licoes aprendidas do fracasso

Prof. Helio A. Ferenhof, MSc, MBA, PMP, ITIL

Prof. Fernando Antônio Forcellini, Dr.

LIÇÕES APRENDIDAS DE UM PROJETO MAL SUCEDIDO

Prof. Helio Ferenhof, MSc, MBA, PMP, ITIL • Bacharel em Ciência da Computação;• Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC;• MBA em E-Business pela FGV/RJ;• Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI;• Certificado ITIL Foundations pelo EXIM;• Pesquisador do Núcleo de Gestão da Sustentabilidade NGS – UFSC;• Pesquisador do Núcleo de Pesquisa e Extensão do SENAC/SC;• Fundador e sócio diretor do IGCI – Instituto de Gestão do Conhecimento e Inovação,

empresa de consultoria e treinamento em Gestão do Conhecimento, Inovação e gerenciamento de projetos;

• Fundador e sócio diretor da GotRoot, empresa de consultoria de tecnologia da informação e gerenciamento de projetos;

• Possui mais de 15 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias de renome;

• Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql. • Linux Administrator; • Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação

(TGTI) da faculdade SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Projetos do SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Administração de Empresas da FGV/SOCIESC;• Professor da Pós Graduação em Projetos & TI da UNESA/SC;• Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC;• Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os

portes (Vale do Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras);

Dinâmica da Palestra

Bate papo informal entre os colegas Gestores de Projetos, com intuito de socializar, externalizar, combinar e internalizar conhecimento.

A medida que vamos apresentando, iremos interagir com vocês a cerca do tema;

Vocês podem e devem interagir

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IntroduçãoLições AprendidasSucesso e FracassoEstudo de CasoResultados & DiscussõesConsiderações & Recomendações

Introdução

Em projetos se espera sempre alcançar sucesso, afinal quem tem a intensão de investir tempo, recursos humanos e financeiros em esforços para criação de bens e serviços que não obtenham resultados positivos?

Entretanto nem sempre os resultados destes esforços são bem sucedidos, projetos mal sucedidos também ocorrem por diversos fatores, mas o que pode ser feito para que o sucesso se repita e o fracasso não?

Aprender com o que ocorreu é um caminho para responder esta indagação, o que deve ser feito ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

Este aprendizado se dá pelo processo de gerar lições aprendidas que visa coletar dados e disseminá-los pela organização com intuito de contribuir para melhorar o planejamento, execução, monitoramento e controle dos projetos.

Lições Aprendidas?

• Lições aprendidas podem ser definidas como as experiências chave que contêm certa relevância de negócios para projetos futuros (SCHINDLER e EPPLER, 2003).

• Sob o olhar da gestão do conhecimento (GC), toda e qualquer experiência é conhecimento.

• Para GC, conhecimento deve ser explicitado, compartilhado e disseminado para agregar valor as pessoas e organizações.

Na sua empresa existe ações formais ou informais que armazene lições aprendidas, informações históricas, sucesso e fracasso?

• Huemann e Anbari (2007) reforçam o fato das lições aprendidas serem uma investigação sistemática levando em conta os processos e a gestão técnica, bem como critérios de desempenho de ambos. As lições aprendias ajudam a identificar as causas raiz de sucesso ou fracasso e ainda, destaca melhorias e oportunidades.

Lições Aprendidas?

PMBOK® (2008) define sucesso em projetos como sendo o processo de outorgar todos os entregáveis, conforme os planos de projetos, principalmente em relação a tempo, custo, escopo e qualidade.

Sucesso e Fracasso?

Na mesma linha de raciocínio, KERZNER (2002) aponta que sucesso é mensurado em termos de fatores primários e secundários, sendo eles:

Primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade

Secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.

O fracasso

, é inversamente proporcional ao su

cesso.

Sendo assim, para que ocorra

basta que um dos fa

tores

não sejam entregues conform

e o seu respectivo Planejamento

seja em tempo, custo, escopo ou qualidade.

