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Les enjeux de la Gestion de Projet
Atelier Arc-et-Senans
Véronique GODELLE - 16 septembre 2010
1 Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 2010
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Des enjeux forts
• La recherche et l’innovation au cœur de vos métiers actuels et futurs
– Aucune entreprise ne peut assurer sa pérennité sans innover
– La recherche et le développement des nouvelles technologies microtechniques touchent tous les domaines : mécanique, technologies MEMS, biomédical, etc.
– Déjà aujourd’hui, mais encore plus demain, elles feront partie de notre quotidien
– Autant dire que la réussite de vos projets de recherche et de développement conditionne l’avenir économique et social de la communauté microtechnique franco-suisse.
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20102
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Des compétences de pointe
• La réussite de vos projets repose sur
– Des compétences scientifiques et techniques de pointe
• Qui mettent le chercheur au cœur de l’innovation dans
l’entreprise
• Qui feront la différentiation concurrentielle sur laquelle
s’appuiera l’avenir économique, social et sociétal de nos
pays
– Des compétences transversales de management des
projets élevées qui rendront possible la concrétisation de la
réussite collective d’hommes et de femmes réunis en
équipe
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20103
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Des compétences managériales de pointe
• Dans un monde difficile,
– Chamboulé par de fortes et rapides mutations politiques,
économiques, technologiques, sociales et sociétales
• Par des règles du jeu qui peuvent sembler obscures
– Qui engendrent une perte de sens
– Qui inquiètent et déstabilisent les acteurs du
développement économique
– Qui sont facteurs de stress pour les personnes,
• De nouvelles méthodes de management
s’imposent
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20104
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Des compétences managériales de pointe
• La réussite des projets de recherche et d’innovation
dépend de notre capacité à savoir :
– Mobiliser les individus porteurs de talents
• C’est la valeur des hommes et des femmes, acteurs du
changement, qui conditionne cette réussite
• Ce sont les relations qu’ils entretiennent entre eux qui font
l’avancée concurrentielle
– Développer la créativité sans laquelle il n’y a pas d’innovation
• La créativité individuelle nécessite des conditions de travail
épanouissantes, où l’apport et les compétences de chacun sont
reconnues à leur juste valeur
• La créativité collective s’enrichit au sein d’équipes où se conjugue
le travail des hommes et des femmes au service d’objectifs
communs, partagés et acceptés.
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20105
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Le management par projet
• Pourquoi le management par projet est-il un facteur de progrès ?
– Parce qu’il est basé sur la construction de véritables équipes,
• Où la solidarité est une valeur respectée,
• Où les compétences de chacun sont recherchées et reconnues,
• Où la contribution de chacun est « officielle » et mise en valeur
• Où les relations entretenues entre les membres sont facteurs d’enrichissement personnel et collectif
• Où on peut espérer développer une intelligence collective
– Parce qu’il est basé sur des règles du jeux explicites et claires
• Les objectifs sont déterminés avec précision
• Les responsabilités sont réparties
• Chacun sait pourquoi il fait partie de l’équipe
• Chacun sait ce qu’il a faire dans l’équipe
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20106
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Une véritable école de management
• Basée sur le management hors hiérarchie
– En général, le chef de projet n’est pas responsable hiérarchiquement
des personnes qui travaillent pour son projet, ce qui implique
• Un management par la négociation
• Un management par la recherche permanente de la motivation
• Un management où la mission de chacun est plus importante que
son niveau hiérarchique
• Un management dans le respect des individus
• Un management transversal
– Le chef de projet recherche et s’entoure des métiers et des
compétences dont il a besoin
– C’est un chef d’orchestre qui a pour mission de tirer le meilleur parti
des compétences individuelles pour une réussite collective
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20107
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Le chef de projet un « surhomme » ?
• Faut-il être un surhomme ou une sur femme pour être chef de projet ?
– Heureusement non,
• Un chef de projet est un homme ou une femme d’action, porteur d’un projet qui a des enjeux pour l’organisation à laquelle il est rattaché
• Avec une mission claire et des objectifs précis à atteindre
• Qui veut se donner les moyens de réussir
• Et qui dispose pour cela
– D’une équipe
– D’un guide : Le processus
– Et d’outils simples et faciles à mettre en œuvre
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20108
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Le processus projet
• C’est un processus de décision et de validation
– Qui décrit l’organisation de tous les projets
– Qui définit et répartit les responsabilités
– Qui donne des « règles du jeux » communes à tous les projets, transparentes et connues de tous
– Qui fixe des rendez-vous pour prendre des décisions éclairées et valider les étapes
– Qui facilite la communication
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 20109
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Le processus projet
• C’est un guide pour
– Définir les étapes du projet
• Leurs objectifs
• Leur contenu
• Les résultats attendus
– Clarifier le rôle et les missions des principaux acteurs
– Déterminer les livrables
– Maîtriser les risques
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201010
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Un processus adapté
• Un processus adapté au type de projet
– Les projets de recherche
• Nouvelles technologies
• Développements basés sur des technologies émergentes
• Nouveaux concepts de produits, etc.
