licnost i zadovoljstvo poslom

Plan rada Predavanja: ličnost, slaganje sa organizacijom,

psihološki ugovor, građansko ponašanje u organizacijama, žene i karijera

Test tipa ličnosti Test makijavelizma Pauza Predavanja: zadovoljstvo poslom, dizajn radnog

mesta, produktivnost, nagrađivanje, posvećenost poslu

Primer: zadovoljstvo poslom u Telekomu Test očekivanja i zadovoljstva poslom

2

POJEDINAC I ORGANIZACIJA

Literatura

Obavezna: Janićijević N. (2008), Organizaciono ponašanje,

Beograd: Data Status, poglavlja II i IV

Schermerhorn J., Hunt J. , Osborn R., Organizational Behaviour, John Wiley, 2005, chapter 4

Literatura

Dopunska Staw B. «Organizational Psychology and the

Pursuit of the Happy/productive Worker», California Management Review, Summer, 1986.

Kerr S. «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B» Academy of Management Executive, February, 1995.

Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. «A New Strategy for Job Enrichment» u Staw B. «Psychological Dimensions of Organizational Behavior», Pearson, New Jersey, 2004

LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE

Ljudi se različito ponašaju na poslu jednostavno zato što su različite ličnosti

Ličnost: jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima

Nasleđe: Genetska strukturaFizičke predispozicije

Okruženje: PorodicaSocijalne grupeKultura

Situaciona ograničenja

Ličnost i lične karakteristike

Dinamika ličnosti Način na koji ličnost integriše prethodne osobine i

uticaje spolja ujedinstveni obrazac Ključna posledica dinamike ličnosti jeste razvijanje

samoomcepta (self concept) Samo koncept predstavja način na koji čovek sam sebe

vidi kao fizičko, duhovno,emocionlano i moralno biće. Razvija se iz interakcija sa drugim ljudima. Čovek se uvek ponašanja tako da opravda sopstveni samokoncept bez obzira na njegovu realnost

Samopoštovanje predstavlja uverenje čoveka o sopstvenoj vrednosti, izgrađeno na osnovu samoevaulacije, da raspolaže određenim osobinama, znanjima, veštinama i sposobnostima

Ljudi sa visoki samopoštovanjem daju bolje performanse ali mogu biti arogantni i u uslovima krize mogu da se ponašaju egoistički

5 VELIKIH DIMENZIJA LIČNOSTI

1. Društvenost, ekstrovertnost vs introvertnost

2. Saglasnost ili prijatnost 3. Savesnost4. Prilagođenost, emocionalna stabilnost,

neurotičnost5. Intelektualna otvorenost (Otvorenost za

nova iskustva)

5 OSNOVNIH DIMENZIJA LIČNOSTI

PrilagođenostStabilan, samouveren,

efikasan, smiren, bezbedan, opušten

Nervozan, nepoverljiv, zabrinut, depresivan, nesiguran, zbunjen

DruštvenostDruštven, eneregičan,

dramatičan, pričljiv, aktivan, samouveren

Stidljiv, povučen, rezervisan, tih, zatvoren

SavesnostUredan, odgovoran,

temeljit, organizovan,ambiciozan

Impulsivan, bezbrižan, neodgovoran, neoprezan, neefikasan

Saglasnost (prijatnost)Topao, taktičan, pažljiv,

kooperativan, tolerantan, poverljiv, uslužan, brižan

Nezavistan, hladan, neučtiv, nepristojan, neprijatan

Intelektualna otvorenost

Maštovit, radoznao, originalan, inteligentan,

razuman, kreativan

Dosadan, nemaštovit, konvencionalan

Socijalne dimenzije ličnosti Cral Jung: socijalne osobine ličnosti pokazuju kako se

pojedinac predstavlja okolini tokom interakcija Prikupljanje informacija

Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene, vidljive podatke, preferira se red, rutina

Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se “velika slika”, traže nove mogućnosti pre nego fakti

Zaključivanje i donošenje zaključaka Osećanje:orijentacija ka konformiranju drugima, pokušaj

izbegavanja sukoba, fokus na emocije Mišljenje: korišćenje razuma tokom rešavanja problema, nisko

vrednovanje emocija

SOCIJALNE DIMENZIJE LIČNOSTI Senzacija – osećanjeInterpersonalanPrijateljski, simpatičanOtvoren u komunikaciji

