rachunkowoŚĆ zarzĄdcza1 dr marek masztalerz uniwersytet ekonomiczny w poznaniu 2011...
Post on 23-Jun-2020
4 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1
dr Marek MasztalerzUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
wykład V
STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
© Marek Masztalerz
analiza strategiczna
planowanie strategiczne
kontrola strategiczna
realizacja strategii
sprzęŜenie zwrotne
Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego.
2
OPERACYJNA I STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
© Marek Masztalerz
Zadania jakościoweZadania ilościoweWymiar zadań
RynekProdukcjaOrientacja decydentów
PerspektywicznośćTeraźniejszośćWymiar czasowy informacji
Uwarunkowania zewnętrzneUwarunkowania wewnętrzneRodzaj uwarunkowań
Warianty działalnościZadania bieŜąceCharakterystyka zadań
Rozwój przedsiębiorstwaEfektywne wykorzystanie zasobówPrzedmiot zadań
Wartość przedsiębiorstwaZysk przedsiębiorstwaKryterium decyzyjne
Naczelne kierownictwoKierownicy niŜszego szczeblaOdbiorcy informacji
Długi okresKrótki okresHoryzont czasowy
Zarządzanie strategiczneZarządzanie operacyjnePoziom zarządzania
STRATEGICZNA STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ
ZARZĄDCZAZARZĄDCZA
OPERACYJNA OPERACYJNA RACHUNKOWOŚĆ RACHUNKOWOŚĆ
ZARZĄDCZAZARZĄDCZAWyszczególnienie
WYBRANE INSTRUMENTY STRATEGICZNEJ RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ
© Marek Masztalerz
Kaizen Costing
Life-Cycle Costing(LCC)
Benchmarking
Target Costing
Balanced Scorecard
(BSC)
Activity-Based Costing(ABC, ABB, ABM)
wspomaganie zarządzania
strategicznego
Economic Value-Added
(EVA)Value Analysis
Beyond Budgeting
3
EKONOMICZNY CYKL śYCIA PRODUKTU
© Marek Masztalerz
KOSZTY CYKLU śYCIA PRODUKTU
© Marek Masztalerz
OKRES OKRES POSTRYNKOWYPOSTRYNKOWY
OKRES OKRES RYNKOWYRYNKOWY
OKRES OKRES PRZEDRYNKOWYPRZEDRYNKOWY
4
KOSZTY PRZESĄDZONE
© Marek Masztalerz
IDEOWE KORZENIE TARGET COSTING
© Marek Masztalerz
5
RACHUNEK KOSZTÓW DOCELOWYCH
© Marek Masztalerz
GENKA KIKAKU
Rachunek kosztów docelowych (target costing) to kompleksowe podejście do zarządzania kosztami produktu w całym cyklu jego Ŝycia, którego celem jest osiągnięcie poŜądanego poziomu rentowności
produktu przy rynkowej cenie.
NOWY PARADYGMAT ?
© Marek Masztalerz
CENAKOSZT
ZYSKCENA
ZYSK
KOSZT
Podejście tradycyjne: „koszt plus”
+=
Podejście oparte na koncepcji kosztów docelowych
= –
Cena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikającCena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikający z oczekiwań y z oczekiwań zarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnzarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnego pytania: ego pytania: „Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ kos„Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ koszt produktu?”, zt produktu?”,
aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia produktu.produktu.
6
DWA ASPEKTY TARGET COSTING
© Marek Masztalerz
Rachunek kosztów docelowych słuŜy kalkulacji kosztu docelowego produktu w fazie jego projektowania
zgodnie z formułą:
koszt = cena – zysk
Rachunek kosztów docelowych słuŜy
zarządzaniu przedsiębiorstwem,
kosztami i efektywnością.
