quan tri hoc -ch6 to chuc
Post on 19-Nov-2014
38.960 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 1
Chương 6
Tổ chứcTổ chức
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 2
Mục đích nghiên cứu
Nền tảng của công tác tổ chức Những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức Chuyên môn hóa các bộ phận trong tổ chức Các nguyên tắc cơ bản của sự phối hợp Cơ cấu quyền hành của tổ chức Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân
quyền Quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng
Thiết kế tổ chức Tổ chức cơ khí và hữu cơ Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Các loại hình cơ cấu tổ chức
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 3
Công tác tổ chức
Công tác tổ chức được xem như là một quá trình xác định những công việc được làm, ai làm và những công việc này được quản lý và phối hợp như thế nào. Đây là một quá trình tương tác và diễn ra liên
tục trong suốt chu kỳ sống của một tổ chức Khi tổ chức phát triển và đạt đến giai đoạn
bão hòa, nó phải được tổ chức lại.
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 4
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào, nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 5
Các nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho
các cá nhân hoặc nhóm đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.
Tiêu chuẩn hóa Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các
nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ.
Phối hợp gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp
nhất những hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Quyền hành Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ
chức khác nhau sẽ phân bổ quyền hành khác nhau.
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 6
Sơ đồ tổ chức
Là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức.
Thể hiện bốn khía cạnh của cơ cấu tổ chức: Các nhiệm vụ Sự phân chia công việc Cấp bậc quản trị Quyền hành trực tuyến
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 7
Sơ đồ tổ chức của công ty FedExChủ tich
tổng giám đốc
Phụ trách ngành & chính phủ
Truyền thông tổ chức
Giám đốc sản suất Tư vấn chung
Giám đốc tài chính
Phó chủ tịch phụ trách hệ
thống vệ tinh
Phó chủ tịch Marketing & dịch vụ
khách hàng
Phó chủ tịch phụ trách
thương mại
Phó chủ tịch hệ thống & tự động hoá
Phó chủ tịch phụ trách tài sản & hậu cần
Phó chủ tịch & kiểm soát
viên
Phó chủ tịch phụ trách nhân sự
Phó chủ tịch hoạt động quốc
tế
Giám đốc trungtâm dịch vụ kinh doanh
Phỏ chủ tịch sản phẩm điện
tử
Phó chủ tịch hoạt động vận
tải
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 8
Chuyên môn hóa trong tổ chức
Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Chuyên môn hóa theo chức năng Chuyên môn hóa theo khu vực địa lý Chuyên môn hóa theo sản phẩm Chuyên môn hóa theo khách hàng
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 9
Chuyên môn hóa trong tổ chức
Chuyên môn hóa theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề
nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ
Chuyên môn hóa theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý
dưới sự giám sát của một nhà quản trị Chuyên môn hóa theo sản phẩm
phân chia tổ chức thành các đơn vị, mỗi đơn vị thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó.
Chuyên môn hóa theo khách hàng nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ.
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 10
Chuyên môn hóa trong tổ chức
Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận
Quy mô nhỏ Chức năng
Toàn cầu Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Khách hàng
Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Sản phẩm
Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Địa lý và khách hàng
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 11
Sự phối hợp trong tổ chức
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất.
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ
cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 12
Sự phối hợp trong tổ chức
Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 13
Sự phối hợp trong tổ chức
Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát: Năng lực của nhà quản trị và nhân viên Những nhiệm vụ được giám sát Mức độ về các vấn đề mới bất ngờ xảy ra Sự rõ ràng của tiêu chuẩn và mục tiêu
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 14
Quyền hành và quyền lực
Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động
gắn liền với chức vụ hợp pháp trong tổ chức và với công việc
Quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh
hưởng đến các quyết định Gắn với vị trí cá nhân trong tổ chức và chỉ là
phương tiện mà một cá nhân có thể ảnh hưởng đến quyết định.
