enfoque marco lógico
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HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN, DISEÑO Y EVALUACIÓN DE
PROYECTOS
MARCO LÓGICO
Es el sistema más utilizado para precisar, diseñar, ejecutar, seguir el desempeño, evaluar y comunicar información fundamental sobre el proyecto en forma resumida, y brinda los elementos para estructurar el proceso de planificación.
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
1. Generalidades del Enfoque de Marco Lógico
2. Análisis Situacional (problemas, objetivos, alternativas, involucrados)
3. Diseño del proyecto – MPP (Objetivo Superior, Objetivos del Proyecto, Resultados, Actividades, Insumos, Indicadores, Fuentes de Verificación y Supuestos) .
4. Lógicas del Enfoque de Marco Lógico
TEMAS A DESARROLLAR
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
RESUMEN NARRATIVORESUMEN
NARRATIVO
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
FUENTES DE VERIFICACIÓNFUENTES DE
VERIFICACIÓN
HIPÓTESIS, CONDICIONANTES,
SUPUESTOS
HIPÓTESIS, CONDICIONANTES,
SUPUESTOS
OBJETIVOSUPERIOR (FINALIDAD)
OBJETIVOSUPERIOR (FINALIDAD)
OBJETIVOPROYECTO
(PROPÓSITO)
OBJETIVOPROYECTO
(PROPÓSITO)
RESULTADOSRESULTADOS
ACTIVIDADESACTIVIDADES RECURSOSRECURSOS PRESUPUESTOPRESUPUESTO
CONDICIONESPREVIAS
CONDICIONESPREVIAS
Objetivo Sectorial ó de
Desarrollo
Objetivo del Proyecto, u
Objetivo Inmediato
Orientada por Objetivos
Orientada hacia un grupo de Beneficiarios
Es el resultado final de un proceso participativo de identificación y de diseño en el que, se van definiendo los elementos que integrarán la intervención del proyecto
Es una herramienta basada en resultados para la conceptualización, diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos.
GENERALIDADES DEL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
ES UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA PARA LA PLANIFICACIÓN Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS:
Sobre la base de un análisis de la problemática, posibilita la identificación y priorización de las posibles alternativas de solución
Formulación y evaluación ex-ante, mediante la especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en el proyecto
Hacer la evaluación ex-post y análisis del impacto social de un proyecto.
Hacer planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.
FUNCIONES DEL MARCO LÓGICO
VENTAJAS DEL MARCO LÓGICO?
1. Clarifica el propósito y la justificación del proyecto
2. Identifica las necesidades de información
3. Define claramente los elementos clave de un proyecto
4. Analiza el entorno del proyecto desde el inicio
5. Facilita la comunicación entre las partes implicadas
6. Identifica cómo hay que medir el éxito o el fracaso de un proyecto
PRINCIPIOS
Participación: debe exigir la participación de todos los involucrados directos en la identificación y formulación del proyecto
Evaluabilidad: debe contar con indicadores y medios de verificación, fácilmente evaluables.
Viabilidad: debe considerar las condicionantes externas que podrían plantear riesgos al proyecto.
Coherencia: Debe existir una relación de causa a efecto entre sus diferentes niveles.
PREPARACIÓN DE UN PROYECTO UTILIZANDO EL EML
1) Análisis de participación (involucrados).
2) Análisis de problemas
3) Análisis de objetivos
4) Análisis de alternativas
Matriz de Planificación Marco Lógico (elementos del proyecto, factores externos e indicadores)
OTRAS HERRAMIENTAS
Programación de actividadesProgramación de recursosAnálisis de viabilidad
1ra.
Fas
e:Id
enti
fica
ció
n
(Pro
ceso
P
arti
cip
ativ
o)
2da.
Fas
e:D
iseñ
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e la
Mat
riz
de
Mar
co L
óg
ico
diagnosticar de manera objetiva
la Situación Actual
Herramientas para especificar
la Situación Deseada
(Identificación del proyecto)
Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué personas, grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en el problema específico que intentamos resolver, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones.
Las partes interesadas están formadas por beneficiarios del proyecto (grupo meta), perjudicados por el proyecto, financistas, ejecutores y organizaciones civiles, políticas y religiosas. Individuos u organizaciones, que pueden estar tanto a favor como en contra del cambio que se propone con el proyecto.
ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN (INVOLUCRADOS)
¿Qué nos interesa saber con este análisis?
Cuáles grupos están directa o indirectamente INVOLUCRADOS en el problema de desarrollo seleccionado.
Los INTERESES de cada grupo en relación con la solución del problema planteado. Los que apoyarían una determinada estrategia para superar el problema de desarrollo, convirtiéndose en socios útiles para el proyecto, y lo que se opondrían a esa estrategia, convirtiéndose en socios conflictivos y para quienes el proyecto es una amenaza a sus intereses. ACTITUDES
El PODER (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar la solución del problema, las capacidades (técnicas, de gestión y otros) y los recursos de que disponen.
Cómo MAXIMIZAR EL APOYO Y MINIMIZAR LA RESISTENCIA cuando el proyecto se comience a ejecutar.