Dobar za saradnju Cilj: biti od pomoći

Senzacija – mišljenje Orijentisan tehničkim detaljimaPrecizan, uređenPažljiv sa proceduramaPouzdanDobar za nadzor, upravljanje Cilj: uraditi ispravno

Intuicija – osećanjePun ideja, mističan Idelista, personalanKreativ, originalanHuman Dobar u kreativnosti Cilj: činiti stvari boljim

Intuicija – mišljenjeNaglašava razumevanjeSintetiše, intepretiraOrijnatacija ka logici Objektivan, idealističan, impersonalanDobar za otkrića, rešavanje problemaCilj: razumevati stvari oko sebe

MBTI KLASIFIKACIJA LIČNOSTIEkstravertnost (E)Aktivan, otvorenInteraktivanGovori pa misliDruštven

Na šta fokusurate vašu energiju?

Introvertnost (I)Tih, povučenKoncentrisan Misli pa govoriReflektivan

Senzacija (S)PraktičanDetaljiKonkretnoSpecifično

Na šta obraćate pažnju i odakle skupljate

informacije?

Intuicija (N)GeneralanMogućnostiTeorijsko Apstraktno

Mišljenje (T)AnalitičanGlavaPravilaPravda

Kako proocenjujete i donosite odluke?

Osećanje (F)Subjektivan SrceOkolnostiMilosrđe

Prosuđivanje (J)StrukturiranVremenski orijentisanOdlučnost Organizovan

Kako se odnosite prema spoljnom svetu?

Posmatranje (P)FleksibilanOtvorenost za diskusijuIstraživanje mogućnostiSpontan

DVA TIPA LIČNOSTIOsoba tipa A Osoba tipa B

Uvek se kreće, radi i jede brzo.

Nikada ne pati od osećaja hitnosti

i nestrpljenja.

Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom kojom se većina stvari oko njega odvija.

Nikada ne oseća potrebu da izlaže i diskutuje svoja postignuća osim ako

ne mora. Nastoji da radi dve do tri

stvari istovremeno.

Igra se radi zadovoljstva, a ne da bi

pokazao svoju superiornost.Ne zna šta bi radila u

slobodnom vremenu.

Može da se opusti bez osećaja krivice.

Opsednut je brojevima, merenjem

svoga uspeha u kvantitativnom pogledu.

Nikada ne pati od osećaja hitnosti

i nestrpljenja.

LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE

Lokus kontrole: stepen do koga čovek kontroliše sopstvenu sudbinu Eksterni lokus kontrole – manje zadovoljstvo poslom, veće

odsustavovanje sa posla, manja posvećenost poslu, veća sklonost prihvatanju naredjenja

Interni lokus kontrole – veće zadovoljstvo poslom, manje odsustvovanje sa posla, bolje za složene poslove

Makijavelizam – stepen do koga je pojedinac pragmatičan, ima emocionalnu distancu i veruje da cilj opravdava sredstvo Ljudi sa visokim Mach više ulaze u političke procese, više

pregovaraju i više pobedjuju, bolji su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu važne emocije

LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Autoritarizam/ dogmatizam - stepen

rigidnosti ličnih uverenja Autoritarna osoba poštuje autoritet, ljude ceni

kroz moć, voli izvesnost, ne voli promene, sklona političkim akcijama, često “biciklista”

Samopoštovanje, samo-efikasnost – stepen do koga čovek voli i uvažava samog sebe i svoje sposobnosti Visoko samopoštovanje – veće preduzimanje

rizika, veće zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje složenijih poslova, veća motivacija

Nisko samopoštovanje – veća zavisnost od drugih, manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija

LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Samo-posmatranje (self-monitoring) –

stepen do koga je pojedinac svestan svojih osobina i sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje prilagođava situaciji Visoko samoposmatranje – više obraćaju pažnje

na ponašanje drugih, više dobijaju promocija i više menjaju radna mesta

• Sklonost riziku – stepen do koga pojedinac prihvata rizik i kako donosi odluke• Osobe više sklone riziku donose odluke brže, na

osnovu manje informacija

SLAGANJE LIČNOSTI i POSLA Sve su osobine ličnosti legitimne, nema loših i

dobrih karakteristika ličnosti ali ipak... Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom

posla koji čovek obavlja jer se tako postiže: Veća produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih

ali i izbegava frustracija zaposlenog Zbog toga je procena tipa ličnosti legitiman

postupak u procesu selekcije i promocije zaposlenih

PRIMER SLAGANJA LIČNOSTI i POSLA

Tip ličnosti Lične karakteristike

Pogodno zanimanje

Realističan: prednost daje fizičkim aktivnostima koje traže snagu, veštinu i koordinaciju.

