emotional intelligence in building a team in a library (on...
Post on 25-Mar-2021
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Mgr Małgorzata Szymańska
Biblioteka Główna Uniwersytetu Szczecińskiego
helena@bg.univ.szczecin.pl
Inteligencja emocjonalna w budowaniu zespołu w bibliotece
(na przykładzie oddziału opracowania)
Emotional intelligence in building a team in a library
(on the basis of the processing department)
The notion of emotional intelligence was popularised in the mid-1990s.
While it seems obvious that competencies related to emotional intelligence are
necessary in case of a librarian who works with a reader, for librarians who
create databases far from the library users emotional intelligence does not
appear essential. Apparently, in order to produce precise information on
collected documents, only erudition and knowledge acquisition skills are
required. With rapid development of science and flood of information, it is not
possible to have one librarian of genius fulfil that task. This can only be
undertaken by a cooperative, efficiently communicating and very open team,
and its work should result in evidently consistent and adequate information for
the library users that meets their needs. The article gives a consideration
(basing on my own experience) to the fact what role emotional intelligence may
play in building a team and its work in compilation departments of libraries.
The starting point is not only popular studies on EI, among others by D.
Goleman, but mainly the so-called EI ability model. The research that has been
done so far does not confirm that emotional intelligence affects professional
success so considerably, and empirical evidence is too scarce to specify the
significance of EI in the practice of management.
Key words: emotional intelligence, library, processing department, building a
team, team management
Inteligencja emocjonalna
Pojęcie inteligencji emocjonalnej zrobiło zawrotną karierę w latach 90.
ubiegłego stulecia dzięki popularyzatorskim książkom Daniela Golemana.
Autor bestseleru przekonywał swoich czytelników, że jakże pożądany i
oczekiwany przez zachodnie społeczeństwa sukces, mogą osiągnąć nie
dysponując zbyt wysokim poziomem inteligencji, lecz rozwijając i trenując
inteligencję emocjonalną. Zdaniem Magdaleny Śmiei i Jarosława
Orzechowskiego koncepcja inteligencji emocjonalnej odpowiadała na
współczesne potrzeby ludzkie i była wyrazem buntu wobec dominującej
inteligencji ogólnej oraz oferowała „utopijną wizję społeczeństwa
pozaklasowego nieobciążonego biologicznym dziedzictwem”1.
Pierwsze prace nad inteligencją emocjonalną powstały w latach 60.
ubiegłego wieku, obecnie wyróżnia się trzy modele IE:
model zdolnościowy Johna Mayera, Petera Saloveya i Davida Caruso wg,
których IE, to „umiejętności właściwej percepcji, oceny i wyrażania
emocji, umiejętności dostępu do uczuć, zdolności ich generowania w
momentach, gdy mogą wspomóc myślenie, umiejętności rozumienia
emocji i zrozumienia wiedzy emocjonalnej, oraz umiejętności regulowania
emocji tak, by wspomagać rozwój emocjonalny i intelektualny”2. Na
poziom IE składają się cztery podstawowe wymiary, które mierzy
najbardziej popularny test MSCEIT oparty na tym modelu teoretycznym, są
to następujące klasy zdolności: percepcja i wyrażanie emocji (trafne
odczytywanie emocji, które wiąże się z wrażliwością na fałszowanie ich, i
na tej podstawie przewidywanie zachowań oraz umiejętne wyciąganie
wniosków); asymilacja emocji (czyli ich wpływ na myślenie, twórczość i
rozwiązywanie problemów); rozumienie emocji (znajomość występowania
po sobie sekwencji emocji oraz emocjonalnego znaczenia sytuacji i
ludzkich zachowań); zarządzanie emocjami (świadoma regulacja emocji w
celu promowania rozwoju emocjonalnego i intelektualnego);
oraz dwa modele tzw. mieszane:
Daniela Golemana, którego model wyróżnia dwa aspekty kompetencji
związanych z własną osobą: samoświadomość emocjonalną (czyli lepsze
rozpoznawanie i nazywanie swoich emocji, rozumienie przyczyn uczuć
oraz rozpoznawanie różnic między uczuciami i działaniami) i
samoregulację (panowanie nad emocjami i ich produktywne
1 M. Śmieja, J. Orzechowski: Wprowadzenie. W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M.
Śmieja, J. Orzechowski. Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Warszawa 2008, s.12. 2 M, Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 19.
