kepimpinan dan kepuasan kerja
Post on 16-Jul-2015
449 Views
Preview:
TRANSCRIPT
TAJUK KEPIMPINAN PENDIDIKAN: PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.
ABD. RAZAK BIN HASHIM
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA
KEPIMPINAN PENDIDIKAN: PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.
Tesis ini diserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk memenuhi sebahagian daripada Ijazah Sarjana Sains(Pengurusan) oleh ABD. RAZAK BIN HASHIM
Universiti Utara Malaysia
@ Abd. Razak Bin Hashim,
1995. Hakcipta terpelihara
KEBENAEIAN MENGGUNA
tesis ini, sebagai memenuhi Dalam menyerah keperluan pengajian lepasan ijazah Universiti Utara Malaysia(UUM), saya bersetuju pihak perpustakaan UUM mengadakan tesis ini bagi tujuan rujukan. Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan, keseluruhan atau sebahagian daripadanya, bagi tujuan akademik mestilah mendapat kebenaran daripada penyelia saya, atau, semasa ketiadaan beliau, kebenaran tersebut boleh diperolehi daripada Dekan Sekolah Siswazah. Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian daripada tesis ini, untuk pemerolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran daripada saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan UUM seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan-bahan yang terdapat dalam tesis ini. Permohonan untuk membuat salinan atau lain kegunaan sama ada secara keseluruhan atau sebahagian, boleh dibuat dengan menulis kepada:
Dekan Sekolah Siswazah Universiti Utara Malaysia 06010 Sintok, Jitra, Kedah Darul Aman.
PENGHARGAAN
Penulis ingin merakamkan ucapan setinggi penghargaan kepada Puan Kalsom Kayat, Timbalan Dekan Sekolah Pengurusan
Universiti Utara Malaysia dan En. Rosli Mahmood, Pensyarah di Institut Pembangunan Keusahawanan, Universiti Utara Malaysia selaku penyelia tesis kerana segala daya usaha mereka berdua bimbingan dan nasihat yang
di dalam memberi tunjukajar,
membina dari awal hingga akhir tesis ini dilakukan. Di samping itu tidak lupa juga ucapan setinggi-tinggi
penghargaan kepada Prof. Madya Dr. Ibrahim A-Hamid, Dekan Sekolah Siswazah UUM yang bertungkus-lumus untuk menjayakan program sarjana UUM/IAB. ke akhir hayat. Kepada Jasa beliau akan kami kenang hingga semua guru dan guru besar di Negeri
Perlis di atas kerjasama dengan melibatkan diri dalam kajian ini ribuan terima kasih diucapkan.
Akhir sekali diucapkan ribuan terima kasih kepada isteriku dan rakan-rakan Cohort 1 UUM/IAB yang banyak memberi
kerjasama bagi melengkapkan kajian ini. Sekian.
ii
ABSTRAK Kajian ini dijalankan untuk mengkaji hubungan antara persepsi guru sekolah-sekolah rendah Negeri Perlis terhadap kepimpinan guru, transformasi, tingkah laku guru besar, komitmen
kepuasan kerja guru dan perubahan atau keberkesanan organisasi.
keseluruhan
Sebanyak 350 soal selidik diberikan kepada guru-guru tetapi 310 dapat digunakan. Instrumen yang digunakan dalam kajian ini ialah soal selidik Pelbagai Faktor Kepimpinan Kesetiaan
(MLQ)yang telah diubahsuaikan untuk guru besar, Terhadap Organisasi(OCB), Komitmen Kepada Kepuasan
Minnesota(diubahsuai), Perubahan(keberkesanan)
Organisasi,
Keseluruhan Organisasi dan ciri-ciri demografi responden. Keputusan menunjukkan bahawa berdasarkan kepada persepsi guru hanya 47% guru besar menjalankan fungsi-fungsi
kepimpinan yang diharapkan untuk menangani perubahan dalam sistem pendidikan masa kini. Kesetiaan guru besar juga berada pada tahap yang rendah dengan 25.8% guru mempersepsikan guru besar mempunyai ciri tersebut. Persepsi guru terhadap
kepuasan kerja dan komitmen guru juga pada tahap yang tidak begitu memberangsangkan. 11% dan 7% guru masing-masing
menyatakan komitmen dan kepuasan kerja mereka berada pada tahap yang tinggi. Perubahan atau keberkesanan keseluruhan
ditanggapkan tinggi oleh 44.5% guru.
iii
Ujian Korelasi Pearson dijalankan untuk menguji hubungan antara persepsi guru terhadap pembolehubah di atas. Keputusan menunjukkan bahawa tidak terdapat hubungan yang signifikan di .antara kepimpinan dengan kesetiaan, komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan(keberkesanan). Hubungan yang negatif wujud di antara pembolehubah kepimpinan dan kepuasan kerja. Antara pembolehubah tingkah laku kesetiaan guru besar, komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan wujud
hubungan yang positif.
Rumusan dan implikasi menunjukkan lebih daripada 50% guru(responden) di Perlis mempersepsikan guru besar sebagai tidak mempunyai ciri-ciri tinggi. kepimpinan transformasi dan rendah terhadap
kesetiaan yang
Kesetiaan yang
organisasi ini berkemungkinan menyebabkan ketidakpuasan kerja dan kurang komitmen guru. Dengan ini, perubahan keseluruhan organisasi demikian, yang membina tidak w-3 berkemungkinan. perlu Oleh yang
pihak-pihak
berkenaan
mengadakan bagi
program-program perkembangan kepimpinan guru besar memastikan fungsi-fungsi mereka selaras dengan pendidikan masa ini.
keperluan
iv
ABSTRACT The present study investigated the perception of primary school teachers in Perlis toward transformational leadership, organizational teachers' citizenship behaviour commitment, of job the headmasters, and
organizational
satisfaction
changes that bring about a remarkable result to the whole organization. The data were collected from 350 teachers through questionnaires based on a group of administration procedures. 310 usable responses were detained. Instruments used in the study were Multi-Factor Leadership Questionnaires which were
adapted for Headmasters and reliable to the organization, Minnesota Behaviour, Overall Job Satisfaction, Organizational Commitment
Organizational Organizational
Citizenship Effectiveness
Questionnaire and and demographic
characteristics
respondents.
The results based on teachers' perception show that only 47% of headmasters practise the leadership role and make an effort to tackle the challenges in percepted. Citizenship today's of system of headmasters
educational
behavior
are also percepted at the lowest level with
only 25.8% of
teachers have such perception about their headmasters. Teachers' commitment and job satisfaction are also very
discouraging with only 11% and 7% of teachers agreed to being
v
commited and satisfied in their profession respectively, 45.5% of the tearchers percepted the changes in the
organization as considerably high. The data were analysed by using Pearson Correlation test to test the relationship between teachers' perception and the above variables. The findings are as follows: there is no
significant relationship between leadership and loyalty to organization, teachers' commitment, teachers' job
satisfaction and overall changes
in the organization. A
negative relationship exist between the leadership behaviour and teachers' job satisfaction. a positive relationship behaviour of On the other hand, there is the organizational teachers,
between the
citizenship
headmasters,
commitment, teachers' job satisfaction and overall changes in the organization. The summary and implication indicated that more than 50% of teachers in Perlis not have the perception that the
headmasters do transfomational behaviour, commitment changes thus in
possess a and
high
characteristic of citizenship
leadership resulting
organizational
in job dissatisfaction and low the overall conducive the
teachers.
With this,
in the organization
is unlikely.
Therefore,
authorities concerned should organized conducive leadership programes for headmasters, in order to ascertain their role as leaders coordinates with the needs of today's education. vi
JADUAL
KANDUNGAN Muka Surat
KEBENARAN PENGHARGAAN ABSTRAK ABSTRACT JADUAL
MENGGUNA
i ii iiiV
KANDUNGAN
viiX
DAFTAR JADUAL DAFTAR RAJAH SENARAI SINGKATAN
xi xii
BAB 1
PENGENALAN KEPADA MASALAH 1.1 Pendahuluan 1.2 Pernyataan 1.3 Objektif 1.4 Hipotesis 1.5 Signifikan Masalah
I
1 5 6 8 12 14 14 19 21 22 22 22 40 51 53 vii
Kajian Kajian Kajian
1.6 Batasan kajian 1.7 Penjelasan Istilah
1.8 Model Teoritis Kajian 1.9 Kesimpulan BAB 2 ULASAN KARYA 2.1 Pendahuluan 2.2 Ulasan Teori 2.3 Ulasan Kajian Yang Lepas 2.4 Model Kajian 2.5 Kesimpulan
Muka Surat 3AB 3 KAEDAH DAN PROSEDUR KAJIAN 3.1 Pendahuluan 3.2 Rekabentuk 3.3 Persampelan 3.4 Teknik Mengumpul Data 3.5 Pembentukan Alat Ukur Kajian 3.6 Pra-Ujian 3.7 Tatacara Analisis 3.8 Kesimpulan Kajian 54 54 54 55 56 59 61 62 63
BAB 4
HASIL KAJIAN 4.1 Pendahuluan 4.2 Maklumat 4.3 Analisis 4.4 Maklumat 4.5 Ujian Diskriptif Pembolehubah Inferensi
65 65 66 68 73 80 82
Tambahan
4.6 Kesimpulan
BAB 5
RINGKASAN, KESIMPULAN DAN CADANGAN 5.1 Pendahuluan 5.2 Ringkasan 5.3 Perbincangan 5.4 Masalah 5.5 Cadangan 5.6 Kesimpulan kajian
85 85 87 89 100 102 106
viii
Muka Surat BIBLIOGRAFI LAMPIEXANA LAMPIRAN B LAMPIRAN c LAMPIRAN D Borang Soal Selidik Senarai Nama Sekolah Terlibat Swat Kebenaran Menjalankan Kajian Ujian Statistik 108 116 128 129 132
ix
DAFTAR JADUAL Muka Surat Jadual 2.1 Peringkat peranan pengetua oleh Sergiovanni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Demografi Responden . . . . . . . . . . . . . . . 57 Sebaran item soal selidik . . . . . . . . . . 58 Pengujian statistik yang digunakan ..63 Profil responden . . . . . . . . . . . . . . . . . ...66 Analisis kepimpinan berdasarkan persepsi guru-guru . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Analisis kesetiaan guru besar berdasarkan persepsi guru-guru . . . . . 70 Analisis komitmen guru-guru terhadap organisasi berdasarkan . . ...71 Analisis kepuasan kerja guru berdasarkan persepsi mereka . . . . . . . . 7'2 Analisis perubahan keseluruhan guru berdasarkan persepsi mereka . . . 73 Analisis Korelasi Pearson . . . . . . . . . . 74 Ujian-t persepsi guru lelaki dan perempuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Jadual Jadual Jadual Jadual
3.1 3.2 3.3 4.2
Jadual 4.3.1 Jadual 4.3.2 Jadual 4.3.3 Jadual Jadual Jadual Jadual 4.3.4 4.3.5 4.4.1 4.5.1
X
DAFTAR RAJAH Muka Surat Gambarajah 1 - Model kajian persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar . . 50
xi
SENARAI EPL GB GG IBM Executive Guru Besar Guru-guru International
SINGKATAN Leadership
Professional
Business
Machine
KBSM KBSR LBDQ LPC MLQ PTO SPM -
Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah Kurikulum Baru Sekolah Rendah Leader Behavior Description Questionnaier
Least Preferred Co-Worker Multifactor Leadership Questionnaire
Purdue Teacher Opinionaire Sijil Pelajaran Malaysia Sijil Tinggi Persekolahan Statistic Package for Social Science
STPM SPSS -
xii
BAB 1
PENGENALAN KEPADA PE~~ASALAEANKAJIAN
1.1
PENDAHULUAN
Kepimpinan merupakan satu aktiviti pengurusan selalu diperkatakan dalam mana-mana
yang
juga institusi atau
organisasi.
