modul 5: grundlagen der organisation mag. michael fürnschuß
Post on 30-Oct-2021
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Ziele des Moduls
Sie kennen …
• Grundgedanken zur Organisationsgestaltung
• Basisprinzipien der Stellenbildung
• Basiskonzepte zur Organisationsstruktur
• Basiskonzepte zur Ablauforganisation
• Grundlegende Projektorganisationsstrukturen
Sie können…
• … eigenständig Stellen-beschreibungen erstellen
• … Diskussionsgrundlagen für Organisationsstrukturen entwickeln
• … Abläufe grundlegend darstellen
• … geeignete Projekt-organisationsmodelle auswählen
2
Aufgabe 1
• Was läuft in Ihren eigenen Organisationen – in Bezug auf Organisationsfragen – derzeit nicht optimal? Was läuft unter den derzeitigen Umständen jetzt schon gut?
• Einigen Sie sich im Team auf Ihre jeweils Top 3-Aspekte und bringen Sie diese anschließend in die Diskussion ein.
• Notieren Sie sich offene Fragen und bringen Sie diese bitte ebenfalls in das Modul ein.
Diskutieren Sie in 3er-Teams:
4
Zweck der Organisationsgestaltung
Worum geht‘s? Worum geht‘s?
Organisationsgestaltung soll
• Wirksame organisatorische Strukturen, Regeln und Prozesse schaffen, die
• aktuellen und zukünftigen Anforderungen gerecht werden
• „Structure follows (Process follows) Strategy“
Bedürfnis nach Bedürfnis nach
• Klarheit
• Wirtschaftlichkeit
• Vision, Richtung
• Verständlichkeit
• Entscheidungsfähigkeit
• Stabilität / Anpassungsfähigkeit
• Selbststeuerung
• Überleben im Umfeld
5
Anforderungen an Organisation aus Sicht unterschiedlicher Beteiligter
• Gute Führbarkeit und Überblick
• Ressourcenschonung
Anforderungen der Geschäftsführung:
• Klare Verantwortlichkeiten
• Schlanke Verwaltung
Anforderungen der Mitarbeiter:
• Klare Ansprechpartner (Verantwortlichkeiten)
• Fördergeber: sauber getrennte Verrechnungsbereiche
Anforderungen externer Anspruchsgruppen (Fördergeber, Mitglieder, ...):
• Klare Verantwortlichkeiten
• Durchgängiges Informations-/Berichtswesen
Anforderungen der Eigentümer:
6
Ansatzpunkte der Organisationsgestaltung
7
Gestaltungsbereiche der Organisation
Struktur- oder
Aufbauorganisation
Prozess- und
Ablauforganisation Projektorganisation Führungskonzepte
Strukturierung und
Abgrenzung von
Teilbereichen
Optimierung der
Auftragsabwicklung …
Eindeutige Regelung der
Verantwortung
Schaffung bestmöglicher
Voraussetzungen zur
Erreichung der Produkt-
Markt-Ziele
Sicherstellen von
Effizienz und
Produktivität
…
Sicherstellung der
Lenkungsfähigkeit und
Führbarkeit
Quelle: adaptiert nach Glatz/Graf-Götz, 2007
Kernfragen in Organisationsprojekten
• Welche Aufgaben müssen zur Erfüllung Ihres Organisationszweckes erledigt werden?
• Welche (Teil-)Aufgaben werden derzeit von wem durchgeführt?
• Wie sind Teilaufgaben zu sinnvollen Stellen zusammenzufassen?
• Was ergibt sich daraus für die Organisationsstruktur?
• Wie können die Stellen beschrieben werden?
• Aufgaben
• Ziele
• Befugnisse
• Verantwortung
• Wie könnten diese Stellen besetzt werden?
• Welche Kenntnisse/Fähigkeiten werden benötigt?
• Wie können diese aufgebaut werden?
Wozu sollten Sie Antworten finden?
9
Stellen: Grundbegriffe
• Kleinste Organisationseinheit.
• Führt Aufgaben, Person und Arbeitsmittel zusammen.
