organisation in der hotellerie
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Organisation in der Hotellerie(Aufbauorganisation von Hotels)
Marc Sölterdr-schnaggels2000.surfino.info
dr_schnaggels2000@yahoo.de
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Organisation in der Hotellerie
Jedes Hotel, egal ob Privat- oder Kettenhotel ist nach bestimmten
Ordnungsgesichtspunkten aufgebaut. Die dazu einzusetzende gestalt-
ende Tätigkeit heißt organisieren. Das Ergebnis des Organisierens wird
Organisation genannt.
Der BegriffOrganisation
bedeutet
Organisation als Vorgang d.h. dasOrganisieren
Organisationals sozialesGebilde
Organisation alsErgebnis, d.h. die Organisation
(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)
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Organisation in der Hotellerie
Unter Organisation kann allgemeinen die planvolle Zuordnung
von menschlicher Arbeit und Betriebsmitteln zur Erstellung
von Leistungen verstanden werden.(Kaspar: Management im Tourismus 1995)
Definitionen:
Ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischenAufgabe, Menschen, Sachmitteln und Informationen insozialen Systemen.
(Leitbild der Gesellschaft für Organisation 1996)
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Organisation in der HotellerieDie Leistungserstellung im Hotel erfolgt in der Regel arbeitsteilig und erfordert deshalb die Zusammenarbeit aller im Hotel tätigen Menschen.Die Zusammenarbeit des Hotelpersonals und ggf. externen Personals(z.B. externer Controller) muss geregelt und koordiniert werden. Das Ziel der Organisation ist also der reibungslose Ablauf des alltäglichen Betriebsgeschehens, erhöhte Wirtschaftlichkeit und die Steigerung der Arbeitsleistung durch Arbeitsteilung.
Die gesamten organisatorischen Maßnahmen werden in größeren Unternehmen, z.B. in Hotelketten, in so genannten Organisations-richtlinien (Organisationshandbüchern) zusammengefasst und dadurchdem einzelnen Mitarbeiter zugänglich gemacht
(Dettmer: Organisation/ Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)
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Organisation in der Hotellerie
� Ziel der Unternehmensorganisation: Dem Hotelunternehmen eine Struktur geben, damit dieses effizient und vor allem rentabel arbeiten kann.
� Bestandteile:� Organisation
� Disposition
� Improvisation
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Organisation in der Hotellerie
Die Struktur einer Hotelunternehmung entsteht durch die Festlegung
von verbindlichen Regelungen, für deren Festlegung die Führungskraft
verantwortlich ist.
Durch Regelungen wird z.B. festgelegt:
� welche Aufgabe der einzelne Mitarbeiter im Prozess der Leistungserstellung hat.
� welche Verantwortung und Kompetenzen der einzelne Mitarbeiter hat
� wie der Mitarbeiter mit seinen Kollegen zusammenarbeitet
� die Über- und Unterstellungsverhältnisse
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Organisation in der Hotellerie
Die betriebliche Organisation (Ablauf- und Aufbauorganisation) kennt
drei Ebenen:
ImprovisationVorläufige Regelungen für ungewöhnliche oder unerwartete
Fälle = Bisher im betrieblichen Ablauf nicht geregelt
DispositionBereits berücksichtige, jedoch nicht dauerhaft geregelte
Einzelmaßnahmen (Bsp. Verhalten im Brandfall)
OrganisationDauerhaft geregelte Arbeitsabläufe für regelmäßig auftretende
Situationen (Bsp. Check In, Reklamationsbehandlung)
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Organisation in der Hotellerie
Ziel des Organisierens:
� Bestreben der Hotelleitung dispositives Handel durch generelle Regelungen zu ersetzen
� Versuchen aus Improvisationen Dispositionen und Organisationsplanungen abzuleiten
Je besser die Organisationsstruktur, desto reibungsloser funktioniert das Hotel
(Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH München)
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Organisation in der HotellerieElemente der Organisation:
(Degenhardt: Unternehmensführung in Tourismusbetrieben – Studienbrief AFW Bad Harzburg)
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Organisation in der Hotellerie
Die Aufgabe der Organisation besteht darin,
� die Menschen und die Mittel (Sachmittel) zur Produktions- und Leistungserstellung einander möglichst zweckmäßig zuzuordnen,
� die Produktionsfaktoren zu Organisationseinheiten zusammenzu-fassen und diese in den Gesamtaufbau des Unternehmens einzufügen,
� aufgrund verschiedener Regelungen Systeme zu schaffen, die Arbeitsabläufe planen, steuern und zeitlich überwachen.
(Dettmer: Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe 1999)
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Organisation in der Hotellerie
Drei Dimensionen von Organisation:
� Organisation als Tätigkeit, Arbeit, Aufgabe (Aktion)
� Organisation als Regelung, Anweisung, Vorschrift (Vorgabe)
� Organisation als Ergebnis dieser Tätigkeit (Unternehmensstruktur)
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Organisation in der Hotellerie
Organisation
Aufbauorganisation Ablauforganisation
horizontal Vertikal
Liniensystem
Stabliniensystem
FunktionalerAufbau
Arbeitsstudie
zeitlich gestoppt
(Darstellung nach Reith: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre 1990)
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Organisation in der Hotellerie
Organisation ist eine Führungsaufgabe und umfasst den Aufbau einer
auf Dauer ausgerichteten Ordnung. Die Ordnung bezieht sich zum
einen auf den Aufbau des Hotelunternehmens und zum zweiten auf
die einzelnen Abläufe
Die Organisation unterscheidet deshalb:
� Aufbauorganisation (= statistische Organisation), welche die Aufgaben und Ziele beziehungsweise das „Tätigsein-Sollen“ regelt, und die
� Ablauforganisation (= dynamische Organisation), die das „Handeln“ und somit die Tätigkeiten in zeitlicher und räumlicherHinsicht regelt.