Stabilan, uporan, stidljiv, praktičan

Radnik na liniji, farmer, mehaničar

Istraživač: prednost daje aktivnostima koje traže razmišljanje, razumevanje i istraživanje.

Analitičan, originalan, radoznao, nezavisan

Ekonomist, novinar, matematičar

Socijalni: više voli da pomaže drugima da se usavršavaju.

Prijateljski, druželjubiv, empatičan

Socijalni radnik, učitelj

Konvencionalan: voli red, pravila, jasne aktivnosti.

Efikasan, praktičan, nefleksibilan

Računovođa, menadžer, šalterski radnik

Preduzetnički: sklon je verbalnim aktivnostima u kojima može da ubeđuje druge i stiče moć.

Samopouzdan, ambiciozan, dominantan

Pravnik, preduzetnik, prodavac nekretnina

Umetnički: skloniji je nejasnim, nesistematičnim aktivnostima i

kreativnosti.

Maštovit, emocionalan, nepraktičan

Slikar, muzičar, pisac, dekorater

BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE Starost – sa starenjem zaposlenog

Produktivnost opada zbog pada fizičkih i mentalnih sposobnosti Produktivnost raste zbog iskustva i rutine Zadovoljstvo poslom se kreće u obliku slova U Smanjuje se verovatnoća odlaska iz organizacije Smanjuje se neopravdano a povećava opravdano odsustvovanje

Pol Ne utiče na produktivnost i performanse Žene se više povinuju autoritetu Muškarci imaju viša očekivanja Žene više odsustvuju sa posla Ne utiče na fluktuaciju Diskusija: Žene i karijera

BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE Bračno stanje

Oženjeni / udate su više zadovoljni poslom Oženjeni / udate manje odsustvuju sa posla i

redje odlaze Radni staž – vreme provedeno na jednoj

poziciji Pozitivno utiče na produktivnost Pozitivno utiče na zadovoljstvo poslom Negtivno utiče na odsustvovanje sa posla Negativno utiče na fluktuaciju

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Slaganje osobe i organizacije (Person Organization

Fit- POF) se bazira na interakcionoj psihologiji Individualna reakcija je uvek rezultat dva faktora:

individualnih katrakteristika osobe i situacije u kojoj se nalazi

Sva istraživnja su pokazala da je saglasnost izmedju ličnosti pojeidnca i posla koji obavlja ima pozitivne efekte na pojedinca(zadovoljstvo) i organizaciju (radni učinak, ostajanje u organiazciji)

Istražuje se obično sklad izmedju veština pojeidnca i zahteva posla koji obavlja ili ličnosti pojedinca i klime odnosno kulture organizacije

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Ideja je da POF zavisi od slaganja aličnih

karakteristika pojeidnca i kulture orgamnizacije Neke kulture više odgovaraju nekim ljudima jer se

slažu sa njihovim ličnim karakteristikama i vrednostima

Individualne vrednosti koje stvaraju predispozicije za odredjena ponašanja imaju ulogu u izboru organizacije u koju će pojeidnac ući. Neke organiazcije će biti više a neke manje atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga kako on percipira vrednosti te organizacije i svoje vrednosti i njihovo slaganje

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Kada odabere organizaciju sa sličnim vrednostima,

pojedinac kroz socijalizaciju dalje učvršćuje te vrednosti

Sličnost prošlosti, iskustva i stavova pojedinaca pojačava njihovu medjusobnu povezanost a to onda olakšava kreiranje jake org kulture koja onda još pojačava te veze

Istraživanja su pokazala da je korelacija izmedju visokog POF i zadovoljstva zaposlenih i posvećenosti visoka i pozitivna a izmedju POF i namere da se napusti organizaicja je visoka i negativna.

Slaganje ličnih osobina sa org kulturom koje je izmereno na samom početku karijere zaposlenih bilo je veoma dobar prediktor njihovog ostanka ili odlaska iz organizaciji nakon čak dve godine.