• „Instanz“: Stelle mit Leitungsaufgaben
Stellen:
• Schriftliche Festlegung/Abgrenzung von Zielen, Aufgaben, Kompetenzen, Anforderungen.
• Basis für Suche/Auswahl von MitarbeiterInnen
Stellenbeschreibung:
• Auswahl & Einführung neuer MitarbeiterInnen
• Laufende Führung und Beurteilung von MitarbeiterInnen
• Basis für Personalentwicklung
Nutzen für Führungskräfte
• Höhere Transparenz, klare Erwartungsformulierung
Nutzen für MitarbeiterInnen:
11
Stellenbeschreibungen: Bestandteile
• Die Profile müssen eine klare Vorstellung geben, wo und wie eine Funktion in die Organisation eingegliedert ist.
Organisatorische Einordnung:
• Mit den einzelnen Funktionen müssen Ziele verbunden sein, die der Erreichung der Organisationsziele dienlich sind.
• Zur Umsetzung dieser Ziele benötigen die verantwortlichen MitarbeiterInnen die erforderlichen Kompetenzen (die „Erlaubnis“, entscheiden zu dürfen).
Ziele und Kompetenzen:
• Die Aufgaben und Tätigkeiten zur Erreichung der Ziele sind zumindest im Überblick dargestellt und bilden eine Orientierung.
Aufgaben und Tätigkeiten
• MitarbeiterInnen müssen die erforderlichen Anforderungen mitbringen oder entwickeln können, um Ziele erreichen und ihre Kompetenzen nutzbringend für sich und die Organisation einsetzen zu können.
Anforderungen:
12
Stellenprofile (Beispiel)
13
Anforderungen, Eigenschaften und Ausprägungen
Anforderungen Eigenschaft
Fachliche Anforderungen Sehr gutes Management Know How, betriebswirtschaft l iche Kenntnisse sowie
rechtliche Grundkenntnisse; Verständnis für sport liche Zusammenhänge im
Fußball. Keine einschlägige Ausbildung erforderlich.
Persönliche
Anforderungen
Möglichkeit , regelmäßig mehrere Stunden/ Monat in Funktion invest ieren
können; hohe Belastbarkeit und die Möglichkeit , Repräsentat ionstermine
wahrzunehmen; Delegationsfähigkeit , Freude an Führung und
Verantwortungsübernahme auch im Hauptberuf.
Soziale Anforderungen Gute Führungsqualitäten und hohe Teamfähigkeit , ausgezeichnetes Auftreten
gegenüber allen Anspruchsgruppen, idealerweise hoher Bekanntheitsgrad im
öffentlichen Leben, ausgezeichnetes sprachliches und schrift liches
Ausdrucksvermögen.
Hohes Konsenspotenzial, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen,
Akzeptanzfähigkeit durch interne und externe Anspruchsgruppen.
Sonstige Hinweise:
Funktionsbezeichnung Präsident
Funktionsinhaber
Fachlich Vorgesetzter Hauptversammlung
Personalvorgesetzter Hauptversammlung
Fachlich untergeordnet Alle Funkt ionäre und hauptamtliche Mitarbeiter
Personell untergeordnet Hauptamtliche Mitarbeiter
Stellvertretung Vizepräsident
Funktionsziel und Kompetenzen
Ziele der Funkt ion Gesamtvertretung des Verbandes nach außen
Gesamthafte Führung des Verbandes nach innen
Geschätzter Zeitaufwand Monatlich: ___ Stunden Jährlich: ___ Stunden
Kompetenzen
Aufgaben und Arbeiten
Vertretung des
Verbandes nach außen
Vertretung gegenüber Behörden und Inst itut ionen (Vertretungsbefugnis)
Vertretung gegenüber Wirtschaft und Medien (Vertretungsbefugnis)
Lobbying und Vernetzung für den Verband
Repräsentat ionsaufgaben
Führung des Verbandes
nach innen
Entwickeln und Verfolgen der Vision des Verbandes
Leitung von Hauptversammlung, Vorstands- und Präsidiumssitzungen
Leitung der ehrenamtlichen Funkt ionäre:
Gesamthaft
Vert iefend in jenen Bereichen, die in keinen Geschäftsbereich eines
Vizepräsidenten fallen.
in Geschäftsbereichen der Vizepräsidenten in Abst immung mit diesen
Leitung der hauptamtlichen Mitarbeiter, gesamthaft und in jenen
Bereichen, die in keinen Geschäftsbereich eines Vizepräsidenten fallen
Gesamthaft
Vert iefend in jenen Bereichen, die in keinen Geschäftsbereich eines
Vizepräsidenten fallen
in Geschäftsbereichen der Vizepräsidenten in Abst immung mit diesen
Stellenprofile sind heute
für Hauptamtliche und
Ehrenamtliche hilfreich!
