raet hr benchmark 2009: hoe bereidt hr zich voor op de toekomst?
Post on 30-Mar-2016
220 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Auteursrecht voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar
gemaakt en/of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend systeem
of uitgezonden in enige vorm door middel van druk, fotokopie, microfilm,
geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van de uitgever.
Uitgever: Raet
ISBN: 978-90-813172-2-1
Prijs: € 295,-
Voorwoord
HR Benchmark 2009. Hoe bereidt HR zich voor op de toekomst?
Stelt ook u zich nu regelmatig de vraag hoe uw organisatie zich voor moet bereiden op de toekomst
ondanks alle onzekerheden in de wereld? Dit leidt dan natuurlijk tot de vraag wat de rol van HRM in deze
voorbereiding, maar straks ook in de uitvoering, moet zijn. Gebruikt u op dit moment de tijd om uw
medewerkers verder te ontwikkelen? Of legt u de nadruk op het optimaliseren van formatie en processen?
Raet volgt de actuele ontwikkelingen in het vakgebied doorlopend; bij onze klanten, bij onszelf en in de
markt als geheel. Daarom voeren we inmiddels jaarlijks een HR Benchmark onderzoek uit naar de actuele
vraagstukken waar organisaties prioriteit aan geven. In samenwerking met Heliview Research is het
onderzoek uitgevoerd bij ruim 450 werkgevers in de non-profit sector en het bedrijfsleven. De
vraagstelling is wederom tot stand gekomen in nauw overleg met diverse werkgevers uit deze segmenten.
Dankzij de medewerking van de respondenten aan het kwantitatieve onderzoek kunnen wij u wederom
uitgebreide informatie presenteren over de thema’s. Daarnaast zijn er een 20-tal diepte-interviews
uitgevoerd bij organisaties die bereid zijn om hun succesvolle aanpak met u te delen.
In de visie van Raet kunnen organisaties alleen succesvol zijn als de aandacht voor mensen geen bijzaak is,
maar integraal onderdeel uitmaakt van de organisatiestrategie. Uit de resultaten van ons onderzoek blijkt
dat HRM goede stappen zet naar het innemen van een prominente positie in de organisatie. In vergelijk
met vorig jaar zijn er inmiddels meer organisaties die HRM in de directie hebben opgenomen.
‘Verder in HR’ betekent allereerst weten waar je nu staat. Om vervolgens te kunnen bepalen welke stappen
u moet zetten om klaar te zijn voor de toekomst. Ik zie de resultaten van het onderzoek dan ook als een
expliciete uitnodiging aan HR-professionals om de organisatiestrategie op te pakken en deze mee te
nemen in de voorbereiding! Zelf heb ik het onderzoek met veel genoegen gelezen en onze eigen
organisatie kunnen plaatsen in waar wij staan met onze voorbereidingen.
Ik hoop dat u ook dit jaar met plezier het rapport doorneemt en niet alleen de vraag kunt beantwoorden
hoe u zich voorbereidt op de toekomst, maar ook ziet hoe u dit ongetwijfeld uitdagende plan kunt
concretiseren.
Wilt u met ons van gedachten wisselen over het onderzoek, dan doen we dat uiteraard graag.
Cees van den Heijkant
CEO
3 Raet HR Benchmark 2009 |
IntroductieIn 2009 is de Raet HR Benchmark wederom uitgevoerd om u als lezer een beeld te geven van de stand van
zaken op HR-gebied in Nederland en uw segment. Het onderzoek is uitgevoerd door Heliview Research in
opdracht van Raet. De vragenlijst en rapportage zijn opgesteld in samenwerking met Raet en de leden van
de in 2008 eveneens betrokken klankbordgroep.
Deze klankbordgroep bestaat uit personen die direct of indirect beslissingsbevoegdheid hebben op het
gebied van HR binnen de verschillende branches die in het onderzoek worden beschreven. Zij vormen een
representatieve vertegenwoordiging van de doelgroep voor dit onderzoek.
Het onderzoek is grofweg op te delen in twee onderdelen:
• kwantitatief, uitgebreid online onderzoek onder 450 respondenten (uitgevoerd door Heliview Research)
• kwalitatief, persoonlijke interviews over actuele HR-thema’s onder 20 respondenten (uitgevoerd door Raet)
Verdeling respons kwantitatief
Naar omvang bedrijf Naar branche
167 organisaties van 100 tot 500 werknemers Industrie: 67 organisaties
283 organisaties van meer dan 500 werknemers Dienstverlening: 110 organisaties
Overige bedrijven: 42 organisaties
Zorg en Welzijn: 112 organisaties
Overheid: 74 organisaties
Onderwijs: 45 organisaties
Verdeling respons kwalitatief
Kwalitatieve interviews per segment
Zakelijke markt: 11 organisaties
Zorg & Welzijn: 6 organisaties
Overheid: 2 organisaties
Onderwijs: 1 organisatie
Overige onderzoekspecificaties
• Het kwantitatieve onderzoek heeft online plaatsgevonden in maart 2009
• Respondenten zijn grotendeels afkomstig uit het Heliview Panel
• Daarnaast zijn respondenten geworven onder de relaties van Raet
• Meer dan 90% van de respondenten is beslisser op het gebied van HR en payroll
• Het veldwerk heeft plaatsgevonden in de periode van 3 maart t/m 5 mei 2009
Begrippen
HR(M) In het rapport wordt voornamelijk de term HR(M) gebruikt, dit kan ook worden gelezen als de
afdeling P&O.
Payroll In het rapport wordt de term payroll gebruikt. Hieronder wordt het proces van
salarisverwerking van mutatie tot uitbetaling verstaan.
Significant Ook wordt regelmatig aangegeven of een verschil significant is of niet. Deze significantie is
bepaald op 95% betrouwbaarheid.
5 Raet HR Benchmark 2009 |
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Introductie 5
Samenvatting 9
Hoofdstuk 1: Organisatie algemeen
A. Algemeen profiel van de deelnemende organisaties 13
B. Negatieve groei in 2009 15
C. Organisatieveranderingen 16
D. Rol van HR 18
E. Highlights 20
Hoofdstuk 2: HRM-organisatie
A. Meer HR in de boardroom in 2009 23
B. HR-prioriteiten in 2009 25
C. HR-budget 28
D. Highlights 30
Hoofdstuk 3: Werving & Selectie
A. Duur van het gemiddelde dienstverband neemt toe 33
B. Rol van HR bij werving & selectie 38
C. Highlights 41
Hoofdstuk 4: Gezondheidsmanagement
A. Gezondheidsmanagement nog steeds hoog op de agenda 43
B. Focus verschuift van verminderen naar voorkomen van verzuim 45
C. HR steeds pro-actiever 48
D. Highlights 50
Hoofdstuk 5: Persoonlijke ontwikkeling
A. B elang van kwaliteitsverbetering nog steeds hoog, maar juiste persoon op de
juiste plek wordt belangrijker 53
B. Trainen en opleiden van personeel belangrijkste ontwikkelinstrument 55
C. HR meer sturend dan in voorgaande jaren 57
D. Investeren blijft mogelijk maar een goede onderbouwing wordt steeds belangrijker 57
E. Highlights 59
6 | Raet HR Benchmark 2009
Hoofdstuk 6: Beoordelen en belonen
A. Beoordelen en functioneren bijna in balans 61
B. Relatie tussen beoordeling en beloning wordt belangrijker in de overheid en het onderwijs 63
C. Bijzondere prestatie wordt bijzonder beloond 66
D. Flexibele arbeidsvoorwaarden 67
E. Highlights 69
Hoofdstuk 7: Software & Services
A. Digitaal is efficiënt 71
B. Focus op toegevoegde waarde processen 73
C. De medewerker als administrateur 75
D. Uitbesteden of zelf doen? 76
E. Highlights 79
7 Raet HR Benchmark 2009 |
Samenvatting
Het onderzoek heeft in 2009 een schat aan informatie over ontwikkelingen opgeleverd die gepresenteerd
worden in de HR Benchmark. Wij willen in deze samenvatting een aantal opmerkelijke zaken benoemen die
in het rapport in meer detail worden beschreven.
De prioriteiten van HR voor 2009
Hoogste prioriteiten in 2009
• Opleiding en ontwikkeling
• Competentiemanagement
• Werving en selectie
Opmerkelijk is dat in een jaar waarin de economie een recessie doormaakt, HRM zich richt op het
verbeteren van de kwaliteit van de medewerker. En hoewel het nog niet als de hoogste prioriteit wordt
gezien, is het terugdringen van de administratieve lasten wel degelijk een aandachtspunt bij meer
organisaties geworden. Verder is een opmars waarneembaar van strategische personeelsplanning als
belangrijk thema. Dit getuigt van een lange termijn visie bij veel organisaties die nu al bezig zijn met de
formatie voor 2010 en verder.
Wij hebben er voor gekozen om de onderstaande highlights te benoemen, gebaseerd op opmerkelijke
resultaten.
Highlights 2009
Minder ingrijpende veranderingen in 2009
Uit het onderzoek blijkt dat ruim 40% van de organisaties in 2009 geen ingrijpende veranderingen
verwacht. Bij de organisaties die wel een ingrijpende verandering doormaken, wordt HR gezien als sturend
en adviserend. Zichtbaar gevolg hiervan is meer inzet van het belangrijke HR-instrument competentie-
management als bindende factor na een ingrijpende organisatorische verandering.
Meer HR in de boardroom
Het aantal organisaties waar HRM deel uitmaakt van de directie is gestegen in nagenoeg alle sectoren.
Het belang van goed HR-beleid en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn
‘geland’ in de boardroom in Nederland.
HR-budgetten met name ingezet voor kwaliteitsverbetering
Hoewel een duidelijke druk op de budgetten waarneembaar is, blijft HRM de beschikbare middelen wel
inzetten voor kwaliteitsverbetering. Dit wordt niet alleen ondersteund door de hoge prioriteit die gegeven
wordt aan het opleiden en ontwikkelen van medewerkers, maar ook doordat een groot deel van de
budgetten hiervoor wordt vrijgemaakt.
Werving en selectie nog steeds lastig om goed te structureren
Hoewel het absolute aantal vacatures is gedaald, blijkt HRM nog steeds veel tijd te moeten besteden aan
9 Raet HR Benchmark 2009 |
het invullen van vacatures. Was het in 2008 nog zo dat er veel tijd ging zitten in het werven, in 2009 is de
focus verschoven naar de selectie. Door de grotere hoeveelheid sollicitanten, is het voor organisaties
steeds lastiger om de juiste kandidaten te selecteren uit dit grotere aanbod. Efficiency in het werving- en
selectieproces wordt daarmee steeds belangrijker.
Arbeidsmarktcommunicatie steeds digitaler en directer
Organisaties zijn vanuit hun primaire proces al jaren bezig met digitale doelgroepcommunicatie.
Inmiddels heeft ook HRM dit volledig omarmd. De inzet van digitale doelgroepcommunicatie is zeker
zichtbaar in het werving- en selectieproces door het toenemende gebruik van specialistische jobboards.
Gezondheidsmanagement bewijst zichzelf opnieuw
Enige jaren geleden is gezondheidsmanagement, als een van de eerste HR-prioriteiten, integraal opgepakt
door HRM én het lijnmanagement. In 2009 blijft deze vorm van ‘veel aandacht voor de medewerkers’
scoren als goed toepasbaar en effectief HR-instrument. In 2008 was het al voldoende om dit als goed
werkgever expliciet uit te spreken. Inmiddels is gezondheidsmanagement een dusdanig sterk ontwikkeld
instrument dat de doelstellingen aangescherpt worden tot het beheersen van werkdruk en het verhogen
van de tevredenheid van de werknemers.
Kwaliteit wordt vanuit meerdere perspectieven bekeken
Het verhogen van de kwaliteit van de gemiddelde medewerker is het absolute speerpunt voor veel
HR-organisaties. Gedreven door het willen invullen van de plekken met de juiste mensen en het behouden
van deze mensen, zal HRM de leiding moeten houden over deze ontwikkeling. Alleen een organisatie die
zichzelf doorlopend verbetert zal blijven bestaan.
Meer aandacht voor de beoordeling
Met de toenemende inspanningen voor de ontwikkeling van de medewerkers, krijgt het meten van het
resultaat van deze inspanningen ook meer aandacht. Het beoordelen van de medewerker en de koppeling
hiervan aan de beloning, wordt door meer organisaties gestructureerd opgepakt en uitgevoerd.
HR pakt zijn plek als adviseur en besteedt administratie uit
Rode draad in dit onderzoek is dat HRM steeds meer als adviseur voor de organisatie, de directie, het
management en de medewerkers optreedt. Bijkomend effect is dat HRM zich ook heeft gerealiseerd dat
het nodig is om ruimte te scheppen voor deze adviestaak door het centraliseren en uitbesteden van de
administratieve last.
Meer highlights?
Ieder hoofdstuk is voorzien van een korte opsomming van de highlights die een relatie hebben met het
besproken thema.
Voor vragen en opmerkingen met betrekking tot dit rapport kunt u terecht bij de auteurs,
Raet
John Cöhrs
Sander Kars
Paul van der Stroom
Wij wensen u veel plezier met het lezen van het complete rapport.
10 | Raet HR Benchmark 2009
I Organisatie algemeenHet Raet HR Benchmark onderzoek is uitgevoerd onder ruim 450 HR-beslissingsbevoegden in organisaties
met tenminste 100 medewerkers. Dit hoofdstuk geeft een kwantitatieve beschrijving van de betrokken
organisaties per segment en beschrijft de verwachte veranderingen in de nabije toekomst.
A. Algemeen profiel van de deelnemende organisaties
De deelnemers aan het onderzoek bekleden verschillende functies in het bedrijfsleven en de publieke
sectoren. Ongeveer 90% van de respondenten is direct of indirect eindverantwoordelijk voor HR. Er zijn
tien deelsegmenten te onderscheiden, die voor de representativiteit en de interpretatie van de resultaten
zijn geclusterd tot zes segmenten, te weten: industrie, dienstverlening, bedrijven overig, zorg & welzijn,
overheid en onderwijs.
1. Profiel respondenten
Industrie Dienst- Bedrijven Zorg & Overheid Onderwijs verlening overig Welzijn
Industrie 28
Bouw 19
Transport 20
Zakelijke dienstverlening 87
Financiële dienstverlening 23
Horeca 11
Handel
(groothandel, detailhandel) 31
Zorg & Welzijn 112
Overheid 74
Onderwijs 45
N = (totaal n=450) 67 110 42 112 74 45
% 15% 24% 9% 25% 16% 10%
De opbouw van organisaties wat personeelsomvang betreft, verschilt per segment. De overheid onderscheidt
zich enigszins en kent relatief grotere organisaties in omvang. Daartegenover staat dat de onderwijsmarkt
relatief uit meer kleinere organisaties bestaat, met name in het primaire onderwijs en het voorgezet onderwijs.
In het totaalbeeld zijn alle organisatiegroottes gelijkmatig vertegenwoordigd.
13 Raet HR Benchmark 2009 |
2. Aantal werknemers in Nederland
2009
2008
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
100-199
200-299
15 13 9 17 15 14 17
23 18 12 14617 11
17 11 15 19 11 8
24 17 2 2 14 19 21
135 10 28 1520 10
10 14 3 15 10 16 33
24 4 9 27 11 18
300-499
500-999
1.000-1.999
2.000-4.999
>=5.000
19
7
Q3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
tot 25 jaar
26-40 jaar
17 34 32 15 2
15 35 33 14 3
18 37 30 14
35 33 21 9 1
3516 34 13 3
15 29 35 20 1
12 29 35 22
40-55 jaar
55-65 jaar
Ouder dan65 jaar
2
3
0 20 40 60 80 100
Anders
(Strategische)samenwerking
Acquisitie
Verkoop bedrijfs-(onderdelen)
Fusie
Reorganisatie
Opzet van een Shared
Service Center
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement
Uitbesteding vanbedrijfsactiviteiten/
diensten
Sturend
Adviserend
15 35 10 40
39 31 8 19 2
30 35 14 21
29 48 1510
28 28 30 212
4026 1716 2
25 30 11 32 2
24 30 12
Bewakend
Onder-steunendAnders
33
Q6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
Gekrompen
Q7
Q17(2)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Groeit
Blijft gelijk
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Krimpt
Q8 Q13Q12
Q16 Q17
0%
15%
30%
45%
60%
75%
Salarisadministratie voor de gehele organisatie
Administratieve P&O-taken (excl. salarisadministratie)
HR-adviestaken
Totaalondervraagden
Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
34 34 34 343434
27
3531
36
30 3129
33
38
28
47
19
32
40 40
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal HR prioriteiten2009
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement(verzuimmanagement en preventie)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2008
2009
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
46
43
5866
4851
6456
3628
4237
3331
5162
433838
46
3425
3231
2923
1924
168
1517
105
97
18 51
21 43
18 38
12 34
8 32
9 29
5 19
3 15
2 10
1 9
3 16
Bron: Heliview Research I Maart 2009
In de deelnemende organisaties geeft gemiddeld één op de tien medewerkers (10,1%) leiding aan één of
meer personen. In de industrie ligt dit percentage hoger dan gemiddeld (12,5%). De zorg kent het laagste
percentage (8%) leidinggevenden.
Het percentage leidinggevenden, en daarmee het aantal medewerkers waaraan leiding wordt gegeven,
beïnvloedt de aard en omvang van de werkzaamheden van HRM. Door de toenemende adviesrol van HRM
aan leidinggevenden is dit percentage een goede graadmeter voor de hoeveelheid vragen die HRM
ontvangt vanuit de lijn.
De leeftijdsopbouw van het personeelbestand verschilt per segment. Net als in 2008 is in het onderwijs de
gemiddelde leeftijd van de medewerkers, 44 jaar, het hoogst. Bijna 60% van het personeel is ouder dan 40
jaar en er is sprake van lange dienstverbanden (blz. 33). Hieruit valt af te leiden dat dit segment zich
kenmerkt door een hoge mate van loyaliteit aan de werkgever. Verder valt op dat in het segment ‘bedrijven
overig’ veel mensen in de leeftijdscategorie tot 25 jaar werken en dat hier juist sprake is van gemiddeld
kortere dienstverbanden.
14 | Raet HR Benchmark 2009
3. Leeftijdsopbouw van het personeelsbestand
2009
2008
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
100-199
200-299
15 13 9 17 15 14 17
23 18 12 14617 11
17 11 15 19 11 8
24 17 2 2 14 19 21
135 10 28 1520 10
10 14 3 15 10 16 33
24 4 9 27 11 18
300-499
500-999
1.000-1.999
2.000-4.999
>=5.000
19
7
Q3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
tot 25 jaar
26-40 jaar
17 34 32 15 2
15 35 33 14 3
18 37 30 14
35 33 21 9 1
3516 34 13 3
15 29 35 20 1
12 29 35 22
40-55 jaar
55-65 jaar
Ouder dan65 jaar
2
3
0 20 40 60 80 100
Anders
(Strategische)samenwerking
Acquisitie
Verkoop bedrijfs-(onderdelen)
Fusie
Reorganisatie
Opzet van een Shared
Service Center
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement
Uitbesteding vanbedrijfsactiviteiten/
diensten
Sturend
Adviserend
15 35 10 40
39 31 8 19 2
30 35 14 21
29 48 1510
28 28 30 212
4026 1716 2
25 30 11 32 2
24 30 12
Bewakend
Onder-steunendAnders
33
Q6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
Gekrompen
Q7
Q17(2)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Groeit
Blijft gelijk
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Krimpt
Q8 Q13Q12
Q16 Q17
0%
15%
30%
45%
60%
75%
Salarisadministratie voor de gehele organisatie
Administratieve P&O-taken (excl. salarisadministratie)
HR-adviestaken
Totaalondervraagden
Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
34 34 34 343434
27
3531
36
30 3129
33
38
28
47
19
32
40 40
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal HR prioriteiten2009
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement(verzuimmanagement en preventie)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2008
2009
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
46
43
5866
4851
6456
3628
4237
3331
5162
433838
46
3425
3231
2923
1924
168
1517
105
97
18 51
21 43
18 38
12 34
8 32
9 29
5 19
3 15
2 10
1 9
3 16
Bron: Heliview Research I Maart 2009
B. Negatieve groei in 2009
De groei of krimp van het aantal medewerkers van een organisatie heeft direct invloed op de activiteiten van
HR-afdelingen. Vrijwel alle segmenten verwachten dit jaar aanzienlijk minder grote groei. Alleen het segment
zorg & welzijn verwacht dat het aantal werknemers zal stijgen door de groeiende behoefte aan zorg. Dit als
gevolg van ontwikkelingen als bijvoorbeeld een vergrijzende samenleving. Vrijwel alle andere segmenten
verwachten een krimp in aantal werknemers. Het onderwijs verwacht stabilisatie in het personeelsbestand,
terwijl de vraag naar personeel toeneemt.
Vooral in de zakelijke markt zijn de effecten van de recessie waarneembaar. Het segment industrie, dat hiermee
het eerst te maken kreeg, is het meest negatief in de verwachtingen. Bijna de helft van de respondenten geeft
aan dat het personeelsbestand dit jaar gaat krimpen als gevolg van een teruglopende vraag in de markt.
4. Groei/krimp aantal medewerkers 2008/2009
0% 10% 20% 30%
Focus op kernactiviteiten
Gebrek aan kennis binnenorganisatie
Specialistische kennis vande externe partij
Kostenreductie
Continuïteitsrisico beperken
Dienstverlening van HRverbeteren
Overig
22
20
14
1 1
9
5
Q75
Huidigesituatie
Idealesituatie
Q71
€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
€ 8.302
€ 15.724
€ 15.520
€ 4.209
€ 114€ 4.876
€ 9.291
€ 9.423
€ 9.910
€ 9.994
€ 10.367
€ 16.481
€ 17.518
€ 22.899
€ 24.783
€ 29.560
€ 3.719
€ 7.797
€ 8.500
€ 7.221
€ 11.632
€ 15.518
€ 11.701
€ 13.486
Q71-72
€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanningWerving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning € 4.559
€ 22.662
€ 8.770
€ 3.683,60
€ 10.100€ 6.196,70
€ 8.110,10
€ 3.348,90
€ 5.643,60
€ 8.571,30
€ 10.675,40
€ 4.470,40
€ 7.267,50
€ 13.444,60
€ 16.273,90
€ 18.871,70
€ 5.428
€ 11.143
€ 11.354
€ 9.307
€ 15.449
€ 13.468
€ 20.121
€ 23.176
Q71-72(2)
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Managementinformatie
3225
2023
1310
79
58
66
104
4
3
3
3
2
2
2
1
1
Q73
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Totaal 2008
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32
25
22
20
36
24
38
23
19
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving & Selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
26
21
17
16
14
14
13
Q76
18
10
10
5
1
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving en selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
2617
17
Q74-76
813
10
10
5
5
14
14
4
4
4
4
21
18
16
3
3
3
1
11
Op termijnuitbesteed
Op dit momentuitbesteed
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Gekrompen
Q7-8
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
Bron: Heliview Research I Maart 2009
15 Raet HR Benchmark 2009 |
C. Organisatieveranderingen
Net als in 2008 geven organisaties uit alle segmenten aan dat er de komende twee jaar ingrijpende
organisatieveranderingen op de agenda staan. Het percentage dat aangeeft geen veranderingen door te
voeren, is aanzienlijk gestegen ten opzichte van vorig jaar. Vooral organisaties binnen het segment
onderwijs verwachten geen spectaculaire organisatiewijzigingen. Reorganisatie is net als in
2008 de meest voorkomende organisatieverandering (29%). Dit speelt het meest in het segment overheid,
die bijvoorbeeld gaat van sectormodel naar directiemodel.
5. Organisatieveranderingen in de komende 2 jaar
Organisatieveranderingen in de komende 2 jaar
Totaal 2008
Totaal 2009
Industrie Dienst- verlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid Onderwijs
Reorganisatie 30% 29% 30% 21% 26% 32% 43% 16%
(Strategische) samenwerking
21% 18% 19% 17% 17% 21% 19% 11%
Uitbesteding van bedrijfsactiviteiten/diensten
14% 14% 10% 17% 5% 14% 22% 7%
Fusie 10% 13% 10% 14% 7% 21% 9% 11%
Acquisitie 7% 8% 15% 15% 12% 4% 1% 2%
Opzet van een Shared Service Center
10% 7% 1% 11% 5% 4% 18% 2%
Verkoop bedrijf-(sonderdelen)
5% 5% 3% 10% 12% 1% 1% 2%
Anders 9% 4% 4% 5% 2% 5% 5% 2%
Geen van bovenstaande
31% 40% 31% 38% 48% 37% 36% 62%
Weet niet 7%
Bron: Heliview Research | Maart 2009 Noot: Meerdere antwoorden mogelijk
Wat verder opvalt is dat het segment zorg & welzijn streeft naar schaalvergroting en synergie. Het aantal
fusies en strategische samenwerkingsverbanden is in dit segment dan ook hoog. Voor veel zorginstellingen
is deze schaalvergroting van levensbelang door de toenemende concurrentiedruk en de aanhoudende
prijs- en kwalteitsdruk op zorgdienstverlening.
Het is opvallend dat het opzetten van een Shared Service Center dit jaar minder vaak wordt genoemd als
organisatieverandering. Alleen in de segmenten dienstverlening en overheid wordt deze vorm van
organiseren nadrukkelijk benoemd als ingrijpende wijziging.
16 | Raet HR Benchmark 2009
In de praktijk
Arthur Faessen, hoofd P&O van Novadic-Kentron
“Je werk uitvoeren waar dit het best kan”
Het Nieuwe Werken iets voor IT-bedrijven? Hoe een zorgorganisatie dit succesvol heeft
geïmplementeerd wordt toegelicht door Arthur Faessen, hoofd P&O.
Novadic-Kentron is een verslavingszorginstelling in Vught met ongeveer 1.000 medewerkers.