wykorzystanie), oraz kompetencje związane z innymi: świadomość
społeczną (zdolność patrzenie z punktu widzenia innej osoby, empatię i
wrażliwość na uczucia innych, zdolność słuchania,) i zarządzanie
relacjami3. Inteligencja emocjonalna w tym modelu obejmuje takie talenty
jak „zdolność motywacji i wytrwałość w dążeniu do celu mimo
niepowodzeń, umiejętność panowania nad popędami i odłożenia na później
ich zaspokojenia, regulowania nastroju i niepoddawania się zmartwieniom
upośledzającym zdolność myślenia, wczuwania się w nastroje innych osób
i optymistycznego patrzenia w przyszłość”4;
Reuvena Bar-Ona, który zdefiniował IE jako „zespół powiązanych ze sobą
emocjonalnych i społecznych kompetencji, zdolności i cech
determinujących efektywne wyrażanie siebie, rozumienie innych ludzi i
relacje z nimi, a także radzenie sobie z codziennym życiem”5. Osoby
inteligentne emocjonalnie są świadome, znają własne siły i słabości,
konstruktywnie wyrażają uczucia i myśli, potrafią rozpoznawać emocje,
potrzeby i uczucia innych oraz tworzyć satysfakcjonujące związki. Przede
wszystkim kierują własnymi emocjami w korzystny dla siebie sposób, co
objawia się w ich optymizmie, automotywacji i optymistycznym
nastawieniu.
Trzy ważne dla życia jednostki funkcje emocji to funkcja informacyjna,
funkcja energetyzująca i funkcja komunikacyjna6. Funkcja informacyjna ma
ogromne znaczenie dla formułowania ocen i podejmowania decyzji, bowiem
nie decyduje o nich tylko chłodna kalkulacja i rozważania za czy przeciw, to
emocje mają ostateczny wpływ na przyjętą postawę, podjętą decyzję
dostarczając jednostce sygnałów, co do znaczenia dla niej odbieranych
bodźców i wydarzeń. Sygnały, informacje o istotności bodźców są
jednoznaczne i szybkie, może mieć to szczególne znaczenie, kiedy decyzję
należy podjąć natychmiast np. w sytuacji zagrożenia.
Funkcja energetyzująca oznacza działanie emocji jako mobilizacji do
działania – brak emocji równoznaczny byłby z apatią i niezdolnością do czynu.
3 D. Goleman: Inteligencja emocjonalna. Poznań 1997, s. 436. 4 D. Goleman: Inteligencja emocjonalna. Poznań 1997, s. 67. 5 M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 12. 6 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 46.
Funkcja komunikacyjna emocji polega na tym, że informują one
otoczenie społeczne o potrzebach i stanach jednostki, co przekłada się na
współpracę, porozumienie uruchomienie adekwatnych emocji7. Wymienione
realizacje powyższych trzech funkcji są realizacjami pozytywnymi. Emocje
mogą prowadzić też do negatywnych skutków, czyli mają charakter
dysfunkcjonalny: zamiast być źródłem wiedzy mogą prowadzić do
subiektywnych zniekształceń informacji i deformować oceny, bądź prowadzić
do nieodebrania informacji z powodu zaabsorbowania innymi bodźcami o
charakterze afektywnym. Zaś pobudzenie emocjonalne po przekroczeniu
poziomu optymalnego, zamiast być czynnikiem mobilizującym pogarsza, a
nawet dezorganizuje funkcjonowanie. Aby opisane funkcje emocji zostały
efektywnie zrealizowane potrzebne są trzy umiejętności tj.:
1. „umiejętność konfrontowania subiektywnych doznań z obiektywną
rzeczywistością co pozwala na wykorzystanie niesionych przez emocje
informacji bez ich subiektywnego zniekształcenia;
2. umiejętność regulowania poziomu pobudzenia, która pozwala
człowiekowi na optymalne mobilizowanie się do działania (...);
3. umiejętność kontrolowanego wyrażania emocji, która pozwala
jednostce komunikować otoczeniu swe potrzeby i doznania bez
nadmiernego odsłaniania się przed innymi oraz bez sprawiania
przykrości i narażania na szwank wzajemnych relacji”8.
Wynika z tego, że każdy z nas różni się kompetencjami w stosowaniu
powyższych umiejętności, czyli w efekcie mamy różną możliwość regulowania
poprzez nie własnych emocji.
