hubungan keadilan penilaian prestasi dengan prestasi
Post on 26-Oct-2021
24 Views
Preview:
TRANSCRIPT
LAPORAN AKHIR PENYELIDIKAN
HUBUNGAN KEADILAN PENILAIAN PRESTASI
DENGAN PRESTASI ORGANISASI SEKOLAH ZON
UTARA SEMENANJUNG MALAYSIA
TANG SWEE MEI
AB. AZIZ YUSOF
MOHAMAD KHAN HJ. JAMAL KHAN
LIM KONG TEONG
ABDULL SUKOR SHAARI
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA
2006
i
PENGAKUAN TANGGUNGJAWAB
(Disclaimer)
Kami, dengan ini, mengaku bertanggungjawab di atas ketepatan semua pandangan,
komen teknikal, laporan fakta, data, gambarajah, dan ilustrasi yang telah diutarakan di
dalam laporan ini. Kami bertanggungjawab sepenuhnya bahawa bahan yang diserahkan
ini telah disemak dari aspek hakcipta dan hak keempunyaan. Universiti Utara Malaysia
tidak bertanggungan terhadap ketepatan mana-mana komen, laporan, dan maklumat
teknikal dan fakta lain, dan terhadap hakcipta dan juga hak keempunyaan.
We are responsible for the accuracy of all opinion, technical comment, factual report,
data, figures and illustrations in this article. We bear full responsibility for the checking
whether material submitted is subject to copyright or ownership rights. UUM does not
accept any liability for the accuracy of such comment, report and other technical and
factual information and the copyright or ownership rights claims.
KETUA PENYELIDIK
……………………………………..
NAMA: TANG SWEE MEI
AHLI
……………………………………..
NAMA: AB. AZIZ YUSOF
……………………………………..
NAMA: MOHAMAD KHAN HJ JAMAL KHAN
……………………………………..
NAMA: LIM KONG TEONG
……………………………………..
NAMA: ABDULL SUKOR SHAARI
ii
PENGHARGAAN
Terlebih dahulu ucapan terima kasih kami kepada Universiti Utara Malaysia kerana
memberi geran penyelidikan untuk menjalankan kajian ini dan juga kepada Jawatankuasa
Penyelidikan Fakulti Pembangunan Sosial dan Manusia atas pandangan dan tunjuk ajar
mereka bagi membolehkan penyelidikan ini dijalankan dengan lancar dan jayanya.
Terima kasih ditujukan kepada Jabatan Pelajaran Negeri Kedah dan Jabatan Pelajaran
Negeri Perlis yang telah banyak membantu dalam urusan mendapatan data kajian. Selain
daripada itu, kami juga ingin merakamkan ucapan ribuan terima kasih kepada semua
responden guru yang terlibat dalam menjayakan kajian ini.
Akhir sekali, ucapan terima kasih juga kepada rakan-rakan yang terlibat sama ada secara
langsung atau tidak langsung dalam menjayakan penyelidikan ini.
iii
ABSTRAK
Kajian ini bertujuan meninjau hubungan keadilan penilaian prestasi dengan prestasi
organisasi sekolah yang diukur melalui komitmen kerja guru, motivasi kerja guru,
kepuasan kerja guru, dan pencapaian akademik pelajar organisasi sekolah. Daripada 110
buah sekolah yang disampelkan dalam kajian ini, sebanyak 86 buah sekolah telah
mengembalikan set borang soal selidik yang lengkap dan mencukupi untuk kajian ini,
iaitu 78% kadar respon. Hasil kajian mendapati aspek keadilan penilaian prestasi adalah
tidak begitu memberangsangkan. Sementara aspek prestasi organisasi sekolah, didapati
responden guru tidak begitu berpuashati dengan kerja mereka, dan motivasi kerja juga
agak tidak begitu memuaskan. Walau bagaimanapun, komitmen kerja guru agak
memberangsangkan. Dari segi perkaitan antara keadilan penilaian prestasi dengan
prestasi organisasi sekolah, didapati secara keseluruhannya kedua-dua aspek adalah
berkait secara positif dan adalah signifikan, kecuali perkaitan antara motivasi kerja
dengan keadilan prosedur yang tidak menunjukkan perkaitan yang signifikan. Hasil
analisis korelasi kanonik juga menunjukkan kedua-dua aspek iaitu keadilan penilaian
prestasi dan prestasi organisasi sekolah mempunyai hubungkait yang signifikan.
Berdasarkan analisis regresi pula, didapati wujud perhubungan yang signifikan antara
prestasi organsiasi sekolah dengan keadilan penilaian prestasi. Kesemua model regresi
yang dibentuk mempunyai koefisien penentu yang sederhana tinggi nilainya, iaitu di
antara 0.064 dan 0.336. Secara keseluruhannya, keputusan kajian menunjukkan bahawa
keadilan penilaian prestasi boleh menyumbang kepada usaha organisasi pendidikan
dalam meningkatkan kepuasan kerja, komitmen kerja, dan motivasi kerja di kalangan
guru serta prestasi akademik organisasi sekolah.
iv
Kandungan
Pengakuan Tanggungjawab i
Penghargaan ii
Abstrak iii
Isi Kandungan iv
Senarai Gambarajah vii
Senarai Jadual viii
Bab 1 Pengenalan
1.0 Pendahuluan 1
1.1 Latar Belakang Masalah 3
1.2 Pernyataan Masalah 5
1.3 Persoalan Kajian 7
1.4 Objektif Kajian 7
1.5 Skop dan Batasan Kajian 8
1.6 Kepentingan Kajian 8
1.7 Definisi Operasi 10
1.8 Rumusan 11
Bab 2 Ulasan Karya
2.0 Pengenalan 13
2.1 Definisi Penilaian Prestasi 13
2.2 Keadilan Penilaian Prestasi 14
2.2.1 Keadilan pengagihan 17
2.2.2 Keadilan prosedur 19
2.3 Hubungan Keadilan Penilaian Prestasi dengan Kepuasan Kerja 23
2.4 Hubungan Keadilan Penilaian Prestasi dengan Komitmen kerja 27
2.5 Hubungan Keadilan Penilaian Prestasi dengan Motivasi Kerja 31
2.6 Hubungan Keadilan Penilaian Prestasi dengan Prestasi Organisasi 34
2.7 Kerangka Kerja Kajian 35
2.8 Rumusan 36
v
Bab 3 Metodologi
3.0 Pengenalan 37
3.1 Reka Bentuk Kajian 37
3.1.1 Populasi 38
3.1.2 Pensampelan 39
3.2 Teknik Pengumpulan Data 39
3.3 Instrumen Kajian 40
3.4 Kajian Rintis 45
3.5 Kesahan Konstruk 46
3.5.1 Keadilan pengagihan ganjaran 46
3.5.2 Keadilan prosedur 47
3.5.3 Kepuasan kerja 48
3.5.4 Komitmen kerja 49
3.5.5 Motivasi kerja 50
3.6 Analisis Kebolehpercayaan 50
3.7 Teknik Penganalisisan Data 51
3.7.1 Analisis deskriptif 51
3.7.2 Analisis korelasi 51
3.7.3 Analisis regresi 52
3.8 Rumusan 52
Bab 4 Penemuan Kajian
4.0 Pengenalan 53
4.1 Perihalan Data 53
4.1.1 Perihal data demografik 54
4.1.2 Perihal pembolehubah utama 55
4.2 Perhubungan antara Pembolehubah: Analisis Korelasi 57
4.2.1 Korelasi antara aspek keadilan penilaian prestasi 57
4.2.2 Korelasi antara pembolehubah utama penilaian prestasi
dengan pembolehubah utama prestasi sekolah
57
4.3 Perhubungan antara Dua Set Pembolehubah: Analisis Korelasi
Kanonik
58
vi
4.4 Perhubungan antara Pembolehubah Utama Keadilan Penilaian
Prestasi dengan Pembolehubah Utama Prestasi Sekolah: Analisis
Regresi Linear Berganda
59
4.4.1 Model regresi bagi ramalan kepuasan kerja dan dapatan
analisis regresi linear berganda
61
4.4.2 Model regresi bagi ramalan komitmen kerja dan dapatan
analisis regresi linear berganda
62
4.4.3 Model regresi bagi ramalan motivasi kerja dan dapatan
analisis regresi linear berganda
63
4.4.4 Model regresi bagi ramalan prestasi akademik pelajar
(straight A) dan dapatan analisis regresi linear berganda
64
4.4.5 Model regresi bagi ramalan prestasi akademik pelajar (lulus
penuh) dan dapatan analisis regresi linear berganda
65
4.4.6 Model regresi bagi ramalan prestasi akademik pelajar (gred
purata) dan dapatan analisis regresi linear berganda
66
4.5 Rumusan 67
Bab 5 Perbincangan, Cadangan Dan Kesimpulan Penyelidikan
5.0 Pengenalan 69
5.1 Perbincangan 69
5.1.1 Tahap keadilan penilaian prestasi 70
5.1.2 Tahap prestasi organisasi sekolah 71
5.1.3 Perkaitan keadilan penilaian prestasi dengan prestasi
organisasi sekolah
72
5.1.4 Sumbangan keadilan penilaian prestasi terhadap prestasi
organisasi sekolah
75
5.2 Cadangan bagi Hasil Kajian 78
5.3 Limitasi Kajian 80
5.4 Cadangan Kajian Selanjutnya 81
5.5 Kesimpulan 82
Rujukan 84
Lampiran Surat 94
Lampiran Soal selidik 95
vii
SENARAI GAMBARAJAH
ms
Rajah 1 Kerangka Kerja Kajian 35
viii
SENARAI JADUAL
ms
Jadual 3.1 Item keadilan penilaian prestasi 41
Jadual 3.2 Item kepuasan kerja 42
Jadual 3.3 Item komitmen kerja dan motivasi kerja 43
Jadual 3.4 Keputusan analisis faktor bagi dimensi keadilan pengagihan
ganjaran
47
Jadual 3.5 Keputusan analisis faktor bagi dimensi keadilan prosedur 48
Jadual 3.6 Keputusan analisis faktor bagi dimensi kepuasan kerja 49
Jadual 3.7 Keputusan analisis faktor bagi dimensi komitmen kerja 49
Jadual 3.8 Keputusan analisis faktor bagi dimensi motivasi kerja 50
Jadual 3.9 Keputusan ujian kebolehpercayaan setiap pembolehubah kajian 51
Jadual 4.1 Perihalan pembolehubah keadilan penilaian prestasi 56
Jadual 4.2 Perihalan pelbagai aspek prestasi sekolah 57
Jadual 4.3 Korelasi Pearson antara pembolehubah utama keadilan penilaian
prestasi
57
Jadual 4.4 Korelasi Pearson antara pembolehubah utama keadilan penilaian
prestasi dengan prestasi sekolah
58
Jadual 4.5 Korelasi Kanonik antara konstruk keadilan penilaian prestasi
dengan prestasi organisasi sekolah
59
Jadual 4.6 Nilai toleransi dan VIF bagi pembolehubah utama keadilan
penilaian prestasi
61
Jadual 4.7 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi
dengan kepuasan kerja
62
Jadual 4.8 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi
dengan komitmen kerja
63
Jadual 4.9 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi
dengan motivasi kerja
64
Jadual 4.10 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi
dengan prestasi sekolah (straight A)
65
Jadual 4.11 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi
dengan prestasi sekolah (lulus penuh)
66
Jadual 4.12 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi
dengan prestasi sekolah (gred purata)
67
1
BAB 1
PENGENALAN
1.0 Pendahuluan
Prestasi organisasi sekolah yang positif amat penting kerana sifatnya sebagai
salah satu petunjuk prestasi keseluruhan sistem pendidikan Negara. Semua pihak yang
terlibat secara langsung dan tidak langsung turut menyumbang kepada peningkatan atau
penurunan prestasi sekolah. Proses mengurus prestasi sekolah amat rumit kerana unit-unit
ukuran adalah terdiri daripada guru dan murid yang banyak dipengaruhi oleh faktor
persekitaran dan sistem yang diamalkan di sekolah. Lantaran prosesnya yang sedemikian,
maka penilaian prestasi dikatakan komponen paling kontroversial dalam fungsi
pengurusan sumber manusia (Roberts, 1998).
Sehingga kini keberkesanan pelaksanaannya masih dicurigai terutama oleh
pekerja kerana aspek keadilan dalam pengagihan ganjaran sering dipersoalkan (Doughlas,
1999). Ini telah diperkukuhkan melalui hasil kajian yang telah dibuat oleh Nelson (2002)
yang mendapati sebanyak 90% daripada organisasi yang mengamalkan sistem penilaian
formal masih kurang berjaya untuk membuktikan pencapaian sebenar prestasi pekerja
yang dinilai. Sebagai contoh, kajian yang dilakukan oleh Society for Human Resource
Management and Personel Decision International mendapati 32% daripada responden
yang dikaji tidak berpuas hati dengan pelaksanaan system penilaian formal, 22%
mendapati tiada sokongan daripada pengurusan atasan dan 42% mendapati pegawai
atasan tidak mengambil berat tentang hasil penilaian yang dilakukan (Fandray, 2001).
2
Keadaan ini mengakibatkan pihak pekerja dan penyelia kurang senang hati terhadap
keseluruhan proses penilaian prestasi yang dilakukan (Roberts, 1998).
Keadilan dalam penilaian prestasi bererti memberi ganjaran yang sesuai kepada
pekerja berdasarkan prestasi dari segi pengetahuan, kemahiran dan kepakaran pekerja
dalam membangunkan sesebuah organisasi (Lawson & Shen, 1998). Hal ini penting,
khususnya dalam pelaksanaannya, bagi organisasi untuk meletakkan asas keadilan
sebagai pertimbangan utama dalam setiap keputusan dan tindakan yang diambil hasil
daripada proses penilaian prestasi. Justeru itu, pengurus yang bertindak sebagai penilai
perlu berperanan sebagai pencari kebenaran dengan menilai pencapaian pekerja secara
objektif berdasarkan kriteria pengukuran yang sah dan boleh dipercayai (Folger &
Konovsky, 1989) untuk memberikan tanggapan positif kepada para perkerja.
Kebelakangan ini ramai yang mempersoalkan prestasi guru. Ada pendapat yang
mengatkan guru hilang semangat bekerja (burnout). Tidak kurang pula dari kalangan
guru yang berpendapat bahawa bebanan waktu mengajar dan tekanan kerja yang tinggi
mengakibat keletihan yang melampau. Kajian oleh Fejgin, Ephraty dan KBen-sira
(1995), Pastore dan Judd (1992) dan Lim dan Leong (1999) menunjukkan bahawa
sesetengah guru memang mengalami perasaan tertekan, berang, murung dan lantas
mengambil keputusan untuk bersara lebih awal. Selain itu, laporan akhbar mengatakan
bahawa banyak guru dilaporkan sebagai 'demoralised' (“Guru,” 1996). Laporan lain
memberi amaran bahawa guru-guru mempunyai tanggungjawab yang berat dan jika tidak
diberi penilaian prestasi yang setimpal dengan tanggungjawabnya melalui imbuhan dan
kenaikan pangkat, Malaysia mungkin akan menghadapi 'unmotivated teaching force'
(“Teacher,” 1995).
3
Isu keadilan dalam penilaian prestasi guru menjadi lebih mencabar kerana
profesion perguruan merupakan satu bentuk pekerjaan yang kritikal. Di samping itu, guru
dan pengurus pendidikan seharusnya sentiasa peka dengan perkembangan terkini dalam
pendidikan, proses kepemimpinan, pengurusan dan pengelolaan sumber, dan pencapaian
matlamat pendidikan (Ibrahim Ahmad Bajunid, 1995). Tambahan pula, guru dibebankan
dengan pelbagai reformasi dalam pendidikan yang menjadikan peranan dan
tanggungjawab guru makin lebih mencabar.
1.1 Latar Belakang Masalah
Pengamal dan pengkaji telah mengakui bahawa penilaian prestasi merupakan
aspek terpenting dalam pembangunan sumber manusia organisasi sehingga dianggap
sebagai nadi kepada kehidupan sesebuah organisasi (Miner, 1985; Lawrie, 1990;
Ivancevich, 1995). Secara tradisinya, penilaian prestasi memberi penumpuan utama
kepada pengukuran pencapaian individu untuk pelbagai tujuan dalam organisasi
(Dobbins, Cardy & Carson, 1993; Wiese & Buckley, 1998). Sungguhpun pelbagai pihak
dalam organisasi mengakui hakikat kepentingannya tetapi ia juga mendatangkan
ketegangan dan konflik akibat daripada pelaksanaan yang terlalu subjektif (Roberts,
1992) sehingga ia diterima sebagai aktiviti yang tidak menyeronokkan dan tidak
produktif (Wiese & Buckley, 1998).
Dalam banyak keadaan, penilaian yang dilakukan oleh pihak pengurusan
dipengaruhi oleh subjektiviti bias, faktor-faktor kognitif dan dorongan dalaman atau
agenda tersembunyi pengurus itu sendiri (DeNisi & Williams, 1988; Roberts, 1992).
Keadaan menjadi lebih parah apabila pengurus menggunakan piawai yang berbeza dalam
4
mengukur prestasi pekerja yang mengakibatkan berlakunya ketidakkonsistenan,
ketidakbolehpercayaan dan ketidakesahan dalam membuat keputusan berkaitan dengan
pekerja (Folger & Konovsky, 1989). Akibat daripada tindakan ini menyebabkan
berlakunya ketidakadilan dalam pengagihan ganjaran kepada pekerja.
Dapatan kajian membuktikan pekerja yang mendapat layanan yang adil akan
mempunyai sikap dan gelagat yang positif walaupun terpaksa berhadapan dengan
kesukaran (Cobb,Wooten & Folger, 1995). Pada mereka keadilan perlu wujud kerana ia
akan memberi kesan yang signifikan terhadap perkembangan organisasi sama ada dari
segi produktiviti, ketidakhadiran dan lantikhenti (Telly, French & Scott, 1972), kadar
kemalangan dan kos kesihatan (Sashkin & Williams, 1990) dan berlakunya kecurian
dalam organisasi. Sementara itu, dalam satu kajian yang dilakukan oleh Greenberg dan
Barling (1999) mendapati persepsi terhadap persekitaran yang tidak adil akan
menyebabkan berlakunya tindakan yang agresif terhadap penilai. Antara kesan-kesan
negatif akibat daripada ketidakadilan dalam pelaksanaan penilaian prestasi ialah
menyebabkan berlakunya rasa terasing (Haralambos, 1989), konflik (Milkovick &
Boudream, 1991; Zall, 2000), kelunturan motivasi bekerja (Randell, Packard & Slater,
1990), kebimbangan di tempat kerja (Longenecker, 1989; Suarez, 1994)) dan ketegangan
dalam organisasi (Gabris & Ihrke, 2001; Jex & Beehr, 1991; Matteson & Ivancevich,
1987). Kesan-kesan negatif ini jika tidak ditangani dengan sebaik mungkin boleh
memberi implikasi sosial dalam pelaksanaan penilaian prestasi (Ab. Aziz Yusof &
Juhary Ali, 2000) sehingga boleh menjejaskan pembangunan organisasi secara
keseluruhannya.
5
Dalam organisasi pendidikan, peluang kenaikan pangkat adalah terhad. Apakah
akan berlaku sekiranya guru-guru tidak mempunyai komitmen terhadap profesion?
Merujuk kepada keadaan sekolah-sekolah di Amerika Syarikat, walaupun telah ada teori
dikemukakan tentang cara-cara untuk meningkatkan tahap motivasi dan komitmen para
guru, serta pertalian antara tahap motivasi dan komitmen dengan prestasi dan
keberkesanan sekolah, namun penggubal dasar dan pengamal pentadbiran sekolah jarang
sekali merujuk kepada teori-teori tersebut. Sebaliknya, penggubal dasar dan pentadbir
sentiasa membuat perubahan ke atas pola organisasi sekolah, kurikulum dan penilaian
guru dengan cara dan kaedah yang bercanggah dengan dapatan-dapatan oleh para
penyelidik motivasi dan komitmen (Sergiovanni, 1990).
1.2 Pernyataan Masalah
Dalam konteks Malaysia, kajian yang dilakukan oleh Sohime dan Abu Daud
(1996) menunjukkan terdapatnya ketidaktepatan dalam pelaksanaan Sistem Saraan Baru
iaitu sistem penilaian prestasi yang digunakan dalam sektor awam di Malaysia.
Ketidaktepatan ini jugalah yang membawa kepada berlakunya perubahan daripada Sistem
Saraan Baru (SSB) kepada Sistem Saraan Malaysia (SSM) dalam penilaian prestasi
kakitangan awam (“SSM,” 2002).
Sementara itu, Timbalan Perdana Menteri pada waktu itu pernah mengingatkan
para majikan supaya mengiktiraf sumbangan pekerja dan menilai secaranya secara adil
melalui penggunaan penilaian prestasi dan sistem ganjaran (“Majikan,” 2003). Peringatan
berkenaan mempunyai asas yang kukuh kerana dapatan kajian yang dilakukan ke atas
1,000 guru sekolah mendapati guru-guru berkenaan menyifatkan penilaian prestasi
6
membabitkan banyak aspek negatif seperti ketidakadilan, pilih kasih, budaya membodek
dan lain-lain sehingga mereka hilang keyakinan dan meragui penilaian yang dilakukan
(“Penilaian prestasi,” 2003). Keadaan ini telah menjurus mereka untuk mempersoalkan
sejauh mana pengagihan sumber seperti kenaikan pangkat, imbuhan dan keistimewaan
dilakukan dengan adil.
Aspek keadilan dalam pemberian ganjaran dan pengiktirafan juga merupakan
antara prinsip yang dititik berat dalam pelaksanaan pengurusan kualiti menyeluruh di
dalam organisasi organisasi pendidikan awam (PKPA, 1992) yang bertujuan untuk
meningkatkan prestasi kerja. Oleh itu, pelaksanakan penilaian prestasi di organisasi
pendidikan perlu dibuktikan tahap keadilannya dan sejauhmanakah amalan itu telah
memenuhi kriteria seperti yang tetapkan oleh sistem penilaian prestasi masa kini.
Di sebalik kajian, perbincangan dan perbahasan yang begitu banyak tentang
penilaian prestasi kerja pekerja (Folger & Konovsky, 1989 ; Lind & Tyler, 1992 ;
Cropanzano & Randall, 1993), namun kajian secara empirikal terhadap keadialn
penilaian prestasi kerja guru masih kurang, apatah lagi kajian yang memfokuskan kepada
keadilan penilaian serta hubungannya dengan prestasi organisasi. Adalah dirasakan
perlunya satu kajian untuk menyelidik perkaitan keadilan dalam penilaian prestasi dengan
kepuasan kerja guru, dan kesannya terhadap prestasi organisasi sekolah secara
keseluruhan. Justeru itu, kajian ini merupakan satu usaha untuk mengecilkan jurang
tersebut.