Este análisis puede ser realizado elaborando la siguiente tabla, teniendo presente que no se consideran individuos en este análisis; únicamente grupos, tal como se puede observar en el cuadro siguiente.
ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN (INVOLUCRADOS)
ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN (INVOLUCRADOS)
Grupos InteresesProblemas Percibidos
Recursos y Mandatos
Alcalde Mejorar su gestión. déficit de transporte Ley de autonomías.Recursos del IDH.
Choferes Jornada laboral. No hay fuentes de empleo
Sindicalizado
Se pueden considerar:• Sus intereses• Sus potencialidades• Sus limitaciones• Sus percepciones del problema• Sus recursos• Sus mandatos (el de los estatutos,
cartas constitutivas o normativas)
ANALISIS DE INVOLUCRADOSDEFINICION DE ACTORES Y ESCENARIOS POSIBLES
INVENTARIO DE ACTORES CARACTERÍSTICAS
FASE DONDE EL ACTOR INTERVIENE
ACTITUD POTENCIAL FRENTE AL PROYECTO ACCIÓN A
DESARROLLAR
APORTE FAVORABLE
F EA Fi E U EP MF F I D MD
BENEFICIARIOS
DESTINATARIOS
COLABORADORES
EJECUTORES
AFECTADOS
F Formulación EA:
Evaluación Ex ante
Fi Financiación
E Ejecución
U: UtilizaciónEP Evaluación Ex post
MD Muy DesfavorableD DesfavorableI IndiferenteF Favorable
MF Muy Favorable
MATRIZ DE ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
ACTOR CARACTERÍSTICAS APORTES FAVORABLES
APORTES DESFAVORABLES
BENEFICIARIOS
Niños 200 niños en edad escolar del Barrio ….
DESTINATARIOS
Gobierno Autónomo Municipal de La Paz
EJECUTORES
Gobierno Autónomo Municipal de La Paz
COLABORADORES
Agencia de Cooperación Internacional del …
Servicio Departamental de Educación
AFECTADOS
Escuela particular de educación primaria de ……
El Análisis de Involucrados debe ser actualizado durante el diseño y ejecución del proyecto, debido a que las condiciones pueden variar.
Es probable que durante la fase de diseño el proyecto no haya logrado identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo durante la ejecución.
En el desarrollo del proceso se volverá revisar el análisis de involucrados sobre todo al analizar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.
ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN (INVOLUCRADOS)
Del análisis de involucrados se determinarán varios problemas.
Analizar la situación actual relacionada con el problema de desarrollo seleccionado.
Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto entre ellos.
Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un diagrama (árbol de problemas).
ANALISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EXISTENTES
ANALISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EXISTENTES
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
Un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existenteNO HAY INSECTICIDAS DISPONIBLES
LA COSECHA ESTÁ LLENA DE INSECTOS
Lluvia de ideas para la formulación de problemas principales.
Estructuración del árbol de problemas para identificar y definir cual es el tema ó problema central.
Recomendaciones: no confundir el problema con la ausencia de solución, por lo que se debe evitar usar expresiones como “falta de…”, “inexistencia de…”, debido a que un problema no es la ausencia o falta de algo, sino la diferencia entre la situación ideal y la actual que se quiere modificar.
Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO.
El problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución
Un problema no es la inexistencia de una solución, sino la evidencia de una situación deficiente o negativa.
DEFINICIÓN DE PROBLEMA
Una necesidad insatisfecha
Una situación generadora de conflicto
Una realidad negativa que desea cambiarse
Situación positiva que se desea potenciar
Situación desfavorable, según las expectativas de un grupo poblacional
Palabras que ayudarán a formular un problema:
Alto, Costoso, Elevado, Escaso, Ineficiente, Deficiente, Obsoleto, Poco, Debilitado, Inadecuado, Insuficiente, Reducido, etc.
DEFINICIÓN DE PROBLEMA
1) Escribir el problema de desarrollo (también llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cuál es el problema principal, se deberá seguir discutiendo hasta lograr el consenso.
2) Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.
3) Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son raíces
ANALISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EXISTENTES
ANALISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EXISTENTES
4) Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de éste. Completar los efectos del problema central. Revisar el árbol, comprobar que es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios.