Psychologowie wyróżniają „maksymalny” i typowy” poziom
wykonywania zadań umysłowych – za pierwszy odpowiadają umiejętności
składające się na inteligencję, drugi poziom, zawsze niższy, powodowany jest
funkcjonowaniem w większości sytuacji. Funkcjonowanie w danej sytuacji jest
też determinowane przez emocje przeżywane w kontekście indywidualnym (i
przekładające się na motywację, tolerancję na frustracje i zadaniowy sposób
radzenia sobie ze stresem) oraz w kontekście społecznym (co uwidacznia się w
7 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 48. 8 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 49.
harmonijnym funkcjonowaniu łączącym optymalnie asertywność i
niezależność z umiejętnością współpracy, odpowiedzialnością i wrażliwością
społeczną). W tym rozumieniu inteligencja emocjonalna wyznacza jak blisko
jednostka zbliża się do wykorzystania swoich maksymalnych możliwości
określonych przez jej inteligencję poznawczą.
Efektem wykorzystywania inteligencji emocjonalnej (rozpatrywanej
jako zdolność do przetwarzania informacji emocjonalnych) jest wiedza
emocjonalna, czyli wiedza o znaczeniu bodźców i wydarzeń; wiedza o samym
sobie – o swoich potrzebach; wiedza o przejawach emocji, ich źródle i
dynamice przebiegu9. Ten ostatni wymieniony element wiedzy o emocjach ma
charakter metawiedzy i pozwala na przewidywanie cudzych i własnych reakcji
emocjonalnych na określone sytuacje i ich zmiany. Pociąga to za sobą
możliwość przygotowania się emocjonalnego do pewnych zdarzeń, unikania
negatywnych stanów emocjonalnych a osiąganiu pozytywnych. Dotyczyć to
może sytuacji, w których chcemy być, czy osób, które chcemy spotkać czy
unikać. Wiedza ta może być wykorzystana w celu osiągnięcia optymalnego
pobudzenia emocjonalnego do wykonania zadania (wyższego dla zadań
łatwiejszych niż dla pobudzenia sprzyjającego zadaniom trudnym)10
.
Zależności odkryte przez psychologów11
, jednostka inteligentna emocjonalnie
odkrywa w swoim indywidualnym wymiarze i wykorzystuje na własny użytek
nie tylko dopasowując rodzaj zadań do tego, co właśnie w tej chwili czuje, ale
nawet, co niewątpliwie trudniejsze, potrafi wprawić się w stany emocjonalne
najkorzystniejsze do zadania, które chce lub musi wykonać.
Idea inteligencji emocjonalnej została pochłonięta przez świat biznesu
jako ów niedoceniany czynnik, który może bardzo wydajnie usprawnić
zarządzania i podnieść konkurencyjność firm. Pojawiły się pojęcia związane z
IE: organizacja inteligentna emocjonalnie, przywództwa, które przynosi efekty,
9 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 56. 10 „Prawo Yerkesa-Dodsona: wykonanie zadań trudnych spada wraz ze wzrostem pobudzenia, podczas gdy poziom
wykonania zadań łatwych wzrasta ze wzrostem pobudzenia”. P. G. Zimbardo: Psychologia i życie. Warszawa
1999, s. 443. 11 „Wzrost pobudzenia energetycznego poprawia poziom wykonania zadań angażujących uwagę, a pogarsza poziom
wykonania zadań angażujących pamięć roboczą, podczas gdy pobudzenie napięciowe (lękotwórcze) wpływa
niekorzystnie w obu wypadkach. Radosny nastrój sprzyja myśleniu intuicyjnemu i ekspansywnemu (wielokierunkowemu), przez co jest korzystny przy rozwiązywaniu problemów indukcyjnych i wykonywaniu
zadań twórczych, podczas gdy smutek czyni myślenie rozważniejszym, bardziej analitycznym i ukierunkowanym,
bardziej efektywnym w wypadku rozumowania dedukcyjnego”. A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J.
Orzechowski. Warszawa 2008, s. 57.
itp., a w procesie rekrutacji zaczęto wykorzystywać testy mające mierzyć IE
kandydatów. Zwolennicy modelów mieszanych IE w dosyć jednoznaczny
sposób wykazują, że o skuteczności przywódcy IE decyduje nawet w 80%.
Jednak jak zauważa autorka artykułu „Inteligencja emocjonalna w
zarządzaniu” Małgorzata Koper, badania empiryczne prowadzone do tego
czasu, generalnie nie wydają się jednak dostarczać przekonujących dowodów
na istotne znaczenie inteligencji emocjonalnej w pełnieniu roli przywódczej12
.