7
1.3 Persoalan Kajian
Berikut merupakan beberapa persoalan kajian yang telah dikenalpasti:
a) Apakah tanggapan guru-guru sekolah menengah terhadap keadilan penilaian prestasi
dari segi keadilan pengagihan dan keadilan prosedur di institusi sekolah menengah di
Malaysia?
b) Apakah tahap kepuasan kerja, komitmen kerja, serta motivasi kerja di kalangan guru
sekolah di Malaysia?
c) Adakah terdapat perkaitan antara persepsi guru tentang keadilan penilaian prestasi
dengan prestasi organisasi sekolah menengah?
d) Sejauh manakah sumbangan persepsi guru tentang keadilan penilaian prestasi
terhadap prestasi organisasi sekolah menengah?
1.4 Objektif Kajian
Antara objektif utama kajian adalah:
a) Menentukan darjah keadilan penilaian prestasi dari segi pengagihan dan prosedur
pelaksanaan penilaian prestasi berdasarkan persepsi guru yang dinilai;
b) Menentukan prestasi organisasi sekolah dari segi kepuasan kerja guru, komitmen
kerja guru, dan motivasi guru;
c) Menyelidik perkaitan antara keadilan penilaian prestasi (keadilan pengagihan dan
keadilan prosedur) dengan prestasi organisasi sekolah dari segi kepuasan kerja
guru, komitmen guru, motivasi guru, dan prestasi akademik pelajar.
8
d) Mengenal pasti sumbangan keadilan penilaian prestasi (keadilan pengagihan dan
keadilan prosedur) terhadap prestasi organisasi sekolah dari segi kepuasan kerja
guru, komitmen guru, motivasi guru, dan prestasi akademik pelajar.
1.5 Skop Dan Batasan Kajian
Kajian ini hanya memberikan tumpuan untuk mengenal pasti keadilan penilaian
prestasi daripada dua aspek sahaja iaitu keadilan agihan dan keadilan prosedur dan
hubungannya dengan prestasi sekolah menengah di zon utara semenanjung Malaysia.
Prestasi sekolah dilihat dari segi kepuasan kerja guru, komitmen guru, motivasi kerja
guru, dan pencapaian akademik pelajar sekolah secara keseluruhan. Walaupun terdapat
beberapa kajian yang menyenaraikan beberapa pembolehubah lain yang mempengaruhi
prestasi kerja seseorang guru tetapi kajian ini hanya terbatas untuk mengkaji
pembolehubah yang dinyatakan sahaja. Kajian ini hanya melibatkan guru sekolah
menengah kebangsaan yang berada di Utara Semenanjung Malaysia sahaja. Guru-guru
dari sekolah rendah dan sekolah jenis kebangsaan tidak diambil kira dalam kajian ini.
Selain daripada itu, maklumat yang didapati terbatas kepada kesediaan responden untuk
meluahkan perspektif mereka dengan baik. Oleh itu, untuk membuat generalisasi dapatan
ini kepada populasi yang lebih besar perlu dibuat secara berhati-hati.
1.6 Kepentingan Kajian
Dalam konteks agensi awam Malaysia pelaksanaan penilaian prestasi telah
melalui pelbagai perubahan, antaranya termasuk Skim Jawatankuasa Kabinet 1976, Skim
Saraan Baru (SSB) dan yang terkini Sistem Saraan Malaysia (SSM). Manakala dalam
9
agensi swasta pelbagai kaedah juga telah diperkenalkan seperti kaedah Total Quality
Management (TQM), Management By Objective (MBO), Pengurusan Prestasi dan
Maklum Balas 360 darjah. Sungguhpun pelbagai langkah pembaharuan telah
diperkenalkan namun masih berlaku tanggapan ketidakadilan dalam pelaksanaan
penilaian prestasi yang terus menebal di kalangan pekerja.
Terdapat banyak kajian empirikal yang telah dijalankan untuk mengkaji kepuasan
hati staf akademik di institusi pendidikan di Malaysia terhadap proses penilaian prestasi.
Namun kajian tentang keadilan penilaian prestasi masih agak terhad. Oleh yang
demikian, kajian ini dirasakan perlu dilaksanakan bagi menyelidik impak keadilan proses
penilaian prestasi terhadap prestasi organisasi secara keseluruhannya.
Dapatan kajian ini mungkin berguna untuk beberapa pihak terutamanya pengubal
sistem penilaian prestasi sektor awam, iaitu Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia
secara khususnya. Diharap penggubalan dan pelaksanaan dasar berkaitan penilaian
prestasi guru yang lebih berkesan akan turut mengambil kira dapatan kajian ini terutama
dari segi keadilan prosedur dan keadilan pengagihan.
Di samping itu, kepada pelaksana dasar pada peringkat staf pentadbiran atasan di
Jabatan Pelajaran Negeri, Pejabat Pelajaran Daerah, Pengetua-pengetua dan Guru Besar
sekolah diharapkan dapat menggunakan dapatan kajian ini untuk mengenali beberapa
faktor yang menyumbang kepada keadilan prestasi. Mereka yang turut terlibat
memainkan peranan sebagai penilai juga boleh mendapat gambaran yang lebih terperinci
tentang proses pelaksanaan sistem penilaian prestasi di peringkat sekolah.
10
Dari segi akademik, dapatan kajian ini juga diharapkan membolehkan kita lebih
memahami sistem penilaian prestasi kerja guru. Ia memberikan satu perspektif baru
terhadap isu penilaian prestasi terutama terhadap SSM.
1.7 Definisi Operasi
1. Penilaian Prestasi
Dalam konteks kajian ini penilaian prestasi didefinisikan sebagai aktiviti pengukuran
terhadap pencapaian pekerja dalam melaksanakan tanggungjawab serta sejauhmana
pekerja mampu memenuhi sasaran yang telah ditetapkan serta ganjaran yang bakal
diperoleh. Oleh itu, melalui proses ini akan membolehkan organisasi mengagihkan
ganjaran yang sepatutnya diterima oleh pekerja dalam usaha untuk terus
membangunkan organisasi kerana penilaian prestasi diterima sebagai nadi kepada
kehidupan organisasi (Miner, 1985; Lawrie, 1990; Ivancevich, 1995).
2. Keadilan Pengagihan
Keadilan pengagihan dirujuk kepada tanggapan terdapatnya kesaksamaan dalam
pengagihan ganjaran termasuk peranan dan status, peluang kenaikan pangkat,
pengagihan kuasa dalam sesebuah organisasi. Keadilan pengagihan ini adalah yang
selari dengan teori ekuiti (Adams, 1965) di mana setiap individu dalam organisasi
akan membuat penilaian terhadap sumbangan dan faedah yang diperoleh dengan
membandingkannya dengan sumbangan dan ganjaran yang diperoleh oleh pihak lain
yang melaksanakan tugas yang sama atau berlainan dalam organisasi yang sama atau
organisasi-organisasi lain. Hasil daripada perbandingan ini akan mempengaruhi
11
individu untuk meningkat atau mengurangkan usaha atau mengubah persepsi mereka
terhadap hasil yang bakal diperoleh. Dengan kata lain, organisasi perlu bersedia
memberikan ganjaran yang berhak diterima oleh pekerja apabila didapati layak untuk
menerimanya (Cook, Hunsaker & Coffey, 1997).
3. Keadilan prosedur
Keadilan yang mampu dibuktikan oleh penilai dalam melaksanakan prosedur yang
telah ditetapkan oleh organisasi secara konsisten dan telus. Prosedur dianggap
sebagai adil apabila pihak yang mempertikaikan sesuatu keputusan diberi kesempatan
untuk mengawal kesan daripada keputusan yang akan diambil dan pada masa yang
sama diberi peluang untuk turut terlibat dalam menyediakan kemungkinan tindakan
alternatif.
4. Prestasi Sekolah
Dalam kajian ini, prestasi sekolah diukur berdasarkan kepada empat elemen iaitu
kepuasan kerja guru, komitmen kerja guru, motivasi guru, dan prestasi akademik
pelajar. Prestasi akademik pelajar diukur melalui peperiksaan awam iaitu keputusan
Sijil Peperiksaan Malaysia (SPM).
1.8 Rumusan
Perbincangan penyelidikan ini dimulakan dengan sorotan literatur penyelidikan
dan kajian terdahulu berhubung dengan pelaksanaan penilaian prestasi serta hubungannya
dengan prestasi organisasi. Sorotan literature dalam Bab 2 menyediakan teori asas untuk
12
membentuk kerangka penyelidikan ini. Bab ini diakhiri dengan satu kerangka teori
penyelidikan serta pernyataan hipotesis untuk diuji.
Bab 3 mengutarakan metodologi yang akan digunakan dalam penyelidikan ini.
Antara yang akan dijelaskan ialah rekabentuk kajian, kajian rintis, kaedah pensampelan
dan pengutipan data, ujian kebolehpercayaan dan kesahan konstruk serta teknik analisis
data.
Bab 4 membincangkan analisis data dan penemuan dari tinjauan lapangan.
Perbincangan juga meliputi ujian hipotesis penyelidikan dan rumusannya.
Bab 5 membincangkan penemuan penyelidikan dan implikasi daripada keputusan
penyelidikan. Beberapa cadangan juga dikemukakan untuk pertimbangan oleh pihak yang
berkaitan. Ini diikuti dengan cadangan untuk penyelidikan susulan. Bab ini diakhiri
dengan kesimpulan penyelidikan.
13
BAB 2
ULASAN KARYA
2.0 Pengenalan
Bab ini akan membincangkan sorotan kajian terdahulu tentang pelaksanaan
penilaian prestasi. Antara topik yang akan dibincangkan termasuk definisi penilaian
prestasi, keadilan penilaian prestasi, keadilan prosedur, keadilan pengagihan, serta
hubungan antara penilaian prestasi dengan kepuasan kerja, komitmen kerja, dan motivasi
guru.
2.1 Definisi Penilaian Prestasi
Secara tradisi, penilaian prestasi telah diterima sebagai pengukur pencapaian
pekerja sebagaimana yang pernah dinyatakan oleh Bernadin dan Betty (1984) dalam
Kenett, Waldman, dan Graves (1994) iaitu sistem penilaian prestasi adalah direka bentuk
untuk menilai kekuatan dan kelemahan pekerja melalui pemerhatian dan pengukuran
prestasi bagi menentukan jangkaan terhadap prestasi dan membantu membentuk prestasi
masa hadapan. Di samping itu, terdapat banyak definisi yang diberikan terhadap
penilaian prestasi berkaitan dengan aspek ini. Di antaranya, Leap dan Crino (1993) telah
mendefinisikan penilaian prestasi sebagai satu proses penilaian yang meliputi aspek
kuantitatif dan kualitatif terhadap pencapaian kerja pekerja dengan dua tujuan utama
yang bertindak sebagai serampang dua mata iaitu untuk membangunkan dan
memperbaiki pencapaian pekerja dan memastikan pencapaian terbaik organisasi secara
keseluruhannya. Selari dengan definisi di atas yang mencadangkan pendekatan
14
pembangunan terhadap pelaksanaan penilaian prestasi, Armstrong (1993) mengakui
hakikat kepentingan penilaian prestasi sebagai satu kaedah bagi membolehkan organisasi
dan pekerja mencapai matlamat, objektif dan piawaian yang telah dipersetujui.
Pandangan yang diberikan oleh Armstrong jelas menunjukkan penilaian prestasi
merupakan salah satu mekanisme yang penting untuk pembangunan organisasi yang
perlu dirancang, dikawal dan diurus dengan sebaik mungkin.
2.2 Keadilan Penilaian Prestasi
Secara konvensional keadilan penilaian prestasi merujuk kepada tanggapan
seseorang individu tentang kesaksamaan dalam penilaian prestasi (Deluga, 1999).
Sementara itu, Benardin (2003) berpendapat keadilan hanya dipercayai wujud apabila
anggota dalam organisasi menerima apa-apa yang mereka percaya mereka layak terima
berasaskan sumbangan yang telah diberikan. Tanggapan ketidakadilan berlaku akibat
daripada perbandingan yang dilakukan oleh pekerja hasil daripada maklum balas yang
diperoleh daripada pelbagai sumber penilaian dengan piawaian prestasi yang telah
ditetapkan (Doughlas, 1999).
Semua pekerja mahu diberi persamaan hak dan dilihat terdapatnya keadilan dan
kesaksamaan dalam pengagihan sumber dan layanan yang diperoleh oleh mereka
(Greenberg, 1987). Keadilan dalam organisasi akan hanya dirasai dan diakui oleh pekerja
apabila pengagihan sumber dibuat secara rasional dan adil sama ada ia akan
mendatangkan kelebihan atau sebaliknya kepada pekerja berkenaan (Greenberg, 1987).
Oleh itu, Cropanzano dan Greenberg (1997) menegaskan keadilan penilaian prestasi
15
merupakan tanggapan terdapatnya kesaksamaan kesan daripada gelagat penilaian
pengurus terhadap pekerja.
Sementara itu Cook, Hunsaker dan Coffey (1997) menyatakan keadilan sebagai
kesaksamaan dalam pengagihan ganjaran dan penentuan hukuman. Ini bermakna
organisasi perlu mengagihkan apa-apa bentuk ganjaran yang berhak diterima oleh pekerja
apabila didapati layak untuk menerimanya di samping bersedia menghukum sesiapa
sahaja yang terbukti bertindak bercanggah dengan matlamat organisasi. Dalam
membincangkan tentang keadilan organisasi, Greenberg dan Baron (1995) telah
membahagikannya kepada dua kategori utama iaitu keadilan antara perorangan dan
keadilan mengkomunikasikan maklumat. Keadilan antara perorangan adalah berkait rapat
dengan tahap kepekaan terhadap keperluan dan kelayakan seseorang dalam konteks
pengagihan sumber yang berhak mereka peroleh. Manakala keadilan
mengkomunikasikan maklumat mempunyai kaitan langsung dengan kesediaan pengurus
untuk memberikan penjelasan yang rasional di sebalik prosedur atau garis panduan yang
digunakan dalam menentukan pengagihan sumber dan bentuk hukuman yang patut
diberikan kepada pekerja. Oleh itu, tindakan yang diambil oleh pengurus ke atas pekerja
akan hanya diterima sebagai adil jika ia bebas daripada tanggapan terdapatnya pihak
tertentu yang mendapat faedah daripada pihak lain hasil daripada keputusan yang telah
diambil. Keadilan sistem penilaian prestasi akan membantu organisasi mengekalkan,
memotivasikan, dan membangunkan pekerja dalam organisasi (Mount, 1983). Selain itu,
ketidakadilan dalam sistem penilaian prestasi akan meningkatkan lantik henti pekerja dan
mengurangkan motivasi pekerja.
16
Secara amnya terdapat empat dimensi utama keadilan yang perlu diberi perhatian
oleh pengurus dalam melaksanakan penilaian prestasi iaitu keadilan pengagihan
(McFarlin & Sweeney, 1992; Deutsch, 1985), keadilan prosedur (Greenberg, 1987;
Leventhal, 1980), keadilan interaksi (Bies & Shapiro, 1988; Bies & Moag, 1986) dan
keadilan sistem (Beugre, 1996). Walaupun terdapatnya perbezaan di antara keempat-
empat dimensi keadilan yang dinyatakan tetapi kesemuanya saling bergantung di antara
satu sama lain dalam melaksanakan penilaian prestasi. Sebagai contoh, tanggapan ke atas
wujudnya keadilan pengagihan, keadilan prosedur dan keadilan interaksi akan menjurus
kepada tanggapan wujudnya sistem penilaian yang adil. Seterusnya, Tyler (1988)
menegaskan keadilan pengagihan dan keadilan prosedur adalah saling pengaruh-
mempengaruhi di antara satu sama lain. Pekerja akan menjadikan ganjaran yang
diperoleh hasil daripada pelaksanaan penilaian prestasi sebagai petunjuk sama ada
wujudnya keadilan atau sebaliknya (Lind & Lissak, 1985).
Daripada keempat-empat dimensi keadilan yang telah dikenal pasti, kajian ini
akan memberi penumpuan kepada aspek keadilan pengagihan dan keadilan prosedur
dalam pelaksanaan penilaian prestasi. Korsgaard dan Roberson (1995) mendefinisikan
keadilan pengagihan adalah persepsi pekerja terhadap keadilan dalam pembahagian
sumber, manakala keadilan prosedur pula adalah persepsi bahawa prosedur yang
digunakan dalam keputusan pengagihan. Keadilan pengagihan dan keadilan prosedur ini
dikatakan mempunyai hubungan dengan sikap dan tingkah laku pekerja hasil daripada
keputusan yang telah dibuat dalam organisasi (Folger, 1987).
17
2.2.1 Keadilan pengagihan
Keadilan dalam pengagihan adalah berkaitan dengan kesaksamaan dalam
menetapkan ganjaran pekerja (Adams 1965). Teori yang dominan dalam konsep ini
adalah teori ekuiti, yang menjelaskan pekerja sentiasa meneliti sumbangan atau input
dengan hasil atau output dengan menentukan keadilan melalui perbandingan input dan
output pihak lain yang dijadikan rujukan perbandingan (Adams, 1965). Input di sini
termasuk kualiti pencapaian kerja, tempoh berkhidmat, tahap pendidikan, pengalaman,
bebanan tanggungjawab, produktiviti kerja, usaha untuk memajukan kerja, dan
organizational citizenship behaviors (Freedman dan Montanari, 1980; Cohen, Chang dan
Ledford, 1997; Moorman, 1991). Manakala output pula meliputi ganjaran dan faedah,
kenaikan pangkat, status dan ganjaran dalaman (Adams, 1965; Greenberg & Ornstein,
1983). Seterusnya, Adams (1965) menjelaskan terdapat tiga jenis keadilan dalam
pengagihan ganjaran organisasi iaitu keadilan dalaman (internal equity), keadilan luaran
(external equity) dan keadilan individu (individual equity). Mengikut Werner dan Mero
(1999) keadilan dalaman berlaku apabila pekerja membuat perbandingan dengan tugas
yang berlainan dalam organisasi yang sama. Sementara itu, keadilan luaran berlaku
apabila pekerja membandingkan tugas yang sama tetapi dalam organisasi yang berlainan.
Manakala keadilan individu berlaku apabila pekerja membuat perbandingan dengan
tugas yang sama yang dilakukan dalam organisasi yang sama.
Keadilan pengagihan mempunyai hubungan yang kuat dengan kepuasan ganjaran
yang diterima (Folger & Konovsky, 1989), mempengaruhi pencapaian hasil individu
sama ada dari segi kualiti atau kuantiti (Walster, Walster & Berscheid, 1978; Lind &
18
Tyler, 1992), dan mempengaruhi emosi seperti meningkatnya perasaan marah (Steve,
1999) atau rasa bersalah (Steve, 1999; Werner & Mero, 1999). Lawson dan Shen (1998)
telah mengenal pasti isu-isu yang mempunyai kaitan yang rapat dengan keadilan
pengagihan dalam pelaksanaan penilaian prestasi iaitu aspek-aspek yang melibatkan
penentuan kenaikan pangkat, tindakan disiplin, pembuangan, cadangan untuk keperluan
latihan dan kenaikan gaji yang akan mempengaruhi jumlah ganjaran yang akan diterima.
Seterusnya, dapatan kajian juga mendapati kriteria pemilihan pengagihan juga
dipengaruhi oleh persamaan dan keperluan (Cropanzano & Randall, 1993), tujuan
pengagihan dilakukan (Chen, Meindl & Hui, 1998), budaya (Chen dan rakan, 1998) dan
faktor-faktor peribadi (Miles, Hatfield & Huseman, 1994). Melihat kepada perhubungan
ini menjurus Charash dan Spector (2001) menegaskan betapa perlunya keadilan
pengagihan dilihat secara integral atau bersepadu.
Menurut Greenberg (1990), keadilan pengagihan adalah kesan daripada proses
membuat keputusan yang diyakini sebagai adil. Dalam kajian yang terdahulu beliau
menjelaskan terdapat dua saluran yang berbeza yang mempengaruhi keputusan sebagai
penentuan kepada keadilan pengagihan. Kedua-dua saluran yang dimaksudkan ialah
perhubungan di antara pencapaian kerja dengan pengkadaran dan, di antara pengkadaran
dengan tindakan berkaitan dengan pentadbiran pekerja (Greenberg, 1986). Seterusnya,
Alexander dan Ruderman (1987) pernah menegaskan keadilan pengagihan sebagai
penentu terhadap tanggapan wujudnya keadilan dan hasil yang bermakna dalam
organisasi. Manakala Lawson dan Shen (1998) menyatakan keadilan pengagihan adalah
berkait rapat dengan keadilan dalam pengagihan hasil. Tanggapan terhadap keadilan
19
dalam pengagihan ganjaran akan mempengaruhi kesediaan pekerja untuk mengubah
gelagat, sikap atau keduanya sekali (Greenberg, 1990; Leck, Saunders & Charbonneau,
1996).
Ketidakadilan dalam pengagihan sumber berlaku apabila pekerja tidak
memperoleh ganjaran yang seadilnya berbanding dengan ganjaran yang diperoleh oleh
rakan-rakan yang lain yang memberi sumbangan dan berhadapan dengan kekangan pada
tahap yang sama. Di samping itu, dalam melakukan penilaian prestasi pertimbangan
terhadap pengagihan keadilan bukan hanya tertumpu kepada pengagihan kewangan
seperti penentuan gaji, bonus dan elaun tetapi juga kepada pengagihan bukan kewangan
seperti pembahagian tugas, tanggungjawab, pengaruh dan kuasa. Oleh itu, aspek-aspek
ini juga perlu diambil kira oleh pengurus dalam memastikan berlakunya keadilan
pengagihan dalam melaksanakan penilaian prestasi. Kegagalan pengurus menangani
keadilan dalam pengagihan sumber kesan daripada pelaksanaan penilaian prestasi akan
menjemput berlakunya konflik yang berterusan, gelagat di luar jangkaan dan kehakisan
kesetiaan serta komitmen yang dicetus oleh prejudis, kebimbangan, kemarahan dan
ketidakpuasan di kalangan pekerja yang dinilai (Steve, 1999).
2.2.2 Keadilan prosedur
Keadilan prosedur merujuk kepada peranan keadilan yang wujud di tempat kerja.