Novadic-Kentron heeft de afgelopen jaren een aantal grote wijzigingen ondergaan, met impact voor
het personeel. In 2004 is de organisatie ontstaan als gevolg van een fusie. Het samenvoegen van
organisaties leidde tot verschillende organisatiestructuren en verschillende manieren van werken,
waardoor de voordelen van de fusie nog onvoldoende tot uiting kwamen. Daarnaast ervoer men een
achterstand in de ICT-omgeving om de informatiebehoefte vanuit de nieuwe organisatie goed in te
kunnen vullen. Arthur Faessen: “We merkten al snel de effecten van de fusie in de vorm van
verminderde motivatie, meer verloop en mede hierdoor meer werkdruk in de organisatie. We moesten
iets veranderen! Daarom zijn we in 2006 gestart met een grote reorganisatie. Alle medewerkers
(700 destijds) hebben hun belangstelling moeten uitspreken voor een nieuwe functie en zijn met
inachtneming van de spelregels uit het afgesproken sociaal plan herplaatst. ”
Naast het nieuwe functiehuis, werd met de reorganisatie nadrukkelijk gekeken naar de kerncompetenties
die de organisatie slagvaardig konden maken. Uitgangspunt hierbij was dat medewerkers zelf veel meer
competent moeten zijn om werkzaamheden resultaatgericht uit te voeren. Er werden nieuwe kernwaarden
opgesteld die terug te vinden zijn in de nieuwe competenties en het management moest een andere
manier van leidinggeven aanleren, met nadruk op coaching en resultaatgericht aansturen. Ook het
Nieuwe Werken werd geïntroduceerd.
“Als medewerker bij onze organisatie moet je je werk doen op die werkplek waar dit het beste uitgevoerd
kan worden. Je ziet nu mensen die veel buiten de deur werken, vanuit huis of even snel op kantoor
inloggen om de administratie bij te werken om vervolgens weer zorg te verlenen. Het Nieuwe Werken
sluit bovendien naadloos aan bij de grotere verantwoordelijkheid die de medewerker heeft in zijn werk.
Hier hoort een goede informatievoorziening bij.”
In de reorganisatie is competentiemanagement een belangrijk HR-instrument geweest om de
organisatie te harmoniseren en slagvaardig te maken. Iedere jaarcyclus komt een van de vijf kernwaarden
(kostenbewust, expertisecentrum, transparant, naar buiten gericht/persoonlijk en met zorg) centraal te
staan in de afdelingsdoelstellingen van de verschillende units. En hierbij worden de competenties
benadrukt die aansluiten bij de doelstellingen (op afdelingsniveau maar ook op individueel niveau).
”Medewerkers worden direct betrokken bij de organisatiedoelstellingen en kunnen zich ontwikkelen op
die competenties die nodig zijn voor onze organisatie. Concreet benoemen van resultaten, bijvoorbeeld
de mate van compleetheid van cliëntendossiers, geeft mensen duidelijke voorbeelden waar men mee
aan de slag kan.”
De reorganisatie en de invoering van competentiemanagement en het Nieuwe Werken hebben Novadic-Kentron
succesvol gemaakt. De organisatie groeit in personeels omvang en men heeft een bovengemiddelde
medewerkertevredenheid. De organisatie heeft de horizon bepaald tot en met 2012, vol met nieuwe ambities.
Met name strategische samenwerkingsverbanden zullen hier een belangrijke rol in hebben om de dienst-
verlening van Novadic-Kentron uit te breiden en een groter verzorgingsgebied te kunnen bedienen.
17 Raet HR Benchmark 2009 |
D. Rol van HR
6. Rol van de HR-afdeling bij organisatieveranderingen
2009
2008
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
100-199
200-299
15 13 9 17 15 14 17
23 18 12 14617 11
17 11 15 19 11 8
24 17 2 2 14 19 21
135 10 28 1520 10
10 14 3 15 10 16 33
24 4 9 27 11 18
300-499
500-999
1.000-1.999
2.000-4.999
>=5.000
19
7
Q3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
tot 25 jaar
26-40 jaar
17 34 32 15 2
15 35 33 14 3
18 37 30 14
35 33 21 9 1
3516 34 13 3
15 29 35 20 1
12 29 35 22
40-55 jaar
55-65 jaar
Ouder dan65 jaar
2
3
0 20 40 60 80 100
Anders
(Strategische)samenwerking
Acquisitie
Verkoop bedrijfs-(onderdelen)
Fusie
Reorganisatie
Opzet van een Shared
Service Center
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement
Uitbesteding vanbedrijfsactiviteiten/
diensten
Sturend
Adviserend
15 35 10 40
39 31 8 19 2
30 35 14 21
29 48 1510
28 28 30 212
4026 1716 2
25 30 11 32 2
24 30 12
Bewakend
Onder-steunendAnders
33
Q6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
Gekrompen
Q7
Q17(2)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Groeit
Blijft gelijk
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Krimpt
Q8 Q13Q12
Q16 Q17
0%
15%
30%
45%
60%
75%
Salarisadministratie voor de gehele organisatie
Administratieve P&O-taken (excl. salarisadministratie)
HR-adviestaken
Totaalondervraagden
Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
34 34 34 343434
27
3531
36
30 3129
33
38
28
47
19
32
40 40
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal HR prioriteiten2009
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement(verzuimmanagement en preventie)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2008
2009
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
46
43
5866
4851
6456
3628
4237
3331
5162
433838
46
3425
3231
2923
1924
168
1517
105
97
18 51
21 43
18 38
12 34
8 32
9 29
5 19
3 15
2 10
1 9
3 16
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Organisatieveranderingen hebben veel impact op alle betrokkenen van de organisatie. De rol van HR is
steeds meer sturend te noemen, vooral op het gebied van strategische samenwerking. Naast deze
sturende rol heeft HR een belangrijke adviesfunctie voor de directie, het management en medewerkers.
HR heeft in mindere mate een ondersteunende, administratieve rol bij reorganisaties, verkoop van
bedrijfsonderdelen en samenwerkingsverbanden.
In de praktijk
Astrid van Koolwijk, hoofd personeel en organisatie, Stichting Agogische Zorgcentra Zeeland
“ Veranderde vragen goed blijven beantwoorden, niet alleen met
nieuwe mensen, maar vooral ook met dezelfde mensen.”
Als dé dienstverlener voor jeugdzorg in Zeeland is de stichting AZZ continu op zoek naar verbetering.
De organisatie heeft in vijf jaar tijd een grote verandering doorgemaakt. Vanuit de visie van AZZ wordt
de zorgvraag van de klant bij voorkeur ambulant, dus bij de klant thuis opgepakt. Dit betekende dat
vijf jaar geleden een ontwikkeling is ingezet waarbij de zorgverlening via residentiële voorzieningen
waarbij cliënten worden opgenomen, wordt afgebouwd, ten gunste van een groei van de ambulante
zorg. Naast deze zorgvormen worden ondermeer ook dagbehandeling en pleegzorg aangeboden.
Een andere belangrijke ontwikkeling die verandering met zich meebracht is de drastische wijziging
in externe financieringsstructuur. De grondgedachte achter deze structuur is dat je beloond wordt
op basis van je prestatie.
“Om onze zorgtaak zo goed mogelijk uit te voeren zetten wij alle middelen in. De medewerkers van AZZ
moeten daardoor breder inzetbaar zijn. In de afgelopen jaren is dan ook een interne doorstroom van
medewerkers vanuit residentiële zorg naar ambulante zorg op gang gekomen. Dit zal ook in de komende
jaren het geval zijn”.
18 | Raet HR Benchmark 2009
De financiers stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de hulpverlening en daarmee aan de
kwaliteit van medewerkers.
”AZZ is sinds 2007 HKZ-gecertificeerd. De HKZ-certificering brengt standaardisering van processen en
normeringen met zich mee. Dit heeft ook voor het personeelsbeleid een basis gegeven waarop je de
komende jaren verder kunt bouwen.”
Door het invoeren van een meer bedrijfsmatige aanpak waarbij de cliënt centraal staat en het definiëren
van een aantal uitgangspunten in het verlengde van de visie is Stichting AZZ in staat mee te bewegen
met veranderende marktomstandigheden en, als dit weer voor zou komen, met de financiering-
structuren. Vanzelfsprekend is dit ook terug te zien in het HR-beleid.
“De uitdaging voor AZZ is het zodanig toerusten van de organisatie en haar medewerkers dat AZZ in
kan blijven spelen op de veranderingen van de klantvraag.”
Door stap voor stap het proces te doorlopen heeft Stichting AZZ een manier gevonden om de
organisatie flexibel te maken. De aandacht blijft bij de primaire zorgtaak, maar de interne
doelstellingen worden ook bereikt.
In de praktijk
Robbert van Dinther, directeur P&O van Ballast Nedam Bouw en Ontwikkeling
“ Toen we onze CEO moesten vervangen, hebben we een starter
aangenomen”
Ballast Nedam Bouw en Ontwikkeling (BNBO) richt zich, zoals de naam al aangeeft, op het bouwen
en ontwikkelen van gebouwen en projecten (alles wat boven de grond gebouwd wordt). De organisatie
biedt totale dienstverlening rondom bouwobjecten, van projectontwikkeling en realisatie tot en
met het beheer van gebouwen. Bij Ballast Nedam werken in totaal ongeveer 4.000 medewerkers,
waarvan 1.700 bij BNBO.
De toegevoegde waarde van BNBO zit hem in de totale dienstverlening en verantwoordelijkheid die
BNBO kan leveren rondom bouw- en ontwikkelprojecten. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering
van alle projecten ligt geheel decentraal, waarbij een groot aantal onderdelen regionaal opereert.
Regie en beleid worden voornamelijk centraal bepaald, waaronder het HR-beleid. Uitvoering van het
HR-beleid vindt onder andere plaats door de P&O-managers op locatie en het lijnmanagement.
De afdeling Personeel en Organisatie heeft een hele prominente rol in het besturingsmodel van
BNBO. Robbert van Dinther: “Als afdeling P&O moet je verstand hebben van de business en de
ontwikkelingen in de markt. Een veranderende marktvraag heeft direct gevolgen voor de skills die je
nodig hebt. Dit betekent voor ons dat je soms andere mensen binnenhaalt, maar vooral dat je continu
bezig bent met je interne mobiliteit.” Van Dinther is voornamelijk trots op dit laatste. “Onze interne
mobiliteit is bovengemiddeld. Hier voeren we bewust beleid op en het wordt gestimuleerd dat je als
medewerker intern regelmatig een andere functie uitvoert. Hierbij gaat het om zowel horizontale als
verticale doorstroom.”
19 Raet HR Benchmark 2009 |
De transparante organisatiestructuur en het functiegebouw zorgen ervoor dat vrij eenvoudig nieuwe
instroom en interne mobiliteit gerealiseerd worden. “Wij zorgen regelmatig voor een overduk op onze
kernbezetting door schoolverlaters en stagiaires aan te nemen. Vervolgens investeren we in deze
mensen waardoor we de opvolgers klaar hebben staan wanneer een ervaren kracht onze organisatie
verlaat. Toen de CEO wegging bij onze organisatie hebben we intern mensen doorgeschoven en
gekeken wie het beste op welke functie paste. Uiteindelijk hebben we na alle verschuivingen de functie
aan de onderkant ingevuld met een starter.”
E. Highlights
• Het onderwijs kenmerkt zich door een relatief klein aantal medewerkers per organisatie en een
gemiddeld hogere leeftijd van medewerkers. Daarnaast zijn medewerkers in het onderwijs trouw aan de
werkgever.
• De overheid heeft relatief veel grote werkgevers, met bovendien lange dienstverbanden.
• Binnen het segment ‘bedrijven overig’ werken relatief veel medewerkers jonger dan 40 jaar, die binnen
een aantal jaar de organisatie weer verlaten.
• De verwachting in personele groei in 2009 zijn negatief; uitzondering is het segment zorg & welzijn.
• Bijna de helft van de organisaties in het segment industrie verwacht in 2009 een krimp in personele
omvang als gevolg van recessie en teruglopende vraag in de markt.
• Het aantal organisaties dat geen ingrijpende veranderingen verwacht dit jaar is gestegen naar 40%.
• Reorganisaties worden net als in 2008 het meest genoemd als ingrijpende organisatieverandering,
met name in het segment overheid (43%).
• Bij een strategische samenwerking wordt de HR-afdeling vaker sturend ingezet dan bij andere
organisatieveranderingen.
• Binnen de sector zorg & welzijn verwacht 21% een fusie en 21% een strategische samenwerking.
Dit was in 2008 30%.
• Meer dan de helft van de onderwijsorganisaties verwacht helemaal geen ingrijpende organisatie-
veranderingen in de komende twee jaar.
• In de praktijkcases komt naar voren dat competentiemanagement een belangrijk HR-instrument is bij
een ingrijpende organisatieverandering.
20 | Raet HR Benchmark 2009
II HRM-organisatieDe inrichting van de HRM-organisatie en vooral ook de prioriteiten verschilt sterk per segment.
Voor alle organisaties geldt dat de recessie impact heeft. In sommige segmenten is deze impact negatief.
Voorbeelden hiervan zijn minder vacatures en een lager budget voor HRM. In andere segmenten heeft de
recessie positieve effecten. Zo zijn sommige segmenten als potentiële werkgever aantrekkelijker geworden
en komt de gewenste instroom op peil zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit. Het meest opvallende
resultaat is dat in nagenoeg alle segmenten de positie van HRM in de directie is toegenomen. Organisaties
geven hiermee aan dat zij de waarde van HRM op niveau schatten en HRM niet langer zien als klassiek
staforgaan.
A. Meer HR in de boardroom in 2009
In de Nederlandse kenniseconomie is de factor mens van wezenlijk belang. De verantwoordelijke voor het
correct managen van deze factor is HRM. Om deze verantwoordelijkheid uit te kunnen voeren is het
hebben van de juiste bevoegdheden een absolute voorwaarde. Het zitting hebben in het hoogste
bestuursgremium van een organisatie is daarbij doorslaggevend. Het is een positieve ontwikkeling dat in
nagenoeg alle sectoren HR steeds vaker in de boardroom plaatsneemt. Opvallend is dat ook bij
organisaties met minder dan 500 medewerkers een significante toename te zien is. In de onderstaande
tabel komt de groei van deze positionering voor een groot deel voor rekening van deze organisaties.
7. Percentage waar de directeur / leidinggevende van de HR-afdeling deel uitmaakt van de directie
2009
2008
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
100-199
200-299
15 13 9 17 15 14 17
23 18 12 14617 11
17 11 15 19 11 8
24 17 2 2 14 19 21
135 10 28 1520 10
10 14 3 15 10 16 33
24 4 9 27 11 18
300-499
500-999
1.000-1.999
2.000-4.999
>=5.000
19
7
Q3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
tot 25 jaar
26-40 jaar
17 34 32 15 2
15 35 33 14 3
18 37 30 14
35 33 21 9 1
3516 34 13 3
15 29 35 20 1
12 29 35 22
40-55 jaar
55-65 jaar
Ouder dan65 jaar
2
3
0 20 40 60 80 100
Anders
(Strategische)samenwerking
Acquisitie
Verkoop bedrijfs-(onderdelen)
Fusie
Reorganisatie
Opzet van een Shared
Service Center
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement
Uitbesteding vanbedrijfsactiviteiten/
diensten
Sturend
Adviserend
15 35 10 40
39 31 8 19 2
30 35 14 21
29 48 1510
28 28 30 212
4026 1716 2
25 30 11 32 2
24 30 12
Bewakend
Onder-steunendAnders
33
Q6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
Gekrompen
Q7
Q17(2)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Groeit
Blijft gelijk
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Krimpt
Q8 Q13Q12
Q16 Q17
0%
15%
30%
45%
60%
75%
Salarisadministratie voor de gehele organisatie
Administratieve P&O-taken (excl. salarisadministratie)
HR-adviestaken
Totaalondervraagden
Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
34 34 34 343434
27
3531
36
30 3129
33
38
28
47
19
32
40 40
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal HR prioriteiten2009
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement(verzuimmanagement en preventie)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2008
2009
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
46
43
5866
4851
6456
3628
4237
3331
5162
433838
46
3425
3231
2923
1924
168
1517
105
97
18 51
21 43
18 38
12 34
8 32
9 29
5 19
3 15
2 10
1 9
3 16
Bron: Heliview Research I Maart 2009
23 Raet HR Benchmark 2009 |
Positionering HR-afdeling in de organisatie
Bij het grootste deel van de organisaties (64%) is de HR-afdeling gepositioneerd als stafafdeling voor
advies en administratie. Dit is een significante verandering in vergelijking met 2008 (58%). Tegenwoordig
voert de lijn steeds vaker de administratieve taken uit. Hierdoor krijgt HRM de ruimte om meer te
adviseren en, daar waar nodig, de administratieve controle uit te voeren.
Bij grotere organisaties (meer dan 500 medewerkers) is de HR-afdeling steeds vaker een centrale
administratieafdeling met decentrale adviseurs. Kleinere organisaties voeren ook steeds vaker deze
structuur door. Het verdelen van de HR-organisatie in verschillende expertisecentra (zoals opleiding,
loopbaanontwikkeling, werving en selectie etc.) komt nog steeds significant vaker voor in grotere
organisaties.
Industrie, dienstverlening en onderwijs zijn segmenten waar HRM zich procentueel gezien het meest op
advieswerkzaamheden richt.
Bij de verdeling van de werkzaamheden van HR-medewerkers valt op dat bij de overheid het hoogste
percentage (van alle HR FTE) wordt ingezet voor administratieve taken.
8. Aantal FTE dat wordt ingezet voor (onderstaande drie) processen
(percentage van het gemiddeld aantal FTE’s)
2009
2008
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
100-199
200-299
15 13 9 17 15 14 17
23 18 12 14617 11
17 11 15 19 11 8
24 17 2 2 14 19 21
135 10 28 1520 10
10 14 3 15 10 16 33
24 4 9 27 11 18
300-499
500-999
1.000-1.999
2.000-4.999
>=5.000
19
7
Q3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
tot 25 jaar
26-40 jaar
17 34 32 15 2
15 35 33 14 3
18 37 30 14
35 33 21 9 1
3516 34 13 3
15 29 35 20 1
12 29 35 22
40-55 jaar
55-65 jaar
Ouder dan65 jaar
2
3
0 20 40 60 80 100
Anders
(Strategische)samenwerking
Acquisitie
Verkoop bedrijfs-(onderdelen)
Fusie
Reorganisatie
Opzet van een Shared
Service Center
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement
Uitbesteding vanbedrijfsactiviteiten/
diensten
Sturend
Adviserend
15 35 10 40
39 31 8 19 2
30 35 14 21
29 48 1510
28 28 30 212
4026 1716 2
25 30 11 32 2
24 30 12
Bewakend
Onder-steunendAnders
33
Q6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
Gekrompen
Q7
Q17(2)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Groeit
Blijft gelijk
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Krimpt
Q8 Q13Q12
Q16 Q17
0%
15%
30%
45%
60%
75%
Salarisadministratie voor de gehele organisatie
Administratieve P&O-taken (excl. salarisadministratie)
HR-adviestaken
Totaalondervraagden
Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
34 34 34 343434
27
3531
36
30 3129
33
38
28
47
19
32
40 40
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal HR prioriteiten2009
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement(verzuimmanagement en preventie)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2008
2009
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
46
43
5866
4851
6456
3628
4237
3331
5162
433838
46
3425
3231
2923
1924
168
1517
105
97
18 51
21 43
18 38
12 34
8 32
9 29
5 19
3 15
2 10
1 9
3 16
Bron: Heliview Research I Maart 2009
24 | Raet HR Benchmark 2009
B. HR-prioriteiten in 2009
Top 3 prioriteiten van HR-afdelingen voor 2009: opleiding en ontwikkeling, competentiemanagement en
werving en selectie. Opleiding en ontwikkeling heeft bij 51% van de organisaties prioriteit. In alle segmenten
heeft het opleiden en ontwikkelen van de medewerkers de hoogste prioriteit met uitzondering van het
onderwijs. Daar ligt de focus primair op competentiemanagement. Dit wordt mede ingegeven door wetgeving
waarmee gestuurd wordt op de competenties en vaardigheden die een persoon moet hebben.
9. HR-prioriteiten voor 2009
2009
2008
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
100-199
200-299
15 13 9 17 15 14 17
23 18 12 14617 11
17 11 15 19 11 8
24 17 2 2 14 19 21
135 10 28 1520 10
10 14 3 15 10 16 33
24 4 9 27 11 18
300-499
500-999
1.000-1.999
2.000-4.999
>=5.000
19
7
Q3
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
tot 25 jaar
26-40 jaar
17 34 32 15 2
15 35 33 14 3
18 37 30 14
35 33 21 9 1
3516 34 13 3
15 29 35 20 1
12 29 35 22
40-55 jaar
55-65 jaar
Ouder dan65 jaar
2
3
0 20 40 60 80 100
Anders
(Strategische)samenwerking
Acquisitie
Verkoop bedrijfs-(onderdelen)
Fusie
Reorganisatie
Opzet van een Shared
Service Center
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement
Uitbesteding vanbedrijfsactiviteiten/
diensten
Sturend
Adviserend
15 35 10 40
39 31 8 19 2
30 35 14 21
29 48 1510
28 28 30 212
4026 1716 2
25 30 11 32 2
24 30 12
Bewakend
Onder-steunendAnders
33
Q6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
Gekrompen
Q7
Q17(2)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Groeit
Blijft gelijk
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Krimpt
Q8 Q13Q12
Q16 Q17
0%
15%
30%
45%
60%
75%
Salarisadministratie voor de gehele organisatie
Administratieve P&O-taken (excl. salarisadministratie)
HR-adviestaken
Totaalondervraagden
Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
34 34 34 343434
27
3531
36
30 3129
33
38
28
47
19
32
40 40
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal HR prioriteiten2009
Opleiding en ontwikkeling
Competentiemanagement
Werving en selectie
Strategische personeelsplanning
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen administratieve HR-lasten
Opleiden van nieuwe medewerkers
Diversiteitsbeleid
Invoeren e-HRM
Gezondheidsmanagement(verzuimmanagement en preventie)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2008
2009
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
46
43
5866
4851
6456
3628
4237
3331
5162
433838
46
3425
3231
2923
1924
168
1517
105
97
18 51
21 43
18 38
12 34
8 32
9 29
5 19
3 15
2 10
1 9
3 16
Bron: Heliview Research I Maart 2009 Noot: Meerdere antwoorden (maximaal 3) mogelijk
Opvallend genoeg zijn tussen de segmenten weinig verschillen in de prioriteiten. Wel is een duidelijk
verschil in prioriteiten zichtbaar tussen organisaties van verschillende grootte. Daar waar grote
organisaties prioriteit geven aan opleiding en ontwikkeling en competentiemanagement, richten kleinere
organisaties zich meer op arbeidsvoorwaarden en beloning. Opvallend is dat marktbreed de strategische
personeelsplanning significant meer aandacht krijgt.
Zoals verwacht vestigen de overheid en het onderwijs aandacht op leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Wanneer specifiek naar dit thema gekeken wordt, is het opvallend dat de zorg, met een personeelsbestand
waar meer dan de helft jonger is dan 50, veel aandacht geeft aan dit thema. Dit getuigt van inzicht in de
problematiek en anticipatie op ontwikkelingen.
Conclusie: opleiden en ontwikkelen en competentiemanagement blijven prioriteit, maar organisaties
krijgen duidelijk steeds meer aandacht voor administratieve lasten. Bij organisaties die aangeven dat het
terugdringen van administratieve lasten prioriteit heeft, krijgt het invoeren van e-HRM relatief veel
aandacht.
Organisaties ervaren nog problemen met de verdeling van de beschikbare tijd tussen verschillende
prioriteiten. In de volgende tabel is weergegeven welke HR-prioriteiten in 2009 relatief de meeste
aandacht en tijd krijgen vanuit de HR-organisatie.
25 Raet HR Benchmark 2009 |
10. Volgorde van belangrijkheid van HR-prioriteiten in 2009 (gebaseerd op verschillen per segment ten
opzichte van totaal in HR-prioriteiten voor 2009)
HR-prioriteiten in 2009 Relatief meer aandacht + Relatief minder aandacht -
Dienstverlening / Bedrijven Overig Competentiemanagement Gezondheidsmanagement (dienstverlening)
Arbeidsvoorwaarden en beloning Invoeren/ontwikkelen E-HRM
Invoeren/ontwikkelen E-HRM (dienstverlening)
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Strategische personeelsplanning (bedrijven overig)
Zorg & Welzijn Gezondheidsmanagement Arbeidsvoorwaarden en beloning
Overheid Gezondheidsmanagement Arbeidsvoorwaarden en beloning
Diversiteitsbeleid
Onderwijs Competentiemanagement Werving en selectie
Leeftijdsbewust personeelsbeleid Diversiteitsbeleid
Strategische personeelsplanning
Industrie Gezondheidsmanagement Competentiemanagement
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Uit de tabel blijkt dat HR-organisaties relatief veel tijd zullen investeren in processen die de meeste
toegevoegde waarde bieden. Gemene deler hierbij is aandacht voor de medewerkers. De materiële kant
van de processen krijgt minder aandacht. De meeste organisaties hebben dit aspect in een CAO of
arbeidsvoorwaardenreglement beschreven.
In de praktijk
Ewald van den Elshout, hoofd personeel en organisatie van DELA
“Mentaal marktleiderschap in de praktijk”
DELA is met 2,8 miljoen verzekerden en 25.000 uitvaarten per jaar de grootste uitvaartverzekeraar
en –verzorger in Nederland. DELA is ontstaan in een tijd van weinig sociale voorzieningen, vanuit
de overtuiging dat iedereen recht heeft op een waardige uitvaart. DELA biedt verzekerden en hun
naasten de zekerheid van financiële en praktische hulp bij de uitvaart.
Het transformatieproces
Intern vond men DELA een slapende reus met enorm veel potentie. De manier waarop DELA tot dat
moment had gewerkt, heeft voor een cultuur gezorgd waarin vooral goed op de winkel werd gepast,
maar waarin weinig ruimte was voor nieuwe initiatieven. Om dit te doorbreken heeft men in 2004 een
traject gestart om hier verandering in te brengen. DELA stond voor de uitdaging om het marktleiderschap
in aantallen en bedragen om te zetten in mentaal marktleiderschap. Ewald van den Elshout:
“Dit betekent dat het nodig wordt om te laten zien dat je actief bent voor je klanten, dat je voor
iedereen zichtbaar wilt zijn, met een heldere boodschap, met diensten en producten die betekenis
hebben.” De markt moet hun marktleiderschap ook als zodanig beleven. DELA wil er bij elke
ingrijpende gebeurtenis zijn.