Stellenprofile sind heute
für Hauptamtliche und
Ehrenamtliche hilfreich!
Prinzipien der Stellenbildung
•Eine Person soll Aufgabe ganz erledigen können – Querbeziehungen zu anderen minimieren, wo doch erforderlich, auf leichte Integration achten
Sinnvolle Aufgabenergänzung:
•Für Abwechslung und Belastungsausgleich sorgen
Variierende Teilaufgaben
•Rücksicht auf bestehende Berufsbilder nehmen
Fachbezogene Bündelung:
•Selbstbestimmung motiviert: Ziele & Ergebnisse vereinbaren statt Aufgaben übertragen;
•Freiraum nach Reifegrad des Mitarbeiters
Ausreichender Selbstbestimmungsgrad:
•Zusammenhang Mensch – Technik – Organisation berücksichtigen
Berücksichtigung der Erkenntnisse der Organisationsforschung:
•Aufgabenerfüllung braucht Kompetenz und Verantwortung.
Abstimmung von Aufgaben – Verantwortung - Kompetenz
14
Aufgabe 2: Einzel- & Teamarbeit
• Erstellen Sie eine Stellenbeschreibung für Ihre derzeitige Aufgabe in Ihrer Sportorganisation
• Notieren Sie sich alle offenen Punkte und Fragen, die während der Bearbeitung auftauchen
Einzelarbeit:
• Stellen Sie sich gegenseitig Ihre Stellenbeschreibungen vor.
• Welche Fragen und offenen Punkte haben Sie gemeinsam?
• Welche neuen Aspekte sind durch die Teamdiskussion für Sie dazugekommen?
In 3er-Teams:
15
Beispiel : Verbandsstruktur
Hauptversammlung
Präsidium
Vorstand
Präsidium
Vorstand
SekretariatBeglaubig-
ungs-
ausschuß
Kontroll-&
Melde-
ausschuß
Trainer-&
Kurs-
referat
Jugend-
ausschuß
Schieds-
richter-
ausschuß
Protest-
komitee
Satzungs-
komitee
Disziplinar
-ausschuß
Gruppe Gruppe
Verein Verein Verein
17
Verbandsspitze (Praxisbeispiel)
18
Vorstand
Präsidium Präsidium
Präsident
Vizepräsident
Sport
Vizepräsident
Spielbetrieb
Ausschüsse & Kommissionen
Sportreferat Spielbetriebsreferat
Vizepräsident
Organisation
Organisationsreferat
Ausschuss- und Referatsvorsitzende
Klassen-
obmänner
Jugend-
referent
Rechts-
referent
Finanz-
referent
Frauen-
referent
Hobby-/Trendfußball
Regions-
obmänner
SR-
Obmann
STRUMA-
Obmann
Marketing
referent
Trainer-
referent
KM-
Referent
NW-
referent
Schul-
sportref.