– Les projets de développement
• Développement de nouveaux produits sur des technologies jeunes
• Reconception de produits sur de nouvelles technologies
• Nouveaux marchés, etc.
– Les projets d’industrialisation, etc.
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201011
www.links-conseil.com Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201012
Cadrage Faisabilité
Transfert CdCF
Recherche de solutions
Faisabilité économique, etc.
Proposition de solutions au MOA
Rédaction du CdC
Objectifs, Enjeux
Périmètre, Organisation
Principales étapes, …
Fiche de cadrage
Définition
OT, Fiches de tâches
Budget prévisionnel
Planning de référence
Plan qualité, plan de management
Référentiel projet
Réception
Livrables Livrables
Transfert compétences
Transfert responsabilité
Bilan du projet
REX, Capitalisation
Revue de cadrage
Revue de faisabilité
Revue de Lancement
Revue J1
RéceptionRevue J2
J1 J2
Réalisation
Fin projet
MOAComité de Pilotage
MOEChef de Projet
!Risques
!Risques
!Risques
!Risques
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Une boîte à outils
• Des outils
– Simples à mettre en œuvre
– Adaptés à l’organisation et au type de projet
– À la base de l’élaboration de livrables
• Supports de la communication
• Qui marquent l’avancement du projet
• Qui permettent de valider les étapes
• Qui permettent de prendre des décisions
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201013
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La fiche de cadrage
• Objectifs
– Cadrer le projet
– Se poser le plus tôt possible les bonnes questions
– Rechercher l’information
– Communiquer avec le commanditaire
– Identifier très tôt les principaux risques
– Anticiper
– Rechercher les experts
– Démarrer la construction de l’équipe
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201014
Réf. :
Fiche de Cadrage Version :
Nom du projet :
Chef de projet : Client / Commanditaire :
Objet du projet :
1. Enjeux :
2. Objectifs hiérarchisés :
3. Limites de responsabilité et de prestation :
4. Macro planning : Principales étapes, principaux livrables, principaux jalons
5. Organisation du projet :
6. Principaux risques identifiés :
7. Conditions pour assurer la rentabilité – Facteurs clés de réussite
Décis
ion
Lancement phase de faisabilité : O/N
Vis
as
Direction Chef de Projet
Étude de préfaisabilité : O/N
Mise en attente : O/N
Arrêt du projet : O/N
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Le Cahier des Charges Fonctionnel
• Objectifs
– Comprendre le besoin à satisfaire, le spécifier
– Communiquer avec le commanditaire, le faire réfléchir, faire émerger les besoins implicites, non exprimés. Anticiper les modifications
– Identifier les fonctions à remplir, les valoriser
– Définir très tôt les conditions de réussite du projet
– Excellent outil de créativité au sein de l’équipe
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201015
Réf. : Cahier des Charges Fonctionnel
Projet : Chef de projet : CdCF Version : Date :
Besoin fondamental :
Fonctions principales Fonctions secondaires (sous fonctions)
Flexibilité Critère (performance requise)
Tolérances Moyens de mesure et de test
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Cahier des Charges
• Un outil de capitalisation des connaissances et de l’expérience
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201016
Réf. : Version : Cahier des Charges
NF X50 151
Nom du projet : Chef de Projet : Commanditaire :
Sommaire 1 - Objet du CdCF
Le produit
2 - Objectifs hiérarchisés du projet Qualité, coûts, délais, rentabilité
3 - Énoncé du besoin fondamental Exigence fondamentale
Limites de l’étude
Finalités du produit
4 - Contexte Environnement du produit
Données commerciales - Le marché - La concurrence, Etc.
5 - Phases d’utilisation dans le cycle de vie du produit
6 - Fonctions à remplir dans chaque phase du cycle Fonctions principales - Fonctions secondaires
Fonctions de service - Fonctions d’estime
Valorisation des fonctions : Critères, niveaux, flexibilités
Méthodes et moyens de test des fonctions
7 - Contraintes Contraintes réglementaires - Normes de sécurité
Contraintes techniques, standard, compatibilité, interchangeabilité, etc.