26 | Raet HR Benchmark 2009
“Er kwam een gigantische ambitie bij, en het ondernemerschap miste. Er werden nieuwe kernwaarden
geformuleerd: betrokken, integer, ondernemend. De eerste 2 kernwaarden pasten al van oudsher bij
DELA.‘Ondernemend‘ is hier nog aan toegevoegd. Om deze verandering binnen de organisatie in te
kunnen zetten is gekozen voor de weg der geleidelijkheid. We zijn 4 jaar geleden gestart met een
kerngroep en hebben het van daar uitgebreid.”
Om de verandering te bewerkstelligen heeft DELA onder andere Performance Management
geïntroduceerd, zodat gericht gestuurd, beoordeeld en beloond kan worden. Hierin is HR initiërend
geweest. Belangrijk voor DELA zijn zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers.
Hierop wordt dan ook sterk gestuurd en gemeten. Een voorbeeld van het leggen van verantwoordelijk-
heid bij medewerkers is het werken met ruime arbeidstijdenkaders en het tegelijkertijd afschaffen van
de tijdklok. “Je moet starten met vertrouwen, als je vast blijft houden aan middelen die controle
benadrukken dan kan en mag je niet verwachten dat de medewerker hier anders over gaat denken.”
Het management speelt een cruciale rol in het succes van de transformatie. Alle leidinggevenden,
ruim 100, zijn in 2007 geïnterviewd. Hierbij is gekeken naar onzichtbare dingen die een proces
beïnvloeden. Veelal mythes over hoe het in het verleden ging en de verwachting dat het nu ook zo
zou gaan. Deze mythes zijn bespreekbaar gemaakt. Hierover wordt nu niet meer in discussie gegaan,
maar er wordt gekozen voor een aanpak die dan ook door een ieder geaccepteerd wordt.
“Je moet durven zeggen, vanaf nu werken we anders! Anders blijf je zitten in een veranderingstraject
en dat is onacceptabel voor de organisatie en de medewerkers. Iedereen is gebaat bij duidelijkheid en
heeft altijd de keuze of deze nieuwe werkelijkheid bij hem of haar past.”
Tevens zijn ronde tafel bijeenkomsten gehouden door directie, management, externe gasten uit het
bedrijfsleven en de sportwereld en de ruim 800 DELA-medewerkers om samen invulling te geven aan
de nieuwe richting voor DELA. Bijeenkomsten met als thema ’Wat betekent resultaatgerichtheid voor
jou en hoe kun jij daar inhoud aan geven?’
Daarnaast heeft DELA Management Development dagen georganiseerd om het management mee
te nemen in de verandering. Hierbij is gekeken naar de driedeling duidelijkheid, willen en kunnen.
Helderheid en duidelijke keuzes waren hierbij belangrijk. ‘Wil je mee?’ en ‘Kun je mee, of kunnen we
je helpen om mee te komen?’
“De nieuwe organisatie is niet om medewerkers heen gebouwd. Gezien de mobiliteit op de
arbeidsmarkt is het niet handig om om medewerkers heen te bouwen; die werkelijkheid verandert te
snel. We hebben gekeken welke competenties we waar nodig hadden en wie over die competenties
beschikt.”
Sturing gaat steeds meer op basis van feiten en cijfers. “Het doel hiervan is onder meer (kosten)
bewustzijn te creëren bij het management.” Aspecten die hierbij aan bod komen zijn niet alleen de
standaard zaken als verzuimpercentages, maar ook bijvoorbeeld ongewenst verloop.
Het management dient alert te zijn op verborgen kosten die niet direct af te leiden zijn uit hun
maandcijfers, maar waar ze wel invloed op uit kunnen oefenen.
“Alleen het juiste instrumentarium is niet genoeg. Om succesvol te zijn moeten de managers hun
mensen meenemen in het gehele traject.”
27 Raet HR Benchmark 2009 |
C. Overheid geeft relatief laag percentage van het budget uit aan werving en selectie
Budgetten staan onder druk. Dit is gezien de huidige economische situatie volstrekt begrijpelijk. De meeste
organisaties verdelen het beschikbare budget grotendeels conform de prioriteiten. De focus blijft daarmee
liggen op kwaliteitsverbetering van de medewerkers. Investeren in de mens staat centraal vanuit een
budgettair oogpunt.
11. Inzet van HR-budget (en salarisadministratie excl. loonkosten) voor verschillende activiteiten
(verdeeld over 100%)
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Opleiden en ontwikkelen hebben zowel strategisch als budgettair de hoogste prioriteit. Wel worden organisaties
creatiever bij het invullen van deze behoefte. Een flinke toename van het aantal interne opleidingscentra,
vaak Academies genoemd, is hier een resultaat van. Het wordt daarmee voor HR-organisaties lastiger
exact aan te geven hoeveel tijd men besteedt aan de verschillende activiteiten. Was een opleidingscoördinator
in het verleden met name bezig met het regelen en inkopen van opleidingen, nu komt daar het ontwikkelen
van opleidingen bij. Ten opzichte van 2008 stellen organisaties meer budget beschikbaar voor instrumenten
en initiatieven die leiden tot quick-wins en efficiencyverbetering.
In 2008 richtten organisaties zich vooral op nieuwe medewerkers. Opleidingen werden bijvoorbeeld met
name aangeboden aan personen die minder dan twee jaar in dienst waren. Inmiddels is dit veranderd.
Hoewel de relatief nieuwe medewerkers nog steeds tot de doelgroep behoren, is een verbreding van de
doelgroep zichtbaar. In 2009 worden budgetten voor opleidingen met name ingezet voor medewerkers die
één tot acht jaar in dienst zijn bij een organisatie. Uit interviews blijkt dat organisaties steeds vaker kiezen
voor ‘just-in-time education’. Oftewel, personen moeten zich doorlopend ontwikkelen, maar krijgen de
theoretische bagage aangedragen op het moment dat zij er ook daadwerkelijk in de praktijk mee gaan werken.
28 | Raet HR Benchmark 2009
In de praktijk
Henk Kits, directeur Personeel en Organisatie van Blokker
“Zoveel mogelijk mensen uit de eigen vijver door laten stromen”
Blokker heeft ruim 7.000 werknemers in dienst en is nog altijd 100% eigendom van de broers Blokker.
Het concern bestaat uit diverse werkmaatschappijen waaronder; Novalux, Bart Smit, Leen Bakker,
Intertoys, Casa, Hoyng/Cook&Co, Xenos, Marskramer en uiteraard de Blokker winkels zelf.
De Blokkercultuur
Het begint al bij het werven en selecteren van mensen. Vanaf het eerste contact wordt gekeken naar
de persoon en of deze bij Blokker past. Het gaat daarbij in eerste instantie om de persoonlijke
kenmerken. Henk Kits: “Hoe raar het wellicht ook klinkt, de recessie helpt ons om onze cultuur vast te
houden. Hadden wij vorig jaar nog veel uitdagingen om de juiste kwaliteit binnen te krijgen, vanaf
november 2008 zien wij meer aanbod op de arbeidsmarkt. Dit geeft ons de mogelijkheid om vast te
houden aan onze eisen met als gevolg dat de mensen die nu instromen nog beter binnen de cultuur
passen. Dit is goed voor de nieuwe maar ook voor de bestaande mensen, zij vormen sneller een team
wat in de winkels samen moet en wil werken”. Blokker wil zoveel mogelijk mensen uit eigen vijver door
laten stromen, dat is een van de redenen dat de specifieke ‘Blokkercultuur’ zo belangrijk is. Henk Kits:
“Een inkoper zullen we alleen intern werven. Dat is zo’n brede en specifieke functie, zo iemand vind je
nergens.”
De Blokkercultuur wordt door Henk Kits geformuleerd als de 3 P’s:
Prestatie: een stuk van het inkomen is variabel en gebaseerd op de beoordeling
Prestige: trots op de eigen winkel en het nemen van eigen verantwoordelijkheid
Pret: ontspanning en plezier is zeer belangrijk voor de teamgeest maar ook voor de prestaties in
de winkels
Dat zo’n eigen cultuur voor- en nadelen heeft is evident. Maar voor Blokker wegen de voordelen veel
zwaarder dan de mogelijke nadelen. Zo heeft Blokker veel lange dienstverbanden, iets wat in de retail
lang niet overal gebruikelijk is.
Opleiden
Blokker werkt samen met een ROC en heeft een eigen opleiding voor (waarnemend) bedrijfsleider.
Deze opleiding is gecertificeerd op MBO1-niveau.
Daarnaast zet Blokker e-learning veelal als opleidingstool in. Hierbij kan een medewerker kiezen
tussen het volgen van een cursus thuis of op kantoor/in de winkel. De extra uren die een medewerker
in deze training steekt worden vergoed tot een vooraf afgesproken maximum. Wanneer men thuis de
cursus doet en deze goed afsluit, dan volgt een extra vergoeding.
Voor HBO-instromers heeft Blokker een managementprogramma. Hieraan kunnen jaarlijks maximaal 15 high
potentials deelnemen. Dit programma biedt niet alleen de mogelijkheid om vaardigheden te ontwikkelen,
maar ook om te netwerken met gelijkgestemden uit andere onderdelen van Blokker. “Als groot concern
moet je high potentials de mogelijkheid bieden om intern te netwerken. Dit is essentieel voor een sterk
decentrale organisatie als wij zijn. Wij hechten dan ook zeer veel waarde aan dit soort initiatieven.”
29 Raet HR Benchmark 2009 |
Beoordelen
Blokker kent een jaarlijkse beoordelingscyclus en deze is voor íedereen gekoppeld aan een bonus.
Iedereen heeft jaarlijks een gesprek dat leidt tot een formele beoordeling en dus tot een eventuele
bonus. Henk Kits: “De beoordelingsronde gebruiken wij niet alleen voor de bonus en beoordeling maar
ook als middel om de talenten in onze organisatie te spotten. De personeelsadviseurs zijn verantwoordelijk
om op basis van deze en andere signalen aan te geven waar de talenten zich bevinden.”
HR-prioriteiten
De HR-organisatie van Blokker bekijkt alle mogelijke prioriteiten in het licht van de eigen cultuur, de markt-
omstandigheden en de totale organisatie. Dat allemaal wegende komt men tot een eigen prioriteitsstelling.
Henk Kits: “Voor het aankomende jaar liggen de prioriteiten bij opleidingen. Maar dat is eigenlijk altijd
zo. Voor ons is het een continu proces om de mensen goed getraind en opgeleid te houden. Daarnaast
zien wij ook in onze organisatie een aantal topmanagers richting de pensioenleeftijd gaan. Hierop moeten
wij anticiperen en zijn dan ook aan het bekijken hoe wij deze posities in de toekomst kunnen blijven invullen.
Ook willen wij een verdere stap maken in efficiencyverbetering vanuit de HR-organisatie. Hier kijken
wij met name naar mogelijkheden om meer processen te digitaliseren en de informatievoorziening
naar het personeel nog verder te stroomlijnen. Zo is bijvoorbeeld de informatie omtrent de pensioen-
regeling al lastig genoeg als je in de materie zit en willen wij vanuit HR dit zo vorm geven dat een ieder
precies weet wat de afspraken zijn.”
D. Highlights
• Het opleiden en ontwikkelen van medewerkers heeft in nagenoeg alle segmenten de hoogste prioriteit.
• Steeds meer organisaties hebben HRM een volwaardige plek in de directie gegeven.
• Ondanks de recessie besteden organisaties het beschikbare budget zoveel mogelijk aan de belangrijkste
prioriteiten.
• HR-organisaties vinden het lastig de juiste hoeveelheid tijd te besteden aan processen die hoge prioriteit
hebben.
• Organisaties verbeteren de efficiency om tot lastenverlichting te komen. De inzet van moderne
ondersteunende middelen is hierbij zeker een optie zolang een ‘quick-win’ te behalen is.
• Voor competentiemanagement wordt in verhouding tot de prioriteitstelling nog relatief weinig budget
vrij gemaakt.
• HR-organisaties ontwikkelen zich daadwerkelijk tot de adviseurs van de directie, het management en de
medewerkers.
30 | Raet HR Benchmark 2009
III Werving en selectieDe segmenten in het onderzoek onderscheiden zich van elkaar doordat ze ieder een eigen accent leggen op
het proces van werving en selectie. De effecten van de recessie zijn in alle segmenten merkbaar. In sommige
segmenten komt dit tot uiting in een kleiner aantal vacatures. In andere segmenten is er juist een positief
effect waardoor tot dusver moeilijk vervulbare vacatures kunnen worden ingevuld. Dit heeft uiteraard te
maken met het soort vacature, maar zeker ook met de uitstraling die een organisatie heeft als werkgever.
A. Duur van het gemiddelde dienstverband neemt toe
In de meeste segmenten is te zien dat een groot deel van de populatie tussen 4 en 10 jaar in dienst is.
Die populatie is ten opzichte van 2008 licht toegenomen. Werkgevers geven aan dat ze merken dat
werknemers in deze fase minder bereid zijn over te stappen naar een andere werkgever. Voor veel werkgevers
is dit een positieve ontwikkeling, aangezien hierdoor de kennis en ervaring van deze medewerkers behouden
blijft. Maar dit heeft ook een keerzijde. Voor organisaties die zoeken naar nieuwe medewerkers met een hoog
kennis- en ervaringsniveau wordt het lastiger om deze doelgroep aan te spreken en in beweging te krijgen.
12. Duur van het gemiddelde dienstverband
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Met name de segmenten overheid en onderwijs onderscheiden zich door een groot aantal lange dienst-
verbanden, respectievelijks 45% en 49% gemiddeld meer dan 10 jaar. De werknemers hebben in deze
segmenten vaak bewust gekozen voor een organisatie in plaats van een carrière. Daarnaast wordt in deze
segmenten leeftijdsbewust personeelsbeleid vaker als HR-prioriteit genoemd. De effecten van dit beleid
worden doorgaans als positief ervaren. Dit leidt tot een grotere loyaliteit.
In het bedrijfsleven was in 2008 een grotere uitstroom dan in 2007. Dit is deels toe te schrijven aan de recessie,
maar is ook beïnvloed door de lagere gemiddelde leeftijd in de diverse segmenten. Ondanks negatieve
berichten over de arbeidsmarkt blijven de jongere werknemers het veranderen van baan zien als een positieve
stap. De eventuele risico’s die deze stap met zich meebrengt, zien zij als minder relevant. Dit zou kunnen
voortkomen uit de beperkte verantwoordelijkheden die deze generatie heeft in de privésituatie en het feit
33 Raet HR Benchmark 2009 |
dat dit veelal tweeverdieners zijn die ook enige tijd zonder vast inkomen vooruit kunnen. Daarnaast is
zichtbaar dat oudere generaties een hogere mate van loyaliteit vertonen naar werkgevers.
13. Percentage uitstroom 2008
Uitstroom in 2008 en 2007 2007 2008
Dienstverlening 16,9% 12,4%
Bedrijven Overig 14,0% 16,6%
Zorg & Welzijn 11,8% 13,7%
Overheid 9,6% 10,0%
Onderwijs 8,8% 7,8%
Industrie 7,9% 13,6%
Totaal 11,4% 12,4%
Bron: Heliview Research | Maart 2009
In het segment zorg & welzijn bevinden zich veel parttimers die een emotionele binding hebben met hun beroep.
De primaire arbeidsvoorwaarden in de zorg zijn niet de drijfveer om voor deze sector te kiezen. Het zijn
vooral de persoonlijke aspecten van dit werk die de doorslag geven. Maar de zorg kent ook een hoge
werkdruk die emotioneel en fysiek voor de medewerker nogal belastend kan zijn. Het relatief makkelijk
kunnen veranderen van werkgever, in combinatie met de werkdruk, is de belangrijkste reden voor het grote
verloop in de zorg. Daarnaast heeft de zorg, in vergelijking met de andere non-profit segmenten overheid
en onderwijs, een relatief grote uitstroom in het tweede en derde jaar van het dienstverband.
In een aantal interviews blijkt dat in de zorg de verwachtingen die nieuwe medewerkers bij de instroom
hebben, vaak niet waargemaakt worden. Daarbij komt dat het in dit segment wat langer duurt voordat
nieuwe medewerkers aan de werkdruk zijn gewend. Werkgevers in de zorg ondernemen stappen om de
nieuwe instroom beter te begeleiden en daarmee de uitstroom te beperken.
14. Aantal openstaande vacatatures
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 2009
34 | Raet HR Benchmark 2009
Op totaalniveau is zeker sprake van een recessie-effect. Dienstverlening heeft duidelijk het meest te lijden
onder de recessie en kredietcrisis. Daartegenover staat dat de overheid de vacatures nu gemiddeld sneller
kan vervullen dan in het verleden. Deels is dit een gevolg van de al veel genoemde maar niet altijd
realistische ‘vlucht naar zekerheid’. Het sneller kunnen vervullen van vacatures komt zeker ook door de
nieuwe manier van werven die in dit segment een grote vlucht heeft genomen. Inmiddels zijn de meeste
overheidsorganisaties zich zeer bewust van het imago dat zij als werkgever hebben. Dit gebruiken ze op
een positieve manier in het werving- en selectieproces.
In de praktijk
Erik Bimmel, recruiter van TOPdesk
“Nieuwe mensen? Ze moeten gewoon slim zijn!”
TOPdesk ontwikkelt gebruiksvriendelijke en betaalbare servicemanagement-oplossingen voor
iedere organisatie die dit procesmatig wil ondersteunen. Dat doen ze met standaardsoftware die
snel en eenvoudig te installeren is. TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt
deze software zelf. TOPdesk-oplossingen zijn gericht op servicedesks die medewerkers,
zakenrelaties, consumenten en burgers ondersteunen.
Werven en selecteren bij TOPdesk
Als een van de snelst groeiende IT-ondernemingen van Nederland heeft TOPdesk geleerd wat het is
om creatief nieuw personeel te werken. Erik Bimmel: “Als je jaarlijks 75 à 80 nieuwe medewerkers
nodig hebt, kom je er niet met een advertentie in de krant en een vacature op je site”.
TOPdesk groeit door jonge mensen aan te nemen. Voor veel van de medewerkers is het de eerste
werkgever en gaat het om mogen proberen en mogen leren van je eigen fouten en successen.
Dat is in essentie wat TOPdesk uit wil stralen naar nieuwe medewerkers. Maar het soort medewerkers
wat TOPdesk zoekt wordt gevraagd door veel organisaties van grotere naam en wellicht faam.
Hoe je dan te onderscheiden?
“We zijn overal waar onze doelgroep zich zou kunnen bevinden. Wij weten dit doordat wij langere
tijd bijhouden waar onze doelgroep interesse in heeft en waar zij zich, fysiek of digitaal, bevindt.
Banenbeurzen, universiteiten, stageplaatsen, noem het maar op wij zijn er. Maar dat wat ons echt
anders maakt in onze wervingsactiviteiten is de mogelijkheid voor kandidaten om echt kennis te
komen maken. Onze gesprekken zijn geen vragenvuur, maar een kennismaking met een persoon.
Wij geven mensen de mogelijkheid om rond te lopen en een gesprek aan te gaan met één van de
medewerkers. Op deze wijze bewijzen wij dat wij echt zijn zoals we zeggen dat we zijn. Wij geven
mensen de ruimte om te groeien en zich te ontwikkelen”.
Maar hoe dan te komen tot zo’n uitgekiend beleid? “Wij proberen instrumenten zoals jobboards,
banenbeurzen, werven via eigen personeel en meten dan waar de successen echt uit komen. Niet
alleen door te kijken waar de meeste kandidaten uit komen, maar met name waar de beste kwaliteit
vandaan komt. Want een organisatie waar driekwart van de top van universitair niveau is neemt geen
genoegen met middelmaat”.
35 Raet HR Benchmark 2009 |
15. Wijze waarop vacatures worden ingevuld
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 2009
In tegenstelling tot veel berichten over vacaturestops in de pers worden in 2009 nog steeds de meeste
vacatures vervuld door de instroom van nieuwe medewerkers. Slechts 6% van de vacatures waarvoor
actief wordt geworven, kan niet worden vervuld. In veel gevallen is dit het gevolg van het niet voldoende
beschikbaar zijn van gekwalificeerd personeel. Er is een lichte toename te zien van het vervullen van
vacatures door herverdeling en efficiëntie. Dit gebeurt voornamelijk bij organisaties met meer dan
500 werknemers, met name in de dienstverlening.
Eigen site steeds belangrijker
Organisaties krijgen steeds meer keus in beschikbare wervingsmiddelen. Was het tien jaar geleden nog zo
dat een organisatie twee à drie middelen gebruikte, tegenwoordig komen potentiële werknemers via meer
dan vijf à zes publicatiekanalen in contact met werkgevers. Het managen en sturen van deze kanalen
wordt dan ook steeds complexer en belangrijker.
36 | Raet HR Benchmark 2009
16. Wervingsinstrument(en) die worden ingezet
Wervings- instrument(en) die worden ingezet
Totaal 2008
Totaal 2009
Industrie Dienst- verlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid Onderwijs
Eigen internetsite 75% 84% 84% 75% 93% 91% 80% 86%
Intranet 68% 67% 63% 56% 33% 75% 78% 76%
Gedrukte media (kranten, vakbladen etc.)
68% (kranten)
59% 50% 46% 27% 74% * 59% 76% *
Werving via eigen personeel
48% 53% 59% 67% 47% 31% 38%
Algemene vacaturesite
41% 42% 53% 54% 40% 44% 22% 29%
Een vacature site specifiek voor mijn branche
19% 41% 25% 27% 27% 60%* 33% 52%
Een werving- en selectiebureau / headhunter
43% 37% 63%* 51%* 27% 25% 35% 19%
Uitzendkracht na uitzendbasis aannemen
46% 31% 34% 27% 13% 32% 35% 38%
Banenmarkten / beurzen
30% 31% 35% 20% 32% 31% 10%
Campusrecruitment (via scholen / universiteiten)
12% 9% 16% 13% 10% 14% 5%
Internetcommunities 7% 11% 9% 21% 33% 5% 2% 14%
Anders 8% 5% 3% 5% 0% 8% 6% 0%
Bron: Heliview Research | Maart 2009
Notes: Verschillen tussen 2008 en 2009 zijn significant voor: eigen internetsite, vacaturesite specifiek voor branche (verschillend omschreven), uitzendkracht aannemen en internetcommunities Gegevens van ‘bedrijven overig’ en ‘overheid’ zijn indicatief (n<30) * Is significant hoger dan het totaal van 2009
Zoals uit de bovenstaande tabel blijkt, neemt het belang van de eigen site ieder jaar toe. Het is voor
werkgevers dan ook essentieel dat deze site altijd up-to-date is en dat de sollicitant snel kan beschikken
over informatie. Daarnaast gebruiken steeds meer organisaties de eigen site als het communicatiemiddel
waar ook in andere kanalen naar wordt verwezen. Denk daarbij aan vacatures die gepubliceerd worden op
jobboards of in geprinte media.
Een andere ontwikkeling die verder doorzet is specifieke doelgroepcommunicatie. De algemene media
zoals kranten en generieke vacaturesites worden minder gebruikt of het gebruik blijft gelijk. Daartegenover
staat dat organisaties steeds meer gebruik gaan maken van specifieke vacaturesites en internetcommunities
waar de doelgroep deel van uitmaakt.
In algemene zin is te concluderen dat de digitalisering van het werving- en selectieproces verder toeneemt.
Daarbij automatiseren organisaties de administratieve handelingen zodat er meer tijd vrij komt voor de
kwalitatieve kant van het proces, zoals interviews en assessments.
37 Raet HR Benchmark 2009 |
B. Rol van HR bij werving en selectie
Hoewel de leidinggevenden steeds meer activiteiten in het werving- en selectieproces zelf kunnen
uitvoeren (en dit ook doen), blijft HR wel de ‘spin in het web’. Er zijn in vergelijking met 2008 minder
HR-afdelingen die primair de rol van het plaatsen van de vacature hebben.
17. Activiteiten die door de HR-afdeling worden uitgevoerd in het werving- en selectieproces
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 2009
De nadruk van de HR-activiteiten komt steeds meer te liggen op de adviestaak. Vanzelfsprekend blijft de
administratieve ondersteuning een taak van HRM. Die verschuift naar de fase van het proces waarin de
afspraken met de nieuwe medewerker moeten worden vastgelegd in een arbeidsovereenkomst vanuit HR.
In algemene zin is, mede door de inzet van moderne middelen, de volledige administratieve ondersteuning
gedaald van 55% in 2008 naar 45% in 2009.
Wat mag het kosten?
Werving en selectie is voor veel organisaties een duur proces. Maar als dit proces op de juiste manier is
ingericht, dan is goed te meten welke middelen het meest succesvol zijn.
38 | Raet HR Benchmark 2009
18. Jaarlijkse uitgave aan werving- en selectieactiviteiten
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Meer dan 80% van de organisaties geeft boven de € 100.000 per jaar uit aan werving en selectie.
De kosten zitten met name in de inzet van bureaus en het plaatsen van vacatures in geprinte media.
Door de al eerder genoemde druk op alle HR-budgetten ondervinden veel organisaties de noodzaak om te
werven tegen lage kosten, met middelen die veel resultaat opleveren, zoals de eigen site en segmentspecifieke
internetsites.
Waarom willen mensen bij ons werken?
19. Top 3 redenen waarom werknemers solliciteren bij de organisatie
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 200
Om de juiste doelgroep aan te spreken en daarvoor daarvoor middelen in te zetten is het belangrijk te
weten waarom mensen bij uw organisatie willen werken. Het imago van een organisatie is in alle
segmenten een van de belangrijkste pijlers van de arbeidsmarktcommunicatie. Vooral op basis van dit
beeld maken sollicitanten een keuze. Daarnaast zijn het aangeboden product of de dienst en modern
39 Raet HR Benchmark 2009 |
werkgeverschap steeds belangrijker. Mensen willen een ‘klik’ hebben met een organisatie voordat zij
reageren op een vacature van die organisatie.