Kernaufgaben der drei „Hauptreferate“
• Zusammenarbeit der Funktionäre und Referate, die sich mit sportlicher Entwicklung im weiteren Sinn befassen
• Gemeinsame Koordination der befassten Referate unter Einbeziehung des sportlichen Leiters (Schnittstelle Hauptamt- Ehrenamt)
• Beratung und Entscheidungsvorbereitung für Präsidium/Vorstand
• Dezentrale Entscheidungen im eigenen Bereich
Sportreferat:
• Unterstützende Aufgaben für den Verband im Allgemeinen (insbesondere Finanzen, Marketing, Rechtsfragen)
• Beratung und Entscheidungsvorbereitung für Präsidium/Vorstand
• Inhaltlich-fachliche Unterstützung für das Hauptamt
Organisationsreferat:
• Zusammenarbeit und Abstimmung der Gremien im Spielbetrieb
• Gemeinsame Koordination und Weiterentwicklung unter Einbeziehung des Spielbetriebs Hauptamt
• Beratung und Entscheidungsvorbereitung für Präsidium/Vorstand
Spielbetriebsreferat:
19
Flexible,
effiziente und
effektive
Steuerung
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Grundsatz-Entscheidungen
beim Vorstand
Strategische Entscheidungen
und Tagesgeschäft im
Präsidium
Vorstandssitzungen 2x p.a.
Präsidialsitzungen 6-8x p.a.
Maßnahmen
Nutzen der Vorstandsstruktur
20
Grundtypen der Organisationsgestaltung Modelle zur Aufgabenabgrenzung
• Funktionale Organisationen
• Produktorientierte Organisationen
• Marktorientierte Organisationen
Formen der Über-/ Unterordnung
• Einliniensystem
• Mehrliniensystem
• Stabliniensystem
• Koordinationsformen regeln die Leitungs-, Berichts-, und formellen Kommunikations-beziehungen
22
Aufgabenabgrenzung: Funktionale Gliederung • Organisationsbereiche werden nach zu verrichtenden Aufgaben
gegliedert • Konzentration der Tätigkeit auf bestimmte Teilaufgaben
23
Untenehmens-
leitung
Beschaffung Konstruktion Produktion Verkauf
Einkauf
Materiallager
Investitionen
Produkt-
entwicklung
Fertigungs-
optimierung
Prototypen
Arbeits-
vorbereitung
Montage
Lackiererei
Werbung
Kunden-
betreuung
Logistik
Aufgabenabgrenzung: Produktorientierte Gliederung
• Ursprünglichste Form der Spartenorganisation
• Gliederung nach Produkten bzw. Produktgruppen in Sparten / SBU / SGF
• Weitgehende Selbständigkeit – Lose Anbindung durch Ergebnisverantwortung
• Voraussetzung: Möglichst überschneidungsfreie Abgrenzung
– Intern einheitliche und zu anderen Sparten abgrenzbare Merkmale
– Kundenbedürfnisse in der Sparte durch eindeutige Markt-Produkt-Kombination abgrenz- und längerfristig befriedigbar
– Spartenstrategien sind untereinander unabhängig
24 Quelle: Kasper/Mayerhofer, 2002
Aufgabenabgrenzung: Marktorientierte Gliederung
• Prinzipien wie bei der produktorientierten Gliederung, Einteilung hier aber nach Absatzmarkt-Merkmalen
– Marktregionen
– Kundenbedürfnisse
– Vertriebswege
25 Quelle: Kasper/Mayerhofer, 2002
Koordinationsformen: Einliniensystem
• Im Einliniensystem erhält eine untergeordnete Stelle jeweils nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen.
Form:
• findet breite Verwendung
• am häufigsten in Form der bürokratischen Strukturen in der öffentlichen Verwaltung
• auch in kleineren und mittleren Unternehmen
Bedeutung: Fayol‘sche
Brücke
Fayol‘sche
Brücke
26
Koordinationsformen: Mehrliniensystem
• Im Mehrliniensystem sind einer untergeordneten Stelle mehrere übergeordnete Stellen zugeordnet.
Form:
• In der klassischen Form eher historisch
• Wichtig im Rahmen der
• Matrixorganisation
• Projektorganisation
Bedeutung:
• Spezialisierung niedrigere fachliche Anforderungen an Vorgesetzte
• Prinzip des direkten Weges
• Prinzip der Mehrfachunterstellung
Prinzipien:
27
Koordinationsformen: Stabliniensystem
•Keine Alternative, sondern zusätzliche Form
•Stab hat Informations-, Beratungs- und Kontrollfunktion, aber keine Entscheidungsbefugnis
•Stabstellen üben keine direkte Macht auf andere Linienabteilungen aus.
