制胜之道 公用事业行业实现增长的 三种新模式...制胜之道:...
Post on 04-Mar-2020
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制胜之道:公用事业行业实现增长的三种新模式
一成不变的做法已难以为继
从义务到优化
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数十年来,传统业务模式一直在公用事业行业占据着主导地位。然而
如今,企业已无法继续藉此保持往昔的成绩。放眼未来,三种依托数字技
术的新兴模式将为该行业带来诸多全新机遇,助力企业实现增长、提高盈
利能力,并加强客户参与度。
在公用事业行业中,五大因素正在使得传统业务模式日渐式微,它们
分别是:新能源技术、非传统竞争对手、新的客户预期、新监管压力,以
及不断上涨的成本(见图1)。为了应对这些威胁,公用事业企业需要重新
思考自身的业务模式;否则,未来的增长将极为有限。
不久的将来,公用事业企业的根本任务——即“义务型服务”,或许
会被一种指导型服务取而代之,因为后者更符合当今的现实环境。十五年
前,电信企业遇到了来自无线和网络电话(VoIP)技术的挑战,故而从通讯
服务逐步转向提供内容、数据传输和数字技术等服务。在焕然一新的能源
市场中,公用事业机构现在也面临着同样的转型压力。全新业务模式的着
眼点将不再只是能源的运输与提供,还包括在满足客户独特需求的同时,
努力优化能源的来源、输配系统和需求。
埃森哲指出,公用事业企业可采取三种新兴的“制胜之道”来释放未
来价值。没有哪一种模式能单独适用于所有公用事业,文中提出的三种模
式也可相互兼容。因此,我们认为,公用事业企业在制定业务组合模式
时,应综合考虑每一种模式的优势所在。
图1:影响公用事业传统业务模式发挥效力的五大威胁。
15% 57%
109%$18-48b€39-61b
87%
威胁 影响
3
新能源技术颠覆需求 将改变服务角色和范围
视为新的增长点
业务模式生态系统和伙
伴机遇不断演变
简单、互动的数字化客
户体验
重新定义公用事业企业
的使命、愿景和角色
所有数字平台的成本结
构将发生彻底改变
来自价值链上新对手的
竞争
不断变化的客户行为和
预期
监管者和政策制定者的
动机和目的
复杂性和义务的增加导
致成本不断上升
预计未来十年新技术将
导致能源需求降低的百
分比 。
分布式能源资源和能源
效率措施的不断发展,
导致美国和欧洲潜在收
入分别减少的金额 。
认为将面临来自分布式发电领
域新进入者竞争的公用事业高
管百分比 。
预计会购买互联家居服
务的消费者百分比 。
2005年到2013年间,北
美公用事业企业的客户
服务成本增加幅度 。
14
25
3
制胜之道一:低碳能源生产商
图2:战略选择:资产组合。
更加集中 更加分散
煤炭 实体储存 热电联产
天然气太阳能
(公用事业规模)
核能 电池存储 风能
混合型
社区太阳能
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采用该业务模式有助加速公用事业企业向低碳能源供应市场转型,包
括受监管和放开的资产组合市场。成功的企业将实现规模化增长,大力改
善资产负债状况。当前占领该市场的或许仍是传统发电商,但其资产组合
将不断发生显著变化。出于需要,这些企业很可能会像全球采矿或商品化
工企业一样,通过领先的运营能力和全球运营模式来降低固定成本,改善
资本项目绩效。
成功的低碳能源生产商将能够:
·充分准备,做出战略资产组合选择,以便从集中式/高碳供应模式向分散
式/低碳供应模式转变(见图2);
·建立全球运营模式(和共享支持服务),妥善管理更广泛的运营资产;
·在资产管理、持续的流程改善、资本项目管理和商业优化等传统领域展
示出领先能力;
·发展数字化能力,支持实时数据分析、数字化劳动力和技术创新,实现
企业自身转型。
碳捕获与封存
(CCS)
中游/管道/存储
采用该模式的公用事业企业将通过扩大资产范围、进入新的市场、更好
地管理资产来实现发展。一些公用事业企业已开始积极行动起来。
在德国,电力公司EON SE正在将常规发电和核能发电业务
剥离出来,成立一个单独的企业,将业务重点重新放在可再生
能源、分布式网络和客户解决方案等方面 。
低碳
6