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 15
Quyền hành và quyền lực
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 16
Quyền hành và quyền lực
N. nhân lựcKế toánMarketing
Tài chính
Sản xuất
Cấp bậc quyền hành
Nghiên cứu & phát triển
Chức năng
Trung tâm quyền lực
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 17
Phân quyền
Phân quyền là quá trình chuyển giao một nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên và giao phó quyền hành để họ thực hiện công việc
Nghĩa vụ
Quyền hành
Trá
ch n
hiệm
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 18
Phân quyền
Giá trị của quyết định Sự đồng nhất của các chính sách Văn hóa tổ chức Năng lực của nhà quản trị Cơ chế kiểm soát Ảnh hưởng của môi trường
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 19
Quyền hành trực tuyến và tham mưu
Quyền hành trực tuyến là mối quan hệ quyền hành theo chiều dọc trong tổ chức đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất Nguyên tắc chủ đạo của mối quan hệ này là
nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Gắn liền với việc ra quyết định
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 20
Quyền hành trực tuyến và tham mưu
Tổng giám đốc điều hành
Chủ tịch Phó chủ tịch điều hành
Phó chủ tịch điều hành
Phó chủ tịch
Vùng 3
Quận D
Phó chủ tịch
Phó chủ tịch
Phó chủ tịch
Phó chủ tịch
Vùng 4 Vùng 5Vùng 2Vùng 1
Quận E Quận GQuận CQuận A Quận B Quận F
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 21
Quyền hành trực tuyến và tham mưu
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Bộ phận chức năng điều tra, nghiên cứu và
đưa ra ý kiến tư vấn cho nhà quản trị trực tuyến
Quyền hành theo chức năng Quyền giao cho cá nhân hoặc bộ phận chức
năng quyền đưa ra những quyết định và kiểm tra giám sát sự thực hiện các quyết định này mà được thực hiện bởi các bộ phận khác.
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 22
Thiết kế tổ chức
Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 23
Thiết kế tổ chức
CƠ GIỚI
HỮU CƠ
Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắcNhiệm vụ cố địnhNhiều quy tắcKênh truyền thông chính thức Quyền hành quyết định tập trungCơ cấu tổ chức cao hơn
Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)Nhiệm vụ thích ứngMột vài quy tắcTruyền thông phi chính thứcQuyền hành quyết định phi tập trungCơ cấu tổ chức phẳng hơn
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 24
Thiết kế tổ chức
Thiết kế tổ chức/Cơ cấu tổ chức
Thiết kế tổ chức/Cơ cấu tổ chức
Môi trườngMôi trường
Chiến lượcChiến lược
Quy môQuy mô
Công nghệCông nghệ
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 25
Thiết kế tổ chức
Chiến lược các chiến lược khác nhau cần những cơ cấu khác nhau Một chiến lược phân biệt cần một cơ cấu hữu cơ, chi
phí thấp cần cơ cấu cơ giới hoặc chặt chẽ Gia tăng sự phối hợp giữa các cấp hoặc đa dạng hóa
kinh doanh cần một cơ cấu hữu cơ Môi trường thay đổi nhanh hơn nhà quản trị phải đối
mặt với nhiều vấn đề hơn. Khi môi trường thay đổi nhanh chóng cơ cấu tổ chức
phải linh hoạt/hữu cơ Cần sự phân tán quyền lực
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 26
Thiết kế tổ chức
Quy mô tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu tổ chức, khi quy mô tổ chức mở rộng: Sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành
phi tập trung Truyền thông phi chính thức Có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và
dọc.
Cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ.
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 27
Thiết kế tổ chức
Công nghệ: tổ chức sử dụng thiết bị, nguyên vật liệu, kỹ năng, kiến thức của các nhân viên và đưa tất cả chúng với nhau vào trong một mô hình hoạt động chính Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà quản trị sẽ khó
khăn hơn để sắp xếp tổ chức. Công nghệ có thể được đo lường bởi:
Nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy ra tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản trị phải đối phó;
Khả năng phân tích trước các nhiệm vụ để biến nó thành thông lệ tức là các tình huống được chương trình hóa để các nhà quản trị giải quyết vấn đề.
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 28
Thiết kế tổ chức
Nhiệm vụ phức tạp cao và khả năng phân tích trước các vấn đề là thấp thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị Cơ cấu hữu cơ là thích hợp nhất cho điều
kiện này. Nhiệm vụ phức tạp thấp và khả năng phân
tích trước các vấn đề là cao cho phép nhà quản trị dựa vào những chương trình, thủ tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề Cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ khí.