•Stabsgeneralisten: entlasten Linienabteilung von bestimmten Detailarbeiten
•Stabsspezialisten: mit der Erfüllung einer bestimmten Teilaufgabe betraut.
Form:
• In größeren Organisationen weit verbreitet
Bedeutung:
28
Koordinationsformen: Matrixorganisation
Verknüpfung zweier/mehrerer Gliederungsprinzipien
– Aufgabe der Eindeutigkeit der Unterstellung
– Form des Mehrliniensystems – Funktionale Abteilungen als
Ressource für Produkt-/ Projektmanager
– Bewusstes Eingehen von Spannungen und Konflikten höhere Innovationsfähigkeit und Flexibilität?
– Hohe Anforderung an die Mitarbeiter Personalentwicklung
– Abstimmungen müssen flexibel und unbürokratisch möglich sein
29 Quelle: Kasper/Mayerhofer, 2002
Aufgabe 3:
• Wählen Sie eine Ihrer Organisationen aus und erstellen Sie deren derzeitiges Organigramm mit allen Stellen.
• Diskutieren Sie,
• wie es zu dieser Organisationsstruktur gekommen ist und nach welchen Überlegungen einzelne Stellen zu einer Gesamtorganisation zusammengefasst wurden,
• was durch die Struktur ermöglicht wird und
• wo die Struktur hinderlich ist.
• Notieren Sie sich offene Fragen, Stärken und Schwächen Ihrer Organisationsstruktur für die allgemeine Diskussion
In 3er-Teams:
30
Prozessdefinition und -merkmale
Kunde Start-
ereignis (Input)
Prozess Kunde
End-
ereignis (Output,
Ergebnis)
Aufgaben Aufgaben Aufgaben-
träger
Aufgaben-
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Informa-
tionen
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Kunde Kunde
„Schrift-
licher
Auftrag ist
einge-
troffen“
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„Ausge-
arbeitete
Studie ist
abge-
nommen“
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Adaptiert nach: Fischermanns, Prozessmanagement, 2006
Achtung:
Zusatz-
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Notiz-
bereich!
32
Prozessdefinitionsmerkmale am Beispiel Auftragsabwicklungsprozess
33
Quelle: Fischermanns, Prozessmanagement, 2006, S. 17 Seite 33
Quelle: Fischermanns, 2008
Drei Arten von Prozessen
Kernprozesse Direkter Beitrag zum Kundennutzen
Weg der Produkte/Leistungen im Entstehungsprozess bis zum Kunden
Aus Teilprozessen zusammengesetzt
Managementprozesse Steuerungsprozesse (operativ)
Gestaltungsprozesse (strategisch)
Mitarbeiterführungsprozesse
Entwicklungsprozesse
Supportprozesse Interne Dienstleistungsprozesse mit
internen KundInnen
Unterstützen eigentliche Leistungs- und Managementprozesse
34 Quelle: Glatz/Graf-Götz, 2007
Seite 35
Prozesslandkarte als Unterstützung zur Prozessauswahl
35
Aufnahme
Planung
Res-
sourcen
Soziale Pflege
Med. Betreuung
Tagesbetreuung
Evalu-
ierung
Ent-
lassung
Sterben
Dokumentation
Ke
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Verpflegung
Reinigung
Wäscherei
Angehörigenarbeit
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Controlling
Qualitätsmanagement
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Beispiel: „ganzheitliche Pflege“ eines Altenwohnheims
Prozesslandkarte aufstellen
• Alle in der Organisation vorkommenden Prozesse sammeln
• Nach Management-, Kern- und unterstützenden Prozessen sortieren
2
Perspektivenwechsel hat Folgen:
Betrachtung und Verfolgung einzelner Abläufe
quer durch die Organisation
Betrachtung aller Abläufe quer durch die
Organisation
Dominanz der funktionalen
Aufbauorganisation über die
Ablauforganisation wird aufgehoben
Wertschöpfungsketten und –prozesse sind
definier- und gezielt gestaltbar
Aufbauorganisation und Prozessorganisation
36
Quellen: Fischermanns, Prozessmanagement, 2006, S. 13; Kasper/Mayrhofer, Personalmanagement Seite 36
Prozessoptimierung
1. Schritt: Prozess auswählen und Optimierungs-auftrag formulieren
2. Schritt: Prozessanalyse, Kritik, Ideen für Verbesserungen
3. Schritt: Prozessoptimier-ung/ Soll festlegen
4. Schritt: Prozess einführen/ Qualität messen/ Aufwand verbessern
37 Quelle: Glatz/Graf-Götz, 2007
Prozessanalyse: Einfaches Erfassungsformular
WAS (Schritte, Tätigkeiten)
Wer (Beteiligte*)
Welche Hilfsmittel (Listen, EDV, Formulare, …)
Anmerkungen
* Nach der Art der Beteiligung können Sie unterscheiden: D: Durchführung / M: Mitarbeit / I: wird informiert / K: Kontrolle
38
Prozesse: Optimierungsmöglichkeiten
Sichtung der Ist-Prozess-Analyse: Nehmen Sie die Sicht des (Prozess-)
Kunden ein
Welche Probleme und Unklarheiten sind aufgefallen?
