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EXPERIENCIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA 5S

Claudio Ponce

25 de Noviembre de 2014

• Reseña histórica de ICB

• Nuestras plantas productivas

• A donde y cómo llegamos

• Nuestras marcas

• Pilares operación ICB

• Que son las 5 ´S

• 5 ´S en ICB

• Aprendizajes

• Sesión preguntas

ÍNDICE

1942

1956

1966

1995 S.A.

2000

Tienda Café do

Brasil en

fundada

Familia Signorio

compra tienda de café

CDB y agrega otros

productos a la venta

(Te/Cacao/Cafe)

1era marca para distribución

Adquisición de 1era

marca

Snacks, especies &

Nuts

1999

Pikles, aceitunas y

salsas

Adquisición planta local

&

2003

2012

2006

3 Unidades de Negocio

Retail

Sustained sales growth (US$ MM)

Retail Food

Service

116 125 145

167

206

248 277

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014E$179 $21 $77

Historia

Today

Sales US$ MM

Latas atúb

2004

Food

Service

*constant currency

CAGR: 15,6%

Historia ICB

• Planta de producción and empaque de salsas, pickles, aceitunas y dressings.

• 8,500 TONS de producción al año

• Proveedor de nuestras marcas & marcas privadas en la categoria

• Proveedor lider de salasas para cadenas de comida rápida

ICB

Juan Bas

• Planta de producción y empaque de osnacks, nuts , frutos secos y especies. • 3,400 TONS de Papas Fritas / 2,000 TONS de Maní anualmente • 10,500 m2 Bodegas / 14,000 posiciones de pallets / WMS • 100 camiones / 26 Docks de carga / 7 containers recibidos por día

Certificaciones Planta

Certificaciones Planta

Nuestras Plantas

• Eficiente cadena de abasto: Retail / Comercio tradicional / Tiendas por departamentos / Estaciones de servicio

• El 60% de los pedidos son entragados en 24 hrs / 95% en 48hrs max.

• 1 gran centro de distribución en Santiago y 5 regionales con cobertura norte, centro y sur del país

• 400 reponedores y equipos de merchandaising asegurando las mejores condiciones y visibilidad de nuestros

productos.

• Alianza estratégica con principales cadenas de supermercados en Chile que representan el 95% de las ventas

de retail

• Importante presencia de ICB en mas de 2,000 salas a lo largo del país (100% cobertura en supermercados).

• Significante presencia en tiendas por departamentos, C-Stores y estaciones de servicios

Nuestra Logística

Nuestras Marcas Marcas Representadas

• Estamos dentro de los 10 principales proveedores de alimentos en Chile

• Importante participación de mercado en nuestras marcas principales

• Alta sinergia en el retail por nuestra condición de empresa multicategoria

Nuestras Marcas

Operaciones ICB

Productividad Gente Calidad Seguridad Medio Ambiente

Ahorros

Productividad 2013

Plan

Categoría Proyecto MUSD

Carry Overs Optimization of Stretch Film usage in pallets (carry overs) 36

Carry Overs Elimination of external warehouse rent (carry overs) 24

Carry Overs Improvement in conversion 66

Carry Overs -

Carry Overs -

Carry Overs -

Carry Overs -

Total Carry Overs 126

Manufacturing Lower tape consumption in packaging coding 25

Manufacturing Film Waste Reduction -

Manufacturing Lower compresssed air consumption 10

Manufacturing Waste Reduction in PC21 Fryer 18

Manufacturing Multibag packaging size reduction 40

Manufacturing Kaizen programs 202

Manufacturing -

Manufacturing -

Total Manufacturing 295

Service Chain Reduction of inverse freight 48

Service Chain Reverse logistics warehouse phase II 72

Service Chain Reduction cost maquila 261

Service Chain Reduction distribution 70

Service Chain W. OFF Reduction 150

Service Chain Optimization Manufacturing pallets 48

Total Service Chain 650

-

1.070 Total MUSD

Asegurar

disponibilidad de

productos para

nuestros clientes con

un enfoque de

mejora continua en

los procesos de

nuestra planta

La gente es el

motor de nuestra

organización.

Reconocimiento,

flexibilidad,

autonomía y

compromiso hacia

ICB son valores

claves

Productos de la mas

alta calidad para

satisfacer a

nuestros

consumidores

Cultura de

seguridad

enfocada en cero

perdidas,

accidentes y

enfermedades

profesionales

Cuidado del medio

ambiente y una

agenda sustentable

Pilares de la Operación

70 Personas

560 hrs

Octubre 2014 Septiembre 2014 Septiembre 2014 Agosto 2014

50 Personas

800 hrs

Excelencia Operacional

Mar

cas

Pro

pia

s

2007

B

Ce

rtif

icac

ion

es

Cal

idad

2008 2010 2012 2014

Certificaciones de Calidad

2,502,753,003,253,503,754,004,254,504,755,005,255,505,756,006,256,506,757,007,257,507,758,008,258,508,759,009,259,50