Pemimpin biasanya diharapkan dapat memainkan
peranan yang efektif dalam berbagai aspek termasuk merancang, berkomunikasi, mengendalikan melihat diri membuat keputusan, mengawal serta
konflik. Manakala para pentadbir pula, selalu mereka sebagai mempunyai keupayaan untuk Mereka
mengalih panduan menerima masalah 1994).
organisasi yang mereka pimpin.
kedudukan baru dengan harapan akan memperbaiki yang dihadapi oleh pentadbir sebelumnya(Aminuddin
Umumnya kepimpinan boleh dinyatakan sebagai satu
konsep yang merangkumi keseluruhan tanggungjawab pentadbiran atau pengurusan. Menyentuh tentang soal kepimpinan dalam tidak dinafikan bahawa
pentadbiran
pendidikan, sememangnya
pertumbuhan dan perkembangan dalam pendidikan masa kini membayangkan keinginan individu, masyarakat dan negara untuk berubah. Keinginan untuk berubah merupakan satu hasrat yang murni kerana ia memperlihatkan kesediaan ahli masyarakat
untuk menilai kembali matlamat dan corak kepimpinan dalam pentadbiran pendidikan itu sendiri.
1
Pengurusan Lapangan
Pendidikan adalah satu lapangan iktisas.
iktisas bermakna bidang kerja yang berdasarkan
kepada ilmu yang mendalam dan memerlukan pengamal-pengamalnya menjalani pendidikan atau latihan formal yang agak panjang untuk membolehkannya mengamalkan bidang iktisas itu. Satu mustahak di antara bidang iktisas yang
perbezaan yang amat
lain ialah penyelesaian masalah dalam pengurusan pendidikan dipengaruhi bidang secara langsung oleh berbagai faktor di luar pengurus pendidikan itu sendiri dan
kuasa
faktor-faktor di luar ini perlu diambil kira secara langsung kerana ianya mempunyai implikasi yaw terus kepada
penyelesaian masalah di dalam proses pendidikan itu sendiri. Ini bermakna kejayaan lapangan iktisas bergantung kepada faktor-faktor di dalam pendidikan masyarakat. adalah Guru
besar yang merupakan pengamal di dalam bidang pengurusan pendidikan mestilah mengambil kira faktor-faktor ini secara langsung sekiranya beliau ingin menjadi seorang pengurus yang berjaya.
Untuk profesional
menjayakan yang
program
tersebut,
kepimpinan
memberangsangkan daripada guru besar dan
pengetua merupakan faktor terpenting. Selaku pemimpin di peringkat pelaksanaan, guru besar dan pengetua adalah agar sebarang
dikehendaki mengambil langkah yang berkesan kekurangan
dan kelemahan dalam pengurusan kurikulum di
sekolah dapat diatasi. Guru besar dan pengetua perlu memupuk pengajaran dan pembelajaran dengan merealisasikan peranannya 2
sebagai pemimpin atau pengurus sekolah.
Adakah
kefahaman
keseluruhan
dan
ekspektasi
terhadap
tugas pengetua juga berubah ? Atau kita juga masih berpegang dengan model pengetua yang lama dan tidak kepada tugas
kompleks dan penuh cabaran yang perlu dihadapi oleh pengetua sekarang? Pelbagai usaha yang dijalankan oleh banyak untuk peranan mencapai kecermerlangan pihak pendidikan yang pihak
telah merubah kepentingan
pengetua. Antara
mempunyai
ialah Kementerian Pendidikan dan Jabatan Pendidikan Negeri. Tanggapan yang mengatakan peranan pengetua hanyalah mentadbir sekolah tidak lagi sesuai dengan Falsafah Pendidikan Negara. Sektor pendidikan perlu berubah bagi memenuhi wawasan 2020 di mana pembangunan manusia menjadi penting.
Menurut
Hussien(l993)
kepemimpinan
pengetua
yang
bercorak reaktif atau semata-mata penjaga sekolah,
memainkan peranan sebagai
menumpukan perhatian kepada tugas bukan
profesional,
adalah tidak sesuai sama sekali. Lebih-lebih
lagi peranan tersebut tidak dapat menangani cabaran yang dibawa atau dihasilkan oleh inovasi.
Pengetua menerajui seperti
yang berkesan adalah ke arah
seorang
yang boleh pengetua
sekolah pengurus
kecemerlangan.
Peranan
yang
lain
berkecimpung
dalam bidang
pengurusan dan kepimpinan yang kadang kalanya kabur. 3
Dalam kajian Howell(1981) ditumpukan oleh pengetua
lebih
banyak
masa yang bukan
terhadap
kerja-kerja
pengajaran daripada pengajaran di sekolah-sekolah. Dalam kajian Croft(1968) mendapati bahawa hanya 50% daripada guru di sesebuah sekolah pernah melihat pengetua mengajar dan menyelia , selebih itu pengetua menumpukan kerjanya terhadap
hal-ha1 disiplin dan kerja-kerja pentadbiran yang lain.
Kepimpinan pengajaran(Instructiona1 corak 90an. kepimpinan
Leadership) adalah
yang diamalkan pada tahun 80an dan awal
Dalam membawa perubahan mengikut keperluan semasa di kepimpinan ini tidak lagi mendapat tempat di hati
abad 21,
pengurus-pengurus sekolah yang mempunyai wawasan. Kepimpinan transfomasional telah mengambil alih corak kepimpinan
pengetua yang dominan di sekolah.
Pengurusan sekolah bertujuan untuk memperbaiki keadaan sekolah seperti pencapaian akademik pelajar, prestasi guru, dan iklim fizikal dan sosial sekolah. Menurut Glube dan Margerison(l976), kepimpinan lebih menekankan kepada cara
menerajui kumpulan seperti menentukan matlamat, mencari langkah-langkah ke arah pencapaian matlamat dan memastikan ianya tercapai. Selain daripada itu kepimpinan juga boleh
dikaitkan dengan menentukan atau membantu dalam menentukan keutamaan kepada apa yang perlu dibuat dan bagaimana sumber diagihkan kepada aktiviti-aktiviti tertentu.
Sweeny (1983) dalam kajian tentang sekolah efektif telah menyenaraikan ciri-ciri penting yang perlu ada pada seorang pengetua untuk meningkatkan memberi penekanan terhadap keberkesanan prestasi sekolah seperti pelajar,
akademik
menyusun dan menetapkan aktiviti pengajaran dan pembelajaran, menyediakan dan mengekalkan iklim yang sesuai untuk
pengajaran dan pembelajaran.
Berdasarkan perbincangan di atas beberapa kesimpulan dapat dibuat. Kesimpulan yang pertama, sekiranya guru besar hanya menjalankan tugas pengurusan dan pentadbiran
keberkesanan sekolah tidak mencapai tahap yang diharapkan. Yang kedua, guru yang besar telah bagi dikenalpasti sebagai
pembolehubah
penting
mempengaruhi kejayaan atau
kegagalan sesuatu inovasi pendidikan di sekolah, termasuklah juga prestasi pelajar.
1.2 PERNYATAAN
MA!SALAH
Berhubung KBSR satu
dengan
tingkah laku guru da .lam dijalankan oleh
pelaksanaan Nazir
kajian
yang
Jemaah
Persekutuan
(1982) menyatakan sebahagian besar guru tidak yang telah Salah satu
dapat menghayati dan menjalankan kurikulum(KBSR) dirancangkan oleh pihak Kementerian Pendidikan.
sebab mengapa kecekapan guru masih di tahap yang lama telah dinyatakan oleh Nor Azmi (1987). Kajiannya menerangkan bahawa5
hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi bimbingan kepada mereka. Bantuan rakan-rakan mereka. hanya diperolehi daripada
Kementerian
Pendidikan
telah
menggunakan
pelbagai
strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun begitu, apa yang menjadi tunjangnya ialah penglibatan guru besar itu sendiri, kerana merekalah yang menentukan kejayaan atau kegagalan KBSR. Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan (1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib pelaksanaan dicadangkan. dan penerusan sebarang perubahan yang
Apa yang dapat disimpulkan di sini masalah bahawa yaw guru besar tidak dalam
ialah terdapat menunjukkan dan
dapat
kepemimpinan
berkesan
memberangsangkan
memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi bimbingan kepada guru dari segi perkembangan profesional mereka.
1.3 OBJEKTIF KAJIAN 1.3.3 Objektif Umm
Objektif
umum
kajian
yang6
dijalankan
ini
adalah
hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi bimbingan kepada mereka. Bantuan rakan-rakan mereka. hanya diperolehi daripada
Kementerian
Pendidikan
telah
menggunakan
pelbagai
strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun begitu, apa yang menjadi tunjangnyanya ialah penglibatan guru
besar itu sendiri, kerana merekalah yang menentukan kejayaan atau kegagalan KBSR. Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan (1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib pelaksanaan dicadangkan. dan penerusan sebarang perubahan yang
Apa yang dapat disimpulkan di sini
ialah terdapat
masalah bahawa guru besar tidak dapat menunjukkan kepimpinan yang berkesan dalam memberangsangkan dan memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi bimbingan kepada guru dari mereka. segi perkembangan profesional
1.3 OBJERTIF KAJIAN 1.3.3 Objektif Umum
Objektif
umum
kajian
yang6
dijalankan
ini
adalah
bertujuan
untuk mengetahui persepsi guru-guru di Negeri
Perlis terhadap kepimpinan guru besar mereka. Kajian ini meneliti sama ada kepimpinan guru besar selaras dengan
perubahan yang wujud di dalam sistem pendidikan untuk disesuaikan dengan perubahan, keperluan dan aspirasi negara yang menuju kepada negara maju. Kajian ini juga cuba meninjau perbezaan persepsi guru-guru itu dari segi demografi mereka.
1.3.2 Objektif Khusus
Objektif melihat:
khusus
kajian yang dijalankan adalah untuk
a) persepsi guru c iri-cir i kepimpinan guru besar di sekolah-sekolah Negeri Perlis khasnya kepimpinan
transformasi untuk menangani masalah, perubahan dan cabaran masa kini
b) persepsi kesetiaan guru besar sekolah-sekolah di Negeri Perlis kepada organisasi sekolah mereka
c) komitmen mereka
guru-guru
terhadap
organisasi
sekolah
d) kepuasan
kerja guru-guru dalam menjalankan tugas di
sekolah mereka
e)
persepsi
guru
terhadap
perubahan
dan
keberkesanan
yang berlaku dalam organisasi sekolah
Selain daripada itu dapat dilihat juga hubungan di antara :
a) persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan komitmen guru, kepuasan kerja guru dan persepsi organisasi
terhadap perubahan atau keberkesanan
b) persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen terhadap guru, kepuasan kerja guru dan, persepsi keseluruhan
perubahan
c) komitmen
guru
dengan
kepuasan
kerja
guru
dan
persepsi terhadap perubahan keseluruhan
1.4 BIPOTESIS
KAJIAN
1.4.1
Pembentukan
hipotesis
Hipotesis
yang
telah
dibentuk
adalah
berdasarkan
objektif khusus kajian. Ha adalah hipotesis Alternatif dan Ho adalah hipotesis Null
H la :
Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan8
guru
besar
dengan
persepsi
guru terhadap kesetiaan guru besar
kepada organisasi.