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)
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Aufbauorganisation
Unter der Aufbauorganisation einer Unternehmens ist die hier-
archische Ordnung der organisatorischen Aktionseinheiten zu
verstehen (Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 4. Aufl. 2000)
Das Festlegen der Organisationsstrukturen, des Aufbaus, in
einem Organisationsplan wird als Aufbauorganisation bezeichnet;
hier gilt es demnach, Personen und Sachmittel, die zur Verrichtung
der verschiedenen Aufgaben im Unternehmen bestimmt sind, in
Organisationseinheiten zusammenzufassen. (Dettmer: Organisation /Datenverarbeitung
für das Gastgewerbe 1998)
Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Strukturierung und
Standardisierung von Prozessen, also mit der rationellen Gestaltung
von materiellen und informationellen Abläufen.(Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)
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Aufbauorganisation
Durch die Aufbauorganisation werden die Aufgaben der Abteilungen
eines gastgewerblichen Betriebs festgelegt und in Teilaufgaben ge-
gliedert. Je nach Art und Größe des Betriebes kann die Organisations-
struktur sehr weit verzweigt sein oder eng gefasst sein.
(Lentz/Fritz: Gastgewerbliche Berufe – Organisation und Marketing 1994)
Als statische Organisation regelt die Aufbauorganisation die Aufgaben
des Hotels und schafft im Hotel bestimmte Strukturen sowie eine hier-
archische Ordnung. Institutionell angelegt erfolgt mit der Aufbau-
organisation die Gliederung des Hotels in arbeitsteilige Einheiten und
deren Koordination(Henschel: Hotelmanagement 2001)
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Aufbauorganisation
Gegenstand der Aufbauorganisation sind folgende Regelungen:
� die Zusammenfassung von Aufgaben und Übertragung auf Stellen (Stellenbildung)
� Bereitstellung von Informationen
� Einsatz von Sachmitteln
� Einrichtung von Kommunikationswegen
� Einrichtung von Leistungsbeziehungen
� Einsatz von organisatorischen Hilfsmitteln
(Paderlak: Arbeitsblätter Marketing Fachstufe 2)
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Aufbauorganisation
Die wichtigste Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Verteilung der
Leistungsaufgaben auf die im Hotel beschäftigen Personen. Diese
Ordnung der Zuständigkeiten nennt man Kompetenzen. Die
jeweilige Größe des Unternehmens bedingt, dass die Aufgaben auf
die einzelnen Mitarbeiter verteilt werden müssen. Die haben dann
die Teilaufgaben zu erfüllen (= Arbeitsteilung). Aufgabe der Auf-
bauorganisation ist es, dafür Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter
darüber informiert sind, was sie zu tun haben und wie sie es tun
sollen. Daher wird Verantwortung für Menschen, Material und Ein-
richtungen auf andere Mitarbeiter (Stellen) übertragen. Unter einer
Stelle versteht man die (zur Stelle) zusammengefassten Einzelauf-
gaben mit Dauercharakter.
(Schaetzing/Jamin: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)
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Aufbauorganisation
Elemente der Organisation:
� Aufgabe
� statisch: bestimmte Soll-Leistung
� dynamische: Einbeziehung der Aktivitäten, um die Soll-Leistung zu erbringen
� Stelle
� Die Stelle, sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen und ist die kleinste organisatorische Einheit.
� Verbindungswege zwischen den Stellen
� Transport-, Informations- und Kommunikationswege
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Aufbauorganisation
Die Stelle:
Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit der man Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zuordnen kann
Die Bereichsaufgaben, -kompetenzen und –verantwortlichkeitenwerden auf Stellengruppen und Stellen als kleinste formale Struktureinheiten verteilt
(Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)
Kompetenzen = Befugnisse des Aufgabenträgers, um Handlungen und Maßnahmen vornehmen bzw. ausführen zu können.
Verantwortung = Verpflichtung des Aufgabenträgers zur Erfüllung einer Aufgabe für die er persönliche Rechenschaft ablegen muss.
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Aufbauorganisation
Gesamtaufgabe des Hotels
Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe Teilaufgabe
Aufgabensynthese
Stellenbildung
Aufgabenanalyse
Abteilung
Stellenzusammenfassung
Gesamtstruktur des Hotelunternehmens
(z.B. Hoteldiener)
(z.B. Room Division) Abteilung (z.B. F&B – Abteilung)
Abteilungszusammenfassung
(eigene Darstellung)
(z.B. F&B-Manager)(z.B. Front Office Manager)
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Aufbauorganisation
Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Aufspaltung der Gesamt-
aufgabe eines Hotelunternehmens, in so viele Teilaufgaben, dass eine
sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung entsteht.
� Die 1. Aufgabe ist also die Aufgabenanalyse,
� die zweite Aufgabe besteht darin die Teilaufgaben zusammen-zufassen indem Stellen gebildet werden = Aufgabensynthese
Die Teilaufgaben weisen einen wiederholenden Charakter auf, und
können deshalb als langfristige, wiederkehrende Leistungen
bezeichnet werden, die zu ihrer Erfüllung, dauerhafte Regelungen
benötigen.
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Aufgabenanalyse
Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe des Hotels (unter-
schiedlichen Leistungen des Hotels) in Teilaufgaben gegliedert und
auf einzelne Stellen zugewiesen.