oct

-11

no

v-11

dic

-11

ene-

12

feb

-12

mar-…

abr-

12

may

-…

jun

-12

jul-

12

ago

-12

sep

-12

oct

-12

no

v-12

dic

-12

ene-

13

feb

-13

mar-…

abr-

13

may

-…

jun

-13

jul-

13

ago

-13

sep

-13

oct

-13

no

v-13

dic

-13

ene-

14

feb

-14

mar-…

abr-

14

may

-…

jun

-14

jul-

14

ago

-14

sep

-14

Tasa de Accidentabilidad

Anual 2011-2014

0

200

400

600

800

1000

1200

2011 2012 2013 2014

AÑOS

Evolución ultimos 2011-2014

Accidentes

Días Perdidos

Masa Laboral

Hitos Relevantes en la Gestión

Preventiva año 2012 a la fecha:

• Diseño e Implementación de modelo

de gestión y control de Riesgos

basado en Norma

OHSAS18.001:2009, enfocado en

análisis causal de accidentabilidad y

requerimientos legales.

• Compromiso de Gerencia.

• Involucramiento de mandos medios a

través de rutinas y actividades

preventivas.

• Alianza estratégica con Asociación

Chilena de Seguridad (ACHS),

mediante programas de trabajo

colaborativos que incluyen la

identificación de peligros, campañas

de

seguridad, Capacitaciones y control

de agentes ambientales.

Indices de Seguridad

Que son las 5 “S”

Definición 5 “S”

Las 5S es una metodología desarrollada en Japón para conseguir

mejoras duraderas en el nivel de organización, orden , limpieza y

seguridad; además de aumentar la motivación del personal.

Definición Metodología

La palabra metodología tiene su origen en el idioma griego, y se

refiere al modelo aplicable que deben necesariamente seguir los

métodos de investigación, aun cuando resulten cuestionables

Reseña 5 ‘S

1.- Comprometer e implicar a la Dirección de la organización, definiendo los objetivos y recursos

asignados al desarrollo del Programa.

2.- Prever los medios necesarios a medida que se avance en la implementación del programa; por

ejemplo contenedores para tirar lo innecesario, pintura, estanterías, carteles, fotografías, formatos de

inspección, etc.

3.- Tener claridad de que objetivos quiero lograr y como medirlos

Seguridad

Eficiencia

Calidad

Productividad

Lo que no debe fallar

5 “S” en ICB

INCIOS DEL PROYECTO 5 “S”

Plan Colaborativo – Alianza

estratégica ICB S.A. –ACHS

Ago-2012

Proceso de Identificación de

Peligros y Evaluación de Riesgos en Planta

2013

Propuesta Piloto de implementación de

metodología “5 S” con el fin de apoyar las

gestiones preventivas de ICB S.A.

Mar-2014

Calificación de Empresa: Evaluación Mediante

Diagnostico organizacional – Evaluar

Factibilidad y Compromiso Alta

Gerencia.

Jul -2014

Firma de compromiso de

Implementación de Metodología 5 “S”

Ago -2014

Captar la atención: Es fundamental el trabajo previo de atraer la atención y curiosidad de los participantes.

Puede ser mediante charlas, publicaciones, pendones, uso de la tecnología, etc. Lograr la adhesión

voluntaria del personal del sector involucrado, basándose en la gestión participativa y en la búsqueda del

consenso en las resoluciones.

Capacitación: Es muy importante que antes de iniciar el proceso de mejora se

motive y capacite a los trabajadores para generar un cambio cultural en el personal,

debido a que este ha sido uno de los factores que mas ha limitado a los jefes y

directivos en el pasado para realizar cualquier tipo de cambio.

Selección de la sección: Es necesario seleccionar una sección piloto en la cual los

resultados sean muy evidentes para que el personal se sienta motivado, como por

ejemplo el área de matrices para pulido, ya que en esta área es muy evidente la falta

de orden y limpieza.

Determinación de la situación actual: Para saber donde se va a trabajar se necesita

conocer el área e identificar los puntos críticos en lo referente al orden y limpieza

como por ejemplo acumulación de chatarra en el piso, empleo de ollas para el

almacenamiento de herramientas, aceite, artículos personales, desorden en las zonas de matrices, etc.