Przytacza również opinie zwolenników modelu zdolnościowego IE, którzy nie
wykluczają, że „są takie zadania w pracy przywódcy, w których IE będzie
bardzo pomocna lub wręcz niezbędna (np. motywowanie pracowników,
rozwiązywanie konfliktów czy prowadzenie negocjacji), ale są też sytuacje, w
których zdolności z zakresu IE będą grały zdecydowanie drugorzędną rolę (np.
planowanie strategiczne czy kontrola wykonywania zadań)13
.
Niemniej pojawiły się wyniki badań, w których wykazano pewny
pozytywny związek między inteligencją emocjonalną kierowników a
satysfakcją z pracy zatrudnionych pracowników. Poziom IE kierowników miał
zauważalny pozytywny wpływ na odczuwaną satysfakcję pracowników z
niskim IE i był większy niż na pracowników z wyższym IE. W tych samych
badaniach nie potwierdzono hipotezy, jakoby IE kierowników było pozytywnie
związane z wydajnością pracy dla pracowników z niższym i wyższym IE, ale
stwierdzono pozytywny związek z wysokością IE pracowników a ich
satysfakcją z pracy oraz jej wydajnością. Badania przeprowadzono na 187
pracownikach branży gastronomicznej zatrudnionych w 9 różnych
restauracjach związanych taką samą umową franchisingową14
.
Pojęcie IE odnoszone jest nie tylko do indywidualnej jednostki, ale
również do skutecznego funkcjonowania zespołów. Stephane Côté uznał,
przyjmując model zdolnościowy IE, że poziom IE grupowy będzie związany z
typem zadania postawionego przed zespołem i ujął to w czterech modelach:
addytywnym, najwyższego wyniku, najniższego wyniku oraz rozproszonym15
.
12 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.
M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 240. 13 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.
M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 238. 14 T. Sy, S. Tram, L. A. O’Hara: Relation of employee and manager emotional intelligence to job satisfaction and
performance. Journal of Vocational Behevier 68 (2006), s. 461-473. 15 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.
M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 242.
W modelu addytywnym inteligencja emocjonalna grupowa jest równa
sumie indywidualnych poziomów tej zdolności u poszczególnych członków
grupy. Przykładem zadania addytywnego jest burza mózgów, w której
wynikiem grupowym jest suma pomysłów wszystkich członków grupy. W
eksperymencie, nad grupami pracującymi nad takimi zadaniami, okazało się,
że grupy o początkowym wyższym poziomie IE odnosiły wysoki i stały
poziom realizacji zadań. Natomiast grupy z początkowym niskim poziomem IE
z każdym tygodniem poprawiały swoje wyniki, a po 9 tygodniach różnice
pomiędzy grupami zniknęły; jednoznacznie nie wyjaśniono dlaczego tak się
stało16
. Badania mogą sugerować, że grupy, których członkowie mniej
adekwatnie wyrażają i słabiej kontrolują emocje, potrzebują czasu, aby
usprawnić działanie17
.
W modelu najwyższego wyniku IE na poziomie grupy jest równa
wartości najwyższego wyniku należącego do któregoś z członków grupy.
Przykładem zadania, gdy sukces grupy zależy od jednego najbardziej
uzdolnionego jej członka są negocjacje. Jedna osoba może dostarczyć
najwięcej przekonujących argumentów.
Model najniższego wyniku, to model, w którym odwrotnie jak w
powyższym, poziom grupowy IE określany jest przez najniższy wynik w
grupie, natomiast w modelu rozproszonym przez wariancję wyników
indywidualnych w grupie. Zdaniem Côté taka grupa o zróżnicowanym
poziomie IE jej członków może usprawniać działanie w zadaniach, w których
„grupowy efekt pracy
wymaga zestawienia różnorodności w opiniach i podejściach oraz
stymulowania procesów umysłowych przez różnorodne stany emocjonalne18
.
Efektywny zespół
„Wyhodowanie zgranego zespołu to wręcz czysta
loteria. Nikomu się to nie udaje raz za razem.
Nikt też nie może sprawić, żeby taki zespół
16 M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 39. 17 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.
M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 244. 18 M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red.
M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 245.
powstał, a już zwłaszcza wtedy, kiedy jest
najbardziej potrzebny”19
.