� Verpflegung / Bewirtung Teilschritte� Einkauf von Lebensmitteln, Lagerung, Speisenproduktion….
� Beherbergung Teilschritte� Check Inn, Service, Zimmerreinigung
Diese Zergliederung der Aufgaben kann hierarchisch sein, d.h., aus Oberaufgaben höheren Ranges werden immer kleinere, niedere Teilaufgaben abgeleitet. Auf diese Art erhält man einen Überblick über die im Unternehmen ablaufenden Prozesse und Arbeitsschritte.
(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation – www.zingel.de)
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Ziele der Aufgabenanalyse
� die vollständige Erfassung aller Teilaufgaben, weil sonst eine Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität ausbrechen kann („das steht aber nicht in meiner Stellenbeschreibung“).
� die systematische Gliederung der Teilaufgaben nach obergeordneten Differenzierungskriterien. Dies erlaubt die Ableitung von Organisationsstrategien und die Definition von Organigrammen.
� die übersichtliche Darstellung der Ergebnisse in einem Plan, demAufgaben-Strukturblatt.
� schließlich die Erleichterung und Vereinheitlichung der Kommunikation und Arbeitsteilung, was ein wesentliches strategisches Führungsinstrument ist.
(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation – www.zingel.de)
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AufgabenanalyseDie Teilaufgaben können nach folgenden Kriterien - welche auch als Bestimmungselemente der Aufgaben bezeichnet werden - nach folgenden Gesichtspunkten gegliedert werden:
� nach der Verrichtung, d.h., die Gliederung erfolgt nach den Funktionen, z.B. Service, Housekeeping und Küche (= Produktion)
� nach dem Objekt, d.h., die Abteilungsbildung wird an den Arbeitsgegenständen orientiert, z.B. Leistungen, Marktsegmente und Zielgruppen – Leistungen können z.B. Beherbergungs- und Verpflegungsleistungen aber auch die Mitarbeiter (Aufgabenträger) eines Hotels sein.
� nach Phasen des betrieblichen Leistungserstellungsprozess: Unterteilt in Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle
� nach Rang: Entscheidungs- oder Ausführungsaufgaben� nach Zweckbestimmung: Neben- oder Hauptaufgaben
(vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe und Braune Ausbildungsprogramm Hotelfachmann)
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Aufgabenanalyse
Beispiele für verschiedene Bestimmungselemente der Aufgaben:
Der Front Office Manager (Rang) gibt dem Rezeptionist (Rang) die
Anweisung die Prospektanfragen schriftlich mit der Schreibmaschine
(Objekt) zu beantworten (Verrichtung, Tätigkeit, Phase)
Der F&B-Manager (Rang) gibt dem Chef de range (Rang) die Anweisung
den Gast (Objekt) an den Tisch zu führen (Phase, Verrichtung)
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Aufgabenanalyse
Wurde die Gesamtaufgabe eines Hotelunternehmens in Teilaufgaben
zerlegt, so lassen sich zum einen:
� Hauptaufgaben: Beherbergung, Verpflegung, Verwaltung
� Teilaufgaben: Rezeption, Etage, F&B, Finanzen, Personal
� Elementaraufgaben: Check In, Getränke- und Speisenzubereitung, Tisch eindecken
unterscheiden.
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Aufgabenanalyse( - Ergebnisdokumentation -)
(Degenhardt: Unternehmensführung in Tourismusbetrieben – Studienbrief AFW Bad Harzburg)
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Aufgabensynthese
Die Aufgabensynthese ordnet die in der Aufgabenanalyse
gefundenen Teilaufgaben konkreten, vorhandenen oder
noch zu suchenden Stelleninhabern zu. Sie ist also der Schritt der Stellenbildung.
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Ziele der Aufgabensynthese� die vollständige Zuordnung aller Teilaufgaben auf Stelleninhaber,� die Abbildung des Aufgabenranges in der Hierarchie der
Stelleninhaber,� die Formalisierung der Stellenbildung durch ein formales
Planungsverfahren,� die Erleichterung der Bildung von Stellenbeschreibungen, die sich
aus der Aufstellung der Zuordnungen der Aufgaben auf Stellen ergeben,
� die Ermöglichung von Zeit- und Mengenstudien, die sich aus der Zusammenfassung der Aufgabenzuordnungen pro Aufgabe ergeben,
� die Vollständigkeitskontrolle, ob irgendwelche Aufgaben oder Zuordnungen vergessen wurden, und keiner sich später zuständig sehen würde,
� die Formalisierung von Funktionsbeziehungen durch� schaffen „klarer Verhältnisse
(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation – www.zingel.de)
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Das Funktionsdiagramm
Im einem Funktionsdiagramm werden die zu erledigenden Aufgaben
gegliedert und transparent dargestellt. Der eigentliche Prozess wird
in einzelne Aufgaben unterteilt und im nächstem Schritt den aus-
führenden Personen zugeordnet. Die Darstellung im Funktions-
diagramm (Organisationsdiagramm) erfolgt in Form einer Matrix. Es
zeigt für alle Stellen oder z.B. nur für eine Gruppen von zusammen-
arbeiteten Stellen, für welche Aufgabe jede Stelle zuständig ist und
welche Funktion die Stelle dabei erfüllen muss.
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Das Funktionsdiagramm
(Merl: Vorlesung Unternehmensführung FH-München)
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Das Funktionsdiagramm
� Dient der Darstellung von Aufgabenbeziehungen und zeigt die funktionalen Zusammenhänge zwischen den Aufgabenträgerinnen und -träger im Rahmen einer arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung auf.
