“quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser...

“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve

tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e

prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode

se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em

desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras

promissoras.”

Ralph Keeling

SUMÁRIO

Definições e Conceitos

Ciclo de Vida do Projeto

Processos de

Gerenciamento de

Projetos

Mapa de Conhecimento

Escopo do Projeto

Sistemas de Apoio à

Decisão

• Gestão de Tempo

• Gestão de Custo

• Gestão da Qualidade

• Gestão de Recursos Humanos

• Gestão de Comunicação

• Gestão de Riscos

• Gestão de Contratação

• Time to Market

Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos;

Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos;

Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos;

Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.

Objetivos

Empreendimento temporário com o intuito

de criar um produto ou serviço único. Tem

começo e fim bem definidos. (PMBOK).

Definição de Projeto

As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.

O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

Definições

Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características

distintas _ um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

Pode-se citar como exemplos de projetos:•Desenvolver um novo produto ou serviço•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial•Planejar um novo veículo de transporte•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado•Construir um prédio ou instalações•Levar a cabo uma campanha política•Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

O que é um Projeto ?

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.

Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele

termina quando seus objetivos propostos são

alcançados, enquanto as operações continuadas (não

projetos), quando atingem seus objetivos, criam um

novo grupo de objetivos e o trabalho continua.

Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

Características de um Projeto

Simplicidade de propósito

Clareza de propósito e escopo

Controle independente

Facilidade de medição

Flexibilidade de emprego

Útil ao desenvolvimento individual

Mobilidade

Facilidade de distribuição

Características de um Projeto

Quando o Projeto diz...

• O Projeto está 98% completo

• Não temos concorrência

• Nossa equipe tem muita experiênciano varejo

• Produzimos com custos baixos

• Estamos 6 meses adiantados

• Se o investimento for feito conformeo planejado teremos 60% de retorno

Entenda-se ...

• Completar os 2% demandará omesmo tempo e custará o dobro

• Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio

• Minha mulher quando fez supermercado disse...

• Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta

• Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses

• Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro

Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação VanzoliniFonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini

Gestão de ProjetosGestão de Projetos

Gerência de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas para projetar

atividades que visem atingir ou

exceder as necessidades e

expectativas das partes envolvidas,

com relação ao projeto.

O que é a O que é a GeGerênciarência de Projetos de Projetos

O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes:

Escopo, prazo, custo e qualidade

Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas

Necessidades concretas e expectativas

O que é a O que é a GeGerênciarência de Projetos de Projetos

Gerenciamento de projetos:conjunto técnicas e métodos

recursosfinanceiros

recursosmateriais

objetivo comum(metas quantitativas e qualitativas)

pessoas

restrições

DefiniçãoDefinição

Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.

Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas.

Exemplo: Programa de Educação do Governo,

Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc..

ProgramasProgramas

Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos.

Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização.

Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.

SubprojetosSubprojetos

Seleção e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis.

Gerenciamento de Portfolio de ProjetosGerenciamento de Portfolio de Projetos

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:

Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto

Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.

Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução .

Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto

Partes envolvidas no ProjetoPartes envolvidas no Projeto

Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto.

Níveis de clientes de um projeto

Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os

médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as

companhias de seguro que pagam por ele.

Partes envolvidas no ProjetoPartes envolvidas no Projeto

Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, frequentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:

Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.

Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.

Gerenciamento das ExpectativasGerenciamento das Expectativas

TempoInício

FaseInicial

Fases Intermediárias (uma ou mais)

FaseFinal

Nível de Custoe Pessoal

Ciclo de Vida do ProjetoCiclo de Vida do Projeto

Divisão do projeto em várias fases para:

melhor controle

links com as operaçõesDefine:

que trabalho deve ser feito em cada

quem estará envolvido em cada fase

Ciclo de Vida do Projeto: DefiniçãoCiclo de Vida do Projeto: Definição

Identificação de necessidades e/ou oportunidades; Tradução dessas necessidades/oportunidades em

um problema; Equacionamento e definição do problema; Determinação dos objetivos e metas a serem

alcançados; Análise do ambiente do problema; Análise das potencialidades ou recursos disponíveis;

FASE INICIAL - CONCEITUAL

Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta do Projeto; Apresentação da Proposta (Venda da idéia) Avaliação e Seleção com base na proposta

submetida; Decisão quanto à execução do Projeto.

FASE INICIAL - CONCEITUAL

PERSPECTIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PALESTRA

PROCESSO INTEGRADO

PLANEJAMENTO

Definição de

Objetivos e Recursos

DIREÇÃORealização das

Ações/Acompanha

CONTROLEVerificação

dos Resultados/

Avaliação

ORGANIZAÇÃODisposição dos

Projetos

em uma Ordem

Ciência

Organizações:• Missão

• Visão

• Estratégia

• Alinhamento

• Abordagens

• Sinergia

• Sustentabilidade

• Retorno Investim.

• Acionistas

Foco C

Tecnologia

Recursos:

• Operações

• Processos

•Modelos

• Programas

• Produtividade

• Qualidade

• Excelência

• Clientes

Pessoas e

Competências• Equipes

• Cultura

• Clima

• Liderança

Foco C

• Confiança

• Solidariedade

• Cooperação

• Entusiasmo

•Engajamento

Ciência Tecnologia Arte

Organização Recursos Pessoas e

Competências• Missão

• Visão

• Estratégia

• Alinhamento

• Valores

• Operações

• Processos

• Projetos

• Modelos

• Programas

• Equipes

• Cultura

• Clima

• Liderança

Foco IntegradoFoco C

• Confiança

• Solidariedade

• Cooperação

• Entusiasmo

• Produtividade

• Qualidade

• Excelência

• Clientes

• Sinergia

• Sustentabilidade

• Retorno Investim.

• Acionistas

Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

• Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina);

• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita);

• Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial);

• Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e circuitos eletrônicos de computador) e

• Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).

Habilidades Gerenciais Habilidades Gerenciais em Projetos em Projetos

Habilidades Gerenciais

HabilidadesHabilidades

Negociação

Resolução

de Problemas

Influência na

Organização

ComunicaçãoLiderança

HABILIDADES G

ERENCIAIS

HABILIDADES G

ERENCIAIS

Processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentam um acordo quanto aos termos dessa troca.

ESTRATÉGIAS DE BARGANHACARACTERÍSTICA

DA BARGANHABRAGANHA

DISTRIBUTIVAResultado zero, na qual todo ganho é

realizado à custa de perda para outra parte

BARGANHA INTEGRATIVA

Opera na premissa de que existe um ou mais acordos que podem criar uma

solução para que todos saim ganhando

RECURSOS DISPONÍVEIS

QUANTIDADE FIXA DE RECURSOS A SEREM

DIVIDIDOS

QUANTIDADE VARIÁVEL DE RECURSOS A SEREM

DIVIDIDOS

MOTIVAÇÕES PRIMÁRIAS EU GANHO, VOCÊ PERDE EU GANHO, VOCÊ GANHA

INTERESSES PRIMÁRIOS OPOSTOS ENTRE SI

CONVERGENTES OU CONGRUENTES ENTRE

FOCO DAS RELAÇÕES CURTO PRAZO LONGO PRAZO

FONTE : Baseado em Lewicki, R.J. e Littere, J.A. Negotiation

Área de

acordo

Faixa de aspiração

da parte A

Faixa de aspiração

da parte B

Ponto-Alvo da parte A

Ponto-Alvo da parte B

Ponto de resistência da parte B

Ponto de resistência da parte A

HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO

Comece a Negociação,

obtendo o máximo de informações

sobre os interesses e metas de seu

contraparte.