Zespół to specyficzna grupa społeczna, będąca elementem organizacji,
powiązana formalnymi i nieformalnymi „więzami”, wykonująca określone
zadania w celu uzyskani określonej gratyfikacji (materialnej i
pozamaterialnej)20
. Zespół posiada własną podmiotowość, jest zbiorową
osobowością złożoną z kierownika, grupy jako całości, poszczególnych
jednostek. Każdy z trzech elementów dysponuje zasobami wpływu i razem
kształtują indywidualność i tożsamość zespołu. „Podmiotowość zespołu jest
szczególnym zobowiązaniem do działań uzgodnionych wewnętrznie,
zharmonizowanych aspiracji do posiadania wpływu i władzy”21
. Świadoma
gospodarka zasobami zespołu polega wyborze, który element ma większy
wpływ lub się go świadomie wyrzeka (defluentyzacja) w danych
okolicznościach.
Jon Katzenbach i Douglas Smith22
opisali różne formy współpracy ze
względu na osiągane wyniki, tj.: grupy robocze, pseudozespoły, zespoły
potencjalne, zespoły rzeczywiste oraz zespoły wysoce efektywne. Grupy
robocze, których funkcjonowanie opiera się na indywidualnym wkładzie pracy
każdej osoby wchodzącej w jej skład, a wynik jest ich sumą. Zespół dąży do
wyników, których suma ma przewyższyć tylko zsumowane osiągnięcia, tu
liczą się praca zespołowa komplementarne umiejętności i wspólna, poza
osobistą, odpowiedzialność. Jeżeli grupa nazywa siebie zespołem a nie
pojawiają się w jej działalności wszystkie te trzy elementy, a suma wspólnie
podejmowanych prac jest mniejsza niż indywidualny potencjał każdego z
członków - mówimy o pseudozespole. Zespół potencjalny stara się osiągać
wysokie wyniki, ale w jego pracy jeszcze nie ma pełnej wspólnej
odpowiedzialności, brakuje dyscypliny w wypracowaniu wspólnego podejścia
do działania. Zespół rzeczywisty (prawdziwy) oraz wysoce efektywny od
innych zespołów odróżniają się bardzo silnymi związkami emocjonalnymi
miedzy jego uczestnikami. Przejawem ich jest wzajemna dbałość o rozwój i
sukces, entuzjazm do swojej pracy i utożsamianie się z nią. Ponadto zespół
19 T. DeMarco, T. Lister: Czynnik ludzki : skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły. Warszawa 2002, s. 159. 20 B. Kożusznik: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji. Katowice 1996, s.14 21 B. Kożusznik: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji. Katowice 1996, s.14 22 J. R. Katzenbach, D. K. Smith: Siła zespołów : wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Kraków
2001, s. 100-101.
efektywny charakteryzuje się tym, że musi mieć trudny do osiągnięcia cel,
który jest wezwaniem dla niego. Cel musi zostać jasno określony, oddziaływać
na wyobraźnie i pobudzać emocjonalnie oraz zostać przekształcony w
konkretne zadanie. Takie określenie zadania powoduje, że praca i dyskusja
zespołu zostaje ukierunkowana, pracownicy mają przydzielone konkretne
prace, a postęp w pracach jest widoczny. Każdy pracownik zespołu akceptuje
przyjęty sposób pracy. Członkowie zespołu dobrani są tak, aby uzupełniać
swoje umiejętności zarówno specjalistyczne i interpersonalne. Liczba osób w
zespole nie przekracza 25.
Bardzo istotne jest, aby każda osoba tworząca zespół była
odpowiedzialna za powierzone jej zadanie i co jest z tym związane
zaangażowała się w to, co robi – taka odpowiedzialność wynikająca ze
współtworzenia pociąga za sobą znacznie wyższy poziom zaangażowania niż
ta oparta na poczuciu obowiązku23
.
