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““ Nelle loro manifestazioni concrete, le crisi sono quasi Nelle loro manifestazioni concrete, le crisi sono quasi sempre provocate da pisempre provocate da piùù cause cause …… sarebbe per lo meno sarebbe per lo meno
superficiale attribuire alla componente finanziaria, poichsuperficiale attribuire alla componente finanziaria, poichéési manifesta per ultima e in modo palese e talvolta si manifesta per ultima e in modo palese e talvolta
clamoroso, la responsabilitclamoroso, la responsabilitàà del dissestodel dissesto””
(Luigi Guatri)
Econom
ia e gestione delle Imprese Industriali avanz
ato
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Il Gruppo Cirio: dalla nascita all’incontro con il dott. Sergio Cragnotti
• Il Gruppo Cirio a metà dell’800 nasce dall’idea imprenditoriale del piemontese Francesco Cirio di soddisfare la crescen te richiesta nel mercato europeo di prodotti agricoli freschi italiani
• A partire dai primi anni Settanta si manifestano alcuni profondi cambiamenti riguardanti sia l’ambiente competitivo più vicino all’azienda (microenvironment ) sia il contesto socio-culturale, politico ed isti tuzionale (macroenvironment )
• Tutti questi eventi determinano effetti negativi su lla redditività e sull’efficienza dell’azienda, che dopo un decennio di difficoltà economiche alla fine degli anni Settanta entra a far parte della SME e nel 1994 tramite la società Sagrit S.p.A. giunge ad essere controllata da lla Cragnotti & PartnersCapital Investment NV
Econom
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La strategia di C&P per il Gruppo 1994-1996
“un nuovo grande gruppo agroalimentare italiano, foc alizzato su due aree di business, il latte e i suoi derivati e le conser ve, con una forte proiezione
sui mercati internazionali”
1994 –1996
MISSION
OPERAZIONI
RISULTATI
Acquisizione di numerose società operanti nel settor e caseario (ALA, Polenghi Lombardo, Torvis, Comarsa, Stella, Optimus, Centrali del latte di Ancona Napoli e Legnano)
• Leader nel mercato del latte fresco (quota del 24%)
• Secondo operatore nazionale nel mercato del latte a lunga conservazione (quota del 13,1%)
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La strategia di C&P per il Gruppo 1997-1999
nuova linea strategica basata su una profonda diver sificazione, che porta il Gruppo ad entrare in nuovi settori, quali quelli della frutta in scatola e
succhi, della detergenza domestica e dell’enterteime nt
1997 -1999
MISSION
OPERAZIONI
RISULTATI
•Cessione dell’intero settore lattiero-caseario (Euro lat S.p.A. – luglio 1999)
•Acquisizione di una partecipazione di controllo nel Gruppo Del Monte Royal (settore delle conserve alimentari)
•Acquisizione del controllo della S.S. Lazio (settor e enterteiment )
•Acquisizione dalla C&P di una partecipazione nella s ocietà Bombril(settore detergenza)
Assunzione di importanti
dimensioni a livello
internazionale in breve tempo
Necessità di risorse finanziarie maggiori rispetto a quelle prodotte
dal business agro-alimentare
No congrua politica di
capitailzzazione
Aumento dell’esposizione
debitoria
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La strategia di C&P per il Gruppo 2000-2002
Gestione della situazione finanziaria: l’esposizion e bancaria èparticolarmente elevata e la maggior parte dei debi ti bancari è a breve termine, a fronte di investimenti con ritorni nel m edio-lungo termine
(es. immoblizzazioni immateriali)
2000 –2002
MISSION
OPERAZIONI
RISULTATI
Per riequilibrare le scadenze viene varato un piano obbligazionario sui mercati finanziari internazionali ( tabella ), composto da sette emissioni.
Il piano non è coerente con i termini di ritorno economico degli investimenti, tanto che già nel 2001 il 30% dei pres titi obbligazionari emessi risulta con scadenza a breve e per far front e agli interessi in scadenza, si ricorrere, come appare dai bilanci, a finanziamenti concessi da altre società del Gruppo, che a loro volta traggo no tali risorse finanziarie dall’emissione di ulteriori notes.
• Travaso dell’indebitamento dalle banche alle obblig azioni
• Avvitamento finanziario
• Posticipazione della crisi
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Cause della crisi
• Rilevante ed insostenibile appesantimento finanziario finalizzato al sostenimento della politica espansiva del Gruppo
• Eccessivo ricorso all’indebitamento a breve termine• Livello di indebitamento non sostenibile tramite la
redditività operativa del Gruppo• Eccessivo drenaggio di risorse finanziarie dalle società
dichiarate insolventi verso le società controllanti• Andamento del mercato agro-alimentare, capacità
competitiva e politica di diversificazione
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Rilevante ed insostenibile appesantimento finanziario finalizzato al sostenimento della
politica espansiva del Gruppo
AQUISIZIONI:
• comparto latte e conserve (1994-1996)
• settori non correlati (1997-1999) + cessione ramo “latte”
Aumento del capitale investito netto
Il CIN aumenta fino al 2000 (giungendo a 1.440 milioni di Euro),
poi si riduce drasticamente.