5) Trazar líneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problema-efecto que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
Problema Central
Causa Directa 1
Causa Directa 2
Causa Directa n
Causa Indirecta 1
Causa Indirecta 2
Causa Indirecta 4
Causa Indirecta 3
Causa Indirecta 5
Causa Indirecta 6
Problema Central
Causas Directas
Causas Indirectas fundamentales
Causas Indirectas de segundo nivel Causa
indirecta 1.1
Causa indirecta
1.2
Causa indirecta
6.1
Causa indirecta
6.2
Causa indirecta
3.1
Causa indirecta
3.2
EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
Problema Central
Efecto Final
Efectos Indirectos
Efectos Directos
Causas Directas
Causas Indirectas
EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
EL DESARROLLO DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS
Caminos intransitables en época de lluvia
Incomunicación
Mala asistencia sanitaria
Ineficiencia
Caminos sin mantenimiento
Descuido MunicipalRecursos
insuficientes
DIRECCIÓN DE LOS EFECTOS
DIRECCIÓN DE LAS CAUSAS
ANALIZAR LA SITUACIÓN
El agua inunda el camino
Infraestructura de alcantarillas y puentes deficientes
Ausentismo escolar
Altos costes de transporte
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Altas tasas de analfabetismo infantil
Altos niveles deabsentismo escolar
Altos nivelesde fracaso escolar
Difícil inserción laboral
Exclusión y marginalidad
Muchos padres
no tienen interés en escolarizar a sus hijos
Difícilacceso a la escuela
Los niñosrealizan
actividadesproductivas
Gran incidencia
de enfermedades
infantiles
Malas condiciones
psiquico-físicasde losniños yniñas
Materialesescolaresescasos
einadecuados
El alumnadose
encuentrahacinado
Profesoradomal informado
y sin motivación
Edificio en malascondiciones
Personal insuficiente
Desnutrición Consumo deagua en malas
condiciones
Deficienteatenciónsanitaria
Malascomunica-
ciones
Dispersiónde la
población
Deficiencias posibles en la determinación y ordenamiento de los problemas
Definir los problemas de los beneficiarios/as sin su participación ó de otros actores.
Expresar los problemas como ausencia de soluciones, no como situaciones o estados negativos que afectan a los grupos beneficiarios.
Recoger en tarjetas problema formulaciones que resulten confusas o que reúnan varios problemas en un mismo enunciado.
Presentar en el árbol de problemas vinculaciones entre tarjetas que no respondan a una relación causa-efecto entre las mismas.
Identificar sólo una causa para cada problema, con lo que el árbol tendería a ser excesivamente lineal a medida que se descendiera hacia los niveles inferiores.
El análisis de objetivos lo usamos para:
1. Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas (situación esperada, cambiada).
2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos.
3. Visualizarlo en un diagrama (árbol de objetivos).
ANALIZAR LOS OBJETIVOS
Los pasos a seguir son: Seleccionamos el problema que está en el nivel más alto
del árbol de problemas y convertirlo en un objetivo o manera de abordar el problema.
Cada causa se convierte en un medio de abordar el problema, formulando cada condición negativa del árbol de problemas como una condición positiva, es decir, objetivos que son deseados, realistas, logrables y factibles en la realidad. (las relaciones causa – efecto, se convierten en medios - fin).
Revisar todas las relaciones medio-fin, para ver si están completos y aceptables.
Si es necesario, modificar lo formulado, añadir nuevos elementos (nuevos objetivos que serán necesarios como pasos intermedios), eliminar objetivos no deseables o no logrables.
Formar el diagrama trazando las líneas de conexión.
ANALIZAR LOS OBJETIVOS
ANALIZAR LOS OBJETIVOS
El árbol de problemas se transforma en un árbol de objetivos
SUGERENCIAS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOSDeben ser condiciones o situaciones deseables y realizables.No se describe el camino, sino un estado logradoEn caso de necesidad, agregar o eliminar elementos.Retornar, como punto de partida a la formulación del
problema.
Problema Central
Causa Directa 1
Causa Directa 2
Causa Indirecta
Causa Indirecta
Causa Indirecta
Causa Indi-recta
Causa Indi-recta
Causa Indi-recta
Causa Indi-recta
Causa Indi-recta
Causa Indi-recta
Causa Indi-recta
A22 A23 A24 A31 A32 A41
Objetivo Específico 1
Objetivo Específico 2
Componente 1 Componente 2 Componente 3
A42
Objetivo General
EL ÁRBOL DE OBJETIVOS
ANALIZAR LA SITUACIÓN
Es un proceso de conversión de los problemas percibidos en objetivos o soluciones, como paso inicial para identificar la situación futura deseada.
condiciones negativas a condiciones positivas cadena causa efecto a cadena medio - fin
Propósito Objetivo Central
Fin Principal
Finalidades Indirectas
Finalidades Directas
Medios directos
Medios de Segundo Nivel
Medios Indirectos
EL ÁRBOL DE OBJETIVOS
ANALIZAR LA SITUACIÓN
Fuente: INCAGRO 2003
EL DESARROLLO DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS
Caminos transitables todo el año
Comunicación Rodada
Asistencia sanitaria
Eficiencia
Mantenimiento adecuado
Brigada de mantenimiento
Tasa de uso
DIRECCIÓN DE LOS FINES
DIRECCIÓN DE LOS MEDIOS
ANALIZAR LA SITUACIÓN
Caminos inmunes al agua
Alcantarillas y puentes adecuados
Asistencia a la escuela
Bajos costes de transporte
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Mejorada la situación educativa Infantil en las comunidades del río Lambaré
Incrementada la asistenciade los niños y niñas a la escuela
Reducidos los nivelesde fracaso escolar
Incrementadas las posibilidades de inserción
laboral
Disminuidas las situacionesde exclusión y marginalidad
Aumentadoel interés
de lospadres enescolarizar
a sushijos
Facilitadoacceso a la escuela
Los niños/asno realizanactividadespropias desu edad
Gran incidencia
de enfermedades
infantiles
Malas condiciones
psiquico-físicasde losniños yniñas
Materialesescolares
abundantesy
adecuados
Elalumnado
se encuentra
adecuadamentedistribuido
Profesoradoinformadoy motivado
Edificio escolarrehabilitado
Incrementadoel personal
docente
DesnutriciónEstimulado elconsumo de
agua en buenascondiciones
Mejorada laatenciónsanitaria
Sistema detransporte
escolar
Dispersiónde la
población
Deficiencias posibles en la definición de objetivos
• Definir los objetivos de manera vaga o imprecisa
• Incorporar en el enunciado de los objetivos numerosas dimensiones de desarrollo, lo que dificulta la selección y asignación de indicadores objetivamente verificables.