� Matrixdarstellung von der
� Arbeitsteilung innerhalb des Hotels,
� den wechselseitigen Beziehungen zwischen den Aufgabenträgerinnen und -trägern bei der Erfüllung der verschiedenen Aufgaben
� der Koordination der einzelnen Teilaufgaben
� in der Hotellerie häufig Kombination von Rang und Verrichtung / Tätigkeiten
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Das FunktionsdiagrammVorteile:� Förderung eines stellenübergreifenden Verständnisses� Rationelle Gestaltung von Prozessen, so dass Doppelarbeiten
vermieden werden können� Niedriger Änderungsaufwand� Knappe und kurze Darstellungsform
Nachteile:� Schwierigkeit der Aufstellung einer Aufgabengliederung in geeigneter
Detaillierung� Differenzierung der Normal- und Sonderfälle nur mit zusätzlichen
Listen möglich� Mehrfachunterstellung, Kommunikations- und Anforderungsbild
können nicht wiedergegeben werden� Symbolik ist erläuterungsbedürftig
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Stellenbildung
Die Stelle ist das Grundelement der Aufbauorganisation. Sie bestimmt
die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung der Stellen-
inhaber
Stelle
Aufgaben Kompetenz Verantwortung
(Braune: Ausbildungsleitfaden Hotelfachmann 4. Aufl. 1999)
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Stellenbildung
Elemente einer Stelle:
Aufgabe: „die dauerhafte wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um eindefiniertes Ziel zu erreichen (Erbringung einer Soll-Leistung).“ (Vahs 2001, S.47)
Kompetenz: Befugnis einer Person, aufgrund ihrer fachlichen Fähigkeiten und Zuständigkeiten Entscheidungen zu treffen.
Verantwortungsinhalte legen den vertikalen Aufbau des Hotels fest wer muss für was und wen „geradestehen”
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StellenbildungGrundsätzlich unterscheidet man:
� Ausführungsstellen (Realisationsstellen), die bestimmte Teilaufgaben ausführen
� Entscheidungsstellen, die Entscheidungen treffen und dafür Verantwortung tragen (Instanzen). Diese Stellen können Singularinstanzen oder Pluralinstanzen sein
� Stabsstellen, die Entscheidungsstellen zuarbeiten (vornehmliche Informationsbeschaffung und –auswertung), aber keine eigene Entscheidungsbefugnis haben.
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Aspekte der Stellenbildung
Rangaspekt
Leitungsstellen Ausführungsstellen
Singular-instanz
Plural-instanz
Realisations-stellen
Stabs-stellen
Aufgabenaspekt
Verrichtungs-orientierte Stellen
objektorientierte Stellen
Aspekte der Stellenbildung
(Paderlak: Arbeitsblätter Marketing Fachstufe 2)
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Aspekte der Stellenbildung
Werden mehrere Stellen zusammengefasst, so entsteht eine
Abteilung. Die Befugnis Anordnungen zu geben und Entscheidungen
zu treffen, hat die Instanz.
Der Begriff „Instanz“ kann untergliedert werden in:
Kollegial- und Direktorial- bzw. Individualinstanz, je nachdem, ob eine Einzelperson oder mehrere Personen vorhanden sind.
nach Ebenen, wobei man die oberste Ebene (Unternehmensleistung) als top management, die mittlere Ebene als middle management und die untere Ebene (die untere Leitung) als lower management bezeichent.
(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)
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Aspekte der Stellenbildung (- Instanzen nach Ebenen -)
(Schaetzing: Operational Management in der Hotellerie 1978)
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Aspekte der Stellenbildung (- Instanzen nach Ebenen -)
Entscheidungsstellen (Instanzen) gibt es in einem Hotel auf mehreren
Ebenen der Hierarchie:
1. Die obere Leistungsebene (top management) Dieses Instanz ist für die Geschäftsführung und das strategische Management der Hotelunternehmung verantwortlich
2. Die mittlere Leistungsebene (middle management) Auf dieser Ebene befassen sich Abteilungsleiter / Bereichsleiter (z.B. F&B – Manager) mit der Leitung von funktionalen Bereichen der Hotelunternehmung bzw. anderen Untereinheiten des Hotels.
3. Die untere Leistungsebene (lower management) Diese Leistungsebene umfasst alle Stellen unterhalb der Abteilungs-leiterebne. Diese Instanzen befassen sich mit dem operativen Alltagsmanagement eines Hotels bzw. leiten sie die unmittel-baren betrieblichen Prozesse.
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Aspekte der Stellenbildung
Arten der Stellenbildung:
1. Stellenbildung nach dem Rangaspekt
• Leitungsstellen: mit Fremdenentscheidungs-, Anordnungs- und Fremdverantwortungsrechten. Diese Instanzen dürfen verbindliche Anweisungen geben, und tragen dafür auch die Verantwortung
Singularinstanzen = Direktorialsystem
Pluralinstanzen = Kollegialsystem
• Ausführungsstellen: Diese Stellen dürfen normalerweise keine verbindlichen Anweisungen geben = Realisierungsstellen & Stabs-stellen (Ausnahme z.B. Stabstelle Controlling mit Weisungsbefugnis)
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Aspekte der Stellenbildung
Arten der Stellenbildung:
2 . Aufgabenorientierte Stellenbildung
� Verrichtungsorientiert: Die Stellen sind gegliedert nach den Phasen der Aufgabenanalyse: (Entscheidungsvorbereitung, Entscheidung, Realisation, Kontrolle)
� Objektorientiert: Die Stellen werden nach den Objekten (Region, Kunden, Produkt, Raumorientiert gegliedert
Arten der Stabsstellen:
� Generalisierte Stabsstellen: allgemeine Aufgaben (Direktionsassistent Hotel)
� Adjutantive Stabsstellen: persönliche Aufgaben
� Spezialisierte Stabsstellen: Spezialisten eines bestimmten Fachgebietes z.B. Hotel-Controller
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Aspekte der Stellenbildung
Bei der Stellenbildung muss berücksichtigt werden:
� Der Umfang der Aufgabe,
� die Komplexität der Aufgabe
� Organisationsziele� Zweckmäßigkeit
� Wirtschaftlichkeit
� Stabilität
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Stellenbeschreibung
Welche Aufgaben von einer Stelle verrichtet werden soll, ist aus dem
Organisationsplan nicht erkennbar. Deshalb ist ein zusätzliches Hilfs-
mittel erforderlich. Die Stellenbeschreibung beinhalten sämtliche
notwenigen Informationen die die Stelle betreffen. Sie beinhaltet die
Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung des Stelleninhabers.