ASPEKT KALKULACYJNY
ASPEKT ZARZĄDCZY
KALKULACJA KOSZTÓW DOCELOWYCH
© Marek Masztalerz
analiza rynku i konkurencji, analiza preferencji nabywców, określenie jakości, funkcjonalności
i ceny docelowej produktu
określenie zysku docelowego, kalkulacja kosztu dopuszczalnego i kosztu bieŜącego,
wyznaczenie kosztu docelowego
analiza wartości produktu, redukcja kosztu bieŜącego, osiągnięcie kosztu docelowego, określenie strategicznej
części redukcji kosztów
monitorowanie wysokości i struktury kosztów, analiza wartości, ciągłe doskonalenie i redukcja
kosztów – kaizen costing, osiągnięcie strategicznej części redukcji kosztów
BADANIE RYNKU
KALKULACJA KOSZTÓW
PROJEKTOWANIE WYROBU
PRODUKCJA
7
ATRYBUTY PRODUKTU
© Marek Masztalerz
Badania rynkowe dostarczają informacji na temat preferencji i oczekiwań klientów w zakresie wszystkich trzech atrybutów wyrobu:
� Jakie są poŜądane przez klientów funkcje wyrobu?
� Jakie jest znaczenie poszczególnych funkcji dla klienta?
� Jakie cechy jakościowe musi posiadać wyrób i jaka jest waga tych cech?
� Ile jest skłonny zapłacić klient za produkt o określonych właściwościach?
� Jaka jest wartość poszczególnych funkcji wyrobu lub jego cech dla klienta?
A co z marką produktu ?
CENA
FUNKCJONALNOŚĆ
JAKOŚĆ
CENA DOCELOWA
© Marek Masztalerz
Determinanty ceny w japońskich firmach stosujących target costing:
� potrzeby i oczekiwania nabywców, które wiąŜą się z technicznymi, estetycznymi oraz innymi atrybutami, składającymi się na jakość i funkcjonalność produktu,
� akceptowalna cena, czyli cena, którą klient jest skłonny zapłacić za określoną kombinację funkcji i komponentów,
� cechy konkurencyjnych wyrobów (ceny, jakość, funkcjonalność) oraz ich ocena przez konsumentów,
� docelowy udział w rynku (dla japońskich przedsiębiorstw jest to kwestia priorytetowa, waŜniejsza niŜ maksymalizacja zysku).
W rachunku kosztów docelowych cena jest zmienną niezaleŜną od kosztów.Cena produktu ma odzwierciedlać wartość produktu dla klienta.
8
ZYSK DOCELOWY
© Marek Masztalerz
Zysk docelowy, będący wyrazem oczekiwań zarządu co do zyskowności produktu, ustala się najczęściej w postaci wskaźnika rentowności ROS dla zysku operacyjnego w całym cyklu Ŝycia produktu.
A co z inflacją oraz zmiennością wartości pieniądza w czasie?
D
n
ttD ROSSZ ⋅=∑
=1
sprzedaŜyzePrzychody
operacyjnyZysk=ROS
Jednostkowy zysk docelowy moŜna wyznaczyć jako iloczyn ROS i ceny. Biorąc jednak pod uwagę fakt, Ŝe cena nie jest stała w cyklu Ŝycia produktu, zysk docelowy w ujęciu bezwzględnym powinno się ustalać nie na poziomie jednostki wyrobu, ale dla całego cyklu Ŝycia produktu:
KOSZT DOCELOWY
© Marek Masztalerz
9
OGÓLNY CEL REDUKCJI KOSZTÓW
© Marek Masztalerz
analiza wartości & analiza wartości & kaizenkaizen costing costing w fazie wytwarzania produktuw fazie wytwarzania produktu
analizaanaliza wartości w fazie projektowania produktu
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU
© Marek Masztalerz
Analiza wartości to zorganizowana metoda badawcza wykorzystująca naukowy sposób myślenia i racjonalnego postępowania w celu ustalenia moŜliwości obniŜenia kosztu jednostkowego wyrobu, przy równoczesnym zachowaniu lub poprawie jakości i/lub funkcjonalności.
Zastosowanie analizy wartości w procesie target costing umoŜliwia po pierwsze dezagregację kosztu docelowego na komponenty i funkcje lub atrybuty wyrobu, a po drugie – wspomaga proces kreowania i optymalizowania wartości produktu dla klienta.