H lo :
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan
persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi.
H 2a :
Terdapat guru-guru
perkaitan terhadap
di
antara
persepsi guru besar
kepimpinan
dengan komitmen mereka kepada organisasi.
H 20 :
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru-guru terhadap kepimpinan guru besar
dengan komitmen mereka kepada organisasi.
H 3a :
Terdapat guru-guru
perkaitan terhadap
di
antara
persepsi guru besar
kepimpinan
dengan kepuasan kerja mereka.
H 30 :
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru-guru terhadap kepimpinan guru besar
dengan kepuasan kerja mereka.
H 4a :
Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan 9 guru besar dengan
persepsi terhadap perubahan.
H 40 :
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan persepsi terhadap perubahan.
H 5a :
Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen guru kepada organisasi.
H 50 :
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan
komitmen guru kepada organisasi.
H 6a :
Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan kepuasan kerja mereka.
H 60 :
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan
kepuasan kerja mereka.
H 7a :
Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan.
10
H70
:
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan
persepsi guru terhadap perubahan.
H8a
:
Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada
organisasi dengan kepuasan kerja mereka.
H80
:
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan kepuasan kerja mereka.
H9a
:
Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap organisasi perubahan. kesetiaan dengan guru besar kepada terhadap
persepsi
H9o
:
Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan persepsi terhadap perubahan.
H 10a :
Terdapat tentang organisasi perubahan.
perkaitan kesetiaan
di antara persepsi guru besar guru
guru kepada
dengan persepsi
terhadap
11
H 100 :
Tidak terdapat guru tentang
perkaitan di antara persepsi kesetiaan guru besar kepada
organisasi perubahan.
dengan persepsi guru terhadap
1.5 SIGNIFIKAN KAJIAN
Dalam Kertas Kerja Seminar Nasional Ke-3 Pengurusan Pendidikan pemikiran sukar Data' semula Dr. Abdul Shukor menjelaskan tentang sekolah. Ramai pengetua yang dengan harapan yang
kepimpinan kerana
bertindak
terjerat
bertentangan.
Kita mengkehendaki pengetua yang
kreatif,
tetapi jarang sekali memberi disebabkan bebanan
ruang bertindak secara kreatif yang memerlukan pematuhan perlu membuat Peranan
administratif
syarat dan peraturan kerja. Justeru itu kita penilaian semula fungsi
dan peranan pengetua.
pengetua adalah amat
kritikal.
For years now, studies have been pointing to the pivotal role of principal in bringing about more effective schools. Our own field studies bear out these findings. and where we found In school achievement was high sense of community,
there was a clear
invariably, that the principals make the 1986.129)".
difference.(Dwyer:
12
Malangnya pengetua pada masa kini dibebankan dengan pelbagai tugas sehingga "ramai telah terjebak dan bergelut
dengan buaya-buaya sehingga lupa bahawa kaedah yang berkesan ialah melalui cara mengeringkan sungai tersebut"(Abdu1 Shukor 1993). Ramai pengetua lupa bahawa tugas utama mereka ialah
kepimpinan pengajaran atau pedagogi dan tidak berkemampuan membuat pembaharuan yang kerana bercorak terlampau tertumpu Justeru kepada itu,
perkara-perkara
administratif.
kita perlu meni lai semula fungs i pengurusan sekolah.
Dapatan daripada kajian ini memberi gambaran tentang ciri-ciri kepimpinan yang wujud pada diri guru besar
berdasarkan persepsi guru-guru. Kepimpinan yang dimaksudkan ialah kepimpinan transformasi. Kepada pihak yang
berkepentingan seperti pihak Kementerian Pendidikan, Jabatan Pendidikan Negeri dan pengetua serta guru besar, mereka dapat memahami masalah-masalah yang timbul di kalangan para-para pendidik dan dapat dijadikan panduan untuk merancang program latihan atau sebagainya bag i memperbaik i kelemahan yang ada.
Oleh itu hasil yang diperolehi dapat memberi maklumbalas kepada pengurus sekolah tentang aspek pengurusan yang
memerlukan perubahan untuk meneroka masyarakat Malaysia dan suasana sekolah dan persekolahan di abad 21 dan dengan itu dapat meneliti kepimpinan dan penyeliaan di sekolah dalam pelaksanaan kurikulum dan pengembangan pengajaran. 13
1.6 BATASZW
KAJ-IAN
Kajian diskriptif seperti ini kajian eksperimental. Perbezaan ini
adalah berbeza daripada disebabkan ianya tidak tepat
boleh menghasilkan pengetahuan dan petunjuk yang amat
yang berkaitan dengan sifat sesuatu yang nyata. Sifat kajian ini memberikan satu penjelasan apa yang wujud hasil daripada kerja-kerja yang telah dilakukan dalam penyelidikan. Dengan itu adalah amat penting supaya tidak melakukan sesuatu
generalisasi daripada hasil kajian diskriptif ini. Pengkaji tidak bercadang untuk mengeneralisasikan dapatannya daripada kumpulan subjek (dalam bab 1) terhadap semua guru di seluruh Malaysia.
1.7
PENJELASAN
ISTILAH
Terdapat beberapa pembolehubah dalam kajian
ini
iaitu
pembolehubah bersandar dan pembolehubah bebas. Pembolehubah bersandar ialah persepsi guru tehadap kepimpinan guru besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada
organisasi. Manakala pembolehubah bebas ialah kepuasan kerja guru, komitmen guru kepada organisasi dan persepsi guru Pembolehubah umur,
terhadap perubahan
keseluruhan
organisasi. faktor
pencelah dalam kajian ini
ialah
jantina,
pengalaman, bilangan guru besar yang guru pernah bertugas dan tempoh bertugas di sekolah berkenaan. 14
Kepintpinan
Kepimpinan adalah satu konsep yang agak sofistikated. Istilah-istilah seperti ketua'(chief) atau 'raja'(king)
adalah yang biasa untuk membezakan
terdapat dalam pelbagai bahasa di dunia pemerintah daripada ahli-ahli lain dalam
masyarakat.
Antara definisi-definisi yang terawal seperti yang di utarakan oleh Brown(1936) ialah beliau menyatakan pemimpin
sebagai satu fokus terhadap perubahan, aktiviti dan proses kumpulan. Tannennbaum (1961) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai individu yang memperlihatkan pengaruh yang lebih penting daripada Manakala ahli-ahli Cambell, lain dalam dan kumpulan atau
organisasi.
Corbaally
Remseyer(l966)
pula mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses melalui mana seseorang individu(ketua) mendapat kerjasama (pengikut)
ke arah pencapaian matlamat dalam satu-satu situasi tertentu.
Menurut Hoy dan Miskel (1982) takrif pemimpin adalah sama banyak dengan penyelidik-penyelidik yang membuat kajian
ke atas bidang ini. Aspek-aspek yang diberi penekanan juga berbeza. Secara umum ada tiga perkara yang selalu ditekankan, iaitu kepimpinan sebagai ciri-ciri peribadi seseorang
individu itu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku yang tertentu. Jadi yang ditekankan adalah aspek-aspek sistem,
individu dan proses. 15
Apa definisi sebagai tindakan
yang dapat itu cuba
dirumuskan di sini
ialah pelbagai
menjelaskan
bahawa kepimpinan adalah jwa merupakan sebagai
suatu proses aktiviti kumpulan, atau tingkahlaku, perlakuan
mempengaruhi,
perhubungan kuasa dan juga untuk pencapaian matlamat. Dalam konteks pentadbiran pendidikan, sekolah misalnya menyediakan berbagai peluang untuk individu mengamalkan kepimpinan,
termasuklah yang terdapat formal.
dalam persekitaran yang tidak
Kepimpinan
transformasional
Menurut merupakan
Leithwood(l992)
kepimpinan
transformasional
corak kepimpinan
di mana pemimpin bukan saja
mementingkan penyelesaian sesuatu tugas tetapi lebih prihatin terhadap mendapat kerjasama dan penglibatan yang aktif
daripada ahli dalam semua peringkat organisasi.
Sekiranya
sesuatu matlamat tidak disampaikan
dengan
jelas dan ahli-ahli organisasi tidak bersetuju, pemimpin yang berkesan melibatkan memerlukan perubahan satu sikap, pendekatan. perasaan Pendekatan dan ini
kepercayaan
pengikut-pengikutnya itu. Dalam keadaan tidaklah
terhadap matlamat yang ingin dicapai ini kejayaan pemimpin mempengaruhi cukup. Oleh itu kepimpinan
ahli-ahli
transformasional menumpukan kepada kemahiran dan kepercayaan16
staf serta mengarahkan tenaga mereka untuk membentuk dan mengukuhkan norma-norma organisasi dan sikap. Pemimpin
transformasional bukannya Pemimpin membentuk
adalah berorientasikan kemanusiaan dan
lebih menumpukan kepada tugas atau prestasi. mengwujudkan matlamat perhubungan dan dan membantu pengikutnya
organisasi
seterusnya
mengenalpasti
bersama strategi yang akan membuahkan kejayaan.
Pengetua dan guru besar
Pengetua atau guru besar ialah pengurus sekolah yang menurut Blumberg dan Greenfield(l980) adalah pengelola, masalah, the value-based juggler, authentic
penyelesai helper, sebagai
the humanist, the catalyst, the rationalist dan ahli politik. Penyelidik yang lain mengatakan dan
pengetua itu sebagai pemimpin yang tegas Fraser, 1981).
(Shoemaker
Dalam kajian ini
istilah
pengetua
adalah pengurus
sekolah menengah manakala guru besar adalah pengurus sekolah rendah.
Gelagat
Kesetiaan
Organisasi
Mengikut Smith, Organ dan Near (1983), gelagat yang dimaksudkan ialah rasa kekitaan terhadap organisasi di mana17
seseorang itu bertugas. Pemimpin ini mempamerkan sifat-sifat inisiatif yang tinggi terhadap kerja. dengan ibubapa serta berbincang Penglibatan mereka
tentang masalah pelajar
merupakan sifat 'citizenship' pemimpin itu. Pemimpin ini juga memnberikan cadangan yang inovatif untuk memperbaiki kualiti keseluruhan pengajaran di sekolah.
Komitmen
kepada Organisasi
Konsep ini
merujuk kepada reaks i perasaan ind ividu
pekerja kepada ciri-ciri organisasi. Menurut Cook dan Wall (1980) komitmen kepada organisasi adalah reaksi efektif seseorang kepada ciri-ciri organisasi tempat kerjanya. Ia berhubung dengan perasaan lekatan kepada matlamat dan nilai organisasi, peranan seseorang dalam hubungan dengan ini, dan
lekatan kepada organisasi semata-mata kerana organisasi, bukan kerana nilai-nilai instrumentalnya.