Inteligencja emocjonalna w zespole opracowania
Praca w dziale opracowania nie kojarzy się z silnie przezywanymi
emocjami, w ogóle nie kojarzy się z emocjami. Osoba, nie zespół osób, przy
komputerze skrzętnie wprowadzająca dane do baz komputerowych niemająca
kontaktu z czytelnikiem, a więc niedostępni samotnicy. Nie mniej jest to grupa
ludzi, która choć zajęta przy swoich osobistych stanowiskach komputerowych,
z dbałości o jakości swojej pracy powinna się sprawnie komunikować i
wspólnie uczyć. Najlepiej tworzyć zespół, który potrafi efektywnie
rozwiązywać problemy na zaplanowanym szkoleniu czy w spontanicznie
zawiązywanych małych 2-3 zespołach, by rozwiązać „małe”, ale pilne
problemy. Biblioteka to system i bardzo dobrze widać to, z punktu widzenia
opracowania – tu łączy się wiele spraw z rożnych działów i tu spotykają
pracownicy gromadzenia i udostępniania, tym bardziej, że w BG US w skład
oddziału opracowania wchodzi również inwentaryzacja zbiorów. Tworzą tę
sekcję ściśle współpracujące dwie osoby, chodź ich kontakt z pozostałą
ośmioosobowa grupą pracowników jest niezbędny, nie musi być aż tak częsty.
Katalogujący opracowują tytuły formalnie i rzeczowo, a dodatkowo
23 B. Kożusznik: Psychologia zespołu pracowniczego : doskonalenie efektywności. Katowice 1998, s. 109-110.
asygnowanie rekordu sprawia, że osoby są odpowiedzialne za powstający opis
bibliograficzny. Wyznaczeni pracownicy dodatkowo prowadzą korektę
rekordów. Pozwala to wyłapać literówki, czy rozpocząć dyskusję nad przyjętą
klasyfikacją.
Pracę w opracowaniu można rozpatrywać jako pracę indywidualną
pracownika i jako pracę zbiorową - zespołową. Przez zdecydowanie dłuższy
czas w pracy osoby w oddziale pracują indywidualnie, przy komputerze
tworząc opisy formalne i rzeczowe, bądź dokonując ich korekty. Taki
indywidualny tok pracy wymaga od pracownika by sam mobilizował się do
pracy. Pracownik sam odpowiada za tempo pracy, co jest możliwe dzięki
częściowo ruchomemu czasowi pracy mierzonemu elektronicznie,
wyznaczaniu sobie w dowolny sposób przerw w pracy. Właściwie od niego
zależy mobilizacja do działania. Umiejętność regulowania poziomu
pobudzenia, która pozwala człowiekowi na optymalne mobilizowanie się do
działania, związana z opisywaną wcześniej funkcją energetyzującą emocji
może mieć dla osobo tak pracującej duże znaczenie. Szczególnie, że praca jest
chwilami bardzo monotonna, nie tylko przez powtarzalność czynności, ale
również przez poziom trudności, który przez doświadczenie i zdobyta wiedzę,
szybko się obniża w zdecydowanej większości przypadków.
Praca w zespołach polega albo na wspólnym poszukiwaniu rozwiązań,
ustalaniu zasad katalogowania albo uczeniu się – szczególnie dotyczy to
opracowania formalnego. Często pracownicy rozpatrują takie zadania łącząc
się w zespół 2-3 osobowy, który nosi cechy zespołu prawdziwego wg podziału
Katzenbacha i Smitha. Charakterystyczne dla takich spontanicznych zespołów
jest brak udziału kierownika działu przy ich powstawaniu, ukierunkowanie na
rozwiązanie zadania. Osoby chętnie łączące się w takie zespoły wykazują się
zaangażowaniem w pracę i bardzo dobrą komunikacją, w przeciwieństwie do
nieangażujących się i nastawionych raczej roszczeniowo pracowników, którzy
w takich wypadkach ograniczają się do narzekania (na bałagan, pozostawienie
ich z problemem samych sobie itp.) oczekując jednoznacznego i całkowitego
rozwiązania sprawy (przez kierownika czy inna osobę). Przy czym rzadko
komunikują to wprost - zdecydowanie niebezpośrednio, okazują swoje
niezadowolenie, unikają kontaktu, a jeśli zgłaszają problem, to w formie
pretensji. Oczywiście należy rozpatrywać też: błędy kierownika, które
doprowadziły do wyobcowania się takiej osoby/osób w dziale; bądź, dlaczego
inni członkowie oddziału nie nawiązują z nią kontaktów lub kontaktują się w
sposób ograniczony. Takie rozważania są istotne w pracy kierownika, lecz na
potrzeby tego artykułu przede wszystkim zwrócona zostania uwaga na dwie