• Plantear los objetivos de manera excesivamente ambiciosa y poco realista
• Enunciar objetivos con un carácter marcada o exclusivamente operativo (dar un curso, equipar un aula, construir un centro de salud,…) expresando lo que el proyecto va a hacer en lugar de lo que pretende lograr.
• Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados como proceso y no como una situación ya alcanzada.
4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Identificar posibles opciones (alternativas) y valorar sus posibilidades de ser llevadas a la práctica.
Consiste en identificar estrategias alternativas a partir del árbol de objetivos, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación deseada.
Debe considerarse que los recursos son escasos.
4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
El análisis de alternativas es el paso decisivo para la formulación del proyecto y permite:• Identificar soluciones alternativas que podrían formar la
base para la estrategia del proyecto.• Seleccionar una o varias estrategias.• Definir un objetivo e indicar la manera de alcanzarlo.• Determinar la estrategia definitiva a adoptar para la
planificación y realización del proyecto.
4. ANÁLLISIS DE ALTERNATIVAS
METODOLOGÍA:
Identificar diferentes escalones medios-fin como posibles alternativas (estrategias del proyecto).
Eliminar los objetivos no deseables o difíciles de alcanzar (ética, estén en actual desarrollo, restricción de recursos, poca probabilidad de éxito, problemas políticos, horizonte de tiempo muy largo y otros riesgos).
Discutir las implicaciones para los grupos afectados.
Evaluar las alternativas respecto de: recursos disponibles, viabilidad, intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista, etc.
Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación.
Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más apropiada para ser la del proyecto
Si no se puede decidir o concertar, se pueden incluir nuevos criterios.
ÁRBOLDE ALTERNATIVAS
Mejoramiento de la sostenibilidad económica del circo Equinoccio
MEJORAMIENTO DE LA ASISTENCIA DE LOS HABITANTES DE KLUNNIN A LAS FUNCIONES CIRCENSES DE EQUINOCCIO
Los animales del circo Equinoccio
cuentan con condiciones
biofísicas estables
Deterioro normal y controlado del equipamento logístico y locativo del circo
Equinoccio
Las garantías laborales para los
empleados del circo Equinoccio están en
el marco jurídico laboral
Reducción a cero del número de accidentes logísticos de espectadores
al interior del circo
Excelente valoración de los espectadores de las condiciones
locativas y logísticas del circo.
Todos los animales del circo Equinoccio participan del
desarrollo de las funciones
Los empleados del circo valoran y sienten gran
sentido de pertenencia con el circo Equinoccio
El personal circense está completo y laborando
El circo Equinoccio se encuentra en su máxima capacidad para ofrecer
entretenimiento
Mejoramiento de las condiciones económicas
del circo
Las condiciones locativas y logísticas del Circo Equinoccio se encuentran
en buen estado
El circo Equinoccio cuenta con un sistema de
mantenimiento permanente
El personal del área de mantenimiento del circo,
se encuentra cualificado y con conocimientos
prácticos en la materia
Los enseres del circo se encuentran reparados y prestan
su servicio
Los espectadores de las funciones circenses cuidan los enseres del
circo
La gerencia del circo vincula en su
gestión los procesos de
mantenimiento
El equipamento del circo Equinoccio se
encuentra renovado o reparado
Disminución del costo de la boletería de las funciones
circenses para los espectadores
Los costos fijos y de desarrollo de las
funciones artísticas han disminuido
Refinanciación de las deudas económicas del circo Equinoccio
Los habitantes de Klunnin priorizan
económicamente la recreación familiar
Un elevado número de familias de
Klunnin refinancia
sus deudas
La empresa del estado
prestadora de servicios públicos
domiciliarios redujo en un
80% las tasas.
Los actos artísticos del circo Equinoccio nos
novedosos e impactantes
El personal del área de entretenimiento
circence cuenta con cualificación
especializada en el tema circense.
