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Les outils de pilotage de la performance
par les processus
Jean-Louis LEIGNEL, vice président de l’AFAI
Conseiller en stratégie informatique d’INEUM Consulting
Management par les processus
Séminaire AFAI du 4 Avril 2006
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Sommaire
Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs
Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage :• Stratégique• Économique• Opérationnel
Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Niveau opérationnel : tableaux de bord opérationnels
Démarche continue d’amélioration de la performance structurée par les “processus métier”
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs
Les "macro-processus" jouent un rôle central dans la "déclinaison" des objectifs stratégiques et donc dans l'identification de la VALEUR pour l'entreprise
Le bon fonctio
nnement de ce « cercle vertu
eux »
repose largement s
ur la volonté et l’
implicatio
n du
management
MACROPROCESSUS
Vision
MA
NA
GE
ME
NT
+
EN
VIR
ON
NE
ME
NT
Stratégie
Projets« Métier"
Projets
Monitoring
Organisation Compétences
Objectifs
Systèmes
d'Information
Source AFAI : IT scorecard et stratégie d’entreprise
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Exemple de mise en cohérence des projets avec la stratégie
Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs
accroître larentabilité
accroître lesventes
réduire lescoûts
accroître lasatisfactiondes clients
Créer denouveaux canauxde distribution
Mettre en place des outilsde CRM ( Customer .Relationship Management)
Utiliser lestechnologies
WEB
Optimiser voirerepenser lesProcessus
Mettre les NTIC auservice des processus.
Déclinaison opérationnelleau niveau de"macro-processus"
Déclinaison Projets
- Gestion de la Force de vente - Internet - ERP- Propositions commerciales - Extranet - PDM (Product Data Management)- Call Centers - ……….. - Communication / réseaux
- ………..
Objectif stratégique de l'entreprise
Projets « métier" à forte composante SI
associés aux "macro-processus"
Objectifs opérationnelsassociés aux
"macro-processus"
Jean-Louis Leignel
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs
Processus transverses "support" (Comptabilité, RH, Qualité...)
ClientsClients
Processus création de l'offre
Schéma des processus
Identification des Processus Majeurs auxquels fixer les Objectifs
Comprendre
Rechercher
Développer
Acheter
Fabriquer
Distribuer
Acheter
Fabriquer
Distribuer
Facturer Faire
connaître
Processus d’obtention et traitement des commandes
Processus de traitement des attentes/insatisfactions client Jean-Louis Leignel
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs
Processus transverse "support" (Comptabilité, RH, Qualité...)
ClientsClients
Services/ Insatisfaction client
Processus créateur de l'offre
Objectifs stratégiques et processus :
Comprendre
Rechercher
Développer
Acheter
Fabriquer
Distribuer
Acheter
Fabriquer
Distribuer
Facturer Faire
connaître
Processus Supply Chain
Réduire de 30j à 20j le délai entre une commande et sa livraison
Réduire de 30j à 20j le délai entre une commande et sa livraison
réduire de 20% les coûts de transport et de distribution
réduire de 20% les coûts de transport et de distribution
augmenter de 10 points l'indice de notoriété chez les prescripteurs
augmenter de 10 points l'indice de notoriété chez les prescripteurs
Jean-Louis Leignel
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage :•Stratégique•Économique•Opérationnel
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage
Chaque objectif se décline, à des « mailles » différentes, à chacun des 3 niveaux de pilotage
( Stratégique, Économique et Opérationnel).
1. Conduite globale de l'entreprise
2. Pilotage de la performance économique
3. Analyse et contrôledes opérations
Systèmes opérationnels
Prise en compte
d’indicateurs de
Performance financiers,
mais surtout qualitatifs
- Indicateurs stratégiques- veille- Balanced Scorecard - Reporting- Tableaux de Bord- ...
- Modélisation économique des Processus- Planification des Ressources- Budget basé sur les Activités- Calcul des Coûts (ABC/ABM,….)- ...
- Tableaux de bord opérationnels,- Analyses statistiques,- Recherche de corrélations,-......
SCM CRM CAO
ERP PDM
... ... ...