Uma quantidade significativa de dados

demonstra que as concessões tendem a

receber reciprocidade e resultar em acordos

COMECE COM UMA PROPOSTA POSITIVA

Concentre-se nas questões em negociação, não nas características

pessoas de seu contraparte. Separe as pessoas do problema e

não personalize as diferenças

CONCENTRE-SE NOS PROBLEMAS, NÃO NAS PERSONALIDADES:

Trate uma oferta inicial apenas como ponto de partida. Cada pessoa precisa ter uma posição inicial. Essas posições tendem a ser extremas e idealistas. Trate-as como tal.

DEDIQUE POUCA ATENÇÃO ÀS OFERTAS INICIAIS

Estruture opções em termos dos interesses de seu contraparte e procure soluções que permitam a ele, bem como a você mesmo, declarar uma vitória

ENFATIZE AS SOLUÇÕES QUE SEJAM SATISFATÓRIAS A AMBAS AS PARTES:

Negociadores habilidosos são bons ouvintes, fazem perguntas, não são defensivos e aprendem a evitar palavras e frases que possam irritar um contraparte.

CRIE UM CLIMA DE FRANQUEZA E CONFIANÇA:

Quando se chega a impasses, considere

o uso de uma terceira parte neutra. Os

Mediadores podem ajudar as partes a

chegarem a um acordo.

ESTEJA ABERTO PARA ACEITAR AJUDA

DE TERCEIROS:

QUANDO FICAR SEM AÇÃO, DIANTE DE UM PROBLEMA APARENTEMENTE SEM SOLUÇÃO, PERGUNTE À OUTRA PARTE: “O que você faria em meu lugar?”

Habilidades Gerenciais Entre outros pontos, inclui:

•Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.•Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.•Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.•Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:

Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição

Planejamento estratégico, tático e operacionalEstrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal

Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão

Administração pessoal

Liderar Gerenciarnão necessariamente o líder será o gerentemas os dois perfis são necessários

Gerência: consiste em atender stakeholders

Liderar envolve:Estabelecer uma direção“Alinhar” pessoas: para alcançar a visãoMotivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos

Liderar

CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇAObjetividade: atitude positivaSaber compreender os outros :empatiaFlexibilidade: mudança de estiloCapacidade de comunicaçãoUso da autoridade : todo líder possuiMaturidade e comportamento: estável e

previsível

ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇAAUTOCRÁTICOReservadoPouco comunicativoCentralizadorDefine ao invés de perguntarConcede pouca autonomia de decisãoNão aceita críticas

ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇADEMOCRÁTICOMais aberto e comunicativoDiálogo e troca de ideiasValoriza e dá ênfase no trabalho em grupoDelega tarefas e parte das decisõesEstimula a iniciativa e criatividade dos funcionários

Sabe tomar decisões sozinho = diálogo

ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇALIVRE

Grande liberdade de ação e autonomiaDelega tarefas, responsabilidades e autoridadeÊnfase sobre os objetivos e não em controlesEstimula em alto grau a iniciativa e criatividade

ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA

Qual é o melhor?

Autocrático

Democrático

ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA

Flexibilidade de estilos

INSTRUMENTOS BÁSICOS

MOTIVAÇÃOÉ a diferença entre fazer e não fazer (ou querer fazer)Algo que o faça agirAssociada a expectativa de atingir um objetivo : desde que este objetivo tenha para ele um valor e um significado

DELEGAÇÃOTransferir autoridade e a responsabilidade

Autoridade sem responsabilidadeResponsabilidade sem autoridade

Vantagens da delegaçãoAlivia a pressãoDesenvolve capacidadesElimina insubstituíveisFacilita a criatividadeAumenta a motivação dos colaboradores

COMUNICAÇÃOEstabelecer o contato com a outra pessoa

Estabelecer o objetivo da comunicação

COMUNICAÇÃOClarezaEscutarLeitura do corpoPreconceitoDistorções na mensagemExcesso/falta de confiançaRuídos na comunicação

O CHEFE O LÍDER É um comandante Tem os ouvidos mais atentos

Tem a voz mais alta É um treinador

Repete fórmulas Faz descobertas

Persegue a estabilidade Busca desafios

É um fazedor É um criador

Faz com que as pessoas façam Faz com que as pessoas queiram fazer

Pede resultados Define metas com os colaboradores

Defende seus paradigmas Aceita mudanças

Comemora sozinho Compartilha o sucesso com a equipe

Impõe-se pela força É escolhido

CRIATIVIDADE

ANÁLISE DE DESEMPENHOÉ análise e revisão da atuação do profissional

Relacionada aos objetivos Eficiência no uso de recursos e instrumentos

ANÁLISE DE DESEMPENHO-objetivos

Estabelecer um canal aberto entre chefia e subordinado

Identificar causas que contribuem para o baixo desempenho

Conhecer o capital humano

ANÁLISE DE DESEMPENHO-etapas

Compromisso: plano de atividadesAcompanhamento : registroAnálise crítica: debateAvaliação: resultadosProposta ou ação

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Origem: falha na comunicação

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS-fatoresNaturezaGrau Intensidade e possíveis consequênciasGrau de motivação dos indivíduos

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS-abordagens

Evitar o conflito: grupos homogêneosReprimir o conflito: recompensas e/ou punições

Aguçar as divergências: aceitaçãoTransformar as diferenças em soluções

REOLUÇÃO DE CONFLITOSQual a melhor abordagem????

RESOLUÇÃO DE CONFLITOSLevar o grupo a compreender o problema a seu modo

Juntar as diferenças numa síntese significativa

Canalizar as energias para as atividades construtivas

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

O TEMPO DEPOIS DE GASTO JAMAIS SERÁ RECUPERADO

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Estabelecer prioridades

Fazer o que os outros queremFazer as mais fáceisFazer aquilo que é simplesmente urgente (+curta)

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPOTER AUTODISCIPLINAManter um plano de ação pessoalNão adiar as coisasUm papel de cada vezConcentraçãoUso de telefone com inteligênciaAnálise de causas das interrupções

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPOCausas das interrupçõesMedo do outroFalta de prazos reaisPessoal não treinadoCentralização de autoridade e/ou responsabilidade

Ilusão que é importante ser sempre gentilDificuldade em concluir uma idéiaFalta de planejamento

A GESTÃO DA TOMADA DE DECISÃO

Os gestores são avaliados e recompensados com

base na importância, no número e nos resultados das

suas decisões.