Apertura de nuevos mercados
del circo Equinoccio en otras ciudades
El personal del área de
entretenimiento construye y
desarrolla actos artísticos
creativos y dinámicos
El personal del área de entretenimiento
circense ha participado en
pasantías e intercambios
cirsenses
FORTALECIMIENTO LOGÍSTICO Y LOCATIVO DEL
CIRCO
REESTRUCTURACIÓN ORGANIZATIVA,,
ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN
HUMANA
REESTRUCTURACIÓN ORGANIZATIVA,,
ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y DE GESTIÓN
HUMANA
CUALIFICACIÓN ARTÍSTICA PARA EL PERSONAL
CIRCENSE
MERCADEO Y POSICIONAMIETNO DEL
CIRCO
ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA
CRITERIOS Coste total (recursos disponibles).
Relación Beneficio - Costo
Beneficios para los grupos prioritarios
Probabilidad de lograr los objetivos
Riesgos sociales
Impacto duradero - Sostenibilidad
Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa 4
Recursos disponibles materiales
Recursos disponibles humanos técnicos
Tiempo de ejecución
Concentración en los grupos beneficiarios
Adecuación a prioridades
Riesgos
Impactos esperados
Viabilidad
Rentabilidad
ESQUEMA PARA EL ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
AlternativasCriterios
MATRIZ DE ANALISIS DE ALTERNATIVAS
Equipamiento y desarrollo de sistemas de información
Reestructuración organizativo,
administrativo, financiero y de gestión humana
Tercerización
Contribución a una proyección sostenible
XX XXX XXX
Costo para la institución XXX XX XX
Contribución a la equidad de género X XXX XXX
Factibilidad de apoyo estatal XX X X
Participación que permite al grupo meta
X X X
Viabilidad política de la alternativa XXX XXX XXX
Posibilidad de una cooperación interinstitucional
X X XXX
Recursos con los que cuenta la institución para el desarrollo de la alternativa
XXX XXX X
Experiencia institucional en el desarrollo de la alternativa
XXX X XX
19 18 19
ANÁLISIS CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS
OPCIÓN 1 OPCIÓN 2
COSTE
PROBABILIDADDE ALCANZAREL OBJETIVO
RIESGOS IDENTIFICADOS
SOSTENIBILIDAD
Medio
Medio/alta Baja
BajaMedio
Alto
TRANSPORTE CARRETERO
Bajo Alto
TRANSPORTE FERREO
ANÁLISIS CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS
OPCIÓN 1 OPCIÓN 2
COSTE
PROBABILIDADDE ALCANZAREL OBJETIVO
RIESGOS IDENTIFICADOS
SOSTENIBILIDAD
TOTALES
TRANPORTE CARRETERO
TRANSPORTE FERREO
COEFICIENTE
3
5
5
4 4
2
4 20 2 10
16 2 8
6 3 9
102
37
153
57
DEFICIENCIAS POSIBLES EN EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
No se expresan los criterios que han llevado a seleccionar la alternativa elegida.
No se hace referencia a la valoración de las alternativas de proyecto desechadas.
DISEÑO DEL PROYECTO
Debe ser consistente con las prioridades institucionales y con las políticas superiores. Se alcanzará luego de que el proyecto esté en funcionamiento
Debe existir uno solo que sea coherente con el obj. Global. y con los resultados. Debe estar en el ámbito del control de la unidad.el Propósito (Objetivo específico). Se logrará a la terminación del proyecto
La institución debe tener la suficiente capacidad tecnológica, institucional, de infraestructura, de capital humano y financiera para llevar a cabo las actividades correspondientes a cada resultado.los Componentes (Resultados). Se entregan durante la ejecución del proyecto.
Deben mantener la coherencia con sus respectivos componentes describiendo las condiciones físicas, humanas y financieras necesarias para su desarrollo, así como su cronograma de ejecución.
Objetivo Global.
Objetivo Específico
Resultado.
Actividades
Insumos
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE:
MEDIOS DE VERIFICACIÓN:
FACTORES EXTERNOS
OBJETIVO GLOBAL (FINALIDAD):
El proyecto va a contribuir a soluciona en una parte
significativa
Medidas (directas o indirectas) para el logro del objetivo, posterior a
la ejecución del proyecto
Para verificar el cumplimiento del
indicador (logro del objetivo)
Acontecimientos importantes,condiciones o decisiones
necesarias para sostener los objetivos a largo plazo
OBJETIVO ESPECÍFICO (PROPÓSITO):
El efecto que se espera lograr como
resultado del proyecto
Medidas (directas o indirectas) respecto al
Objetivo Específico
Para verificar el cumplimiento del
indicador
Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera
de control del proyecto que tienen que prevalecer para
lograr el objetivo de desarrollo
RESULTADOS (PRODUCTOS):
Los resultados que la gestión del
proyecto debería poder garantizar
Medidas (directas o indirectas) , en términos
de cantidad, calidad y tiempo respecto a los
Resultados
Para verificar el cumplimiento de los
resultados
Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera
de control de la gestión del proyecto necesarias para lograr
el objetivo inmediato
ACTIVIDADES:Las actividades que
el proyecto tiene que emprender para producir
los resultados
RECURSOSBienes y servicios
necesarios para llevara cabo las actividades
Para verificar el desempeño de las actividades y del empleo de los recursos
Acontecimientos importantes, condiciones o decisiones fuera
de control de la gestión del proyecto necesarias producir
resultados
INFORMACIÓN CONTENIDA EN LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Finalidad (Objetivo General u Objetivo Global)
Todo proyecto responde a un problema u obstáculo al desarrollo, que ha sido detectado.