Eine Stellenbeschreibung beinhaltet zudem:
� Stellenbezeichnung und Ziel der Stelle
� die Über- und Unterstellungsverhältnisse
� sämtliche Aufgaben und evtl. Nebenaufgaben des Stelleninhabers
� die Stellenvertretung
� Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereich des Stelle
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Stellenbeschreibung
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)
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Auszug Stellenbeschreibung
(Hopfenbeck / Zimmer: Umweltorientiertes Tourismusmanagement 1993)
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Vorteile der Stellenbeschreibung
Vorteile:
� Die Struktur des Hotels wird sichtbar
� Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten
� die Aufgaben und Kompetenzen sind klar festgelegt
� Vorgesetzte kennen den Aufgabenbereich des Mitarbeiters
� fachliche Leistungsbeurteilung wird erleichtert
� der Mitarbeiter kann sich seiner Verantwortung nicht entziehen
� Orientierungsmittel für neu eingestellte Mitarbeiter
� Grundlage für Lohn- und Gehaltsstufen
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Nachteile der Stellenbeschreibung
Nachteile:
� Fehlende Flexibilität
� Kosten und Zeitaufwand für Erstellung und Änderungen
� Anpassungsbedarf
� Gefahr des „Dienst nach Vorschrift“
� Stellenbeschreibungen müssen stets aktualisiert werden da sie sonst nicht den tatsächlichen Stand entsprechen
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Zentralisation / Dezentralisation
Am Ende der Aufbauorganisation wird darüber entschieden ob die
Unternehmensleitung (Hotelleitung) die betrieblichen Entscheidungen
selbstständig trifft (Zentralisation), oder sich untergeordneter Stellen
bedient (Dezentralisation)
Beispiel:
Werden die Dienstpläne von der Hotelleitung selbst geschrieben oder
werden diese von einem Abteilungsleiter geschrieben.
Werden die Restaurantgäste nur vom Restaurantleiter abkassiert oder
dürfen auch die Servicekräfte kassieren?
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Aufbauorganisation(- Organisationsmittel -)
Die Aufbaubeziehungen einer Hotelunternehmung können unterschied-
lich dokumentiert werden. Zu den wichtigsten Darstellungsformen
zählen:
� Organigramm
� Stellenbeschreibung
� Funktionendiagramm
� Stellenbesetzungsplan
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Organisation in der Hotellerie
Auch in der heutigen Zeit sind die Organisationsstrukturen (vor allem
in der Individualhotellerie) bei vielen Betrieben der Hotellerie relativ
schwach ausgeprägt. Dem Aufbau einer funktionsfähigen Organisation
stehen bisher folgende Gründe entgegen:
� Es fehlt an einer klaren Abgrenzung von Funktionsbereichen
� die Zuweisung von Aufgaben innerhalb eines Funktionsbereiches andie Stelleninhaber ist unzulänglich,
� die Beziehungen der Über- und Unterstellungsverhältnisse in der Betriebhierarchie sind nicht klar genug geregelt,
� das Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung ist unbefriedigend gelöst.
(vgl. Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)
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Organisation in der Hotellerie
Hotels sind gezwungen ökonomisch zu arbeiten. Die lässt darauf
schließen, dass sich die Tätigkeit der Mitarbeiter im Hotel auf die
Erfüllung der ihnen zugewiesenen Aufgaben und Arbeiten beschränkt.
Eine Delegation der Aufgaben und Übertragung der Verantwortung
wird meist nicht verfolgt. Die Delegation beschränkt sich nicht auf die
Aufgabe und Verantwortung, sondern beinhaltet auch die Vermittlung
von arbeitsmethodischen Grundsätzen. Die Bereitschaft zur Delegation
beinhaltet auch die Bereitschaft Fehler und deren Existenz zu aktzep-
tieren (Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)
Die Führung, Kompetenz und Verantwortung wird in der
Hotellerie meist nur ungern delegiert.
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Organisation in der Hotellerie
In vielen Hotelbetrieben ist eine sog. funktionsorientierte Organisation-
struktur weit verbreitet. Die Organisation erfolgt nach funktionalen
Gesichtspunkten, hierbei kann der Hotelbetrieb z.B. in vier Hauptbe-
reiche gegliedert werden:
1. Beherbergung (Beherbergungsfunktion)
2. Verpflegung (Bewirtungs- und Verpflegungsfunktion)
3. Verwaltung (kaufmännische Steuerung des Hotels)
4. Hilfseinrichtungen
(vgl. hierzu Walterspiel: Einführung in der Betriebswirtschaftslehre des Hotels 1969)
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Organisation in der Hotellerie
Beherbergung HilfsabteilungenVerwaltungVerpflegung
Rezeption
Portierloge
Hotelzimmer
Aufenthaltsräume
Hausdame
Küche
Keller
Frühstückszimmer
Restaurant
Sonstige Räume
Etagenservice
Bar
Sekretariat
Buchhaltung
Rechnungswesen
Einkauf
Telefonzentrale
Garage
Wäscherei
Gebäudereinigung
Technische Zentrale
Betriebshandwerker
Hotelleitung
(Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)
Dieses Organigramm ist zwar nicht mehr zeitgemäß, zeigt aber trotzdem das Prinzip der funktionsorientierten Organisationsstruktur.