Penjelasan yang lain terhadap keadilan prosedur adalah penerimaan keadilan atau ekuiti
daripada prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan berkaitan dengan
pengagihan ganjaran (Folger & Konovosky, 1989). Keadilan prosedur telah dibuktikan
20
sebagai fenomena organisasi yang teguh. Hubungannya bukanlah semata-mata untuk
meningkatkan persepsi keadilan pekerja tetapi juga penting di dalam penghasilan
keputusan organisasi. Persepsi mengenai keadilan persepsi dalam penilaian prestasi
adalah berkaitan dengan peluang-peluang pekerja untuk meluahkan perasaan, kewujudan
program penilaian prestasi yang formal, pengetahuan penyelia mengenai pencapaian
pekerja bawahan, kewujudan pelan-pelan tindakan untuk memperbaiki kelemahan dalam
pencapaian, dan kekerapan sesuatu penilaian dilakukan. Terdapat beberapa lagi kriteria
tambahan dalam keadilan prosedur, seperti keupayaan penyelia untuk menghalang
perasaan berat sebelah, mewujudkan peruntukan yang konsisten, kebergantungan kepada
maklumat yang tepat, boleh diperbetulkan atau ditegur, mewakilkan kebimbangan semua
pihak, dan memfokuskan kepada amalan piawaian moral dan etika.
Menurut Deutsch (1985) dan Leventhal (1980), keadilan prosedur adalah lanjutan
daripada teori equaliti yang didominasi daripada proses penentuan. Keadilan prosedur
didefinisikan sebagai mempraktikkan keadilan sebagai suatu mekanisme di dalam
melaksanakan sesuatu prosedur. Dengan lain perkataan, subordinat sentiasa diberi
peluang untuk "bersuara" terhadap sesuatu keputusan atau penilaian ke atas mereka. Oleh
yang demikian, wujud suatu hubungan dan bentuk komunikasi yang bersifat lebih terbuka
di antara pengurus atasan dengan pekerja. Keadilan prosedur sering dikaitkan dengan
prestasi, komitmen organisasi, kepuasan kerja, komitmen terhadap keputusan organisasi,
dan sebagai pemantau tingkah laku subordinat (Thibaut & Walker, 1975).
21
Penyediaan ruang atau membuka peluang kepada pekerja untuk terlibat dalam
proses pembuatan keputusan merupakan salah satu cara dalam menjamin kewujudan
keadilan prosedur. Kawalan proses atau “suara”, merupakan peluang penglibatan pekerja
dalam membentangkan pandangan dan pendapat mereka dalam proses pembuatan
keputusan. Kawalan proses yang membolehkan penglibatan yang banyak akan dianggap
adil keputusannya oleh pekerja. Tambahan pula, apabila seseorang pembuat keputusan
berkomunikasi secara jujur tentang justifikasi yang dibuat olehnya kepada pekerja,
kejujurannya jika dirasai, maka hasil daripada proses itu akan dikatakan adil (Bies dan
Shapiro, 1988). Mengikut Carroll dan Schneier (1982) suara adalah merupakan bentuk
penglibatan subordinat yang merupakan alat untuk meningkatkan kepuasan ke atas proses
yang dilaksanakan. Kesan daripada penyediaan ruang untuk penglibatan dalam
pelaksanaan temuduga penilaian prestasi mempunyai kaitan dengan hasil seperti sikap
dan persepsi ke atas proses penilaian (Dipboye & Pontbriand, 1981; Price & Mueller,
1986) dapat mendorong untuk terus memperbaiki kelemahan (Wexley & Nemeroff,
1974) dan kepuasan dengan kerja dan penyelia (Nathan dan lain-lain 1991).
Terdapat kajian yang membuktikan bahawa cara bagaimana hasil diperoleh sama
pentingnya kepada pekerja sebagaimana memperoleh hasil itu sendiri (Alexander &
Ruderman, 1987; Cropanzano & Greenberg, 1997). Seterusnya, Greenberg (1990)
meluaskan perbincangan dengan menegaskan bahawa terdapatnya dua komponen utama
dalam keadilan prosedur iaitu pertama wujud atau tidak wujudnya prosedur pengagihan
seperti penglibatan dalam pengawalan keputusan, dan kedua penjelasan yang diterima
mengenai prosedur secara formal.
22
Kajian mengenai keadilan prosedur mendapati terdapat beberapa faktor yang akan
menjurus kepada wujudnya keadilan dalam pelaksanaan prosedur. Di antaranya yang
paling banyak diperbincangkan ialah pembolehubah prosedur iaitu kawalan pengalaman
yang menyediakan ruang kepada pekerja yang menerima kesan daripada keputusan yang
diambil untuk menyampaikan maklumat yang releven dengan keputusan berkenaan
(Thibaut & Walker, 1975; Folger, 1977). Banyak kajian yang dilakukan menunjukan
suara boleh memberi kesan kepada persepsi terhadap keadilan prosedur dan pengagihan
sikap-sikap kesan daripada keputusan yang diambil adalah penting di dalam
melaksanakan penilaian prestasi (Greenberg, 1986). Dalam menganalisis insiden kritikal
berkaitan dengan keadilan dalam penilaian, Greenberg (1986) telah mengenal pasti
terdapatnya lima kategori berkaitan dengan keadilan prosedur iaitu kebiasaan
(familiarity) pengurus terhadap kerja-kerja yang dilakukan oleh subordinat yang dinilai,
applikasi piawai yang konsisten, menyediakan input sebelum penilaian dilakukan dan
pengunaannya, komunikasi dua hala semasa temuduga, dan penyediaan ruang untuk
mencabar atau mengubah penilaian yang dilakukan. Tiga kategori terakhir menumpukan
perhatian kepada suara dalam sebahagian peringkat proses penilaian. Oleh itu, tanggapan
telah diberi peluang untuk bersuara yang mencukupi adalah penting dalam menangani
reaksi negatif kesan daripada penilaian prestasi yang dilakukan.
Di samping menyediakan ruang bersuara, pekerja juga perlu diperkasakan dalam
pelaksanaan sesuatu prosedur yang melibatkan proses penilaian prestasi. Pekerja yang
telah diperkasakan akan lebih berusaha dan komited untuk menjayakan penilaian prestasi.
Melalui program memperkasakan pekerja akan memberi kesempatan untuk membuat
23
semakan, rayuan dan menyediakan peluang bagi membolehkan mereka memberi
penjelasan dan mempertahankan diri terhadap anggapan kelemahan yang telah dikenal
pasti oleh pengurus. Menurut McFarlin dan Sweeney (1992) salah satu petunjuk bagi
memastikan wujudnya keadilan prosedur dalam organisasi ialah memiliki mekanisme
yang memperlihatkan pekerja mempunyai suara mengenai sesuatu yang berlaku dalam
proses penilaian prestasi. Greenberg (1990) dalam kajian empiriknya mendapati keadilan
prosedur merupakan petunjuk penting penilaian pekerja terhadap organisasi.
Mengikut Bies dan Shapiro (1988) jika hasil daripada kesan pelaksanaan prosedur
didapati tidak sebagaimana dijangka, besar kemungkinan wujudnya perasaan saling tidak
percaya-mempercayai dan membangkitkan kemarahan di kalangan pekerja yang
menerima akibat.
2.3 Hubungan Keadilan Penilaian Prestasi dengan Kepuasan Kerja
Kepuasan bekerja merujuk kepada suatu sikap umum pekerja terhadap pekerjaan
yang mereka lakukan. Pekerja yang mempunyai tahap kepuasan kerja yang tinggi
mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya dan sebaliknya. Mengikut Bullock
(1984) kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif atau negatif berhubung dengan
satu pekerjaan. Smith et al. (dalam Spector, 1997) pula menjelaskan kepuasan kerja
merupakan perasaan seseorang pekerja terhadap pekerjaannya yang boleh dibahagikan
kepada lima dimensi iaitu pekerjaan, penyelia, rakan sekerja, ganjaran dan peluang
kenaikan pangkat. Ia juga menjelaskan hubungan antara apa yang ingin diperoleh
daripada satu pekerjaan dengan apa yang telah diterima oleh pekerja yang melakukan
pekerjaan berkenaan (Locke, 1976). Oleh itu, keadilan dalam pelaksanaan penilaian
24
prestasi turut mempengaruhi kepuasan kerja pekerja kerana ia bakal mempengaruhi
ganjaran dan peluang kenaikan pangkat. Locke (1976), pernah menjelaskan bahawa
kepuasan kerja merupakan keadaan di mana terdapatnya emosi positif atau
menyenangkan terhadap bakal ganjaran yang akan diperoleh kesan pencapaian kerja.
Vroom (1964), yang telah memperkenalkan Teori Jangkaan, telah lebih awal menjelaskan
terdapat perkaitan antara kepuasan kerja dengan jangkaan ganjaran yang akan diperoleh.
Bagi Locke (1976) dan, Folger dan Konovsky (1989), pekerja yang berpuas hati
lebih bersedia untuk memberi sumbangan yang tinggi jika mereka yakin akan menerima
ganjaran yang setimpal. Kajian empirikal yang dilakukan oleh Konovsky, Folger dan
Cropanzano (1987) dan, Martin (1996) mendapati kepuasan kerja mempunyai hubungan
yang tinggi dengan tanggapan keadilan ganjaran berbanding dengan tanggapan keadilan
prosedur. Sementara itu, McFarlin dan Sweeney (1992) menjelaskan terdapatnya
perhubungan antara keadilan pengagihan dengan jangkaan hasil yang bakal disediakan
oleh sesebuah organisasi. Temuan penyelidikan ini didapati selari dengan temuan
penyelidikan yang pernah dilakukan oleh Greenberg (1990) yang mendapati tanggapan
keadilan pengagihan adalah penting dalam membuat peramalan terhadap hasil yang akan
diperoleh. Temuan penyelidikan Ashforth dan Humphrey (1995), mendapati kepuasan
kerja pekerja bergantung kepada pertukaran yang rasional di antara sumbangan yang
diberikan dengan ganjaran, keselamatan dan kenaikan pangkat yang diyakini diperoleh.
Oleh itu, Charash dan Spector (2001) pernah menegaskan bagi mengekalkan kepuasan
kerja pekerja pengurus perlu memastikan pengagihan ganjaran dilakukan dengan adil. Ini
dapat disokong dengan hasil dapatan yang menunjukkan pengaruh dimensi ganjaran
25
didapati mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja (Koustelios &
Kanstrantinos, 1997; McCue & Gianakis, 1987; Dekker & Barling, 1996).
Sementara itu, bagi Ting (1997) ganjaran yang diperoleh sama ada dalam bentuk
gaji, peluang kenaikan pangkat dan peluang menggunakan kemahiran sudah tentu akan
mempengaruhi tahap kepuasan kerja seseorang pekerja. Kepuasan terhadap gaji
mendatangkan kesan terhadap peningkatan kepuasan kerja, dan ia akan semakin
berkurangan dengan peningkatan kedudukan dalam hierarki organisasi sebagaimana yang
dijelaskan oleh teori hierarki keperluan Maslow di mana manusia pada mulanya mahu
memenuhi keperluan ekstrinsik dan apabila kedudukan seseorang meningkat, keperluan
ekstrinsik bukan merupakan motivasi utama bagi kepuasan kerja.
Manakala, Robbins (2003) menjelaskan seseorang pekerja akan berusaha
bersungguh-sungguh jika pekerja itu mempunyai tanggapan bahawa terdapat hubungan
yang kuat antara usaha dengan prestasi, prestasi dengan ganjaran dan ganjaran dengan
kepuasan matlamat peribadi. Ketiga-tiga ini iaitu usaha, ganjaran dan kepuasan saling
berhubungkait dengan prestasi kerja pekerja. Kajian yang dilakukan oleh Gabris dan
Ihrke (2001) mendapati apabila keadilan dalam pengagihan diterima sebagai negatif,
kepuasan kerja akan menurun dan tahap keletihan atau “burnout” meningkat. Dengan itu,
bagi menjamin tahap kepuasan pekerja yang tinggi, sistem penilaian prestasi harus
dilaksanakan dengan adil dan objektif. Jika kepuasan pekerja adalah tinggi, secara tidak
langsung motivasi untuk bekerja juga akan terus meningkat. Ini dapat disokongkan
dengan teori ciri-ciri pekerjaan oleh Hackman dan Oldham’s (1980) menyatakan manusia
26
boleh dimotivasikan dengan kepuasan dalaman terhadap tugas mereka. Pekerja akan
lebih berminat melakukan pekerjaan yang dianggap bermakna bagi mereka dan lebih
bermotivasi melaksanakan tanggungjawab dengan sebaik yang mungkin. Ini bermakna,
bukan semua pekerja mementingkan aspek ganjaran kewangan sahaja di mana Poon dan
Zulkifli (1985) mendapati ganjaran bukan kewangan seperti kerja yang menarik,
bermakna dan mencabar serta maklum balas yang diterima berkaitan dengan prestasi
kerja akan mempengaruhi tahap kepuasan kerja. Pekerja mungkin lebih menginginkan
dasar dan pelaksanaan kenaikan pangkat yang adil di mana menawarkan peluang untuk
perkembangan diri, tanggungjawab yang lebih dan meningkatkan kedudukan sosial.
Selain itu, kebanyakan daripada kajian tentang penilaian prestasi pada tahun 60-
an hingga 90-an telah menyatakan bahawa terdapat hubungan yang positif antara
penglibatan pekerja (keadilan prosedur) dengan kepuasan pekerja. Kebebasan bersuara
(keadilan prosedur) dalam sistem penilaian prestasi mempunyai hubungan dengan
kepuasan pekerja dalam organisasi (Miller, 2001). Kenyataan ini juga selaras dengan
pendapat Carroll dan Scheier (1982) iaitu kebebasan bersuara dalam sistem penilaian
prestasi merupakan sebahagian daripada penglibatan pekerja yang dapat meningkatkan
kepuasan pekerja.
Banyak kajian (Alexander & Ruderman, 1987; Folger & Konovsky, 1989;
McFarlin & Sweeny, 1992) telah membuktikan bahawa keadilan prosedur dan keadilan
pengagihan mempunyai kesan yang unik terhadap kepuasan yang berkaitan dengan
keputusan yang dilakukan dalam organisasi. Ini bermakna, keputusan dalam penilaian
27
prestasi akan memberi kesan kepada tahap kepuasan dalam organisasi. Kajian-kajian ini
juga mendapati bahawa keadilan prosedur mempunyai hubungan yang lebih kuat
terhadap kepuasan dalam organisasi daripada keadilan pengagihan.
2.4 Hubungan Keadilan Penilaian Prestasi dengan Komitmen Kerja
Komitmen seseorang pekerja terhadap organisasi seringkali menjadi isu yang
sangat penting pada masa sekarang kerana komitmen merupakan satu sikap dan kelakuan
pekerja yang amat penting dan ia semakin menjadi tumpuan para penyelidik dalam
bidang pengurusan, gelagat organisasi dan pengurusan sumber manusia. Komitmen
organisasi didefinisikan sebagai keadaan di mana pekerja menghubungkan diri mereka
dengan sesebuah organisasi dan matlamatnya, serta ingin mengekalkan keahliannya di
dalam organisasi tersebut (Griffin, 1986). Pekerja yang berkomitmen kepada organisasi
sepatutnya lebih setia mengekalkan diri dan sedia menyumbang kepada organisasi di
samping berkerja bersungguh-sungguh demi mencapai matlamat dan objektif organisasi.
Maka, komitmen yang rendah boleh dianggapkan mempunyai hubungan negatif dengan
kadar ketidakhadiran dan lantik henti di mana jika komitmen pekerja rendah, kadar
ketidakhadiran dan lantik henti adalah tinggi. Selain itu, Coladarci (1992) mendefinisikan
komitmen sebagai unsur-unsur psikologi pekerja yang berkait rapat dengan profesion.
Apabila pekerja tidak komited dengan profesion, kebanyakan akan meninggalkan
profesionnya dalam tempoh kurang daripada lima tahun atas alasan gaji rendah dan
keadaan kerja yang tidak sesuai.
28
Porter, Streers, Mowday dan Boulian (1974) mendefinisikan komitmen sebagai
perbandingan secara relatif tahap penglibatan individu dalam sesebuah organisasi. Ia
dapat dicirikan melalui tiga faktor, iaitu 1) penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan
organisasi, 2) kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan bersungguh–sungguh atas
nama organisasi, dan 3) keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam
organisasi. Komitmen organisasi terdiri daripada 3 komponen iaitu afektif, normatif dan
berterusan. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan
di dalam sesebuah organisasi. Komponen normatif merupakan perasaan tentang
kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi dan komponen berterusan pula
berdasarkan persepsi tentang kerugian yang akan dihadapi jika ia meninggalkan
organisasi (Allen & Meyer, 1991).
Selain itu, menurut Mowday et al. (1979) komitmen organisasi juga dianggap
mengandungi 3 komponen asas iaitu yakin dan sedia menerima nilai dan matlamat
organisasi, kerelaan berusaha dan menerima hampir semua tugas dan tanggungjawab
organisasi, dan keinginan mengekal dan rasa memiliki terhadap organisasi berkenaan.
Beliau juga berpendapat bahawa komitmen organisasi dibentuk secara konsisten dengan
perlahan-perlahan. Komitmen jenis ini kurang memberi kesan kepada operasi harian
organisasi. Ia berbeza dengan kepuasan di mana kepuasan kurang stabil pada setiap masa,
ia lebih bertindak balas dengan segera bagi persekitaran pekerjaan yang speksifik dan
dalam aspek yang lebih nyata (Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974).
29
Kanter (1974) pula membahagikan komitmen kepada tiga jenis iaitu komitmen
berterusan, komitmen kesepaduan dan komitmen kawalan. Komitmen berterusan merujuk
kepada kepercayaan menjalankan tugas yang mendatangkan faedah dalam bentuk
ganjaran. Komitmen kesepaduan merujuk kepada perkaitan rapat antara emosi dan
perasaan individu dengan emosi dan perasaan kumpulan. Komitmen kawalan merujuk
kepada komitmen anggota organisasi untuk membela atau menjaga norma dan juga
kewibawaan kumpulan.
Terdapat kajian menunjukkan komitmen adalah penting dalam organisasi
pendidikan iaitu guru yang berkesan menunjukkan komitmen yang lebih tinggi kepada
organisasi berbanding dengan guru-guru yang kurang berkesan.
Guru yang berkesan ini didapati sentiasa menghabiskan masanya bersama-sama para
pelajarnya. Sekolah yang mempunyai guru yang tinggi komitmennya akan mempunyai
pencapaian akademik yang lebih baik (Rosenholtz, 1989). Komitmen sukarela sangat
penting di sekolah terutama untuk mengawal dan menyelia tugas-tugas guru (Firestone &
Pennell (1993). Mereka mengatakan bahawa komitmen sangat penting kepada guru
terutama untuk bermotivasi bagi menangani pelbagai perubahan yang menuntut jangkaan
yang tinggi dalam profesion perguruan. Mereka juga mengatakan komitmen guru
mempunyai hubungan dengan pencapaian pelajar.
Daripada aspek keadilan organisasi, kajian terdahulu menunjukkan hubungan
positif antara komitmen organisasi dan keadilan organisasi (Dairley & Kirk, 1992;
Konovsky, Folger & Cropanzano, 1987; Sweeney & McFarlin, 1993). Selain itu, laporan
30
kajian Robert et al. (1999) menjelaskan persepsi bagi kedua–dua keadilan dalaman dan
luaran memainkan peranan yang penting terhadap komitmen di kalangan jurujual
terhadap organisasi. Di samping, keadilan pengagihan juga menyumbang kepada
komitmen organisasi (Martin, 1996). Sementara, menurut Reichers (1985) komitmen
melibatkan ganjaran dan kos berhubung dengan profesion di mana pekerja yang berpuas
hati dengan ganjaran yang diterima akan mempunyai komitmen yang tinggi dan kurang
berniat untuk meninggalkan profesion serta kurang mengalami masalah tingkah laku
yang tidak diingini seperti ketidakhadiran bertugas. Terdapat tanggapan daripada
Hrebiniak dan Alutto (1972) menyatakan lebih banyak ganjaran yang didapati, lebih
komited seseorang kepada organisasi. Dengan perkataan lain, komitmen berfungsi
sebagai penilaian kognitif ke atas kos dan faedah mengekalkan keahlian dalam
organisasi. Apabila seseorang pekerja berasa bahawa organisasi mereka mengambil berat
terhadap keperluan dan sumbangan mereka melalui pemberian ganjaran, mereka akan
membalas dengan kekal bekerja dalam organisasi. Ghemawat (1991) menyifatkan
komitmen sebagai salah satu faktor formula kejayaan prestasi organisasi.
Sehubungan dengan aspek ini, Tyler (1988) menegaskan disebabkan oleh
identifikasi yang tinggi terhadap organisasi yang merealisasikan keadilan prosedur akan
meningkatkan komitmen pekerja terhadap organisasi. Tetapi sebaliknya, bagi pekerja
yang memberi komitmen yang tinggi akan mengalami tekanan yang lebih tinggi apabila
keadilan prosedur tidak menjurus kepada keadilan dalam pengagihan hasil. Di samping
itu, keadilan prosedur mempunyai hubungan yang kuat di antara komitmen terhadap
tugas yang dilakukan (Folger & Konovsky, 1989).
31
2.5 Hubungan Keadilan Penilaian Prestasi dengan Motivasi Kerja
Beck (1983) menyatakan bahawa motivasi adalah suatu istilah yang menerangkan
tentang beberapa variasi pada tingkahlaku. Perkataan motivasi pada asasnya boleh
dikatakan sebagai satu bentuk dorongan dalaman yang dialami oleh manusia. Oleh itu,
dengan adanya kehendak atau dorongan maka manusia akan memaparkan pelbagai jenis
dan bentuk tingkahlaku diarahkan pada satu matlamat. Teori Jangkaan Motivasi
memperlihatkan cara manusia menjangkakan apa yang akan berlaku sekiranya sesuatu
tingkah laku itu dilaksanakan. Satu daripada pendekatan yang menggunakan teori
jangkaan adalah teori motivasi pencapaian yang disarankan oleh McCelland (1985).
Pekerja yang menjangka kebarangkalian untuk beliau dapat naik pangkat melalui usaha
yang gigih dan produktif, maka ia akan mempunyai motivasi untuk melaksanakan
tugasnya dengan baik. Sebaliknya jikalau jangkaan usahanya tidak akan mendapat
ganjaran, maka pekerja tidak akan bermotivasi.
Motivasi merupakan satu kuasa dalaman dan luaran yang menggerakkan tingkah
laku berkaitan kerja dan memutuskan bentuk, arah, tujuan dan tempoh kerja dijalankan.