Hoewel het modern werkgeverschap statistisch gezien nog niet significant is te noemen, is het wel duidelijk
dat meer organisaties aangeven dat flexibele werktijden belangrijker worden. Dit is een gevolg van de
ontwikkeling dat mensen balans willen vinden tussen werk én privé. In de resultaten valt ook op dat
beloningsaspecten in belang toenemen. In detail is zichtbaar dat oudere werknemers de voorkeur geven
aan een vaste beloning met een vast dienstverband, terwijl de jongere werknemer een goede beloning zoekt
en daarbij minder zekerheid accepteert.
In de praktijk
Marloes Jadoul-Ermers, personeelfunctionaris binnen Koenen en Co
“Een derde van de sollicitanten komt binnen via onze medewerkers!”
Koenen en Co is een organisatie van accountants en belastingadviseurs gericht op zuidoost-Nederland
met een sterke verbondenheid met Limburg. Met ruim 250 hoog opgeleide medewerkers leveren
zij diensten aan organisaties in Limburg, Brabant en Gelderland.
Werving voor Koenen en Co
Marloes Jadoul-Ermers: “Wij concurreren als werkgever met de zogenaamde ’Big 4 kantoren’ waardoor
wij ons op een andere manier moeten onderscheiden. Dat doen wij met name door ons regionale
karakter en door de persoonlijke aandacht die wij hebben voor (klanten en) medewerkers in alles te
benadrukken.”
In een arbeidsmarkt waar ieder jaar meer vraag is naar jonge afgestudeerde professionals met een
economische achtergrond, is het noodzakelijk je te onderscheiden. Koenen en Co heeft een eigen
wijze van werven, waarin de medewerkers een belangrijke rol spelen. Op de markt profileert zij zich
als de partij waar aandacht bestaat voor zowel de professional als voor de persoonlijkheid die
daarachter schuilgaat. Dit zie je terug in het wervingsbeleid.
“Wij weten dat er veel kapers op de kust zijn als het gaat om de doelgroep waarbinnen wij zoeken.
Daarom richten wij ons al tijdens hun studie op onze doelgroep. Dat doen wij onder andere door
stages aan te bieden. Dit gebeurt niet ad hoc, maar wij hebben dit in ons beleid opgenomen.
Stelregel is dat er minimaal één student per kantoor per jaar stage moet kunnen lopen. Daarnaast
werken wij actief samen met hogescholen en universiteiten wanneer het bijvoorbeeld gaat om het
geven van voorlichting omtrent het vak van accountant of belastingadviseur of op het gebied van
sollicitatietrainingen.”
Aandacht en beleid zijn goed. Hoe komt dat echter in de praktijk tot uiting? “Onze populatie heeft een
gemiddelde leeftijd van 33 à 34 jaar. Dit zijn mensen die relatief kort geleden zijn afgestudeerd en
vaak nog contacten onderhouden met jaargenoten en studenten verenigingen. Via deze contacten
komt ongeveer één derde van de sollicitanten bij ons binnen. Zij weten vaak al veel over onze
organisatie en, doordat ze geïntroduceerd worden, zijn zij zich bewust van het belang dat wij hechten
aan onze kernwaarden; samenwerken, integriteit en innovatie.”
40 | Raet HR Benchmark 2009
Wellicht dat daar het onderscheidend vermogen van Koenen en Co zit. Zij hebben de mens als
belangrijkste factor in hun dienstverlening hoog in het vaandel staan. Zij geven de medewerkers veel
verantwoordelijkheid en controleren dan ook niet of de persoon werkt, maar wat de output is die
geleverd wordt. “We geven onze mensen de ruimte om te werken in een omgeving waar veel onderling
contact gestimuleerd wordt en waar alle middelen op orde zijn. Het team dat de uitvoering voor haar
rekening neemt, is verantwoordelijk voor het resultaat bij de klant. Onze klanten weten ook dat zij met
onze mensen afspraken kunnen maken en dat die nagekomen worden. Dit zijn gedragskenmerken die al
onze medewerkers delen. Wanneer we dat koppelen aan de werving zie je dat medewerkers alleen
collega’s willen die dit gedrag ook vertonen. Mijn indruk is dat onze medewerkers zeer kritisch zijn
voordat zij iemand voorstellen bij de organisatie. Natuurlijk belonen wij dit ook met een magneetbonus,
maar alleen als het daadwerkelijk tot een overeenkomst komt.”
De cultuur van Koenen en Co is voor een ieder duidelijk en dat is ook het geheim achter het succes.
Door deze duidelijke kernwaarden kan de organisatie zich onderscheiden van de ‘Big 4 kantoren’ en andere
regionale kantoren die vaak een veelvoud van het budget beschikbaar hebben voor – vergelijkbare -
wervingsactiviteiten.
C. Highlights
• Dienstverbanden worden gemiddeld langer ten opzichte van 2008.
• Potentiële werknemers zoeken vaker organisaties met een goed imago en aansprekend product of dienst.
• HR wordt meer adviseur en minder administratief actief in het werving- en selectieproces.
• De eigen internetsite is steeds vaker het primaire communicatiemiddel voor vacatures.
• Organisaties zoeken potentiële sollicitanten steeds meer op door gebruik te maken van doelgroepgerichte
communicatiemiddelen als vakbladen en specifieke vacaturesites.
• Het overgrote deel van de vacatures wordt nog steeds vervuld door instroom van buiten de organisatie.
• Oudere werknemers zoeken een combinatie van goede beloning en zekerheid, terwijl jongere
werknemers bereid zijn meer risico’s te nemen.
• Het imago duidelijk uitdragen en daadwerkelijk waarmaken is een belangrijke sleutel tot succes.
41 Raet HR Benchmark 2009 |
IV GezondheidsmanagementGezondheidsmanagement is al jaren een van de belangrijkste aandachtsgebieden van HRM. Steeds meer
organisaties kiezen meer directe aandacht voor de medewerker en boeken daarmee zeer positieve
resultaten. Om een volgende stap te kunnen zetten is betrokkenheid van leidinggevenden en medewerkers
noodzakelijk. Uit onderzoek blijkt dat met name integraal gezondheidsmanagement vruchten afwerpt.
Daarnaast blijkt een aantal organisaties daadwerkelijk de stap te zetten naar preventie door het
verbeteren van de vitaliteit van de medewerkers.
Deze zeer positieve ontwikkelingen zijn nog niet altijd cijfermatig te onderbouwen want zelfs het beste
beleid is beïnvloedbaar door bijvoorbeeld een griepgolf zoals begin 2009. Maar duidelijk is wel dat HRM
een volgende fase is ingegaan.
A. Gezondheidsmanagement nog steeds hoog op de agenda
‘Overall’ is de mate van verzuim hetzelfde als vorig jaar. Een opvallende uitschieter is het segment
Industrie, waar het verzuim het afgelopen jaar het meest gedaald is. Vooral het invoeren van een beter
verzuimbeleid heeft hier aan bijgedragen. De stijging in de segmenten dienstverlening, zorg & welzijn en
overheid is vooral toe te schrijven aan de toegenomen (werk)druk.
20. Mate waarin het verzuim in de afgelopen twee jaar is gestegen, gedaald of gelijk gebleven
Q64
Q70
Totaal
Geen CAO Wel CAO
Q52
Inzet fiscaleruimte
reiskosten
Bedrijfsfitness/korting opcontract
Loon i.p.v.vrije dagen
LevensloopExtravrije dagen
Extrapensioen
OverigFiets vande zaak
Spaarloon
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
DossiervormingOpleidingsregistratie en
opleidingsplanningWerving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Overig
83
75
54
45
30
27
27
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72 7268
6063
47
5450
74
43 4247
202325 25
28
38 37
45
37
8
26
19
2 23
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Sturend
Adviserend
23 34 4 38 1
26 26 7 40
23 38 4 34
22 32 10 36
3819 2 41 1
15 29 35 20 1
35 30 3 30
Bewakend
Onder-steunendAnders
1
3
Q53
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gestegen
24 31 4522 28 43 7
27 36 31 615 24 61
22 32 46
21 38 40
12 46 33 9
19 22 47 12
2424 48 42828 45
23 21 5226 34 41
4
31 21 3629 40 31
12
Gedaald
Weet niet
Gelijkgebleven
Q57
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘09
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Goed werk-geverschapKostenbeheersen
21 19 14 6 2019
21 21 13 7 2016
22 16 15 7 2118
18 25 10 6 2318
21 20 14 6 1919
22 17 16 6 2119
23 19 10 6 1922
Capaciteit en productiviteit
Terugdringen uitstroom
Werkdrukbeheersen
Q60
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Registrerenvan verzuim
Personeelsmutaties
Flexibelearbeidsvoorwaarden
Adreswijzigingen etc.
Vacaturestelling
Indiensttreding
Aanvragen verlof
Indienen vandeclaraties
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Beoordeling
Aanvragen opleiding
HR-portal/e-HRM systeem
Digitaal viaWord/Excel
37 30 20 14
29 22 29 20
25 21 33 22
23 26 24 27
22 28 28 22
22 18 32 28
18 23 24 35
17 21 31 31
17 19 39 25
16 20 37 26
15 23 32 30
14
Eigenformulier
Schriftelijk(Papier)
Q69
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Overig profit
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs Sturend
Adviserend
31 32 5 31
30 33 4 33 1
29 34 36
28 24 5 42
2933 10 28
29 43 4 25
37 25 10 27
Bewakend
Onder-steunendAnders
Q68
21
18
12
8
1
Q70-71
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
83 € 23.176
75 € 20.121
54 € 13.468
45 € 15.449
30 € 9.307
27 € 11.354
27 € 11.143
25 € 5.428
21 € 8.770
18 € 22.662
12 € 10.100
8 € 4.559
Bedrijfsarts
Opvolging langdurig zieken
Verzuimregistratie
Volledige verzuimcoördinatie
Dossiervorming
Aanlevering
57%
70%21%
27%
17%12%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Daar waar de recessie druk uitoefent op organisaties is een afname zichtbaar in het verzuim. Volgens een
aantal HR-professionals dat geïnterviewd is komt dit doordat medewerkers zich bewuster worden van de
eigen verantwoordelijkheid richting organisatie en collega’s. Ook de aandacht die de afgelopen jaren is
besteed aan preventie, versnelde re-integratie en gezondheidsmanagement als organisatieactiviteit, heeft
een positief effect op de verzuimpercentages.
Verzuim blijkt binnen alle segmenten voornamelijk kortcyclisch te zijn; de gemiddelde verzuimduur is bij
80% van de organisaties minder dan 7 werkdagen. Binnen driekwart van de organisaties (76%) meldt een
medewerker zich per jaar maximaal 2 keer ziek. Het gemiddelde verzuimpercentage is 5,6%, waarbij zorg &
welzijn eruit springt met een hoger verzuimpercentage als gevolg van zwaardere fysieke en mentale belasting.
43 Raet HR Benchmark 2009 |
21. Reden daling van ziekteverzuim
Reden daling ziekteverzuim
Beter (verzuim)beleid 17%
Actiever (verzuim)beleid 14%
(Betere) begeleiding 13%
Meer contact / directe communicatie werkgever - werknemer 10%
Meer / strengere controle 8%
Aandacht 5%
Betere arbeidsomstandigheden 7%
Preventie / gezondheidsmanagement 6%
Beloning bij geen ziekte 4%
Minder langdurig zieken / probleemgevallen 4%
Wet Verbetering Poortwachter 3%
Sfeer / plezier in werk 3%
Reorganisatie / fusie 1%
Anders 5%
Bron: Heliview Research | Maart 2009
Kort op de bal spelen werpt zijn vruchten af bij het reduceren van verzuim. Een alerte handelwijze waarbij
na ziekmelding al snel contact wordt gelegd met de medewerker, blijkt in veel gevallen effectief. Hierbij is
vaak een uitgesproken rol voor de lijnmanager weggelegd, die in de dagelijkse praktijk dit beleid uitvoert.
Het direct aandacht geven aan verzuim voorkomt vaak langere ziektegevallen.
In de praktijk
Jack ter Haar, Directeur HR, Opleidingen en IT van Sogeti
“Het Nieuwe Werken en het willen verlagen van verzuim kennen
veel overlap”
Voor Sogeti is het belangrijk om na te denken over hoe hun medewerkers slimmer en beter kunnen
omgaan met tijd. Hun consultants zitten dagelijks bij klanten en moeten productief zijn. Jack ter Haar:
“Ik geloof sterk in Het Nieuwe Werken. Het is namelijk niet alleen een middel om efficiënter en
productiever te werken, maar ook om mensen een betere Work & Life Balance te bieden. Ik ben ervan
overtuigd dat een betere balans niet alleen leidt tot betere prestaties en medewerkertevredenheid
maar ook tot een lager ziekteverzuim.”
Sneller weer aan de slag
Het Nieuwe Werken helpt Sogeti in hun beleid om mensen die uitvallen sneller aan het werk te krijgen
en te houden. Er wordt bij een ziektegeval gekeken naar de mogelijkheden tot werken in tegenstelling
tot wat niet meer kan. Het management zorgt samen met HR en de collega’s voor de benodigde
faciliteiten. Het feit dat medewerkers veel minder locatiegebonden zijn, maakt het doorgaans makkelijker
om dit te regelen.
Zelf als voorbeeld dienen
Als pilot voerde de HR afdeling zelf Het Nieuwe Werken als eerste in. “Als het bij onze eigen afdeling
44 | Raet HR Benchmark 2009
niet werkte, waarom zouden wij het een ander dan aandoen? Voor mij was het ook even wennen om
bijvoorbeeld zelf niet meer in een eigen kantoor maar op een flexplek te zitten of om wat vaker thuis
te werken.”
Anders leiding geven
Het Nieuwe Werken en het verlagen van verzuim versterken elkaar, maar je moet er wel wat voor
doen “Wil je Het Nieuwe Werken goed doorvoeren dan moeten management en directie anders leiding
geven: veel minder controleren en meer sturen op output en kwaliteit. Loslaten dus. Coachen,
klankborden en luisteren worden belangrijker dan controle en check. Maar we worden niet soft.
Verzuimprotocolen worden nog steeds strikt opgevolgd en we zitten kort op de bal wanneer een
medewerker zich ziek meldt. Hierover moet je van te voren duidelijk zijn tegenover elkaar.”
Wie niet waagt, die niet wint
Daarnaast is HR ook bereid om experimenten uit te voeren. “Zo maken we met de cateraar afspraken
over een gedifferentieerd prijsmodel. Gezonde voeding moet in verhouding goedkoper zijn dan de
minder gezonde producten.”
Ook andere ideeën hebben een plaats gevonden bij Sogeti. Ondanks dat gezondheid primair een
eigen verantwoordelijkheid is, bieden wij alle medewerkers gratis de mogelijkheid aan om een
griepprik te halen. Dit gebeurt zonder dwang en er zijn geen consequenties als iemand kiest om niet
mee te doen. Maar de verzuimpiek is in de winter daardoor wel significant lager geworden.
Resultaten
Sogeti is bijzonder trots op de resultaten van haar gezondheidsmanagementbeleid en Het Nieuwe
Werken helpt daar in mee. Niet alleen cijfermatig is het effect zichtbaar maar ook in de vitaliteit van
de organisatie. Door anders leiding te geven zorgen HR, managers en medewerkers samen voor een
beter werkklimaat om te presteren en te vernieuwen.
B. Focus verschuift van verminderen naar voorkomen van verzuim
Er zijn diverse instrumenten die verzuim helpen te voorkomen of terugdringen, zoals het inzetten van een
preventiespecialist of het actief promoten van sportactiviteiten. Welke van deze instrumenten hebben het
afgelopen jaar de grootste bijdrage geleverd aan het terugdringen van verzuim?
Inzet instrumenten preventiebeleid Ziekteverzuim Gedaald
Vertrouwenspersonen 25%
Actief verstrekken van informatie over arbo en veiligheid 23%
Preventiespecialist 13%
Verstrekken van (veiligheids)middelen 19%
Proactieve werkplekscan 9%
Actieve promotie van sportactiviteiten 10%
Anders 1%
Bron: Heliview Research | Maart 2009
Evenals vorig jaar loont het om instrumenten in te zetten die verzuim helpen te voorkomen. Het meest effectief
blijkt de inzet van een vertrouwenspersoon en het actief verstrekken van informatie over arbo en veiligheid.
45 Raet HR Benchmark 2009 |
Instrumenten re-integratiebeleid Ziekteverzuim Gedaald
Aangepast werk 24%
Aangepaste werkplekken 19%
Bijscholing 15%
Personal coaching 13%
Omscholing 14%
Outplacement 14%
Anders 0%
Bron: Heliview Research | Maart 2009
Van de instrumenten voor re-integratiebeleid dragen het aanpassen van werk en werkplekken het meeste
bij aan een daling van het ziekteverzuim. Specifiek binnen het segment onderwijs is te zien dat ook bijscholing
een positief effect op het ziekteverzuim heeft.
Inzet specialisme Ziekteverzuim Gedaald
Bedrijfsarts 34%
Verzuimconsulent 12%
Fysiotherapeut 10%
Psycholoog 11%
Bedrijfsmaatschappelijk werker 15%
Arbeidsdeskundige 18%
Bron: Heliview Research | Maart 2009
Van alle specialisten heeft de bedrijfsarts de grootste impact op het reduceren van verzuim. Maar het is
met name de inzet van een combinatie van specialisten die een daling in het verzuimpercentage teweeg
kan brengen. Binnen alle specialismen is sprake van toenemende aandacht voor preventie.
22. Top 3 redenen om aan gezondheidsmanagement te doen Q64
Q70
Totaal
Geen CAO Wel CAO
Q52
Inzet fiscaleruimte
reiskosten
Bedrijfsfitness/korting opcontract
Loon i.p.v.vrije dagen
LevensloopExtravrije dagen
Extrapensioen
OverigFiets vande zaak
Spaarloon
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
DossiervormingOpleidingsregistratie en
opleidingsplanningWerving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Overig
83
75
54
45
30
27
27
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72 7268
6063
47
5450
74
43 4247
202325 25
28
38 37
45
37
8
26
19
2 23
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Sturend
Adviserend
23 34 4 38 1
26 26 7 40
23 38 4 34
22 32 10 36
3819 2 41 1
15 29 35 20 1
35 30 3 30
Bewakend
Onder-steunendAnders
1
3
Q53
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gestegen
24 31 4522 28 43 7
27 36 31 615 24 61
22 32 46
21 38 40
12 46 33 9
19 22 47 12
2424 48 42828 45
23 21 5226 34 41
4
31 21 3629 40 31
12
Gedaald
Weet niet
Gelijkgebleven
Q57
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘09
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Goed werk-geverschapKostenbeheersen
21 19 14 6 2019
21 21 13 7 2016
22 16 15 7 2118
18 25 10 6 2318
21 20 14 6 1919
22 17 16 6 2119
23 19 10 6 1922
Capaciteit en productiviteit
Terugdringen uitstroom
Werkdrukbeheersen
Q60
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Registrerenvan verzuim
Personeelsmutaties
Flexibelearbeidsvoorwaarden
Adreswijzigingen etc.
Vacaturestelling
Indiensttreding
Aanvragen verlof
Indienen vandeclaraties
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Beoordeling
Aanvragen opleiding
HR-portal/e-HRM systeem
Digitaal viaWord/Excel
37 30 20 14
29 22 29 20
25 21 33 22
23 26 24 27
22 28 28 22
22 18 32 28
18 23 24 35
17 21 31 31
17 19 39 25
16 20 37 26
15 23 32 30
14
Eigenformulier
Schriftelijk(Papier)
Q69
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Overig profit
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs Sturend
Adviserend
31 32 5 31
30 33 4 33 1
29 34 36
28 24 5 42
2933 10 28
29 43 4 25
37 25 10 27
Bewakend
Onder-steunendAnders
Q68
21
18
12
8
1
Q70-71
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
83 € 23.176
75 € 20.121
54 € 13.468
45 € 15.449
30 € 9.307
27 € 11.354
27 € 11.143
25 € 5.428
21 € 8.770
18 € 22.662
12 € 10.100
8 € 4.559
Bedrijfsarts
Opvolging langdurig zieken
Verzuimregistratie
Volledige verzuimcoördinatie
Dossiervorming
Aanlevering
57%
70%21%
27%
17%12%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
In vergelijking met vorig jaar zijn werkdruk en het verhogen van de medewerkertevredenheid voor werkgevers
belangrijke redenen om aan gezondheidsmanagement te doen. In 2008 nam goed werkgeverschap een
prominente eerste plaats in (51%). De top 3 van redenen is nu meer verdeeld. Goed werkgeverschap wordt
nog maar in 21% van de gevallen genoemd.
46 | Raet HR Benchmark 2009
In de praktijk
Daniël Sinjou, Manager Human Resources, Beweging 3.0
“Leidinggevenden afrekenen op verzuim. Waarom niet?”
Beweging 3.0 is een grote zorgonderneming met bijna 5.000 werknemers. Er wordt vanuit de
organisatie zorg gegeven op gebied van thuiszorg, verpleging en verzorging, jeugdzorg, kraamzorg etc.
De organisatie heeft een groot verzorgingsgebied van Hilversum tot aan Amersfoort (regio Eemland)
en beschikt over tientallen locaties. De afdeling HR positioneert zich als een sturende en adviserende
discipline met oog voor wat er op de locaties speelt. Vooral het aantoonbaar maken van de toegevoegde
waarde van HR in het primaire zorgproces, is een belangrijk speerpunt.
Daniël Sinjou is HR-manager bij Beweging 3.0. De afdeling heeft een adviserende rol richting de Raad van
Bestuur en ondersteunende/faciliterende rol voor het lijnmanagement; het verlenen van zorg is immers
mensenwerk en hierbij maakt de factor personeel hèt verschil. Daniël Sinjou: “Arbo-preventiebeleid is
een van onze HR-instrumenten waarmee wij direct het zorgproces kunnen beïnvloeden. We beschikken
op onze afdeling over een aantal specialisten waaronder een arbo-coördinator en consulent fysieke
belasting. Daarnaast hebben we na een uitgebreide aanbestedingsronde inkoopcontracten afgesloten
met twee externe partners op het terrein van arbozorg. Het gaat daarbij met name om de inkoop van
uren, de rol en inzet van bedrijfsartsen en arboverpleegkundige en bedrijfsmaatschappelijk werkers.
Dit laatste met het oog op sociaal psychische hulpverlening. Alle activiteiten zoals signalering, bewaking,
inzetten van acties etc. op het terrein van verzuim (opvolging langdurig zieken, registratie en
management informatie en dossiervorming) doen wij zelf. Vanuit de visie op integraal management is
de lijn zelf verantwoordelijk voor het verzuim; dit mede in relatie met de overige aspecten op het
terrein van medewerkertevredenheid, het binden van mensen en de uitstroom.”
Iedere divisie binnen Beweging 3.0 kent een eigen ontwikkelstadium. “Leidinggevenden hebben hun
eigen KPI’s, waarmee zij kunnen sturen en rekening kunnen houden. Er bestaan immers verschillen per
divisie en locatie of team. KPI’s in het kader van verzuim hebben bijvoorbeeld betrekking op: het aantal
UWV-sancties, de mate van regres, boetes, aantal gevallen van langdurig verzuim en het aantal
re-integratiekandidaten 1e en 2e spoor. Vanuit deze gezichtspunten is het verzuim in beeld gebracht en
hierop wordt organisatiebreed gestuurd.”
De belangrijkste oorzaken van ziekteverzuim zijn met name de fysieke belasting (klachten aan het
bewegingsapparaat) en een samenhang van diverse sociaal psychische aspecten (ook privé- /
werkgerelateerd). Diverse preventie-instrumenten worden ingezet om mensen bewust te maken van
een gezonde en gebalanceerde leefstijl en de eigen verantwoordelijkheid daarbij. Dit varieert van
verzuimgesprekken voor leidinggevenden tot preventieve spreekuren voor medewerkers en andere
contracten met sportscholen. Daarnaast worden instrumenten genoemd als herplaatsing en omscholing
die ook worden toegepast.
De doelstelling van Beweging 3.0 is een verdergaande reductie van het verzuim tot onder de 5%.
De organisatie heeft de instrumenten om deze doelstelling te realiseren. Nieuwe impulsen worden
onder andere ingegeven door sluitende afspraken met het lijnmanagement te maken en deze te
bewaken met elkaar, het opnemen van een bonus/malus in de samenwerkingsafspraken met de externe
partijen(arbodienst) en het contracteren van re-integratiebedrijven. Geen open einde of vrijblijvende
afspraken dus. Daarnaast beschikt Beweging 3.0 voor alle leidinggevenden over een digitaal verzuim-
47 Raet HR Benchmark 2009 |
volgsysteem waarin alle acties, rapportages en signaleringen (Wet Verbetering Poortwachter) op het
terrein van verzuim zijn samengebracht om korter op de bal te kunnen spelen. “Persoonlijke aandacht
voor de medewerker is belangrijk. We sturen hierop ook aan in de houding van leidinggevenden en de
daarbij behorende leiderschapsstijl. Aandacht voor medewerkers blijft mensenwerk, maar een systeem
kan je hierbij wel de nodige ondersteuning geven door actieve signalering en uiteraard het meetbaar
kunnen maken van de inspanningen die je hebt geleverd en de resultaten die je als organisatie hebt
behaald!”
C. HR steeds pro-actiever
Uit gesprekken met HR-professionals blijkt dat HR steeds meer pro-actief te werk gaat op het vlak van
verzuimmanagement. Al dan niet gedreven door tegenvallende bedrijfsresultaten, wordt verzuimbeleid
aangescherpt en wordt strikter toegezien op correcte uitvoering ervan.
Het zijn doorgaans leidinggevenden die de rol van verzuimcoördinator bekleden. Binnen de segmenten
industrie, dienstverlening en overig bedrijven wordt dit echter ook regelmatig bij een HR-adviseur belegd.