"Décisionnel" : Indicateurs externes
Les 3 niveaux du "Décisionnel"
Ob
jec
tifs
stra
tég
iqu
es
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
La mise en oeuvre du Balanced Scorecard s'élabore dans une démarche structurée afin de faciliter l'adhésion et l'implication des équipes de tous les niveaux (animation du changement)
Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
Vision Stratégie Processus ObjectifsBSC
Indicateursde Performance
Déclinaison des Objectifs stratégiques par Processus
puis par volet du BSC
Reportingde la performance
TEMPS
Reportingde la performance
TEMPS
Mesures
Jean-Louis Leignel
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Vision, Mission, Objectifs et Indicateurs de performance mesurables
Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
Rentabilité Financière
Objectifs Mesures
Performance desProcessus
Objectifs Mesures
Orientation clients
Objectifs Mesures
Compétences et Prise en compte du Futur
Objectifs Mesures
Vision stratégique
Les 4 volets du Balanced Scorecard
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
La démarche : Etapes clés
Identifier et décliner les objectifs stratégiques au niveau des processus opérationnels majeurs de l'entreprise
Formaliser les relations "Causes - Effets" entre les objectifs et les plans d’action par processus
Identifier et valider les axes de progrès
Quantifier les objectifs d’amélioration
Trouver les indicateurs de mesure correspondant aux objectifs
Evaluer les indicateurs de départ et indicateurs cibles
Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
Objectifs du BSC
RENTABILITE FINANCIERE
ORIENTATION CLIENTSPROCESSUS
INTERNES
PREPARATION DU FUTUR
VISION
RENTABILITE FINANCIERE
ORIENTATION CLIENTSPROCESSUS
INTERNES
PREPARATION DU FUTUR
VISION
Objectifs stratégiques
VISION
Devenir en cinq ans Leader sur le marché
européen tout en préservant l'indépendance
VISION
Devenir en cinq ans Leader sur le marché
européen tout en préservant l'indépendance
augmenter de 10 points l'indice de notoriété chez les prescripteurs
Connaître les prescripteurs sur le marché X
Faire connaître notre offre aux prescripteurs à cibler
Former les prescripteurs
Assurer la traçabilité de nos relations avec les prescripteurs
Suivre le potentiel de prescription
…
augmenter de 10 points l'indice de notoriété chez les prescripteurs
Connaître les prescripteurs sur le marché X
Faire connaître notre offre aux prescripteurs à cibler
Former les prescripteurs
Assurer la traçabilité de nos relations avec les prescripteurs
Suivre le potentiel de prescription
…
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Acheter
Fabriquer
Distribuer
Acheter
Fabriquer
Distribuer
Objectifs de progrès fixés par Processus et suivis dans le BSC de façon :
- quantitativeou - qualitative
Faire
connaître
augmenter de 10 points l'indice de notoriété chez les prescripteurs
augmenter de 10 points l'indice de notoriété chez les prescripteurs
Processus opérationnels : « faire connaître »Processus opérationnels : « faire connaître »
Connaître les prescripteurs
Indicateurs
Objectif à atteindre
4
2
100 200
0
Objectifs
Etudes de Marché / an
cibleactuel
Visiter les prescripteurs
Nombre devisites
Accroître lapublicité
Montant du Budget Pub 20 M€ 30 M€
Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard
Former desprescripteurs
Nombre deprescripteurs
formés 50 80
Développer un Kit de formation
% avancement
du projet10 % 80 %
Qu
anti
tati
f
Qualitatif
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Une structuration de l'ensemble des informations à caractère économique selon un Modèle inspiré des approches ABC/ABB/ABM (Activity Based Costing /Budgeting / Management) permettra :
• d'avoir une vision "croisée" Processus & Ressources• et donc de garantir la cohérence recherchée entre :
• les Budgets de Ressources• les coûts de Produits / Services
Adapté du glossaire de l’ABMCAM-I.Editépar NormRaffishet Peter B.B. Turney.(Arlington : CAM-I, 1991)
Inducteurs de
Ressources
Vecteurs de coûts
Mesures de performance
Objets de coûts
Répartitiondu coût desactivités
Activités
Répartitiondes
ressources
Ressources
Inducteurs d’activités
Modèle ABC/ABB/ABM
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
La démarche : Etapes clés
Modéliser l’entreprise, à une maille « économique » pertinente, en articulant les 2 vues complémentaires indispensables à une modélisation exhaustive, grâce à la notion d’ « activité » :
• Processus :• Clients (par exemple : Division commerciale …)• Produits / services (Mise à disposition de PCs pour commerciaux itinérants)• Inducteurs d’activité (Nombre d’appels à la Hot Line par PC)• Activités consommées pour fournir les produits/services (Appels à la Hot Line)
• Ressources :• Activités produites par les Ressources et consommées par les Processus• Inducteurs de Ressources (Nombre de ETP/ appel)• Ressources (ETP internes/externes, amortissements/locations de matériel/logiciels, surfaces, divers,…)
• Afin d’éviter toute dérive « comptable », n’introduire dans le Modèle que des « indicateurs de performance » :• inducteurs d’activité,• Inducteurs de ressources, • prix d’acquisition des ressources, …
pour lesquels il sera possible de se fixer des « objectifs d’amélioration » découlant des objectifs «stratégiques»préalablement déclinés dans le BSC.