TIPOS DE DECISÃO DE GESTÃO

Decisão Problema Procedimentos Exemplos

Programada Repetitivo, rotineiro

Regras

Procedimentos

Operacionais

Padronizados

Políticas

Negócios: processamento de folha de salários

Faculdade: Processamento de candidaturas de admissão

Hospital: preparação de um paciente para cirurgia

Governo: utilização de um veículo do Estado

Não Programada

Complexo, novo

Resolução criativa do problema

Negócios: lançamento de um novo produto

Faculdade: construção de novas salas de aula

Hospital: reacção a uma doença epidémica regional

Governo: resolução de um problema de social

TIPOS DE DECISÃO E NÍVEL DE DECISÃO

Topo Abrangente, não estruturado, não frequente,

Médio / Intermédio Tanto estruturado, como não estruturado

Baixo / Operacional Frequente, estruturado, repetitivo

Decisões não Programadas

Decisões

Programadas

Nível de Gestão

Tipo de Problema

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

1ª Etapa: Identificação do Problema

2ª Etapa: Desenvolvimento de Alternativas

3ª Etapa: Avaliação de Alternativas

4ª Etapa: Escolha de uma Alternativa

5ª Etapa: Aplicação da Decisão

6ª Etapa: Controlo e Avaliação

1ª ETAPA: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Para detectar problemas, os gestores contam com

vários indicadores:

1. Desvio em relação ao desempenho passado

2. Desvio em relação ao plano

3. Crítica externa

2ª ETAPA: DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS

-Consiste na listagem das várias formas possíveis

de resolver um problema que foi identificado e

requer solução.

-Todas as alternativas possíveis devem ser

consideradas. Ao não considerar uma hipótese,

antes de avaliar a mesma, podemos estar a

excluir a “melhor solução”.

3ª ETAPA: AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS

Uma vez desenvolvidas, as alternativas devem ser avaliadas e comparadas.

A relação alternativa – resultado baseia-se em três condições possíveis:

Certeza

Incerteza

4ª ETAPA: ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA

A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a

organização será a escolhida para ser implementada.

A escolha de uma alternativa visa resolver um

problema para se atingir um objectivo pré-

determinado.

Mais do que “optimizar”, o decisor precisa de

“satisfazer”, isto é, escolher uma alternativa que

conduza a um resultado aceitável, satisfatório.

5ª ETAPA: APLICAÇÃO DA DECISÃO

É a etapa que corresponde à passagem à acção.

Uma decisão deve ser eficazmente implementada para que se atinja o objectivo para o qual foi tomada.

6ª Etapa: Controlo e Avaliação

Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens adequadas.

Só com mecanismos de controlo é possível obter feedback sobre a resolução do problema.

MÉTODOS AUXILIARES DA TOMADA DE DECISÃO

programação linear,

filas de espera,

teoria dos jogos,

análise do risco,

árvores de decisão,

curvas de preferência,

MODELOS DE TOMADA DE DECISÃOModelo de decisão racional

Modelo de decisão intuitiva

Modelo de decisão improvisacional

FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÃO

O tempo disponível

A natureza crítica do trabalho

A existência de regulamentos escritos

As atitudes da empresa

A quantidade de informação disponível

A capacidade do gestor como decisor

A criatividade e a inovação

IPCA-Escola Superior de Gestão

TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL

Podemos identificar 4 variáveis, que caracterizam diferenças

individuais, com impacto significativo no processo de

tomada de decisão:

1. Valores

2. Personalidade

3. Atitude face ao risco

4. Dissonância Potencial

TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

Vantagens:

Maior precisão nas deliberações;

Transmissão e partilha das informações;

Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no problema;

Maior e melhor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão tomada.

Inconvenientes:

O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa;

A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa

A tendência para a pulverização das responsabilidades

TÉCNICAS PARA TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

1. Brainstorming;

2. Técnica de Grupo Nominal;

3. Método Delphi

BRAINSTORMING

1º) na apresentação de alternativas pelos

membros do grupo sem qualquer análise crítica,

mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação

prática.

As regras básicas (nesta fase) são:

Nenhuma ideia é demasiado ridícula;

Cada ideia apresentada pertence ao grupo, não à pessoa que a teve;

Não se pode criticar nenhuma ideia.

2º) posterior análise e discussão das ideias

apresentadas.

TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a

seguinte:

1) Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma

independente a sua ideia ou ideias sobre o problema;

2) Segue-se a apresentação por cada membro do grupo da sua ideia, sendo todas as

ideias registadas;

3) O grupo inicia a discussão das ideias para clarificação e avaliação das mesmas;

4) Cada elemento do grupo silenciosamente e de forma independente, procede à sua

ordenação atribuindo-lhes uma classificação. A ideia mais pontuada será a escolhida.

MÉTODO DELPHI

O método Delphi não permite nunca o encontro face a face dos elementos que constituem o grupo.

Este método caracteriza-se pelas seguintes fases:

1) Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo;

2) Resposta ao questionário de forma anónima e independente;

3) Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupos acompanhadas de

questionário revisto;

4) Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na segunda fase: anónima e

independente;

5) Repetição das terceiras e quartas fases até se atingir uma solução de consenso.

CHEFE OU LÍDER?

PODER OU AUTORIDADE?

COMO DIFERENCIAR?Enquanto o chefe se mostra centralizador e age com o poder

O líder é um profundo servidor e atua com autoridade.

PODER“É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da sua posição ou força, mesmo que a pessoa prefira não fazer"

AUTORIDADE“É a habilidade de liderar pessoas a fazerem sua vontade, o que você quer, por causa da sua influência pessoal".

A AUTORIDADE DIZ RESPEITO A QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, AO SEU CARÁTER E À INFLUÊNCIA POSITIVA QUE VOCÊ ESTABELECE SOBRE OS QUE ESTÃO A SUA VOLTA. E PARA ESTABELECÊ-LA, É NECESSÁRIO UM CONJUNTO DE ESPECIAIS COMPETÊNCIAS, DAS QUAIS DUAS TÊM DESTAQUE:

SABER SERVIR E CRIAR RELACIONAMENTOS.

SABER SERVIRO BOM LÍDER É UM SERVIDOR DE SUA EQUIPE. ALÉM DE IDENTIFICAR E SATISFAZER AS NECESSIDADES LEGÍTIMAS DE SEUS LIDERADOS, REMOVENDO TODAS AS BARREIRAS PARA QUE POSSAM ATENDER AO CLIENTE DA FORMA MAIS EFICAZ, INCENTIVA E PROPORCIONA CONDIÇÕES PARA QUE ELES SE DESENVOLVAM E OFEREÇAM O MELHOR DE SI À EMPRESA. CONTUDO, É IMPORTANTE QUE O LÍDER ESTEJA SEMPRE FOCADO NAS REAIS NECESSIDADES, E NÃO NAS VONTADES, DOS SEUS SUBORDINADOS, ALÉM DE SER FLEXÍVEL, CAPAZ DE DISTINGUIR OS DIFERENTES PERFIS QUE FORMAM SUA EQUIPE.

BOM LÍDER É UMA PESSOA CAPAZ DE AGIR COM :

Paciência, Bondade Humildade Respeito

Generosidade Perdão Honestidade Confiança

O LÍDER E O CHEFE. AFINAL QUAL É A DIFERENÇA?

ALGUMAS

DEFINIÇÕES

DE LIDERANÇA

AS 12 CAUSAS DO FRACASSO NA

LIDERANÇA

Luiz Marins

1º A incapacidade de organizar detalhes;2º A falta de disposição do líder em fazer aquilo que ele próprio pede para os outros fazerem.;

3º A experiência de reconhecimento pelo conhecimento que pela ação;

4º O medo da competição dos outros;5º A ausência de pensamento criativo;

6º A síndrome do "Eu";7º O excesso de licenciamento;

8º A deslealdade;9º A ênfase demasiada na autoridade;

10º A valorização da titularidade;11º A falta de compreensão dos efeitos negativos

de um ambiente negativo;12º A falta de bom senso.