Para melhor demostrar os fatores que levam ao sucesso e fracasso em projetos, este estudo recorre ao relatório publicado pelo The Standish Group (1994), chamado o relatório do caos que aponta três categorias de projetos:

Sucesso, que foram completados no tempo e orçamento, com todas as características e funções, conforme especificado;

Contestados, foram concluídos, mas excederam o custo, tempo, e / ou falta de características e funções que foram originalmente especificadas e;

Fracasso, Estes foram abandonados ou cancelados em algum ponto e tornou-se assim perda total.

Sucesso e Fracasso?

O relatório do Standish Group (1994) ainda aponta, os fatores mais encontrados em cada uma das categorias.Consolidadas no Quadro 1.

Observa-se que nos três primeiros lugares para cada categoria, o envolvimento do usuário é listado como o primeiro ou o segundo em cada um.

Sucesso e Fracasso?

Estudo de Caso

Empresa: Multinacional da indústria óptica.Projeto: Pedido Eletrônico.Sponsor: Vice-Presidente e Diretor de Operações.Objetivo: Receber pedidos por intermédio da internet.Premissas:

• A troca gradativa da forma de entrada de pedidos.• Gerentes regionais e comerciais, utilizarem o sistema para

aprovação do pedido.Restrições:

• Clientes e Gerentes necessitam de um computador conectado a internet.

Estudo de Caso

O Pedido Eletrônico tinha como escopo:• Receber os pedidos em “grade” (Matriz de pedidos: Produto,

Base, Quantidade) via internet;• A inclusão de desconto e prazo previamente negociado por

cliente e por produto;• A aprovação do pedido por um gerente comercial;• O gerente comercial poder modificar o percentual de desconto

na hora da aprovação;• Uma segunda aprovação do pedido por um gerente regional

dependendo do valor do desconto ou da compra;• Ambas as aprovações seriam feitas na extranet da empresa e;• A entrada efetiva do pedido no ERP da empresa.

O projeto Pedido Eletrônico estava caminhando muito bem, dentro do custo, prazo, qualidade e a equipe de projeto motivada. Houve levantamento dos requisitos do mesmo, análise e desenvolvimento de toda a parte de entrada do pedido.Quando se chegou na hora de definição de uma regra de negócios para o prazo, desconto e a aprovação do pedido é que houve a grande surpresa!A diretoria comercial não tinha uma regra de negócio definida, e não tinha o mínimo interesse em definir um padrão. Logo, como gerar uma regra de negócio que atenda a todos,

sem o interesse da alta gerencia comercial?

RESULTADOS E DISCUSSÃO

• Pela identificação desta falta de interesse e comprometimento da área comercial em normatizar as regras de negócio, apontadas pelo gerente de projetos ao sponsor, o mesmo resolveu cancelar o projeto, adiando a “briga” pela definição esta regra.

• Esta decisão, teve como base o portfolio de projetos que previa a migração do ERP utilizado pela empresa para outro, devido a aquisição da empresa que desenvolveu o ERP instalado por outra fabricante de software maior.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Ao se executar o processo de lições aprendidas, se identificou e registrou na base de conhecimentos que a falta de comprometimento dos stakeholders pode ser destrutiva ao projeto.

o comprometimento dos stakeholders é fator fundamental para o sucesso de projetos.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Para evitar esta falha em projetos futuros, a devida identificação e gestão dos stakeholders deve ser feita.

Deve ser feita desde o início do projeto.

De forma a analisar o nível de interesse, expectativas, importâncias e influências destes no projeto.

Após a identificação, uma estratégia de como lidar com estes interessados deve ser traçada, para atender as necessidades e solucionar questões a medida que estas ocorrem.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

• O comprometimento dos stakeholders é fundamental para o sucesso em projetos!

• É essencial divulgar experiências de gerenciamento de projetos por intermédio de lições aprendidas, para evitar a repetição dos mesmos erros, e repetir os acertos.

Considerações & Recomendações

• Ter uma base de conhecimento organizacional é de extrema valia.

• Assim, o conhecimento pode ser armazenado e recuperado.

• Mas de forma adequada, isto é, de uma maneira que seja de fácil acesso, identificação, compreensão, e recuperação do conhecimento necessário.

Considerações & Recomendações

Obrigado!

A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original.

(Albert Einstein)

helio@igci.com.br