Dalam konteks kajian, definisi ini termasuk kuasa yang berkaitan pekerja sendiri
(keperluan individu dan motif) dan jangkaan individu terhadap kebolehan diri sendiri
yang mempengaruhi ke atas tingkah laku berkaitan kerja (Pinder, 1998). Motivasi
dinyatakan oleh Baron (1991) sebagai salah satu antara kajian yang paling penting dalam
organisasi moden. Minat pengkaji dalam bidang ini memuncak pada tahun 1970-an dan
awal 1980-an tetapi pada tahun 1990-an majoriti kajian dijalankan ke atas motif dan
keperluan dalam tiga kategori iaitu pengukuran ciri-ciri kerja yang memotivasikan
32
individu, pengukuran keperluan pencapaian dan kajian ke atas etika kerja. Motif ialah
keinginan atau keperluan yang memimpin ke arah tindakan manakala motivasi pula
melibatkan proses yang memberikan tingkah laku sesuatu itu sebagai sebuah tenaga dan
menetapkan arahnya (Sternberg, 2001). Mengikut Herbert (1996), motivasi adalah satu
konsep yang digunakan untuk menghuraikan satu kuasa pendorong yang wujud dalam
diri seseorang individu. Beliau juga menambah bahawa konsep motivasi adalah untuk
mengenalpasti hala tuju kelakuan seseorang individu. Abdul Rahman Aziz (1997) pula
menegaskan motivasi adalah usaha yang dijalankan secara berterusan untuk
membangkitkan kesedaran dalam diri seseorang agar mereka giat berusaha untuk
mencapai kejayaan. Kesedaran dapat dibangkitkan dengan membawa individu meneroka
potensi dirinya. Motivasi merupakan kecenderungan daripada diri seseorang yang dapat
mempengaruhi tingkahlakunya. Ia adalah penggerak yang melibatkan proses
membangkit, mengekal dan mengawal minat (Bernerd, 1965).
Di samping itu, Robbins (1993) menyokong kajian yang mengaitkan hubungan
antara motivasi dengan prestasi kerja. Beliau mengatakan bahawa seseorang pekerja akan
berusaha bersungguh-sungguh jika pekerja itu mempunyai tanggapan bahawa terdapat
hubungan yang kuat antara usaha dengan prestasi, prestasi dengan ganjaran dan ganjaran
dengan kepuasan matlamat peribadi. Faktor motivasi inilah yang dihubungkan dengan
prestasi. Oleh yang demikian, dalam usaha mencapai prestasi yang tinggi, individu mesti
mempunyai kebolehan yang diperlukan dan sistem penilaian prestasi yang mengukur
prestasi individu mesti ditanggap sebagai adil dan objektif. Keadilan prosedur dalam
proses penilaian prestasi dapat meningkatkan keberkesanan sistem yang diamalkan
33
kerana pekerja merasa organisasi tidak meminggirkan mereka sebaliknya turut
mengambil kira pandangan serta pendapat pekerja. Ini akan meningkatkan motivasi
pekerja sekaligus dapat memberi kesan kepada prestasi organisasi.
Selain itu, persepsi keadilan pengagihan dalam organisasi berhubungan secara
positif dengan motivasi pekerja. Kajian yang telah dijalankan juga menunjukkan
bahawa persepsi ketidakadilan dalam pengagihan ganjaran akan menunjukkan tahap
motivasi pekerja yang rendah (Khaliq Ahmad, 1994). Kajian yang dijalankan
menunjukkan bahawa motivasi pekerja adalah berkait dengan keadilan pengagihan dalam
setiap amalan dalam organisasi (Deutsch, 1985). Menurut Analoui (1998), motivasi,
pembangunan kerjaya serta latihan dan pembangunan adalah berkaitan dengan
pengurusan keadilan pengagihan dalam organisasi (Farhad Analoui & Fell, 2002).
Kenyataan ini juga disokong oleh Smith (2001) dengan menyatakan bahawa keadilan
pengagihan berkaitan dengan motivasi pekerja.
Keadilan prosedur akan memberikan kesan yang positif atau negatif terhadap
sikap pekerja. Oleh itu, persepsi pekerja bahawa sistem penilaian prestasi adil atau tidak
akan memberi kesan kepada motivasi mereka iaitu sama ada meningkat ataupun semakin
berkurangan. Penglibatan pekerja (keadilan prosedur) dalam proses sistem penilaian
prestasi juga berhubungan dengan peningkatan motivasi (Nemeroff & Wexley, 1979).
34
2.6 Hubungan Penilaian Prestasi dengan Prestasi Organisasi
Terdapat beberapa sebab kenapa keadilan pengagihan begitu penting kepada
prestasi organisasi. Mengikut Adam (1965), keadilan pengagihan adalah berkaitan secara
langsung dengan kesaksamaan dalam menetapkan ganjaran pekerja dalam sesebuah
organisasi. Dapatan penyelidikan juga mendapati keadilan pengagihan menunjukkan
hubungan yang kuat dengan keberkesanan pengurusan organisasi antaranya, kepuasan
ganjaran yang diterima (Folger & Konovsky, 1989), mempengaruhi pencapaian hasil
individu sama ada dari segi kualiti atau kuantiti (Walster, Walster & Berscheid, 1978;
Lind & Tyler, 1992) dan mempengaruhi emosi seperti meningkatnya perasaan marah
(Steve, 1999) atau rasa bersalah (Steve, 1999; Werner & Mero, 1999). Sementara itu,
dapatan penyelidikan yang dilakukan Gabris dan Ihrke (2001) menunjukkan bahawa
apabila keadilan dalam pengagihan diterima sebagai negatif, kepuasan kerja akan
menurun dan tahap keletihan (burnout ) akan meningkat. Kedua-dua elemen ini akan
mendatangkan kerugian kepada organisasi sama ada untuk jangka masa pendek atau
jangka masa panjang.
Seterusnya, bagi Lawson dan Shen (1998) telah mengenal pasti isu-isu yang
mempunyai kaitan yang rapat dengan keadilan pengagihan dalam pelaksanaan penilaian
prestasi adalah aspek-aspek yang melibatkan penentuan kenaikan pangkat, tindakan
disiplin, pembuangan, cadangan untuk keperluan latihan dan kenaikan gaji yang akan
mempengaruhi jumlah ganjaran yang akan diterima. Pada mereka keadilan perlu wujud
kerana ia akan memberi kesan yang signifikan terhadap perkembangan organisasi sama
ada dari segi produktiviti, pulangan dan viability (Telly, French & Scott, 1972), kadar
35
kemalangan dan kos kesihatan (Sashkin & Williams, 1990) dan berlakunya kecurian
dalam organisasi (1993). Sementara itu, dalam satu kajian yang dilakukan oleh
Greenberg dan Barling (1999) mendapati persepsi terhadap persekitaran yang tidak adil
akan menyebabkan berlakunya tindakan yang agresif yang boleh mendatangkan yang
boleh mendatangkan kerugian dari segi kewangan dan bukan kewangan kepada
organisasi.
2.7 Kerangka Kerja Kajian
Untuk tujuan memudahkan kelicinan pengendalian kajian ini, penyelidikan telah
membentuk satu rangka model kajian seperti di bawah:
Pembolehubah bebas Pembolehubah bersandar
Rajah 1: Kerangka Kerja Kajian
Hipotesis Kajian:
H1A :
Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan kepuasan kerja.
H1B :
Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan komimen kerja.
H1C :
Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan motivasi kerja.
H1D : Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan Straight A.
Penilaian Prestasi
Keadilan agihan
Keadilan prosedur
Prestasi Organisasi
Kepuasan kerja guru
Komitmen kerja guru
Motivasi kerja guru
Pencapaian akademik pelajar
(keputusan SPM)
36
H1E :
Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan lulus penuh.
H1F : Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan gred purata.
2.8 Rumusan
Sorotan terhadap karya-karya terdahulu jelas menunjukkan bahawa aspek
keadilan merupakan elemen penting dalam pelaksanaan penilaian prestasi. Terdapat dua
aspek keadilan yang sering dipertikaikan dalam pelaksanaan penilaian prestasi iaitu
keadilan pengagihan dan keadilan prosedur.
Sungguhpun begitu, sorotan karya terdahulu menunjukkan hubungan yang tidak
konsisten antara kedua-dua aspek keadilan ini dengan prestasi guru dan prestasi sekolah.
Justeru, satu kajian secara empirikal perlu dijalankan untuk menjelaskan hubungan ini.
Daripada sorotan karya yang dijalankan, satu kerangka kajian telah dibentuk bagi
menjelaskan hubungan ini dan beberapa hipotesis telah dikenal pasti untuk diuji. Bab
seterusnya akan membincangkan metodologi yang akan digunakan dalam kajian ini untuk
menjawab persoalan dan hipotesis kajian.
37
BAB 3
METODOLOGI KAJIAN
3.0 Pengenalan
Bahagian ini akan menerangkan tentang metodologi kajian yang digunakan dalam
mengendalikan kajian ini. Ia menerangkan tentang reka bentuk kajian, populasi dan
sampel, pembentukan item soal selidik, kajian rintis, pengumpulan data, kesahan
konstruk, analisis kebolehpercayaan, dan teknik analisis data.
3.1 Reka Bentuk Kajian
Matlamat utama kajian ini adalah untuk mengenalpasti hubungan keadilan sistem
penilaian prestasi dengan prestasi organisasi sekolah. Oleh itu, untuk mencapai objektif
tersebut kaedah kuantitatif digunakan untuk melihat sama ada wujud hubungan di antara
pembolehubah-pembolehubah yang dikaji. Kaedah borang soal selidik digunakan untuk
mendapatkan maklumat yang relevan daripada responden kajian. Tiada pembolehubah
yang dimanipulasikan ataupun dikawal, jadi penyelidikan telah dijalankan dalam suasana
yang seadanya dengan tahap campur tangan penyelidik yang minimum. Maka kajian ini
adalah jenis kajian lapangan (Sekaran, 2000).
Unsur penilaian prestasi yang menjadi fokus penyelidikan ini ialah keadilan
penilaian prestasi sebagai pembolehubah tidak bersandar. Manakala prestasi organisasi
38
yang merujuk kepada kepuasan kerja guru, komitmen guru, motivasi kerja guru, dan
prestasi akademik pelajar adalah pembolehubah bersandar. Data primer yang diperlukan
untuk penyelidikan ini diperoleh menerusi edaran borang soal selidik kepada guru-guru
organisasi sekolah terpilih. Unit analisi kajian adalah organisasi sekolah. Penyelidikan
ini melibatkan sekali pengumpulan data daripada guru yang menjadi responden kajian
bagi setiap sekolah yang terpilih sebagai sampel kajian. Oleh itu, ia merupakan
penyelidikan keratan rentas.
3.1.1 Populasi
Populasi kajian ini terdiri daripada kesemua sekolah menengah harian yang
terletak di negeri Kedah dan Perlis, serta sekolah yang mempunyai keputusan peringkat
Sijil Pelajaran Malaysia (SPM) untuk tiga tahun berturut-turut iaitu tahun 2002, 2003 dan
2004. Berdasarkan data sekunder yang diperoleh daripada pihak Jabatan Pelajaran Negeri
Kedah dan Perlis, jumlah populasi bagi kajian ini ialah 138 buah sekolah menengah
harian (Kedah: 120 buah; Perlis: 18 buah). Sekolah jenis kategori yang lain seperti
sekolah menengah agama, sekolah berasrama penuh, sekolah menengah teknik dan
sekolah khas tidak dimasukkan dalam kerangka populasi kajian ini. Ini adalah kerana
bilangan sekolah daripada keempat-empat kategori tersebut adalah sedikit dan tidak
signifikan untuk kajian ini iaitu 20 buah sekolah berbanding dengan 138 buah sekolah
menengah harian yang terdapat di Kedah dan Perlis.
39
3.1.2 Pensampelan
Berdasarkan kepada jadual penentuan saiz sampel oleh Krejcie dan Morgan
(1970), saiz sampel sebanyak 103 buah sekolah adalah mencukupi untuk mewakili
populasi kajian ini. Untuk tujuan mendapatkan sampel daripada keseluruhan populasi
kajian, kaedah pensampelan rawak perkadaran telah digunakan. Sebanyak 110 buah
sekolah menengah harian (Kedah: 95; Perlis:15) telah dipilih secara rawak berpandukan
senarai nama sekolah menengah harian di negeri Kedah dan Perlis yang diperoleh
daripada Jabatan Pelajaran Negeri. Bagi sekolah yang terpilih sebagai sampel, kesemua
guru yang mengajar tingkatan 4 dan tingkatan 5 di sekolah tersebut akan terlibat sebagai
responden kajian bagi mewakili sekolah yang terpilih itu.
3.2 Teknik Pengumpulan Data
Borang soal selidik yang digunakan adalah berbentuk self-administrated. Responden
diberi peluang untuk menjawab soalan-soalan yang dikemukakan kepada mereka secara
bersendirian dan bebas daripada dipengaruh oleh penyelidik. Sebanyak 2975 borang soal
selidik bercetak telah dihantar secara pos pada bulan Julai 2005 kepada guru yang terpilih
sebagai responden kajian bagi setiap sampel sekolah. Senarai nama guru-guru yang
mengajar tingkatan 4 dan tingkatan 5 di setiap sekolah harian telah diperoleh daripada
Jabatan Pelajaran Negeri. Setiap borang soal selidik yang dikirim disertakan sebatang pen
sebagai cenderahati kepada responden. Setiap responden diberi masa 2 minggu untuk
melengkap dan mengembalikan borang soal selidik melalui kiriman pos dengan
menggunakan sampul surat bersetem yang dibekalkan.
40
3.3 Instrumen Kajian
Soal selidik dibina untuk mengutip maklumat yang diperlukan dalam kajian ini.
Soal selidik dibahagikan kepada empat bahagian, iaitu bahagian A, bahagian B, bahagian
C dan bahagian D. Bahagian A meliputi soalan tentang latar belakang responden seperti,
jantina, umur, taraf perkahwinan, nama sekolah, jawatan, taraf pendidikan, pengalaman
mengajar, tempoh mengajar tingkatan 4 serta tingkatan 5, mata pelajaran yang diajar dan
sebagainya.
Bahagian B meliputi soalan berkenaan dengan keadilan penilaian prestasi yang
merangkumi keadilan prosedur dan keadilan pengagihan ganjaran berdasarkan ulasan
karya yang komprehensif (Adams, 1965; Bies & Shapiro, 1988; Cook & Crossman,2004;
Cook, Hunsaker & Coffey, 1997; Cropanzano & Greenberg, 1997; Folger & Konovsky,
1989; Greenberg, 1990; Leck, Saunders & Charbonneau, 1996; McFarlin & Sweeney,
1992). Berdasarkan Jadual 3.1, item soalan B1 hingga B8 merupakan item untuk
mengukur dimensi keadilan pengagihan ganjaran. Sementara soalan item B9 hingga B24
pula untuk mengukur dimensi keadilan prosedur dalam penilaian prestasi. Kedua-dua
aspek ini diukur menggunakan skala Likert 4 mata iaitu skala 1 sangat tidak setuju, dan
skala 4 sangat setuju. Skor keadilan penilaian prestasi setiap guru bagi sesuatu aspek
ditentukan dengan mengambil nilai purata skor bagi set soalan untuk mengukur aspek
tersebut. Bagi setiap aspek, skor keadilan penilaian prestasi bagi semua guru yang
disampel di dalam setiap organisasi sekolah dipuratakan untuk mendapat skor keadilan
penilaian prestasi di peringkat organisasi bagi setiap organisasi sekolah.
41
Jadual 3.1: Item keadilan penilaian prestasi
Dimensi Keadilan Pengagihan Ganjaran
B1 Saya mendapat ganjaran yang setimpal dengan prestasi kerja saya.
B2 Saya menerima ganjaran yang adil berdasarkan sumbangan saya terhadap
sekolah.
B3 Ganjaran yang saya terima setimpal dengan pencapaian sasaran kerja
tahunan saya.
B4 Saya diberi ganjaran kerana mampu meningkatkan kadar kejayaan pelajar.
B5 Pencapaian sekolah secara keseluruhan mempengaruhi ganjaran yang saya
terima.
B6 Guru yang memperoleh anjakan gaji sememangnya calon yang layak.
B7 Guru yang terbaik di sekolah ini telah memperoleh anugerah cemerlang.
B8 Secara keseluruhan, pengagihan ganjaran adalah adil di sekolah saya.
Dimensi Keadilan Prosedur
B9 Penilaian prestasi yang dibuat oleh penilai adalah adil.
B10 Pandangan guru diberi pertimbangan sebelum melaksanakan penilaian
prestasi.
B11 Pegawai yang menilai akan mengumpul maklumat yang mencukupi
sebelum melakukan penilaian prestasi.
B12 Semua prosedur pelaksanaan penilaian prestasi diaplikasikan secara
konsisten kepada semua guru yang dinilai.
B13 Kriteria yang digunakan dalam menilai prestasi saya adalah adil dan
objektif.
B14 Guru diberi peluang untuk menyemak keputusan penilaian prestasi yang
telah dibuat oleh pihak penilai.
B15 Garis panduan penilaian prestasi diterangkan kepada saya dengan jelas.
B16 Saya percaya penilaian prestasi dikendalikan secara jujur oleh pegawai
penilai.
B17 Garis panduan penilaian prestasi dimaklumkan kepada semua guru.
B18 Pegawai penilai berkemahiran dalam melaksanakan penilaian prestasi guru.
B19 Guru diberi peluang untuk membuat rayuan terhadap keputusan penilaian
prestasi.
B20 Keputusan penilaian prestasi yang diterima mencerminkan prestasi saya
yang sebenar.
B21 Sistem penilaian prestasi telah dilaksanakan mengikut garis panduan yang
telah ditetapkan.
B22 Guru mengetahui dengan jelas tatacara membuat rayuan terhadap
ketidakpuasan keputusan penilaian prestasi.
B23 Pihak penilai memberi justifikasi yang cukup untuk setiap keputusan
penilaian prestasi yang dibuat.
B24 Secara keseluruhannya, saya amat berpuas hati dengan proses pelaksanaan
penilaian prestasi di sekolah ini.
42
Bahagian C merupakan item untuk mengukur kepuasan kerja responden.
Pembentukan soalan soal selidik untuk kepuasan kerja adalah berdasarkan kajian yang
dilakukan oleh Weiss dan lain-lain (1967). Namun demikian, beberapa pengubahsuaian
dilakukan mengikut keperluan kajian. Secara keseluruhannya terdapat 10 item (C1
hingga C10) yang digunakan dan diukur melalui skala Likert 4 mata iaitu skala 1 sangat
tidak setuju, dan skala 4 sangat setuju (rujuk Jadual 3.2). Skor kepuasan kerja setiap guru
ditentukan dengan mengambil nilai purata skor bagi set soalan untuk mengukur kepuasan
kerja. Skor kepuasan kerja bagi semua guru yang disampel di dalam setiap organisasi
sekolah dipuratakan untuk mendapat skor kepuasan kerja di peringkat organisasi bagi
setiap organisasi sekolah.
Jadual 3.2: Item Kepuasan Kerja
Saya berpuas hati dengan...
C1 peningkatan kendiri dan kemajuan kerjaya.
C2 individu yang bekerja bersama saya.
C3 tahap penghormatan yang saya terima daripada pihak atasan.
C4 tahap layanan yang saya terima daripada pihak atasan.
C5 Penghargaan yang diterima dalam melaksanakan kerja.
C6 sokongan yang diterima daripada pihak atasan.
C7 kebebasan yang diberikan dalam menjalankan tugas.
C8 peluang untuk mendidik pelajar.
C9 bimbingan keseluruhan yang saya terima daripada pihak atasan
semasa menjalankan tugas.
C10 diberi ruang kreativiti dalam menjalankan tugas.
Bahagian D mengandungi dua dimensi iaitu dimensi komitmen kerja dan motivasi
kerja. Item dimensi komitmen kerja adalah berdasarkan kepada instrumen pengukuran
yang dibangunkan oleh Porter dan Smith (1970). Sementara pembentukan soal selidik
bagi dimensi motivasi kerja diambil berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Steer dan
Porter (1984). Soalan D1 hingga D8 dalam Jadual 3.3 merupakan item soalan yang
43
mengukur komitmen kerja, dan item D9 hingga D16 pula merupakan item untuk
mengukur dimensi motivasi kerja. Kesemua item dalam bahagian ini diukur melalui skala
Likert 4 mata iaitu skala 1 sangat tidak setuju, dan skala 4 sangat setuju. Skor komitmen
kerja dan motivasi kerja setiap guru ditentukan dengan mengambil nilai purata skor bagi
set soalan untuk mengukur setiap aspek tersebut. Bagi setiap aspek, skor bagi semua guru
yang disampel di dalam setiap organisasi sekolah dipuratakan untuk mendapat skor di
peringkat organisasi bagi setiap organisasi sekolah.
Jadual 3.3: Item komitmen kerja dan motivasi kerja
Untuk menjadikan kajian ini lebih objektif dan berkaitan dengan dunia nyata,
penyelidik juga mengkaji perhubungan keadilan penilaian prestasi dengan prestasi
sekolah dalam bidang pencapaian akademik pelajar dalam peperiksaan SPM yang
Dimensi Komitmen Kerja
D1 Saya sanggup memberikan sepenuh usaha untuk memastikan kejayaan
sekolah ini.
D2 Saya bangga memberitahu rakan bahawa sekolah saya adalah yang terbaik.
D3 Saya sanggup menerima pelbagai jenis tugas bagi memastikan saya terus
berkhidmat di sekolah ini.
D4 Amalan sekolah ini selari dengan nilai dalam diri saya.
D5 Saya bangga memberitahu orang lain bahawa saya adalah sebahagian
daripada sekolah ini.
D6 Sekolah ini telah memberikan peluang untuk saya mengembangkan
sepenuhnya potensi diri.
D7 Saya sangat senang hati mengajar di sekolah ini.
D8 Saya prihatin tentang masa depan sekolah ini.
Dimensi Motivasi Kerja
D9 Saya suka kerja yang mencabar....
D10 Saya akan lakukan yang terbaik apabila kerja itu sangat sukar.
D11 Saya cuba bekerja melebihi pencapaian rakan sejawat.
D12 Saya cuba mengelak daripada tugas-tugas tambahan.
D13 Saya suka menangguhkan kerja.
D14 Saya lakukan kerja ikut cara saya sendiri tanpa perlu kepada idea orang lain.
D15 Saya meletakkan diri saya sebagai sebahagian daripada pasukan kerja di
sekolah ini.
D16 Saya boleh bekerja sendiri tanpa arahan pihak lain.
44
diperoleh daripada Jabatan Pelajaran Negeri. Prestasi organisasi pendidikan dalam bidang
pencapaian akademik pelajar dinilai berdasarkan prestasi pelajar dalam peperiksaan SPM
bagi tempoh tiga tahun yang lepas (tahun 2002, 2003 dan 2004) atas sebab untuk
mengurangkan pengaruh perubahan sementara yang mungkin berlaku (Johnes & Taylor,
1990). Elemen-elemen prestasi organisasi pendidikan dalam bidang pencapaian akademik
pelajar yang diambil kira dalam kajian ini ialah:
1. Kadar Straight A – Kadar pelajar yang mendapat 1A dan 2A bagi kesemua lima mata
pelajaran teras (Bahasa Melayu, Bahasa Inggeris, Matematik, Sains dan Sejarah) bagi
tempoh 3 tahun yang lepas – 2002, 2003 dan 2004.