Przez wartość w analizie wartości rozumie się stosunek sumy wartości poszczególnych funkcji produktu do sumy kosztów produktu:
10
ETAPY ANALIZY WARTOŚCI
© Marek Masztalerz
1. zidentyfikowanie funkcji/atrybutów wyrobu,
2. ocena waŜności funkcji/atrybutów dla klienta,
3. powiązanie funkcji/atrybutów z komponentami wyrobu,
4. wycena kosztów funkcji/atrybutów
5. ocena wartości funkcji/atrybutów w kontekście kosztów komponentów,
6. optymalizacja kosztów komponentów wyrobu.
Analiza wartości produktu obejmuje następujące kroki:
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (1)
© Marek Masztalerz
Producent komputerów rozwaŜa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa.
11
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (2)
© Marek Masztalerz
Koszt bieŜący, tj. moŜliwy do uzyskania w aktualnych warunkach techniczno-organizacyjnych oszacowano na 260 zł/szt.
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (3)
© Marek Masztalerz
InŜynierowie ustalili zaleŜności między komponentami wyrobu orazjego funkcjami (atrybutami) oczekiwanymi przez klientów.
12
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (4)
© Marek Masztalerz
Na podstawie informacji o wagach poszczególnych funkcji (atrybutów) produktu dla klientów oraz ich związku z komponentami wyrobu ustalono docelową strukturę kosztu jednostkowego.
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (5)
© Marek Masztalerz
W toku kalkulacji ustalono koszt docelowy na poziomie 230 zł/szt. MnoŜąc ten koszt przez wartości udziałów poszczególnych komponentów oraz funkcji (atrybutów) wyrobu w koszcie docelowym, otrzymujemy:
13
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (6)
© Marek Masztalerz
Po dokonaniu dezagregacji kosztu jednostkowego na komponenty oraz funkcje (atrybuty) wyrobu naleŜy określić cele redukcji kosztów dla poszczególnych komponentów.
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (7)
© Marek Masztalerz
Indeks wartości komponentu to stosunek bieŜącego udziału komponentu w koszcie ogółem (tj. w bieŜącym koszcie jednostkowym) do docelowego udziału kosztu tego komponentu w koszcie ogółem (tj. docelowym koszcie jednostkowym).
Jeśli indeks wartości jest większy niŜ 1, to trzeba zmniejszyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zmniejszyć znaczenie komponentu na rzecz innych komponentów).
Jeśli indeks wartości jest mniejszy od 1, to trzeba zwiększyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zwiększyć znaczenie komponentu względem innych).
14
ANALIZA WARTOŚCI PRODUKTU – przykład (8)
© Marek Masztalerz
Indeksy wartości przedstawiono graficznie i wyznaczono strefę kosztów docelowych dla „współczynnika tolerancji” odchyleń q=10%.
bieŜący udział
docelowy udział
strefa kosztów
docelowych
CECHY TARGET COSTING
© Marek Masztalerz
15
Czy to wpływ target costing?
© Marek Masztalerz
Wskaźnik rentowności sprzedaŜy na poziomie zysku operacyjnego w Toyota Motor Corporation.
18,9% 18,8%17,6%
19,4% 19,5% 18,5% 18,5% 18,6% 19,0%17,6%
8,9% 9,9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
KAIZEN – FILOZOFIA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA
© Marek Masztalerz
KaŜda jednostka nieustannie się rozwija. Rozwój ten następuje w drodze ciągłego doskonalenia. KaŜde, nawet najdrobniejsze usprawnienie na
kaŜdym szczeblu organizacji przyczynia się do zwiększenia efektywności.
Wszelkiego rodzaju usprawnienia są wprowadzane w sposób ciągły, a inicjatorem zmian moŜe być kaŜdy pracownik firmy, bez względu na jego pozycję w strukturze organizacyjnej . Przyjmuje się bowiem
załoŜenie, Ŝe pracownik sam najlepiej wie, jak moŜe udoskonalić działania i procesy, za które odpowiada. ZaangaŜowanie wszystkich
pracowników w system ciągłego („ewolucyjnego”) doskonalenia procesów zachodzących w przedsiębiorstwie przyczynia się do
stopniowej redukcji kosztów.
