presentación 1: la concepción del aprendizaje en las organizaciones y sus diferentes tipos de...

La concepción del aprendizaje en las organizaciones y sus

diferentes tipos de demandas de capacitación.

Quizás una pregunta inicial sería:

¿Cómo entienden las

organizaciones el aprendizaje?

El concepto de aprendizaje en contextos organizacionales se puede relacionar con

metáforas utilizadas para describir las organizaciones

Es decir…. más que tratar de entender qué son las

organizaciones, deberíamos darnos cuenta de cómo las

describimos

Y en base a ello….

¿Cómo se refleja el aprendizaje, tanto individual como organizacional?

La literatura especializada en líneas generales señala

tres metáforas vigentes sobre el estudio de la

organización

1- Las organizaciones vistas como instrumentos

Los enfoques instrumentales describen a las organizaciones como aparatos

mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos objetivos y gobernadas por

reglas predeterminadas, implícita o explícitas en el diseño.

Su característica es una estructura formalizada, con división horizontal del

trabajo y división vertical de la autoridad, objetivos escritos y futuro predecible.

2. Las organizaciones vistas como escenarios para la interacción

humana.

En este caso, las organizaciones no son tanto el producto de un

diseño, como de las interacciones que se

dan en su seno.

Es decir, son descritas como escenarios o arenas para la

interacción social, lugares donde los individuos se modifican unos

a otros.

3. Las organizaciones vistas como sistemas vivientes

Dentro de este planteamiento se pueden encontrar 3 metáforas que abordan a las organizaciones:

Entienden a las organizaciones como organismos que tratan de adaptarse a un

entorno dado y están gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo

adaptativo.

I. Metáfora

II. Metáfora

Consideran distintas clases de organizaciones como

especies seleccionadas por el ambiente y que crecen o declinan de acuerdo con

leyes ecológicas

Aquellas que consideran a las

organizaciones como sistema de relaciones

que comparten características similares

con los sistemas vivientes, también

definidos como sistema de relaciones.

III. Metáfora

Es precisamente en esta dinámica de la organización entendida como un sistema

viviente donde podemos vincular con mayor facilidad el concepto de:

“El aprendizaje organizacional es base para el desarrollo

organizacional”

“De ahí la importancia de la gestión estratégica de la capacitación”

Pero……

• ¿De que tipo de aprendizaje estamos

hablando?...• ¿Qué deben aprender

las personas en la organización?...

• ¿cómo deben aprender las personas en la organización?...

¿Da lo mismo cualquier contenido y forma de aprendizaje en la

organización?

¿Qué y cómo debemos enseñar?

Me gustaría compartir con ustedes historia que quizás pueda orientarnos…

Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner remedio a esta situación, el REY ordenó a la mejor

Universidad entrenar a sus mejores jóvenes guerreros en el arte de matar dragones

¡Desembarco del Rey ha sido invadido por dragones¡

La Universidad seleccionada contaba con un claustro de profesores con amplios conocimientos sobre

multitud de aspectos que serían muy útiles para los futuros cazadores de dragones

El claustro se reunió y formó un comité responsable del diseño del curriculum de un Master en Caza de Dragones (MCD)

Este comité estaba compuesto por los

profesores más sabios de la Universidad e

incluía profesores de Ciencias y de Letras, del mundo del Derecho, de

Economía y Administración de

Empresas y de Medicina. Por supuesto, no podía

faltar la facultad de Ingeniería y la de

Humanidades

De un grupo tan erudito, formado por los mejores y más brillantes, solo podía esperarse

lo mejor a la hora de instruir a aquellos que quisieran aprender a matar dragones…

En la reunión de planificación del currículum, estuvieron de acuerdo en que cada facultad y

cada profesor tenía algo importante que aportar

Los profesores de la facultad de Economía y Administración de Empresas manifestaron su preocupación de que los futuros cazadores de dragones comprendieran como Financiar una Expedición y supiesen escribir un buen Plan de Negocios