23. Activiteiten waarvoor gebruik wordt gemaakt van een arbodienst
Q64
Q70
Totaal
Geen CAO Wel CAO
Q52
Inzet fiscaleruimte
reiskosten
Bedrijfsfitness/korting opcontract
Loon i.p.v.vrije dagen
LevensloopExtravrije dagen
Extrapensioen
OverigFiets vande zaak
Spaarloon
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
DossiervormingOpleidingsregistratie en
opleidingsplanningWerving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Overig
83
75
54
45
30
27
27
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72 7268
6063
47
5450
74
43 4247
202325 25
28
38 37
45
37
8
26
19
2 23
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Sturend
Adviserend
23 34 4 38 1
26 26 7 40
23 38 4 34
22 32 10 36
3819 2 41 1
15 29 35 20 1
35 30 3 30
Bewakend
Onder-steunendAnders
1
3
Q53
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gestegen
24 31 4522 28 43 7
27 36 31 615 24 61
22 32 46
21 38 40
12 46 33 9
19 22 47 12
2424 48 42828 45
23 21 5226 34 41
4
31 21 3629 40 31
12
Gedaald
Weet niet
Gelijkgebleven
Q57
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘09
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Goed werk-geverschapKostenbeheersen
21 19 14 6 2019
21 21 13 7 2016
22 16 15 7 2118
18 25 10 6 2318
21 20 14 6 1919
22 17 16 6 2119
23 19 10 6 1922
Capaciteit en productiviteit
Terugdringen uitstroom
Werkdrukbeheersen
Q60
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Registrerenvan verzuim
Personeelsmutaties
Flexibelearbeidsvoorwaarden
Adreswijzigingen etc.
Vacaturestelling
Indiensttreding
Aanvragen verlof
Indienen vandeclaraties
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Beoordeling
Aanvragen opleiding
HR-portal/e-HRM systeem
Digitaal viaWord/Excel
37 30 20 14
29 22 29 20
25 21 33 22
23 26 24 27
22 28 28 22
22 18 32 28
18 23 24 35
17 21 31 31
17 19 39 25
16 20 37 26
15 23 32 30
14
Eigenformulier
Schriftelijk(Papier)
Q69
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Overig profit
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs Sturend
Adviserend
31 32 5 31
30 33 4 33 1
29 34 36
28 24 5 42
2933 10 28
29 43 4 25
37 25 10 27
Bewakend
Onder-steunendAnders
Q68
21
18
12
8
1
Q70-71
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
83 € 23.176
75 € 20.121
54 € 13.468
45 € 15.449
30 € 9.307
27 € 11.354
27 € 11.143
25 € 5.428
21 € 8.770
18 € 22.662
12 € 10.100
8 € 4.559
Bedrijfsarts
Opvolging langdurig zieken
Verzuimregistratie
Volledige verzuimcoördinatie
Dossiervorming
Aanlevering
57%
70%21%
27%
17%12%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
In vergelijking met vorig jaar nemen organisaties steeds meer de regie in eigen beheer en zetten ze
arbodiensten voornamelijk in voor de medische taken.
48 | Raet HR Benchmark 2009
In de praktijk
Henk Kits, Directeur P&O van Blokker
“Interne arbodienst verdient zichzelf terug”
“Ons verzuimpercentage bedroeg twee jaar geleden ongeveer 6%. Op een loonsom als die van Blokker
gaat het dan om grote bedragen en we moesten hier dus wat aan doen. Je moet dan de principiële
keuze maken of je dit in eigen beheer oppakt, of in welke vorm dan ook uit blijft besteden aan een
arbodienst. We vonden destijds dat onze arbodienst te ver van de organisatie stond. Om die reden
hebben we ervoor gekozen een interne arbodienst op te zetten. Met de nodige ondersteunende
middelen stond deze 4,5 fte sterke afdeling er in no-time. Het vraagt wat investering, maar deze
betaalde zich ruim en snel terug in de besparingen die we op verzuim hebben weten te realiseren.”
24. Rol van HR-afdeling in verzuimprocesQ64
Q70
Totaal
Geen CAO Wel CAO
Q52
Inzet fiscaleruimte
reiskosten
Bedrijfsfitness/korting opcontract
Loon i.p.v.vrije dagen
LevensloopExtravrije dagen
Extrapensioen
OverigFiets vande zaak
Spaarloon
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
DossiervormingOpleidingsregistratie en
opleidingsplanningWerving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Overig
83
75
54
45
30
27
27
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72 7268
6063
47
5450
74
43 4247
202325 25
28
38 37
45
37
8
26
19
2 23
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Sturend
Adviserend
23 34 4 38 1
26 26 7 40
23 38 4 34
22 32 10 36
3819 2 41 1
15 29 35 20 1
35 30 3 30
Bewakend
Onder-steunendAnders
1
3
Q53
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gestegen
24 31 4522 28 43 7
27 36 31 615 24 61
22 32 46
21 38 40
12 46 33 9
19 22 47 12
2424 48 42828 45
23 21 5226 34 41
4
31 21 3629 40 31
12
Gedaald
Weet niet
Gelijkgebleven
Q57
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘09
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Goed werk-geverschapKostenbeheersen
21 19 14 6 2019
21 21 13 7 2016
22 16 15 7 2118
18 25 10 6 2318
21 20 14 6 1919
22 17 16 6 2119
23 19 10 6 1922
Capaciteit en productiviteit
Terugdringen uitstroom
Werkdrukbeheersen
Q60
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Registrerenvan verzuim
Personeelsmutaties
Flexibelearbeidsvoorwaarden
Adreswijzigingen etc.
Vacaturestelling
Indiensttreding
Aanvragen verlof
Indienen vandeclaraties
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Beoordeling
Aanvragen opleiding
HR-portal/e-HRM systeem
Digitaal viaWord/Excel
37 30 20 14
29 22 29 20
25 21 33 22
23 26 24 27
22 28 28 22
22 18 32 28
18 23 24 35
17 21 31 31
17 19 39 25
16 20 37 26
15 23 32 30
14
Eigenformulier
Schriftelijk(Papier)
Q69
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Overig profit
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs Sturend
Adviserend
31 32 5 31
30 33 4 33 1
29 34 36
28 24 5 42
2933 10 28
29 43 4 25
37 25 10 27
Bewakend
Onder-steunendAnders
Q68
21
18
12
8
1
Q70-71
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
83 € 23.176
75 € 20.121
54 € 13.468
45 € 15.449
30 € 9.307
27 € 11.354
27 € 11.143
25 € 5.428
21 € 8.770
18 € 22.662
12 € 10.100
8 € 4.559
Bedrijfsarts
Opvolging langdurig zieken
Verzuimregistratie
Volledige verzuimcoördinatie
Dossiervorming
Aanlevering
57%
70%21%
27%
17%12%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
De rol van HR in het verzuimproces is nadrukkelijk sturend en adviserend: sturend in de zin van het opzetten
en uitvoeren van het verzuimbeleid, adviserend als coach voor leidinggevenden. Daarbij ligt een sterke nadruk
op de uitvoering van het verzuimbeleid in de lijn, met als gevolg meer aandacht van de leidinggevende
voor de zieke medewerker.
49 Raet HR Benchmark 2009 |
In de praktijk
Jules Broex, HR-manager van de Amsterdam RAI
“Leren om het beleid uit te voeren”
“Om verzuim succesvol aan te pakken moet er in de hele managementlaag aandacht voor zijn.
Wij constateerden dat deze aan het verslappen was en verzuimpercentages langzaam omhoog kropen.
Daarom is vorig jaar een strak verzuimprotocol ingevoerd. Het bedenken van zo’n protocol is één,
maar daarna moet je er ook voor zorgen dat dit gedragen en uitgevoerd wordt. We hebben in het
nieuwe protocol bijvoorbeeld het uitgangspunt opgenomen dat leidinggevenden er bovenop moeten
zitten. Dat was voor sommige leidinggevenden best wennen. Doorvragen waarom iemand zich ziek
meldde bijvoorbeeld werd maar beperkt gedaan. Het was duidelijk dat we de organisatie moesten
begeleiden en leidinggevenden moesten leren hoe je zoiets op een goede manier aanpakt. Dat was
voor ons aanleiding een traject op te starten met cursussen en trainingen. Zodat iedereen het beleid
kan uitvoeren zoals we dit voor ogen hadden toen we het maakten.”
D. Highlights
• HR krijgt steeds meer een sturende en adviserende rol in het verzuimproces.
• Kort op de bal spelen werkt; helder en eenduidig verzuimbeleid heeft een positief effect op het
verzuimpercentage.
• Een belangrijke rol is weggelegd voor de leidinggevende, die in de meeste gevallen de opvolging van het
verzuimprotocol doet.
• De inzet van een bedrijfsarts heeft een gunstig effect op het verzuimpercentage, maar het beste werkt
de inzet van een combinatie van specialisten.
• Als preventief middel blijkt de vertrouwenspersoon het meest succesvol te zijn, gevolgd door het
verstrekken van informatie.
• De meest succesvolle instrumenten voor re-integratie zijn aangepast werk en aangepaste werkplekken.
• De grootste uitdaging van een verzuimbeleid is niet het uitwerken, maar het verwerven van draagvlak
binnen een organisatie.
50 | Raet HR Benchmark 2009
V Persoonlijke ontwikkelingPersoonlijke ontwikkeling is het proces waarbij een individu zich bewust bezighoudt met zelfontwikkeling.
Meestal is de persoonlijke ontwikkeling in lijn met wat in de organisatie gevraagd wordt van het individu en
draagt het bij aan de organisatiedoelstellingen en strategie. Persoonlijke ontwikkeling wordt in de praktijk
meestal uitgevoerd als onderdeel van competentie- of talentmanagement. Net als in 2008 geven
werkgevers in alle segmenten aan dat persoonlijke ontwikkeling hoog op de HR-agenda staat. Desondanks
worden budgetten voor de uitvoering van persoonlijke ontwikkeling steeds lager.
A. Belang van kwaliteitsverbetering nog steeds hoog,
maar juiste persoon op de juiste plek wordt belangrijker
25. Reden(en) om als HR-organisatie persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te faciliteren
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Q39
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,8
2,1
2,1
1,8
1,6
1,4
1,4
Q44
Q47
Geen opleidingsbudget
€ 1 tot € 10.000
€ 10.000 tot € 25.000
€ 25.000 tot € 50.000
€ 50.000 tot € 100.000
€ 100.000 tot € 250.000
€ 250.000 of meer
9%
7%
19%
15%
Q48
11%
15%
24%
Kwaliteitsverbetering
Juiste persoon op de juiste plekop het juiste moment
Flexibele inzet medewerkers vergroten
Behouden van de belangrijkste medewerkers
Kennisverlies door uitstroomVerhogen van het innovatief vermogen
van de organisatieGeen opvolgers binnen de organisatie bij verloop
op belangrijke positiesMogelijk in kunnen vullen van vacatures
Relevante kwaliteiten voor je strategie
Te weinig kartrekkers bij organisatievermogen
Je hebt een verantwoord verhaal naar de markt(positief effect op imago)
Bieden van een loopbaanperspectief
Q40
0% 20% 40% 60% 80%
60
34
31
29
29
26
24
18
14
6
10
13
Functioneringsgesprek
Beoordelingsgesprek
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
Q44-47
1,5
1,8
1,8
2,1
1,9
2,1
1,6
25
32
1,8
1,31,6
1,4
2416
1,4
1,359 1,4
Q44-47(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Beoordelingsgesprek
Functioneringsgesprek
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,81,8
1,4 1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
1,3 1,3
1,6
1,9
1,5
Q44(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,8
1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
- 0,5 1,0 1,5 2,0
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,5
1,8
1,9
1,6
1,3
1,4
1,3
0% 20% 40% 60% 80%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven Overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
53
70
75
69
16
57
44
Q49
0%
20%
40%
60%
80%
100%
GratificatiePrestatieafhankelijkebonusregelig
Bijzondere prestatiebeloning
Beloning in natura
Totaal Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
43
3732 32
19 19
34
43
26
18 18 1818
62
35
1616
27
38
17
51
23
80
45
24 24
36
30
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Organisaties hebben hun eigen strategische redenen om medewerkers te ontwikkelen. Kiezen zij voor
persoonlijke ontwikkeling, dan kunnen ze dat grofweg doen vanuit twee uitgangspunten: functiegericht
(organisatiegedreven) en persoonsgericht (ontwikkelen van de medewerker, losstaand van de functie die
ingevuld wordt). Uit het onderzoek blijkt dat de belangrijkste redenen voor persoonlijke ontwikkeling
organisatiegedreven zijn, namelijk het verbeteren van de kwaliteit in het werkproces.
Uit andere onderzoeken die Raet heeft gehouden blijkt dat bijna tweederde van de werkgevers in Nederland
een functiegerichte insteek kiest voor persoonlijke ontwikkeling. Dit blijkt ook uit de HR Benchmark 2009:
redenen van werkgevers om in te zetten op persoonlijke ontwikkeling zijn het creëren van de juiste
persoon op de juiste plek (34%) en het vergroten van de flexibele inzet (31%). Opvallend genoeg wordt
persoonlijke ontwikkeling erg weinig ingezet als arbeidsmarktcommunicatiemiddel (slechts 6%).
53 Raet HR Benchmark 2009 |
In de praktijk
Chris ter Horst, manager Kennis- en Leercentrum van de Symfora Groep
“Van schoonmaker tot verzorger, waarom niet?”
De Symfora groep is een GGZ-instelling met ongeveer 2.100 medewerkers in dienst. De dienstverlening
is heel breed, variërend van kinder- en jeugdpsychiatrie, volwassenen en ouderenpsychiatrie tot en
met specialistische behandeling van autisme, korsakov, persoonlijkheidsstoornissen, etc.
De organisatie beschikt over diverse locaties en kent een groot verzorgingsgebied. Momenteel zijn
de voorbereidingen van een fusie met GGZ Meerkanten in volle gang om de concurrentiekracht te
vergroten.
Amerhoogt Kennis- en Leercentrum staat aan de vooravond van de organisatieveranderingen binnen
de Symfora groep om een zelfstandige unit te worden, waarbij het ontwikkelen van mensen centraal
staat. Chris ter Horst: “Met de komst van een nieuw bestuur in 2008 heeft persoonlijke ontwikkeling een
prominente rol gekregen bij het verbeteren van de kwaliteit van onze dienstverlening. Het strategisch
opleidingsplan dat we vorig jaar hebben opgesteld vormt de basis voor ontwikkelingsmogelijkheden
die wij onze mensen bieden. Uiteraard rekening houdend met wat voor de organisatie nodig is om
succesvol te zijn. Vroeger regelde iedere locatie of afdeling zelf de opleidingen, waardoor telkens opnieuw
het wiel uitgevonden werd en onnodig veel kosten gemaakt werden voor het inkopen van opleidingen.
Door de nieuwe rol van Amerhoogt Kennis- en Leercentrum en het strategisch opleidingsplan kunnen
we op een gestructureerde manier mensen ontwikkelen en laagdrempelig de decentrale afdelingen
ondersteunen door deskundig advies en coördinatie van alle opleidingsvragen.”
Persoonlijke ontwikkeling is een speerpunt geworden van de Raad van Bestuur. De uitvoering van het
strategisch opleidingsplan is in eerste instantie ‘top-down’ gegaan, maar in de loop van de tijd heeft
men ook steeds meer de medewerkers actief betrokken in bijvoorbeeld de totstandkoming van een
gedegen opleidingscatalogus. Met name op regioniveau zijn er verschillende opleidingsbehoeften die
uitgebreid zijn geïnventariseerd. “Iedere manager heeft zijn of haar eigen opleidingsbudget. Uitgaven
voor opleidingen moeten passen binnen de visie van de afdeling en het afdelingsplan, maar in principe
zijn managers vrij in bestedingen. Opleidingsaanvragen die niet in onze catalogus staan, kunnen
uiteraard gevolgd worden, maar dan moeten ze wel nut hebben. Zo kregen we diverse aanvragen voor
mindfullness trainingen. In eerste instantie niet gerelateerd aan de functie, maar wel nuttig voor het
welbevinden van de medewerkers.”
Nu de basis klaar is voor het ontwikkelen van medewerkers gaat Amerhoogt andere instrumenten
ontwikkelen om medewerkers te ontplooien én te binden aan de organisatie. Zo wordt er aandacht
besteed aan EVC (Erkenning van Verworven Competenties) en denkt men erover medewerkers een
traineeship aan te bieden. “Een schoonmaker bij ons heeft veel cliëntencontact. Voor hem kunnen wij
dan een traject tot verzorger ontwikkelen. Zo kunnen wij mensen echt een loopbaanpad bieden.”
Daarnaast is Amerhoogt van plan om voor het management een MD-foto te maken, een nulmeting
door middel van bijvoorbeeld assessments “Resultaatgericht leidinggeven wordt steeds belangrijker,
hiervoor zijn andere vaardigheden nodig.” Ook het meten van effectiviteit van ontwikkelen gaat
wellicht in de toekomst een speerpunt worden. “Dit is altijd een lastige kwestie, want wat zijn nou
opbrengsten die je direct aan de ontwikkeling van medewerkers kunt relateren? Maar het is wel iets
waar onze Raad van Bestuur in geïnteresseerd is en juist daar is persoonlijke ontwikkeling als
speerpunt voor Symfora ontstaan.”
54 | Raet HR Benchmark 2009
B. Trainen en opleiden van personeel belangrijkste ontwikkelinstrument
Er bestaan diverse middelen om medewerkers te ontwikkelen. Traditioneel zijn trainingen en (interne)
opleidingen nog steeds het meest ingezette middel. Er worden steeds meer interne academies opgezet.
Daarnaast zetten de meeste organisaties een jaargesprekscyclus in waarin de ontwikkelafspraken worden
vastgelegd. De helft van de respondenten geeft aan dat coaching een belangrijk instrument voor
persoonlijke ontwikkeling is.
26. Beschikbaar gestelde middel(en) om persoonlijke ontwikkeling te faciliteren
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Noot: Meerdere antwoorden (maximaal 3) mogelijk
In de praktijk
Gilbert Riet, senior personeelsadviseur
“ Bij persoonlijke ontwikkeling gaat het niet om leeftijd, maar de
levensfase waarin iemand zich bevindt”.
Lentiz Onderwijsgroep verzorgt zowel voortgezet onderwijs als middelbaar beroepsonderwijs.
De Onderwijsgroep (ongeveer 800 medewerkers) bestaat uit 11 autonome scholen, waarbij iedere
onderwijssoort zijn eigen specifieke kenmerken heeft afgestemd op de behoeften vanuit de lokale
samenleving.
In 2002 startte Lentiz Onderwijsgroep met Integraal Personeelsbeleid (IPB), zoals dat vanuit het
Sectorbureau Onderwijsarbeidsmarkt is omschreven. Scholen die investeren in IPB ontvangen
hiervoor subsidies. Naast de invoering van IPB heeft in 2002 een grote fusie plaatsgevonden, waarbij
duidelijk 2 verschillende culturen onderdeel uitmaakten van de nieuwe organisatie. “We hebben er
bewust voor gekozen om competentiemanagement in te zetten als instrument om er één organisatie
van te maken. Met de fusie en de verschillende schoolculturen ontstond de behoefte om alle neuzen
dezelfde kant op te krijgen. Het beschrijven en implementeren van competentieprofielen voor alle
functies en scholen speelt hierbij een belangrijke rol”, aldus Gilbert Riet.
55 Raet HR Benchmark 2009 |
Het opstellen van ongeveer 60 competentieprofielen was de eerste stap om te komen tot de invoering
van competentiemanagement. In eerste instantie is men begonnen met de profielen voor Onderwijzend
Personeel (OP); daarna de ondersteunende functies (OOP). Xander van de Velde, senior personeelsadviseur:
“Competentieprofielen bestaan bij ons uit 2 generieke competenties die voor alle profielen van toepassing
zijn. Daarnaast hebben we 2 competenties in de profielen die voor de functie verplicht zijn en
onderkennen we 2 locatiegebonden competenties. Bijvoorbeeld als op een vestiging een veilige school
een thema is, dan komt dit uitgangs punt terug als competentie in het competentieprofiel.”
Cees van Peet, hoofd HRM en finance: “Per competentieprofiel onderkennen we drie niveaus: Basis,
Ervaren en Excellent. Iedere medewerker krijgt een ontwikkelpad om op het hoogste niveau te kunnen
komen. Bij de invoering van competentiemanagement zijn we gestart met een nulmeting, waarbij door
middel van 360 graden feedback werd bepaald op welk niveau iedere medewerker zat.” De 360 graden
feedback wordt naast door de direct leidinggevende en collega’s ook door leerlingen en ouders
ingevuld. Ook doet men aan lesbezoeken om te zien welk gedrag een docent vertoont voor de klas. De
nulmeting is vervolgens het startmoment voor de HR-cyclus die begint met een Persoonlijk
Ontwikkelplan.
De rol van een docent is de afgelopen jaren erg veranderd. Steeds meer wordt aandacht besteed aan
competentiegericht onderwijs in plaats van het traditionele onderwijs voor de klas. Deze andere manier
van lesgeven heeft veel consequenties voor de competenties van de ‘moderne’ docent. Bij Lentiz geldt
dat persoonlijke ontwikkeling voor iedereen van belang is. “Ook onze mensen die bijna met pensioen
gaan, kunnen nog nieuwe dingen leren. Bijvoorbeeld het communiceren met leerlingen via e-mail”.
Bij Lentiz kiest men daarom bewust voor levensfase gerichtheid en maatwerk. Het gaat niet om de
leeftijd van een medewerker, maar wat de persoon aan ambities heeft. “Daarom is het belangrijk dat
je je mensen goed kent”.
De rol van de afdeling P&O is bij Lentiz zeer proactief. “We denken mee met het management en we
staan aan de vooravond om de Lentiz Academy op te zetten. Op dit moment ontwikkelen we een
opleidingskaart om in beeld te krijgen welke kennis iemand heeft in de organisatie die gedeeld kan
worden. Op deze wijze ontwikkelen wij onze medewerkers zonder dat we hier hoge kosten voor hoeven
maken. Een ander project is het Samen Opscholen (SOS) waarbij we relatief makkelijk nieuwe instroom
van gediplomeerden van de Pabo en zij-instromers opleiden tot bevoegde docenten. Dit doen we in
samenwerking met andere (hoge)scholen en door interne kennisoverdracht.”
56 | Raet HR Benchmark 2009
C. HR meer sturend dan in voorgaande jaren
Persoonlijke ontwikkeling is een proces waarbij medewerkers en managers samen afspraken maken over
de benodigde competenties (gedrag, kennis en vaardigheden) en waarin zij bespreken hoe de medewerker
deze competenties gaat ontwikkelen. Dit laatste gebeurt meestal via een Persoonlijk Ontwikkelplan (POP).
Zoals uit onderstaande grafiek blijkt, heeft HR een sturende en adviserende rol naar directie en
lijnmanagement, met name in het segment ‘bedrijven overig’. Omdat persoonlijke ontwikkeling juist een
proces is dat decentraal wordt uitgevoerd, is de bewakende rol van HR in dit proces minimaal (gemiddeld
4%). Hier ligt vrijwel de gehele verantwoordelijkheid in de lijn.
27. Rol van HR-afdeling in het proces van persoonlijke ontwikkeling
Plaatsen van de vacature in/op de door onsgekozen media
Advies met betrekking tot het gebruik vanwervingsinstrument
Advies tijdens de ‘persoonlijke’ selectie
Eerste ‘papieren’ selectie
Accorderen van de vacature
Gedeeltelijke administratieve ondersteuning
Vrijblijvend advies bij de keuze voor een kandidaat
Dwingend advies bij de keuze voor een kandidaat
Overig
Volledige administratieve ondersteuning
Q24
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Minder dan€ 10.000,-
€ 10.000,- tot€ 25.000,-
17 23 21 9 921
12 28 25 4 624
2412 18 12 1322
29 17 24 17 7 7
19 1923 33 12 423
19 19 21 7 1518
16 24 22 20 9 9
€ 25.000,- tot€ 50.000,-
€ 50.000,- tot€ 100.000,-
€ 100.000,- tot€250.000,-
€250.000,- of meer
Q28
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
3 2412 18 1429
4 10 34 21 1812
193 34 11 1420
5 26 40 17 12
121 26 33 18 935
3 4 18 23 2231
4 2 11 33 29 20
Q30
Q34
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 1 jaar
1 t/m 3 jaar
4 t/m 6 jaar
7 t/m 10 jaar
11 t/m 15 jaar
16 jaar of meer
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Totaal 2008
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
13 718 20 3 7 4 511
21 17 14 18 4 9 214
1421 18 15 4 4818
22 16 19 18 13 3 36
1627 14 14 14 114
2525 8 20 102 119
19 11 14 25 6 10 1 212
13 14 10 11 20 15 11 5
Q33
Aansprekende producten/diensten
Imago van de organisatie
Beloning
Carrière-mogelijkheden
Zekerheid/continuïteit
Vakantiedagen/verlof
Flexibele werktijden
Thuis en telewerken
Anders
63
2009
2008
Opleiding en ontwikkeling
Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden en beloning
Competentiemanagement
Gezondheidsmanagement
Strategische personeelsplanning
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Terugdringen van administratieve HR-lasten
Diversiteitsbeleid
Invoeren of verder ontwikkelen e-HRM
Opleiden van nieuwe medewerkers
Q20
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
1828
1519
109
97
8888
74
544
2
42
42
11 (10)
10 (1 1)
8 (9)
7 (6)
4 (5)
5 (4)
9 (8)
2 (3)
6 (7)
3 (2)
1 (1)
Top HR-prioriteiten2009 (2008)
Q21
2009
2008
Totaal
Dienstverlening
Industrie
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16
43
1579
4215
1328
1915
2084
711
Vacature wordt niet ingevuld
Herverdeling / Efficiëntie
Interne doorstroom
Instroom nieuwe medewerkers
7%6%
62%
25%
49
48
47
45
44
33
29
9
3
Training/opleiding
Jaargesprekscyclus(o.a. plangesprek, evaluatiegesprek, POP)
Coaching
Supervisie en intervisie
Re-integratie
Talent development assessments
Management/Potential Development Trajecten
Jobrotation
Outplacement
Talentpools
Carrièrepad aanbieden
Q36
0% 20% 40% 60% 80% 100%
73
60
50
20
12
9
9
8
7
5
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32 26 4 236
31 39 623
35 23 3 337
45 12 33 10
27 32 33 338
29 35 334
36 2633 31 7
Q37
Sturend
Onder-steunend
Adviserend
Bewakend
Anders
Bron: Heliview Research I Maart 2009
D. Investeren blijft mogelijk maar een goede onderbouwing wordt steeds belangrijker
Het beschikbaar stellen van een opleidingsbudget gebeurt op diverse manieren. De meeste organisaties
berekenen een opleidingsbudget op basis van een percentage van de loonsom. Beschikbaarstelling vindt
meestal plaats op unit- of afdelingsniveau, maar er zijn ook werkgevers die medewerkers een
persoongebonden opleidingsbudget bieden, zoals bij Lentiz Onderwijsgroep. Bijna een kwart van de
organisaties stelt een opleidingsbudget per jaar beschikbaar van meer dan 250.000 euro. Uiteraard houdt
dit direct verband met de grootte van de organisatie. De segmenten met een relatief hoog
opleidingsbudget zijn dienstverlening, overheid en zorg & welzijn.