Welche kritischen Schnittstellen/ Ereignisse kommen vor?
Details zu Kritikpunkten: Was genau ist problematisch? Wann und wie oft tritt das Problem auf?
39 Quelle: Glatz/Graf-Götz, 2007
Ablaufdiagramm: Beispiel
Neuen Prozess beschreiben und Verantwortlichkeiten festlegen (Ablaufdiagramm)
Genaue Anforderungen an kritischen Stellen definieren (z.B. an Übergabepunkten)
Klärung, inwieweit Zusammenarbeit mit anderen Prozessen neu festgelegt gehört
Umsetzungsmaßnahmen definieren und zugehörige Entscheidungen treffen
Erfolgsmessgrößen für den neuen Prozess festlegen (Zeit, Kosten, Qualität,…) und verfolgen!
40 Quelle: Glatz/Graf-Götz, 2007
Aufgabe 4: Teamarbeit
• Wählen Sie einen Ablauf aus einer Ihrer Organisationen aus, den Sie als MitarbeiterIn kennen und an dem Sie beteiligt sind.
• Skizzieren Sie gemeinsam diesen Prozess.
• Überlegen Sie, was Ihr Beitrag ist, wie routiniert und qualitätsvoll der Prozess insgesamt abläuft und wie zufrieden Sie mit dem Ergebnis „Ihres“ Prozesses sind. Woran erkennen Sie, wie gut der Prozess ist?
• Stellen Sie sich den Fragen Ihrer KollegInnen.
• Notieren Sie sich wieder offene Fragen und Themen, die auftauchen für die gemeinsame Diskussion
In 3er-Teams:
41
Aufgabe 5: Teamarbeit
• Beschreiben Sie ein Projekt, das Sie aus Ihrer Organisation kennen
• Wie waren die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Projekt verteilt?
• Wie hat die Projektorganisation ausgesehen?
• Welche Unterschiede gab es zwischen der Projektorganisation und der „Stammorganisation“?
• Welche neuen Aspekte sind durch die Teamdiskussion für Sie dazugekommen?