16
KAIZEN A DOSKONALENIE PROCESÓW
© Marek Masztalerz
KAIZEN COSTING
© Marek Masztalerz
Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia (kaizen costing) jest podstawowym narzędziem w zakresie wdraŜania usprawnień. Wspomaga on systematyczne podejmowanie w przedsiębiorstwie działań mających na celu redukcję ponoszonych kosztów do ustalonego wcześniej poziomu (kosztu docelowego) oraz ocenę postępów w redukcji kosztów.
Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia jest nieodłącznym elementem systemu zarządzania kosztami i efektywnością opartego na rachunku kosztów docelowych.
17
KAIZEN COSTING
© Marek Masztalerz
Docelowe stopy redukcji są ustalane Docelowe stopy redukcji są ustalane w porozumieniu z pracownikami w porozumieniu z pracownikami produkcyjnymiprodukcyjnymi
Standardy (normy) są ustalane przez Standardy (normy) są ustalane przez menedŜerów i inŜynierówmenedŜerów i inŜynierów
Analiza odchyleń polega na porównaniu Analiza odchyleń polega na porównaniu docelowych i bieŜących wielkości docelowych i bieŜących wielkości redukcji kosztówredukcji kosztów
Analiza odchyleń polega na porównaniu Analiza odchyleń polega na porównaniu wielkości rzeczywistych (aktualnych) ze wielkości rzeczywistych (aktualnych) ze standardamistandardami
Cele redukcji są ustalane miesięcznieCele redukcji są ustalane miesięcznieStandardy są ustalane rocznieStandardy są ustalane rocznie
DąŜenie do osiągnięcia docelowej stopy DąŜenie do osiągnięcia docelowej stopy (kwoty) redukcji kosztów(kwoty) redukcji kosztów
DąŜenie do osiągnięcia wyznaczonych DąŜenie do osiągnięcia wyznaczonych standardów (norm)standardów (norm)
ZałoŜenie ciągłego doskonalenia procesu ZałoŜenie ciągłego doskonalenia procesu wytwarzania i podnoszenia efektywności wytwarzania i podnoszenia efektywności operacyjnejoperacyjnej
ZałoŜenie utrzymania bieŜącego ZałoŜenie utrzymania bieŜącego poziomu efektywności operacyjnej poziomu efektywności operacyjnej procesu wytwarzaniaprocesu wytwarzania
Nacisk na redukcję kosztówNacisk na redukcję kosztówNacisk na kontrolę kosztówNacisk na kontrolę kosztów
KAIZEN COSTINGKAIZEN COSTINGSTANDARD COSTINGSTANDARD COSTING
BARIERY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
© Marek Masztalerz
60% organizacji nie opracowuje budŜetu uwzględniającego strategię.
85% zespołów wdraŜających spędza mniej niŜ 1 godzinę miesięcznie na omawianiu strategii.
Tylko 15% przedsiębiorstw mierzy realizację wytyczonych celów strategicznych.
Tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię.
Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię!Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię!
BARIERA BARIERA ZASOBÓWZASOBÓW
BARIERA BARIERA UCZENIA SIĘUCZENIA SIĘ
BARIERA BARIERA KOMUNIKACJIKOMUNIKACJI
BARIERA BARIERA MIERNIKÓWMIERNIKÓW
18
Biegiem, ale dokąd?
© Marek Masztalerz
„Kto nie wie, dokąd zmierza, „Kto nie wie, dokąd zmierza, nie moŜe się dziwić, jeśli nie moŜe się dziwić, jeśli dotrze gdzieś indziej.”dotrze gdzieś indziej.”
-- Mark TwainMark Twain
GENEZA BALANCED SCORECARD
© Marek Masztalerz
W 1992 roku R. Kaplan i D. Nortonzaproponowali nowy model oceny efektywności, oparty na zestawie miar obejmujących swoim zakresem róŜne aspekty działalności firmy.
Czy wsiadłbyś do samolotu, w którym pilot dysponuje tylko jednym instrumentem pomiarowym?
