medienmanagementlehre und medienbetriebslehre als ... · was ist eine generische strategie bzw....
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Medienmanagementlehre undMedienbetriebslehre als spezielle
BWL – Basisstrategien und Geschäftsfeldplanung
Seufert Grundlagen der Medienökonomie I
Vorlesung WS 2018/19 (13.11.18)
Teilgebiete der Betriebswirtschaftlehre (nach Wöhe)
• Betriebswirtschaftliche „Verfahrenstechnik“(Kostenrechnung, Personalführung etc.)
• Allgemeine Betriebswirtschaftslehre– Identifikation, Beschreibung und Lösung von Problemen,
die alle Unternehmen unabhängig von der Branchenzugehörigkeit gemeinsam haben
– Trennung in theoretische BWL (Ursache --> Wirkung) und angewandte BWL (Empfehlungen)
• Spezielle Betriebswirtschaftslehre– Analyse der besonderen Problemlagen einzelner
Wirtschaftsbranchen (z.B. Bank- , Handelsbetriebslehre)
MEDIENBETRIEBSLEHRE -MEDIENMANAGEMENTLEHRE
„Medienwirtschaftslehre“ als spezielle BWL (Schumann/Hess/Hagenhoff)• Betrachtungsgegenstand sind
„Medienunternehmen“
– Unternehmen, deren Aktivität sich auf das Erzeugen, Bündeln und Distribuieren von Inhalten (Content) konzentriert
– Medienunternehmen lassen sich» 3 Wertschöpfungsstufen
sowie
» 4 Medientypen (Print, Rundfunk, Speichermedien, Netze)
zuordnen
Management als Führungslehre (Wirtz)
• Betriebswirtschaftslehre gleichManagementlehre (Führungslehre)
– Personalführung (Behavioral Science)
– Unternehmensführung (Business Administration)
– Unternehmensforschung/OR (Management Science)
• Medienmanagement als spezielle Unternehmensführungslehre für „Medien- und Internetunternehmen“
– Zeitung/Zeitschriften – Buch– TV – Radio – Musik – Multimedia (= Unternehmen mit crossmediale Aktivitäten)– Internet
„Medien- und Internetmanagement“ als spezielle Führungslehre (Wirtz)
„Medienmanagement“ als Teil der KoWi (Karmasin/Winter)
• Notwendigkeit der Beachtung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Relevanz von Medienunternehmen– „Eine umstandslose Anwendung betriebswirtschaftlicher
Modelle und Theorien auf das Management medialer Produktion und Allokation bliebe aber unzureichend.“
– „Medienunternehmen sind nicht nur erfolgsrational operierende Organisationen: Ihre Produkte konstituieren vielmehr auch gesellschaftliche, soziale und kulturelle Wirklichkeiten, deren Legitimität und Legitimation nicht nur auf ihrer Wirtschaftlichkeit beruht.“
WELCHE BESONDEREN PROBLEME HABEN MEDIENUNTERNEHMEN?
Spezifika von Medienunternehmen 1 - Märkte/Nachfrage
• „Nichtrivalität“ Werbefinanzierung Zwei verkoppelte Absatzmärkte („zweiseitige Märkte“)
• Produktqualität/“Vertrauensgut“-EigenschaftMedienmarketing
• Produktinnovationen/Marktrisiko -Marktforschung
Spezifika von Medienunternehmen 2 - Produktionsprozess
• First copy costs Größen- und Verbundvorteile (economies of scale and scope)
• Netzwerkgüter/ Komplementärgüter „First Mover Advantage“
• Unikatproduktion Unternehmensnetzwerke
Spezifika von Medienunternehmen 3 - Beschaffung; Ressourcen
• Personelle Ressourcen/ Kombination von SpezialqualifikationenTechniker + Kaufleute + Kreative + Journalisten ...