2. Kadar Pelajar Lulus Penuh – Peratusan pelajar SPM yang lulus semua mata pelajaran
teras yang didaftar (Ostroff, 1992) bagi tempoh 3 tahun yang lepas – 2002, 2003 dan
2004.
3. Purata Gred - Skor purata gred mata pelajaran yang dicapai oleh pelajar dalam
peperiksaan SPM bagi lima mata pelajaran teras. Gred bagi setiap mata pelajaran
teras yang dicapai oleh setiap pelajar dalam peperiksaan SPM bagi tahun 2002, 2003
%100
3
3X
lepasyangtahunbagiSPM
npeperiksaamendudukiyangpelajarbilanganJumlah
lepasyangtahunbagiStraightAmendapatberjayayangpelajarbilanganJumlahStraightAKadar
%100
3
x
lepasyangtahunbagiSPM
npeperiksaamendudukiyangpelajarbilanganJumlah
terasranmatapelajasemualulusyangpelajarbilanganJumlahpenuhluluspelajarKadar
45
dan 2004 diberikan skor berdasarkan formula yang diguna pakai oleh Jabatan
Pelajaran Negeri seperti di bawah:
Gred mata pelajaran Skor
1A 1
2A 2
3B 3
4B 4
5C 5
6C 6
7D 7
8E 8
9G 9
Jumlah skor yang diperoleh oleh sesebuah organisasi pendidikan seterusnya
dibahagikan dengan jumlah bilangan mata pelajaran teras yang diambil oleh semua
pelajar dalam peperiksaan SPM dalam tempoh 3 tahun yang berkenaan. Untuk tujuan
analisis data seterusnya, skor di atas telah dikodkan semula seperti di bawah:
Gred mata pelajaran Skor
1A 9
2A 8
3B 7
4B 6
5C 5
6C 4
7D 3
8E 2
9G 1
3.4 Kajian Rintis
Kajian rintis telah dijalankan pada bulan Jun 2005 untuk menguji kesahan dan
kebolehpercayaan instrumen yang dibentuk untuk mengukur konstruk dalam kajian ini
sebelum digunakan dalam kajian lapangan sebenarnya. Kajian rintis telah dilaksanakan
melalui penghantaran soal selidik secara pos kepada 101 orang guru yang mengajar
46
tingkatan 4 atau tingkatan 5 di sekolah yang tidak termasuk dalam rangka populasi kajian
ini iaitu yang baru dan masih belum mempunyai keputusan peperiksaan SPM pada tahun
2002 hingga 2004. Sebanyak 64 soalan selidik telah diterima kembali, dengan kadar
respon sebanyak 63.4%. Daripada 64 soal selidik yang diterima kembali, sebanyak empat
soal selidik telah diketepikan kerana maklumat yang tidak lengkap.
3.5 Kesahan Konstruk
Kesahan konstruk merujuk kepada keupayaan instrumen menyukat konsep yang
diteorikan (Sekaran, 2000) Bahagian ini menerangkan tentang keputusan analisis faktor
yang telah dilakukan ke atas pembolehubah utama yang dibentuk untuk mencapai
objektif bagi kajian ini.
3.5.1 Keadilan pengagihan ganjaran
Analisis faktor dijalankan terhadap kesemua item (8 item) di bawah konstruk
keadilan pengagihan ganjaran. Hasil analisis faktor menunjukkan nilai Kaiser-Meyer-
Olkin (KMO) adalah 0.857 dan adalah memuaskan (Norusis, 1997). Keputusan Bartlett’s
test for Sphericity yang signifikan secara statistik (signifikan pada = 0.05) juga
menyokong penggunaan analisis faktor ke atas data. Selain daripada itu, keputusan
analisis faktor menunjukkan bahawa hanya satu faktor umum diterbitkan, dan keputusan
ini digunakan untuk menyokong kesahan konstruk bagi keadilan pengagihan ganjaran.
Kesemua 8 item telah dikekalkan dan nilai muatan faktor lebih daripada 0.6 dan boleh
dianggap penting (Hair dan rakan, 1998). Faktor tunggal yang diterbit dapat
menerangkan 59.6% daripada jumlah varians dalam data (lihat Jadual 3.4).
47
Jadual 3.4 : Keputusan analisis faktor bagi dimensi keadilan pengagihan
ganjaran
Keadilan Pengagihan Ganjaran Muatan Faktor
B2
B1
B3
B7
B8
B5
B6
B4
.893
.860
.856
.803
.773
.663
.660
.620 Nilai Eigen 4.772
Varians Kumulatif (%) 59.646
Kaiser-Mayer Olkin (KMO) 0.857
Bartlett’s test for Sphericity Signifikan pada = 0.05
3.5.2 Keadilan prosedur
Analisis faktor telah dijalankan terhadap 16 item untuk tujuan pengesahan
konstruk yang dibentuk bagi mengukur dimensi keadilan prosedur. Hasil analisis faktor
menunjukkan nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) adalah 0.920 dan adalah memuaskan
(Norusis, 1997). Selain daripada itu, hanya satu faktor umum dapat diterbitkan. Dua item
iaitu item B17 dan B19 telah digugurkan memandangkan nilai muatan faktor kedua-dua
item kurang daripada 0.3 dan boleh dianggap tidak penting (Norusis, 1997). Sementara
14 item selebihnya dikekalkan dengan kesemua mempunyai nilai muatan faktor melebihi
0.6 dan boleh dianggap penting. Hasil analisis juga menunjukkan dimensi ini mempunyai
peratusan varians kumulatif sebanyak 66.03% (rujuk Jadual 3.5).
48
Jadual 3.5: Keputusan analisis faktor bagi dimensi keadilan prosedur
Keadilan Prosedur Muatan Faktor
B20
B21
B13
B10
B23
B24
B11
B9
B12
B16
B18
B15
B14
B22
.894
.890
.872
.868
.866
.865
.857
.838
.830
.780
.722
.708
.683
.646
Nilai Eigen 9.244
Varians Kumulatif (%) 66.029
Kaiser-Mayer Olkin (KMO) 0.920
Bartlett’s test for Sphericity Signifikan pada = 0.05
3.5.3 Kepuasan kerja
Analisis faktor telah dijalankan terhadap 10 item untuk tujuan pengesahan
konstruk yang dibentuk bagi mengukur dimensi kepuasan kerja. Hasil analisis faktor
menunjukkan nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) adalah 0.865 dan adalah memuaskan
(Norusis, 1997). Selain daripada itu, hanya satu faktor umum telah diterbitkan. Dua item
iaitu item C1 dan C2 telah digugurkan memandangkan nilai muatan faktor kedua-dua
item kurang daripada 0.3 dan boleh dianggap tidak penting (Norusis, 1997). Sementara 8
item selebihnya dikekalkan dengan kesemua mempunyai nilai muatan faktor melebihi 0.5
dan boleh dianggap penting. Hasil analisis juga menunjukkan dimensi ini dapat
menerangkan 62.1% daripada jumlah varians dalam data (rujuk Jadual 3.6).
49
Jadual 3.6: Keputusan analisis faktor bagi dimensi kepuasan kerja
Kepuasan Kerja Muatan Faktor
C9
C6
C4
C3
C5
C7
C10
C8
.860
.855
.846
.831
.802
.767
.733
.568
Nilai Eigen 4.968
Varians Kumulatif (%) 62.100
Kaiser-Mayer Olkin (KMO) 0.865
Bartlett’s test for Sphericity Signifikan pada = 0.05
3.5.4 Komitmen kerja
Analisis faktor telah dijalankan terhadap 8 item untuk tujuan pengesahan konstruk
yang dibentuk bagi mengukur dimensi komitmen kerja. Hasil analisis faktor
menunjukkan nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) adalah 0.864 dan adalah memuaskan
(Norusis, 1997). Hanya satu faktor umum yang telah diterbitkan daripada 8 item tersebut.
Tiada item yang digugurkan memandangkan nilai muatan faktor semua item melebihi 0.5
dan boleh dianggap penting (Norusis, 1997). Hasil analisis juga menunjukkan dimensi ini
mempunyai peratusan varians kumulatif sebanyak 55.63% (rujuk Jadual 3.7).
Jadual 3.7: Keputusan analisis faktor bagi dimensi komitmen kerja
Komitmen Kerja Muatan Faktor
D6
D5
D7
D4
D8
D3
D1
D2
.842
.832
.824
.810
.724
.682
.656
.544
Nilai Eigen 4.453
Varians Kumulatif (%) 55.663
Kaiser-Mayer Olkin (KMO) 0.864
Bartlett’s test for Sphericity Signifikan pada = 0.05
50
3.5.5 Motivasi kerja
Analisis faktor telah dijalankan terhadap 8 item untuk tujuan pengesahan konstruk
yang dibentuk bagi mengukur dimensi motivasi kerja. Hasil analisis faktor menunjukkan
nilai Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) adalah 806 dan adalah memuaskan (Norusis, 1997).
Selain daripada itu, hanya satu faktor telah diterbitkan di bawah kaedah putaran varimax.
Dua item iaitu item D13 dan D14 telah digugurkan memandangkan nilai muatan faktor
semua item kurang daripada 0.3 dan boleh dianggap tidak penting (Norusis, 1997).
Sementara enam item selebihnya dikekalkan dengan kesemua mempunyai nilai muatan
faktor melebihi 0.5 dan boleh dianggap penting. Hasil analisis juga menunjukkan dimensi
ini mempunyai peratusan varians kumulatif sebanyak 52.05% (rujuk Jadual 3.8).
Jadual 3.8: Keputusan analisis faktor bagi dimensi motivasi kerja
Motivasi Kerja Muatan Faktor
D10
D9
D17
D11
D12
D18
.844
.792
.762
.760
.567
.551
Nilai Eigen 3.123
Varians Kumulatif (%) 52.045
Kaiser-Mayer Olkin (KMO) 0.806
Bartlett’s test for Sphericity Signifikan pada = 0.05
3.6 Analisis Kebolehpercayaan
Selepas analisis faktor dijalankan, ujian kebolehpercayaan (Croncbach Alpha)
telah dilakukan bagi melihat tahap kebolehpercayaan sesuatu item soalan. Jadual 3.9
menunjukkan keputusan ujian kebolehpercayaan bagi setiap dimensi yang terlibat.
51
Jadual 3.9: Keputusan ujian kebolehpercayaan setiap pembolehubah kajian
Dimensi Bilangan Item Nilai Croncbach Alpha
Keadilan pengagihan ganjaran 8 0.8993
Keadilan prosedur 14 0.9593
Kepuasan kerja 8 0.9111
Komitmen kerja 8 0.8815
Motivasi kerja 6 0.7931
Berdasarkan Jadual 3.9 didapati nilai Croncbach Alpha bagi setiap dimensi pengukuran
berada dalam lingkungan 0.793 hingga 0.959. Menurut Nunnally (1978),
kebolehpercayaan konstruk yang dibentuk adalah mencukupi. Jadi, nilai kepercayaannya
adalah tinggi dan menunjukkan bahawa instrumen yang digunakan adalah sesuai dan
mempunyai tahap kebolehpercayaan yang munasabah.
3.7 Teknik Penganalisisan Data
Pakej perisian SPSS versi 12.0 untuk windows digunakan untuk menganalisis
data yang telah dikutip. Kaedah penganalisisan data yang digunakan termasuk analisis
deskriptif, analisis korelasi, dan regresi.
3.7.1 Analisis deskriptif
Analisis deskriptif dilaksanakan untuk memerihalkan data demografik dan
pembolehubah utama dalam kajian ini.
3.7.2 Analisis korelasi
Kaedah ini digunakan untuk mengukur korelasi antara dua pembolehubah dengan
data jenis interval. Analisis korelasi Pearson digunakan untuk menguji kekuatan
perhubungan di antara pelbagai pembolehubah utama dalam kajian ini.
52
3.7.3 Analisis regresi
Kaedah regresi linear berganda digunakan untuk menguji dan melihat sama ada
terdapat perhubungan di antara pembolehubah yang dipilih. Ujian F digunakan untuk
menentukan sama ada model regresi dapat menerangkan secara signifikan jumlah varians
dalam pembolehubah bersandar.
3.8 Rumusan
Bab ini telah menerangkan metodologi penyelidikan yang digunakan dalam kajian
ini. Kajian rintis, pensampelan dan pengutipan data serta analisis kebolehpercayaan dan
kesahan juga telah dijalankan dan diterangkan. Bab 4 akan membincangkan analisis data
secara terperinci, ujian hipotesis kajian dan penemuan kajian.
53
BAB 4
PENEMUAN KAJIAN
4.0 Pengenalan
Perbincangan dalam bab ini tertumpu pada bahagian utama penyelidikan iaitu
penemuan dari penyelidikan yang dihasilkan dari penganalisaan data secara mendalam
dan pengujian pernyataan hipotesis. Seperti yang telah dinyatakan dalam bab terdahulu,
proses analisis data dilakukan melalui pakej perisian statistik SPSS 12.0 untuk Windows.
Bab ini bermula dengan persembahan data melalui analisis perihalan. Analisis
lebih mendalam dan terperinci bermula dengan penghuraian data melalui analisis korelasi
Pearson dan analisis regresi linear berganda.
4.1 Perihalan Data
Data primer untuk penyelidikan ini dikumpul melalui kajian lapangan. Alat yang
digunakan untuk mengutip data ialah satu set borang soal selidik yang mula diedarkan
pada bulan Julai 2005. Tempoh pengutipan data berlangsung selama dua bulan. Sebanyak
110 buah sekolah menengah harian (Kedah: 95; Perlis: 15) telah dipilih secara
pensampelan rawak perkadaran daripada sejumlah 138 buah sekolah menengah harian
yang mempunyai tingkatan 4 dan tingkatan 5 di negeri Kedah dan Perlis. Daripada 110
buah sekolah yang disampel dalam penyelidikan ini, sebanyak 86 buah sekolah telah
mengembalikan set borang soal selidik yang lengkap dan mencukupi untuk kajian ini,
54
iaitu 78% kadar respon dari 110 setelah ditolak 24 buah sekolah dengan sampel guru
yang mengisi dan mengembalikan borang soal selidik adalah kurang dari 50% daripada
populasi guru tingkatan 4 dan tingkatan 5 di sekolah berkenaan. Bahagian seterusnya
khusus untuk mempersembahkan data melalui analisis perihalan. Perihalan data ini
dibahagikan kepada dua bahagian utama iaitu:
Perihalan data demografik
Perihalan pembolehubah utama
4.1.1 Perihalan Data Demografik
Daripada 86 buah sekolah yang terlibat dalam tinjauan ini, 78 buah sekolah
(90.7%) berada di negeri Kedah dan 8 buah sekolah yang lain (9.3%) berada di negeri
Perlis.
Borang soal selidik telah dikirim kepada semua guru yang mengajar tingkatan 4
dan/atau tingkatan 5 di sesebuah sekolah. Dari sejumlah 2342 borang soal selidik yang
telah dihantar ke 86 buah sekolah yang terlibat dalam tinjauan ini, 1456 borang yang
lengkap diisi dan boleh digunakan telah dikembalikan. Julat bilangan borang soal selidik
yang diterima dari 86 buah sekolah berkenaan ialah dari 7 hingga 33 borang dengan
puratanya 17 borang. Di samping itu, saiz sampel guru yang telah mengisi borang soal
selidik dengan lengkap bagi setiap sekolah adalah dalam julat 50% (minimum) sehingga
94% (maksimum) daripada populasi guru yang mengajar tingkatan 4 dan/atau tingkatan 5
di sesebuah sekolah.
55
4.1.2 Perihalan Pembolehubah Utama
Pembolehubah utama penyelidikan ini terdiri daripada:
1. Dua pembolehubah keadilan penilaian prestasi iaitu keadilan prosedur dan
keadilan pengagihan ganjaran.
2. Enam pembolehubah prestasi sekolah iaitu kepuasan kerja di kalangan guru,
komitmen kerja di kalangan guru, motivasi kerja di kalangan guru, kadar
pelajar yang mendapat Straight A bagi lima mata pelajaran teras, kadar pelajar
yang lulus kesemua mata pelajaran teras, dan gred purata berdasarkan lima
mata pelajaran teras.
Teknik analisis korelasi dan analisis regresi digunakan untuk menyelidik
perhubungan antara pembolehubah utama yang disebutkan di atas. Justeru, setiap
pembolehubah utama perlu disemak dari aspek kenormalan dan pencilan (outlier) (Hair
dan rakan, 1998). Secara keseluruhan, tiada pembolehubah utama yang mempunyai nilai
kepencongan atau kurtosis yang terlampau ekstrem. Tambahan pula, teorem had memusat
membekalkan rasional menggunakan ujian statistik tanpa andaian kenormalan bila saiz
sampel adalah besar (n > 30) (Johnson & Wichern, 1992). Justeru andaian bahawa setiap
pemboleubah utama adalah bertaburan normal adalah munasabah.
Keadilan penilaian prestasi diukur melalui dua aspek: keadilan prosedur dan
keadilan pengagihan ganjaran. Responden (guru) diminta memberi jawapan kepada
beberapa item yang mengukur keadilan prosedur dan keadilan pengagihan ganjaran
56
melalui ukuran berbentuk skala Likert yang diberi nilai 1 (sangat tidak setuju) hingga
nilai 4 (sangat setuju). Bagi setiap aspek, skor bagi semua responden yang disampel di
dalam setiap organisasi pendidikan dipuratakan untuk mendapat skor keadilan di
peringkat organisasi. Jadual 4.1 menunjukkan taburan maklumbalas untuk kedua-dua
aspek keadilan penilaian prestasi. Dari Jadual 4.1, dapat dikatakan keadilan penilaian
prestasi berada di tahap yang sederhana kerana semua aspek mempunyai nilai purata serta
nilai maksimum yang kurang dari 3.0 (setuju). Hal ini menunjukkan kedua-dua aspek
keadilan penilaian prestasi tersebut memerlukan tumpuan yang lebih daripada organisasi
pendidikan agar persepsi ketidakadilan dalam pelaksanaan penilaian prestasi di kalangan
guru dapat dikurangkan.
Jadual 4.1 Perihalan pembolehubah keadilan penilaian prestasi
Pembolehubah utama Minimum Maksimum Min Sisihan piawai
Keadilan prosedur 2.048 2.837 2.444 0.144
Keadilan pengagihan ganjaran 2.352 2.859 2.620 0.122
Kepuasan kerja, komitmen kerja serta motivasi kerja di kalangan guru diukur
melalui ukuran berbentuk skala Likert yang diberi nilai 1 (sangat tidak setuju) hingga
nilai 4 (sangat setuju). Responden (guru) diminta memberi jawapan kepada beberapa item
yang mengukur setiap aspek atau konstruk tersebut. Bagi setiap aspek, skor bagi semua
responden yang disampel di dalam setiap organisasi pendidikan dipuratakan untuk
mendapat skor di peringkat organisasi. Jadual 4.2 menunjukkan taburan maklum balas
untuk setiap aspek tersebut. Dari Jadual 4.2, dapat dikatakan organisasi sekolah masih
perlu memberi tumpuan kepada usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja, komitmen
kerja dan motivasi kerja di kalangan gurunya.
57
Jadual 4.2 Perihalan pelbagai aspek prestasi sekolah
Pembolehubah utama Minimum Maksimum Min Sisihan piawai
Kepuasan kerja 2.507 3.231 2.865 0.139
Komitmen kerja 2.640 3.425 3.028 0.152
Motivasi kerja 2.700 3.227 2.965 0.092
4.2 Perhubungan antara Pembolehubah: Analisis Korelasi
4.2.1 Korelasi antara aspek keadilan penilaian prestasi
Korelasi Pearson antara dua aspek keadilan penilaian prestasi adalah seperti yang
tertera dalam Jadual 4.3. Perhubungan signifikan yang tinggi (r > 0.611 dan p < 0.01)
dapat dikesan antara pembolehubah utama keadilan penilaian prestasi, dan dapatan ini
adalah konsisten dengan dapatan kajian oleh Tyler (1988).
Jadual 4.3 Korelasi Pearson antara pembolehubah utama keadilan penilaian
prestasi
1 2
1 Keadilan prosedur 1.000 .611**
2 Keadilan pengagihan
ganjaran
.611** 1.000
Nota: **korelasi adalah signifikan pada paras kebarangkalian 0.01 (2-hujung)
4.2.2 Korelasi antara Pembolehubah Utama Penilaian Prestasi dengan
Pembolehubah Utama Prestasi Sekolah
Jadual 4.4 menunjukkan kesemua pembolehubah utama keadilan penilaian
prestasi mempunyai korelasi positif yang signifikan dengan pembolehubah utama prestasi
sekolah. Selain daripada itu, setiap pembolehubah utama prestasi sekolah didapati
mempunyai korelasi positif yang signifikan dengan sekurang-kurangnya satu
pembolehubah utama keadilan penilaian prestasi. Dengan yang demikian, secara
keseluruhannya, hipotesis nol yang menegaskan bahawa korelasi antara pembolehubah
utama keadilan penilaian prestasi dengan pembolehubah utama prestasi sekolah
58
bersamaan sifar boleh ditolak pada paras kebarangkalian 0.05. Pendek kata, hasil ujian
korelasi Pearson menunjukkan bahawa wujud perhubungan linear serta positif yang
signifikan antara keadilan prosedur dan keadilan pengagihan ganjaran dengan
pembolehubah utama prestasi sekolah. Ini memberi gambaran betapa pentingnya amalan
penilaian prestasi yang adil dalam organisasi pendidikan.
Jadual 4.4 Korelasi Pearson antara pembolehubah utama Keadilan Penilaian
Prestasi dengan Prestasi Sekolah
Kepuasan
kerja
Komitme
n kerja
Motivasi
kerja
Straight
A
Lulus
penuh
Gred
purata
1 Keadilan prosedur
.539** .284** .130 .301** .291** .292**
2 Keadilan
pengagihan
ganjaran
.525** .374** .309** .220* .211* .223*
Nota: **korelasi adalah signifikan pada paras kebarangkalian 0.01 (1-hujung)
*korelasi adalah signifikan pada paras kebarangkalian 0.05 (1-hujung)
4.3 Perhubungan antara Dua Set Pembolehubah: Analisis Korelasi Kanonik
Analisis tambahan telah dilaksanakan untuk mengkaji hubung kait antara set
pembolehubah pertama iaitu keadilan penilaian prestasi yang terdiri daripada keadilan
ganjaran dan keadilan prosedur, dan set pembolehubah kedua iaitu prestasi organisasi
sekolah yang terdiri daripada komitmen guru, motivasi kerja guru, kepuasan kerja guru,
kadar straight A, kadar lulus penuh dan gred purata sekolah.