Kiedy powstawała BSC, od pół wieku Kiedy powstawała BSC, od pół wieku we Francji stosowano we Francji stosowano tableauxtableaux de de bordbord, ,
czyli tablice pokładowe (kokpity).czyli tablice pokładowe (kokpity).
zrównowaŜona karta wyników zbilansowana karta dokonań (osiągnięć) strategiczna karta wyników
19
BALANCED SCORECARD
© Marek Masztalerz
WIZJAWIZJA
PERSPEKTYWA FINANSOWAPERSPEKTYWA FINANSOWA„Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, „Jak powinni postrzegać nas udziałowcy,
aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces finansowy?”finansowy?”
PERSPEKTYWA PERSPEKTYWA KLIENTA KLIENTA
„Jak powinni postrzegać „Jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy nas klienci, abyśmy
zrealizowali swoją wizję zrealizowali swoją wizję i strategię?”i strategię?”
PERSPEKTYWA PERSPEKTYWA PROCESÓW PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH WEWNĘTRZNYCH „Które procesy wewnętrzne „Które procesy wewnętrzne
musimy doskonalić, aby musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli właściciele i klienci byli
zadowoleni?”zadowoleni?”
PERSPEKTYWA ROZWOJU PERSPEKTYWA ROZWOJU „Jak zachować zdolność do zmian„Jak zachować zdolność do zmian
i poprawy efektywności, aby i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję?”zrealizować naszą wizję?”
BALANCED SCORECARD
© Marek Masztalerz
Dla kaŜdej z czterech (lub więcej) perspektyw naleŜy jasno określić:
• cele stawiane w danej perspektywie
• działania, jakie naleŜy podjąć, by zrealizować cele,
• mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi,
• czas realizacji celów oraz pomiaru.
Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na
logiczną strategię organizacji.logiczną strategię organizacji.
20
RÓWNOWAGA MIERNIKÓW
© Marek Masztalerz
MIERNIKI MIERNIKI FINANSOWEFINANSOWE
MIERNIKI MIERNIKI KRÓTKOOKRESOWEKRÓTKOOKRESOWE
MIERNIKI MIERNIKI ZEWNĘTRZNEZEWNĘTRZNE
MIERNIKI MIERNIKI PROWADZĄCE PROWADZĄCE (PRYSZŁOŚĆ)(PRYSZŁOŚĆ)
MIERNIKI MIERNIKI WYNIKOWE WYNIKOWE
(PRZESZŁOŚĆ)(PRZESZŁOŚĆ)
MIERNIKI MIERNIKI NIEFINANSOWENIEFINANSOWE
MIERNIKI MIERNIKI DŁUGOOKRESOWEDŁUGOOKRESOWE
MIERNIKI MIERNIKI WEWNĘTRZNEWEWNĘTRZNE
MIERNIKI MIERNIKI OBIEKTYWNEOBIEKTYWNE
MIERNIKI MIERNIKI SUBIEKTYWNESUBIEKTYWNE
KLUCZOWE MIERNIKI BSC
© Marek Masztalerz
PERSPEKTYWA FINANSOWA
PERSPEKTYWA ROZWOJU
PERSPEKTYWA KLIENTA
PERSPEKTYWA PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH
Koszt procesówKoszt procesówJakość procesówJakość procesówCzas procesówCzas procesów
Satysfakcja pracownikówSatysfakcja pracownikówRotacja pracownikówRotacja pracownikówWydajność pracownikówWydajność pracownikówDostępność informacji i moŜliwości systemu inf.Dostępność informacji i moŜliwości systemu inf.ZbieŜność celów osobistych z celami firmyZbieŜność celów osobistych z celami firmy
Satysfakcja klientówSatysfakcja klientówZdobywanie i utrzymanie klientówZdobywanie i utrzymanie klientówRentowność klientówRentowność klientówUdział w rynkuUdział w rynku
Wartość przedsiębiorstwaWartość przedsiębiorstwaZwrot z inwestycjiZwrot z inwestycjiPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPłynność, zadłuŜenie i sprawnośćPłynność, zadłuŜenie i sprawność
Zestaw mierników dla Zestaw mierników dla kaŜdej firmy jest inny kaŜdej firmy jest inny
–– „szyty na miarę” „szyty na miarę” potrzeb i moŜliwości !potrzeb i moŜliwości !