制胜之道二:配电平台优化商
图3:战略选择 - 角色选项。
5
这种业务模式清晰阐明了行业从“义务型服务”向“致力优化”的转
移。它有助公用事业企业作为能源交易所,通过最佳的能源供应满足消费
者需求。配电平台优化商将选择恰当的能源来源和运营实践来满足需求,
同时提供第三方渠道,鼓励采用互联标准,促进交互式需求管理实践(见
图3)。
智能电网
运营商
与综合公用事
业企业脱钩
平台接入
提供商
配电平台
优化商
陈旧管理范式中的新
技术 - 不足以改变企
业整体经济状况
消除规模偏见和制约
因素,实现优化但不
会获得最佳成果
为独立的参与企业提
供中立的网络通道;
由于需求整合有限,
将获得次优成果
给整个系统带来最优
成果;提供第三方渠
道;促进网络和服务
提供商之间开展合作
性竞争,从而鼓励采
用互联标准
采用该模式进行转型,要求传统配电企业:
·与监管者和其他利益相关方通力合作,制定基于绩效的配电模式;
·根据关键成果指标管理企业运营,如可再生能源整合程度、系统利用
率、需求平滑度,以及系统总损耗等。
·采用“智能网络”能力,包括实现实时网络控制、配电自动化和设备
智能化;
·促进应用有关整合能源技术的行业重要标准;
·发展数字化能力,支持资产数据分析、储存整合和数字化现场工作,实
现企业自身转型;
采用该模式的公用事业企业将随着受监管资产的增加而不断发展,并
在基于成果的绩效衡量方面实现卓越成果。一些公用事业企业已开始采取
该模式。例如,一些公用事业企业的试点项目使用数字化设备和电池存
储,来整合网络中的可再生能源,抑或将电动汽车用作能源存储解决
方案。
图4:战略选择 — 服务范围。
模式变化 - 战略选择(服务范围)
服务范围/能力幅度
6
制胜之道三:能源解决方案整合商
客户希望创新型解决方案能帮助他们有效管理家用和商用能源。埃森
哲研究显示,44%的消费者很有可能从能源提供商处购买互联家居服务。而
近四分之三的消费者则会向能源提供商寻求太阳能产品、能源监测和控制
解决方案,以及有关电动汽车的支持服务 。可见,针对各种不断演进的服
务类别,整合能源解决方案模式将为客户提供有竞争力的选择(见图4)。
专业提供商
(如太阳能)
能源解决方案
整合商(全面服务)
互联产品市场
(生活方式品牌)
市场顾问
(如能源审计)信息服务现状
公用事业企业将自身定位为解决方案整合商,提供全新服务,不仅能
帮助客户优化能源生产和利用,还能改进能源管控,实现成本节约。例
如,公用事业企业不仅可以安装、资助、经营并维护包括分布式发电和电
动汽车充电站在内的能源资产,还可以提供自动化、安全、便利和设备控
制等各项服务。随着各项技术的持续发展,以及客户行为的不断变化,新
的服务契机将应运而生。
成功的能源解决方案整合商能够:
·做出战略选择,确定所提供服务的范围;
·通过打造强有力的品牌和出色的客户服务执行能力,弥合“信任缺口”;
·专注于创新型产品或服务,积极响应不断变化的客户需求,以及不断增
加的技术辅助型服务需求;
·建立创新型战略伙伴关系,以及强大的供应商和合同管理能力;
·打造数字化能力,支持多渠道互动模式、客户数据分析和实时决策、数
字营销和服务履行等。
采用该模式的公用事业企业,将通过扩大规模、向更广泛地区提供更
多服务来实现发展。
英国天然气公司(British Gas)的供暖控制服务——可控蜂窝加
热系统(Hive Active HeatingTM),通过支持客户借助平板电脑、笔
记本或移动设备调整恒温器和热水设置,充分体现了整体化的解决
方案之道。Hive应用可提供一系列独特功能,如地理定位传感器,
能够提醒用户到家前打开暖气,并在温度降到一定水平时,自动开
启防冻服务 。
增长潜力
7
8
成为赢家
7
埃森哲认为,公用事业企业若能充分利用上述新兴业务模式的优势,将
获得巨大增长机遇。为了实现未来繁荣发展,当前公用事业企业需采取以下
举措,做好准备:
·做出战略抉择
企业高管们需对新模式进行评估,并选择最恰当的战略和运营模式组合。
同时应当回答关于企业未来增长战略的严峻问题,如,当前业务模式下的
增长前景如何?资产和服务组合的范围有哪些?我们是否拥有发展所需要
的能力和人才?等等,不一而足。
·建立“不可或缺”的能力
公用事业企业要想实现新的愿景,不仅需要投资能力建设,保护当前盈利
并改善绩效,还需推动最终选择的业务模式取得最佳结果。这些必须具备