Kepuasan Terhadap Kerja
Istilah ini ditujukan kepada perasaan puas yang dialami apabila sesuatu kehendak tercapai. Dengan erti kata lain, suatu hasil, manakala Dari sudut
motivasi menyiratkan desakan ke arah
kepuasan adalah hasil yang telah pun dialami. pengurusan,
seseorang itu mungkin memiliki kepuasan kerja
yang tinggi tetapi tahap motivasi terhadap kerja itu rendah, atau mungkin di sebaliknya. Difahamkan bahawa orang yang18
mempunyai motivasi yang tinggi tetapi kepuasan kerja yang rendah ada kemungkinannya akan mencari pekerjaan lain.
Locke (1976)
mendefinisikan
kepuasan
kerja
sebagai terhasil
keadaan emosi yang selesa atau positif daripada penaksiran pekerjaan seseorang. terhadap pekerjaan
yang
atau pengalaman
1.8 MODEL TEORITIS KAJIAN
Persoalan yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah apakah persepsi guru terhadap kepimpinan dan kesetiaan guru besar mereka terhadap organisasi sekolah dan seterusnya bagaimana pula persepsi mereka tentang kepuasan kerja mereka dan jangkaan terhadap perubahan. Dan akhir sekali apakah hubungan antara persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi guru besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen perubahan guru, kepuasan kerja guru dan persepsi terhadap organisasi.
keseluruhan
Walaupun terdapat beberapa teori tentang kepimpinan dan kepuasan kerja, kebanyakannya dibina di atas asas yang sama.
William Ouchi (1981) yang menulis tentang teori Z merupakan penyumbang teori terbaru kepada pemikiran pengurusan. Dalam teori ini, amalan pengurusan Jepun yang terpilih disesuaikan dengan persekitaran di Amerika Syarikat dan diamalkan oleh syarikat-syarikat seperti 19 Dayton-Hudson, IBM dan
Hewlett-Packard. penekanan untuk pada
Salah satu ciri organisasi jenis Z ialah kemahiran antara perorangan yang diperlukan
interaksi kumpulan. Sesuatu keputusan dibuat oleh namun begitu tanggungjawab tetap kekal pada
kumpulan individu. berdasarkan
Hubungan formal dan tak formal ditekankan juga kepercayaan perbezaan untuk status di memandu kalangan pekerja ahli dan dalam
mengurangkan
organisasi.. Akan tetapi, struktur heirarki masih lagi utuh, seperti yang digambarkan oleh IBM, yang tidak hanya matlamat tetapi autoriti, peraturan dan disiplin memandu tingkah laku koperat.
Dalam
membuat
keputusan,
amalan yang dianuti ialah
melalui konsep bahawa perubahan dan idea-idea baru seharusnya wujud dari bawah. Dengan demikian, para pekerja peringkat
bawahan menyediakan usul-usul bagi personel peringkat atasan. Para penyelia tidak sekadar terus menerima atau menolak cadangan, tetapi mereka dengan teliti mempertikaikan usul, dan menggalakkan orang bawahan. Jika perlu
membuat saranan,
usul-usul dihantar balik kepada mereka yang membuatnya bagi mendapatkan mengikut maklumat lanjut. Ini bererti keputusan dibuat
konsensus.
Amalan pekerjaan seumur hidup membawa kepada pengenalan konsep harmoni yang berunsur budaya kepada perusahan, yang menghasilkan syarikat. 20 ketaatan, komitmen dan kepastian akan matlamat
Akhir
sekali,
sebagai kesimpulan teori Z menekankan aliran bebas
penguruasan berpenyertaan yang memudahkan maklumat yaw diperlukan untuk mencapai
persepakatan.
Perancangan formal dan objektif adalah penting tetapi ukuran berangka tidak ditekankan secara berlebihan. Sebaliknya,
falsafah dan nilai korperat memandu tindakan pengurusan.
1.9
KEsIMpm
Organisasi
sekolah
merupakan
organisasi
perkhidmatan.
Guru besar sebagai pengurus perlu mengetahui peranannya dalam memimpin kehendak organisasi dan yang memerlukan perubahan mengikut semasa. Corak kepimpinan yang
keperluan
tradisional yang tidak sesuai lagi
dengan keperluan sistem
pendidikan sekarang seharusnya telah diambil alih oleh corak kepimpinan yang dapat membangunkan insan dari segi mental, rohani dan jasmani.
21
BAB 2
ULASAN KARYA
2.1
PENDAHULUAN
Bab
ini
membincangkan
teori-teori
mengenai
kepimpinan
yang akan membantu dalam menjelaskan masalah-masalah kajian mengenainya. Antara tujuan teori ialah untuk menerangkan
fakta-fakta yang berkaitan dengan kewujudan kepimpinan serta sifat-sifat kepimpinan itu sendiri. Seterusnya perbincangan
menumpukan kepada kajian-kajian lepas tentang persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar yang memberi kesan terhadap
kepuasan kerja, komitmen kepada organisasi yang membolehkan guru-guru mengikuti perubahan dalam sistem pendidikan yang diperlukan untuk memenuhi keperluan negara.
2.2 ULASAN TEiORI
Pendahuluan
Adalah jelas adalah guru. satu orang
bahawa elemen asas kepimpinan guru besar
Proses kepimpinan tidak boleh berlaku dengan sahaja kerana 22 proses ini memerlukan
sekurang-kurang
dua
orang
(Ramaiah
1992),
seorang pemimpin maka tidak
dan seorang pengikut. Kalau tidak ada pengikut ada teori pemimpin.
Dengan itu dalam bahagian ini dibincangkan
kepimpinan yang membawa implikasi kepada pengikut
seperti antara guru besar dan guru-guru.
Teori Kepimpinan
Teori dan kajian terawal mengenai kepimpinan ialah apa yang dikenali sebagai 'Great Men Theories' yang cuba
menjelaskan kepemimpinan itu berdasarkan kepada turunan atau pesaka. Kemudian kebanyakan kajian telah memusatkan
perhubungan antara ketua dengan pengikut. Persoalannya lebih tertumpu kepada cara-cara mengenalpasti tingkahlaku yang dikaitkan dengan kepimpinan yang efektif. Satu teori yang dikenali dengan meluas ialah teori situasional oleh
Fiedler(1967) yang melihat setiap pentadbir mempunyai asas gaya kepimpinan yang mengawal tingkah lakunya.
Menurut
Fiedler,
pentadbir mempunyai gaya kepimpinan ini berbeza
yang berbeza dari segi keberkesanan. Gaya-gaya mengikut faktor-faktor situasi.
Implikasi yang nyata dari
teori ini ialah pentadbir patut berikhtiar untuk memahami gaya kepimpinan mereka sendiri dan mencari persekitaran kerja yang memungkinkan ia menjadi efektif.
Bagi Selznick(l957),
peranan utama kepimpinan dalam23
persendirian
dan
tanggungjawab
daripada
ahli-ahlinya.
Ahli-ahlinya tidak mempunyai perasaan esprit de corps yang tinggi. dunia Sebaliknya ada ahli-ahli yang menumpukan keseluruhan pekerjaan mereka terhadap organisasi serta mengenal
pasti personaliti dan diri mereka berasaskan kepentingan dan kehendak organisasi seperti berkenaan. Matsushita banyak kekal Contohnya banyak syarikat berkembang menjadi sebuah
besar Jepun, institusi. birokrasi dengan
Sebaliknya, kerajaan, hanya
organisasi, sebagai sebuah
terutamanya organisasi
ahlinya tidak mempunyai perasaan taat setia dan
komitmen yang tinggi. Dalam organisasi sedemikian, ramai pekerja dan pegawai saling bertukar kerja antara organisasi. Salah satu contoh yang baik bagi organisasi seperti ini ialah organisasi sekolah.
Oleh itu,
Selznick mentafsirkan proses pembentukan
institusi ini seperti perkembangan organik yang bertujuan untuk disesuaikan dengan kehendak dalaman dan nilai yang
terdapat di persekitaran luar. Dengan itu tugas seorang pemimpin pembentukan ialah membimbing dengan organisasi menggunakan kearah proses
institusi
kepakaran dan
kreativitinya. Sekiranya pemimpin dapat mengimbangkan antara kuasa dalaman dan kuasa luaran ia adalah seorang pemimpin yang istimewa.
Kesemua syarikat yang berjaya mempunyai keistimewaannya tersendiri (Borgadus 1982) seperti kewujudan pemimpin yang 25
pengurusan organisasi ialah melahirkan kestabilan institusi kuasa dalam organisasi tersebut. Peranan kepimpinan secara
mendalam telah dihuraikan oleh Selznick(1957). Pemimpin ialah seorang organisasi yaw berusaha untuk menstabilkan yaw pengurusan ahli-ahlinya
menjadi
sebuah
institusi
mencurahkan taat atau kesetiaan mereka. Selznick membezakan dua jenis organisasi. Pertama, organisasi proses pentadbiran dengan terhadap organisasi mengwujudkan nilai matlamat, yang tumpuan dan yang mementingkan pengurusan Kedua, proses
kepentingan
rasional aktivitinya
keberkesananya. kepada
tertumpu
institusi penuh dengan usaha untuk mencapai serta menyesuaikannya dengan kehendak
organisasi
persekitaran.
Pengurusan
sekolah
adalah ditumpukan
kepada
jenis
organisasi yang kedua di mana peranan guru besar mengalami perubahan organisasi kerana budaya organisasi lebih berubah. Struktur
sekolah menjadi
rata,
lebih bersifat
knowledge-intensive, lebih ketara,
proses pendemokrasian kuasa menjadi
fungsi kerja bukan bersifat herakikal tetapi
heterakikal di mana kepakaran dan kebolehan setiap individu menjadi keutamaan. Pengurus lebih berperanan sebagai advocate organisasi, motivator(Locke pemudahcara, 1976). mediator, kordinator dan
Sebilangan besar organisasi,
organisasi
hanya
tinggal
sebagai
iaitu satu alat rasional tanpa pelaburan tenaga 24
dinamik dan berwibawa.
Pemimpin mempunyai imej "wira" dan
menjadi simbol "kemanusiaan" yang diterima dengan meluas di kalangan ahlinya. Ketokohan serta perdampingan rapat antara eksekutif dengan pekerja-pekerja telah merangsangkan mereka untuk lebih gigih berusaha membina organisasi tersebut.
Teori Kepimpinan
Jangkaan
Dalam corak kepimpinan transfomasional terdapat satu pendekatan yang dapat mendorong manusia melakukan sesuatu. Vroom (1964) menjelaskan bahawa manusia boleh didorong untuk melakukan diharapkan. membangkitkan sesuatu Oleh perkara dalam mencapai matlamat yang itu pemimpin harus memberikan bahawa atau nilai
kepercayaan
pengikut-pengikutnya
matlamat itu memberikan manfaat dalam mencapainya. Istilah jangkaan atau kontingensi bererti"bergantung sesuatu yang lain."(Guralnik, 1970). kepada berlaku
Dengan
lebih
terperinci
Vroom
(1964)
menerangkan
dorongan dalam melakukan sesuatu akan ditentukan oleh nilai yang diletakkan pada hasil daripada usaha itu, dan ditambah pula dengan keyakinan terhadap usaha itu benar-benar dapat membantu dalam pencapaian matlamat.