Berdasarkan Jadual 4.5, statistik khi-kuasa dua bagi ujian Barlett ialah 44.334,
maka koefisien korelasi kanonik antara set pembolehubah keadilan penilaian prestasi
dengan set pembolehubah prestasi organisasi sekolah yang bernilai 0.6149 adalah
signifikan pada paras kebarangkalian 0.05. Pasangan kombinasi linear yang pertama
diberi oleh persamaan kanonik di bawah:
59
Variat bersandar:
0.604 (keadilan prosedur) + 0.510 (keadilan ganjaran)
Variat tak bersandar:
0.940 (kepuasan kerja guru) – 0.140 (komitmen kerja guru) + 0.122 (motivasi kerja guru)
-0.021 (straight A) – 0.036 (lulus penuh) – 0.329 (gred purata)
Secara keseluruhannya, dapat disimpulkan bahawa set pembolehubah pertama iaitu
keadilan penilaian prestasi dan set pembolehubah kedua iaitu prestasi organisasi sekolah
adalah bersandar. Keputusan ini menunjukkan bahawa keadilan penilaian prestasi
mempunyai hubungkait dengan prestasi organisasi sekolah.
Jadual 4.5 Korelasi Kanonik antara konstruk Keadilan penilaian prestasi dengan
prestasi organisasi sekolah
Korelasi kanonik Khi-kuasa dua Darjah kebebasan Paras kebarangkalian
0.6149 44.334 12 0.000* Nota: * signifikan pada paras kebarangkalian 0.05
4.4 Perhubungan antara Pembolehubah Utama Keadilan Penilaian Prestasi dengan
Pembolehubah Utama Prestasi Sekolah: Analisis Regresi Linear Berganda
Dalam bahagian ini, penyelidik akan meneliti perhubungan antara pembolehubah
utama keadilan penilaian prestasi dengan setiap pembolehubah utama prestasi sekolah.
Pernyataan hipotesis yang diuji ialah:
H1A :
Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan kepuasan kerja.
H1B :
Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan komimen kerja.
H1C :
Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan motivasi kerja.
60
H1D : Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan Straight A.
H1E :
Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan lulus penuh.
H1F : Keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur mempunyai perhubungan
positif dengan gred purata.
Untuk tujuan analisis regresi antara pembolehubah bersandar dengan
pembolehubah tidak bersandar, model regresi linear berganda yang berasingan telah
dibangunkan bagi setiap pembolehubah bersandar.
Model-model regresi yang diterbit merupakan usaha untuk cuba menjelaskan
sumbangan keadilan prosedur dan keadilan pengagihan ganjaran kepada beberapa
pembolehubah bersandar dalam kajian ini. Walau bagaimanapun, salah satu andaian asas
dalam analisis regresi berganda ialah tidak ada perhubungan linear antara pembolehubah
tak bersandar. Jika wujud perhubungan linear di kalangan pembolehubah tak bersandar
dalam analisis regresi berganda, keadaan ini dinamakan multikekolinearan (Wang, 1996).
Menurut Norusis (1997), nilai toleransi (tolerance) bagi setiap pembolehubah tak
bersandar berada di bawah 0.10 atau nilai variance inflation factor (VIF) melebihi 10.0
sudah memadai bagi penyelidik mengesyaki kehadiran masalah multikekolinearan yang
serius. Jadual 4.6 menunjukkan semua pembolehubah tak bersandar keadilan penilaian
prestasi mempunyai nilai toleransi yang melebihi 0.10 dan nilai VIF yang kurang dari
10.0. Dengan yang demikian, dapat disimpulkan bahawa kehadiran multikekolinearan di
kalangan pembolehubah utama keadilan penilaian prestasi adalah tidak serius dalam
kajian ini.
61
Jadual 4.6 Nilai toleransi dan VIF bagi pembolehubah utama keadilan penilaian
prestasi
Pembolehubah tak bersandar keadilan penilaian prestasi VIF Toleransi
Keadilan pengagihan ganjaran 1.594 0.627
Keadilan prosedur 1.594 0.627
4.4.1 Model Regresi Bagi Ramalan Kepuasan Kerja Dan Dapatan Analisis Regresi
Linear Berganda
Model regresi bagi ramalan kepuasan kerja adalah seperti di bawah:
Di mana,
YA = Kepuasan kerja guru;
= Pemintas;
1 & 2 = Koefisien regresi;
X1 = Keadilan pengagihan ganjaran;
X2 = Keadilan prosedur; dan
e = Ralat rawak
Hasil analisis regresi menunjukkan wujud perhubungan yang signifikan antara kepuasan
kerja guru dengan keadilan dalam sistem penilaian prestasi (keadilan pengagihan
ganjaran dan keadilan prosedur). Model ramalan bagi kepuasan kerja mempunyai nilai R2
terlaras yang agak tinggi iaitu 33.6% varians dalamnya dapat diterangkan oleh varians
dalam keadilan pengagihan dan keadilan prosedur secara bersama. Selain daripada itu,
berdasarkan Jadual 4.4 dan Jadual 4.7, jelas menunjukkan kepuasan kerja mempunyai
perhubungan positif yang signifikan dengan keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan
prosedur (koefisien korelasi Pearson bernilai positif, dan koefisien regresi bagi keadilan
pengagihan ganjaran (0.354) dan keadilan prosedur (0.336) adalah signifikan pada aras
kebarangkalian 0.05).
eXXYA 2211
62
Jadual 4.7 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi dengan kepuasan
kerja
Pembolehubah tak bersandar
Pembolehubah bersandar
Kepuasan kerja
Beta tak
terpiawai
Ralat
piawai
Beta
terpiawai
Statistik
t
Signifikan
Konstan 1.116 0.270 4.135 0.000
Keadilan pengagihan ganjaran 0.354 0.127 0.312 2.797 0.006
Keadilan prosedur 0.336 0.107 0.349 3.128 0.002
R2 0.352
R2 terlaras 0.336
Signifikan bagi F 0.000
4.4.2 Model Regresi Bagi Ramalan Komitmen Kerja Dan Dapatan Analisis Regresi
Linear Berganda
Model regresi bagi ramalan komitmen kerja adalah seperti di bawah:
Di mana,
YB = Komitmen kerja guru;
= Pemintas;
1 & 2 = Koefisien regresi;
X1 = Keadilan pengagihan ganjaran;
X2 = Keadilan prosedur; dan
e = Ralat rawak
Berdasarkan hasil analisis regresi model bagi komitmen kerja, didapati 12.4% variasi
dalamnya dapat diterangkan oleh variasi dalam keadilan pengagihan ganjaran dan
keadilan prosedur secara bersama. Berdasarkan Jadual 4.4, keadilan pengagihan ganjaran
dan keadilan prosedur didapati mempunyai korelasi Pearson yang positif dan signifikan
pada aras kebarangkalian 0.01 dengan komitmen kerja. Dari Jadual 4.8, keadilan
pengagihan ganjaran juga didapati mempunyai perhubungan positif yang signifikan
dengan komitmen kerja (koefisien regresi adalah signifikan pada aras kebarangkalian
eXXYB 2211
63
0.05) berbanding dengan keadilan prosedur. Ini bermakna keadilan pengagihan ganjaran
dapat memberi sumbangan yang signifikan terhadap komitmen kerja responden guru.
Jadual 4.8 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi dengan komitmen
kerja
Pembolehubah tak bersandar
Pembolehubah bersandar
Komitmen kerja
Beta tak
terpiawai
Ralat
piawai
Beta
terpiawai
Statistik
t
Signifikan
Konstan 1.756 0.340 5.163 0.000
Keadilan pengagihan ganjaran 0.398 0.160 0.319 2.493 0.015
Keadilan prosedur 0.094 0.135 0.089 0.696 0.489
R2 0.145
R2 terlaras 0.124
Signifikan bagi F 0.002
4.4.3 Model Regresi Bagi Ramalan Motivasi Kerja Dan Dapatan Analisis Regresi
Linear Berganda
Model regresi bagi ramalan motivasi kerja adalah seperti di bawah:
Di mana,
YC = Motivasi kerja guru;
= Pemintas;
1 & 2 = Koefisien regresi;
X1 = Keadilan pengagihan ganjaran;
X2 = Keadilan prosedur; dan
e = Ralat rawak
Berdasarkan hasil analisis regresi model bagi motivasi kerja, didapati 7.9% variasi
dalamnya dapat diterangkan oleh variasi dalam keadilan pengagihan ganjaran dan
keadilan prosedur secara bersama. Berdasarkan Jadual 4.4 dan Jadual 4.9, keadilan
pengagihan ganjaran juga didapati mempunyai perhubungan positif yang signifikan
dengan motivasi kerja (koefisien korelasi Pearson positif, dan koefisien regresi adalah
signifikan pada aras kebarangkalian 0.05). Ini bermakna keadilan pengagihan ganjaran
eXXYC 2211
64
dapat memberi sumbangan yang signifikan terhadap motivasi kerja responden guru
berbanding dengan keadilan prosedur.
Jadual 4.9 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi dengan motivasi
kerja
Pembolehubah tak bersandar
Pembolehubah bersandar
Motivasi kerja
Beta tak
terpiawai
Ralat
piawai
Beta
terpiawai
Statistik
t
Signifikan
Konstan 2.388 0.211 11.330 0.000
Keadilan pengagihan ganjaran 0.276 0.099 0.366 2.786 0.007
Keadilan prosedur -0.059 0.084 -0.093 -0.710 0.480
R2 0.101
R2 terlaras 0.079
Signifikan bagi F 0.012
4.4.4 Model Regresi Bagi Ramalan Prestasi Akademik Pelajar (Straight A) Dan
Dapatan Analisis Regresi Linear Berganda
Model regresi bagi ramalan prestasi akademik pelajar berdasarkan keputusan skor
A bagi kesemua lima mata pelajaran teras adalah seperti di bawah:
Di mana,
YD = Prestasi akademik pelajar (Straight A);
= Pemintas;
1 & 2 = Koefisien regresi;
X1 = Keadilan pengagihan ganjaran;
X2 = Keadilan prosedur; dan
e = Ralat rawak
Berdasarkan hasil analisis regresi model bagi prestasi akademik pelajar (Straight A),
didapati 7.1% variasi dalamnya dapat diterangkan oleh variasi dalam keadilan
pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur secara bersama. Berdasarkan Jadual 4.4,
keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur didapati mempunyai korelasi
Pearson yang positif dan signifikan pada aras kebarangkalian 0.05 dengan Straight A.
Berdasarkan Jadual 4.10, keadilan prosedur juga didapati mempunyai perhubungan
eXXYD 2211
65
positif yang signifikan dengan prestasi akademik pelajar (Straight A) (koefisien regresi
adalah signifikan pada aras kebarangkalian 0.05). Ini bermakna keadilan prosedur dapat
memberi sumbangan yang signifikan terhadap prestasi akademik pelajar dari segi skor A
bagi kesemua lima mata pelajaran teras dalam peperiksaan SPM berbanding dengan
keadilan pengagihan ganjaran.
Jadual 4.10 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi dengan prestasi
sekolah (Straight A)
Pembolehubah tak bersandar
Pembolehubah bersandar
Straight A
Beta tak
terpiawai
Ralat
piawai
Beta
terpiawai
Statistik
t
Signifikan
Konstan -6.722 2.841 -2.366 0.020
Keadilan pengagihan ganjaran 0.593 1.334 0.059 0.445 0.658
Keadilan prosedur 2.268 1.130 0.265 2.007 0.048
R2 0.093
R2 terlaras 0.071
Signifikan bagi F 0.018
4.4.5 Model Regresi Bagi Ramalan Prestasi Akademik Pelajar (Lulus Penuh) Dan
Dapatan Analisis Regresi Linear Berganda
Model regresi bagi ramalan prestasi akademik pelajar berdasarkan keputusan
lulus penuh iaitu lulus kesemua mata pelajaran teras adalah seperti di bawah:
Di mana,
YE = Prestasi akademik pelajar (Lulus Penuh);
= Pemintas;
1 & 2 = Koefisien regresi;
X1 = Keadilan pengagihan ganjaran;
X2 = Keadilan prosedur; dan
e = Ralat rawak
Berdasarkan hasil analisis regresi model bagi prestasi akademik pelajar (Lulus Penuh),
didapati 6.4% variasi dalamnya dapat diterangkan oleh variasi dalam keadilan
pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur secara bersama. Berdasarkan Jadual 4.4 dan
eXXYE 2211
66
Jadual 4.11, keadilan prosedur didapati mempunyai perhubungan positif yang signifikan
dengan prestasi akademik pelajar dari segi lulus penuh (koefisien korelasi Pearson positif,
dan koefisien regresi adalah signifikan pada aras kebarangkalian 0.05) berbanding
dengan keadilan pengagihan ganjaran. Ini bermakna keadilan prosedur dapat memberi
sumbangan yang signifikan terhadap prestasi akademik pelajar dari segi lulus kesemua
mata pelajaran teras.
Jadual 4.11 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi dengan prestasi
sekolah (Lulus Penuh)
Pembolehubah tak bersandar
Pembolehubah bersandar
Lulus penuh
Beta tak
terpiawai
Ralat
piawai
Beta
terpiawai
Statistik
t
Signifikan
Konstan -64.725 41.653 -1.554 0.124
Keadilan pengagihan ganjaran 7.825 19.553 0.053 0.400 0.690
Keadilan prosedur 32.303 16.571 0.258 1.949 0.055
R2 0.086
R2 terlaras 0.064
Signifikan bagi F 0.024
4.4.6 Model Regresi Bagi Ramalan Prestasi Akademik Pelajar (Gred Purata) Dan
Dapatan Analisis Regresi Linear Berganda
Model regresi bagi ramalan prestasi akademik pelajar berdasarkan pencapaian
gred purata sekolah dalam keputusan SPM adalah seperti di bawah:
Di mana,
YF = Prestasi akademik pelajar (Gred Purata);
= Pemintas;
1 & 2 = Koefisien regresi;
X1 = Keadilan pengagihan ganjaran;
X2 = Keadilan prosedur; dan
e = Ralat rawak
eXXYF 2211
67
Berdasarkan hasil analisis regresi model bagi prestasi akademik pelajar (Gred Purata),
didapati 6.7% variasi dalamnya dapat diterangkan oleh variasi dalam keadilan
pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur secara bersama. Berdasarkan Jadual 4.4,
keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan prosedur didapati mempunyai korelasi
Pearson yang positif dan signifikan pada aras kebarangkalian 0.05 dengan Gred Purata.
Jadual 4.12, keadilan prosedur didapati mempunyai perhubungan positif yang signifikan
dengan prestasi akademik pelajar (koefisien korelasi Pearson positif, dan koefisien
regresi adalah signifikan pada aras kebarangkalian 0.10) berbanding dengan keadilan
pengagihan ganjaran. Ini bermakna keadilan prosedur dapat memberi sumbangan yang
signifikan terhadap prestasi akademik pelajar dari segi gred purata sekolah.
Jadual 4.12 Analisis regresi berganda antara keadilan penilaian prestasi dengan prestasi
sekolah (Gred Purata)
Pembolehubah tak bersandar
Pembolehubah bersandar
Gred purata
Beta tak
terpiawai
Ralat
piawai
Beta
terpiawai
Statistik
t
Signifikan
Konstan 11.085 1.941 5.712 0.000
Keadilan pengagihan ganjaran 0.482 0.911 0.070 -0.529 0.598
Keadilan prosedur 1.457 0.772 0.250 -1.887 0.063
R2 0.089
R2 terlaras 0.067
Signifikan bagi F 0.021
4.5 Rumusan
Pada keseluruhannya, data yang diambil kira untuk penganalisaan menyokong
semua hipotesis (H1A, H1B, H1C, H1D, H1E dan H1F) yang ditimbulkan dalam penyelidikan
ini. Analisis korelasi Pearson menunjukkan bahawa kedua-dua pembolehubah utama
keadilan penilaian prestasi mempunyai korelasi positif yang signifikan dengan
pembolehubah utama prestasi sekolah. Analisis regresi mencadangkan keadilan penilaian
68
prestasi boleh menyumbang kepada prestasi organisasi pendidikan dalam bidang
pencapaian akademik pelajar serta hasilan yang berkaitan dengan guru. Bab seterusnya
akan membincangkan penemuan penyelidikan hasil daripada analisis data dan rumusan
penting penyelidikan juga akan dibentangkan.
69
BAB 5
PERBINCANGAN, CADANGAN DAN KESIMPULAN PENYELIDIKAN
5.0 Pengenalan
Bab ini merangkumi perbincangan dan cadangan hasil daripada kajian
yang telah dilakukan. Selain daripada itu, cadangan kajian lanjutan juga
diketengahkan. Bab ini diakhiri dengan kesimpulan penyelidikan.
5.1 Perbincangan
Kajian ini mempunyai empat objektif iaitu pertama, meninjau darjah
keadilan penilaian prestasi dari segi pengagihan dan prosedur pelaksanaan
penilaian pretasi berdasarkan persepsi guru yang dinilai; kedua, menentukan tahap
kepuasan hati guru, komitmen kerja guru, dan motivasi kerja guru sekolah
menengah; ketiga, menyelidik perkaitan antara persepsi responden guru terhadap
keadilan dalam pelaksanaan penilaian prestasi dengan prestasi organisasi sekolah
yang diukur melalui komitmen kerja, kepuasan kerja, motivasi kerja, dan
pencapaian akademik pelajar organisasi sekolah; dan akhir sekali adalah
menyelidik sumbangan keadilan penilaian prestasi terhadap prestasi organisasi
sekolah dari segi kepuasan kerja guru, komitmen kerja guru, motivasi guru, dan
prestasi akademik sekolah.
70
5.1.1 Tahap Keadilan Penilaian Prestasi
Persepsi responden terhadap kedua-dua dimensi keadilan penilaian
prestasi iaitu keadilan prosedur dan keadilan pengagihan adalah tidak begitu
memberangsangkan dengan nilai min 2.444 dan 2.620 masing-masing (skala
likert 4 mata dengan 1 sangat tidak setuju, dan 4 sangat setuju). Ini bermaksud
kebanyakan responden berpendapat keadilan dalam sistem penilaian prestasi di
tempat kerja mereka adalah sederhana.
Memandangkan tanggapan responden terhadap keadilan penilaian prestasi
akan mempengaruhi gelagat, sikap dan kepercayaan individu terhadap organisasi
(Greenberg, 1990; Leck, Sauders & Charbonneau, 1996; Pillai dan rakan, 2001;
Herriot dan rakan, 1998), maka aspek keadilan dalam pelaksanaan penilaian
prestasi perlu dititikberatkan supaya ia tidak menjejaskan kualiti perkhidmatan
guru di sekolah tersebut. Dengan yang demikian, usaha perlu diambil oleh pihak
pengurusan sekolah bagi menyakinkan guru-guru terhadap keadilan dalam
pelaksanaan sistem penilaian prestasi di sekolah.
Sehubungan dengan ini, enam garis panduan yang dicadangkan oleh
Leventhal, Kazura & Fry (1980), iaitu konsistensi, bebas daripada bias, kesahihan
maklumat, kebolehbaikian, rasa diwakili dan kepekaan yang tinggi terhadap etika,
mungkin adalah bersesuaian dalam usaha ini. Selain itu, pendapat oleh Thibaut
dan Walker (1995) bahawa keyakinan yang tinggi di kalangan pekerja terhadap
sistem penilaian prestasi wujud apabila pekerja diberi peluang untuk
menyuarakan pandangan mereka juga patut diberi pertimbangan dalam situasi ini.
71
Dalam perkataan lain, pihak sekolah disaran memberi ruang dan peluang kepada
para guru untuk menyuarakan pandangan mereka dalam hal berkaitan dengan
sistem penilaian prestasi. Amalan ini dipercayai dapat menyumbang kepada
pelaksanaan sistem penilaian prestasi yang adil di sekolah (Folger, 1977; Tyler &
Lind, 1992).
5.1.2 Tahap Prestasi Organisasi Sekolah
Berdasarkan hasil dapatan, didapati nilai kepuasan kerja, dan motivasi
kerja responden guru adalah masih tidak begitu memberangsangkan dengan nilai
min 2.865, dan 2.965 masing-masing (skala likert empat mata dengan 1 sangat
tidak setuju, dan 4 sangat setuju). Ini dapat digambarkan melalui analisis dapatan
yang menunjukkan nilai min kurang daripada 3. Ini bermakna secara umumnya
responden kajian agak tidak begitu berpuas hati terhadap kerja mereka, serta tidak
begitu bermotivasi terhadap kerja mereka. Walau bagaimanapun, dari segi aspek
komitmen, didapati secara puratanya responden guru agak komited dengan kerja
mereka di sekolah dengan nilai min komitmen bersamaan 3.028. Sungguhpun
begitu, masih terdapat ruang untuk pihak kementerian dan pihak pengurusan
sekolah dalam usaha meningkatkan kepuasan kerja, komitmen kerja serta
motivasi guru di sekolah.
Dengan itu, faktor-faktor yang dikatakan boleh meningkatkan kepuasan
kerja, komitmen kerja serta motivasi kerja seperti pengiktirafan, persekitaran
kerja, kemajuan staf dalam pendidikan dan profesionalisme, peluang dalam
membuat keputusan dan sebagainya harus diambil kira sebagai elemen penting
dalam merancang dasar dan program-program yang akan dilaksanakan kelak
72
(Ashforth dan Humphrey, 1995; Farhad Analoui dan Fell, 2002; Hrebiniak dan
Alutto, 1972; McCelland, 1985; Meyer dan Scheerman,1992; Poon dan Zulkifli,
1985; Reichers, 1985; Robbins,1993).
Justeru, pihak kementerian pendidikan amnya dan pihak pengurusan
sekolah khususnya harus (a) cuba mengenal pasti bidang yang memerlukan
perhatian yang lebih dalam usaha meningkatkan kepuasan kerja, komimen kerja
dan motivasi kerja guru; dan (b) memantau keberkesanan tindakan yang diambil
untuk meningkatkan ketiga-tiga aspek tersebut.
5.1.3 Perkaitan Keadilan Penilaian Prestasi Dengan Prestasi Organisasi
Sekolah
Objektif ketiga ialah untuk mengenal pasti perkaitan keadilan dalam
sistem penilaian prestasi dengan prestasi organisasi yang diukur melalui kepuasan
kerja, komitmen kerja, motivasi kerja, dan pencapaian akademik pelajar
organisasi sekolah.