21
OCENA REALIZACJI STRATEGII
© Marek Masztalerz
PERSPEKTYWA KLIENTA
PERSPEKTYWA ROZWOJU
PERSPEKTYWA PROCESÓW
WEWNĘTRZNYCH
PERSPEKTYWA FINANSOWA
OCENA REALIZACJI STRATEGII
© Marek Masztalerz
22
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Z BSC
© Marek Masztalerz
Dopracowanie wizji i strategii
Monitorowanie realizacji strategii i
uczenie się
Planowanie i wyznaczanie
celów
Komunikacja, wyjaśnianie i integracja
strategii
BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę.
BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC słuŜy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom, dokąd zmierza organizacja.
BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe, ustalone w toku kaskadowania BSC na nisze poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji.
BSC jako system pomiaru umoŜliwia bieŜącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji.
ZALETY I WADY BALANCED SCORECARD
© Marek Masztalerz
++
––
spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji
przejrzystość wizji i strategii organizacji
motywacja menedŜerów i pracowników do działania
bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia
koordynacja i unikanie suboptymalizacji
moŜliwość integracji z systemem budŜetowania lub beyond budgeting
pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność
ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach)
ryzyko manipulacji wskaźnikami
ryzyko niedyskrecji – moŜna ujawnić bilans, ale nie BSC!!!
„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa na realizację strategii na realizację strategii firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od podwładnych.”podwładnych.”
23
Metro Bank – case study
© Marek Masztalerz
rozwijać strategiczne umiejętności
uzgodnić cele osobiste pracowników z celami firmy
ROZWÓJ
FINANSE
KLIENCI
PROCESY WEWN.
zwiększyć wydajność operacyjną
zróŜnicować strukturę sprzedaŜy
zwiększyć zaufanie klientów wobec banku
jako doradcy finansowego
zapewnić szybką obsługę
zminimalizować niedogodności
obsługi
przejść na właściwe kanały
dystrybucji
rozwijać sprzedaŜ wiązaną
rozwijać nowe
produkty
zrozumieć segmentację
klientów
zwiększyć zadowolenie klientów poprzez doskonałe
funkcjonowanie
zwiększyć produktywność
zwiększyć zwrot z kapitału
zapewnić dostęp do informacji
STRATEGIA WZROSTU PRZYCHODÓW
„Zwiększyć stabilność zysków poprzez zróŜnicowanie struktury przychodów od dotychczasowych klientów.”
STRATEGIA WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI
„Zwiększyć wydajność operacyjną poprzez skierowanie nierentownych klientów do mniej
kosztownych kanałów dystrybucji.”
Metro Bank – case study
© Marek Masztalerz
-Zmiana struktury dystrybucjiPrzesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji
-Wskaźnik błędów obsługiZminimalizować błędy operacyjne
-Czas realizacji wnioskuZwiększyć szybkość obsługi
Wsk. obsady strat. stanowiskZadowolenie pracowników
Przychody na pracownika
Rozwijać strategiczne umiejętnościRO
ZW
ÓJ
Wsk. dostępu do informacjiZapewnić dostęp do informacji
PR
OC
ESY
WE
WN
ĘT
RZ
NE
KL
IEN
TF
INA
NSE
ZbieŜność w %Uzgodnić cele osobiste z celami firmy
Liczba godzin z klientamiWskaźnik sprzedaŜy wzajemnejRozwijać sprzedaŜ wzajemną
Cykl rozwoju produktówPrzychody z nowych produktówRozwijać innowacyjne produkty
--Zrozumieć potrzeby klientów
Badanie stopnia zadowoleniaLojalność klientówZwiększyć zadowolenie po sprzedaŜy
Intensywność relacji z klientem
Udział w segmencie rynkuZwiększyć zadowolenie klientów z naszych produktów i pracowników
-Redukcja kosztów obsługi depozytówZredukować koszty
Struktura przychodówWzrost przychodówZróŜnicować strukturę przychodów
-Stopa zwrotu z inwestycjiZwiększyć zwrot z kapitału
PRZYSZŁOŚCIPRZESZŁOŚCI
MIERNIKI STRATEGICZNECELE STRATEGICZNE
top related