In 3er-Teams:
43
Projektorganisation – Bedeutung und Charakter
Parallel- bzw. Sekundärorganisation
• Zusätzlich zu vorhandener Primärorganisation
• Kein Eingriff in die bestehende Organisationsstruktur – bestehende Leiter behalten ihre grundsätzliche Weisungsbefugnis
• Zusätzliche Unterstellung unter Projektleiter für den Projektgegenstand
44
Formen der Projektorganisation
• weit reichende Kompetenzen des Projektmanagers
• meist räumliche und zeitliche Konzentration des Projektteams
• temporäre „Abspaltung“ von der Primärorganisation
Linien-Projektorganisation „Differenz“:
• minimale Kompetenzen des Projektkoordinators
• selten räumliche und zeitliche Konzentration der Projektmitarbeiter
• tendenzielle Unterordnung der Projekt- unter die Primärorganisation
Stabs-Projektorganisation „Identität“:
• differenzierte Kompetenzverteilung
• Institutionalisierung des Widerspruchs
Matrix-Projektorganisation „Integration“:
Differenzierungskriterium ist die Kompetenzverteilung zwischen Linienmanager und Projektmanager
45
Linien-Projektorganisation
Stärkste Differenzierung zwischen Primär- und Sekundärorganisation
Eigene Organisationseinheit mit allen direkten Projektmitarbeitern
Herauslösung der Mitarbeiter aus der Primärorganisation und räumliche Zusammenfassung
PL koordiniert Kapazitäten, Termine, Kosten, und Prozess
Kritische Phasen
Etablierung/Start
Abschluss/Rückgliederung
46 Quelle: Kasper/Mayerhofer, 2002
Stabs-Projektorganisation
Schwache Abgrenzung von Primärorganisation
Stark begrenzte Kompetenzen des PL (keine formalen Entscheidungs-befugnisse)
abhängig vom good will der anderen
Geringere Beeinträchtigung der Primärorganisation
Weniger Systemabwehr
Mitarbeiter bleiben in Abteilungen
Sensibel für Störungen und Ineffektivität
47 Quelle: Kasper/Mayerhofer, 2002
Matrix-Projektorganisation
Etablierung des Widerspruchs zwischen Identität und Differenz
Prinzip der Mehrfachunterstellung (Matrix-organisation)
Ziel: Integration der Projektaufgaben quer durch betroffene Abteilungen
Kompetenzverteilung
PM: Leistungsumfang, Termine, Kosten
LM: Ressourcen, Know-How, Leistungsqualität
48 Quelle: Kasper/Mayerhofer, 2002
Mag. Michael Fürnschuß
Michael Fürnschuß Coaching & Consulting e.U. Business & Executive Coach, Unternehmensberater • Unternehmensberater seit 1999 • Ausgebildeter Business Coach seit 2008 • Projektschwerpunkte:
Strategieentwicklung, (Re)Organisation, Prozessmanagement, Wirkungsorientierung, Führung & Leadership
• Branchenschwerpunkte: Soziale und Sportorganisationen, Ministerien und ausgelagerte Organisationen, Forschungsinstitutionen
• Studium Handelswissenschaft / WU Wien und International Marketing & Management / CBS Kopenhagen
• Dozent an der FH der Wirtschaftskammer Wien, Ferdinand Porsche FH Wien/Wr. Neustadt, Vortragender Sportservice Vorarlberg
50
Kontakt:
Deutschland:
GID GmbH Gesellschaft für
Information und Datenverarbeitung
Mag. Michael Fürnschuß
Industriestraße 13
61449 Steinbach / Taunus
office@fuernschuss.org
Österreich:
Michael Fürnschuß Coaching &
Consulting e.U.
Ratschkygasse 11/19
1120 Wien
+43 (699) 1029 2000
office@fuernschuss.org
51
Literaturhinweise
• Daft, Richard L.: Understanding the Theory and Design of Organizations, Thomson, Mason/Ohio, 2007
• Fischermanns, Guido: Praxishandbuch Prozessmanagement, 8. Auflage, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen, 2008
• Glatz, Hans / Graf-Götz, Friedrich: Handbuch Organisationen gestalten, Beltz Verlag, Weinheim und Basel, 2007
• Kasper, Helmut / Mayrhofer, Wolfgang (Hrsg.): Personalmanagement – Führung – Organisation, 3. Auflage, Linde, 2002
• Schreyögg, Georg: Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003
• Thommen, Jean-Paul / Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2009
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Parkinson‘sche Gesetze
• Die mit einem hintergründigen Humor aufgrund von Statistiken in eine ironisierende „mathematische Formel” gefasste Erfahrung, die der englische Geschichtsforscher und Soziologe C. Northcote Parkinson während des Krieges als Zivilbeamter in der engl. Admiralität machte, dass die bürokratische Verwaltung in Behörden und in Unternehmungen mit einer angeblich mathematisch errechenbaren Zuwachsrate wächst, „gleich, ob die Arbeit zunimmt, abnimmt oder ganz verschwindet”.
1. Erstes Parkinson‘sches Gesetz:
• Die Zuwachsrate der Ausgaben des Staates ist stets größer als die seiner Einnahmen.
2. Parkinson‘sches Gesetz:
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