Lawler (1973) menganggap bahawa kuatnya dorongan untuk bertindak kepada sesuatu matlamat bergantung kepada kekuatan26
jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh natijah dan daya tarikan natijah kepada kepada itu beberapa yaw kepada manusia. seperti diperolehi. Teori ini
berlandaskan keutamaan
andaian akan
pertama, Kedua,
hasil
andaiannya ialah jangkaan bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah laku atau prestasi yang diingini. Seterusnya ialah jangkaan tentang kebarangkalian bahawa tingkahlaku
mereka akan diikuti oleh hasil (Lawler 1973). Sebagai contoh, seorang yang menjangkakan bahawa ia akan mendapat pujian
sekiranya dapat menyiapkan tugas pada waktu yang ditetapkan dan akan dimarahi jika di sebaliknya. Sekiranya pujian yang diinginkan, tugas pada seseorang waktunya. itu akan terdorong jika untuk menyiapkan itu
Sebaliknya
seseorang
menjangkakan bahawa menyiapkan tugas pada waktunya tidak akan menyebabkan ia dipuji, berbuat demikian. ia mungkin tidak terdorong untuk
Menurut Vroom (1964) lagi,
faktor
kekuatan
keinginan
seseorang individu merupakan tambahan dalam dorongan. Jika seseorang individu itu menjangkakan bahawa mengatasi kuota pengeluaran akan membolehkannya dinaikkan pangkat kepada
jawatan penyelia dan jika individu itu benar-benar inginkan kenaikan pangkat, maka ia akan terdorong dengan kuat untuk mengatasi kuota itu (Stoner 1989). Menurut Lawler 1973 dalam Aminuddin(1994) istilah-istilah jangkaan, motivasi dan daya tarikan berasal daripada teori jangkaan yang menganggap bahawa kekuatan kecenderungan untuk bertindak dengan cara 27
tertentu bergantung kepada kekuatan jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh akibat(hasi1) tertentu serta kepada nilai atau daya tarikan(valens) natijah itu kepada pelaku. Model Lawler diasaskan kepada andaian berikut:
1.
Manusia mempunyai jangkaan tentang
kebarangkalian
bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah laku atau prestasi yang dikehendaki.
2.
Manusia meletakkan keutamaan kepada pelbagai hasil yang boleh mereka dapat.
3.
Manusia mempunyai jangkaan tentang bahawa tingkah hasil. laku mereka
kebarangkalian
akan diikuti oleh
4.
Tindakan
yang
dipilih
oleh
seseorang
itu ada
ditentukan oleh jangkaan dan keadaan yang padanya pada sesuatu masa.
Andaian ini menghasilkan konsep jangkaan bahawa prestasi membawa kepada hasil, jangkaan bahawa usaha akan membawa
kepada prestasi dan jangkaan bahawa usaha boleh membawa kepada hasil (Nadler dan Lawler 1977).
Setiap
hasil
ada valensinya
iaitu
orientasi
efektif
terhadap hasil tertentu. Hasil mempunyai valens yang positif 28
kalau
seseorang
lebih suka mendapatkannya daripada tidak kalau dia tidak mempedulikannya,
mendapatkannya, berkecuali
dan negatif jika dia lebih suka mendapatkannya (Vroom, 1964). Teori jangkaan menghadapkan para pemimpin dengan beberapa implikasi yang jelas tentang pengikut mereka. bagaimana untuk mendorong
Seperti yang disarankan oleh Nadler dan
Lawler (1977) ini termasuk:
1.
Menentukan
ganjaran
yang d.iharga i oleh pengikut.
Jika ganjaran
hendak dijadikan pendorong, ia
mestilah sesuai kepada individu itu. Para pengurus boleh menentukan apakah ganjaran yang dikehendaki.
2.
Menentukan prestasi yang diingini. Para pengurus perlu mengenal pasti apakah tingkat prestasi atau perilaku yang mereka inginkan supaya mereka boleh memberitahu semua surbodinat apa yang mereka perlu lakukan untuk mendapat ganjaraan.
3.
Menentukan Jika para
tingkat prestasi yang boleh dicapai. surbodinat merasakan bahawa
matlamat-matlamat yang mereka diminta mencapai adalah terlalu sukar atau tidak mungkin tercapai, maka tahap dorongan mereka akan menjadi rendah.
4.
Hubungan mengekalkan
ganjaran dorongan 29
dengan ganjaran
prestasi. yang
Untuk
bersesuaian
perlulah dikaitkan
secara
jelas dan secepat berjaya.
mungkin dengan prestasi yang
5.
Menganalisis mengurangkan antara pengurus sistem dengan
faktor-faktor keberkesanan
yang
mungkin Konflik di
ganjaran.
ganjaran yang disediakan oleh pengaruh-pengaruh lain dalam
situasi kerja mungkin memerlukan pengurus membuat sedikit sebanyak pelarasan dalam ganjaran.
6.
Memastikan ganjaran adalah mencukupi. yaw
Ganjaran
sedikit akan menjadi pendorong yang lemah
(Podsakoff et. al 1983).
Sebagai
kesimpulan
boleh
dikatakan
bahawa
teori-teori
jangkaan mempunyai pendapat dan pandangan bahawa tingkah laku kepimpinan yang berjaya dan berkesan adalah bergantung kepada situasi. Sebagai contoh, guru besar akan memilih tingkah laku
mengarah sekiranya tugas guru adalah tidak jelas, dan memilih tingkah laku partisipatif sekiranya tugas guru adalah jelas. Pembolehubah jangkaan dalam perbincangan ini ialah kejelasan guru. Apabila kejelasan tugas guru berubah daripada jelas kepada kurang jelas, pertalian antara kepimpinan bertingkah laku mengarah dan prestasi kerja guru turut berubah daripada positif kepada negatif.
30
Teori Kepimpinan Luar Jangka
Teori ini diasaskan oleh Fiedler(1964, 1967). Dalam model beliau menerangkan bahawa sistem motivasi pemimpin it-u sendiri dalam mengawal dan mempengaruhi situasi bergantung kepada prestasi sesuatu kumpulan itu. Keberkesanan sesuatu corak kepimpinan bergantung kepada interaksi perlakuan
pemimpin dan tiga pembolehubah antara situasi, iaitu struktur tugas, perhubungan pemimpin dengan pengikut dan kedudukan pendekatan (1967)
serta kuasa pemimpin. tret(Sashkin
Teori bermula 1979)
sebagai
dan Garland,
kerana
Fiedler
menumpukan perhatian kepada aspek sikap pemimpin.
Model kepimpinannya menetapkan jenis situasi tempat seseorang seseorang disukainya) LPC-nya. pemimpin menilai yang rakan tinggi LPC-nya(gaya yang dan cara tidak
sekerjanya
paling
lebih berkesan daripada pemimpin yang rendah lima interpretasi yang berbeza terhadap
Terdapat
markat-markat (Fiedler,
LX-nya.
Interpretasi beliau yang terakhir bentuk hierarki motif dan
1972)
mengambil
interpretasi inilah yang digunakan sehingga kini walaupun ada cadangan terkemudian supaya LPC diinterpretasikan dalam
bentuk nilai-sikap (Rice, 1978).
Kepimpinan ini mempunyai pendekatan yang menerangkan wujud satu perhubungan di antara pemimpin dengan
pengikutnya.
Pendekatan ini menyokong teori kepengikutan 31
bahawa
orang
cenderung tepat
untuk tidak
mengikut tepat)
seseorang dapat peribadi
yang
dirasakan(secara mereka jalan
atau
menawarkan mereka Koontz
mencapai dan Weirich
keinginan 1991).
sendiri(Koontz
Oleh
itu
menyimpulkan bahawa pemimpin adalah seseorang yang mengakui keinginan ini dan melakukan perkara atau menjalankan program, yang direkabentuk menepatinya.
Menurut (Koontz dan Weirich 1991) hasil kajian Fiedler menggambarkan 3 dimensi kritis dalam situasi menolong berkesan. menentukan apakah gaya kepimpinan yang
kepimpinan yang paling
1.
Kuasa
kedudukan.
Ini adalah kadar kuasa sesuatu yang dibezakan daripada
kedudukan
sebagaimana
sumber-sumber kuasa lain seperti keperibadian atau kepakaran, membolehkan seseorang pemimpin menerima
keakuran terhadap arahannya daripada pengikut.
Merujuk kepada guru besar sekolah, ini merupakan kuasa yang wujud daripada autoriti seperti yang dijelaskan oleh Fiedler (1972), seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan
yang jelas dan banyak, boleh mendapatkan kepengikutan lebih mudah daripada seseorang yang tidak mempunyai kuasa
sedemikian.
2.
Struktur
tugas.
Dengan 32
dimensi
ini,
Fiedler
membayangkan setakat mana tugas dapat dihuraikan dengan jelas dan orang dianggap bertanggungjawab terhadapnya. (berbanding Apabila dengan tugas-tugas adalah jelas
situasi apabila tugas adalah kualiti prestasi
kabur dan tidak berstruktur),
dapat dikawal dengan lebih mudah, dan para anggota kumpulan dapat lebih tepat dipertanggungjawabkan
terhadap prestasi.
3.
Hubungan
pemimpin-anggota.
Dimensi
ini
yang
dianggap oleh Fiedler sebagai yang paling penting dari sudut pandangan pemimpin kerana kuasa
kedudukan dan struktur tugas mungkin sebahagian besarnya di bawah kawalan sesebuah perusahaan,
mempunyai kaitan dengan kadar apabila anggota kumpulan menyukai dan mempercayai seseorang
pemirnpin dan bersedia untuk mengikut kumpulan itu.
Sebaga i kesimpulan teori in L bagi kepimpinan Fiedler berpendapat dalam situasi "yang menguntungkan (favourable)"
atau "tak menguntungkan" pemimpin yang berorientasikan tugas merupakan paling berkesan. Apabila situasi hanya sekadar
cukup menguntungan atau tidak begitu menguntungkan pemimpin yang berorientasikan hubungan manusia didapati paling
berkesan (Fiedler 1967).
33
Teori Laluan-Matlaxmt
Keberkesanan
kepimpinan
dalam situasi yang berlainan
dapat difahami dan diramal dengan melihat model teori matlamat laluan. Evans (1970) dan House (1971) telah
merumuskan model ini dan merupakan satu pendekatan yang baru.
Teori
jangkaan menyatakan bahawa dorongan seseorang itu
bergantung kepada jangkaannya terhadap ganjaran dan valens, atau tarikan, ganjaran itu. Berdasarkan teori berkenaan
pendekatan matlamat laluan menumpu kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba yang untuk berbeza meramalkan dan juga bagaimana gaya-gaya
jenis-jenis
ganjaran
kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan subordinat.
Para pemimpin sememangnya mempunyai beberapa cara untuk mempengaruhi pengikut mereka. Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pemimpin untuk menyediakan ganjaran, dan
memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. ketersediaan Dengan demikian, para pemimpin dan
menentukan
"matlamat-matlamat"(ganjaran)
menjelaskan tentang "laluan-laluan" untuk mencapai matlamat-matlamat.
yang sepatutnya diikuti Evan menyarankan bahawa
gaya kepimpinan seseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk 34
lakukan untuk mendapat ganjaran berkenaan.