57 Raet HR Benchmark 2009 |
28. Opleidingsbudget in de organisatie
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Q39
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,8
2,1
2,1
1,8
1,6
1,4
1,4
Q44
Q47
Geen opleidingsbudget
€ 1 tot € 10.000
€ 10.000 tot € 25.000
€ 25.000 tot € 50.000
€ 50.000 tot € 100.000
€ 100.000 tot € 250.000
€ 250.000 of meer
9%
7%
19%
15%
Q48
11%
15%
24%
Kwaliteitsverbetering
Juiste persoon op de juiste plekop het juiste moment
Flexibele inzet medewerkers vergroten
Behouden van de belangrijkste medewerkers
Kennisverlies door uitstroomVerhogen van het innovatief vermogen
van de organisatieGeen opvolgers binnen de organisatie bij verloop
op belangrijke positiesMogelijk in kunnen vullen van vacatures
Relevante kwaliteiten voor je strategie
Te weinig kartrekkers bij organisatievermogen
Je hebt een verantwoord verhaal naar de markt(positief effect op imago)
Bieden van een loopbaanperspectief
Q40
0% 20% 40% 60% 80%
60
34
31
29
29
26
24
18
14
6
10
13
Functioneringsgesprek
Beoordelingsgesprek
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
Q44-47
1,5
1,8
1,8
2,1
1,9
2,1
1,6
25
32
1,8
1,31,6
1,4
2416
1,4
1,359 1,4
Q44-47(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Beoordelingsgesprek
Functioneringsgesprek
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,81,8
1,4 1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
1,3 1,3
1,6
1,9
1,5
Q44(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,8
1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
- 0,5 1,0 1,5 2,0
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,5
1,8
1,9
1,6
1,3
1,4
1,3
0% 20% 40% 60% 80%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven Overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
53
70
75
69
16
57
44
Q49
0%
20%
40%
60%
80%
100%
GratificatiePrestatieafhankelijkebonusregelig
Bijzondere prestatiebeloning
Beloning in natura
Totaal Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
43
3732 32
19 19
34
43
26
18 18 1818
62
35
1616
27
38
17
51
23
80
45
24 24
36
30
Bron: Heliview Research I Maart 2009
In de praktijk
Peter Hesta, Directeur HR, TNS NIPO
“Simply the best… (in alle bescheidenheid)”
Een stevig statement om te maken als werkgever. Daar moet dan ook meer achter zitten. Dit is
zeker het geval bij een van de bekendste onderzoekbureaus, TNS NIPO.
“Als onderzoeksbureau zijn wij gewend om veel jonge, goed opgeleide mensen aan te nemen die de
theorie goed beheersen maar het vak nog in de vingers moeten krijgen”, vertelt Peter Hesta,
Directeur HR van TNS NIPO.
Voordat wij komen tot de succesvolle implementatie van een opleidings- en ontwikkeltraject bij
TNS NIPO moet eerst gekeken worden naar het verleden. Sinds jaar en dag is TNS NIPO een bekende
eerste werkgever voor net afgestudeerde HBO-ers en WO-ers die zich verder willen bekwamen in het
onderzoeks- en analysevak. Echter was het in het verleden ook zo dat personen sneller dan gewenst
een externe stap zetten.
“Onze mensen vinden opleiding en ontwikkeling belangrijker dan de euro’s. Aangezien het veel jonge
mensen zijn willen zij zich vooral verder bekwamen en weten wat de mogelijke stappen zijn”.
Om dit concreet te maken is het programma ‘Helder’ ontwikkeld. Hierin wordt beschreven wat
werkgever en werknemer van elkaar mogen verwachten en welke stappen een persoon binnen de
organisatie kan zetten op basis van zijn of haar ontwikkelpad. Het programma is erop gericht om
duidelijk te maken dat een carrière niet strikt vertikaal hoeft te verlopen. De persoonlijke voorkeuren
voor de inhoud of voor structuur bepaalt welke mogelijkheden TNS NIPO kan bieden.
Om duidelijk te maken wanneer een stap gezet kan worden zijn er Decision-days geïntroduceerd.
Op de D-days wordt door alle betrokkenen kritisch gekeken naar de mogelijkheden voor een persoon
58 | Raet HR Benchmark 2009
binnen de organisatie. Bij TNS NIPO liggen deze D-days aan het einde van het eerste jaar en na vier
jaar. Dit zijn cruciale momenten in de loopbaan van medewerkers.
Natuurlijk zijn er ook medewerkers die zich echt onderscheiden. Deze high potentials, ongeveer 5% van
de organisatie, komen in aanmerking voor een speciaal progamma, de TNS University. Dit is
vergelijkbaar met een mini-MBA op postdoctoraal niveau. Het geheel heeft bij TNS NIPO geleid tot
actief carrièremanagement.
“Om onze mensen scherp in beeld te houden organiseert HR in samenwerking met de lijn iedere
6 maanden een People Development Review. Hierin bespreken wij de ontwikkeling van de medewerkers
in relatie tot de huidige functie en de mogelijke stappen voor iedere persoon. Dit is een prima manier
om gestructureerd na te denken over de kansen die wij kunnen bieden”.
Bijna tweederde van de werkgevers meet niet wat de effecten zijn van de investeringen in medewerkers.
De meeste organisaties vinden het lastig om concreet aantoonbaar te maken waaraan de investeringen
gerelateerd moeten zijn.
Aan welke kenmerken moet een medewerker voldoen om persoonlijke ontwikkeling aangeboden te krijgen?
Het antwoord op deze vraag is tweeledig. De meeste respondenten vinden dat medewerkers de persoonlijke
ontwikkeling direct moeten kunnen toepassen in hun functie. Daarnaast zien werkgevers persoonlijke
ontwikkeling ook als bindmiddel. Conclusie: medewerkers komen in aanmerking als ze bereid zijn om
langer in de organisatie te blijven werken. Opvallend is dat weinig werkgevers zich met persoonlijke
ontwikkeling specifiek richten op de zogenaamde ‘high potentials’, slechts 11% doet dit.
In 2008 kwam naar voren dat persoonlijke ontwikkeling met name in de eerste drie jaar van het dienst-
verband werd aangeboden; dit jaar is een lichte verschuiving waarneembaar. Nadruk van het moment van
investeren ligt nu op het derde tot en met het vijfde dienstverbandjaar (48%). Maar liefst 91% geeft aan te
investeren in de eerste vijf jaar van het dienstverband; daarna wordt het minder interessant voor werkgevers
om persoonlijke ontwikkeling actief aan te bieden.
E. Highlights
• Persoonlijke ontwikkeling krijgt nog steeds de hoogste (financiële) prioriteit bij de besteding van het
HR-budget, maar de budgetbesteding is aanmerkelijk lager dan in 2008.
• Het verbeteren van de kwaliteit is de belangrijkste reden om aan persoonlijke ontwikkeling te doen.
• De meeste werkgevers bieden persoonlijke ontwikkeling functiegericht aan.
• Training en opleiding, uitvoering van de jaarplangesprekscyclus en coaching zijn de meest gebruikte
instrumenten om medewerkers te ontwikkelen.
• HR is voornamelijk adviserend en sturend aanwezig in het proces van persoonlijke ontwikkeling.
• Bijna een kwart van alle werkgevers heeft een opleidingsbudget van meer dan 250.000 euro per jaar,
met name in de sectoren dienstverlening, zorg & welzijn en overheid.
• Tweederde van de werkgevers meet de effecten van de investeringen in persoonlijke ontwikkeling niet.
• Medewerkers die persoonlijke ontwikkeling aangeboden krijgen moeten de ontwikkeling direct kunnen
toepassen in de functie en zich langer willen verbinden aan de organisatie.
• 91% van de werkgevers legt de nadruk bij persoonlijke ontwikkeling in de eerste vijf dienstverbandjaren
van een medewerker.
59 Raet HR Benchmark 2009 |
VI Beoordelen en belonenDe jaarplangesprekscyclus heeft bij de meeste werkgevers een prominente rol in het ontwikkelproces van
de medewerker. Naast het bespreken van het Persoonlijk Ontwikkelplan (POP), maken het
functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek hier meestal ook deel van uit. De praktijk geeft echter
weer dat veel organisaties een eigen waarde geven aan de doelstelling en frequentie van de verschillende
gesprekssoorten.
In dit hoofdstuk wordt beschreven welke relatie werkgevers leggen tussen het beoordelingsproces en de
consequenties voor beloning. Daarnaast wordt weergegeven welke beloningsinstrumenten en (flexibele)
arbeidsvoorwaarden deel uitmaken van het beloningsbeleid.
A. Beoordelen en functioneren bijna in balans
29. Gemiddeld aantal beoordelings- en functioneringsgesprekken per jaar
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Q39
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,8
2,1
2,1
1,8
1,6
1,4
1,4
Q44
Q47
Geen opleidingsbudget
€ 1 tot € 10.000
€ 10.000 tot € 25.000
€ 25.000 tot € 50.000
€ 50.000 tot € 100.000
€ 100.000 tot € 250.000
€ 250.000 of meer
9%
7%
19%
15%
Q48
11%
15%
24%
Kwaliteitsverbetering
Juiste persoon op de juiste plekop het juiste moment
Flexibele inzet medewerkers vergroten
Behouden van de belangrijkste medewerkers
Kennisverlies door uitstroomVerhogen van het innovatief vermogen
van de organisatieGeen opvolgers binnen de organisatie bij verloop
op belangrijke positiesMogelijk in kunnen vullen van vacatures
Relevante kwaliteiten voor je strategie
Te weinig kartrekkers bij organisatievermogen
Je hebt een verantwoord verhaal naar de markt(positief effect op imago)
Bieden van een loopbaanperspectief
Q40
0% 20% 40% 60% 80%
60
34
31
29
29
26
24
18
14
6
10
13
Functioneringsgesprek
Beoordelingsgesprek
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
Q44-47
1,5
1,8
1,8
2,1
1,9
2,1
1,6
25
32
1,8
1,31,6
1,4
2416
1,4
1,359 1,4
Q44-47(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Beoordelingsgesprek
Functioneringsgesprek
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,81,8
1,4 1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
1,3 1,3
1,6
1,9
1,5
Q44(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,8
1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
- 0,5 1,0 1,5 2,0
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,5
1,8
1,9
1,6
1,3
1,4
1,3
0% 20% 40% 60% 80%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven Overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
53
70
75
69
16
57
44
Q49
0%
20%
40%
60%
80%
100%
GratificatiePrestatieafhankelijkebonusregelig
Bijzondere prestatiebeloning
Beloning in natura
Totaal Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
43
3732 32
19 19
34
43
26
18 18 1818
62
35
1616
27
38
17
51
23
80
45
24 24
36
30
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Gemiddeld hebben medewerkers 1,5 keer per jaar een functioneringsgesprek of voortgangsgesprek met
hun leidinggevende en 1,8 keer per jaar een beoordelingsgesprek. In de zakelijke markt worden jaarlijks
aanmerkelijk meer gesprekken gevoerd tussen medewerkers en leidinggevenden. Wel geeft 71% van alle
werkgevers aan dat de (tussentijdse) beoordeling wordt gecombineerd met het vastleggen van de
persoonlijke doelstellingen. Het is opvallend dat maar liefst 78% van de ontwikkelpad-, functionerings- en
beoordelingsgesprekken schriftelijk worden vastgelegd, 25% zorgt voor vastlegging in een geautomatiseerd
systeem. Slechts 2% houdt de jaarplangesprekscyclus helemaal niet bij.
In 73% van de gevallen is het doel van het functioneringsgesprek het verhogen van de kwaliteit van het
werk. Daarnaast wordt het bespreken van een loopbaanpad als belangrijke doelstelling beschouwd (59%).
Ook wordt bij functionering en ontwikkeling steeds meer aandacht besteed aan teambuilding en verbetering
van de samenwerking (65%). Het opstellen van een Team Ontwikkelplan (TOP) is hier een goed voorbeeld van.
61 Raet HR Benchmark 2009 |
In de praktijk
Hans Oort, Manager HR bij Joh. Enschedé
“ De wereld wordt steeds digitaler, maar postzegels en geld
verdwijnen niet.”
Opgericht in 1703, combineert Joh. Enschedé authentiek vakmanschap en nieuwe technologie met
vooruitstrevend denken. Joh. Enschedé bestaat uit meerdere divisies in Nederland en België. De vestiging
in Haarlem maakt sinds jaar en dag bankbiljetten en postzegels. Dit doen zij voor meer dan 60 landen.
Functioneringsgesprekken in een nieuw jasje
“Ik kreeg signalen uit de organisatie dat het voeren van functioneringsgesprekken verwaterd was.”
Voor Hans Oort was dit voldoende aanleiding om de cyclus van functioneringsgesprekken onder de
loep te nemen.
“Gesprekken met de OR bevestigden dat er inderdaad iets aan de functioneringsgesprekken gedaan
moest worden. Gesprekken werden niet goed of een enkele keer zelfs helemaal niet gedaan. Dat was
ook niet raar, want het formulier was ingewikkeld en niet functiegericht. Als eerst heb ik draagvlak in
de directie gezocht en ook gevonden. Dit heeft ertoe geleid dat we twee nieuwe formulieren hebben
opgezet. Het doel van deze formulieren was niet om er een invuloefening van te maken, maar het
moest manager en medewerker ondersteunen om over de juiste dingen te praten in een
functioneringsgesprek.”
Alleen een nieuw formulier introduceren was voor Hans Oort niet voldoende: “We hebben trainingen
voor leidinggevenden georganiseerd zodat iedereen op dezelfde manier deze gesprekken voert.”
De juiste persoon op de juiste plaats
Mensen met de juiste technische opleiding vinden, blijkt voor Joh. Enschedé lastig. De aanwas vanuit
de technische opleidingen is beperkt en deze opleidingen sluiten niet goed aan bij de praktijk van
Joh. Enschedé.
Joh. Enschedé heeft één groot voordeel en dat is het imago van het bedrijf. “Ons imago en de
producten die we maken zijn uniek. Dat vind je in Nederland nergens anders.” Binnen de Haarlemse
vestiging van Joh. Enschedé bestaan twee drukkerijen: Stamps en Banknotes. “Beide drukkerijen
moeten continue topkwaliteit leveren. Het verschil zit ‘m erin dat de bankbiljetten voornamelijk grote
oplages zijn en postzegels juist wat kleiner. Je moet er tegen kunnen om bij de bankbiljetten soms
weken achter elkaar een product met dezelfde hoge kwaliteit te maken. In de sollicitatiegesprekken
toetsen we of mensen hier een uitdaging in zien.”
Daarnaast kun je ook niet zo maar aan de slag bij Joh. Enschedé. “Voordat iemand bij ons komt
werken wordt deze persoon gescreend om te kijken of hij in het verleden met justitie in aanraking is
geweest. Wij kunnen ons op dat vlak geen risico’s permitteren.” Dit proces wordt periodiek herhaald.
Maar, zoals Hans Oort aangeeft: “Je moet er geen heksenjacht van willen maken.”
Joh. Enschedé speelt slim in op de krapte in de arbeidsmarkt door vroegtijdig op zoek te gaan naar
aanvulling of opvolging. “Een aantal mensen in de technische dienst gaat over een paar jaar met de
VUT of met pensioen. We hebben nu al opvolgers aangenomen. Dit geeft ons de tijd om hen op te
62 | Raet HR Benchmark 2009
leiden en kennis over te dragen.” Ook is men gestart met een Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL)
waarbij iemand één dag in de week naar school gaat en 4 dagen werkt.
Opleidingen
De vraag naar opleidingen kan tussentijds of uit het functioneringsgesprek voortkomen. Het bepalen
van het budget gebeurt echter één keer per jaar. “Ik doe jaarlijks een ronde waarbij ik bij alle
managers langs ga om een inventarisatie te maken welke opleidingen er voor een afdeling nodig zijn.
Hierbij kijken we naar wat de organisatie nodig heeft en wat de mensen nodig hebben. Op basis
hiervan maak ik een voorstel voor de directie voor het jaarlijkse opleidingsbudget. Wel vind ik dat
persoonlijke ontwikkeling de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf is. Dit was eerst anders,
toen werd je verteld wat je moest doen. Het is nu ook wennen voor mensen dat het uit henzelf moet
komen. Maar je ziet wel dat wanneer er één schaap over de dam is, er meer volgen.”
B. Relatie tussen beoordeling en beloning wordt belangrijker in de overheid en het onderwijs
Beoordelingsgesprekken maken het mogelijk afspraken en doelen vast te leggen en hiermee sturing te
geven aan gewenst gedrag van medewerkers. Maar als er geen relatie is tussen beoordelingsgesprekken
en de consequenties voor de beloning, kan de sturing op dit gewenste gedrag minder sterk zijn. In 2008
kwam uit de Benchmark naar voren dat vooral organisaties met een CAO minder vaak een relatie leggen
tussen deze twee HR-instrumenten.
30. Mate waarin er een relatie is tussen beoordeling en beloning
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Q39
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,8
2,1
2,1
1,8
1,6
1,4
1,4
Q44
Q47
Geen opleidingsbudget
€ 1 tot € 10.000
€ 10.000 tot € 25.000
€ 25.000 tot € 50.000
€ 50.000 tot € 100.000
€ 100.000 tot € 250.000
€ 250.000 of meer
9%
7%
19%
15%
Q48
11%
15%
24%
Kwaliteitsverbetering
Juiste persoon op de juiste plekop het juiste moment
Flexibele inzet medewerkers vergroten
Behouden van de belangrijkste medewerkers
Kennisverlies door uitstroomVerhogen van het innovatief vermogen
van de organisatieGeen opvolgers binnen de organisatie bij verloop
op belangrijke positiesMogelijk in kunnen vullen van vacatures
Relevante kwaliteiten voor je strategie
Te weinig kartrekkers bij organisatievermogen
Je hebt een verantwoord verhaal naar de markt(positief effect op imago)
Bieden van een loopbaanperspectief
Q40
0% 20% 40% 60% 80%
60
34
31
29
29
26
24
18
14
6
10
13
Functioneringsgesprek
Beoordelingsgesprek
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
Q44-47
1,5
1,8
1,8
2,1
1,9
2,1
1,6
25
32
1,8
1,31,6
1,4
2416
1,4
1,359 1,4
Q44-47(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Beoordelingsgesprek
Functioneringsgesprek
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,81,8
1,4 1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
1,3 1,3
1,6
1,9
1,5
Q44(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,8
1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
- 0,5 1,0 1,5 2,0
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,5
1,8
1,9
1,6
1,3
1,4
1,3
0% 20% 40% 60% 80%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven Overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
53
70
75
69
16
57
44
Q49
0%
20%
40%
60%
80%
100%
GratificatiePrestatieafhankelijkebonusregelig
Bijzondere prestatiebeloning
Beloning in natura
Totaal Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
43
3732 32
19 19
34
43
26
18 18 1818
62
35
1616
27
38
17
51
23
80
45
24 24
36
30
Bron: Heliview Research I Maart 2009
In de zakelijke markt wordt vaker een directe relatie gelegd tussen de uitkomsten van de beoordeling en
de beloningsconsequenties. Opvallend is de sterke invloed van de diverse CAO’s in de zorg: slechts 16%
geeft aan dat de beoordeling een verschil maakt in de beloning. De meeste werkgevers in de zorg houden
het bij de jaarlijkse periodieke verhoging zoals die in de CAO omschreven staat. In het onderwijs en bij de
overheid wordt wel meer aandacht besteed aan de beoordeling in relatie tot de jaarlijkse salarisverhoging.
63 Raet HR Benchmark 2009 |
31. Rol van HR-afdeling in het beoordelings- en beloningsproces
Q64
Q70
Totaal
Geen CAO Wel CAO
Q52
Inzet fiscaleruimte
reiskosten
Bedrijfsfitness/korting opcontract
Loon i.p.v.vrije dagen
LevensloopExtravrije dagen
Extrapensioen
OverigFiets vande zaak
Spaarloon
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
DossiervormingOpleidingsregistratie en
opleidingsplanningWerving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Overig
83
75
54
45
30
27
27
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72 7268
6063
47
5450
74
43 4247
202325 25
28
38 37
45
37
8
26
19
2 23
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Sturend
Adviserend
23 34 4 38 1
26 26 7 40
23 38 4 34
22 32 10 36
3819 2 41 1
15 29 35 20 1
35 30 3 30
Bewakend
Onder-steunendAnders
1
3
Q53
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gestegen
24 31 4522 28 43 7
27 36 31 615 24 61
22 32 46
21 38 40
12 46 33 9
19 22 47 12
2424 48 42828 45
23 21 5226 34 41
4
31 21 3629 40 31
12
Gedaald
Weet niet
Gelijkgebleven
Q57
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘09
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Goed werk-geverschapKostenbeheersen
21 19 14 6 2019
21 21 13 7 2016
22 16 15 7 2118
18 25 10 6 2318
21 20 14 6 1919
22 17 16 6 2119
23 19 10 6 1922
Capaciteit en productiviteit
Terugdringen uitstroom
Werkdrukbeheersen
Q60
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Registrerenvan verzuim
Personeelsmutaties
Flexibelearbeidsvoorwaarden
Adreswijzigingen etc.
Vacaturestelling
Indiensttreding
Aanvragen verlof
Indienen vandeclaraties
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Beoordeling
Aanvragen opleiding
HR-portal/e-HRM systeem
Digitaal viaWord/Excel
37 30 20 14
29 22 29 20
25 21 33 22
23 26 24 27
22 28 28 22
22 18 32 28
18 23 24 35
17 21 31 31
17 19 39 25
16 20 37 26
15 23 32 30
14
Eigenformulier
Schriftelijk(Papier)
Q69
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Overig profit
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs Sturend
Adviserend
31 32 5 31
30 33 4 33 1
29 34 36
28 24 5 42
2933 10 28
29 43 4 25
37 25 10 27
Bewakend
Onder-steunendAnders
Q68
21
18
12
8
1
Q70-71
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
83 € 23.176
75 € 20.121
54 € 13.468
45 € 15.449
30 € 9.307
27 € 11.354
27 € 11.143
25 € 5.428
21 € 8.770
18 € 22.662
12 € 10.100
8 € 4.559
Bedrijfsarts
Opvolging langdurig zieken
Verzuimregistratie
Volledige verzuimcoördinatie
Dossiervorming
Aanlevering
57%
70%21%
27%
17%12%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
In de meeste segmenten is HR voornamelijk ondersteunend en adviserend in het beoordelings- en
beloningsproces. Het beoordelingsproces vindt vrijwel geheel in de lijn plaats, waarbij HR zorg draagt voor
de definitieve vastlegging en archivering van de resultaten. Ook in het beloningsproces verzorgt HR
voornamelijk de verwerking van nieuwe salarisconsequenties.
In de praktijk
Jules Broex, Manager HRM, RAI Amsterdam
“Moeilijke tijden dwingen je tot het vinden van creatieve oplossingen”
Wie kent de RAI niet? Ook Amsterdam RAI merkt de teruggang in de economie. Amsterdam RAI is
een van Nederlands bekendste locaties voor beurzen, tentoonstellingen of congressen. Naast de
verhuur van beursruimte (Convention Center), heeft Amsterdam RAI ook eigen merken als
bijvoorbeeld de AutoRAI en de Horecava (Exhibitions). Daarnaast beschikt Amsterdam RAI ook
over een eigen divisie catering. Daarnaast zijn RAI Langfords, als vaktijdschriftuitgeverij, en het
MECC (Maastricht) deelnemingen behorend bij Amsterdam RAI.
Jules Broex, Manager HRM bij Amsterdam RAI: “Voor het eerst sinds jaren hebben we het bij de RAI niet
makkelijk. Het gevaar om als organisatie nu stil te komen staan is groot. Je moet dus out-of-the-box
denken en andere oplossingen zoeken dan je gewend was.”
“Tot een paar jaar geleden waren al deze divisies ‘eigen toko’s’ met elk een eigen beleid en eigen
cultuur. De afgelopen jaren heeft een harmonisatieslag plaatsgevonden van arbeidsvoorwaarden en
heeft men er veel moeite in gestoken om er één bedrijf van te maken.”
Beoordelen en belonen binnen de RAI
“De RAI kende een relatief hoog verloop. Voor een belangrijk deel was dit te wijten aan het gebrek aan
64 | Raet HR Benchmark 2009
structuur in de HR-cyclus en direct daaraan gekoppeld een gebrek aan mogelijkheden op het vlak van
persoonlijke ontwikkeling. Wij hebben een sterke focus op het behouden van goede mensen.”
Om dit te bereiken heeft de RAI hun HR-cyclus nieuw leven ingeblazen. “De RAI heeft zwaar
ingezet op de beoordelingscyclus. Voorheen hadden we alleen een functionerings gesprek.
Nu wordt er sterk gestuurd op het doorlopen van de hele cyclus. Als lijnmanager ben je ook
peoplemanager en daarmee dus verantwoordelijk voor de binding, tevredenheid en ontwikkeling
van je medewerkers.”