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Organisation in der Hotellerie
Der grundlegende Aufbau einer Hotel-Unternehmung gliedert sich
entsprechend der angebotenen Leistungen nach der Objektgliederung
in einen Beherbergungs- und einen Verpflegungsbereich sowie in Hilfs-
abteilungen für die Erbringung von Nebenleistungen.(Henselek: Hotelmanagement – Planung und Kontrolle 1999)
Gliedert man den Aufbau der Hotel-Unternehmung nach den angebot-
enen Leistungen, so umfasst der Aufbau immer mindestens drei Be-
beiche:
1. Beherbergungsbereich
2. Bewirtungs- / Verpflegungsbereich
3. Hilfsabteilungen
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Organisation in der Hotellerie(- Grundlegender Aufbau eines Hotels - )
(in Anlehnung an Jamin / Schaetzing / Spitschka: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1979)
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Organisationssysteme
Die Gliederung und Zusammenhänge von Bereichen eines Hotel-
betriebs lassen sich am besten, anhand eines Organigramms dar-
Stellen.
Das Organigramm ist eine graphische Darstellung der Aufbauorganisation. Aus ihm sind organisatorische Ein-heiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommuni-kationsbeziehungen ersichtlich
Jedes Leistungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem die
einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis mit-
einander verbunden sind. Die Rangverhältnisse der einzelnen Stellen
lassen sich als Über-, Unter- und Gleichordnungsverhältnisse aus-
drücken. Mehrere Grundformen dieser Hierarchie. Vgl. Wöhe BWL 17. Aufl.)
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Organisationssysteme
Organigramm:
In der Regel, kann man aus einem Organigramm folgende Informati-
onen entnehmen:
� Bezeichnung der Stellen (z.B. Hausdame)
� Art der Stelle (z.B. Leitungsstelle Direktor)
� Über- und Unterstellungsverhältnisse
� Personelle Besetzung der Stelle (Name des Stelleninhabers)
� Verkehrswege
� Abteilungsbildung (F&B, Housekeeping, Verwaltung…)
� Anzahl der Führungsebenen
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Organisationssysteme
Der heutige Stand der Organisationslehre kennt verschiedene Formen
von Organisations- / Leistungssystemen. Die wichtigsten für die
Hotellerie sind:
� Einliniensystem
� Stabliniensystem (Ein- oder Mehrliniensystem mit Stäben)
� Mehrliniensystem (Funktionssystem)
� Sparten- oder Divisionsorganisation
� Matrixsystem / Matrixorganisation
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Organisationssysteme ( - Einlinienorganisation - )
Direktor(oberste Leitung)
Empfangsleiter(mittlere Leitung)
Kfm. Leiter(mittlere Leitung)
Hausdame(mittlere Leitung)
Wirtschaftsleiter(mittlere Leitung)
Vorteile dieses Systems:
- Einfache und übersichtliche Beschaffenheit der Aufbauorganisation
- Kurze Anordnungs- und Kommunikationswege
- klare Abgrenzung der Kompetenzen, da nur ein Vorgesetzter pro Abteilung
- Ziele und Aufgaben werden von oben nach unten vorgegeben
(eigene Darstellung)
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Organisationssysteme ( - Einlinienorganisation - )
Nachteile dieses Systems:
Nachteilig kann sich auswirken, dass es mehrere Hierarchiestufen und
damit längere Dienstwege gibt. Fällt ein Mitarbeiter aus, ist das System
relativ schwerfällig und starr. Es sind nur bedingt schnelle Reaktionen
auf Veränderungen möglich. Das Liniensystem ist ein klassisches und
bevorzugtes System in kleinen und mittleren Hotels (Henschel: Hotelmanagement 2001)
� schwerfällige Kommunikation – Der Dienstweg muss von oben nach unten aber ebenso von unten nach oben eingehalten werden.
� Die Geschicke des Hotelunternehmens hängen nahezu ausschließ-lich von den Qualitäten und Können der Leitungspersönlichkeiten ab.
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Organisationssysteme ( - Stablinienorganisation - )
Die Merkmale des Stabliniensystem sind die gleichen wie beim Einliniensystem, nur werden hier zur Unterstützung/Beratung der Führungsspitze bzw. der Bereichsleiter Stäbe mit Fachkompetenz (z.B. Controlling) eingerichtet.