Contraintes économiques et stratégiques
Validation
Chef de Projet Direction Commanditaire
Date :
Signature :
Date :
Signature :
Date :
Signature :
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Le référentiel projet
• Avant d’agir il faut prévoir !
– C’est la 1ère condition pour réussir du 1er coup
– C’est aussi le moment privilégié où le chef de projet va rechercher l’adhésion de tous les acteurs et leur engagement
• Le référentiel projet est composé de :
– L’organigramme des tâches
• Structuration du projet en lots
• Recherche des compétences nécessaires
• Attribution de chaque lot à un responsable
• La fiche de lot
– Le budget prévisionnel détaillé
– Le planning de référence
– Le plan qualité qui définit les « règles du jeu » et les principaux points de rencontre dans la vie du projet
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201017
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L’Organigramme des Tâches
• Structure le projet
• Symbolise la construction de l’équipe
• Définit les responsabilités et les résultats à atteindre
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201018
ProjetChef de projet
Études Responsable
Achats Responsable
MontageResponsable
Étude 1 Responsable
Étude 2Responsable
MontageResponsable
TestsResponsable
Objectifs du
Projet
Le chef de projet
Le responsable
du lot
Le responsable hiérarchique
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La fiche de lot
• Le quasi contrat
– Recherche de l’engagement des acteurs
– Outil de négociation
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201019
Réf. :
Fiche de Lot Version :
Responsable de Lot :
Libellé du Lot : Description du Lot :
Projet :
Chef de Projet :
Client :
Données d’entrée : Livrables : Fournitures, documents, matériels, jalons
Limites de responsabilité et de fourniture :
Durée de réalisation du lot : Date de début : Date de fin Livrable 1 :
Date de fin Livrable 2 : Date de fin Livrable 3 :
N° d’imputation : Budget prévisionnel du Lot :
Principaux risques
Chef de Projet Responsable du lot Responsable hiérarchique
Vis
as
Lot
Livrables
Planning
Budget
Projet
Objectifs du
Projet
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Le planning de référence
• Véritable outil de pilotage du projet
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201020
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Les risques liés à l’innovation
• Les trois axes de l’innovation
– Nouveau produit conçu à partir de technologies maîtrisées pour servir des marchés connus
– Nouvelle technologie pour reconcevoir des produits existants et servir des marchés connus
– Attaque d’un nouveau marché à partir de produits connus et conçus sur des technologies maîtrisées
• Les risques liés à l’innovation
– Innover sur un axe comporte des risques
– Innover dans 2 axes décuple les risques
– Innover dans 3 axes peut être considéré comme suicidaire
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201021
Nouvelle technologie
Nouveau Marché
!RisquesNouveau
Produit
!Risques
!Risques
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La maîtrise des risques
• Outil de prévention et de protection
– Prendre des décisions réfléchies
– Ramener les risques forts à des dimensions acceptables
– Anticiper
– Apporter un regard critique sur projet
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201022
Tableau de suivi des risques projets
Projet : Code projet : Chef de projet : Date de MAJ : N° Page :
N° Risque Pilote Impact P G C É T Action
P : Probabilité G : Gravité C : Criticité P et G sont évaluées sur une échelle de 1 à 5 C = P x G
É : État L : Latent A : Apparu D : Disparu
T : Tendances SC : Sous Contrôle AC : Accroissement DM : Diminution du risque
!Risques
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Contrôler l’avancement du projet
• Un processus itératif pour atteindre les objectifs
– Mesure
– Constat d’écarts
– Analyse des écarts
– Recherche de Solutions pour Réduire les écarts
– Nouvelles prévisions
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201023
Objectifs
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Contrôler l’avancement du projet
• La courbe en S
– Véritable tableau de bord du projet
– Fournit au jour J
• Les prévisions initiales
• L’état réel d’avancement du projet
• Les dépenses réelles constatées au jour J
• Les nouvelles prévisions à terminaison
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201024
Coût
Écart de Coût réel
Écart de Coût Final
Écart de Délai réel
Écart Temps Final
Temps
Coût budgété à J
Valeur Budgétaire du Travail Réalisé
T0 Avancement réel
J
Prévu
Coût Prévisionnel
Budget à Date
Coût réel à J
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Maîtriser les objectifs du projet
• Manager son projet c’est :
– Se doter d’outils pour :
• Maîtriser l’atteinte des objectifs
– En établissant les prévisions
– En pilotant l’avancement du projet
– En anticipant les dérives
– En maîtrisant les risques
– Construire des équipes où règne
• Motivation
• Créativité
• Engagement
• Solidarité
– Valoriser les résultats
Véronique GODELLE-BUGEON – Septembre 201025
Perfor-mances
Délais
Budgetde
Dévlt
Rentabilité
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