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE Istraživanja pokazuju da pojedinci određuju

slaganje između sebe i organizacije ocenjujući slaganje sopstvenih vrednosti sa sledećih sedam vrednosti organizacione kulture Inovativnosti i preuzimanje rizika Orijentaicja na rezultate Agreisvnosti kompetitivnost Podrška ljudima Naglasak na rastu i nagradama Saradnja i timska orijentacija Odlučnost

PSIHOLOŠKI UGOVOR

Percepcija člana organizacije o međusobnim očekivanjima i obavezama između njega i organizacije

Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što očekujemo da ćemo dati i onoga što očekujemo da ćemo dobiti od organizacije u kojoj radimo

Psihološki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj razmeni

Postoji dve vrste psiholoških ugovora Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostima Relacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim

vrednostima

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

Nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor uključuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole, mogućnost napredovanja, putovanja, međuljudske odnose, sadržaj posla.

Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne posledice: smanjenje motivacije, posvećenosti, sklonost oportunističkom i nelegalnom ponašanju, veće odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICETri vrste kršenja psihološkog ugovora

Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor, do kršenja dolazi usled loše interpretacije i nerazumevanja (kašnjenje na sastanak protumačeno kao nemar)

Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da uspune ugovor (zaposleni želi ali ne može da odgovori novim zadacima; oganizacija žei ali ne može da isplati obećane bonuse)

Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne žele da ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da radi 16 sati dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaćen i manje stresan posao gde ima više vremena za porodicu)

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE Odogvor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora može

biti različit i zavisi od više faktora Lični – odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil,

spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je prekršeno)

Socijalni – u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je prekršen ps.ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode

Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psih. ugovora je najverovatniji kada: Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni

rad) Ima raspoloživih poslova van organizacije Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji

su došli sa strane) Više ljudi odlazi Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan

GRAĐANSKO PONAŠANJE – CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR Građansko ponašanje uključuje razne oblike

ponašanja članova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge tih članova u organizacijama. Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke, Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i

energijom nego što je očekivano, sportski duh: odustajanje od žalbi, Pristojnost: deoba informaicja sa drugima, Civilne vrline: particpiranje u političkom životu

organizacije)

ŽENE I KARIEJERA “Stakleni plafon” (“Glass ceiling”) – nevidiljiva

barijera bazirana na ličnim i organizacionim predrasudama - pojava ograničavanja napredovanja i razvoja pripadnicima manjina u radnoj snazi (žene, rasne, nacionalne i verske manjine, hendikepirani)

Prema Fortune u USA 1995 godine, žene drže oko 10% pozicija u menadžment u u američkim kompanijama ali samo 2,4% među top menadžmentom i 1,9% među najplaćenijim pozicijama. 92% žena na menadžerskim položajima tvrdi da glass ceiling postoji

RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE Zajedničko objašjenje

Prirodni razlozi – porođaj i odgajanje dece Socijalni razlozi – uloga žene u porodici Obazovanje i vaspitanje – nurturing vs providing

Žensko objašnjenje Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda i

stereotipa ugrađenih u organizacionu kulturu Sve su žene iste i sve su vrlo različite od muškaraca Žene raspolažu manjim sposobnostima od muškaraca Žene uglavnom ne zanima posao i karijera

RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE Muška objašnjenja:

Nedovoljno žena u biznisu uopšte Nedovoljno žena je dovoljno dugo u biznisu i ima

kratko iskustvo Odsustvo iz socijalne mreže Niže sposobnosti za određene poslove Žene su manje sklone i manje vične politici u

organizacijama Samoispunjavajući stereotip: žene se unapred

povlače iz trke za visoke menadžerske pozicije jer računaju na neprijateljsku sredinu, ne unose potpuno energiju jer ne veruju u uspeh, unapred se predaju a onda kada se to zaista i desi, to opravdava njihovo predubeđenje?

STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE BARIJERE U NAPREDOVANJU

Stalno postizanje izuzetnih performansi, Stalno traženje teških i vidljivih zadataka, Prilagođavanje ličnog stila muškarcima, Pronalaženje uticajnog mentora (ne sponzora) Umrežavanje sa uticajnim kolegama Sticanje iskustva u operativnim polovima Sticanje iskustva u raznim operativnim

sferama Iniciranje diskusije o mogućnosti napredovanja

33

ZADOVOLJSTVO POSLOM, POSVEĆENOST

POSLU, PSIHOLOŠKI UGOVOR

ZADOVOLJSTVO POSLOM Zadovoljstvo poslom – kognitivne,

afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao

Složen stav koji podrazumeva: pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna

komponenta) osećanja prema poslu (afektivna komponenta) Ocenu posla (evaluativna komponenta)

Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu

ZADOVOLJSTVO POSLOM Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji

u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla – na zadovoljstvo utiču i očekivanja (važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla

Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na apsolutnu visinu zadovoljstva poslom

FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Organizacioni Posao:raznovrsnost, autonomija, povratna

informacija Sistem nagradjivanja Radni uslovi Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture) Organizaciona struktura (decentralizacija?)

Individualni Sklad ličnih interesovanja i posla Radni staž i starost (krivolinijski odnos) Pozicija i status Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje

zadovoljstva)

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH (dopunska literatura) Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju

kao reakcija na karakteristike njihovog posla, određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo zadovoljstvo na poslu Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da

percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u sistemu vrednosti koji on poseduje

Doživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom radnom mestu

Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Raznovrsnost posla – stepen do koga posao zahteva obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili nove veštine i znanja

Identitet zadatka – stepen do koga posao podrazumeva da se obavi celina zadatka – od početka do kraja operacije i do vidljivog rezultata

Značaj zadatka – stepen do koga posao ima uticaj, neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van nje

Autonomija – stepen do koga zaposleni može sam da utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu

Povratna informacija – stepen do koga zaposleni dobija informaciju o efektima svoga rada

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - odnos

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - metodi unapređenja

OBOGAĆIVANJE POSLA Direktna povratna informacija zaposlenima o

rezultatima rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa

Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim korisnikom njegovog rada

Šansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome doživljava razvoj

Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju tempo i raspored rada, pauze i sl

Spuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo – radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj budžet

Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva

Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate

ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE

Hipoteza: “Adekvatne nagrade povećavaju i zadovoljstvo i produktivnost” – nagrade vode ka zadovoljstvu zaposlenih i povećanju produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne učincima - teorija jednakosti u nagrađivanju i zadovoljstvo poslom

Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i statusni simbol i pokazuju koliko menadžment vrednuje doprinos zaposlenih

NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE

“Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono što plaćaju a ne ono što one žele” – često se dešava da su to suprotne stvari

Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i za istraživanje i publikacije na univerzitetima u USA i Srbiji.

Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?

NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE

Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto

ponašanja B Fascinacija kvantitativnim merilima performansi

Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg

ponašanja

Hipokrizija – razlike između “teorije za javnost” i

“teorije za upotrebu”

Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih

EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Zadovoljstvo poslom i produktivnost

Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla

Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST(dopunska literatura)

Hipoteza: “zadovoljan radnik – produktivan radnik” – malo potvrda u istraživanjima, zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor produktivnosti

Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne odustaje od napora da se radnici učine zadovoljnim da bi bili produktivni

Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče veliki broj faktora od kojih su mnogi van dometa menadžmenta

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST Na stavove o poslu je jako teško uticati jer

Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od kojih su mnogi van uticaja menadžmenta (zadovoljstvo životom)

Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala izmena u poslu utiče na veliku promenu stava o poslu

Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju Na produktivnost utiču i drugi faktori osim

zadovoljstva poslom – nije tačno da, ako je neko zadovoljan poslom i želi da radi, da će uvek i imati veće performanse Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo

odgovornosti Posao sam po sebi nekada određuje performanse

MOŽETE LI ZAMISLITI OVE RADNIKE?

Zadovoljan i produktivan radnik

Zadovoljan i neproduktivan radnik

Nezadovoljan i produktivan radnik

Nezadovoljan i neproduktivan radnik

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST

Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi više za stručne i zaposlene na višim pozicijama

Hipoteza: “produktivan radnik je i zadovoljan radnik” – potvrđena u praksi ali uz medijatornu varijablu – nagrade, implikacija za menadžere – pomoći zaposlenima da ostvare visoke performanse i nagraditi ih.

MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

Individualne mere Plaćanje na osnovu performansi Realistični radni ciljevi Intenzivan trening Merenje performansi i feedback Promocija na osnovu performansi Proširivanje i produbljivanje posla

Grupne mere Autonomne radne grupe sa mandatom da utiču na svoj

rad, sastav grupe itd. Takmičenje između grupa Nagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi

MERE ZA UNAPREĐENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

Organizacione mere Rotacija poslova Decentralizacija strukture Dugoročo zapošljavanje radi povećanja lojalnosti POvezivanje ličnih nagrada sa performansama

organizacije (godišnji bonusi radnicima)

ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE POSLA Korelcija između zadovoljstva i napuštanja

posla je umereno negativna Visoko zadovoljstvo poslom ne može samo po

sebi sprečiti napuštanje posla ali će pomoći da ono ne bude visoko

Nisko zadovoljsto poslom utiče na intenziviranje napuštanja posla

Uticaj medijatornih varijabli Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merdžeri i

akvizicije Subjektivne, interne: pol, starost, radni staž, investicije u

kompaniju, mogućnosti za novi posao, porodična situacija, psihološki profil

ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva

obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko zadovoljstvo obavezno izaziva visoko odsustvovanje sa posla

Efekti zadovoljstva na odsustvovanje – negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (Chicago – New York eksperiment)

Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog o važnosti negovog posla, tretmanu na poslu, nagrada, radne klime.

REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM

aktivna

pasivna

destruktivna

konstruktivna

NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE

ZANEMARIVANJE LOJALNOST

NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

4,632,58

4,653,54

4,662,88

4,784,69

4,853,9

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Visina plate

Dobar timski rad

Sigurnost zaposlenja

Redovnost plate

Sposobni ljudi na vrhu firme

Važnost Zadovoljstvo

NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

4,48

3,65

4,313,84

4,85

3,9

4,38

3,95

4,78

4,69

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Prijateljska atmosfera i odsustvosukoba u preduzeću

Generalni direktor vredanpoštovanja

Sposobni ljudi na vrhu firme

Dobri odnosi sa kolegama naposlu i van njega

Redovnost plate

Važnost Zadovoljstvo

NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

4,592,5

4,632,58

4,492,59

4,472,75

4,452,77

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Pravičnost u određivanju plata

Visina plate

Dobri fizički uslovi rada

Objektivno ocenjivanjeindividualnog učinka

Mogućnost napredovanja naposlu

Važnost Zadovoljstvo

NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE I

4,92

3,52

4,80

0,46

4,80

0,53

4,76

0,60

4,76

0,55

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Jasni i pravičnikriterijumi u

određivanju plata

Redovnost isigurnost plate

Kompetentanrukovodilac koji

zna da organizujeposao

Sposobni ljudi navrhu firme

Rukovodilac kojiuvažava

zaposlene, ume daih sasluša i prihvatinjihove sugestije

Srednja vrednost

Standardna devijacija

NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE II

4,75

0,54

4,74

0,53

4,71

0,65

4,68

0,66

4,68

0,60

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Dobra komunikacijaizmeđu kolega

Mogućnostnapredovanja na poslu

Sigurnost zaposlenja Timski rad Dobri odnosi sakolegama i prijatna

atmosfera

Srednja vrednost

standardna devijacija

FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI I

4,37

0,76

4,00

1,09

3,99

1,00

3,96

1,00

3,89

1,14

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Redovnost i sigurnostplate

Generalni direktor kojiuliva poverenje

Kompanija koja radi posvetskim standardima

Sigurnost zaposlenja Dobri fizički uslovi rada

Srednja vrednost

Standardna devijacija

FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI II

3,87

1,07

3,86

1,01

3,85

1,09

3,82

1,09

3,81

1,16

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Dobri odnosi sakolegama i prijatna

atmosfera

Kompetentanrukovodilac koji zna

da organizujeposao

Posao u komeznam šta se odmene očekuje

Rukovodilac koji neizdaje samo

naređenja, već ipomaže

saradnicima daobave zadatke

Rukovodilac kojiuvažava zaposlene,ume da ih sasluša

i prihvati njihovesugestije

Srednja vrednost

Standardna devijacija

FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI

2,86

1,39

3,13

1,17

3,17

1,19

3,19

1,18

3,26

1,12

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Mogućnostputovanja u

inostranstvo

Sistem zarada ukome su svi

zaposleniravnopravni, bez

obzira na to kojemsektoru pripadaju.