Stabsstellen haben keine Entscheidungsbefugnis oder Anordnungsbefugnis
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)
(eigene Darstellung)
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Organisationssysteme ( - Stablinienorganisation - )
Vorteile des Systems:
� Verbesserung des Systems durch Hinzugewinn an Fachwissen, Information und Beratungen durch die Stäbe
� Spezialwissen kann besser genutzt werden und die Instanz wird entlastet
� die Verantwortungsbereiche sind klar getrennt
Nachteile des Systems:
� Fehlende Weisungsbefugnis kann Unstimmigkeiten in der Linie verursachen
� hohe Kosten führen zur Beschränkung des Stabliniensystems auf die Groß- und Kettenhotellerie – für Klein- und Mittelbetriebe zu teuer
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Organisationssysteme ( - Mehrlinienorganisation - )
Das Mehrliniensystem (= funktionales System) ist eine weiterent-
wickelte Form des Einlinienorganisation. Das Mehrliniensystem ist
eine auf verschiedene Aufgaben (Funktionen) bezogene Organisations-
form. Innerhalb jedes Funktionsbereiches (z.B. Personalplanung und
- verwaltung) gibt es weitere funktionale Unterteilungen (in der Pers-
onalplanung z.B. Personalbeschaffungs- und –einsatzplanung) Es
liegt auf der Hand, dass zwischen funktional unterteilten Arbeitsbe-
reichen Interdependenzen bestehen. Daher ist eine Koordination zu
einem funktionalen Ganzen erforderlich.
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)
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Organisationssysteme ( - Mehrlinienorganisation - )
F & B-Manager
KüchenchefRestaurantleiter
(Funktion als F&B Controller)
Saucier Entremetier Gardemanager Room ServiceChef de range Chef de range
Bei diesem System werden Aufgaben zu Funktionen (F&B Controlling) zusammen-gefasst, die von Spezialisten wahrgenommen werden. So können Spezialwissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter gezielter genutzt und bestmöglich eingesetzt werden (Henschel: Hotelmanagement 20001)
(eigene Darstellung)
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Organisationssysteme ( - Mehrlinienorganisation - )
Vorteile des Systems:
� Spezialisten erteilen Weisungen
� der Dienstweg ist kurz und beweglich
� es findet nicht nur eine Ein-Mann-Kontrolle statt
� schnelle Kommunikation durch kurze Wege
Nachteile des Systems:
� Gefahr von Weisungs- und Kompetenzüberschreitungen
� aufwändige Koordinationsprobleme
� mögliche Konkurrenz der Vorgesetzten um einen Mitarbeiter
� Problematik der Fehler- und Schuldzuweisung
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)
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Organisationssysteme ( - Sparten- oder Divisionsorganisation - )
In der Praxis ist es vielfach so, dass Betriebe soweit in verselbstst-
ändige Teilbereiche aufgelöst werden, dass sich ihr Beitrag zum
Gesamtergebnis des Betriebes ermitteln lässt. In diesen Fällen wird
auch die Gewinnverantwortung an den Spartenleiter delegiert.
(Wöhe: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 17. Auflage)
Die Sparten bzw. Divisionsbildung kann nach unterschiedlichen
Aspekten erfolgen, z.B. nach Leistungen, Produkten, Marken,
Kategorien, Märkten, Regionen usw.. Durch die Sparten- bzw.
Divisionsorganisation kann eine bessere Hinwendung zum Produkt
erfolgen und die Unternehmensleistung entlastet werden.(Henschel: Hotelmanagement 2001)
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Organisationssysteme ( - Sparten- oder Divisionsorganisation - )
� höhere Anforderungen an das Management
� Eigeninteresse der Bereichsleiter – diese
handeln nicht im Interesse des
Gesamtunternehmens (= Ressortegoismus)
� Marktmacht des Unternehmens als Ganzes, z.B.
auf dem Einkaufmarkt, geht verloren.
� mit der Zahl der Führungspositionen wächst die
Gefahr, dass Informationen für das Top-
Management verschleiert werden.
� Top-Management verliert Gesamtüberblick
(Verwaltungswasserköpfe)
� durch Konzentration der Geschäftsbereiche auf
einzelne Verantwortungsbereiche bessere
Anpassung an Marktverhältnisse möglich
� Erfolgsentwicklung wird transparenter, da
getrennte Verantwortungsbereiche – Gewinne
werden klar zurechenbar
� Vorstand wird durch Delegation von Verant-
wortung an die Geschäftsbereiche vom Alltags-
geschäft entlastet.
� durch Delegation von Verantwortung wird
höhere Leistungsmotivation erzielt.
� Organisation wird effizienter – Kommunikations-
wege werden verkürzt.
Nachteile der DivisonalisierungVorteile der Divisonalisierung
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)
69
Organisationssysteme ( - Sparten- oder Divisionsorganisation - )
Hotelleitung
Verpflegung(Sparte C)
Hilfsabteilungen(Sparte B)
Beherbergung(Sparte A)
Einkauf
Leistungserstellung
Absatz Absatz
Leistungserstellung
Einkauf
Absatz
Leistungserstellung
Einkauf
(eigene Darstellung)
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Organisationssysteme ( - Matrixorganisation - )
Hierbei handelt es sich um eine mehrdimensionale Organisationsform,
bei der sich objektorientierte und funktionsorientierte Organisations-
strukturen überlagern. Dazu werden unterhalb der Unternehmens-
leitung vertikale, objektorientierte Strukturen geschaffen. Diese
Objekte können Leistungen, Märkte, Betriebstypen u.ä. (z.B. Stadt-
hotels, Geschäftshotels, Ferienhotels) sein. (Hentschel: Hotelmanagement 2001)
Bei der Matrixorganisation werden Gliederungsmerkmale zweidi-
mensional verknüpft = Kombination des Funktions- und Objektprinzips
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Organisationssysteme ( - Matrixorganisation - )
Vorteile der Matrixorganisation
� direkte Kommunikations- und Weisungswege
� hohes Spezialwissen der einzelnen Matrixstellen
� flache Hierarchie
� Matrixorganisation als einfache Möglichkeit der Teamarbeit
Nachteile der Matrixorganisation
� großer Führungskräftebedarf
� Kompetenzstreitigkeiten
� Gefahr von Bürokratisierung an den Schnittstellen
� hohe Kooperationsnotwendigkeit zwischen den Stellen notwendig
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Organisationssysteme ( - Matrixorganisation - )
GeschäftshotelsStadthotels Ferienhotels
Marketing Marketing Marketing
Verkauf Verkauf Verkauf
Hotelleitung
Einkauf Einkauf EinkaufZentrale
Beschaffung
(Zentraler)
Verkauf
(Zentrales)
Marketing
(eigene Darstellung)
73
Organisation eines Kleinhotels
In kleinen Hotelbetrieben werden viele Führungsaufgaben meist nur
von einer oder zwei Personen (geschäftsführendes Ehepaar)
wahrgenommen. So kann es z.B. durchaus vorkommen das der
Geschäftsführer des Hotels zugleich auch Küchenchef ist, und die
Hotelküche leitet.