的能力主要针对电网优化、监管和电价改革、全新客户互动和服务模式等
领域。
·建立数字化运营模式
数字能力不仅能改变消费者互动方式,提高消费者参与度,降低服务成
本,还能提供有关资产运营、电网和人力资源管理以及客户服务的全新方
式。更重要的是,它们已降低竞争对手进入市场的门槛。对公用事业企业
而言,全新业务模式之所以成功,实现数字化功不可没,而且还有助他们
达成当前的业务目标。
公用事业企业若能采取上述措施,将能够制定出清晰的战略和路线图,
做出战略选择,进行投资,打造能力,从而实现从传统运营模式向数字运营
模式转型。只有这样,公用事业企业方可实现未来增长。
参考资料
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@Accenture_Util
免责声明
1. 2014年埃森哲数字化电网研究:
http://www.accenture.com/microsites/digitally-enabled-grid/Pages/index.aspx
2. 同上。
3. 同上。
4.“能源新消费者调查——构建未来”,埃
森哲,2014年。2015年3月25日摘选自:
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-New-Energy-Consumer-Architecting-Future.pdf
5. 资本商情(Capital IQ)和埃森哲研究分析。
6. 蒂诺·安德森(Tino Andresen),“能源
巨头EON从常规电力业务中剥离出来,专
注可再生能源”,《彭博商业》,2014年
11月30日。2015年3月25日摘选自:
http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-11-30/eon-banks--on-renewables-with-plan-to-spin-off-conventional-power
7.“能源新消费者调查——构建未来”,埃
森哲,2014年。2015年3月25日摘选自:
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-New-Energy-Consumer-Architecting-Future.pdf
8. 鲍勃·多门(Bob Dormon),“英国天
然气公司的智能家居遥控器陷入麻烦”,
The Register网站,2013年9月26日。2015年
3月25日摘选自:
http://www.theregister.co.uk/2013/09/26/british_gas¬_remote_gets_into_hot_water/
格雷格·博林诺(Greg Bolino) gregory.n.bolino@accenture.com
安德烈·贝格索(Andre Begosso) andre.p.begosso@accenture.com
桑德·范·金克尔(Sander van Ginkel) sander.van.ginkel@accenture.com
关于埃森哲
埃森哲注册成立于爱尔兰,是一家全球领
先的专业服务公司。作为《财富》全球
500强企业之一,我们的全球员工逾32万3千人,为遍布120多个国家的客户提供战
略咨询、数字和信息技术,以及运营服
务。在截至2014年8月31日的财政年度,
全球净收入达300亿美元。
埃森哲在大中华区开展业务已超过25年,
拥有一支逾一万人的员工队伍,分布于北
京、上海、大连、成都、广州、深圳、香
港和台北。作为绩效提升专家,我们致力
将世界领先的商业技术实践于中国市场,
帮助中国企业和政府制定战略、优化流程、
集成系统、促进创新、提升运营效率、形
成整体竞争优势,从而实现基业常青。
详 细 信 息 , 敬 请 访 问 埃 森 哲 公 司 主 页 www.accenture.com 以及 埃 森 哲 大 中 华 区
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和职能战略等领域的专长,帮助客户创建
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