• Valider le Modèle en calculant les « coûts réels » (de type TCO….) pour l’ensemble des produits/services (par exemple : Mise à disposition de PCs pour commerciaux itinérants)
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Exemple de calcul d’un “TCO partiel”, lors de la phase initiale de validation du Modèle
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
• Personnel• Matériel• Consommables• Surfaces, ….
Ressources
Mise à Dispositionde postes PC Processus
Appels Hot LineActivité
Inducteur deRessources
Inducteur d’Activité
Produit
Centre d’appels •100• 50•20•30 Total = 200 K€, soit 100 K€ / ETP
2 ETP
5.000 Appels / ETP
10.000 Appels
5 Appels / PC
2000 PCs
2 € / Appel
Part du TCO relative au
support téléphonique = 100 € / PC
PCs commerciaux
itinérants
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
La démarche : Etapes clés (suite)
Elaborer, à partir du Modèle, un Budget de Ressources cohérent avec les objectifs de :• volume de production • performance • et coût d’acquisition des Ressources
associés aux indicateurs introduits dans le Modèle.
Calculer des « coûts prévisionnels » de produits/services cohérents avec le Budget et l’ensemble des indicateurs de volume, de performance et de prix d’acquisition.
Analyser, à partir du Modèle » les « réalisations » pour mettre en évidence les « écarts de performance » et les affecter aux « responsables » en charge de la mise en œuvre des « plans d’actions » correctifs.
Calculer les « coûts réels » par intégration des « écarts de performance », afin de pouvoir :• expliquer les évolutions constatées,• mettre en évidence la contribution des « responsables » à d’éventuelles dérives,• Relier les « plans d’action » correctifs aux dérives constatées.
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
La partie ABB garantit la cohérence entre le volume des prestations demandées, les activités à mettre en œuvre pour les réaliser, les budgets de Ressources correspondants et …. les coûts unitaires des prestations.
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Une Modélisation basée sur les concepts ABC/ABB/ABM …..
permet d’aller bien au-delà de la seule démarche ABC
volet Prospectif
Modèle ABB (Activity Based Budgeting)
Elaboration du Budget de Ressources basé sur les activités des Processus
ClientsClientsProduits
&Services
Produits&
ServicesProcessusProcessus ActivitésActivités
RessourcesRessources
achètent des …
achètent des …
élaborésdans des …
élaborésdans des …
mettanten oeuvre
des…
mettanten oeuvre
des…
qui consomment
des …
qui consomment
des …
ClientsClientsProduits
&Services
Produits&
ServicesProcessusProcessus ActivitésActivités
Calcul du coût unitaire prévisionnel des Produits / Services
pour calculerle coût des..
pour calculerle coût des..
fournisaux …
fournisaux …
associées dans des..
associées dans des..
valorisent des..
valorisent des..
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
La partie ABM permet d’affecter à chaque Responsable les écarts sur les Indicateurs de performance qu’il maîtrise, d’expliquer les causes de dérives éventuelles constatées dans les coûts et d’identifier les plans d’action nécessaires à leur correction.
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Jean-Louis Leignel
Analyse de l’efficacité
opérationnelle
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Affectation des Ecarts de performance aux responsables en charge de mettre en œuvre les plans d’actions pour corrigerd’éventuelles dérives
Analyse de l’efficacité
opérationnelle
L’écart total entre Budget et Réel s’explique par :L’écart total entre Budget et Réel s’explique par :
Quantités Produites nb postes de travail PC nb utilisateurs servis nb jours développement …
Quantités Produites nb postes de travail PC nb utilisateurs servis nb jours développement …
Prix d’ Achats PC Serveurs Imprimantes ….
Prix d’ Achats PC Serveurs Imprimantes ….