Häufig ist jedoch auch diese Organisationsstruktur vorzufinden:
Der gesamte Betrieb wird von einem geschäftsführenden Ehepaar ge-leitet, die oft auch Eigentümer des Hotels sind. Der Ehemann leitet dieKüche und das Restaurant; und die Frau ist Zuständig für den Empfangsbereich
74
Organisation eines Kleinhotels
Restaurant Küche Rezeption
GeschäftsführendesEhepaar
Service
Büffet / Bar
Koch
Küchenhilfe
Empfang
Reservierung
(eigene Darstellung)
Mann Frau
75
Organisation eines mittelgroßen Hotelbetrieb
Bei einem mittelgroßen Hotelbetrieb (100 Betten) unterscheidet sich die
Organisation deutlich von einem Kleinhotel. Bei dieser Betriebsgröße
handelt es sich sowohl um vom Inhaber geführte Hotels, als auch um
so genannte Managementhotels (Investor/Betreiber). Die einzelnen
Abteilungen werden bei dieser Größe nicht mehr vom Geschäftsführer
selbst geleitet – diese Aufgabe wird von Abteilungsleitern übernommen.
Die Organisationsstruktur von kleineren oder mittleren Hotels kann von Fall zu Fall unterschiedlich aussehen. Sie hängt von den Eigentumsverhältnissen, den Führungs- und besonderen Gegebenheiten des einzelnen Hauses ab.
(Hänssler: Allgemeine Tourismuslehre – Das Hotel- und Gaststättengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)
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Organisation eines mittelgroßen Hotelbetrieb
Hotelleitung
Empfangschef Restaurantleiter Hausdame TechnikleiterKüchenchef
Rezeption
Reservierung
Kasse
Chef de range
Commis de range
Commis
Zimmermädchen
Wäscherei
Näherei
Saucier
Entremetier
Gardemanager
Elektriker
Haustechniker
Maler
(eigene Darstellung)
77
Organisation eines GroßhotelsDIREKTION
KüchenchefRestaurant-
leitungFront Office-Manager
Stewarding-leitung
Bankett-leitung
Finanz- undRechnungs-
wesenHausdame Verkauf Personal Einkauf
Food & Beverage-Manager
Verwaltungs-Direktor
Room DivisionManager
Saucier
Entreme-tier
Poissoner
Rotisseur
Garde-manager
Tournant
Boucher
chef de range
demi chefde ranger
commisde range
Steward Reception
Portier
Reservier-ung
Kasse
Etagen-hausdame
Zimmer-frauen
Wäscher-ei
Näherei
(Hänssler: Allgemeine Tourismuslehre – Das Hotel- und Gaststättengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)
78
Organisation in der HotellerieBei der Betriebsorganisation in der Hotellerie unterscheidet manzwischen zwei großen Systemen.
Europäisches System
Es wurde im 19. Jahrhundert von Cäsar Ritz in Paris für die individuelleBetreuung von Gästen entwickelt und später von vielen ähnlichen Be-trieben in der ganzen Welt übernommen. Es ist jedoch sehr personalintensiv.
Amerikanisches System
Es wird vor allem in den Hotelketten verwendet, beispielsweise HolidayCorporation, Intercontinental, Marriott, Hilton International etc. Aber auch Klein- und Mittelbetriebe übernehmen zum Teil dieses System.
(Freismuth/Sator/Sator: Hotel- und Rezeptionstechnik 2. Aufl. 2000)
79
Das europäische System
(Dries 2001)
80
Das amerikanische System
(Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie) 4. Aufl. 2000
81
Organisation in der Hotellerie(- Zukunft -)
Unter dem Zwang Personalkosten zu senken, werden klassische Struk-
turen der Aufbauorganisation zunehmend hinterfragt. Es wird die
Organisation gestrafft, indem Aufgaben verändert und Hierarchie-
stufen abgebaut werden. Dazu werden im Rahmen von Lean-
Management z.B.
� für Mitarbeiter Aufgaben erweitert,
� Mitarbeitern mehr Kompetenz und Verantwortung übertragen,
� Verantwortungsbereiche erweitert,
� Anforderungsprofile an die Qualifikation der Mitarbeiter verändert,
� Abteilungen zusammengefasst.
(Henschel: Hotelmanagement 2001)
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Organisation in der Hotellerie(- Zukunft -)
Empfangschef Hausdame F&B Manager Verkaufsleiter
Direktor
Verwaltungs-leiter
Personal-leiter
Empfang mitHotelkasse,
Telefon und Portier
Housekeepingund Wäscherei
Werkstatt Küche Service
Stewarding
Verkauf und Reservierung
(eigene Darstellung nach Winter in Hänssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 2000)
83
Zusammenfassung (- Aufbauorganisation - )
(Schreyögg, 2004)
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