umiejętności wynikające z funkcji informacyjnej i funkcji komunikacyjnej
emocji, czyli „umiejętność konfrontowania subiektywnych doznań z
obiektywną rzeczywistością, co pozwala na wykorzystanie niesionych przez
emocje informacji bez ich subiektywnego zniekształcenia (…); umiejętność
kontrolowanego wyrażania emocji, która pozwala jednostce komunikować
otoczeniu swe potrzeby i doznania bez nadmiernego odsłaniania się przed
innymi oraz bez sprawiania przykrości i narażania na szwank wzajemnych
relacji”24
. Pierwsza z przytoczonych umiejętności daje możliwość eliminacji, z
grupy współpracujących i przebywających ze sobą osób, wielu nieporozumień
związanych z przypisaniem innym uczuć, motywacji, które nie maja miejsca,
bądź są nadmiernie wyolbrzymiane. Dotyczy to zarówno negatywnych emocji,
które mogą doprowadzić do klimatu nieufności i podejrzliwości, jaki
pozytywnych rozbudzających nieuzasadnione nadzieje. Druga umiejętność jest
bardzo pomocna w bezpośrednim nawiązaniu współpracy z innymi członkami
zespołu – kiedy określenie swoich potrzeb, poproszenie pomoc czy zaproszenie
do współpracy może być kluczowym momentem zawiązaniu się małego
zespołu. Rola kierownika ogranicza się do rozpowszechniania wypracowanych
rozwiązań w całym oddziale, powołaniu bardziej zorganizowanego zespołu,
jeśli problem nie może być rozwiązany, roli negocjatora, rozjemcy czy osoby
podejmującej ostateczna decyzje w sytuacji konfliktowej.
Prace zespołowe nad rozwiązaniem problemu raczej przebiegają
zdecydowanie wg modelu addytywnego, a komunikacja w grupie, szczególnie
ta związane z rozpowszechnieniem wdrażania danego rozwiązania i
testowaniem go, oparta jest na modelu najniższego wyniku: wyłamanie się
jednej osoby z takiego zadania niweluje efekt pracy zespołowej - działa to też
w druga stronę – jeżeli jeden z członków oddziału nie dzieli się swoją wiedzą
inni nie mogą rozwijać swoich umiejętności. Warto zatem wspierać w rozwoju
komunikacji każdego członka zespołu, jeśli tylko oczywiście on na to
24 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 49.
pozwoli25
.
Jedną z metod rozwoju inteligencji emocjonalnej jest trening
inteligencji emocjonalnej oparty na refleksyjności (MEBIT Mindfulness-Based
Emotional Intelligence Training)26
obejmujący cztery procesy:
1. Skuteczną orientację emocjonalną;
2. Uwolnienie się spod presji języka, które polega na dostrzeganiu w
słowach tego, czym one w rzeczywistości są, a nie tylko tego, co
przekazują;
3. Traktowanie emocji jako informacji;
4. Orientacja na skuteczne działanie, które definiuje się jako zdolność do
podejmowania działań zgodnych z osobistymi wartościami i celami,
nawet przy obecności trudnych dla osoby myśli i emocji. Refleksyjność
ma rozwinąć świadomość myśli i uczuć związanych z emocjami, co
przełożyć ma się na lepsze rozpoznawanie wywołujących emocje
sytuacji.
Metody rozwoju IE polecane przez zwolenników modeli mieszanych
to, metoda oceny inteligencji emocjonalnej metodą 360 stopni, coaching i
mentoring. Kwestionariusz inteligencji emocjonalnej wykorzystujący metodę
360 stopnia na celu dostarczenie badanej osobie informacji zwrotnych na temat
jej kompetencji emocjonalnych z wielu źródeł (czyli podwładnych,
przełożonych, klientów) i porównanie ich z samooceną badanego27
. Formą
szkolenia indywidualnego jest coaching, który prowadzi trener (coach) zwykle
bezpośredni przełożony, aby przez ocenę, ukierunkowaną praktykę oraz
informację zwrotną pomagać pracownikowi rozwijać umiejętności i osiągać
lepsze wyniki. Mentoring jest procesem, który stymuluje i wspiera naukę, w
przeciwieństwie do coachingu, mentorem nie jest bezpośredni przełożony, ale
„doświadczony i zaufany człowiek, który poprzez kontakt z pracownikiem
potrafi natchnąć go do samodzielnego poszukiwania odpowiedzi, rozwiązań,
nowych działań”28
.
25 Kompetencje komunikacyjne, wg bibliotekarzy, należą również do najważniejszych kompetencji menedżerów
najwyższego stopnia. S. Kubów: Kryteria i narzędzia oceny jakości kadry menedżerskiej bibliotek naukowych.