OS 10 ATRIBUTOS

DE UM LÍDER

Luiz Marins

1° Uma visão positiva da realidade. O líder sabe "enxergar" a parte cheia do cálice.

2° Objetivos claros, bem definidos. O líder sabe exatamente onde quer chegar.

3° Grande poder de comunicação. O líder comunica seus objetivos e metas com clareza.

4° Empatia. O líder coloca-se no lugar de seus liderados e "sente" o que eles sentem.

5° Sabe a diferença entre "delegar e "abdicar". O líder delega, não abdica.

6° Domínio dos detalhes. O líder sabe a importância dos detalhes e dá atenção a eles.

7° Perseverança e "follow-up" nas decisões. O líder não desiste facilmente e termina as coisas que começa!

8° Disposição para assumir plena responsabilidade. O líder não procura "culpados".

9° Faz mais do que as pessoas esperam. O líder sabe a importância de andar o "quilômetro extra".

10° Lealdade e justiça. O líder é leal e justo com seus liderados.

LIDERANÇA

PELO EXEMPLO

A informação deve ser clara, não ambígua, integra,

Entendível;

Como, quando, de que forma, e para quem informar

desempenho de projeto;

A Comunicação pode ser:escrita ou oral, escutada ou falada interna ou externa (cliente, mídia, público) formal (relatórios) e informalvertical e horizontal

Comunicar

Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos.

O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.

O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.

Considerações

Processo de Gerenciamento de ProjetosProcesso de Gerenciamento de Projetos

Integração de Projeto

•Planejamento •Controle de Mudança Integrado

Escopo do Projeto

• Planejamento•Definição•Verificação•Controle de Mudança

Tempo do Projeto

• Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades

Custo do Projeto

• Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo

Qualidade do Projeto

• Planejamento, garantia e controle da qualidade

Recursos Humanos do Projeto

• Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto

Riscos do Projeto

• Planejar e gerenciar•Monitorar e controlar

Aquisições do Projeto

•Planejar aquisições;•Planejar solicitações;

Comunicações do Projeto

• Planejar comunicação e distribuição de informações •Reportar desempenho

Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento

Para tal:Escolha da Mídia: escrita, oralEstilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oraçãoTécnicas de Apresentação: linguagem corporalConhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito

Comunicar

Chegar ao acordo quanto a:Definição as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos

Mudanças no planejamento, custo, objetivosAtribuições Recursos

A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto

Negociar

Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões

Problemas podem ser: internos (alocação de pessoas em outro projeto)externos (pendências externas atrasando o projeto)técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)gerenciais (um grupo não produz como esperado) interpessoais (problemas de personalidades e estilo)

Solucionar Problemas

Decisão quanto à solução consiste emanalisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las

podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente

A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde

Solucionar Problemas

“Fazer acontecer”Requer entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas

entendimento de poder e políticaPoder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc

Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes

Influenciar a Negociação

O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software).

O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.

O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.

Considerações Finais

IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento

ControleControle ExecuçãoExecução

FinalizaçãoFinalização

Definição e compromisso

com o projeto

Criação de um plano que garanta que a execução do projeto

cumpre sua missão

Coordenação de pessoas e

recursos para realizar o planomonitoração, controle e ações

corretivas para garantir

que os objetivos serão atingidos

–aceitação formalizada dos

resultados do projeto

–terminação coordenada

Conexão entreos Grupos

Processo de Gerenciamento de ProjetosProcesso de Gerenciamento de Projetos

As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.

PROCESSOS DE INICIAÇÃO

Processos de Iniciação

PlanejamentoIniciação

Escopo do Projeto

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Processos de Planejamento

Iniciação

Controle

Execução

Processos Centrais

Processos Facilitadores

Planejamento e Definição de EscopoAtividades e Recursos (estimativa e custo)Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições

PLANEJAMENTO: PROCESSOS CENTRAIS

Processos Centrais de Planejamento

Planejamento de Escopo

Definição deAtividades

Planejamento de Recursos

Sequenciamentode Atividades

Estimativade Tempo

Estimativa de Custo

Cronograma

Orçamento

Plano do Projeto

Definição de Escopo

PROCESSOS DE EXECUÇÃO

Planejamento

Controle

Processos de Execução

Execução do Plano

do Projeto

Distribuição de InformaçãoTreinamento da EquipeGarantia de Qualidade Verificação de EscopoAdministração de Contrato

PROCESSOS DE CONTROLE

Execução

Finalização

Planejamento

Processos de Controle

Controle

de Modificações

Controle de Mudança de EscopoControle de QualidadeControle de Cronograma Controle de RiscoControle de Custo

Relatório de

Desempenho

PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO

Controle

Processos de Finalização

Fechamento

Administrativo

Encerramento

do Contrato

Premissas do Ciclo de Vida do ProjetoPremissas do Ciclo de Vida do Projeto

O Ciclo de Vida de um Projeto define:

• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?

• Quem deve ser envolvido em cada fase ?

O trabalho de um arquiteto

é parte da fase de definição

ou da fase de execução ?

Requerimentos a serem

apresentados a Especialistas

ou Tomadores de Decisão

Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos

Conteúdo

• Processos de um Projeto

• Organização de Processos em Áreas de

Conhecimento

• Grupos de Processo

• Interações entre Processos

Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados

Lidar com as interações que podem ser:diretas e compreensíveissutis e incertas

Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações

Objetivo

Projetos são compostos de processos

Um processo é uma série de ações que provocam um resultado

Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto:

Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto)

Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)

Processos ( Visão Dinâmica )

Gerenciamento de Projeto

Integração

Escopo

Qualidade

Comunicação

Aquisição

Áreas ( Visão Estática )

A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaçõesexigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur-sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área.

Processos deIniciação

Processos dePlanejamento

Processos deControle

Processos deExecução

Processos deencerrameto

3.1 - Grupos de Processo - PMBOK

Processos de Controle

Processos de Execução

Processos de Iniciação Processos de Encerramento

Inícioda

faseTempo

Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.

Nível de AtividadeNível de Atividade

Cada processo é descrito em termos

de:Entradas (inputs): documentos de trabalho

Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados

nas entradas para gerar saídas

Saída (outputs): documentos que são os

resultados do processo

Interação dos Processos

QQUALIDADEUALIDADE EESCOPOSCOPO

CCUSTOUSTO TTEMPOEMPO

RRECURSOS ECURSOS

HHUMANOSUMANOS

AAQUISIÇÕESQUISIÇÕES CCOMUNICAÇÕESOMUNICAÇÕES

RRISCOSISCOS

IINTEGRAÇÃONTEGRAÇÃO

Gerência do Escopo do ProjetoGerência do Escopo do Projeto

IniciaçãoIniciação

Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo

Definição do EscopoDefinição do Escopo

Verificação do EscopoVerificação do Escopo

Controle de Mudanças do EscopoControle de Mudanças do Escopo

Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o

trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o

projeto com sucesso.

Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase.

Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base

para decisões futuras do projeto.

Subdividir os principais subprodutos do projeto em

componentes menores e mais manejáveis.

Formalização e aprovação do escopo do projeto.

Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo

do produto e escopo do projeto.

Gerência do Tempo do ProjetoGerência do Tempo do Projeto

Definição das AtividadesDefinição das Atividades

Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades

Estimativa de Duração das AtividadesEstimativa de Duração das Atividades

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma

Controle do CronogramaControle do Cronograma

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do prazo previsto.

Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os

diversos subprodutos do projeto.

Identificar e documentar as relações de dependência entre

as atividades.

Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários

para a implementação de cada atividade.

Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os

requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.

Controlar as mudanças no cronograma do projeto.

Gerência do Custo do ProjetoGerência do Custo do Projeto

Planejamento dos RecursosPlanejamento dos Recursos

Estimativa dos CustosEstimativa dos Custos

Orçamentação dos CustosOrçamentação dos Custos

Controle dos CustosControle dos Custos

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do orçamento aprovado.

Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser

usadas para executar as atividades do projeto.

Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessários à implementação das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custosdo projeto aos itens individuais

de trabalho.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.

Gerência da Qualidade do ProjetoGerência da Qualidade do Projeto

Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade

Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade

Controle da QualidadeControle da Qualidade

Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram

o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Identificar quais padrões de qualidade são relevantes

para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los.

Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto

buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de

qualidade.

Monitorar os resultados doprojeto para determinar se estão

de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.

Gerência dos Recursos Humanos do ProjetoGerência dos Recursos Humanos do Projeto

Planejamento OrganizacionalPlanejamento Organizacional

Montagem da EquipeMontagem da Equipe

Desenvolvimento da EquipeDesenvolvimento da Equipe

Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas

envolvidas no projeto.

Identificar, documentar e designaras funções, responsabilidades e

relacionamentos do projeto.

Conseguir que os recursos humanos necessários sejam

designados e alocados ao projeto.

Desenvolver habilidadesindividuais e do grupo

para aumentar o desempenho do projeto.

Gerência das Comunicações do ProjetoGerência das Comunicações do Projeto

Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações

Distribuição das InformaçõesDistribuição das Informações

Relato de DesempenhoRelato de Desempenho

Encerramento AdministrativoEncerramento Administrativo

Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento

e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem,

qual, quando e como ela será fornecida.

Disponibilizar as informaçõesnecessárias para as partes

interessadas de uma maneira conveniente.

Coletar e disseminar as informações de desempenho,

incluindo relatórios de situação,medição de progresso e previsões.

Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a

conclusão de uma fase ou de todo o projeto.

Gerência dos Riscos do ProjetoGerência dos Riscos do Projeto

Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos

do projeto.

Planejamento da Gerência dos RiscosPlanejamento da Gerência dos Riscos

Análise Quantitativa dos RiscosAnálise Quantitativa dos Riscos

Planejamento das Respostas aos RiscosPlanejamento das Respostas aos Riscos

Controle e Monitoração dos RiscosControle e Monitoração dos Riscos

Identificação dos RiscosIdentificação dos Riscos

Análise Qualitativa dos RiscosAnálise Qualitativa dos Riscos

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar

suas características.

Analisar qualitativamente os riscose as condições para priorizar seusefeitos nos objetivos do projeto.

Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliara efetividade por todo o projeto.

Decidir como abordar e planejaras atividades de gerência dos

riscos do projeto.

Medir a probabilidade e asconseqüências dos riscos e estimar as implicações nos

objetivos do projeto.

Desenvolver processos e técnicaspara aumentar as oportunidadese reduzir as ameaças dos riscos.

Gerência das Aquisições do ProjetoGerência das Aquisições do Projeto

Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições

Planejamento das SolicitaçõesPlanejamento das Solicitações

Obtenção de PropostasObtenção de Propostas

Seleção de FornecedoresSeleção de Fornecedores

Administração de ContratosAdministração de Contratos

Encerramento de ContratosEncerramento de Contratos

Processos necessários para aaquisição de mercadorias e serviços

fora da organização que desenvolve o projeto.

Determinar o que contratar e quando.

Documentar as necessidades de produtos ou serviços e

identificar possíveis fornecedores.

Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso

(cotações de preço, cartas-convite, licitação).

Escolher entre os possíveisfornecedores.

Gerenciar os relacionamentos com fornecedores.

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.

Gerência da Integração do ProjetoGerência da Integração do Projeto

Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto

Execução do Plano do ProjetoExecução do Plano do Projeto

Controle Geral de MudançasControle Geral de Mudanças

Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetossejam adequadamente coordenados.

Agregar os resultados dos outros processos de planejamentoconstruindo um documento

coerente e consistente.

Levar a cabo o projeto atravésdas atividades nele incluídas.

Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto.

MAPA CONHECIMENTO X PROCESSOS

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ESCOPO DO PROJETO

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Definição

Planejamento e

Definição do

Escopo

Verificação e Controle da Mudança do

Escopo

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Inicia -ção

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Definição, Sequenciamento,

Duração e Programação de

atividades

Controle da Programação

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Planejamento de Recursos;

Estimativas de Custo;

Orçamento

Controle de Custo

QUALIDADE

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Garantia da

Qualidade

Controle de Qualidade

Planejamento

da Qualidade

RECURSOS HUMANOS

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Desenvolvimneto

do Time

Planejamento da Organização;

Aquisição do Staff

COMUNICAÇÕES

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Distribuição das Informações

Comunicação do Desempenho

Planejamento da Comunicação

Comunicação formal de fechamento

RISCOS

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Planejamento, Identificação,

Análise qualitativa e

quantitativa e ações para os

riscos

Monitoramento e Controle de

Riscos

AQUISIÇÕES

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Planejamento;

Solicitação

Solicitação;Seleção de Fontes

Fechamento do Contrato

INTEGRAÇÃO

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

entoDesenvolvimento

do Plano

Planejamento da

Execução

do Projeto

Integração do Controle de

Mudança

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto

Riscos do Projeto

Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

PMP PMP

PMP PMP PMP

GerenciamentoGerenciamento da da Integração do Integração do ProjetoProjeto

Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.

Gerenciamento dGerenciamento daa IntegraçãoIntegração do Projeto do Projeto

Objetivo

Gerenciamento dGerenciamento daa IntegraçãoIntegração do Projeto do Projeto

Inputs

1. Outputs de outros Projetos

2. Histórico de Informações

3. Políticas Organizacionais

4. Restrições

5. Suposições

1. Metodologia de Planej. de

Projeto

2. Conhecimento –

Stakehol.

3. PMIS Outputs

1. Plano do Projeto

2. Detalhamento para

Suporte

Desenvolvimento do Plano do Projeto

Inputs

1. Plano do Projeto

2. Detalhamento de Suporte

3. Políticas Organizacionais

4. Ações Preventivas

5. Ações Corretivas

1. Habilidades de Gerenc.

2. Conhecimento do Produto

3. Sistema de Autorização

4. Reuniões de Revisão

Outputs

1. Resultados de Trabalho

2. Mudanças requeridas

Execução do Plano do Projeto

Inputs

1. Plano do Projeto

2. Reporte de Performance

3. Mudanças Requeridas

1. Sistema de Controle

2. Gerenciamento de

Configuração

3. Medição de Performance

4. Planejamento Adicional

5. Sistema de InformaçãoOutputs

1. Atualizações do Pl.Proj.

2. Ações Corretivas

3. Lições aprendidas

Controle de Mudança de Intergração

GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto

Apresentar métodos e técnicas para:

Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras

Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

Objetivo

Iniciação

Planejamento de Escopo

Definição de Escopo

Conteúdo

É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo:

Uma demanda de mercado

Uma necessidade de negócio

Um requerimento específico de um ou mais clientes

Avanços tecnológicos

Um requerimento legal

Uma necessidade social

Iniciação

Output

Project Charter

Identificação do

Gerente do Projeto

Restrições

Suposições

Tools & Tec. Techniques

Métodos de Seleção

do Projeto

Julgamento de um especialista

Inputs

Descrição do Produto

Plano Estratégico

Critério de Seleção do

Projeto

Informações históricas

1) Listar os inputs do projeto:

a) Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior.

b) Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização

c) Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)

d) Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.

Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)

2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:

a) Descrever o método utilizado para a seleção do projeto

b) Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ?

3) Listar os outputs do projeto:

a) Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).

b) Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.

c) Restrições (orçamento, cronograma etc.)

d) Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

Considerações sobre o trabalho

a) Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto.

b) Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos.

c) Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder.

Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)

Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso

Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução

Planejamento do Escopo

Planejando Processos

Início

Controle

Execução

Core Processes

Facilitating Processes

Planejamento e Definição de Escopo

Atividades e Recursos (estimativa e custo)

Schedule, Orçamento, Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

Output

Declaração de Escopo

Informação de Suporte

Plano de Gerênciado Escopo

Tools & Techniques

Análise do Produto

Benefício / Custo

Identificação de alternativas

Julgamento de um especialista

Inputs

Project Charter

Restrições

Suposições

O Escopo inclui: Justificativa do projetoDescrição do produtoProdutos ou Resultados do projetoObjetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso

Informação de suporte: restrições e suposições

Plano de Gerência: identificar mudanças e

integrá-las ao projeto

Planejamento do Escopo - Outputs

Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:

obter precisão no custo e na alocação de recursosdefinir uma baseline para medida de desempenho e controle

facilitar a definição de responsabilidadesQuando a definição de escopo é pobre:tempo e custos planejados não são alcançados qualidade geral é reduzidaaparecem problemas de produtividade e moral da equipe

Definição do Escopo

Output

Work breakdown structure

Tools & Techniques

Work breakdown structure templates

Decomposição

Inputs

Declaração do EscopoRestriçõesSuposiçõesOutras InformaçõesHistórico de Informação

Definição do Escopo

WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica

A hierarquia de produto: indica como os vários componentes de software se

relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do

número de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a

estrutura básica projetada.

Definição do Escopo - Outputs

WBS templates:reutilizaçãopadronização

Decomposição dos resultados: identificar os principais elementosdecidir o custo e duração estimado em cada nível

identificar produtosverificar correção da decomposição

Definição do Escopo – T&T

WBS (cont.)A hierarquia de Atividades:

indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto;

a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software;

as atividades se relacionam com cada componente de software.

Definição do Escopo - Outputs

A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:

performanceresponsabilidadeorçamentoprazos estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade

definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade

WBS - Utilidades

Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.

Revisar a organização e responsabilidades de pessoal

Definir o orçamento baseado em 2 elementos:

orçamentos diretos de cada tarefaum orçamento de custo indireto para o projeto

Agregar informações em uma estrutura central

WBS - Procedimentos

Meetings

Administration

Planning

Software Product Release

Project Management

Project Requirements

Detail Design

Software

User Docu.

Training ProgramMaterials

Construction

Software

User Docu.

Software

User Docu.

Project Management

WBS - Exemplo

Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:

Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto

WBS: resultados atividades responsabilidades

A partir destes documentos:escalonar as atividadesdefinir custos e orçamento

Conclusões

Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à Tomada de DecisãoTomada de Decisão

Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão

Decisão

Ciências da Decisão

Processo de Tomada de Decisão

Apoio à Decisão

Características de Problemas de Decisão

Envolvem objetivos conflitantes;

Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa;

Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações;

Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;

Características de Problemas de Decisão

Decisões em condição de risco ou incerteza;

Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão;

Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos.

Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000

“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:

Análise e identificação da situação; Definição dos critérios e sub-critérios Identificação das restrições Desenvolvimento de alternativa; Comparação entre as alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execução e avaliação

Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão

Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)

Exercício

Sistemas de Apoio à DecisãoSistemas de Apoio à Decisão

Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões:

a. Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo decisóriob. Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ? Justifique

sua resposta.

Gestão de Tempo do Projeto – Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Definição de Atividades e

SequenciamentoSequenciamento

Estudar métodos para definição,

sequenciamento e interatividade entre

atividades que irão produzir os

resultados descritos na WBS

Conteúdo

Definição de Atividades

Sequenciamento

Objetivos

Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto

Processos de Planejamentos

Início

Controle

Execução

Processos Centrais

Planejamento e Definição de Escopo

Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário)Orçamento e Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

Gestão de Gestão de Tempo do ProjetoTempo do Projeto

Definição de Atividades identificação das atividades

Sequenciamento de Atividades identificar e documentar as dependências entre atividades

Sub-processos envolvidos

Gestão de Gestão de Tempo do ProjetoTempo do Projeto

Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub-deliverables identificados no WBS.

É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

Processo de Definição de Atividade

Output

Lista de Atividades

Detalhes de Suporte

Atualização da WBS

Tools & Techniques

Decomposição

Templates

Inputs

Scope statement

Inform. Históricas

Restrições

Premissas

Elementos da Definição de Atividades

Declaração de Escopoas justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos

Informações Históricas

Restrições que restrições limitarão as opções das equipes

Premissasenvolve e identifica riscos

Definição das Atividades - Input

DecomposiçãoSubdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis

A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados

TemplatesLista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto

Definição das Atividades – T&T

Lista de Atividades:Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto

Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito

Informações de Suporte:Documentação de todas as premissas e restrições identificadas

Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos

Definição das Atividades - Outputs

Atualização da WBSNa WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção

As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS

Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias

Definição das Atividades - Outputs

Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades

O sequenciamento é essencial na construção do cronograma

Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos

Sequenciamento das Atividades

Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada

Evento: resultado de completar uma ou mais atividades

Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades

Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos

Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.

Definições Preliminares

OutputTools & TechniquesInputs

Lista de AtividadesDescrição do ProdutoDependências: obrigatórias discretas externasRestrições Premissas

Métodos de diagrama- ção condicionais

Network templates

Network diagram

Atualização da

lista de atividades

Elementos do Sequenciamento das Atividades

Lista de Atividades

Dependências:obrigatóriaspreferenciaisexternas

Restrições

Premissas

Sequenciamento das Atividades - Input

Diagramas de precedêncianós representam atividadessetas representam dependênciasActivitiy-on-node (AON)

Início

Sequenciamento das Atividades – T&T

Diagramas de setassetas representam atividadesnós conectados representam dependênciasActivity-on-arrow (AOA)

InícioA1

Métodos de diagramação condicionaispermitem loops e atividades condicionais

Network templatesalguns padrões podem ser utilizados para otimização

ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes

Diagrama de rededependência entre atividades

Atualização da lista de atividadesquebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência

Sequenciamento das Atividades – Outputs

Utilizar AON ou AOA é equivalente

AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente

Redes de atividades são grafos direcionadosvárias análises são possíveis, e.g., caminho crítico

Cronogramas são grafos direcionados com pesos

O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo

Conclusões

Gestão da Equipe Gestão da Equipe do Projetodo Projeto

Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.

Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto

OBJETIVOS

Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos

Conteúdotrabalho em equipegerente de projetoequipes de desenvolvimentoequipes de gerênciamontagem das equipes de projeto

TRABALHO EM EQUIPEProjetos complexos e grandes são

desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce

com o quadrado do número de nós Fatores críticos: interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas

comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos

personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade

Atividades do Gerente:Planejar: custos e cronogramaOrganizar a obtenção e alocação de recursosConhecer e manter contato com o clienteMotivar a equipe e mantê-la balanceada Lidar com obstáculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização

Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

Gerente de Projeto

Times Cirúrgicos

Cirurgião: responsável pela análise e programação

Co-piloto: revisão, projeto e avaliação

Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)

Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar

Equipe em Desenvolvimento

Times de Gerência:

Papéis complementares: Perfil pessoal

Relacionamento entre perfis

Necessidade de balanço

Equipes de Gerência

A partir do questionário de perfil gerencial

Uma pessoa de cada perfil (se possível)

Complementaridade técnica

Estabelecer um time cirúrgico

Revisão das Equipes

Equipes são necessárias em grandes projetos

Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas

Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes

Conclusões

Gestão de conflitosGestão de conflitos

“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).

Conflitos em projetos: •desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto.

• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975).

0 1 2Baixa Alta

Intensidade

• Horários

• Prioridades

• Mão-de-obra

• Questões Técnicas

• Administração

• Choque de Personalidades

• Custo

Principais causasde conflitos

Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...

•Retirada - saída da área de conflito;•Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando

áreas de convergência;•Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de

problema entre as partes;•Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem

alguns graus de satisfação para as partes;

•Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.

Preferências de estilo para solução de conflitos...

% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto rejeitam este modo favoráveis a este modo

•Negociação

•Compromisso

•Smoothing

•Força

•Retirada

70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores

Competências gerenciais Competências gerenciais básicasbásicas

Gestão de indicadores é o exercício de medir e coletar dados , fatos,

evidências e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e

evidências, transformando-os em informação;

usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso

Indicadores são:

• formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;

• estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão;

• variáveis aleatórias em função dovariáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t). tempo - I = f(t).

REDUÇÃO DAS INCERTEZAS ATRAVÉS DA COLETA, ANÁLISE E USO DE DADOS

• coleta de fatos independentes geram dados

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES

• interpretação ou análise de dados geram informações.

CONHECIMENTOS• assimilação ou análise

crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos

SABEDORIASABEDORIA

• otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis

CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO

Planejamento

Coleta / Medição

Eventos e Acontecimentos

Evidências

Fatos e Dados

Questões e Dúvidas

Identificação

Descoberta

Execução

Análise

Tomada de decisão

Causas

Resultados

Redução de incertezas

Seleção

Tecnologia

Progresso

Uso / Ação

Ação corretiva e preventiva

Efeito

Meta / Previsão

Exatidão, Certeza e Precisão

Solução

Inovação

Fatos, Dados e Fatos, Dados e InformaçõesInformações

ConhecimentosConhecimentos Sabedoria Sabedoria

Elaboração Elaboração InterpretaçãoInterpretação MelhoriaMelhoria

Seletivo ou importante;

Simples e claro;

Baixo custo de obtenção e de uso;

Representativo ou abrangente;

Estável e durável;

Rastreável e acessível;

Confiável e coerente;

Comparável.

Critérios para geração, medição e uso de indicadores

RACIONALIDADE DOS INDICADORES

Ferramental Calculável Impessoal Técnico Controlado

Intrínseco Desconhecido Pessoal Social Participativo

RACIONALIDADE BASEADA NOS RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS” “FATOS”

(formal, associado ao gestor)

RACIONALIDADE BASEADA RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES” NOS “VALORES”

(informal, associado ao “cliente”)

Indicadores de desempenho(gerenciamento)

Indicadores “no popular” (mobilização)

Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade;

Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;

Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;

Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.

INDICADORINDICADOR

UNIDADE UNIDADE do indicador do indicador (métrica)(métrica)

RESULTADO RESULTADO do indicadordo indicador

META META do indicadordo indicador

Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta

Gestão de RiscosGestão de Riscos

Definição de Risco:• Possibilidade de perda (Guitman, 87).

• Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management).

• O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997).

Gestão de Riscos em Projetos:• O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos.• Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e suas conseqüências.

Riscos Internos • Tecnologia• Complexidade do Sistema• Concepção• Alterações• Produção• Serviços• Custos e Prazos

Riscos Externos • Fornecedores e Contratados • Financiamentos• Mercado• Riscos Gerais

(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

Tipos de riscos:

Modelo de Gestão de Riscos

Identificação

Quantificação

Resposta

Controle

Time to Market (TTM)Time to Market (TTM)

Problemas no Desenvolvimento de Produtos

Definição do TTM

Visão Geral do TTMLogoFasesDocumentaçãoSub-processos

Conceitos

Customização do TTM

ConteúdoConteúdo

ECausa Raíz

Diagrama de Causa-e-Diagrama de Causa-e-EfeitoEfeito

Produtos não foram entregues no tempo

correto

requerimentos pouco claros

Cascateamento pouco efetivo de iniciativas anteriores

Planejamento e desenvolvimento de

tecnologias, insuficiente frente aos recursos

disponíveis

Práticas limitadas de

produtividade

Cadeia de Suprimento pouco veloz

Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado

Confiança no tradicional

versus mudanças

Loops sem sucesso

Problemas no Problemas no Desenvolvimento de ProdutosDesenvolvimento de Produtos

Inadequada utilização do

conhecimento do time

Gerenciamento ineficiente

Falta de objetivos congruentes

Falta de coerência ao longo do processo de

negócios

CulturaCusto é

priorizado frente ao cronograma

Falta de ênfase da razoabilidade

Inadequada validação das especificações do produto com o cliente

Disciplina de processo

inadequada

Doom loops

Causa RaízCausa Raíz

Ausência de uma ferramenta de padronização do processo

de lançamento de produtos.

Dificuldade de mudança cultural quando novos processos

são propostos ou implantados

Não há histórico de lançamentos anteriores (estamos“confiando na nossa memória”)

Nem todas as BD’s possuem um Business Proposal para seus produtos

Não existe estimativa de gastos para cada lançamento

Não existe um check list (atividades e decisões) durante o processo (Go/No go)

Dificuldades no BrasilDificuldades no Brasil

Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base (campo) nos lançamentos

O processo de lançamento de produtos é demorado

Falta integração entre as áreas de Marketing

Falta uma visão sistêmica do processo

As informações de produto não são lidas pelo campo devido ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo

Não há um formato e um padrão de documentos/manuais

Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem das informações (intranet, banco de dados, etc.)