Incremento Posizione Finanziaria Netta
La PFN vs terzi cresce fino al 2000 (giungendo a 1.370 milioni di Euro),
poi si riduce ma meno che proporzionalmente rispetto al CIN.
Mantenimento equilibrio
Econom
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… segue
54.0
3579
.686
61.3
09
-14.
505
85.0
2710
3.14
9
415.
376
375.
972
244.
400
243.
113
255.
400
386.
145
-140
.600 -91.
863
-480
.500
-56.
436
-500.000
-400.000
-300.000
-200.000
-100.000
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Evoluzione CIN e PFN vs terzi
Incremento CIN
Incremento PFN vs terzi
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Eccessivo ricorso all’indebitamento a breve termine
0100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Composizione debito bancario
banche a breve banche a medio/lungo
Struttura finanziaria sbilanciata verso l’indebitamento a breve, soprattutto verso il sistema bancario, a fronte di investimenti con ritorni nel medio-lungo
termine.
Livello massimo
650 milioni di Euro
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0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Evoluzione banche vs obbligazioni
banche obbligazioni
• Nel 2000 il Gruppo, al fine di riequilibrare la struttura delle scadenze del passivo con i ritorni attesi dagli investimenti, opera uno spostamento dell’indebitamento dalle banche alle obbligazioni (vi è una riduzione soprattutto del debito bancario a breve)• Il piano delle emissioni obbligazionarie non riequilibra la struttura finanziaria, ma tampona solo momentaneamente l’emergenza finanziaria e posticipa l’esplosione della crisi
Banche: 870 mil €
Obbligazioni: 50 mil € Banche: 330 mil €
Obbligazioni: 850 mil €
… segue
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Livello di indebitamento non sostenibile tramite la redditività operativa del Gruppo
Evoluzione dell'interest coverage
19%
112%92% 78%
156%
-87%
20%
-116%
-47%
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
• Sostanziale incapacità dei risultati dell’attivitàoperativa caratteristica di coprire non solo i debiti , maanche gli interessiche da essi derivano e che negli anni vanno via via crescendo• A partire dal 1998 l’EBIT tende progressivamente a ridursi (nel 1999 è negativo) mentre gli oneri finanziari aumentano
AVVITAMENTO FINANZIARIO
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Eccessivo drenaggio di risorse finanziarie dalle società dichiarate insolventi verso le
società controllanti“Già alla fine del ’99 le sole distrazioni iscritte in bilancio ammontavano a 451 milioni di Euro (la cifra supera 500 milioni di Euro nei bilanci 2000-2002) … i “crediti verso parti correlate” è stato negli anni fino al 2001 (e nella semestrale 2002) considerato … completamente recuperabile … In sede di redazione del
bilancio 2002 il nuovo CdA ha preso atto della sostanziale irrecuperabilità di questo credito e ha deciso la creazione di un accantonamento (Fondo svalutazione crediti
verso parti correlate) per Euro 507 milioni”
L’AFFARE BOMBRIL
1997
1999
Bombril, grazie alle risorse finanziarie raccolte da un aumento di capitale di 320 milioni di USD e dalla cessione del ramo dei detersivi in polvere per un importo di 80 milioni di USD, acquista dalla C&P Capital Investment NV la Cirio, con un esborso di 380 milioni di USD
La C&P riacquista la Cirio dalla Bombril allo stesso prezzo a cui gliela aveva venduta, corrispondendo però solo il 10% del prezzo ed iscrivendo il restante 90% come debito verso la Bombril e cede (per 320 milioni di Euro) la propria partecipazione del 38,91% in Bombril alla Cirio Finanziaria, accollando a quest’ultima il credito della Bombril, per il quale la stessa Cirio Finanziaria si era costituita come garante a favore della C&P
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Andamento del mercato agro-alimentare, capacità competitiva e politica di
diversificazione
Il Gruppo Cirio presenta una redditività inferiore r ispetto ai propri concorrenti (EBITDA/FATTURATO in media: concorrenti 13%, Cirio 7%)
Errata politica di diversificazioneattuata nel triennio 1997-1999 (es. S.S. Lazio, vendita “ramo latte”)
Aumento della concorrenza nel settore delle conserve, ormai maturo e caratterizzato da una forte concentrazione e dalla graduale erosione del premio riconosciuto ai “prodotti di marca”
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… segue
Evoluzione dell'EBIT e dell'EBITDA in rapporto al f atturato
-10%
-5%
0%
5%
10%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
EBIT/FATT.
EBITDA/FATT.