Voor de invulling van de HR-cyclus gebruikt de RAI een veel gebruikte opzet. In januari zijn er
startgesprekken waarin afspraken over de doelstellingen, de competenties en de persoonlijke
ontwikkelings doelen worden vastgesteld. Deze worden halverwege het jaar gevolgd door een
functioneringsgesprek en december wordt afgesloten met een beoordelingsgesprek.
Ook al wordt sterk ingezet op deze cyclus, toch accepteert men uitzonderingen: “Van de invulling van
de HR-cyclus hebben we geen verplichte oefening gemaakt. Als een medewerker van de technische
dienst al 20 jaar goed zijn werk doet, moet je zo iemand niet lastig vallen met bijv. uitgebreide POP’s.
Het is aan de leidinggevende en de medewerker om te bepalen hoe ver ze hier in willen gaan.
Uiteraard houden we vanuit HR dit wel in de gaten.” Mede om medewerkers te stimuleren een goede
performance neer te zetten, is een eventuele jaarlijkse loonsverhoging direct gekoppeld aan de
beoordeling over het afgelopen jaar.
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Aangezien de RAI geen CAO heeft wordt niet voorgeschreven dat bepaalde flexibele arbeids-
voorwaarden aangeboden moeten worden aan medewerkers. De RAI heeft een uitgebreid pakket
aan arbeidsvoorwaarden.
“Aan vrije tijd hechten mensen veel waarde. Vanuit goed werkgeverschap en het binden van je
medewerkers wil je dan ook de keuze bieden om bijvoorbeeld extra vakantiedagen te kopen.
Een langere verlofperiode behoort ook tot de mogelijkheden.”
Opleiden en ontwikkelen in relatie tot beoordelen
Om de HR-cyclus te laten werken, moet een organisatie de middelen hebben om medewerkers te
ontwikkelen. Hiervoor is budget nodig. Tenminste, als je kiest voor de traditionele opzet om
medewerkers buiten de eigen organisatie op te leiden.
“Gezien de crisis en de druk die hiermee op onze organisatie en de financiële resultaten ontstond, kon
de RAI niet anders dan besluiten de opleidingsbudgetten voor 2009 te schrappen. Vanuit organisatie-
perspectief heel begrijpelijk, maar de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling werden hiermee
direct beperkt. Zeker omdat ons verloop direct te relateren was aan het gebrek aan mogelijkheden
voor persoonlijk ontwikkeling, ontstond een ongewenste situatie. We moesten op zoek naar alternatieve
mogelijkheden en zijn uitgekomen op ‘Persoonlijke ontwikkeling door kennisuitwisseling’.”
Trainingen en opleidingen worden nu door eigen personeel aan hun collega’s gegeven. Behalve de
kostenvoordelen die het geven van trainingen/opleidingen door eigen medewerkers met zich
meebrengt, heeft deze opzet nog een aantal andere voordelen:
1. Het is goed voor de samenwerking en binding met de RAI; het is een moment dat medewerkers
elkaar in een andere setting zien en spreken;
65 Raet HR Benchmark 2009 |
2. Het wekt begrip voor elkaars situatie; medewerkers snappen eerder van elkaar waarom processen
op een bepaalde manier verlopen.
Naast de interne opleidingen zet de RAI nog tal van andere instrumenten in voor persoonlijk
ontwikkeling. Enkele voorbeelden hiervan zijn interne coaches, e-assessments of meeloopdagen op
andere afdelingen.
Voor de RAI is het behouden van de goede mensen het centrale thema voor de komende periode.
Jules Broex: “Onze strakke HR-cyclus in combinatie met de alternatieve mogelijkheden voor
persoonlijke ontwikkeling zien wij als belangrijke elementen om nu en in de toekomst de goede
mensen nog beter te laten worden en hen aan boord bij de RAI te houden.”
C. Bijzondere prestatie wordt bijzonder beloond
Naast ontwikkelmogelijkheden en goede sfeer zijn arbeidsvoorwaarden nog steeds een belangrijke driver
om voor een werkgever te gaan werken. Naast primaire arbeidsvoorwaarden kunnen organisaties zich
onderscheiden door andere beloningsinstrumenten in te zetten. Veel organisaties met een CAO kennen
standaard extra arbeidsvoorwaarden die deel uitmaken van de primaire arbeidsvoorwaarden, zoals de
eindejaarsuitkering. In toenemende mate wordt ook vanuit diverse CAO’s steeds meer differentiatie
toegepast om mensen extra te belonen indien er een bijzondere prestatie is neergezet.
32. Beloningsinstrumenten die naast primaire arbeidsvoorwaarden gehanteerd worden
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Q39
- 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,8
2,1
2,1
1,8
1,6
1,4
1,4
Q44
Q47
Geen opleidingsbudget
€ 1 tot € 10.000
€ 10.000 tot € 25.000
€ 25.000 tot € 50.000
€ 50.000 tot € 100.000
€ 100.000 tot € 250.000
€ 250.000 of meer
9%
7%
19%
15%
Q48
11%
15%
24%
Kwaliteitsverbetering
Juiste persoon op de juiste plekop het juiste moment
Flexibele inzet medewerkers vergroten
Behouden van de belangrijkste medewerkers
Kennisverlies door uitstroomVerhogen van het innovatief vermogen
van de organisatieGeen opvolgers binnen de organisatie bij verloop
op belangrijke positiesMogelijk in kunnen vullen van vacatures
Relevante kwaliteiten voor je strategie
Te weinig kartrekkers bij organisatievermogen
Je hebt een verantwoord verhaal naar de markt(positief effect op imago)
Bieden van een loopbaanperspectief
Q40
0% 20% 40% 60% 80%
60
34
31
29
29
26
24
18
14
6
10
13
Functioneringsgesprek
Beoordelingsgesprek
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Overheid
Onderwijs
Zorg & Welzijn
Q44-47
1,5
1,8
1,8
2,1
1,9
2,1
1,6
25
32
1,8
1,31,6
1,4
2416
1,4
1,359 1,4
Q44-47(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
Beoordelingsgesprek
Functioneringsgesprek
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,81,8
1,4 1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
1,3 1,3
1,6
1,9
1,5
Q44(2)
-
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
TotaalIndustrieDienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & WelzijnOverheidOnderwijs
1,8
1,4
1,6
2,1 2,1
1,4
1,8
- 0,5 1,0 1,5 2,0
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
1,5
1,8
1,9
1,6
1,3
1,4
1,3
0% 20% 40% 60% 80%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven Overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
53
70
75
69
16
57
44
Q49
0%
20%
40%
60%
80%
100%
GratificatiePrestatieafhankelijkebonusregelig
Bijzondere prestatiebeloning
Beloning in natura
Totaal Industrie Dienst-verlening
Bedrijvenoverig
Zorg & Welzijn Overheid Onderwijs
43
3732 32
19 19
34
43
26
18 18 1818
62
35
1616
27
38
17
51
23
80
45
24 24
36
30
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Voorgaande grafiek laat zien wat de belangrijkste arbeidsvoorwaarden zijn die ingezet worden per
segment. Opvallend is dat de zakelijke markt een prestatieafhankelijke bonus vaker toekent dan in diverse
non-profitsegmenten: in deze non-profitsegmenten wordt vaker een gratificatie (losstaand van de prestatie)
uitgekeerd. Deze prestatiegerichte manier van belonen komt ook overeen met de mate waarin werkgevers
in de zakelijke markt een relatie leggen tussen de beoordeling en de beloningsconsequenties. In de overheid
wordt echter wel vaker dan gemiddeld een bijzondere prestatiebeloning gehanteerd.
66 | Raet HR Benchmark 2009
In de praktijk
Marjon Huijssoon, Teamleider P&O, Overtoom
“Sturen op kennis, vaardigheden en gedrag”
Bij Overtoom, bekend van de beroemde slogan “Tuut, tuut, dat is snel”, draait alles om kwaliteit,
efficiency en snelheid. Van de afdeling P&O wordt gevraagd het beleid hierop aan te laten sluiten.
Overtoom is ruim 60 jaar de snelle leverancier van artikelen voor kantoor, magazijn en werkplaats.
Overtoom biedt meer dan 50.000 oplossingen aan via algemene en gespecialiseerde catalogi,
webshop en e-procurementsystemen. Het kantoor en distributiecentrum zijn centraal gevestigd in
Den Dolder en er zijn ruim 260 medewerkers werkzaam. Marjon Huijssoon is binnen Overtoom
Teamleider P&O.
De beoordelingssystematiek binnen Overtoom is voor veel organisaties herkenbaar. Aan het begin
van het jaar wordt een doelstellingengesprek gehouden, gevolgd door een voortgangsgesprek
halverwege het jaar en een beoordeling aan het einde van het jaar. De beoordelingssystematiek
binnen Overtoom is opgebouwd uit een aantal kwalitatieve en kwantitatieve doelen. Tevens wordt
men beoordeeld op kennis, vaardigheden en competenties. De totale score bepaalt uiteindelijk de
loonsverhoging die iemand aan het eind van het jaar krijgt.
”Wij meten nu al op specifieke kennis, vaardigheden en gedrag, maar de huidige systematiek werkt
niet volledig zoals we zouden willen. Zo kan iemand die al zijn doelstellingen behaalt, maar op het
gebied van kennis, vaardigheden of competenties achterblijft, toch een goede overall score halen.
Dit is voor ons geen gewenste situatie en daarom willen wij dit in de toekomst aanpassen.”
Overtoom wil naar een situatie waarbij gerichter op kennis, vaardigheden en gedrag kan worden
gemeten en gestuurd. Als uitgangspunt worden hierbij de competenties genomen die de organisatie
nodig heeft om de bedrijfsstrategie ten uitvoer te kunnen brengen. Deze worden per functie
doorvertaald naar functiespecifieke competenties. “Door de invoering van competentiemanagement
zijn we straks beter in staat om te bepalen op welke gebieden een werknemer zich verder kan
ontwikkelen. Uiteindelijk heeft dit voor zowel Overtoom als voor de medewerker een positief
resultaat.”
D. Flexibele arbeidsvoorwaarden
Geen medewerker is hetzelfde. Daarom is het prettig dat zij hun arbeidsvoorwaarden kunnen laten
aansluiten op hun persoonlijke situatie. Flexibele arbeidsvoorwaarden bieden de mogelijkheid om
medewerkers naast bestaande arbeidsvoorwaarden gebruik te laten maken van fiscale voordelen door
arbeidsvoorwaarden uit te ruilen (door middel van zogenaamde bronnen en doelen). Naast het fiscale
voordeel voor de medewerker, kan dit ook nog eens aanzienlijke besparingen voor de werkgever opleveren.
Bijna de helft (48%) van alle werkgevers in Nederland biedt medewerkers de mogelijkheid om flexibele
arbeidsvoorwaarden in te zetten. Met name CAO-gedreven organisaties, waarbij binnen de CAO voorzieningen
worden getroffen om flexibele arbeidsvoorwaarden aan te bieden. Binnen de zorg en de overheid beschikt
bijna tweederde van alle organisaties over een cafetariasysteem. Verder valt het op dat vooral grotere
67 Raet HR Benchmark 2009 |
werkgevers met meer dan 1.000 medewerkers hier aandacht aan besteden (65%).
Het aanbieden van flexibele arbeidsvoorwaarden is pas een effectief beloningsinstrument als er door
medewerkers gebruik van wordt gemaakt. Bij organisaties die flexibele arbeidsvoorwaarden aanbieden,
maakt gemiddeld iets meer dan een kwart van de medewerkers (27%) ook daadwerkelijk gebruik van de
flexibele arbeidsvoorwaarden. Binnen de zorg en de overheid ligt deze deelname boven het gemiddelde
(30% resp. 35%). Vooral organisaties die een persoonlijk budget beschikbaar stellen als medewerkers
deelnemen, hebben over het algemeen een hogere deelname.
33. Flexibele arbeidsvoorwaarden waar het meest gebruik van wordt gemaakt
Q64
Q70
Totaal
Geen CAO Wel CAO
Q52
Inzet fiscaleruimte
reiskosten
Bedrijfsfitness/korting opcontract
Loon i.p.v.vrije dagen
LevensloopExtravrije dagen
Extrapensioen
OverigFiets vande zaak
Spaarloon
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
DossiervormingOpleidingsregistratie en
opleidingsplanningWerving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Overig
83
75
54
45
30
27
27
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72 7268
6063
47
5450
74
43 4247
202325 25
28
38 37
45
37
8
26
19
2 23
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Sturend
Adviserend
23 34 4 38 1
26 26 7 40
23 38 4 34
22 32 10 36
3819 2 41 1
15 29 35 20 1
35 30 3 30
Bewakend
Onder-steunendAnders
1
3
Q53
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gestegen
24 31 4522 28 43 7
27 36 31 615 24 61
22 32 46
21 38 40
12 46 33 9
19 22 47 12
2424 48 42828 45
23 21 5226 34 41
4
31 21 3629 40 31
12
Gedaald
Weet niet
Gelijkgebleven
Q57
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘09
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Goed werk-geverschapKostenbeheersen
21 19 14 6 2019
21 21 13 7 2016
22 16 15 7 2118
18 25 10 6 2318
21 20 14 6 1919
22 17 16 6 2119
23 19 10 6 1922
Capaciteit en productiviteit
Terugdringen uitstroom
Werkdrukbeheersen
Q60
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Registrerenvan verzuim
Personeelsmutaties
Flexibelearbeidsvoorwaarden
Adreswijzigingen etc.
Vacaturestelling
Indiensttreding
Aanvragen verlof
Indienen vandeclaraties
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Beoordeling
Aanvragen opleiding
HR-portal/e-HRM systeem
Digitaal viaWord/Excel
37 30 20 14
29 22 29 20
25 21 33 22
23 26 24 27
22 28 28 22
22 18 32 28
18 23 24 35
17 21 31 31
17 19 39 25
16 20 37 26
15 23 32 30
14
Eigenformulier
Schriftelijk(Papier)
Q69
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Overig profit
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs Sturend
Adviserend
31 32 5 31
30 33 4 33 1
29 34 36
28 24 5 42
2933 10 28
29 43 4 25
37 25 10 27
Bewakend
Onder-steunendAnders
Q68
21
18
12
8
1
Q70-71
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
83 € 23.176
75 € 20.121
54 € 13.468
45 € 15.449
30 € 9.307
27 € 11.354
27 € 11.143
25 € 5.428
21 € 8.770
18 € 22.662
12 € 10.100
8 € 4.559
Bedrijfsarts
Opvolging langdurig zieken
Verzuimregistratie
Volledige verzuimcoördinatie
Dossiervorming
Aanlevering
57%
70%21%
27%
17%12%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
De meest ingezette doelen hebben betrekking op spaarloon, de ‘fiets van de zaak’ en het kopen van extra
vrije dagen. De fiets van de zaak wordt bij een werkgever met een CAO veel vaker aangeschaft door
medewerkers dan bij organisaties zonder CAO. Dit geldt ook voor het benutten van de fiscale voordelen
rondom reiskosten. Met name in het non-profitsegment zijn hiervoor door de sociale partners, de belasting-
dienst en de pensioenfondsen allerlei afspraken gemaakt, waardoor reiskosten een interessant doel zijn
voor medewerkers.
Bij organisaties zonder CAO wordt juist gemiddeld meer gebruik gemaakt van het kopen van verlof
(tegen inlevering van loon).
68 | Raet HR Benchmark 2009
E. Highlights
• In totaal worden gemiddeld iets meer jaarlijkse beoordelingsgesprekken met een medewerker gevoerd
dan tussentijdse functioneringsgesprekken.
• Beoordelingsgesprekken worden meestal gecombineerd met een gesprek over persoonlijke doelstellingen
en ontwikkelingen (71%).
• De meeste werkgevers (78%) geven aan dat de afspraken vanuit de jaarplangesprekscyclus op papier
worden geregistreerd en niet door middel van een geautomatiseerd systeem.
• Het sturen op teamontwikkeling en samenwerking vanuit het functioneringsgesprek wordt in
toenemende mate belangrijker.
• In de zakelijke markt wordt gemiddeld veel meer een relatie gelegd tussen de beoordeling en de
beloningsconsequenties dan in de non-profitsegmenten.
• De rol van HR in het beoordelings- en beloningsproces is vooral adviserend en ondersteunend.
• In de zakelijke markt wordt gemiddeld veel meer prestatiegericht beloond.
• Bijna de helft (48%) van de werkgevers biedt flexibele arbeidsvoorwaarden aan; in de segmenten overheid
en zorg ligt dit percentage hoger. Ook grotere werkgevers bieden vaker flexibele arbeidsvoorwaarden aan.
• Organisaties die flexibele arbeidsvoorwaarden aanbieden, hebben een deelname van gemiddeld 27%.
• Meest ingezette doelen hebben betrekking op spaarloon, de fiets van de zaak en het kopen van extra
vrije dagen.
69 Raet HR Benchmark 2009 |
VII Software & ServicesOrganisaties zoeken middelen om efficiency te verhogen. Ook op HR-gebied wordt gezocht naar oplossingen
waarmee processen gestroomlijnd kunnen worden. Het digitaliseren van HR-processen is een van de middelen
om deze efficiency te realiseren. Maar de mate van digitalisering verschilt per organisatie; waar de één
alleen een softwareoplossing heeft voor salaris- en personeelsadministratie en verder met bijvoorbeeld
Microsoft Excel werkt, heeft de ander alles volledig gedigitaliseerd; van salaris tot verzuim, van werving en
selectie tot medewerkerontwikkeling.
Sommige organisaties gaan nog verder en besteden de HR- en salarisactiviteiten (deels) uit aan een
externe dienstverlener. Deze vorm vraagt van organisaties een andere manier van werken, maar na de
eerste gewenningsperiode leidt dit bijna altijd tot een efficiencyverhoging.
A. Digitaal is efficiënt
34. HR-processen waarbij ondersteunende software gebruikt wordt
Q64
Q70
Totaal
Geen CAO Wel CAO
Q52
Inzet fiscaleruimte
reiskosten
Bedrijfsfitness/korting opcontract
Loon i.p.v.vrije dagen
LevensloopExtravrije dagen
Extrapensioen
OverigFiets vande zaak
Spaarloon
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
DossiervormingOpleidingsregistratie en
opleidingsplanningWerving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Overig
83
75
54
45
30
27
27
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72 7268
6063
47
5450
74
43 4247
202325 25
28
38 37
45
37
8
26
19
2 23
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Sturend
Adviserend
23 34 4 38 1
26 26 7 40
23 38 4 34
22 32 10 36
3819 2 41 1
15 29 35 20 1
35 30 3 30
Bewakend
Onder-steunendAnders
1
3
Q53
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gestegen
24 31 4522 28 43 7
27 36 31 615 24 61
22 32 46
21 38 40
12 46 33 9
19 22 47 12
2424 48 42828 45
23 21 5226 34 41
4
31 21 3629 40 31
12
Gedaald
Weet niet
Gelijkgebleven
Q57
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘09
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Goed werk-geverschapKostenbeheersen
21 19 14 6 2019
21 21 13 7 2016
22 16 15 7 2118
18 25 10 6 2318
21 20 14 6 1919
22 17 16 6 2119
23 19 10 6 1922
Capaciteit en productiviteit
Terugdringen uitstroom
Werkdrukbeheersen
Q60
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Registrerenvan verzuim
Personeelsmutaties
Flexibelearbeidsvoorwaarden
Adreswijzigingen etc.
Vacaturestelling
Indiensttreding
Aanvragen verlof
Indienen vandeclaraties
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Beoordeling
Aanvragen opleiding
HR-portal/e-HRM systeem
Digitaal viaWord/Excel
37 30 20 14
29 22 29 20
25 21 33 22
23 26 24 27
22 28 28 22
22 18 32 28
18 23 24 35
17 21 31 31
17 19 39 25
16 20 37 26
15 23 32 30
14
Eigenformulier
Schriftelijk(Papier)
Q69
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Overig profit
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs Sturend
Adviserend
31 32 5 31
30 33 4 33 1
29 34 36
28 24 5 42
2933 10 28
29 43 4 25
37 25 10 27
Bewakend
Onder-steunendAnders
Q68
21
18
12
8
1
Q70-71
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
83 € 23.176
75 € 20.121
54 € 13.468
45 € 15.449
30 € 9.307
27 € 11.354
27 € 11.143
25 € 5.428
21 € 8.770
18 € 22.662
12 € 10.100
8 € 4.559
Bedrijfsarts
Opvolging langdurig zieken
Verzuimregistratie
Volledige verzuimcoördinatie
Dossiervorming
Aanlevering
57%
70%21%
27%
17%12%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Daar waar in 2008 al zichtbaar was dat voor de kennisintensieve en basisprocessen (o.a. salarisverwerking,
verlof, ziekteregistratie, etc.) veelal procesondersteunende software wordt gebruikt, is dit jaar duidelijk te
zien dat ook voor de tactische processen hiervan gebruik wordt gemaakt. Voorbeelden van de grootste
stijgers ten opzicht van vorig jaar zijn verzuim, werving en selectie, opleidingsmanagement,
gesprekscyclus en dossiervorming.
Op het vlak van managementinformatie is het opvallend dat vooral in de zorg & welzijn en de overheid hier
veel gebruik van wordt gemaakt (59%). De profitsegmenten industrie, dienstverlening en ‘bedrijven overig’
lopen hier licht achter.
71 Raet HR Benchmark 2009 |
35. Budget voor procesondersteunende software
Totaal 2009
Industrie Dienst- verlening
Bedrijven Overig
Zorg & Welzijn
Overheid Onderwijs
Salarisadministratie 1| 32% 1| 29% 1| 27% 2| 24% 1| 43% 1| 25% 1| 33%
Personeelsadministratie 2| 23% 2| 17% 2| 27% 3| 13% 2| 26% 2| 25% 2| 22%
Verzuim 3| 10% 13% 3| 10% 7% 6% 7% 3| 20%
Werving en selectie 9% 3 | 17% 8% 7% 7% 7% 13%
Managementinformatie 8% 3% 8% 5% 3| 10% 3| 19% 2%
Medewerkerontwikkeling 6% 6% 2% 1| 28% 1% 2% 2%
Opleidingsregistratie en opleidingsplanning
4% 6% 4% 5% 6% 2% 2%
Dossiervorming 3% 2% 5% 5% 1% 8% 2%
Flexibele arbeidsvoorwaarden 2% 2% 3% 3% 1% 3% 1%
Gesprekscyclus medewerker/manager
2% 3% 3% 0% 1% 4% 2%
Competentiemanagement 1% 2% 2% 3% 0% 0% 2%
Carrièreplanning 0% 1% 1% 1% 0% 0% 0%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Ondanks de beweging naar software voor ondersteuning van de tactische HR-processen, is zichtbaar dat het
grootste deel van de budgetten naar de basisprocessen salaris- en personeelsadministratie gaat.
Het gemiddelde budget voor procesondersteunende software is per organisatie ongeveer 63.000 euro.
De grootte van een organisatie heeft een sterke invloed op de hoogte van het budget. Organisaties met
minder dan 500 medewerkers hebben een gemiddeld budget van 38.400 euro, terwijl dit bij organisaties
met meer dan 500 medewerkers op 78.900 euro ligt. De hoogste budgetten zijn aanwezig bij organisaties met
meer dan 500 medewerkers in de segmenten dienstverlening, onderwijs en overheid. Navraag tijdens de
interviews leert dat de meeste organisaties alleen de externe kosten inzichtelijk hebben naast de loonkosten.
Indirecte kosten voor bijvoorbeeld technisch beheer, infrastructuur, databases en de resources die hiervoor
ingezet worden, zijn vaak minder inzichtelijk.
Grotere organisaties investeren veelal in ondersteuning op het vlak van verzuim en werving & selectie, terwijl
de kleinere organisaties juist meer investeren in software voor managementinformatie en werving & selectie.
In de praktijk
Inske Reumer, personeels- en salarisadministrateur, Gemeente Dronten
“ Zoveel mogelijk digitaliseren, maar dan wel netjes volgens de
accountantseisen”
Gemeente Dronten is qua oppervlakte een van de grootste gemeenten in Nederland. De gemeente is
ontstaan na de drooglegging van de polder en in 1972 als gemeente ingesteld. Bij de gemeente werken
325 mensen in vaste dienst. Via de salarisadministratie vinden er maandelijks echter ongeveer
450 verloningen plaats. Dit is inclusief de politieke ambtsdragers, vrijwillige brandweer e.d.
72 | Raet HR Benchmark 2009
Net als bij de gemeente Tilburg is het digitaliseren van de dienstverlening naar de burger toe een
speerpunt. Ook de digitalisering naar de ‘interne klant’, de medewerker dus, is volop in beweging.
Dit betekent voor de organisatie dat alle werkprocessen hierop moeten worden aangepast.
Inske Reumer, personeels- en salarisadministrateur bij de gemeente Dronten: “De P&O-site op ons intranet
is echt een informatiekanaal voor de organisatie. Wij willen zoveel mogelijk complete informatie beschik-
baar stellen aan medewerkers, zodat iedereen weet welke regelingen van toepassing zijn. De medewerkers
zijn zelf verantwoordelijk voor het raadplegen van deze informatie. In de tweede helft van 2009 kunnen
alle medewerkers via self service hun persoonlijke dienstverbandgegevens raadplegen en controleren.”
Het digitaliseren van mutatieprocessen, waarbij de invoer aan de bron plaatsvindt, heeft direct een
halve formatieplaats aan besparing opgeleverd. De declaratieformulieren welke zijn gemaakt in Excel,
zoals overwerkdeclaraties, beschikken over een hoge mate van intelligentie. De mutatie voor de
salarisadministratie wordt al op het declaratieformulier gepresenteerd.
Iedere maand worden ongeveer 1.500 mutaties ingediend, waarvan 70% declaraties betreft.
Sommige formulieren, waar een bewijsstuk voor nodig is, worden nog wel op papier afgehandeld
maar het streven is om alle standaardformulieren, zoals wijzigen functie of nieuwe medewerker
aanmelden, steeds meer te digitaliseren. “We houden uiteraard rekening met de eisen die de
accountants stellen. We overleggen met hen als we een bepaald mutatieformulier digitaliseren.