Studia Bibliologiczne T. 16 (2006), 74. 26 Ciarrochi prezentuje pogląd funkcjonalno-kontekstowy na inteligencję emocjonalną, którą definiuje jako zdolność
do skutecznego działania, przy obecności trudnych emocji lub nasyconych emocjami myśli. J. Ciarrochi: Czym
jest inteligencja emocjonalna i czemu służy? Konfrontacja dwóch światopoglądów. W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 201. 27 K. Wasilewska: Organizacja inteligentna emocjonalnie. Personel i Zarządzanie. Nr 10/223 (2008), s. 42. 28 M. Kossowska, I. Sołtysińska: Szkolenia pracowników a rozwój organizacji. Kraków 2006, s. 205.
Przyjęcie modelu zdolnościowego przy rozważaniu roli IE w pracy
opracowania pociąga za sobą znacznie mniej entuzjastyczne wnioski29
, jakie
mogłyby płynąć po zastosowaniu modeli mieszanych IE (Goleman, Bar -On),
których twórcy wiążą sukces jednostki, czy organizacji przede wszystkim z
inteligencją emocjonalną. Tymczasem, „nie ma solidnie prowadzonych
studiów empirycznych, które bezsprzecznie dowodziłyby, że IE determinuje
sukces zawodowy w stopniu silniejszym niż inteligencja ogólna lub
osobowość”30
. Wydaje się, że emocje w takich zespołach największe znaczenie
mają przy komunikacji, kiedy bariery natury emocjonalnej ją zakłócają bądź
nawet uniemożliwiają oraz w motywacji do działania przez pobudzenie
emocjonalne i przy wykorzystaniu potencjału poznawczego. Emocje są jednak
jednymi z bardzo wielu czynników, które mogą odpowiadać za efektywność.
Bibliografia:
1. Ciarrochi J.: Czym jest inteligencja emocjonalna i czemu służy?
Konfrontacja dwóch światopoglądów. W: Inteligencja emocjonalna:
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa
2008.
2. DeMarco T., Lister T.: Czynnik ludzki: skuteczne przedsięwzięcia i
wydajne zespoły. Warszawa 2002.
3. Goleman D.: Inteligencja emocjonalna. Poznań 1997.
4. Goleman D.: Przywództwo, które przynosi efekty. W: Atrybuty
przywódcy. Gliwice 2006.
5. Jaskowska B.: Rola inteligencji emocjonalnej w działalności
informacyjno-bibliotecznej. W: Zarządzanie kadrami w bibliotece. Pod
red. J. Kamińskiej i B. Żołędowskiej-Król. Warszawa 2008.
6. Katzenbach J. R., Smith D. K.: Siła zespołów: wpływ pracy zespołowej
na efektywność organizacji. Kraków 2001.
7. Kubów S.: Kryteria i narzędzia oceny jakości kadry menedżerskiej
bibliotek naukowych. Studia Bibliologiczne T. 16 (2006).
8. Koper M.: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja
29 Porównaj z: B. Jaskowska: Rola inteligencji emocjonalnej w działalności informacyjno-bibliotecznej. W:
Zarządzanie kadrami w bibliotece. Red. J. Kamińskiej i B. Żołędowskiej-Król. Warszawa 2008. 30 M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna :
fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 37.
emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J.
Orzechowski. Warszawa 2008.
9. Kossowska M., Sołtysińska I.: Szkolenia pracowników a rozwój
organizacji. Kraków 2006.
10. Kożusznik B.: Psychologia zespołu pracowniczego: doskonalenie
efektywności. Katowice 1998.
11. Kożusznik B.: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji.
Katowice 1996.
12. Maddux R. B.: Budowanie zespołu. Wyd.2. Gliwice 2006.
13. Matczak A.: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji
emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje.
Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008.
14. Pioterek P.: Budowanie efektywnego zespołu w bibliotece. Warszawa
2008.
15. Sy T., Tram S., O’Hara L. A.: Relation of employee and manager
emotional intelligence to job satisfaction and performance. Journal of
Vocational Behevior 68 (2006), s. 461-473.
16. Śmieja M., Orzechowski J.: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity
kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje.
Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008.
17. Wasilewska K.: Organizacja inteligentna emocjonalnie. Personel i
Zarządzanie Nr 10/223 (2008).
18. Zimbardo P. G.: Psychologia i życie. Warszawa 1999.
top related