Incluso se planteó el porcentaje que le debiera corresponder a la Universidad de los derechos

exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a un libro y al cine

La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los estudiantes-guerreros supieran: Interpretar Mapas, Construir Puentes (cuando fuera necesario) y Disparar Proyectiles

La Facultad de Humanidades era consciente de que resulta viable razonar con los dragones, y propuso un curso para aprender a Hablar Dragonés y otro sobre Cómo Negociar con Dragones

La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones, por lo que propuso un curso básico de Biología y Evolución para los estudiantes del Master

La Facultad de Medicina estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el

momento decisivo, cómo matar un dragón, así que un curso de Anatomía era imprescindible

Esta Universidad era la más prestigiosa de los 7 reinos. Consecuentemente, sus académicos

estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de Investigación y viajando dando conferencias o

trabajando como consultores y asesores

En realidad hacer cursos nuevos nunca los motivó, por tanto, decidieron escoger cursos

del currículum existente que pudieran ser útiles para los futuros cazadores de dragones

Cuando terminaron, este fue el Currículum que diseñaron:

Primer Semestre:

Introducción al Dragonés Conceptos Legales

Básicos Introducción a la

Fotografía Introducción a la

Anatomía Fuerza y Materiales

Segundo Semestre:

Introducción al Dragonés II Libertades Civiles y

Derechos Animales Introducción al Dibujo Anatomía de los Dragones Física de los proyectiles

Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían creado un magnífico currículum, pero resultaba difícil

cubrir todo lo necesario en un Master de un año, por lo que decidieron ampliar el Master en Caza de Dragones

a un programa de 2 años.

Este fue el currículum que acordaron para el segundo año:

• Tercer Semestre:

Negociación Básica Historia Militar Introducción a la Ética Biología Evolutiva Introducción a la

Cartografía

Cuarto Semestre:

Introducción a la Ciencia Política

Marketing Básico Finanzas Básicas Introducción a la

Informática Logística

Todo el claustro de profesores, los académicos miembros del comité y los asesores consultados acordaron que el MCD contaba con un excelente

currículo, completo y bien equilibrado y cubría todo lo que un estudiante necesitaría saber

Se reclutó un grupo de 20 estudiantes para el MCD quienes se graduaron al cabo de 2 años,

la mayor parte de ellos con muy buenas calificaciones.

Los jóvenes entusiastas, al día siguiente de la ceremonia de graduación se lanzaron a la

aventura de combatir a los dragones

Pero…

3 de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su expedición y

tuvieron que dedicarse a otras actividades

Otros 5 de los restantes formaron un equipo de cazadores de dragones, pero tuvieron muchos problemas de

convivencia.

1 de los integrantes del equipo mató a un compañero y los 3 restantes le

mataron a él. Luego, huyeron y nunca mas volvió a saberse de ellos

(hoy se encuentran prófugos y buscados por las autoridades )

Los restantes 12 fueron más exitosos. Formaron 3 equipos de 4, bien financiados

y donde las relaciones eran buenas y reinaba el espíritu de trabajo en equipo

Desafortunadamente, el primero de estos equipos nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a

que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda.

Finalmente, crearon una Consultora que se dedica a entrenar y formar cazadores de Dragones

El segundo equipo efectivamente encontró un dragón, realmente el Dragón les encontró a ellos primero. Trataron de razonar con la bestia, pero sólo 1 pudo recordar suficiente Dragonés para

hacerse a entender (había pasado más de 1 año desde el curso de

Introducción al Dragonés).

Pero, el graduado que hablaba Dragonés, era el único que NO superó el curso de Negociación. Enojó

enormemente al Dragón al exigirle de malas maneras que no echase fuego mientras negociaban. El Dragón

se comió a los 4 miembros del equipo

El tercer equipo también encontró al Dragón y lo combatió. Desgraciadamente, nunca antes habían tratado de luchar con un Dragón y la bestia resultó ser mucho más rápida y con una llama mucho más

caliente de lo que imaginaron…

El Dragón persiguió a uno de los miembros del equipo, lo

capturó y lo lanzó por un precipicio, luego procedió a

fundir las armas y el cuerpo del segundo miembro del equipo.