Sebagai contoh seorang pengurus bertumpukan pekerja akan menawarkan beraneka bentuk ganjaran kepada subordinat mereka. Ianya bukan sahaja gaji dan kenaikan pangkat, tetapi juga sokongan, galakan, jaminan, dan penghormatan(Stoner 1989).
Selain daripada itu, terhadap subordinat
pengurus juga akan bersikap sensitif individu di antara para dengan
perbezaan-perbezaan dan akan
menyesuaikan
ganjaran
keperluan-keperluan individu dan keinginan-keinginan mereka.
Sebaliknya,
seseorang
yang
berorientasikan
tugas akan
menawarkan bentuk-bentuk ganjaran yang kurang beraneka dan kurang bersifat individu. Walau bagaimanapun, menurut lebih
Evan(1970), berkemampuan berbanding pekerja.
seseorang pengurus menghubungkan dengan seseorang
sedemikian prestasi pengurus seorang
biasanya
dengan yaw
ganjaran bertumpukan yang
Subordinat-subordinat
pengurus
berorientasikan tugas akan mengetahui dengan tepat apakah tingkat daya pengeluaran dan pretasi tugas perlu mereka capai bagi membolehkan mereka memperolehi bonos, tambahan gaji,
atau kenaikan pangkat (Stoner 1989).
Kesimpulannya, kajian Vroom
pendekatan teori ini merupakan lanjutan berkenaan teori harapan motivasi.
(1964)
Kelemahan model ini ialah pembentukannya adalah lemah dan tidak boleh diuji secara emperik (House (1971). Dari segi 35
praktik,
ia kurang berguna walaupun ia mengandungi konsep
yang jelas.
Teori Situasi Terhadap Kepimpinan
Teori
ini merupakan pecahan
ketiga pendekatan luar
jangka. Hersey dan Blanchard (1983) yang berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling efektif dan berbeza Blanchard mengikut (1983)
"kematangan"
subordinat.
Hersey
mentakrifkan kematangan bukanya sebagai umur atau kestabilan emosi tetapi sebagai keinginan terhadap pencapaian, kesediaan menerima tanggungjawab, dan kebolehan dan pengalaman yang
berkaitan dengan tugas.
Hersey dan Blanchard meyakini bahawa hubungan di antara subordinat bergerak melalui empat fasa seperti kitaran hayat apabila para subordinat berkembang "menjadi matang". Mereka juga percaya betapa pengurus perlu mengubah gaya kepimpinan mereka mengikut setiap fasa berkenaan. Dalam fasa 1 suatu orientasi tugas yang tinggi adalah paling wajar untuk pekerja yang baru. Pekerja perlu diarah dalam tugas-tugas dengan peraturan dan tatacara mereka dan organisasi.
dibiasakan
Pendekatan pekerja berbentuk penyertaan tidak sesuai kerana mereka belum boleh lagi dianggap sebagai rakan sejawat.
Setelah pekerja memahami tugas-tugas mereka, pengurusan berorientasikan tugas masih lagi diperlukan kerana mereka 36
belum lagi bersedia atau berupaya menerima tanggungjawab. Namun demikian, kepercayaan dan sokongan pengurus terhadap
pekerja boleh bertambah apabila pengurus lebih mengenali para pekerja dan berhasrat menggalakkan mereka berusaha dengan
lebih gigih. Dengan itu, pengurus perilaku-perilaku berorientasi
bolehlah mula menggunakan
pekerja.
Dalam fasa ketiga,
kebolehan
dan
dorongan
pencapaian
pekerja bertambah dan mereka secara aktif mula mendapatkan tanggungjawab bersifat yang lebih besar. Pengurus tidak perlu lagi rapi mungkin tidak
menguasai(arahan
secara
diperlukan). Walau bagaimanapun pengurus akan terus bertindak menyokong dan bertimbang rasa demi untuk memperkukuhkan azam para pekerja bagi memikul tanggungjawab yang lebih besar itu.
Apabila pekerja beransur-ansur menjadi lebih yakin, berkeupayaan jumlah dan berpengalaman pengurus dan galakan. dan Pekerja lagi boleh mengurangkan kemudian memerlukan "bebas atau
sokongan
bertindak
sendiri"
tidak
mengharapkan suatu hubungan berarahan dengan pengurus mereka.
Jenis kepimpinan yang fleksibel dan dinamik bukan saja mendorong kematangan. untuk pekerja tetapi membantu mereka bergerak kearah
Oleh itu pengurus yang berkesan sentiasa berusaha orang bawahannya, meningkatkan keyakinan kerja mereka dan
memajukan
mereka dan membantu mereka mempelajari
pengurus itu akan sentiasa mengubah gaya mereka (Hersey dan 37
Blanchard 1983).
Teori
Motivasi-Hygiene
Herzberg
Teori Motivasi-Hygiene Herzberg(1959) menerangkan bahawa setiap individu mempunyai dua kumpulan keperluan. Kumpulan pertama dinamakan hygiene yang berkait dengan keadaan fizikal dan psikologi tempat individu itu bekerja dan tidak berkait dengan kerja itu sendiri. Keperluan-keperluan ini seperti dasar pentadbiran, gaji, Kesemua penyeliaan, status, suasana kerja kerja, dan hubungan kehidupan
perorangan, peribadi. akan
jaminan
keperluan ini mesti dipenuhi jika tidak ketidakpuasan kerja. Namun begitu, jika
menyebabkan
faktor di atas dipenuhi dan tidak menimbulkan kepuasan, kumpulan keperluan yang kedua iaitu keperluan motivator perlu dipenuhi. contohnya, mencabar, Kumpulan ini berkait dengan kerja itu sendiri, pencapaian, pengiktirafan, pekerjaan yang
kemajuan dan pertumbuhan dalam kerja.
Teori Kepimpinan Tranformasi
Pendekatan ini merupakan pendekatan yang terbaru. Teori kepimpinan transformasi (Bass 1985) atau kepimpinan
karismatik (Hunt dan Larson 1976) adalah untuk menyesuaikan gaw kepimpinan dengan program-program yang melibatkan
sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. 38 Perubahan-perubahan ini
adalah begitu besar dan meresap
sehinggakan
ia
seringkali
disebut "transformasi", dan telah ditegaskan juga bahawa para pemimpin transfomasi adalah diperlukan untuk menggerakkan dengan
syarikat-syarikat mengharungi perubahan-perubahan ini jayanya.
Faktor
kesedaran
bahawa
teori
kepimpinan
semakin
tersisih dari pemimpin kepimpinan transfomasi.
menggalakkan pertumbuhan minat dalam Memandangkan teori kepimpinan telah
beralih dari usaha mengenalpasti sifat-sifat bawaan para pemimpin kepada kajian terhadap peranan dan perilaku para dan kepada analisis terhadap
pemimpin dan para pengurus situasi kepimpinan,
tugas-tugas kerja, dan para pengikut,
maka pemimpin sebagai manusia, telah menjadi bahagian yang semakin kurang dalam teori itu.
Dalam kajian Bass (1985), jenis perilaku pemimpin,
beliau
membandingkan dan
dua
transaksi
transformasi.
Pemimpin transaksi menentukan
apa yang perlu dilakukan oleh
pekerja untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengklaskan keperluan-keperluan itu, dan
membantu pekerja menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang lebih daripada dengan yang mereka jangka untuk lakukan pada mulanya
meningkatkan
kesedaran pekerja betapa penting dan pekerja itu, membuatkan pekerja pasukan,
bernilainya
tugas-tugas
mengenepikan kepent ingan diri sendiri untuk keba ikan 39
organisasi, meningkatkan
atau kumpulan yang tingkat
lebih besar dan dengan pekerja kepada
keperluan
keperluan-keperluan peringkat tinggi, seperti pencapaian diri (Bass 1981).
2.3 ULASAN KAJIAN YANG LEPAS
Pendahuluan
Dalam banyak
kajian tentang persepsi kepimpinan guru besar
ditekankan kepada peranan sebagai pengetua dan guru
besar. Selain daripada itu terdapat juga banyak kajian yang mengenalpasti kepuasan kerja guru-guru di bawah guru
besar-guru besar mereka.
Ulasan
Beberapa kajian walaupun tidak setepatnya mengarah kepada mengenal pasti besar. aktiviti tugas dan ciri-ciri guru
Kajian mengenai ciri guru besar yang pernah didedahkan
ialah autoriti karisma iaitu satu konsep yang sangat diberi perhatian oleh Max Weber telah dilakukan oleh Scott (1978). Beliau mengemukakan rasional yang munasabah tentang antitesis kepada teori Weber (1968) berkenaan karisma. Bagi Scott
autoriti karisma adalah fungsi kepada lamanya masa penguasa daerah itu menjawat jawatan itu. Hipotesis ini diuji dengan40
meminta guru besar, pengarah peribadi murid dan guru membuat penilaian terhadap penguasa daerah sekolah tentang terhadap autoriti karisma. karismanya dengan menggunakan skala autoriti
Scott menggunakan analisis varians untuk menguji data. Dapatannya memegang sebagai menyokong hipotesis oleh bahawa penguasa yang lama pentadbiran dengan yang
jawatan diamati memiliki autoriti
pegawai-pegawai berbanding
karisma
tidak begitu lama memegang jawatan. Perbezaan amat ketara antara tinggi. ke atas dengan kumpulan rendah dengan tinggi dan menengah dengan Mereka yang berkhidmat lebih daripada sembilan tahun dinilai tinggi autoriti karisma mereka berbanding w-3 rendah dan menengah. Kajian Scott (1987)
mendapati autoriti karisma didapati tidak kena mengena dengan saiz daerah atau umur penguasa daerah. Sinprasong (1983), dalam satu kajian dikalangan 400 orang guru di sekolah-sekolah menengah swasta di Bangkok Thailand, menggunakan faktor-faktor demografi seperti umur, jantina, tahap pendidikan, lama mengajar, gaji dan saiz Beliau untuk
sekolah untuk meramalkan tingkah laku guru besar. telah menggunakan Purdue Teacher Opinionaire(PT0)
mengukur morel LBDQ bagi menentukan tingkah laku pemimpin ia itu pendayautamaan menganalisis pelbagai struktur dan timbang rasa. Setelah Pearson, kajiannya kedua-dua
data menggunakan dan
kaedah
korelasi
regrasi
regrasi
kononikal,
menunjukkan umur menjadi peramal terbaik kepada 41
dimensi tingkah laku itu sementara kombinasi antara umur dengan pengalaman mengajar menjadi model terbaik untuk
meramalkan pendayautamaan struktur. Guru-guru yang lebih tua dan ada pengalaman mengajar selalunya mempunyai markat morel yang tinggi dan memberi pemeringkatan tinggi kepada
pendayautamaan
struktur guru besar mereka.
Beliau juga mendapati PTO yang mengukur morel guru berhubung secara signifikan dengan kedua-dua pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Kajian ini memberi satu lagi
sumbangan kepada usaha membuktikan hubungan antara kepimpinan dengan morel.