Productivité sur Valeur Ajoutée Main d’oeuvre Sous-traitance Consommation d’inducteurs de coûts ….
nb appels / poste GB / user
Productivité sur Valeur Ajoutée Main d’oeuvre Sous-traitance Consommation d’inducteurs de coûts ….
nb appels / poste GB / user
Par applicationet par entité cliente
Par applicationet par entité cliente
ParType d’achats
ParType d’achats
Par serviceet par responsable
Par serviceet par responsable
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
Une analyse des évolutions par rapport au Budget et par rapport aux Années Précédentes rendue possible par l’identification des causes d’écarts par indicateur de performance
100
80
60
40
20
Coût Réel A-1Coût Réel A-1 Standard AStandard A Période 1Période 1 Période 2Période 2
AchatsAchats
V.A exploitationV.A exploitation
V.A projets appli + techniquesV.A projets appli + techniques
V.A structure affectéeV.A structure affectée
Suivi des Coûts Réels des prestations informatiquesSuivi des Coûts Réels des prestations informatiques
Réel A-1Budget A Réel A
Période 1
Réel APériode 2
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
La mise en place d’un contrôle de gestion basé sur un modèle ABC/B/M permet d’avoir un impact fort au niveau stratégique grâce à :
• Amélioration de la productivité.
• Possibilité de benchmarking externe• Limites = difficulté pour obtenir les données en milieu concurrentiel
• Possibilité de benchmarking interne• Souvent plus facile à réaliser et source de progrès par alignement sur les «meilleures pratiques »
• Amélioration la communication• Gouvernance• Appropriation• Animation du changement
Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Niveau opérationnel : Tableaux de Bord opérationnels
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Tableaux de Bord opérationnels
Exemple :
Tableau de Bord opérationnel A fin : MAI
Processus "Production"
Machine = Presse à mouler
Indicateurs : Unité : Année
mois01
mois02
mois03
mois05
mois05
mois06
mois07
mois08
mois09
mois10
mois11
mois12
Volume d'activité :
Quantités produites M2 Budget 112 8 9 9 10 10 11 12 0 11 12 12 8Réel 46 6 8 9 11 12Ecarts mois % -25% -11% 0% 10% 20%Ecarts cumulés % -25% -41% -12% -6% 0%
ETP travaillés J-H BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %
Performance :
Cadence Machine M2/H BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %
Taux de rebuts % BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %
Niveau de stock
mois BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Niveau opérationnel : les outils de “Business Intelligence”
Administration fonctionnelle et techniqueAdministration fonctionnelle et technique
StockageStockageagrégation, historisationagrégation, historisation
Extraction,Extraction,transformationtransformationchargementchargement
Analyses,Analyses,restitutionsrestitutions
Applicationsmétier
CRM ETL(extraction
transformationloading)
Datawarehouse
(entrepôt de données)
Datamart 1
Environnement Environnement de productionde production
EnvironnementEnvironnementdécisionneldécisionnel
Datamining
Outil de requête,
de reportinget d’analyse
(E BI Suite)
Infrastructure et technologies décisionnelleInfrastructure et technologies décisionnelleInfrastructure et technologies décisionnelle
CubeOLAP
(applicationsanalytiques)
Dictionnaire Meta data
Legacysystems
ERP
ODS(operationnaldata store)
Progicielsdécisionnels
(ABC,BSC,reporting,…)
Portaildécisionnel
Portaildécisionnel
SCM
Outils d’administration
Gestion de la qualité des données
Datamart n
Environnement d’intégration, de stockage et de Environnement d’intégration, de stockage et de préparation des donnéespréparation des données
•Real time•Point in time
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Une démarche continue d’amélioration de la performance
structurée par les “processus métier”
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Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus
Une démarche continue d’amélioration de la performance structurée par les “processus métier”
L’approche « processus » permet de structurer et de mettre en
cohérence l’ensemble des objectifs de pilotage déclinés aux 3 niveaux du « décisionnel »
Le système de pilotage partage avec la Qualité la caractéristique d’induire une « boucle »
d’amélioration continue ….sans fin !
La volonté et l’implication constante du Management sont des « pré requis » pour que la « roue » tourne de façon « vertueuse » et soit source de « progrès durable »
- ...
SCM CRM CAO
ERP PDM
... ... ...
- ...
SCM CRM CAO
ERP PDM
... ... ...
PLAN DO
CHEC
KACT
PDCAPL
AN DO
CHEC
KACT
PDCA,...
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