Los otros integrantes NO tenían idea de cómo entablar

un combate siendo sólo 2 (sus tácticas siempre

consideraban un equipo de cuatro), por lo que negociaron

su rendición

Actualmente manejan las relaciones públicas del Dragón

¿Qué fue lo que pasó?

Actividad de análisis Grupal

(6 integrantes)

En base a la presentación respondan las siguientes preguntas

1. ¿Por qué creemos que esta historia terminó así?2. ¿Hemos conocido alguna experiencia similar?3. ¿Qué podemos concluir de esta historia?4. En base a la metáforas señaladas, ¿cómo vemos a nuestra organización?

De esta historia podemos sacar

muchas conclusiones

Para enseñar a otros…Primero tú debes saberlo…

¿Donde está el Dragón durante el Master?

Desde lo epistemológico…

“La importancia de utilizar el potencial educativo de la realidad”

Desde lo metodológico…

John Dewey

“El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje institucional, pero este último

no puede darse sin el primero”. Las personas son el centro

A nivel organizacional…

Es decir….Debemos comprender que las

instituciones solo pueden aprender a través de personas que aprenden

“Las personas no son un Recurso las personas son la Organización”

Peter Senge

A modo de contexto… A comienzo de los 90, el

aprendizaje organizacional y las denominadas organizaciones que aprenden se convirtieron

en objeto de atención de académicos, consultores y

gerentes en todas partes del mundo, a partir de la aparición

del best seller “La Quinta Disciplina”, de Peter Senge,

Las organizaciones que aprenden son aquellas en las que el personal desarrollan

permanentemente su capacidad para crear los resultados deseados, se cultivan y

socializan nuevos patrones de pensamiento, se libera la

aspiración colectiva y la gente aprende continuamente a aprender en conjunto y a

gestionar su conocimiento.

Para Senge…

- Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella.- Aprenden de los fracasos al igual que de los éxitos.- Poseen un hábito de mejora arraigado - Asumen que el personal más cercano a los procesobásicos los conoce mejor que la jerarquía y que debe interactuarse con ellos constantemente para movilizar ese conocimiento.

Algunas características…

- Diseminan todo el conocimiento existente en unas partes de la organización hacia otras, para que sea generalizado y utilizado allí donde se necesite.-Cultivan el espíritu de equipo y transgreden fronteras funcionales para obtener sinergias que producen resultados superiores, a partir de equipos multifuncionales.

-Sus directivos comprenden que uno de sus roles básicos es el de facilitar los procesos de aprendizaje de los individuos y los equipos.

A esta altura….

Ya podemos ver el contexto

en el cual se inserta este proceso de aprendizaje de

los miembros de unaorganización

“Fomentar el aprendizaje en la organización es una forma de gestionar el

conocimiento”

La importancia del conocimiento

Antes que Senge, en 1959 Peter Drucker definió con el término Knowledge worker a las personas que aumentan el valor a los productos y servicios

de una compañía aplicando su propio conocimiento.

Este conocimiento no sólo es un saber conceptual o profesional, se relaciona además con todas la dimensiones del individuo, como su cultura,

experiencia y forma de hacer las cosas.

A juicio del propio Drucker estos “trabajadores del conocimiento” son

indispensables, pues cuando se van de una institución se llevan el conocimiento que

únicamente ellos poseen.

Peter Drucker

Es fundamental entonces la forma en que se gestiona el conocimiemto promoviendo el

aprendizaje

Espiral del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Pero…. Gestionar el conocimiento es un proceso

complejo que muchas veces no resulta fácil de realizar en una organización, por factores estructurales, culturales y

relacionales…

De ahí la importancia de conocer los diferentes tipos de

demandas de capacitación.