El Fin expresa la solución del problema de desarrollo que ha sido diagnosticado.
Es muy importante delimitar el grado en que el proyecto contribuye a dicho fin.
Propósito (Objetivo de Proyecto)
• El logro del propósito contribuirá a alcanzar el Fin.
• Es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución.
• Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto de nuestros productos o componentes y puede y debe ser medido.
• Se expresa como un resultado, p.e.”Mejora la calidad de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del docente” (y no, mejorará). Es lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que les entregamos.
Componentes (Productos)
• Son los resultados específicos del proyecto: obras, estudios, servicios, capacitación, etc., que debe producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propósito y debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos de la manera planeada se cumplirá el propósito.
• La gerencia o administración del proyecto tienen la responsabilidad de producir los componentes.
• Deben ser redactados claramente y como resultados o productos finales: escuelas terminadas, estudios realizados, capacitación realizada, etc.
Actividades
• Son aquellas que la gerencia o conducción del proyecto debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno de los componentes.
• Es necesario tener una lista detallada de las actividades pues será la base para la elaboración de Plan de Ejecución, calendario o Plan Operativo del proyecto.
• Se coloca cada actividad requerida para un componente en orden cronológico y se estima el tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la MML la ejecución está directamente relacionada con el diseño.
Deficiencias posibles en la lógica vertical
Con pocos medios pretender lograr múltiples fines o generar amplios efectos de desarrollo.
Definir primero las actividades que se desean ejecutar, para luego deducir los resultados y los objetivos que se espera que se produzcan.
En relación con los resultados: Incluir algún resultado innecesario o que el conjunto de los resultados sean
insuficientes para la consecución del objetivo específico. No expresarlos como situación ya alcanzada (variable según criterios).
En relación con las actividades: No ligarlas claramente a cada uno de los resultados. Incluir alguna actividad innecesaria o que las actividades, no resulten suficientes para
el logro del resultado al que están asignadas. No tener un carácter marcadamente operativo, lo cual dificulta su traducción en
recursos y, por tanto, su cuantificación en los costes presupuestarios.
En relación con los recursos: No vincularlos claramente a actividades específicas. Incluir algunos no necesarios o bien que resulten insuficientes para llevar a cabo las
actividades previstas. No detallarlos e individualizarlos suficientemente.
SUPUESTOS
Existen situaciones que están fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para éste , es decir, es posible que aún cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cómo podemos manejar los riesgos?
Los riesgos existen: financieros, sociales, políticos, ambientales, institucionales climatológicos, etc y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseño del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes propósito y fin.
El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para poder continuar con el nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.
Cómo Manejar los Supuestos
¿ES EL SUPUESTO IMPORTANTE?
Deficiencias posibles en relación con los factores externos
Incorporar factores externos no significativos o no relevantes para el éxito del proyecto.
Considerar como factores externos aquellos que deberían estar bajo el control o área de competencia del proyecto.
Incluir hipótesis cuyo cumplimiento está asegurado o que, por el contrario, sean muy improbables.
Situar las hipótesis en un nivel distinto a aquel en el que son realmente significativas.
Repetir las mismas hipótesis en distintos niveles. Cuando una misma hipótesis sea importante en dos niveles distintos, deberá situarse en el nivel inferior.
Haber detectado ciertos riesgos que pueden ser contrarrestados y no incluir, en algunos casos, nuevas actividades, resultados o condiciones previas que los reduzcan o los supriman.
Introducir como factores externos algunos supuestos que, por sus características deberían ser considerados como condiciones previas.
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES
Son instrumentos indispensables para el seguimiento, control y evaluación, tiene los siguientes propósitos: Gestión esté basada en datos y hechos. Mejora continua. Verificar los factores determinantes de éxito. Establece criterios de comparación. Genera información para analizar (eficacia, eficiencia y economía). Constituye una base para el análisis del éxito o fracaso (cumplimiento de
objetivos, metas y resultados). Posibilitan el rendimiento de cuentas a jefes, contratantes y contrapartes
QUE ES UN INDICADOR
Variable cuantitativa o cualitativa que se va a medir o monitorear. Debe ser adecuada para medir los logros del proyecto.
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
INDICADORES DE IMPACTO
Medidas específicas, objetivamente verificables, de los objetivos que se van produciendo a consecuencia de la ejecución del proyecto.
INDICADORES DE GESTIÓN:
También se emplean para medir el grado de adecuación de los resultados, actividades y recursos que el proyecto emplea para obtener dichos resultados
Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el
objetivo ha sido alcanzado.
INDICADORES
Objetivo de desarrollo
Indicadores Factores Externos
Objetivo inmediato
Indicadores Factores Externos
Resultados Indicadores Factores Externos
Actividades
Insumos
Factores Externos
DE IMPACTO
Indicadores
Indicadores
DE GESTIÓN
IND.
IND.
IND.
IND.