• Intellectual property rights (IPR)“Kreativ“-Beschaffungsmärkte als möglicher Engpass
• Telekommunikationsnetze, Internetplattformen Vertriebswege als möglicher Engpass
Spezifika von Medienunternehmen 4 - Umfeld
• Medien als Forum für eine politische Öffentlichkeit Einflussnahme durch Politiker und politische
Interessengruppen
• Medien als (Mit-)Produzenten sozialer und gesellschaftlicher Normen Einflussnahme durch alle gesellschaftlichen Gruppen, Verbände und Organisationen
STRATEGIEBEGRIFF UND STRATEGISCHE ORIENTIERUNG
Warum strategisch denken?Operative und strategische „Lücke“
Zielgröße(Umsatz, Gewinn) Zielgröße
strategische Lücke(schließbar durch strategische Maßnahmen)
operative Lücke(schließbar durch operative Maßnahmen)
Entwicklung ohne neueMaßnahmen
heute Zukunft
Strategie-Ebene nach dem St.Gallener Managementkonzept
Indirekte Beeinflussung Direkte BeeinflussungStrukturen Aktivitäten Verhalten
Ebene 1Unternehmensverfassung Unternehmenskultur
Unternehmenspolitik
Mission Statement
Ebene 2Organisationsstruktur Problemverhalten
ProgrammeManagementsysteme
Ebene 3Organisationsprozesse Leistungsverhalten
Dispositionssysteme Aufträge Kooperationsverhalten
Normatives Management
Strategisches Management
Operatives Management
Handlungsfeld -Strategisches Management
1. Festlegung der Basisstrategie (Preis- oder Qualitätsführerschaft?) (wird auch als „generische Strategie“ bezeichnet)
2. Festlegung des mittel- und langfristigen Aktivitätsspektrums („Geschäftsfeldplanung“)
BASISSTRATEGIEN UND STRATEGIEWAHL
Marktorientierte und ressourcenorientierte Perspektive
• Marktorientierter Ansatz (80er Jahre)
– Unternehmenserfolg ist primär abhängig von der optimalen Reaktion auf externe Faktoren (Wettbewerbskräfte)
( Innovationen (F+E); Marketing wichtig)
• Ressourcenorientierter Ansatz (90er Jahre)
– Unternehmenserfolg ist primär abhängig von einer optimalen Ausnutzung der eigenen Kernkompetenzen
(Aufbau firmeneigener, schwer zu imitierende Ressourcen wichtig)
Basisstrategien bzw. „generische Strategien“ nach Porter
Preisführerschaft
primäre Umsetzung durch die Funktionsbereiche…
• Beschaffung• Produktion• Finanzen
Differenzierung (Qualitätsführerschaft)
primäre Umsetzung durch die Funktionsbereiche…
• Technologie (F+E)• Personal• Absatz (Marketing)
Überdurchschnittlicher Erfolg nur, bei klarer Festlegungkeine Mischstrategien! („stuck in the middle“)
SWOT-Analyse als wesentlicheGrundlage für die Strategiewahl
SWOT - Analyse als Bestandsaufnahme (Ist-Analyse)
Umweltanalyse Unternehmensanlyse
(externe Analyse) (interne Analyse)Markt - sonst. Umwelt U.-Potentiale - Konkurrenz
Ziele
OT -Chancen/Risiken SW -Stärken/Schwächen
Defizite erkennen
Strategien
SWOT-Analyse als Verbindung von „market based“ und „ressource based“ view
• Situationsanalyse (SWOT)
– OT = Chancen-Risiken-Analyse (opportunites & threats) auf Basis von Umfeldanalyse und Marktanalyse (market-based view)
– SW = Stärken-Schwächen-Analyse (strength & weaknesses) auf Basis von Wettbewerberanalyse undKompetenz-/Ressourcenanalyse (ressource-based view).
Umweltanalyse: Modell der „Five Forces“ (Wettbewerbskräfte) nach Porter
Was gefährdet Potent. neue Anbietermeinen Gewinn?
Wettbewerbs- Lieferanten intensität Abnehmer
in der Verhandlungs- Branche Verhandlungs-
stärke stärke
Substitutionsprodukte
STRATEGISCHE GESCHÄFTSFELDPLANUNG
Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg – Empirische Basis
1979er/1980er- Jahre: empirische Studien auf Basis der PIMS-Datenbasis („Profit Impact of Market Strategies“)
• Ziel: Suche nach Schlüsselfaktoren, die produktunabhängig auf den wirtschaftlichen Erfolg wirken; als Maßeinheit für Erfolg gilt insbesondere der Return on Investment (RoI).