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 29
Thiết kế tổ chức
Sản xuất đơn chiếc: sản lượng của mỗi loại sản phẩm nhỏ Dựa trên kỹ năng của người công nhân cần một cơ
cấu linh hoạt Sản xuất hàng loạt: máy móc đã được tự động hóa
để sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn công nhân thực hiện các nhiệm vụ lặp lại cần một cơ
cấu cơ khí. Sản xuất dây chuyền: sản xuất theo một tiến trình
liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất đã được tự động Người công nhân phải theo dõi về các vấn đề bất trắc
và tác động nhanh chóng đến nó một cơ cấu hữu cơ là hợp lý
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 30
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cơ cấu giản đơn Chuyên môn hoá công việc là thấp; Một vài quy định quản lý hoạt động và quyền hành tập
trung cho một người duy nhất- người chủ. Một tổ chức “phẳng” Có hai hoặc ba cấp độ theo chiều dọc Một vài người được trao quyền và quyền hành ra
quyết định được tập trung. Được ứng dụng trong các tổ chức kinh doanh nhỏ
hoặc khi bắt đầu một dự án kinh doanh
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 31
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cơ cấu chức năng nhóm các nhân viên có chuyên môn tương tự lại với nhau Cơ cấu chức năng gồm các bộ phận như marketing, tài
chính, sản xuất,… Các thành viên có thể học hỏi kinh nghiệm của
nhau Giảm sự trùng lắp về nhân sự và thiết bị Dễ giám sát và đánh giá nhân viên
Không chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của tổ chức
Suy yếu mục tiêu chung
ThuậnThuận
ChốngChống
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 32
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Giám đốc nhà
máy
Trưởng bộ
phận, kỹ sư
Trưởng bộ phận
kế toán
Trưởng bộ phận,
hệ thống thông tin
Trưởng bộ phận
nguồn nhân lực
Trưởng bộ phận
thu mua
Cấu trúc chức năng
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 33
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cơ cấu sản phẩm các nhà quản trị theo đơn vị sản phẩm/dịch vụ chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối sản phẩm đến các khu vực thị trường và khách hàng của tổ chức Thích hợp đối với tổ chức có phổ sản phẩm
khác nhau. Gia tăng sự chuyên môn hóa Trách nhiệm về lợi nhuận theo đơn vị sản phẩm Trùng lắp các hoạt động làm tăng chi phí Khó điều động nguồn lực thuộc các tuyến khác
nhau
ThuậnThuận
ChốngChống
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 34
Ứng dụng thiết kế tổ chứcGiám đốc nhà máy
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Phó chủ tịch, hoá chấtPhó chủ tịch, dầu
nhờn và chất sáp
Phó chủ tịch, nhiên liệu
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Cấu trúc đơn vị
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 35
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Kế toánCông việc
thiết kế
Nhóm thiết kế
Nhóm thiết kế
Nhóm thiết kế
Nhóm thiết kế
Dự án Alpha
Dự án Beta
Dự án Gamma
Dự án Omega
Sản xuất
Nhóm sản xuất
Nhóm sản xuất
Nhóm sản xuất
Nhóm sản xuất
Quản lý hợp đồng
Nhóm hợp đồng
Nhóm hợp đồng
Nhóm hợp đồng
Nhóm hợp đồng
Thu mua
Nhóm thu mua
Nhóm thu mua
Nhóm thu mua
Nhóm thu mua
Nhóm kế toán
Nhóm kế toán
Nhóm kế toán
Nhóm kế toán
Nguồn nhân lực
Nhóm N. nhân lực
Nhóm N. nhân lực
Nhóm N. nhân lực
Nhóm N. nhân lực
Cấu trúc ma trận
12/2005 Khoa Quản trị kinh doanh 36
Ứng dụng thiết kế tổ chức
Cơ cấu ma trận nhóm gộp các thành viên vừa theo chức năng vừa theo sản phẩm Mỗi thành viên có hai sếp Kết quả là một mạng lưới phức tạp về các mối
quan hệ báo cáo. Linh hoạt và đáp ứng nhanh với sự thay đổi Tạo sự phối hợp các dự án và bảo đảm tính
độc lập Khuynh hướng tranh giành quyền lực
ThuậnThuận
ChốngChống
top related