Evoluzione del ROI e del ROS
-8%-6%-4%-2%0%2%4%6%8%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
ROI
ROS
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Dal default al piano di rilancio
A seguito del mancato pagamento delle obbligazioni scadute il Gruppo Cirio è
dichiarato insolvente
NOVEMBRE
2002
Piano di rilancio
industriale
Concentrazione e sviluppo industriale del settore agro-alimentare e dismissione di
tutte le altre attività non strategiche
Bain & Company Italy
Piano di
ristrutturazione
del debito
Trasformazione di parte del credito dei portatori di notes e
delle banche in capitale proprio e
rinuncia al resto del credito e agli interessi maturati e non pagati
Cancellazione del 62% dei debiti nei
confronti degli obbligazionisti
Cancellazione dell’83% dei debiti nei confronti delle
banche
LUG
LIO 2003: bocciato dalle
assemblee degli obbligazionisti
Livolsi & Partners S.p.A.
RothschildItalia S.p.A.
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L’ammissione alla procedura di amministrazione straordinaria
AGOSTO 2003Dichiarazione di insolvenza ed ammissione alla
procedura di amministrazione straordinaria
STEP 1
STEP 2
CHK RECUPERO DELL’EQUILIBRIO ECONOMICO:
• OGGETTO DEL RECUPERO: le attività imprenditorialie non le imprese dichiarate insolventi
• SIGNIFICATO DI RECUPERO: ripristinare un rapporto non deficitario tra costi e ricavi, non considerando i debiti pregressi
PROGRAMMA DI CESSIONE O DI RISTRUTTURAZIONE?
CHK DEL LIVELLO DI
INDEBITAMENTO
ALTO: programma di cessione
BASSO: programma di ristrutturazione
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Programma di cessione dei complessi aziendali
PERIMETRAZIONE DELLE ATTIVITA’ DA DISMETTERE
Complesso Aziendale Cirio De Rica Complesso Aziendale Del
Monte in Europa, Africa e Medio Oriente
Partecipazione del 39,99% nel capitale di Del Monte Pacific Ltd
CRITERI DI SUDDIVISIONE:
• Vincoli di natura legislativa
• Criteri di coerenza industriale
• Vincoli di mercato/finanziari
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TOTALE 1.125
2531-mag-200214-mar-2005fisso 7,75%
100Cirio Del Monte NV
14-mar-2002
14-mar-2005Euribor +325b.p.50Cirio Del Monte
NV14-mar-2002
24-mag-2006fisso 6,625%200Del Monte FinanceLuxembourg SA
24-mag-2001
7512-giu-200116-feb-2004fisso 6,25%
200Cirio Holding
Luxembourg SA
6-feb-2001
21-dic-2005fisso 8,00%175Cirio Finanziaria
SpA22-gen-2001
3-nov-2002fisso 7,50%150Cirio Finance
Luxembourg SA3-nov-2000
30-mag-2003Euribor +275b.p.150Cirio Finance
Luxembourg SA30-mag-2000
ScadenzaTassoImporto
(Euro mlni)EmittenteData Emissione
indietro
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Cirio Finanziaria SpA
in A.S.
Sopragol(CDM
Portugal)
Cirio Del Monte Italia SpA in A.S.
Cirio Del Monte NV
in A.S.
Business Conserve
Cirio/De Rica Italia
100%
100% 98,64%
indietro
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Cirio Del Monte NV in A.S.
Cirio Del Monte South Africa Pty
Ltd
Cirio Del Monte Italia SpA (Italia)
Saico Ltd. (Thailandia)
Cirio Del Monte Food Internat. Ltd
(UK)
Cirio Del Monte Espana (Spagna)
Cirio del Monte Belgium SA
(Belgio)
Cirio Del Monte Deutschland
GmbH
Del Monte FoodsIberia SL (Spagna)
Cirio Del Monte France SA (Francia)
Cirio Del Monte NE Ltd
Cirio del Monte International Inc.
(Panama)
Cirio Del Monte Foods Northern
Europe Ltd
Cirio Del Monte Foods Europe Ltd
Cirio Del Monte Kenya Ltd (Kenya)
Cirio Del Monte Kenya Holdings Inc
(Panama)
Cirio Del Monte Hellas SA (Larissa-
Grecia)
ITALIA
EUROPA SUD AFRICA ThailandIAa
Oos VrystaatVrugte Pty Ltd
Utopia AsperagusPty Ltd
AmalgamatedFisheries Co. PtyLtd
Donald Cookis PtyLtd
ZanthusInvestments PtyLtd
Roolhoogte SuldFarm Pty Ltd
Premier PineriesPtyLtd
Cirio Finanziaria SpAin A.S.
S. Felice e Del Monte business
Asset Industriali sotto il marchio Del Monte
indietro
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Del Monte PacificLtd (Isole Vergini)
Del Monte MgntServices Pty Ltd
(Singapore)
Gti Ltd (Malaysia)Del Monte PacificResources Ltd
Central America Resources Inc
Dewey Ltd(Bermuda)
Pacific Brands Philippines Inc
(Delaware)
HordalandCompany Ltd (Hong Kong)
Del Monte Philippines Inc
Cirio Del Monte NV
in A.S.
Cirio Finanziaria SpAin A.S.
FILIPPINE
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