Berdasarkan hasil kajian, didapati perkaitan di antara dua dimensi keadilan
yang dikaji iaitu keadilan prosedur dan keadilan pengagihan dalam sistem
penilaian prestasi dengan kepuasan kerja menunjukkan terdapat perkaitan yang
positif tetapi sederhana dengan nilai pekali korelasi r = 0.539 dan r = 0.525
masing-masing, serta kedua-dua nilai pekali korelasi adalah signifikan pada aras
keertian 0.01. Hasil kajian ini bertepatan dengan kebanyakan dapatan kajian yang
menunjukkan keadilan prosedur dan pengagihan dalam sistem penilaian prestasi
mempunyai perkaitan yang positif dengan kepuasan pekerja dalam organisasi
73
(Alexander & Ruderman, 1987; Folger & Konovsky, 1989; McFarland &
Sweeny, 1992; Miller, 2001).
Bagi Carroll dan Scheier (1982), kebebasan bersuara dalam sistem
penilaian prestasi merupakan sebahagian daripada penglibatan pekerja yang dapat
meningkatkan kepuasan pekerja. Sementara Locke (1976) berpendapat bahawa
kepuasan kerja merupakan keadaan iaitu terdapatnya emosi positif atau
menyenangkan terhadap ganjaran yang bakal diperoleh kesan daripada
pencapaian kerja. Vroom (1964) yang telah memperkenalkan Teori Jangkaan,
telah lebih awal menjelaskan terdapat perkaitan antara kepuasan kerja dengan
jangkaan ganjaran yang akan diperoleh. Bagi Locke (1976) dan Folger dan
Konovsky (1989), pekerja yang berpuas hati lebih bersedia untuk bekerja dengan
lebih bersunguh-sungguh jika mereka yakin akan menerima ganjaran yang
setimpal.
Hasil kajian juga mendapati kedua-dua dimensi keadilan dalam sistem
penilaian prestasi menunjukkan perkaitan yang positif dengan motivasi kerja,
tetapi hanya keadilan pengagihan yang menunjukkan nilai pekali korelasi yang
signifikan pada aras keertian 0.01 (r = 0.309). Bagi dimensi keadilan prosedur,
terdapat beberapa kajian yang menunjukkan dapatan yang bercanggah iaitu
keadilan prosedur akan memberikan kesan yang positif atau negatif terhadap
sikap pekerja (Burke & Wilcox, 1969; Nemeroff & Wexley, 1979, Roberts &
Gary). Ini bermakna bahawa persepsi pekerja terhadap keadilan prosedur dalam
pelaksanaan sistem penilaian prestasi adil atau tidak akan mempengaruhi motivasi
kerja mereka. Sementara dapatan daripada kajian ini yang menunjukkan terdapat
74
perkaitan yang positif di antara keadilan pengagihan dengan motivasi kerja adalah
bertepatan dengan kajian yang telah dilakukan oleh Deutsch dan Bridges (1985),
dan Khaliq Ahmad (1994).
Selain itu, dapatan kajian juga menunjukkan kedua-dua aspek keadilan
dalam penilaian prestasi mempunyai perkaitan yang positif dengan komitmen
kerja, dan adalah signifikan pada aras keertian 0.01. Hasil kajian ini adalah selaras
dengan dapatan oleh Folger dan Konovsky (1989) yang menunjukkan keadilan
prosedur mempunyai perkaitan yang kuat dengan komitmen terhadap tugas yang
dilakukan.
Dari segi perkaitan antara keadilan dengan prestasi akademik pelajar
menunjukkan kedua-dua aspek keadilan penilaian prestasi mempunyai perkaitan
yang positif dengan peratusan skor A dalam semua mata pelajaran dan adalah
signifikan pada aras keertian 0.01. Sementara dari segi lulus semua mata pelajaran
yang didaftarkan, didapati hanya keadilan prosedur menunjukkan perkaitan positif
yang signifikan pada aras keertian 0.01. Selain daripada itu, kedua-dua aspek
keadilan juga menunjukkan perkaitan positif yang signifikan pada aras keertian
0.01. Secara keseluruhannya, kedua-dua aspek keadilan mempunyai perkaitan
dengan kecemerlangan akademik sesebuah sekolah responden kajian ini. Ini juga
dapat disokong oleh dapatan daripada analisis kanonik yang menunjukkan set
pembolehubah keadilan penilaian prestasi mempunyai hubungkait dengan set
pembolehubah prestasi organisasi sekolah.
75
5.1.4 Sumbangan Keadilan Penilaian Prestasi Terhadap Prestasi
Organisasi Sekolah
Objektif utama yang keempat ialah mengenal pasti sumbangan keadilan
dalam sistem penilaian prestasi terhadap prestasi organisasi sekolah dari segi
kepuasan kerja guru, komitmen kerja guru, motivasi guru, dan prestasi akademik
pelajar.
Hasil analisis regresi bagi setiap pembolehubah utama prestasi sekolah
sebagai pembolehubah bersandar. Analisis regresi menunjukkan bahawa wujud
perhubungan yang signifikan antara pembolehubah bersandar dengan
pembolehubah tak bersandar (keadilan pengagihan ganjaran dan keadilan
prosedur) seperti yang dihipotesiskan. Keenam-enam model regresi mempunyai
koefisien penentu (R2
terlaras) yang sederhana tinggi nilainya, iaitu di antara
0.064 dan 0.336. Model ramalan bagi kepuasan kerja mempunyai R2 terlaras yang
lebih tinggi berbanding dengan lima model yang lain dengan 33.6% varians
dalamnya dapat diterangkan oleh varians dalam keadilan pengagihan ganjaran dan
keadilan prosedur secara bersama.
Dapatan kajian menunjukkan bahawa kepuasan kerja mempunyai
perhubungan signifikan, positif tetapi sederhana dengan keadilan pengagihan
ganjaran dan keadilan prosedur (koefisien korelasi Pearson bernilai positif: 0.525
dan 0.539, serta semua koefisien regresi adalah positif dan signifikan pada paras
kebarangkalian 0.05). Dapatan kajian ini bertepatan dengan beberapa hasil kajian
terdahulu (Alexander & Ruderman, 1987; Folger & Konovsky, 1989; McFarland
& Sweeny, 1992). Kajian-kajian ini telah mendapati bahawa keadilan prosedur
mempunyai hubungan yang lebih kuat terhadap kepuasan dalam organisasi
76
daripada keadilan pengagihan. Begitu juga kajian oleh Thibaut dan Walker (1975)
yang menunjukkan keadilan prosedur berkait dengan kepuasan kerja.
Keputusan analisis regresi menunjukkan keadilan pengagihan ganjaran
didapati boleh menyumbang secara signifikan kepada komitmen kerja dan
motivasi kerja berbanding dengan keadilan prosedur. Nilai koefisien regresi bagi
keadilan pengagihan dalam model ramalan komitmen kerja adalah 0.398 dan
signifikan pada aras kebarangkalian 0.05. Selain itu, hasil analisis korelasi
pearson juga menunjukkan perkaitan yang positif antara keadilan pengagihan
dengan komitmen kerja dengan nilai koefisien korelasi pearson 0.374 yang
signifikan pada aras kebarangkalian 0.01. Ini dapat menyokong kajian lepas yang
dilaksanakan untuk menjelaskan kepentingan fenomena pengagihan dalam
organisasi (Alexander & Ruderman, 1987; Cropanzano & Greenberg, 1997;
Folger & Konovsky, 1989). Seperti mana yang dinyatakan pada awal kajian ini,
pekerja yang merasakan mereka menerima gaji yang berpatutan dan adil akan
lebih komited berbanding dengan pekerja yang menerima pengagihan gaji yang
tidak begitu adil. Selain itu, mereka akan membuat perbandingan dengan rakan
sekerja atau pekerja daripada organisasi lain terhadap pengagihan ganjaran yang
mereka terima. Jika wujud ketidakadilan antara ganjaran yang mereka terima
dengan yang lain, mereka akan berkelakuan kurang produktif. Selain itu, Locke
(1976), Folger dan Konovsky (1989) juga menunjukkan pekerja memberi
komitmen yang tinggi jika mereka yakin akan menerima ganjaran bentuk secara
kewangan atau bukan kewangan yang setimpal dengan kerja yang dilakukan.
77
Sebaliknya keadilan prosedur didapati boleh menyumbang secara
signifikan kepada kadar Straight A, kadar pelajar lulus penuh dan gred purata
berbanding dengan keadilan pengagihan ganjaran. Keadilan prosedur dalam
proses penilaian prestasi ini akan meningkatkan keberkesanan sistem yang
diamalkan kerana pekerja berasa organisasi tidak meminggirkan mereka
sebaliknya turut mengambil kira pandangan serta pendapat pekerja. Dapatan ini
selaras dengan pandangan Lawler, Mohrman dan Ledford (1995) bahawa
meningkatkan kepuasan pekerja dapat memberi kesan kepada prestasi organisasi
Tambahan pula, keadilan pengagihan didapati tidak menyumbang secara
signifikan terhadap prestasi akademik pelajar sekolah responden. Ini mungkin
disebabkan guru sekolah menyedari bahawa peluang kenaikan pangkat serta
anugerah khidmat cemerlang adalah amat terhad dan bergantung kepada sistem
kuota yang ditetapkan, di samping ada juga guru yang tidak mengharap atau tidak
menginginkan kenaikan pangkat atas alasan peribadi seperti tidak sanggup
memikul beban tanggungjawab tambahan, tidak mahu bertukar tempat mengajar
dan sebagainya.
Secara keseluruhannya keputusan kajian ini menunjukkan bahawa
keadilan penilaian prestasi boleh menyumbang kepada usaha organisasi
pendidikan dalam meningkatkan kepuasan kerja, komitmen kerja dan motivasi
kerja di kalangan guru serta prestasi akademik organisasi sekolah.
78
5.2 Cadangan bagi Hasil Kajian
Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini mendapati bahawa kedua-dua
dimensi keadilan penilaian prestasi iaitu keadilan prosedur dan keadilan
pengagihan mempengaruhi prestasi organisasi sekolah. Justeru, bagi menjamin
keadilan prosedur dalam organisasi lebih berkesan dan memuaskan hati pekerja,
organisasi kajian seharusnya memberi peluang kepada pekerja mereka untuk
menyuarakan pendapat mereka. Ini selari dengan kajian yang dilakukan oleh
Tyler dan Lind (1992) iaitu persepsi keadilan dalam organisasi akan meningkat
apabila individu yang terlibat dalam proses penilaian berpeluang untuk
menyatakan pendiriannya dalam sistem tersebut. Folger (1977) pula mendapati
bahawa pekerja yang diberi kesempatan untuk menyuarakan pandangan lebih
bersedia menerima sesuatu prosedur sebagai adil dan memberikan komitmen yang
lebih tinggi terhadap organisasi. Oleh itu, organisasi perlu menitikberatkan aspek
keadilan prosedur dalam sistem penilaian prestasi supaya ia tidak menjejaskan
kualiti perkhidmatan pekerja dengan memberi peluang kepada pekerja
menyuarakan pendapat mereka dalam proses penilaian prestasi.
Selain daripada itu, kepentingan ganjaran juga turut diperkatakan oleh
Kaustelios dan Konstrantinos (1997), Dekker dan Barling (1996) dan Susan dan
Nancy (1992). Dengan itu, penekanan haruslah diberikan oleh pihak Kementerian
Pelajaran Malaysia tentang aspek perubatan, jaminan kerja, kenaikan pangkat,
kecekapan penyeliaan, kemudahan-kemudahan yang bersifat sosial, peluang
meningkatkan kerjaya dan sebagainya. Memandangkan ganjaran berbentuk
ekstrinsik yang dapat diberikan kepada guru adalah amat terhad, maka pihak
79
pengurusan sekolah juga perlu lebih kreatif dan inovatif dalam pemberian
ganjaran dan pengiktirafan kepada guru dan tidak semata-mata bergantung kepada
cara formal yang sedia ada. Ganjaran berbentuk intrinsik, pengiktirafan secara
awam atau peribadi merupakan antara kaedah lain yang boleh dipertimbangkan
oleh pihak sekolah dalam pemberian ganjaran dan pengiktirafan kepada guru-
gurunya untuk mempengaruhi prestasi mereka.
Selain itu, pelaksanaan penilaian prestasi perlu berfokus kepada kriteria
yang sepatutnya dinilai mengikut aspek yang termaktub dalam kriteria penilaian
prestasi guru mengikut Sistem Saraan Malaysia (SSM). Antaranya ialah aspek
pengajaran, kebolehan menjalankan tugas yang diamanahkan, hubungan sosial
dengan rakan sejawat dan sebagainya. Semasa penilaian dilakukan aspek-aspek
seperti pilih kasih, kronisme, kecenderungan penilai yang sama dengan orang
bawahan dan sebagainya hendaklah dielak kerana ia boleh menjejaskan ketepatan
terhadap penilaian yang dilakukan.
Ada kalanya, penilaian prestasi guru sering berubah-ubah mengikut
penilai. Ini kerana setiap penilai mempunyai kecenderungannya sendiri.
Contohnya terdapat pengetua atau guru besar lebih berminat kepada sukan dan
apabila terdapat guru yang aktif dalam sukan, maka ada kecenderungan guru
tersebut akan mendapat markah yang lebih tinggi. Sebaliknya guru yang tidak
aktif dalam sukan akan mendapat markah yang rendah.
Di samping itu, walaupun prosedur penilaian biasanya ada tetapi aspek-
aspek penilaian sewajarnya dikomunikasikan kepada guru. Ini supaya guru
memahami dengan jelas kriteria penilaian prestasi, sasaran kerja yang perlu
80
dipenuhi dan jangkaan penilai bagi membolehkan mereka berusaha untuk
memenuhi kriteria dan prosedur telah ditetapkan. Penjelasan terhadap aspek yang
dinilai boleh dibuat melalui hebahan dalaman seperti melalui e-mel, memo,
ditampal di sudut-sudut makluman staf dan lain-lain lagi.
5.3 Limitasi Kajian
Seperti penyelidikan yang lain, kajian ini juga tidak dapat dielakkan dari
unsur kelemahan. Namun,begitu, limitasi yang akan dinyatakan di bawah tidak
semestinya kekal sebagai kelemahan. Ia seharusnya dimanfaatkan kerana mampu
membuka ruang untuk meneroka bidang ini dengan lebih mendalam lagi.
Dalam kajian ini, salah satu penunjuk prestasi organisasi sekolah yang
digunakan adalah berdasarkan persepsi guru dari segi kepuasan kerja, komitmen
kerja dan motivasi kerja. Penunjuk ini bukanlah penunjuk yang paling sesuai
digunakan untuk mengukur hasilan organisasi yang berkaitan dengan guru
berbanding dengan maklumat prestasi kerja guru yang diperoleh melalui borang
penilaian prestasi guru. Namun memandangkan maklumat prestasi kerja guru
merupakan maklumat yang sulit dan adalah mustahil diperoleh, maka kajian ini
terpaksa mengguna pakai penunjuk yang secara tidak langsung membayangkan
prestasi kerja guru.
Dapatan kajian mendapati kedua-dua aspek keadilan penilaian prestasi
mempunyai perhubungan dengan prestasi organisasi sekolah sama ada dari segi
hasilan yang berkaitan dengan guru ataupun pelajar. Namun demikian, kekuatan
hubungan yang wujud itu adalah sederhana sahaja. Keadaan ini berlaku mungkin
81
disebabkan oleh variasi yang kecil dalam skor keadilan prosedur dan keadilan
pengagihan ganjaran di kalangan sekolah sebagai akibat daripada sikap manusia
yang cenderung berasa tidak puas hati dengan apa yang sedia ada dan dengan itu
memberi pandangan yang sederhana terhadap aspek keadilan dalam pelaksanaan
sistem penilaian prestasi di sekolah masing-masing. Kajian susulan seharusnya
cuba mengenalpasti pendekatan atau intrumen kajian yang lebih baik untuk
mengukur aspek keadilan dalam pelaksanaan sistem penilaian prestasi.
5.4 Cadangan Kajian Selanjutnya
Cadangan kajian berikut mungkin berguna untuk mengkaji beberapa
persoalan mengenai keadilan penilaian prestasi guru:
1. Satu kajian yang menggunakan set pembolehubah yang sama tetapi
disasarkan kepada populasi yang lebih besar perlu dijalankan. Kajian ini
terbatas kepada kumpulan sasaran tiga buah negeri di zon utara sahaja.
Walaupun, diandaikan semua guru adalah homogenous tetapi persekitaran
sekolah seperti kepimpinan pengetua, pergaulan dengan rakan-rakan
sejawat dan layanan jabatan pendidikan negeri akan mempengaruhi
keadilan penilaian prestasi guru-guru. Justeru, dicadangkan supaya kajian
yang serupa dilaksanakan di semua negeri di Malaysia.
2. Dicadangkan juga agar kajian ini diulang dengan menggunakan
pembolehubah bebas yang sama tetapi menggunakan penilaian prestasi
kerja lain sebagai pembolehubah bersandar seperti pencerapan pengetua,
rakan sejawatan atau para pelajar sendiri.
82
3. Kajian selanjutnya juga boleh dijalankan untuk menjelaskan hubungan
antara keadilan penilaian prestasi kerja guru dengan pembolehubah lain
seperti iklim persekolahan, kepimpinan pengetua, hasilan pelajar dan
keberkesanan organisasi. Tinjauan terhadap kajian lepas menunjukkan
terdapat kekurangan ketara kajian mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi keadilan penilaian prestasi.
4. Di samping itu, teknik kajian yang pelbagai selain tinjauan boleh
dikembangkan untuk mengkaji keadilan penilaian prestasi guru-guru di
Malaysia. Antaranya ialah kajian kes, temu bual dan kajian kualitatif yang
lain.
5.5 Kesimpulan
Keadilan dalam pelaksanaan penilaian prestasi mempengaruhi ganjaran dan
pengiktirafan dalam kerjaya guru. Dapatan kajian ini menunjukkan keadilan dalam
pelaksanaan penilaian prestasi boleh menyumbang kepada prestasi sekolah. Maka
dengan ini adalah penting supaya pelaksanaan penilaian prestasi telah dilaksanakan
dengan adil.
Walau bagaimanapun, tahap kepuasan guru sekolah menengah terhadap
keadilan pelaksanaan penilaian prestasi masih pada tahap sederhana. Justeru, untuk
meningkatkan keyakinan guru terhadap keadilan dalam pelaksanaan penilaian
prestasi, maka pelbagai pihak yang terlibat dalam aktiviti ini perlu melaksanakannya
secara secara sistematik, telus dan tepat.
83
Melalui sistem penilaian prestasi yang diyakini adil oleh guru, ini akan
meningkatkan komitmen dan motivasi kerja serta kepuasan kerja guru seterusnya
dipercayai akan dapat meningkatkan prestasi sekolah yang lebih cemerlang.
Akhir kata, diharapkan penyelidikan ini mampu memberi dorongan supaya
lebih banyak penyelidikan dalam bidang penilaian prestasi akan dijalankan pada masa
hadapan. Dengan ini, penilaian prestasi guru akan dapat terus dimantapkan dan
matlamat sebenar pelaksanaannya tercapai.
84
RUJUKAN
Ab. Aziz Yusof., & Juhary Ali. (2000). The Sociological implications in performance
appraisal. Utara Management Review, 1(1), 79-91.
Abdul Rahman Aziz (1997). Motivasi dan pembangunan diri. Kuala Lumpur: Utusan
Publications and Distributors Sdn. Bhd.
Adam, S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (ed.). Advances in
Experimental Social Psychology, 2, 267-299. New York: Academic Press.
Alexander, S. & Ruderman, M. (1987). The role of procedural and distributive justice in
organizational behavior. Social Justice Research, 1, 177-198.
Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1991). A three-component conceptualization of organizational
commitment. Human Resouce Management Review, 1, 61-89.
Analoui (1998). Senior managers and their effectiveness. Managerial Perspectives.
Armstrong, M. (1993). Managing reward systems. Buckingham: Open University
Press.
Ashforth, B., & Humphrey, R. (1993). Emotional labor in service roles: The influence of
identity. Academy of Management Review, 18, 88-115.
Baron, R. A. (1991). Motivation in work settings: Reflections on the core of
organizational research. Motivation and Emotion, 15, 1-8.
Beck (1983) Depression: Causes and treatment. Philadelphia: University of
Pennsylvania.
Benardin, H. J. (2003). Human resource management: An experiential approach (3rd
Eds). Bostan. McGraw-Hill Irwin.
Bernerd, H.W. (1965). Intrinsic rewards and emergent motivation. NY: Erlbaum.
Beugre, C.D. (1996). Analyzing the effect of perceived fairness on organizational
commitment and workplace aggression. Unpublished doctoral dissertation,
Rensselear Polytechnic Institute, School of Management, Troy, NY.
Bies, R. J., & Moag, J.S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of
fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Eds), Research on
negotiation in organizations, 1, 43-55. Greenwich, CT:JAI.
Bies, R. J., & Shapiro, D.L. (1988). Interactional fairness judgments: The influence of
causal accounts. Social Justice Research, 1, 199-218.
85
Caroll, S.J., & Schneier, C.E. (1982). Performance appraisal and review systems. USA:
Scott, Foresman and company.
Charash, Y., & Spector, P. (2001). The role of justice in organizations: A Meta-analysis,
Organizational Behavior and Human Decision Process, 86(2), 278-31.
Chen, C., Meindl, J., & Hui, H. (1998). Deciding on equity or parity: A test of situational,
cultural and individual factors. Journal of Organizational Behavior, 19, 115-129.
Cobb, A., Wooten, K., & Folger, R. (1995). Justice in making: toward understanding the
theory and practice in organizational change and development. In W. A. Pasmore.,
& R. W. Woodman. Research in organizational change and development, 8, 243-
295, New York: JAI Press.
Cohen, S., Chang, L., & Ledford, G. (1997). Perceived equity, motivation and final-offer
arbitrationin major league baseball. Journal of Applied Psychology, 77, 280-287.
Coladarci, T. (1992). Teachers’ sense of efficacy and commitment to teaching. Journal of
Experimental Education, 60, 323-337.
Cook, C., Hunsaker, P., & Coffey, R. (1997). Management and Organisational
Behaviour. Chicago: Irwin.
Cook, J. and Crossman, A. (2004). Satisfaction with performance appraisal systems: A
study of role perceptions. Journal of Managerial Psychology, 19(5), 526-541.
Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice: Tunneling
through the maze. International Review of Industrial and Organizational
Psychology, 12, 317-372.
Cropanzano, R., & Randall, M. (1993). Injustice and work behavior: A historical review.
In C. Cooper, & I. Robertson (eds), Justice in the workplace: Approaching fairness
in human resource management. Englewood Cliffs: Erlbaum.
Dailey, R.C., & Kirk, D.J. (1992). Distributive and procedural justice as antecedents of
job satisfaction and intent to turnover. Human Relations, 45(3), 305-317.
Dekker, I., & Barling, J. (1996). Work force and multifaceted job satisfaction: Across-
national study. Journal of Social Psychology, 136(2), 201-209.
Deluga, R. J. (1999). The quest for justice on the job: Essays and Experiments. Journal of
Occupational and Organizational Psychology. 72 (1), 122-124.