Dificuldades no BrasilDificuldades no Brasil

PMP PHASE PICTURE

Business strategy

MPSV3.0

Program Delivery

3.1p 3.2 3.3 3.4

Revenue andprofit growth

Projeto

PROCESSOS DO CICLO DE VIDAE O PMP

MPSV3.0

3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5

Projeto

ACT PLAN

CHECK DO

Root Causes1

Understand

2 Analyze

3 Generate

Ideas4

SolutionDesigned

5 Solution

Implemented

6 EvaluatingSolution

ProblemSolvingProcess

Options

Selected Actions

Implemented

SuccessGap by Measure

Actions Who When

1 snrmehtfkr W F M 6 / 96

2 fdjgefyjda J T B 9 / 96

3 dkrjfiifka A P Q 3/ 97

Countermeasures

Causals Impact

Results

MBF Storyboard

PROGRAM MANAGMENT PROCESS

Xerox Management Model

3.4Demons

3.5DeliverDelight

3.1m MAP

3.1p3.2

Define3.3

Design

7Problem

Management

Gaps / Root Causals

Countermeasures

PROGRAM MANAGMENT PROCESS

5Measurements

4 “In Process” Inspection(s)

6Outputs Delivered

3Do The Work

Catchball

ACT PLAN

CHECK DO

1Program Objectives; Boundary

Conditions & Management Plan

Draft “A” Level Schedule / Plan

2 Functional Area Strategies

Define/ Select Work Process(es)

Functional Area Schedules/Plans“B Level” - Deliverables

Integrated Program Plan

1.0 Leadership

2.0 Human Resource Management

6.0 Results

3.0 BusinessProcess

Management

4.0 Customer& Market

5.0 InformationUtilization &Quality Tools

Market

Infrastructure

Xerox Business Architecture

Time ToMarket

TimeTo

MarketIntegratedSupplyChain

Market ToCollection

CustomerServices

Managing for ResultsGerenciamentode ProcessosProcessosPrincipais

Permitindo o usodos Processos ... Alignment with XMM

Arquitetura de Arquitetura de Negócios da XeroxNegócios da Xerox

3.3DesignMPSV

3.3Demons

3.5DeliverDelight

3.1mMAP

3.1p 3.1p3.2

Define

TTM é um processo de negócios baseado em etapas para o

desenvolvimento e entrega de um produto

TimeTo

Market

TTM é um Modelo Referencial

Definição do TTMDefinição do TTM

TTM Logo

TTM Phase Picture

TTM Core Process 3.0 Documentation

TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process

Globalization Sub-process

Visão Geral dos Processos Visão Geral dos Processos Principais do TTMPrincipais do TTM

Resource & Skills Sub-ProcessGlobalization Sub-process

TTM Logo

TTM Phase Picture

TTM Subprocess

3.0 MPSV 3.1

3.33.4

O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo

Logo do TTMLogo do TTM

TTM Logo

TTM Phase Picture

Business strategy

MPSV3.0

Program Delivery

3.1p 3.2 3.3 3.4

Revenue andprofit growth

Desenho das Fases do TTMDesenho das Fases do TTM

Necessidades do Cliente e Tendências de Mercado

Business Charter

Posição Competitiva

Objetivos Financeiros

Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais

Tendências da Tecnologia e da Cadeia de Valor

3.0 MPSV3.0 MPSV

Padrões

Economic Case

Segmento deMercado

Ofertas deProdutos

Regras da Arquiteturada Plataforma deProdutos

Planejamentoda Cadeia deSuprimentos

Elementos daPlataforma de

Produtos

OutrosElementos

HabilidadesRecursos

3.1mMAP

3.1m – Market Attack Plan3.1m – Market Attack Plan

Propósito• Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal,

baseado no “de acordo”para iniciar o desenvolvimento do trabalho;

• Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da cadeia de valor

• Projetar o Time do Programa do TTM.

MAP 3.1p 3.1p

3.1p – Proposal3.1p – Proposal

Propósito• Consolidar os requerimentos do cliente e do

mercado;• Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia

de valor;• Completar as especificações dos sistemas e

subsistemas

3.2Define

3.2 – Define3.2 – Define

Propósito• Completar o modelo;• Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de

valor;• Testar o modelo;• Planejar para o lançamento.

3.3Design

3.3 – Design3.3 – Design

Propósito• Testar todos os aspectos do programa;• Informar sobre os requerimentos para o

lançamento o produto;• Assegurar a aprovação do lançamento do

produto.

3.4Demons

3.4 – Demonstrate3.4 – Demonstrate

3.5DeliverDelight

Propósito• Demonstrar a realização do Business Case;• Maximizar a satisfação e lealdade do cliente;• Conduzir à revisão anual;• Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long

programs);• Documentar as lições aprendidas.

3.5 – Deliver and Delight3.5 – Deliver and Delight

TTM Logo

TTM Phase Picture

ESTRUTURA DO DOCUMENTO

ManagementOverviews

Process OverviewPlataform

Newess&ComplexityRisk

Phase Gates

eTTM at a glance

Side One Key Documents

Side TwoWork breakdown

TTM Core Process

References

1. eTTM Policy Letter2. Change Control & 3. Configuration Management4. Channels5. Competitive Analysis and Benchmarking6. Crown Jewels7. Customer Disclosure

27. Software Process Improvement

3.0 ...

One brochureper phase

Phase at a glance(input/key activities/output)

Summary

Document Outlines and Checklists

Exit criteria

TTM Logo

TTM Phase Picture

Processos Principais do Processos Principais do TTMTTM

3.03.1p3.1m 3.3

Design

strate

Deliver and delight

DefineMarketAttack Plan

ProposalMarket

PortfolioStrategyVision

Technology Delivery

Electromechanical Sub-Process

Electronic Sub-Process

Resource & Skills Sub-Process

Software Sub-Process

Globalization Sub-processSupplies and Consumables

Manufacturing & Supply Chain

Critical Parameter Mgmt

Extended Enterprise Sub-Process

Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process

Architecture & Sys Engineering (ISD)

Visão Geral dos Sub-Visão Geral dos Sub-processos do TTMprocessos do TTM

3.03.1p3.1m 3.3

Design

strate

Deliver and delight

ProposalMarket

Technology Delivery

3.03.1p3.1m 3.3

Design

strate

Deliver and delight

ProposalMarket

Technology Delivery

TTM phase encloses activities to limit a development gate

TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas

Market Portfolio Strategy Vision

FeedbackFeedback

3.03.1p3.1m 3.3

Design

strate

Deliver and delight

MAP Propo

MarketPortfolioStrategyVision

TTMDT - TTM Decision TeamTTMDT - TTM Decision Team

PT - Program TeamPT - Program Team

TATTransfer Advisory Team

BGT - Business Group TeamBGT - Business Group Team

MATMarket Attack

Co-Development TeamCo-Development Team

MLT - Multinational Launch Team

MPSV TeamMPSV Team

Time do TTMTime do TTM

3.03.1p3.1m 3.3

Design

strate

Deliver and delight

ProposalMarket

BGTTTMDT

MATMPSVT

Co-Development Team

Decision MakerResponsible

ConcurrenceInput

Visão OrganizacionalVisão Organizacional

Redirect

No-Go / killDecides

AdvisesPT

ProgramTeam

Demonstrates

Self Assessment

TTMDTTTMDT

TATTAT

AdvisesQuestions

Informs

Phase GatesPhase Gates

3.5DeliverDelight

3.4 Demonstrate

3.3Design

3.2Define

3.1mMAP

Exit Criteria

Product Proposal

Criteria1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado, empresa, e requirementos regulatórios e “entrega” A proposta de valor de acordo com o Vetor de Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP)

Product Definition

Exit Criteria

Product Design

Stability

Exit Criteria

Product Launch

Readiness

Exit Criteria

Exit CriteriaExit Criteria

3.5DeliverDelight

3.4 Demonstrate

3.3Design

3.2Define

3.1MAP

3.1p MPSV

Product Proposal Product

DefinitionProduct Launch

Readiness

Product Design

Stability

Time de Revisão das FasesTime de Revisão das Fases

“quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser...

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