Pasos Iniciales

Aprendizaje

+ 50 % en terreno

Muchos ejemplos

prácticos

Participación activa

de los participantes

Trabajos de equipo

1

2

3

4

5 6

Tasa de accidentes

Condiciones inseguras

Tipo de producto

Cantidad de personal

Criterios selección área piloto

Selección área piloto

Video

Pasillo Principal

ANTES

Pasillo Principal

DESPUES

Interior Horno Pilows

ANTES

Interior Horno Pilows

DESPUES

Bodega Servicios Generales

ANTES

DESPUES

Bodega Servicios Generales

Mueble de Extrusor

ANTES

Mueble de Extrusor

DESPUES

Cinta Salida Glaseado

ANTES

Cinta Salida Glaseado

DESPUES

Extrusor Cereales

ANTES

DESPUES

Extrusor Cereales

Horno de Pilows

ANTES

DESPUES

Horno de Pilows

Pasillo Sala CAO

ANTES

DESPUES

Pasillo Sala CAO

Bodega Repuestos

ANTES

DESPUES

Bodega Repuestos

Bodega Servicios Generales

ANTES

DESPUES

Bodega Servicios Generales

Caja de Herramientas

ANTES

DESPUES

Caja de Herramientas

Elementos Descartados

Equipo Limpieza Inicial

Video

Metodología

Pizarra Extrusor

Minuta de Reunión N° 1 Equipo: T-6 Fecha: 17-10-2014

Coordinador: Claudio Ponce Anotador: Claudio Ponce

Personas

convocadas:

Elisa Menares P A Claudio Ponce P A P A

Nataly Soto P A Pedro Carcamo P A P A

Chantal Croquevielle P A P A P A

N° TEMARIO DE LA REUNIÓN

1 Revisión auditoria de la linea realizada a principios de Octubre

2 Definición metodología de trabajo

N° TEMAS TRATADOS (Detalle sintético) Ver anexo

1 Revisión de cada punto de la auditoria incluidos en el item de preparación y primera S

2 Se acordaroon soluciones a algunos puntos de manera unanime y se definió plan de trab

3 Se acordo observar durante los proximos 5 dias algunos problemas en terreno para llegar a

la solución

adecuada (ej perdidas de polvo en chute de caida, zona de acopio de materias primas y

producto

terminado, formato de reciclado y almacenamientos de maxi sacos)

4 Tener registro fotografico de todas las acciones y observaciones

LISTADO DE PROBLEMAS Y MEJORAS - PLAN DE

ACCIÓN Línea / Área: "CAO"

Equipo de mejora /

trabajo: Fecha:

Máquina / lugar: T-6 N°

Item

N°

Fecha Problema

Tip

o

Causa Solución / Acción

propuesta Respons

able

Pri

ori

dad

Fecha

Esta

do

Observacion

es Program

ada Real

1 15-10-

15 Caida de envase al piso 2

falta bajada de acero

inoxidable fabricar bajada C.Ponce 1 30-10-14 P

2 15-10-

15 Separar quimicos de EPP 1

Quimicos y EPP se

encuentran juntos en locker

Fabricar espacio especifico

para quimicos

C.Ponce /

R.

Bustamant

e

1 24-10-14 P

3 15-10-

15 Protector pantallade equipo

T-6 1

Protector de pantalla con

visagra en mal estado Realizar Cambio de visagra C. Ponce 2 24-10-14 P

4 1-10-

15

Tolva de alimentacion de

equipo con caida de polvo

a maquina T-6 4

Caida de polvo desde tolva

alimentación 2° piso Realizar sellado de tolva D.Briones 1 11-10-14 A

Se realiza trabajo

con "IEF"

5 15-10-

15 Operador no alcanza llave

de corte suministro de aire 3

operador no llega a la llave de

cierre

dejar la llave de cierre a la

altura de operador C. Ponce 1 24-10-14 P

6 15-10-

15 OP.no llega a cambio de

formato 3 cambio de formato en altura Instalar escalera tijera C. Mejias 1 24-10-14 P

Documentos Gestion

LUP´S

Evolución Auditoria

38%

17% 21%

12%

37% 29% 30%

47% 52%

80%

54%

72% 64% 64%

46%

59%

Glaceado Extrusor Volpack T-6 Instant Potes Laboratorio Calidad TallerMantenimiento

Auditorias 5 S - ICB

Auditoria 1 Auditoria 2 Objetivo

Aprendizajes

Lo Mas +

Limpieza inicial con participación de la dirección y multiples áreas

Disponibilidad de recursos

Disponibilidad de tiempo para DEDICAR A 5´S

Mejora de la comunicación con el personal

Motivación y energía de todo el equipo

Disminución de los riesgos eléctricos y mecánicos en el área piloto

Uso de EPP paso a ser un estándar de la línea

Metodología de limpieza y procedimientos adquiridos y aplicados cada semana

La gente se acostumbra a trabajar en un ambiente limpio, seguro y ordenado

Lo Menos + (oportunidades)

Fuimos débiles en la generación de expectativas

Comenzamos el programa centralizando mucho las actividades

Realizamos muchos cambios de personas durante la implementación

Agregamos 2 áreas adicionales a la línea piloto

Difusión al resto de la organización débil

Mucha energía en ejecutar nos llevo a saltarnos etapas importantes

Sesión de preguntas