DeNisi, A. S., & Williams, K. J. (1988). Cognitive Approaches to Performance
Appraisal. In G. Ferris, & K. Rowland (eds). Research in Personnel and Human
Resource Management, 6, 109-155. Greenwich. CT: JAI Press.
86
Deutsch, M. (1985). Distributive justice: A social-psychological perspective. New Haven,
CT: Yale University Press.
Dipboye, R. L., & Pontbriand, R.D. (1981). Correlates of employee reactions to
performance appraisal and appraisal systems. Journal of Applied Psychology, 66,
248-251.
Dobbins, G., Cardy, R., & Carson, K (1993). The effects of the purpose of appraisal and
individual differences in streotypess of women on sex differences in performance
ratinga: A laboratory and field study. Journal of Applied Psychology, 73, 551-558.
Doughlas, F. H. (1999). The role of organizational justice in multi-source performance
appraisal: Theory based application and direction for research. Human Resource
Management Review, 9 (1). 1-20.
Fandray, D. (2001). The new thinking in performance appraisal. Workforce, 80(5), 36-40.
Farhad Analoui & Fell, P., (2002).Have you been appraised? A survey of the university
administrative staff. The International Journal of Educational Management, 16,
Iss.6/7, 279-287.
Fejgin, N. Ephraty, N, & KBen-sira, D. (1995). Work environment and burnout of
physical education teachers. Journal of Teaching Physical Education. 15. 64-78.
Firestone, W.A., & Pennel, J.R. (1993). Teacher commitment, working conditions and
differential incentive policies. Review of Educational Research, 63(4), 489-525.
Folger, R. (1977). Distributive and procedural justice in the workplace. Social Justice
Research, 1, 143-159.
Folger, (1987). Distributive and procedural justice: combined impact of "voice" and
improvement on experienced inequity. Journal of Personality and Social
Psychology. 35, 108–119.
Folger, R., & Konovsky, M. (1989). Effects of procedural and distributive justice on
reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32(1), 115-130.
Folger, R., Konovsky, M. A., & Cropanzano, R. (1992). A due process metaphor for
performance appraisal. In B. M. Staw & L. L. Cumming (eds). Research in
Organizational Behavior. 13, 129-177. Greenwich CT: JAI Press.
Freedman, S., & Montanari, J. (1980). An integrative model of managerial reward
allocation. Academy of Management Review, 5, 381-390.
87
Gabris, G. T. & Ihrke, D. M. (2001). Does performance appraisal contribute to
heightened levels of employee burnout? Public Personnel Management, 30(2), 157-
173.
Ghemawat, P. (1991). Commitment: The dynamic of strategy. New York: Free Press.
Greenberg, J. (1986). Determinants of perceived fairness of performance appraisal.
Journal of Applied Psychology, 71(2), 340-342.
Greenberg, J. (1987). A toxonomy of organizational justice. Academy of Management
Review, 12, 9-22.
Greenberg, J. (1990). Looking fair vs being fair: Managing impressions of organizational
justice. Research in Organizational Behavior, 12, 111-157.
Greenberg, J., & Baron, R. (1995). Behaviour in organisations (6th
. Ed). New Jersey:
Prentice Hall.
Greenberg, J., & Barling, J. (1999). Predicting employee aggression against coworkers,
subordinates and supervisors: The roles of person behaviors and perceived
workplace factors. Journal of Organizational Behavior, 20, 897-913.
Greenberg, J., & Ornstein, S. (1983). High status job title as compensation for
underpayment: A test of equity theory. Journal of Applied Psychology, 68, 295-297.
Griffin, G. (1986) Issues in student teaching: A review. In J. Raths & L. Katz (eds),
Advances in teacher education (vol.2). Norwood: Ablex.
Guru banyak demoralized. (1996, Mei 19). New Sunday Times.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-
Wesley.
Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998). Multivariate data
analysis with readings (5th
ed.). New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Haralambos, M. (1989). Sociology: Themes and perspectives. London: Unwin Hyman.
Herbert, L. P., (1996). Motivation: theory, research and applications. United State of
America. International Thomson Publishing Inc.
Herriot, P., Hirsh, W., Reilly, P., (1998). Trust and transition: managing today’s
employment relationship. Wiley: Chichester.
Hrebiniak, L. G., & Alutto, J. A (1972). Personal and role-related factors in development
of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 18, 555-573.
88
Ibrahim Ahmad Bajunid (1995). Peningkatan pelbagai jenis literasi khususnya literasi
saintifik dan teknikal: Ke arah pemantapan martabat kepimpinan yang unggul.
Jurnal Pengurusan Pendidikan. 4 (2), 1-19.
Ivancevich, J. M. (1995). Human resource management (6th ed). Chicago: Irwin.
Jex, S. M., & Beehr, T. A. (1991). Emerging theoritical and methodological issues in the
study of work-related stress. In G.R. Ferris & K.M. Rowland (Eds), Research in
Organisational Behavior (vol. 2, pp.81-127). Greenwich, CT: JAI.
Johnes, J., & Taylor, J. (1990). Performance indicators in higher education: UK
universities. Buckingham: The Society for Research into Higher Education & Open
University Press.
Johnson, R. A., & Wichern, D. W. (1992). Applied multivariate statistical analysis (3rd
ed.). New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Kanter, R. m. (1974). Commitment and social organization: A study of commitment
mechanism in utopian communities. In Field, D. (Ed.). Social psychologists.
London: Thomas Nelson.
Kenett, R. S., Waldman, D. A. & Graves, S. B. (1994). Process performance appraisal
systems: A working substitute to individual performance appraisal. Total Quality
Management, 5(5), 267-280.
Khaliq Ahmad (1994). Choice Of allocation norms and perceived fairness of Malaysian
corporat. International Journal Of Commerce & Management. Indiana.
Konovsky, M.A., Folger, R., & Cropanzano, R.S. (1987). Relative effects of procedural
and distributive justice on employee attitudes. Representative Research in Social
Psyhology, 17(1), 15-24.
Korsgaard & Roberson (1995). Procedural justice in performance evaluation: the role of
instrumental and non-instrumental voice in performance appraisal discussions.
Journal of Management. 21, 657–670.
Koustelios, A.D., & Konstrantinos, B. (1997). The employee satisfaction inventory (ESI):
Development of a scale to measure satisfaction of Greek employees. Educational
and Psychological Measurement, 57(3), 469-477.
Lawrie, J. (1990). Prepare for a Performance Appraisal. Personnel Journal, 69, April,
132-136.
Lawson, R. & Shen, Z. (1998). Organizational psychology: Foundations and
applications. New York: Oxford University Press.
89
Leap, T. L., & Crino, M. D. (1993). Personnel/Human resource management (2nd
ed.).
New York: Macmillan Publishing.
Leck, J., Saunders, D., & Charbonneau, M. (1996). Affirmative action programs: an
organizational justice perspective. Journal of Organizational Behavior, 17, 79-89.
Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? In K. J. Gergen, M. S.
Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social exchange:Advances in theory and
research, 27-55. New York: Plenum.
Leventhal, G. S., Karazu, J. & Fry, W. R., (1980). Beyond fairness: a theory of allocation
preferences. New York: Springer-Verlag.
Lim, K. C & Leong, W. T. (1999). Iklim kerja dan burnout di kalangan guru pendidikan
jasmani dan kesihatan. Jurnal Penyelidikan Institut Perguruan Darulaman, 1,1-19.
Lind, E., & Lissak, R. (1985). Apparent impropriety and procedural fairness judgments.
Journal of Experimental Social Psychology, 21, 19-29.
Lind, E., & Tyler (1992). Organisational justice, trust and the management of change.
Personnel Review, 32(3), 361-378.
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M.D. Dunnette (Eds.),
Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.
Longenecker, C. O. (1989). Truth or consequences: Politics and performance appraisal.
Business Horizons, 32, 76-82.
Majikan harus adil nilai prestasi pekerja: TPM. (2003, Mei 5). Berita Harian.
Martin, C. (1996). The role of justice judgements in explaining the relationship between
job satisfaction and organizational Commitment. Group & Organizational
Management, 21(1), 84-99.
Matteson, M. T., & Ivancerich, J. M. (1987). Controlling work stress. San Francisco:
Jossey-Bass.
McCelland, D. C., (1985). Human motivation. Princeton, New Jersey: Van Nostrand.
McCue, C.P., & Gianakis, G.A. (1987). The relationship between job satisfaction and
performance. Public Productivity and Management Review, 21(2), 170-192.
McFarlin, D. B. & Sweeney, P. D. (1992). Distributions and procedural justice as
predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of
Management Journal, 35, 626-637.
90
Meyer, R. C. & Scheerman, F. D. (1992). Differentiating antecedents of organizational
commitmen. A test of mach and Simon model. Journal of organizational
Behavior, 19(1), 15-28.
Miles, E., Hatfield, J., & Huseman, R. (1994). Equity sensitivity and outcome
importance. Journal of Organizational Behavior, 15, 585-596.
Milkovich, G.T., & Boudrem, J.W.(1991). Human resources management (6th edition)
Homewood : Richard Irwin.
Miller, J.S.,( 2001).Self-monitoring and performance appraisal satisfaction: An
exploratory field study. Human Resource Management., 40(4), p. 321.
Miner, J. B. (1985). The practice of management. London: Charles E. Merrill.
Moorman, R. (1991). Relationship between organizational justice and organizational
citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship?
Journal of Applied Psychology, 76, 845-855.
Mount, M. K.,(1983). Comparisons of managerial and employee satisfaction with a
performent appraisal system. Personnel Psychology, 36, 99-110.
Mowday, R. T, Steers, R.W. , & Porter, L.W (1979). The measurement of organizational
commitment. Journal of Vocational Behaviours, 14(2), 224- 247.
Nathan, B. R., Mohrman, A. M., & Milliman, J. (1991). Interpersonal relations as a
context for the effects of appraisal interviews on performance and satisfaction: A
longitudinal study. Academy of Management Journal, 34, 352-369.
Nelson, B. (2002). Performance appraisal obsolete? Compensation and Benefit Review,
32, 39-42.
Norusis, M. J. (1997). SPSS 7.5 guide to data analysis. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Numeroff, W. F., & Wexley, K. N. (1979). An exploration of the relationship between
performance feedback interview characteristtics and interview outcomes as provided
by managers and subordinates. Journal of Occupational Psychology, 52, 25-34.
Nunnally, J. (1978). Psychometric theory (2nd
ed). New York: McGraw-Hill.
PKPA (1992). Panduan pengurusan kualiti menyeluruh (TQM) bagi perkhidmatan awam.
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 1 Tahun 1992. Malaysia: MDC
Penerbit Pencetak Sdn. Bhd.
Pastore, D. C., & Judd, M. R. (1992). Burnout in coaches of women’s team sports.
JOPERD, 4, 74-79.
91
Penilaian prestasi: Guru dakwa banyak unsur negatif. (2003, Disember 5). Utusan
Malaysia, p. 11.
Pillai, R. , Williams, E. S.& Tan, J. J., (2001). Are the scales tipped in favors of
procedural or distributive justice? An investigation of the USA, India, Germany
and Hong Kong (China). The International Journal of Conflict Management, 12,
312-332
Pinder, C.C. (1998). Work motivation in organizational behavior. Upper Saddle River,
N.J: Prentice Hall.
Poon, J. M. L. & Zulkifli Idris. (1985). Perception toward rewards: Survey result of
selected bank employees. Journal Pengurusan, 4, 59-68. Universiti Kebangsaan
Malaysia.
Porter, L. W., & Smith, F. J. (1970). The etiology of organizational commitment. Irvine:
University of California.
Porter, L. W., Streers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational
commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians.
Journal of Applied Psychology, 59, 603-609.
Price, J., & Mueller, C. (1986). Handbook of organizational measurement. Pitman,
Marshfield: MA.
Randell, G., Packard, P., & Slater, J. (1990). Staff appraisal: A first step to effective
leadership. London: Institute of Personnel Management.
Reichers, A. E. (1985). A review and reconceptualization of organizational commitment.
Academy of Management Review, 10, 465-476.
Robbin S. P. (1993). Organization behavior: Concepts, controversies and application (6th
ed). New Jersey, Prentice Hall, Inc.
Robbins, S. P. (2003). Organization behavior: Concepts, controversies and application
(10th
ed.). New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Roberts, G. (1992). Linkages between performance appraisal effectiveness. Review of
Public Personnel Administration, 12(3), 19-25.
Roberts, G. (1998). Perpectives on enduring and emerging issues in performance
appraisal. Public Personnel Management, 27(3), 301-320.
92
Roberts, J. A., Coulson, K. R., & Conko, L. B. (1999). Salespersons persption equity and
justice and their impact on organizational commitment and intent to turnover.
Journal of Marketing Theory and Practices, 7(1), 1-16.
Rosenholtz, S. J. (1989). Teachers’ workplace: The social organization of school. New
York: Longman.
Sashkin, M., & Williams, R. L. (1990). Does fairness make a difference? Organizational
Dynamics, 18(3), p. 56-71.
Sekaran. U. (2003). Research methods for business: A skill-building approach. New
York: John Wiley & Son Inc
Sergiovanni, T. J. (1990). The pricipalship: A reflective practice perspective (2nd
ed.).
Needham Height, MA: Allyn and Bacon.
Smith, L., (2001). Restitution: The heart of corrective justice. Texas Law Review. Austin:
79(7), 2115-2175.
Sohime Ahmad & Abu Daud Silong. (1996). Keberkesanan penilaian prestasi kerja di
kalangan kakitangan perkeranian. Jurnal of Social Science & Humanities, 4(1),
March.
Spector, P.E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and
consequences. London: Sage Publications.
SSM ganti NRS mulai 1 November. (2002, Julai 30). Utusan Malaysia, p.1.
Steers, R. M., & Porter, L.W. (1984). Motivation and work behavior (3 eds.). New
York: McGraw-Hill.
Sternberg, R. J. (2001). Psychology: In search of the human mind (3 ed.). Prentice Hall.
Steve, W. (1999). The effect of distributive and procedural justice on performance.
Journal of Psychology, 133 (2), 183-194.
Suarez J. G. (1994) Managing fear in the workplace. Journal for Quality and
Participation, Dec, 24-29.
Sweeney, P. D., & Mcfarlin, D. B. (1993). Workers’ evaluations of the ‘ends’ and the
‘mean’: An examination of four models of distributive and procedural justice.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55, 23-40.
Teachers: Unmotivated teaching force. (1995, Jun 6). Star.
93
Telly, C. S., French, W., & Scott, W. G. (1972). The relationship of inequity to turnover
among hourly workers. Administrative Science Quarterly, 16, 164-171.
Thibaut, J. W and Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. NJ:
Lawrence Erlbaum.
Ting, Yuen. (1997). Determinants of job satisfaction of federal government employees.
Public Personnel Management, 26(3), 313-335.
Tyler, T. R. (1988). What is procedural justice? Law and Society Review, 22, 301-335.
Vroom, V. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.
Walster, E., Walster, G., & Berscheid, E. (1978). Equity: Theory and research. Boston:
Allyn and Bacon.
Wang, George C.S. (1996). How to handle multicollinearity in regression modeling. The
Journal of Business Forecasting, 15(1): 23-27.
Werner, S., & Mero, N. (1999). Fair or foul?: The effect of external, internal, and
employee equity on changes in performance of major league baseball players.
Human Relations, 52 (10), 1291-1311.
Wexley, & Nemeroff, W. F. (1974). Effects of racial prejudice, race of applicant, and
biographical similarity on interviewer evaluations of job applicants. Journal of
Social and Behavioral Sciences, 20, 66-78.
Wiese, D. S. & Buckley, M. R. (1998). The evolution of performance appraisal process.
Journal of Management History, 4(3), 233-249.
Zall, M. (2000). Appraising performance formally. Fleet Equipment: 26(12), 33-38.
95
Sila TANDAKAN di kotak yang mewakili jawapan anda bagi soalan-soalan di bawah.
1. Jantina
Lelaki Perempuan
2. Umur
25 tahun dan ke bawah 36 – 40 tahun
26 – 30 tahun 41 – 45 tahun
31 – 35 tahun lebih daripada 45 tahun
3. Taraf Perkahwinan
Bujang Berkahwin Duda/Janda
4. Nama sekolah tempat anda mengajar: ___________________________________________
5. Jawatan
Penolong Kanan Ketua Bidang Ketua Panitia Guru Biasa
6. Taraf Pendidikan
SPM / SPMV Ijazah
STPM atau yang setaraf Ijazah lanjutan
Diploma
7. Jumlah Pendapatan Bulanan
RM 1,000 dan ke bawah
RM 1,001 – RM 1,500
RM 1,501 – RM 2,000
RM 2,001 – RM 2,500
RM 2,501 – RM 3,000
RM 3,001 dan ke atas
8. Pengalaman mengajar (sila nyatakan): __________tahun
9. Bidang pengkhususan semasa latihan di maktab/universiti (sila nyatakan):
_________________________________________________
_________________________________________________
10. a. Tempoh mengajar tingkatan 4 di sekolah ini (sila nyatakan): __________tahun
b. Tempoh mengajar tingkatan 5 di sekolah ini (sila nyatakan): __________tahun
11. Pernahkan anda mengajar tingkatan 4 atau 5 dalam tempoh 3 tahun yang lepas (2002-2004)?
Ya Tidak
Jika Ya sila jawab soalan no. 12, jika tidak terus ke Bahagian B
12. Nyatakan mata pelajaran yang diajar: ___________________________________________
Bahagian A
96
Sila BULATKAN pilihan jawapan yang paling hampir dengan perasaan anda bagi setiap item
berikut. Sangat Tidak Sangat
tidak setuju setuju Setuju setuju Saya mendapat ganjaran yang setimpal dengan prestasi kerja
saya.
1 2 3 4
Saya menerima ganjaran yang adil berdasarkan sumbangan
saya terhadap sekolah.
1 2 3 4
Ganjaran yang saya terima setimpal dengan pencapaian
sasaran kerja tahunan saya.
1 2 3 4
Saya diberi ganjaran kerana mampu meningkatkan kadar
kejayaan pelajar.
1 2 3 4
Pencapaian sekolah secara keseluruhan mempengaruhi
ganjaran yang saya terima.
1 2 3 4
Guru yang memperoleh anjakan gaji sememangnya calon
yang layak.
1 2 3 4
Guru yang terbaik di sekolah ini telah memperoleh anugerah
cemerlang.
1 2 3 4
Secara keseluruhan, pengagihan ganjaran adalah adil di
sekolah saya.
1 2 3 4
Penilaian prestasi yang dibuat oleh penilai adalah adil.
1 2 3 4
Pandangan guru diberi pertimbangan sebelum melaksanakan
penilaian prestasi.
1 2 3 4
Pegawai yang menilai akan mengumpul maklumat yang
mencukupi sebelum melakukan penilaian prestasi.
1 2 3 4
Semua prosedur pelaksanaan penilaian prestasi
diaplikasikan secara konsisten kepada semua guru yang
dinilai.
1 2 3 4
Kriteria yang digunakan dalam menilai prestasi saya adalah
adil dan objektif.
1 2 3 4
Guru diberi peluang untuk menyemak keputusan penilaian
prestasi yang telah dibuat oleh pihak penilai.
1 2 3 4
Garis panduan penilaian prestasi diterangkan kepada saya
dengan jelas.
1 2 3 4
Bahagian B
97
Sangat Tidak Sangat
tidak setuju setuju Setuju setuju Pegawai penilai berkemahiran dalam melaksanakan
penilaian prestasi guru.
1 2 3 4
Saya percaya penilaian prestasi dikendalikan secara jujur
oleh pegawai penilai.
1 2 3 4
Keputusan penilaian prestasi yang diterima mencerminkan
prestasi saya yang sebenar.
1 2 3 4
Sistem penilaian prestasi telah dilaksanakan mengikut garis
panduan yang telah ditetapkan.
1 2 3 4
Guru mengetahui dengan jelas tatacara membuat rayuan
terhadap ketidakpuasan keputusan penilaian prestasi.
1 2 3 4
Pihak penilai memberi justifikasi yang cukup untuk setiap
keputusan penilaian prestasi yang dibuat.
1 2 3 4
Secara keseluruhannya, saya amat berpuas hati dengan
proses pelaksanaan penilaian prestasi di sekolah ini.
1 2 3 4
Sila BULATKAN pilihan jawapan yang paling hampir dengan perasaan anda bagi setiap item
berikut.
Sangat Tidak Sangat
tidak setuju setuju Setuju setuju
Saya berpuas hati dengan...
tahap penghormatan yang saya terima daripada pihak
atasan.
1 2 3 4
tahap layanan yang saya terima daripada pihak atasan.
1 2 3 4
penghargaan yang diterima dalam melaksanakan kerja.
1 2 3 4
sokongan yang diterima daripada pihak atasan.
1 2 3 4
kebebasan yang diberikan dalam menjalankan tugas.
1 2 3 4
peluang untuk mendidik pelajar.
1 2 3 4
bimbingan keseluruhan yang saya terima daripada pihak
atasan semasa menjalankan tugas.
1 2 3 4
diberi ruang kreativiti dalam menjalankan tugas.
1 2 3 4
Bahagian C
98
BULATKAN pilihan jawapan yang paling hampir dengan perasaan anda terhadap item tersebut.
Sangat Tidak Sangat
tidak setuju setuju Setuju setuju Saya sanggup memberikan sepenuh usaha untuk
memastikan kejayaan sekolah ini.
1 2 3 4
Saya bangga memberitahu rakan bahawa sekolah saya
adalah yang terbaik.
1 2 3 4
Saya sanggup menerima pelbagai jenis tugas bagi
memastikan saya terus berkhidmat di sekolah ini.
1 2 3 4
Amalan sekolah ini selari dengan nilai dalam diri saya.
1 2 3 4
Saya bangga memberitahu orang lain bahawa saya adalah
sebahagian daripada sekolah ini.
1 2 3 4
Sekolah ini telah memberikan peluang untuk saya
mengembangkan sepenuhnya potensi diri.
1 2 3 4
Saya sangat senang hati mengajar di sekolah ini.
1 2 3 4
Saya prihatin tentang masa depan sekolah ini.
1 2 3 4
Saya suka kerja yang mencabar....
1 2 3 4
Saya akan lakukan yang terbaik apabila kerja itu sangat
sukar.
1 2 3 4
Saya cuba bekerja melebihi pencapaian rakan sejawat.
1 2 3 4
Saya cuba mengelak daripada tugas-tugas tambahan.
1 2 3 4
Saya meletakkan diri saya sebagai sebahagian daripada
pasukan kerja di sekolah ini.
1 2 3 4
Saya boleh bekerja sendiri tanpa arahan pihak lain.
1 2 3 4
TERIMA KASIH DALAM MENJAYAKAN KAJIAN INI
Bahagian D
top related