• Initiiert von General Electric (Mischkonzern). Ab 1972 an der Harvard Business School. 1976 übernommen vom American Strategic PlanningInstitute in Cambridge, MA.
• Zwischen 1970 und 1983 nehmen etwa 3000 Strategische Geschäftseinheiten (SGE) aus ca. 200 Unternehmen an den Befragungen teil und lieferten Kennzahlen für das Projekt
• Je SGE werden über 50 Indikatoren abgefragt.
Strategische Geschäftsfelder (SGF): Abgrenzung durch das Management
• SGF-Definitionsmöglichkeit 1: – Aktivitäten auf Basis der gleichen Technologie
[z.B. Drucktechnik – Rundfunktechnik]
• SGF-Definitionsmöglichkeit 2:– Aktivitäten mit gleichem Kundenpotential
[z.B. Private Konsumenten – Unternehmen]
• SGF-Definitionsmöglichkeit 3:– Aktivitäten im Hinblick auf Nachfragergruppen
[z.B. Kinder – Erwachsene]
Strategische Geschäftsfelder und Unternehmensorganisation
Methodik zur Identifizierung wesentlicher Erfolgsfaktoren: lineare Regression
Merkmale des geschäftlichen Umfeldes (Marktattraktivität)(kurz‐/langfristiges) Marktwachstum; Marktgröße usw.
Relative Wettbewerbspositionrelativer Marktanteil (im Vergleich zu dem größten Mitbewerber) usw.
Return Merkmale der Leistungserstellung on Investitionsvolumen / Umsatz; Ausmaß vertikaler Integration usw. Investment
(RoI)BudgetaufteilungMarketingintensität (= Marketingaufwand / Umsatz) Forschungs‐ und Entwicklungsaufwand / Umsatz
Veränderung von Schlüsselfaktoren (Trends)Marktanteilsänderung; Produktqualitätsänderung
Portfolio-Technik (McKinsey-Beratung): Marktattraktivität - Rel. Wettbewerbspos.
Marktattraktivität SGF
hoch Wachstum
mittel Selektion
niedrig Desinvest
schlecht gut Wettbewerbsposition
Geschäftsfelder der sechs weltweit größten Medienunternehmen im Jahr 2000
AOL- Vivendi NewsTimeWarner Disney Universal Viacom Bertelsmann Corp.
PrintmedienDruck X XInhalte X X X XAV-MedienMusik X X XFilm-TV X X X X X XDistributionCATV X X XSatellit X X XInternetE-Content X X XE-Context X X XE-Commerce X X X
Was ist heute anders?
Literatur 5Jeweils Einführungskapitel:• Bea, Franz Xaver/ Haas, Jürgen (2013): Strategisches Management.
6. Auflage. Tübingen: UTB.• Karmasin, Matthias / Winter, Carsten (2000): Grundlagen des
Medienmanagements. München: Fink. • Porter, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse
von Branchen und Konkurrenten. 8.Auflage. Frankfurt/M.: Campus. • Schumann, Matthias/ Hess, Thomas/ Hagenhoff, Svenja (2014):
Grundfragen der Medienwirtschaft. 5. Auflage. Berlin u. a.: Springer. • Wirtz, Bernd W. (2013): Medien- und Internetmanagement.
8.Auflage. Wiesbaden: Gabler.
sowie• Sjurts, Insa (2005): Strategien in der Medienbranche. 3.Auflage.
Wiesbaden: Gabler (Teil 4)
Kontrollfragen 51. Was unterscheidet den „market based view“ vom „ressource
based view" der BWL? 2. Welche fünf Kräfte beeinflussen nach Porter die
Wettbewerbsposition eines Unternehmens? (Geben Sie ein Beispiel für einen TV-Veranstalter)
3. Was ist eine generische Strategie bzw. Basisstrategie?4. Warum können Unternehmen auch mit sogenannten
Differenzierungsstrategien überdurchschnittlich erfolgreich sein?
5. Was versteht man unter einem strategischen Geschäftsfeld? Was ist ein Geschäftsfeld-Portfolio?
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