Meyer (1986), menumpukan kajiannya kepada impak tingkah laku kepimpinan terhadap tingkah laku guru besar itu sendiri. Beliau membezakan tingkah laku pemimpin yang berkesan dengan tingkah laku yang tidak berkesan. Sejumlah 32 orang guru yang berkesan memeringkatkan tingkah laku sebenar dan tingkah laku unggul guru besar mereka dengan menggunakan LBDQ-12. skala ini
Keserasian antara markat-markat
daripada 2 jenis
menjadi ukuran sejauh mana tingkah laku pemimpin menghampiri keunggulan. Selepas itu lima orang guru yang bekerja di bawah
guru besar yang menghampiri keunggulan dan lima yang bekerja di bawah guru besar yang tidak baik ditemuduga.
Kajian
Meyer
menunjukkan
terdapat
perbezaan
yang
signifikan dalam semua skala antara apa yang dianggap unggul 42
dan sebenar oleh 32 orang guru. melaporkan sekolah,
Kelompok yang
serasi
guru besar mereka sebagai selalu nampak di mudah dihubungi untuk berunding dengan guru,
bertimbang rasa, melibatkan guru dalam pengambilan keputusan, menghormati pengetahuan autonomi guru tentang tetapi tidak mempunyai cukup Guru yang tidak serasi
kurikulum.
dilaporkan sebagai memiliki tingkah laku yang sebaliknya.
Seterusnya merujuk kepada kajian yang lain, Goldman dan Heald (1968) cuba mengkaji kesan tingkah laku pentadbiran kepada hubungan antara guru dengan guru besar. Kajian mereka lebih mengarah kepada matlamat teori-teori kepimpinan terkini iaitu memperlihatkan kesan kepimpinan kepada tingkah laku
orang lain atau hubungan
pemimpin dengan orang lain. Kajian 44 orang guru besar dan
mereka melibatkan 62 buah sekolah,
400 orang guru sekolah rendan dan 11 orang pengetua dan 257 orang guru sekolah menengah. Tingkah laku guru besar diukur dengan skala Executive Professional Leadership(EPL).
Kajian Goldman dan Heald (1968) menunjukkan bahawa sokongan sosial terhadap guru-guru menjadi peramal terbaik kepada EPL. Perbandingan antara jantina menunjukkan
kedua-dua pihak menekankan pentingnya mempunyai guru besar yang guru. menyatakan sokongan dan komitmen kepada penglibatan (1987 seperti yang dilaporkan oleh
Leithwood, et al.,
Hall dan Hord, !987), pengetua dalam membuat
dalam kajian mereka tentang pengaruh keputusan 43 kurikulum, telah menemui
empat jenis peranan kepimpinan pengetua, iaitu:
(a) pemimpin pentadbiran - pemerhati yang pasif dalam proses penggubalan kurikulum;
(b) pemimpin antara perseorangan - melibatkan diri dalam proses penggubalan kurikulum;
(c) pemimpin formal keputusan kurikulum; dan serta
- memberi arahan dalam membuat dalam proses penggubalan
(d) pemimpin eklektik -
mempengaruhi dalam membuat
keputusan tentang kurikulum dengan menggunakan pelbagai strategi.
Rutherford (1984),
Stiegelbauer (1984), Hall dan Hord
(1987) pula mengkaji gaya dan tingkah laku pengetua sekolah yang terlibat dalam pelaksanaan inovasi kurikulum, telah mengenalpasti tiga gaya pemudah cara perubahan di kalangan pengetua. perintis. Gaya tersebut ialah responder, pengurus dan
Gaya tersebut dijelaskan oleh Rutherford (1984,
hlm. 17-18) dengan lebih terperinci.
Di Belanda,
Kwantes dan Rhode(1982, dilaporkan oleh 44
Rutherford, terlibat cara.
1984) telah mengkaji peranan pengetua yang menunjukkan hubungan peranan ini mereka sebagai tersebut pemudah telah
telah Dalam
pengkaji
mengenalpasti ditunjukkan berorientasikan berorientasikan
tiga gaya pemudah cara dan penyelaras yang oleh pengetua tersebut. Pertama, kedua, dan gaya ketiga gaya yaw gwa
tugas dan perubahan; proses perubahan;
perkembangan organisasi. Namun begitu, dalam melatih para pengetua bagi melaksanakan kurikulum baru untuk The New Basic Schools in The Netherland,Bruining dan Vegt (1987)
mengkonsepsikan pengetua sebagai pengurus
projek.
Wyant, et al.,
(1980)
telah
menjalankan
satu
kajian
untuk mengetahui kesan peranan para pengetua terhadap projek yang dijalankan disekolah mereka. pihak luar. Projek ini dibiayai oleh
Penyelidik-penyelidik ini telah mendapati bahawa
kejayaan pelaksanaan projek tersebut adalah disebabkan oleh penglibatan para pengetua tersebut dalam pelaksanaannya, dan juga kerana kepimpinan yang berkesan serta penglibatan yang berterusan (vigorouos) yang dimainkan oleh mereka. telah menjalankan kepimpinan mereka Mereka
dalam pelaksanaan Disamping itu
perubahan pendidikan dan kemajuan pendidikan. mereka
juga telah menjalankan aktiviti menilai program
pengajaran dan menilai prestasi guru, mengekalkan hubungan baik, antara sekolah dengan komuniti, mengadakan staf, memperbaiki misalnya iklim dalam sekolah, penyelesaian 45 perkembangan prosedur membuat
mengadakan masalah dan
tertentu,
keputusan disamping penyelesaian konflik.
Sergiovanni (1990) mengutarakan empat jenis kepimpinan yang sesuai dilakukan oleh pengetua, mengikut empat peringkat pelaksanaan program kemajuan sekolah (jadual 2.1).
Sergiovanni melaksanakan
melihat cara-cara kepimpinan pengetua dalam program pendidikan tersusun mengikut
sesuatu
peringkat atau tahap pelaksanaannya. Di peringkat awal yakni apabila sesuatu program baru pendidikan atau sesuatu program untuk memajukan sekolah itu hendak dimulakan, pemahaman
tentang program serta persefahaman antara pengetua dengan staf perlu ada. Waktu ini pengetua, mengadakan pendapat dapat perbincangan dengan staf, (sebagai pemimpin) perlu
dan bertukar-tukar fikiran atau tentang bagaimana program tersebut jayanya. Tindakan seumpama ini Proses rundingan
dilaksanakan
dengan
merupakan
ciri kepimpinan
transaksional.
dua hala dapat menghasilkan persefahaman antara pengetua dengan staf.
46
Jadual 2.1 : Peringkat peranan pengetua
Peringkat
Pelaksanaan
Program
Cara
Kepimpinan
Hendak bermula Bermula (adanya ketidaktentuan) Transformatif (Sewaktu pelaksanaan projek itu sedang berjalan) Rutin (apabila pelaksanaan sudah meniadi rutin)
Perbincangan Memberi sokongan atau bantuan Memberi galakan kumpulan
Memperkukuhkan kerja staff
Kawalan (dari jauh)
Disamping itu, cara begini dapat memenuhi kehendak dan keperluan kedua-dua belah pihak (pengetua dan staf) baik dari segi fizikal, sosial mahupun dari segi ego. Apabila program ini bermula, timbullah berbagai masalah dan rintangan yang dihadapi oleh pihak pelaksana, iaitu staf. Waktu ini
timbullah keraguan atau ketidaktentuan samada program ini boleh berjaya atau tidak. Di sepanjang pelaksanaan di
peringkat ini, mengikut pendapat Sergiovanni, pengetua harus dapat memainkan peranannya dengan cara memberi sokongan dan bantuan kepada staf. Waktu ini, segala masalah perlu diatasi
dan pengetua misalnya boleh memainkan peranan sebagai pembekal sumber, pendorong serta penyokong.
Selain daripada kajian-kajian di atas terdapat juga kajian pendidikan yang menumpukan kepada hubungan antara gaya kognitif guru dengan gaya kepimpinan yang disukai. Dengan kepercayaan bahawa pemimpin akan lebih berkesan apabila
47
gayanya berpadanan dengan gaya kognitif orang bawah. Kagan (1989) menjalankan satu kajian pos di kalangan 70 orang guru sekolah rendah . Lima gaya kognitif ialah sintesis, idealis, analisis, realis, dan pragmatis. Gaya kepimpinan sistem yang proses yaw
didefinisikan dalam bentuk berorientasikan mementingkan mementingkan tugas hubungan dan berorientasikan
peribadi.
Dapatan menunjukkan yang
sukakan pendekatan proses cenderung mempunyai gaya kognitif yang bukan analitis. Guru yang analitis sukakan gaya yang berorientasikan proses.
Dalam memperkatakan tingkah laku kesetiaan, satu kajian oleh Tan(1994) yang telah dijalankan ke atas 213 subjek yang mempunyai latar belakang pekerjaan dan organisasi yang berbeza terhadap tingkah laku kesetiaan penyelia terhadap
organisasi.
Dapatan beliau menunjukkan bahawa terdapat
hubungan positif di antara kuasa memberi ganjaran dan kuasa paksaan dengan tingkah laku kesetiaan terhadap organisasi.
Ini bermakna secara tidak langsung terdapat hubungan kuasa guru besar yang merupakan sebahagian daripada kuasa pemimpin dengan tingkah laku kesetiaan guru besar.
Hasil kajian Borycki(l994)
tentang penghargaan kendiri
dan prestasi di dalam organisasi menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan di antara kumpulan kerja self-managed' dengan tingkah laku hasil daripada motivasi dalam kerja, 48
kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. bagaimanapun wujud hubungan yang positif dengan kesetiaan terhadap oraganisasi.
Walau
kumpulan tersebut
Apa yang boleh disimpulkan dalam kajian Borycki ialah kesetiaan terhadap organisasi wujud dengan adanya kumpulan kerja 'self-managed' pengurusan. dan ianya perlu diwujudkan bagi semua
peringkat
Wu (1994) telah menjalankan kajian terhadap 1114 orang guru sekolah menengah dan rendah di Pennsylvania dan hasilnya terdapat hubungan yang positif antara persepsi jantina guru dengan komitmen dan kepuasan kerja mereka.
Kesimpulan
Daripada kajian-kajian yang lepas, berbagai hasil dapat dilihat guru atau tentang hubungan pembolehubah kepimpinan, kesetian
besar, komitmen guru-guru, kepuasan kerja dan perubahan keberkesanan keseluruhan. Sama ada kajian-kajian
tersebut dapat menyokong atau tidak dapat dilihat dalam bab 4 dan bab 5. Walau bagaimanapun kajian-kajian di atas adalah berlatar belakangkan kajian luar negeri dan menjadi panduan bagi kajian ini.
49
Gambarajah 1: Model Kajian
Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar
Pembolehubah
Bersandar
Pembolehubah
Bebas
1. Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar 2. Persepsi Guru Terhadap Kesetiaan Guru Besar I
1. Kepuasan Kerja Guru 2. Komitmen Guru 3. Persepsi Guru Terhadap Perubahan
II Yang Umur Pengalaman Bil. GBGuru Sebagai Guru Guru Pernah Bertugas
Tempoh Berkhidmat Di sekolah Berkenaan
Jantina
Pembolehubah
Pencelah
50
2.4 MODEL KAJIAN
Persoalan asas yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah, perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi dengan kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi, kepuasan kerja dan keberkesanan keseluruhan sekolah. Untuk menjawab soalan ini beberapa pembolehubah bebas dan bersandar perlu
diukur dan diterima masuk kedalam kerangka model kajian. Kajian ini dilaksanakan dengan kaedah tinjau selidik keratan rentas(cross-sectional survey), satu kaedah apabila"data
dikumpulkan pada satu masa bukan sahaja untuk tujuan huraian tetapi jwa untuk menentukan pada hubungan masa antara kajian
pembolehubah-pembolehubah dijalankan"(Blumer, 1977:62).