DE RIESGO
DE INSUMOS
DE ACTIVIDADES
DE RESULTADOS
DE EFECTO
Disminuir el riesgo genera la exigencia metodológica: introducir en el análisis del proyecto el componente de riesgo
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Cualidades de los indicadores:
• Medible y cuantificable.
• Confiable.
• Oportuno.
• Coherente y Consistente.
• Neutral.
• Concreto y objetivo.
Aspectos a considerar:
• Como obtener los datos.
• Como procesarlos.
• Como interpretarlos.
• Relación causa efecto
Aspectos que deberá especificar:
• El grupo beneficiario (para quién)
• La cantidad (cuánto)
• La calidad (cómo)
• El tiempo (cuándo)
• La Ubicación (dónde)
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Incremento de los ingresos de los productores y
productoras de palmito en el Chapare
Incremento del 20% durante el año1 de las ventas de palmito en el
mercado local del producto ofertado por
la población beneficiariadel Chapare
• Incremento de las compras familiares de artículos de consumo• Techos de cinc en las casas
OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR DIRECTOINDICADORES
INDIRECTOS
UN EJEMPLO:
Quinientos pequeños propietarios y doscientas pequeñas propietarias, en el distrito de Umbia que cultivan 1ha. O menos, aumentan su producción arrocera en un 50% entre octubre de 2003 y octubre de 2004, manteniendo la misma calidad que la de la cosecha 2002.
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Deben especificar:• Datos disponibles
• Cuándo recogerlos
• Quién debe recogerlos
• Cuánto cuesta recogerlos
• Dónde recogerlos
Talonario de facturas de los vendedores/as
Encuestas sobre consumo en los hogares
de los beneficiarios/asObservación de las mejoras en los
hogares de los beneficiarios/sDatos del INE sobre hogares
MEDIOS DE VERIFICACIÓN
COMPROBACIÓN
Hay que asegurarse de que:
• Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario
• Se disponga de un medio de verificación (registros, estadísticas, observación)
• En caso contrario, si se puede generar la información a un coste razonable
• Sea relevante
• El medio de verificación es fiable y actualizado
• Constituyen una actividad dentro del proyecto y se destinan recursos para ello.
Deficiencias posibles en relación con los indicadores y las fuentes de verificaciónNo disponer, al menos, de un indicador para cada objetivo y cada resultado.
Contar únicamente con un solo indicador indirecto, para medir un objetivo o resultado.
Elaborar indicadores incompletos que no especifiquen alguno de los siguientes elementos: cantidad, calidad, tiempo, beneficiarios y lugar.
Contar con indicadores que no disponen de la correspondiente fuente de verificación asociada.
Seleccionar indicadores que, aunque estén formalmente bien construidos, no pueden ser comprobados, por alguna de las siguientes razones:
La fuente de verificación no existe, no es fácilmente accesible o resulta muy costosa en su elaboración.
La fuente está desactualizada.La fuente no está desagregada (geográficamente, por etnia, por sector
productivo…) al nivel de detalle que exige el indicador.
No incorporar en el presupuesto los costes en que se pudiera incurrir para la elaboración de fuentes de verificación específicas o para la construcción de una línea de base.
PROPÓSITO
PROPÓSITO
Objetivo gral
Obj. específico …
Resultados …
Actividades …
Insumos …
Árbol de Problemas Árbol de Objetivos
PROBLEMA OBJ. ESP
DISEÑO DEL PROYECTO
LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
Cómo llenar la matriz
1. Se llena la primera columna de acuerdo con la jerarquía de objetivos y de la estrategia determinadas en el paso anterior. Hay un solo objetivo general y un objetivo del proyecto, los resultados describen una determinada situación al término del proyecto y corresponden a las actividades descritas abajo.
2. Sucesivamente se llenan las columnas de indicadores y de fuentes para su verificación. Los indicadores obligan al técnico de planificación aclarar y precisar el significado del objetivo y de los resultados.
3. Finalmente serán analizadas las precondiciones, presunciones o suposiciones formadas al respecto, de factores fuera del alcance directo del proyecto pero de suma importancia para su progreso y éxito.
LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
OBJETIVO GLOBAL (FINALIDAD):
INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE: MEDIOS DE VERIFICACIÓN: FACTORES EXTERNOS
OBJETIVO ESPECÍFICO (PROPÓSITO):
RESULTADOS (PRODUCTOS):
ACTIVIDADES: INSUMOS
OBJETIVO GLOBAL (FINALIDAD):
Mejorada la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE:
Al menos el 75% del alumnado egresado de la escuela rehabilitada sabe leer y escribir correctamente en el año 3
MEDIOS DE VERIFICACIÓN:Para verificar el cumplimiento del
indicador (logro del objetivo)
FACTORES EXTERNOS
El apoyo público y gubernamental se mantiene
OBJETIVO ESPECÍFICO (PROPÓSITO):
Reducidos los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades del río Lambaré
INDICADORES
Al menos aumenta en un 30% el número de aprobados en las evaluaciones finales en el año 2
MEDIOS DE VERIFICACIÓN:Para verificar el cumplimiento del
indicador
FACTORES EXTERNOS
Los temas educativos siguen siendo una prioridad en las comunidades
Los padres apoyan las innovaciones pedagógicas
Las condiciones psicofísicas del alumnado no empeora
RESULTADOS (PRODUCTOS):R1 Profesorado suficientemente formado y motivadoR2 El alumnado se encuentra adecuadamente distribuido por nivelesR3 Existen materiales escolares abundantes y de acuerdo a las características del alumnado
INDICADORES
Se realizan un mínimo de 10 salidas pedagógicas fuera del aula durante el año 2
Medios de verificación:
Informe del Delegado Educativo Regional
MEDIOS DE VERIFICACIÓN:Para verificar el cumplimiento de
los resultados
FACTORES EXTERNOS
Las ofertas de trabajo para el personal docente se mantienen estables en la zona
El precio de los insumos necesarios se mantiene estable
ACTIVIDADES:1.1 Realizar curso de adaptación pedagógica para el profesorado del centro educativo1.2 Establecer un sistema de incentivos económicos para el profesorado1.3 Abonar los incentivos al profesorado
INSUMOSBienes y servicios
necesarios para llevara cabo las actividades
MEDIOS DE VERIFICACIÓN:Para verificar el desempeño de las actividades y del empleo de los recursos
FACTORES EXTERNOSAcontecimientos importantes,
condiciones o decisiones fuera de control de la gestión del
proyecto necesarias producir resultados
INFORMACIÓN CONTENIDA EN LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO
67
RELACIÓN EN LA LÓGICA VERTICAL
Resumen Narrativo de
Objetivos
Indicadores Verificables
Objetivamente (IVO)
Medios de
Verificación
Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
FINALIDAD, OBJETIVO GLOBAL
COMPROBACIÓN
Consistente con la política de desarrollo del país receptor
Consistente con las directrices del país donante
Que represente una justificación suficiente del proyecto
Que no sea demasiado ambicioso
Que defina explícitamente los grupos beneficiarios
Que esté expresado como una situación alcanzada
Que esté expresado en términos verificables
Que no contenga dos o más objetivos causalmente relacionados
OBJETIVO DE PROYECTO, OBJETIVO ESPECÍFICO
COMPROBACIÓN
Consiste en un solo objetivo
Están los grupos beneficiarios del proyecto
Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo global
Es realista
Está fuera del control inmediato del proyecto
Es formulado como un estado ya alcanzado
Está definido de manera concreta y verificable
Están incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo específico
Solamente se incluyen los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto
Cada resultado se puede considerar como un medio necesario para lograr el objetivo específico
Todos los resultados son factibles según los recursos disponibles
Son definidos de manera concreta y verificable
RESULTADOS
COMPROBACIÓN
ACTIVIDADES
COMPROBACIÓN
Están incluidas todas las actividades esenciales necesarias para lograr los resultados esperados
Todas las actividades contribuyen directamente a los resultados
Sólo se incluyen las actividades que el proyecto tiene que ejecutar
Están planteadas en términos de acciones y no de resultados alcanzados
El tiempo disponible es realista
Son adecuadas a la situación
FACTORES EXTERNOS
COMPROBACIÓN
Son externos al proyecto.
Son formulados como condiciones deseables positivas
Están situados en el nivel de la matriz correcta
Son incluidos si son importantes.
Existe poca probabilidad de que ocurran (factor letal, muy importante y poco probable).
Si hay factores importantes e improbables hay que eliminarlos
Los factores relevantes se han definido de manera precisa y verificable
INSUMOS
COMPROBACIÓN
Conjunto de recursos, humanos, tecnológicos, financieros, materiales y de información, de los cuales debe disponer y/o requerir la organización para realizar cada actividad.
PLAN OPERACIONAL
Es el documento básico para la administración del proyecto, el contiene:
• Las metas a ser alcanzadas durante el periodo determinado por el plan.
• Las actividades necesarias para alcanzar las metas determinadas.
• El cronograma detallado para la realización de las actividades y para la presentación de los resultados.
• La especificación del personal a emplear.• Las especificaciones de los recursos financieros y
materiales a emplear.• Las responsabilidades para la realización de las tareas.
El proyecto tiene dos o más objetivos específicos
El objetivo específico no describe el efecto directo de la combinación de los resultados
Los indicadores no están cuantificados ni enmarcados en el tiempo
Los indicadores se expresan como objetivos
Los factores externos son muy generales
Los factores externos no son externos al ejecutor
Los factores externos no están en el nivel apropiado
El objetivo de un proyecto de desarrollo rural no debería ser el de solucionar “todos los problemas” sino exclusivamente aquellos relacionados con lo productivo pero que simultáneamente tenga un fuerte impacto sobre los social.
Como consecuencia de lo anterior, el objetivo de los proyectos de desarrollo rural debería ser el desarrollo sustentable tanto económica y financiera como política, social y ambiental.
La herramienta de invervención más adecuada es el proyecto, este debe ser rentable y conveniente, tanto desde el punto de vista privado como especialmente social.
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