Existen por lo menos dos tipos de demandas de capacitación en las organizaciones:

• Las “Demandas Funcionales” • Las “Demandas Organizacionales”

Las Demandas Funcionales

Son aquellas que se originan en disfuncionalidades en las tareas y acciones de las diferentes áreas de la empresa. Se trata de las demandas que se generan en el contexto operativo general de las organizaciones, es decir, a partir de los requerimientos de una óptima capacidad de funcionamiento y operatividad.

Estas disfuncionalidades y problemas pueden darse en:

• Los aspectos organizacionales internos y externos de la institución (personal/ proveedores/usuarios)

• Los aspectos comunicacionales internos y externos de la institución (personal/proveedores/usuarios)

• Las áreas de producción y servicios• La calidad de los productos y servicios• Las relaciones entre las diferentes áreas de la

organización• La atención al usuario• La atención de y la relación con los proveedores.

Las disfuncionalidades y problemas que se traduzcan en necesidades de capacitación, originarán, a su vez, un proceso de actualización de las competencias del personal, que se traducirá en distintos acciones de formación, así como proyectos y programas de capacitación.

Las Demandas Organizacionales

Surgen a partir de proyectos y programas de cambio organizacional, así como de la implementación de nuevas estrategias, políticas y planes de negocio o atención.

Este tipo de demandas de capacitación se traduce, por lo general, en la necesidad de adoptar nuevas competencias por parte del personal.

Existen una serie de motivos que pueden dar lugar a proyectos y programas de cambio organizacional :

• Reformulación de las estrategias y políticas de la empresa

• Reformulación de la organización de procesos productivos y de servicios

• Procesos de reconversión tecnológica• Procesos de mejoras de la calidad de

productos y servicios• Procesos de adecuación a las normas de

calidad, seguridad y relaciones de la empresa con el medioambiente, etc.

Todas estas iniciativas requieren, por lo general,

que los funcionarios adquieran nuevas

competencias. Por lo tanto, obligan al diseño, elaboración

e implementación de proyectos y/o programas de

capacitación.

Detección de las demandas de capacitación

Si bien es cierto que los proyectos y programas de capacitación se generan en las demandas, estas últimas no siempre están perfectamente explícitas en las organizaciones. No son pocas las veces que sólo se insinúan y hay que investigar hasta poder definirlas con claridad.

Existen indicadores que nos permiten sospechar con fundamento que estamos frente a una demanda funcional de capacitación:

• Baja calidad de la producción.• Baja productividad.• Comunicación ineficiente.• Falta de integración del personal.• Excesivas mermas y/o desperdicios. • Relaciones deficientes entre el personal.• Excesivas quejas de los usuarios.• Falta de motivación e interés en el trabajo.• Exceso de ausentismo.• Errores en la ejecución de los procedimientos.

A partir de estas señales se puede planificar una investigación diagnóstica que nos permita poner a descubierto y explicitar con claridad, tanto la demanda cuanto las necesidades de capacitación que están implicadas en ella.

Algunos recursos y herramientas para utilizar son los siguientes…

• Estudios de actitud• Evaluaciones de selección de personal• Evaluación de desempeño• Discusión en grupos (focus groups)• Cuestionarios de consulta• Entrevistas a los funcionarios• Entrevistas con supervisores, jefes y directivos• Observación de conductas en los puestos de

trabajo• Análisis de cargos• Pruebas de habilidades

El estudio diagnóstico de las necesidades de capacitación requiere establecer, por lo menos:

• Quiénes se deben capacitar, es decir, qué funcionarios.

• En qué secciones se desempeña dicho personal

• En qué competencias debe hacerlo

Una vez obtenidas estas necesidades, las que se expresan en determinadas competencias laborales a desarrollar en el personal detectado, se elaboran los objetivos de aprendizaje que direccionarán el diseño y elaboración de los diferentes proyectos y programas de formación en la organización.