Hierdoor heb je achteraf nooit problemen.”
De voordelen voor de personeels- en salarisadministratie zijn groot. “We hebben nu veel minder last van
onvolledige formulieren of handschriften die niet te lezen zijn. Het standaardiseren en digitaliseren
van declaratieformulieren scheelt ons heel veel reken- en uitzoekwerk. Daarnaast beschikken alle
formulieren over de juiste codes zoals die door onze salarisadministratie gebruikt worden. De verwerking
gaat hierna dus heel snel!”
B. Focus op toegevoegde waarde processen
36. Verdeling huidig versus ideale budget voor procesondersteunende software
0% 10% 20% 30%
Focus op kernactiviteiten
Gebrek aan kennis binnenorganisatie
Specialistische kennis vande externe partij
Kostenreductie
Continuïteitsrisico beperken
Dienstverlening van HRverbeteren
Overig
22
20
14
1 1
9
5
Q75
Huidigesituatie
Idealesituatie
Q71
€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
€ 8.302
€ 15.724
€ 15.520
€ 4.209
€ 114€ 4.876
€ 9.291
€ 9.423
€ 9.910
€ 9.994
€ 10.367
€ 16.481
€ 17.518
€ 22.899
€ 24.783
€ 29.560
€ 3.719
€ 7.797
€ 8.500
€ 7.221
€ 11.632
€ 15.518
€ 11.701
€ 13.486
Q71-72
€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanningWerving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning € 4.559
€ 22.662
€ 8.770
€ 3.683,60
€ 10.100€ 6.196,70
€ 8.110,10
€ 3.348,90
€ 5.643,60
€ 8.571,30
€ 10.675,40
€ 4.470,40
€ 7.267,50
€ 13.444,60
€ 16.273,90
€ 18.871,70
€ 5.428
€ 11.143
€ 11.354
€ 9.307
€ 15.449
€ 13.468
€ 20.121
€ 23.176
Q71-72(2)
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Managementinformatie
3225
2023
1310
79
58
66
104
4
3
3
3
2
2
2
1
1
Q73
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Totaal 2008
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32
25
22
20
36
24
38
23
19
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving & Selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
26
21
17
16
14
14
13
Q76
18
10
10
5
1
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving en selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
2617
17
Q74-76
813
10
10
5
5
14
14
4
4
4
4
21
18
16
3
3
3
1
11
Op termijnuitbesteed
Op dit momentuitbesteed
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Gekrompen
Q7-8
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
Bron: Heliview Research I Maart 2009
73 Raet HR Benchmark 2009 |
Ruim de helft (55%) van het budget van organisaties wordt gebruikt voor het ondersteunen van salaris- en
personeelsadministratie. Als wordt gevraagd in welke processen organisaties zouden willen investeren ten
opzichte van de daadwerkelijke investeringen, dan valt te concluderen dat men vooral meer wil investeren
in opleidingsregistratie en –planning, verzuim en medewerkerontwikkeling.
In de praktijk
Frank van Loon, hoofd financiële administratie, Gemeente Tilburg
“ HR Beaufort is voor ons geen personeelsinformatiesysteem,
maar echt een bedrijfsvoeringsysteem.”
Gemeente Tilburg is een grote gemeente met ruim 202.000 inwoners en is hiermee de 6e stad van
Nederland. De organisatie heeft de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het burgerloket vanuit de
gedachte om een efficiëntere en transparante dienstverlening te kunnen bieden aan de burger.
Frank van Loon, hoofd financiële administratie: “De digitale dienstverlening voor onze burgers was
een mooi voorbeeld van hoe onze backoffice services kon gaan verlenen aan ons personeel.”
Kwaliteitsverbetering van administratieve personeelsprocessen, efficiëntere verwerking van mutaties
en heldere informatieverstrekking naar medewerkers toe waren de belangrijkste redenen om de
dienstverlening vanuit de personeels- en salarisadministratie te digitaliseren. De ervaringen met het
digitaal burgerloket waren positief en besloten werd om op basis van dezelfde techniek een P-loket te
ontwikkelen dat in 2006 de eerste administratieve processen ondersteunde en te benaderen was via
het intranet van de gemeente. “We hadden een aantal uitgangspunten. We wilden de dienstverlening
digitaliseren op basis van een eenduidige architectuur en infrastructuur zoals die binnen de gemeente
voorhanden was. Daarnaast is strategisch gekozen voor Oracle OS om een generieke workflow te
kunnen genereren en wij wilden de flexibiliteit hebben om gefaseerd digitale formulieren zelf te
kunnen uitbreiden.”
In 2006 is men gestart met het beschikbaar stellen van informatie over (CAO-)regelingen via het P-loket.
Jan Jansen, teamleider backoffice personeelszaken: “We zijn heel eenvoudig gestart door het publiceren
van meest gestelde vragen en de antwoorden hierop. In ‘jip en janneke’ taal zodat iedereen in de organisatie
begrijpt wat er bedoeld wordt en zo min mogelijk vragen telefonisch bij de backoffice binnenkwamen.”
De volgende stappen waren het clusteren en delen van allerlei regelingen zoals die binnen de gemeente
gelden op het gebied van personeel en organisatie. Hierbij hanteert men de ‘80-20 regel’ waarbij
zoveel mogelijk vragen en antwoorden digitaal beschikbaar zijn via het loket. Vragen over deze
regelingen komen bij voorkeur digitaal binnen via de helpdesk P&O. Daarnaast kan er ook gebeld
worden. Complexe vraagstukken die niet zo vaak voorkomen, verlopen via de personeelsadviseurs.
Naast de informatieverstrekking via het P-loket, waar veel tijdswinst is behaald doordat medewerkers
zelf de informatie ophalen, beschikt het P-loket nu ook over intelligente mutatieformulieren. “Op het
loket staan de formulieren, gekoppeld aan HR Beaufort en de CAO. Alle relevante en bekende
gegevens uit ons personeelsinformatiesysteem worden hierin gepresenteerd. De medewerker of
leidinggevende hoeft dus alleen maar mutaties door te geven. We hanteren overigens nog wel een
aantal papieren formulieren voor bepaalde doelgroepen, denk bijvoorbeeld aan afdelingen als
afvalverwerking en straatreiniging, waar men minder vaak achter een pc zit.”
74 | Raet HR Benchmark 2009
Alle variabele mutaties (declaraties) gaan nu door middel van een workflow digitaal naar de leiding-
gevende. De gemeente hanteert overigens dit proces ook voor alle facturen, die digitaal in een workflow
afgehandeld worden binnen de organisatie. Mutaties die veruit de meeste frequentie en kwantiteit
hebben, zijn reiskosten- en overwerkdeclaraties. Hierbij accordeert de leidinggevende en zorgt de
salarisadministratie voor controle aan de hand van bijvoorbeeld ingediende bonnetjes. Het P-loket
genereert zelf een declaratienummer dat de medewerker op het bonnetje schrijft en opstuurt naar de
salarisadministratie. Invoeren van variabele mutaties door de salarisadministratie is verleden tijd
omdat alle mutaties automatisch ingelezen worden.
In dit proces vormt het personeelsinformatiesysteem het bronsysteem voor alle omliggende applicaties
die gebruik maken van personeelsinformatie. “HR Beaufort is voor ons eigenlijk geen personeels-
informatiesysteem, maar echt een bedrijfsvoeringsysteem. Ons ideaalbeeld is dat alle mensen die in
onze organisatie activiteiten verrichten, ook al zijn ze niet in loondienst, in het systeem staan.
Slimme koppelingen zorgen ervoor dat het P-loket, maar ook andere toepassingen gevoed worden
zodat alles op tijd geregeld is, van bedrijfskleding tot en met een toegangspas. De mutatie is voor ons
de trigger, bijvoorbeeld een nieuwe medewerker, niet de brief voor de aanstelling. Onze ervaringen
met volledig digitaal afhandelen van declaraties zijn goed. We gaan dit voor de meeste bulkprocessen
komend jaar verder uitbreiden. We maken overigens wel telkens de afweging om wel of niet te
digitaliseren: een incidentele schademelding gaan we echt niet volledig gedigitaliseerd afwikkelen.
Dat blijven we lekker op de ouderwetse, in dat geval efficiënte, manier doen.”
C. De medewerker als administrateur
Invoer aan de bron beïnvloedt de efficiency van een proces in positieve zin. Daarom komt ‘Manager en
Employee Self Service’, oftewel het in de lijn leggen van HR, steeds nadrukkelijker terug bij investerings-
beslissingen voor procesondersteunende software.
37. Administratiewijze van HR-processen
Q64
Q70
Totaal
Geen CAO Wel CAO
Q52
Inzet fiscaleruimte
reiskosten
Bedrijfsfitness/korting opcontract
Loon i.p.v.vrije dagen
LevensloopExtravrije dagen
Extrapensioen
OverigFiets vande zaak
Spaarloon
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
DossiervormingOpleidingsregistratie en
opleidingsplanningWerving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Overig
83
75
54
45
30
27
27
25
0%
20%
40%
60%
80%
100%
72 7268
6063
47
5450
74
43 4247
202325 25
28
38 37
45
37
8
26
19
2 23
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Sturend
Adviserend
23 34 4 38 1
26 26 7 40
23 38 4 34
22 32 10 36
3819 2 41 1
15 29 35 20 1
35 30 3 30
Bewakend
Onder-steunendAnders
1
3
Q53
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gestegen
24 31 4522 28 43 7
27 36 31 615 24 61
22 32 46
21 38 40
12 46 33 9
19 22 47 12
2424 48 42828 45
23 21 5226 34 41
4
31 21 3629 40 31
12
Gedaald
Weet niet
Gelijkgebleven
Q57
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘09
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Goed werk-geverschapKostenbeheersen
21 19 14 6 2019
21 21 13 7 2016
22 16 15 7 2118
18 25 10 6 2318
21 20 14 6 1919
22 17 16 6 2119
23 19 10 6 1922
Capaciteit en productiviteit
Terugdringen uitstroom
Werkdrukbeheersen
Q60
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Registrerenvan verzuim
Personeelsmutaties
Flexibelearbeidsvoorwaarden
Adreswijzigingen etc.
Vacaturestelling
Indiensttreding
Aanvragen verlof
Indienen vandeclaraties
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Beoordeling
Aanvragen opleiding
HR-portal/e-HRM systeem
Digitaal viaWord/Excel
37 30 20 14
29 22 29 20
25 21 33 22
23 26 24 27
22 28 28 22
22 18 32 28
18 23 24 35
17 21 31 31
17 19 39 25
16 20 37 26
15 23 32 30
14
Eigenformulier
Schriftelijk(Papier)
Q69
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Overig profit
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs Sturend
Adviserend
31 32 5 31
30 33 4 33 1
29 34 36
28 24 5 42
2933 10 28
29 43 4 25
37 25 10 27
Bewakend
Onder-steunendAnders
Q68
21
18
12
8
1
Q70-71
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
83 € 23.176
75 € 20.121
54 € 13.468
45 € 15.449
30 € 9.307
27 € 11.354
27 € 11.143
25 € 5.428
21 € 8.770
18 € 22.662
12 € 10.100
8 € 4.559
Bedrijfsarts
Opvolging langdurig zieken
Verzuimregistratie
Volledige verzuimcoördinatie
Dossiervorming
Aanlevering
57%
70%21%
27%
17%12%
Bron: Heliview Research I Maart 2009
75 Raet HR Benchmark 2009 |
Als binnen dit onderzoek wordt gekeken naar de toepassing van self service bij organisaties, kan worden
geconcludeerd dat hier bij veel organisaties nog een slag kan worden gemaakt. Bijvoorbeeld een
eenvoudige handeling als het aanpassen van adresgegevens van een medewerker; in ruim driekwart van
de organisaties (77%) gebeurt dit nu nog schriftelijk via een formulier. Ook het aanvragen van verlof door
een medewerker gebeurt in 82% van de gevallen nog niet via een online HRM-systeem. Datzelfde geldt
voor de jaarlijkse beoordelingsronde: het vastleggen gebeurt nog vaak (83%) op papier of via een Word
document. Juist door de verantwoordelijkheid voor correcte invoer van deze soms kleine, maar vaak
tijdrovende, handelingen bij de medewerker zelf te leggen, is voor HRM veel tijd te winnen.
De weerstand die er enkele jaren geleden nog wel eens tegen deze oplossingen was, is nagenoeg
verdwenen. Zeker de nieuwe generatie medewerker verwacht (en eist) moderne oplossingen van zijn
werkgever, ook op het gebied van HR.
In de praktijk
Laura Latten, Afdelingshoofd poli Cardiologie, Catharina Ziekenhuis
“ Wij hebben geen klanten, maar patiënten”
Dat de werkdruk in de zorg hoog is zal inmiddels algemeen bekend zijn. Maar wat verwacht de
leidinggevende van P&O om dit te verbeteren? In gesprek met Laura Latten, plv. Afdelingshoofd van
de poli Cardiologie in het Catharina Ziekenhuis.
Het werken op een poli wordt nog steeds gezien als een beroep wat met name vrouwen aantrekt.
Misschien is het ook wel zo dat je deels collega, deels maatschappelijk werker moet zijn en dat vrouwen
dat meer in zich hebben. Maar dat verklaart nog niet waarom het dan toch nog steeds zo is dat ongeveer
30 procent van de nieuwe mensen binnen het eerste jaar alweer uitstroomt. Als ik naar een verklaring
zou moeten zoeken dan wijs ik toch naar de hoge werkdruk die er is en waarvoor geen einde in zicht is.”
Een leidinggevende in de zorg is vaak de enige connectie die een werknemer heeft met P&O.
Dus verwachten de werknemers van die leidinggevende dan ook een antwoord op vragen die eigenlijk
bij P&O thuis zouden horen. Die verwachting hebben zij vaak zonder zich te realiseren dat de
leidinggevende, als het mee zit, maar 15 procent van de beschikbare tijd aan HR-zaken kan besteden.
Daarin vallen dan alle activiteiten die te maken hebben met de werving en selectie van nieuwe mensen,
het opvolgen van verzuim, de beoordelingen en alle andere ad-hoc zaken die een afdeling mee zich mee
zal brengen. Om dit in goede banen te leiden verwacht de leidinggevende van P&O ondersteuning die
verder gaat dan registreren en signaleren.
D. Uitbesteden of zelf doen?
Organisaties willen zich meer met hun kernactiviteiten bezig houden en besteden activiteiten die
niet tot die kernactiviteiten behoren uit. Bij bijna alle organisaties is al ervaring met uitbesteding van
werkzaamheden. Denk daarbij aan het voeren van de administratie die veel kleinere werkgevers
uitbesteden terwijl grotere organisaties al jaren gebruik maken van externe cateraars en beveiligers.
Daarnaast is het uitbesteden van ICT-gerelateerde zaken inmiddels gemeengoed. Het uitbesteden van
administratieve HR-taken is een optie die steeds meer overwogen wordt.
76 | Raet HR Benchmark 2009
38. Percentage van de organisaties waar HR-taken worden uitbesteed
0% 10% 20% 30%
Focus op kernactiviteiten
Gebrek aan kennis binnenorganisatie
Specialistische kennis vande externe partij
Kostenreductie
Continuïteitsrisico beperken
Dienstverlening van HRverbeteren
Overig
22
20
14
1 1
9
5
Q75
Huidigesituatie
Idealesituatie
Q71
€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
€ 8.302
€ 15.724
€ 15.520
€ 4.209
€ 114€ 4.876
€ 9.291
€ 9.423
€ 9.910
€ 9.994
€ 10.367
€ 16.481
€ 17.518
€ 22.899
€ 24.783
€ 29.560
€ 3.719
€ 7.797
€ 8.500
€ 7.221
€ 11.632
€ 15.518
€ 11.701
€ 13.486
Q71-72
€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanningWerving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning € 4.559
€ 22.662
€ 8.770
€ 3.683,60
€ 10.100€ 6.196,70
€ 8.110,10
€ 3.348,90
€ 5.643,60
€ 8.571,30
€ 10.675,40
€ 4.470,40
€ 7.267,50
€ 13.444,60
€ 16.273,90
€ 18.871,70
€ 5.428
€ 11.143
€ 11.354
€ 9.307
€ 15.449
€ 13.468
€ 20.121
€ 23.176
Q71-72(2)
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Managementinformatie
3225
2023
1310
79
58
66
104
4
3
3
3
2
2
2
1
1
Q73
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Totaal 2008
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32
25
22
20
36
24
38
23
19
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving & Selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
26
21
17
16
14
14
13
Q76
18
10
10
5
1
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving en selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
2617
17
Q74-76
813
10
10
5
5
14
14
4
4
4
4
21
18
16
3
3
3
1
11
Op termijnuitbesteed
Op dit momentuitbesteed
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Gekrompen
Q7-8
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Ruim een kwart van de Nederlandse organisaties besteedt al één of meer HR-activiteiten uit, voor het
merendeel de administratieve en kennisintensieve taken. De sterke uitschieters zijn de segmenten
onderwijs en bedrijven overig.
De grootte van een organisatie heeft in enkele segmenten invloed op het feit of HR-activiteiten worden
uitbesteed. Vooral binnen het segment overheid worden werkzaamheden bij kleinere organisaties minder
vaak uitbesteed. Dit is eveneens van toepassing op de segmenten zorg & welzijn en ‘bedrijven overig’. Vaak
is dit het gevolg van de aanwezigheid van één of twee personen die al deze taken uitvoeren.
Hierdoor is het lastig om een deel van de activiteiten los te maken van de organisatie en uit te besteden.
De meeste organisaties die zich in deze situatie bevinden, zijn zich wel bewust van het risico dat dit met
zich meebrengt. De kwetsbaarheid is bespreekbaar, maar er is nog geen duidelijke trend zichtbaar om dit
daadwerkelijk op te lossen.
39. HR-activiteiten die zijn uitbesteed en op termijn wellicht worden uitbesteed
0% 10% 20% 30%
Focus op kernactiviteiten
Gebrek aan kennis binnenorganisatie
Specialistische kennis vande externe partij
Kostenreductie
Continuïteitsrisico beperken
Dienstverlening van HRverbeteren
Overig
22
20
14
1 1
9
5
Q75
Huidigesituatie
Idealesituatie
Q71
€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
€ 8.302
€ 15.724
€ 15.520
€ 4.209
€ 114€ 4.876
€ 9.291
€ 9.423
€ 9.910
€ 9.994
€ 10.367
€ 16.481
€ 17.518
€ 22.899
€ 24.783
€ 29.560
€ 3.719
€ 7.797
€ 8.500
€ 7.221
€ 11.632
€ 15.518
€ 11.701
€ 13.486
Q71-72
€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanningWerving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning € 4.559
€ 22.662
€ 8.770
€ 3.683,60
€ 10.100€ 6.196,70
€ 8.110,10
€ 3.348,90
€ 5.643,60
€ 8.571,30
€ 10.675,40
€ 4.470,40
€ 7.267,50
€ 13.444,60
€ 16.273,90
€ 18.871,70
€ 5.428
€ 11.143
€ 11.354
€ 9.307
€ 15.449
€ 13.468
€ 20.121
€ 23.176
Q71-72(2)
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Managementinformatie
3225
2023
1310
79
58
66
104
4
3
3
3
2
2
2
1
1
Q73
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Totaal 2008
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32
25
22
20
36
24
38
23
19
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving & Selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
26
21
17
16
14
14
13
Q76
18
10
10
5
1
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving en selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
2617
17
Q74-76
813
10
10
5
5
14
14
4
4
4
4
21
18
16
3
3
3
1
11
Op termijnuitbesteed
Op dit momentuitbesteed
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Gekrompen
Q7-8
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
Bron: Heliview Research I Maart 2009
77 Raet HR Benchmark 2009 |
Voornamelijk de basisprocessen ‘salarisadministratie’ en ‘pensioenadministratie’ zijn activiteiten die
uitbesteed worden. Onderwijs loopt hierin voorop, terwijl de overheid meer uitbesteedt op het gebied van
werving en selectie, verzuim en opleidingen. Dienstverlening is het grootste segment voor wat betreft de
uitbesteding van personeelsadministratie.
Iets meer dan een op de vijf organisaties verwacht outplacement op termijn uit te gaan besteden.
Opvallend is dat binnen het segment industrie slechts 9% aangeeft outplacement als uitbestedingsoptie te
zien. Binnen dat segment is het juist wagenparkbeheer waarvan men verwacht dit op termijn te zullen
uitbesteden.
40. Belangrijkste reden om HR-activiteit(en) uit te besteden
0% 10% 20% 30%
Focus op kernactiviteiten
Gebrek aan kennis binnenorganisatie
Specialistische kennis vande externe partij
Kostenreductie
Continuïteitsrisico beperken
Dienstverlening van HRverbeteren
Overig
22
20
14
1 1
9
5
Q75
Huidigesituatie
Idealesituatie
Q71
€ - € 5.000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
€ 8.302
€ 15.724
€ 15.520
€ 4.209
€ 114€ 4.876
€ 9.291
€ 9.423
€ 9.910
€ 9.994
€ 10.367
€ 16.481
€ 17.518
€ 22.899
€ 24.783
€ 29.560
€ 3.719
€ 7.797
€ 8.500
€ 7.221
€ 11.632
€ 15.518
€ 11.701
€ 13.486
Q71-72
€ - € 5000 € 10.000 € 15.000 € 20.000 € 25.000 € 30.000
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Managementinformatie
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanningWerving & Selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning € 4.559
€ 22.662
€ 8.770
€ 3.683,60
€ 10.100€ 6.196,70
€ 8.110,10
€ 3.348,90
€ 5.643,60
€ 8.571,30
€ 10.675,40
€ 4.470,40
€ 7.267,50
€ 13.444,60
€ 16.273,90
€ 18.871,70
€ 5.428
€ 11.143
€ 11.354
€ 9.307
€ 15.449
€ 13.468
€ 20.121
€ 23.176
Q71-72(2)
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Verzuim
Dossiervorming
Opleidingsregistratie enopleidingsplanning
Werving en selectie
Gesprekscyclusmedewerker/manager
Flexibele arbeidsvoorwaarden
Medewerkerontwikkeling
Competentiemanagement
Carrièreplanning
Managementinformatie
3225
2023
1310
79
58
66
104
4
3
3
3
2
2
2
1
1
Q73
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Totaal 2008
Totaal 2009
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
32
25
22
20
36
24
38
23
19
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving & Selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
26
21
17
16
14
14
13
Q76
18
10
10
5
1
0% 10% 20% 30%
Salarisadministratie
Outplacement
Re-integratie
Wagenparkbeheer
Weving en selectie
Opleidingen
Verzuimcoördinatie
Pensioenadministratie en advies
Mobiliteit
Personeelsadministratie
HR-advies
Overig
2617
17
Q74-76
813
10
10
5
5
14
14
4
4
4
4
21
18
16
3
3
3
1
11
Op termijnuitbesteed
Op dit momentuitbesteed
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Totaal
Industrie
Dienstverlening
Bedrijven overig
Zorg & Welzijn
Overheid
Onderwijs
Gegroeid
Gelijk gebleven
35 35 30
22 30 48
34 31 35
38 36 26
53 33 14
23 39 39
31 49 20
Gekrompen
Q7-8
44 31 24
40 30 30
53 23 25
48 31 21
48 36 16
28 36 35
44 36 20
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘09
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
‘08
Bron: Heliview Research I Maart 2009
Focus op kernactiviteiten en kennis zijn voor organisaties de belangrijkste drijfveren om HR-activiteiten uit
te besteden. Organisaties geven aan zelf gebrek aan kennis op bepaalde onderwerpen te hebben en de
specialistische kennis van externe partijen daarbij nodig te hebben. Deze redenen komen beide als
voornaamste redenen terug waarom organisaties re-integratie uitbesteden. Verzuim wordt om een andere
reden uitbesteed, hier gaat het vooral om het realiseren van kostenreductie. Wagenparkbeheer is blijkbaar
een onderwerp dat het verste van HR af staat: 41% geeft aan dit te willen uitbesteden om meer te kunnen
focussen op hun kernactiviteit.
78 | Raet HR Benchmark 2009
E. Highlights
• Digitalisering van procesondersteuning heeft bij veel organisaties de aandacht.
• Beperkte budgetten en gebrek aan tijd staan in de weg als het gaat om procesondersteuning.
• Naast salaris- en personeelsadministratie, wordt e-HRM veel gebruikt voor ondersteuning van het
verzuimproces en werving en selectie.
• Salaris- en personeelsadministratie zijn de grootste posten binnen het HR-softwarebudget.
• Bedrijven willen vooral meer gaan investeren in opleidingsregistratie en -planning, verzuim en
medewerkerontwikkeling.
• De interne weerstand tegen digitalisering neemt af, zeker wanneer men ‘self service’ inzet en de
verantwoordelijkheid voor correcte input bij de medeweker zelf legt.
• Uitbesteding van HR-activiteiten wordt met name gezien als onderdeel van een focus op kernactiviteiten.
• Kennis, of het gebrek daaraan, is de belangrijkste driver van organisaties om te starten met een proces
tot uitbesteding.
• Administratieve taken worden grotendeels uitbesteed aan een gespecialiseerde partij.
79 Raet HR Benchmark 2009 |
Raet
Plotterweg 38, 3821 BB Amersfoort
Postbus 1495, 3800 BL Amersfoort
T. 033 45 06 506, F. 033 45 06 507
www.raet.nl, info@raet.nl
Raet. Verder in HR.
Organisaties veranderen, groeien en willen verder komen. Raet faciliteert de
ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen. Door ze administratief
werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits.
Als de grootste IT-dienstverlener is Raet hiervoor volledig toegerust. Door het
overnemen van administratieve HR-processen komt er meer tijd vrij voor
strategische focus. Ons Software as a Service model staat hierbij centraal.
Klanten investeren niet meer in applicaties, beheer en onderzoud, zodat zij zich
maximaal toeleggen op strategie en beleid. Met 640 medewerkers helpt Raet
ruim 4.000 organisaties daadwerkelijk verder in HR.
top related