Pembolehubah bersandar dalam kajian ini ialah persepsi guru terhadap kepimpinan dan gelagat kesetiaan guru besar. Pembolehubah-pembolehubah guru, komitmen guru dan bebas pula ialah kepuasan perubahan kerja atau
persepsi
terhadap
keberkesanan
keseluruhan
organisasi.
Pembolehubah-pembolehubah bebas ini dijangka menjadi petunjuk kepada setakat manakah tingkah laku pemimpin mempengaruhi
pengikut-pengikutnya.
Gelagat kesetiaan guru besar terhadap organisasi dapat memperlihatkan diharapkan. ciri-ciri kajian kepimpinan Leithwood 51 transformasi ia yang
Dalam
(199'2)
menyarankan
bahawa kepimpinan transformasi ialah gelagat seorang pemimpin yang cuba mencapai satu secara daripada matlamat asas organisasi
berterusan iaitu membantu perkembangan staf dan budaya muafakat dan profesional sekolah. Jika
mengekalkan
kesetiaan terhadap organisasi tipis ini akan menjejaskan kewibawaan pemimpin itu dalam menerajui organisasi tersebut.
Pembolehubah yang ketiga yang dianggap boleh dikesani oleh tingkah laku pemimpin transformasi ialah kepuasan kerja. Kepuasan kerja dianggap merupakan hasil daripada pelbagai
sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap pekerjaan, terhadap faktor-faktor berkaitan dan hidup seluruhnya. Menurut
Locke(1976) kepuasan kerja atau positif yang
adalah keadaan emosi yang selesa
terhasil daripada penaksiran terhadap
pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang.
Menurut
Greene(1977)
pembolehubah
komitmen
dengan
kepimpinan mempunyai erti yang besar. Komitmen atau kepatuhan menurut Greene(1977) berkait rapat dengan kerja dan ada yang tidak berkait rapat dengan kerja. Jenis yang pertama ialah kehadiran, pernyataan taat setia, kebolehramalan, kepatuhan kepada norma organisasi dan profesional serta kepada norma peribadi tentang kerja. Oleh itu kajian komitmen kepada organisasi sebagai ini menggunakan
salah satu kriteria
keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil kepimpinan. pembolehubah Di antara pengkaji yang pernah menggunakan komitmen dalam tradisi 52 laluan-matlamat ialah
Jermier dan Berkes(1979).
Kepuasan kerja penting kerana peranan pemimpin sering dinilai berasaskan sejauh manakah orang yang bekerja di bawahnya berpuas hati dengan cara mereka diuruskan(Glube dan Magerison, merujuk 1976). Berdasarkan teori Herzberg Dondero(l993) yaw (1959) dan
hasil
kajian
dijalankan di
sekolah-sekolah di Cleveland, Ohio, mendapati tahap kepuasan yang tinggi di kalangan guru-guru dapat meningkatkan
keberkesanan sekolah.
2.5 KESIMPULAN
Kajian-kajian yang disorot di sini merupakan sebahagian daripada kepimpinan ini dalam latar perguruan. Aliran umum
kajian-kajian percubaan
menunjukkan kajian-kajian bertumpu kepada aktiviti pentadbir pendidikan,
mengenal pasti
ciri-ciri peribadi pemimpin dan tingkah laku pemimpin serta melihat kesan tingkah laku dan gaya kepimpinan terhadap sifat dan tingkah laku guru besar sendiri, hubungan guru besar-guru dan tingkah laku guru.
53
BAB 3
KAEDAEDAN
PROSEDURKAJIAN
3.1 PENDAEULUAN
Dalam bab ini dibincangkan metodologi yang digunakan dalam kajian ini. Tumpuan populasi kajian, sampel adalah kepada reka bentuk kajian, kajian, instrumen, tata cara
pemungutan data dan tatacara analisis data. Kesemua tatacara itu bertujuan untuk menguji hipotesis.
3.2
REKABENTUKKAJIAN
Kajian ini merupakan kajian tinjauan keratan rentas yang menggunakan teknik soal selidik. Soalan-soalan soal selidik
berbentuk tertutup diberi kepada responden.
3.2.1 Unit analisis, populasi dan sampel
Unit analisis. Unit analisis bagi kajian ini ialah
guru-guru sekolah rendah kebangsaan Negeri Perlis.
Populasi.
Jumlah guru yang bertugas di sekolah-sekolah54
kebangsaan di Negeri
Perlis ialah 1,547 orang. Mereka
terdiri daripada yang berkelulusan STPM dan SPM. Sebahagian kecil guru yang mempunyai kelulusan akademik diploma ialah
terdiri daripada guru besar dan penolong kanan.
3.2.2 Kawasan kajian
Kawasan kajian ini dijalankan di seluruh Negeri Perlis yang melibat 30 buah sekolah rendah kebangsaan.
Sekolah-sekolah yang dipilih termasuk sekolah di dalam bandar dan di luar bandar (Laporan Pendidikan Negeri Perlis, 1994). Terdapat seramai 1,547 orang guru sekolah rendah yang
berkhidmat di sekolah-sekolah rendah yang menjadi sumber kajian ini.
Disebabkan keluasan negeri Perlis tidak melayakkan ia dibahagikan secara kepada daerah-daerah pengkaji telah memilih rawak 31 daripada 47 buah sekolah rendah
secara
kebangsaan yang ada. jenis kebangsaan.
Selebih 16 buah sekolah adalah sekolah
3.3
PERSAMPELAN
Kajian melibatkan sekolah.
ini sampel
menggunakan
kaedah
persampelan
mudah
sebanyak 310 orang guru dari 31 buah
Kerjasama guru besar dipinta untuk memilih guru yang55
berbeza jantina, pengalaman, umur dan pengalaman bertugas di bawah beerapa orang guru besar.
Prestasi sekolah-sekolah yang menyertai kajian ini tidak mencapai tahap yang boleh dikatakan baik(Laporan Tahunan Jabatan Pendidikan Negeri Perlis 1993 dan 1994.) Sebanyak 31 buah sekolah telah dipilih berdasarkan tempoh seseorang guru besar dan guru-guru bertugas di sekolah itu lebih daripada setahun. Tempoh ini(lebih daripada setahun) penting kerana selidik semestinya
subjek yang dipilih untuk menjawab soal
telah berkhidmat di bawah seorang guru besar di sekolah itu lebih daripada setahun. Sekiranya kurang daripada tempoh yang berkenaan penilaian diandaikan tidak tepat.
Walau bagaimanapun pengagihan yang dibuat mengikut demografi guru mengalami sedikit masalah. Perkara ini berlaku kerana terdapat sekolah-sekolah yang tidak dapat menyediakan responden semasa yang diperlukan disebabkan faktor "availability"
proses menjawab soalan.
3.4 TEKNIK MENGDMFUL
DATA
Bahagian ini menerangkan instrumen yang digunakan untuk mengumpul selidik.56
data dan cara penyebaran dan pengumpulan soal
3.3.1
Instrumen
Soal selidik yang digunakan mengandungi 2 bahagian. Bahagian pertama ialah soalan-soalan mengenai demografi
responden dan bahagian kedua mengenai persepsi guru terhadap kepimpinan, kesetiaan guru besar, komitmen guru, kepuasan
kerja dan perubahan keseluruhan. Rujuk jadual 3.1.
Jadual 3.1: Demografi Bahagian 1 Jantina..
Lelaki Perempuan Di 36 41 46l-
Umur
.
bawah 35 - 40 - 45 ke atas
Pengalaman
.
5 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 16 - 20 tahun 21 tahun ke atas l- 4 tahun 5 - 7 tahun 8 - 10 tahun 11 tahun ke atas
Lama mengajar di sekolah berkenaan
:
Jumlah guru besar yang pernah guru-guru bertugas . .1 47 10
3 orang 6 orang 9 orang ke atas
57
Jadual 3.2: Sebaran item soal
selidik
Bil. item
Item
No.
Judah item
Bahagian 1
Demografi Jantina Umur Pengalaman bertugas Lama bertugas di sekolah berkenaan Pengalaman dengan jumlah guru besarJudahkecil
1
2 3
1
4
Bahagian 2
Kepimpinan Kesetiaan guru besar Komitmen guru Kepuasan kerja Perubahan keseluruhanJudah kecil Judah besar
13 15 15 16 8
6 - 18 19 - 33 33 - 48 49 - 65 66 - 74 67 72
58
3.5
PEMBENTUKAN
ALATUKURKAJIAN
Alat kajian yang digunakan ialah soal
selidik formal.
Sebanyak 72 item digunakan untuk memastikan ciri demografi dan mengukur kepimpinan transformasi, komitmen guru besar dan kesetiaan organisasi. guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan
Pengkaji menggunakan alat ukur yang dipetik daripada 'Multifactor Leadership Questionaire' (MLQ)yang telah dibuat oleh Bass (1985) untuk mengukur kepimpinan transfomasi diubahsuaikan untuk guru besar. Kebolehpercayaan dalam ujian
rintis ialah melebihi 0.8. Terdapat 13 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 91 dan minimum ialah 13. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri kepimpinan transformasi yang tinggi.
Lima belas item
telah
dipetik daripada soal
selidik
tentang kesetiaan terhadap organisasi yang telah dijalankan oleh Smith, Organ dan Near (1983). Terdapat 15 item di
mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri
kesetiaan terhadap organisasi yang tinggi.
Untuk mengukur komitmen terhadap organisasi soal selidik 59
yang dibentuk oleh Mowday,
Steers dan Porter(1979). Terdapat
15 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri komitmen yang tinggi.
Enam belas item tentang kepuasan kerja telah dipetik dari kaedah yang dijalankan oleh Smith(1976). Jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 112 dan minimum ialah 16. Skor yangsama atau
melebihi 80% daripada markah maksimum
dianggap mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.
Untuk mengukur perubahan keseluruhan soal
selidik yang
dibuat oleh Mott(1972) telah digunakan. Terdapat 8 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 56 dan minimum ialah 8. daripada markah Skor yang sama atau melebihi 80% dianggap mempunyai ciri-ciri
maksimum
perubahan yang tinggi.
Soal selidik bagi pembolehubah kepimpinan, komitmen, kesetiaan, kepuasan kerja dan persepsi perubahan yang dibentuk
atas skala likert*. setuju dalam
Kritera
kekerapan sesuatu komitmen,
memuaskan/amat kepimpinan kerja dan
melakukan kesetiaan,
fungsi kepuasan
transformasi,
persepsi terhadap perubahan yang ditetapkan oleh penyelidik ialah mencapai peratusan min, hendaklah tidak kurang daripada 80%. Peratusan yang tinggi ini telah ditetapkan sebagai 60
piawai kerana fungsi-fungsi kepimpinan ini merupakan perkara asas dalam tugas-tugas profesional guru besar dalam menangani perubahan dalam sistem pendidikan dan adalah wajar
dijangkakan guru besar memang melakukannya.
*
Sangat setuju/amat baik
Sangat tidak setuju/ amat tidak baik > 1
7
top related