Informisanjezaposlenih oonome što se

dešava upreduzeću

Napredovanje naosnovu jasnih i

poznatihkriterijuma

Odsustvo tenzije ipritiska na poslu,

opuštenaatmosfera na radu

Srednja vrednost

Standardna devijacija

FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI

3,29

1,25

3,29

1,02

3,30

1,03

3,30

1,13

3,31

1,10

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Jasni i pravični kriterijumiu određivanju plata

Sistem u kojem platezavise od stručnosti

zaposlenih

Visina plate Sistem u kojem visinaplate zavisi od rezultata

rada

Odsustvo netrpeljivosti ipodela u preduzeću

Srednja vrednost

Standardna devijacija

MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA

VAŽNOST

ZADOVOLJSTVOR1 – R12

NAJVEĆE ZADOVOLJSTVO

R13 – R26

OSREDNJE ZADOVOLJSTVO

R27 – R38

NAJMANJE ZADOVOLJSTVO

R1 – R12

NAJVEĆA VAŽNOST

JASNA OČEKIVANJA NA POSLURUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA ZAPOSLENEPRIJATNA ATMOSFERATIMSKI RADKOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI ZNA DA ORGANIZUJE POSAO

DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEĐU KOLEGAGEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJESPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRMEREDOVNOST I SIGURNOST PLATEDOBRA I JASNA ORGANIZACIJA

VISINA PLATEJASNI I PRAVIČNI KRITERIJUMI U ODREĐIVANJU PLATA

R13 – R26

OSREDNJA VAŽNOST

DOBRI FIZIČKI USLOVI RADARUKOVODILAC KOJI POMAŽE SARADNICIMASIGURNOST ZAPOSLENJASTRUČNE I POUZDANE KOLEGERUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA

KVALITETNA OBUKAPROFESIONALAN RAZVOJ I STRUČNO USAVRŠAVANJEODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U PREDUZEĆUOBJEKTIVNO OCENJIVANJE INDIVIDUALNIH UČINAKA

MOGUĆNOST NAPREDOVANJA ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA POSLUDOBRA KOMUNIKACIJA IZMEĐU SEKTORABRIGA PREDUZEĆA ZA ZAPOSLENENAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I POZNATIH KRITERIJUMA

R27 – R38

NAJMANJA VAŽNOST

KOMPANIJA KOJA RADI PO SVETSKIM STANDARDIMAVISOKA DISCIPLINA

DINAMIČAN POSAO BEZ MONOTONIJEIZAZOVAN POSAOPLANSKO I SISTEMATIČMO POSLOVANJE BEZ IMPROVIZACIJAPOSAO KOJI NE ZAHTEVA PREKOVREMENI RADSISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE

ZARADE KOJE NE ZAVISE OD PRIPADNOSTI ODREĐENOM SEKTORUZARADE KOJE ZAVISE OD STRUČNOSTIZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATAINFORMISANJE ZAPOSLENIHPUTOVANJA U INOSTRANSTVO

TELEKOM ZADOVOLJSTVO.ppt

Elementi posvećenosti su normativne (vrednosti), emotivne (osećanja) i bihevioralne (ponašanje): identifikacija sa organizacijom jako poizitivne emocije u vezi organizacije, prihvatanje vrednosti i kongruencija vrednosti

pojedinca i organizacije, jaka želja da se uloži napor da se ostvare

organizacioni ciljevi i da se ostane u organizaciji

POSVEĆENOST (COMMITMENT)

POSVEĆENOST (COMMITMENT)

Objekti posvećenosti Ideja: principi, vrednosti, profesija Osoba ili grupa

Pojedinac (lider, kolega, šef) Radna grupa (sektor, tim) Organizacija

Faktori posvećenosti Karakteristike posla Nagrade (učešće u profitu) Mogućnosti odlaska Odnos organizacije Lične karakteristike

POSVEĆENOST (COMMITMENT)

Osnove (izvor) posvećenosti Materijalni dobici (zaštita prethodnih investicija) Identifikacija – potreba pripadanja Internalizacija - saglasnost ciljeva i vrednosti

pojedinca i organizacije Efekti posvećenosti

Motivacija, produktivnost Odsustvovanje Fluktuacija