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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A importância da Auditoria de Processos como suporte à melhoria
contínua
Por: Ezequiel dos Santos Silva
Orientador
Prof. Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A importância da Auditoria de Processos como suporte à melhoria
contínua
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em MBA em Auditoria e
Controladoria
Orientador: Luciana Madeira.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos amigos (a)s Lindsey,
Anderson, Daniele, Luciane e Osmar
pelo companheirismo em todo período
de Pós Graduação e aos meus parentes
pela paciência da minha ausência e
incentivos para conclusão do curso.
Sem o apoio de vocês tudo seria muito
mais difícil.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às pessoas mais
importantes da minha vida.
À minha família, pelo apoio e a minha
namorada e futura esposa.
5
RESUMO
Para concorrer no mercado diante do cenário atual de competitividade com a
qualidade esperada, as organizações devem cada vez mais procurar
desenvolver processos estáveis, o que envolve não somente a empresa em si,
mas também toda sua cadeia produtiva. Esta tratativa demanda principalmente
que se construam parcerias confiáveis entre os clientes e as organizações, que
podem ser avaliados através de sistemas de qualidade. Este trabalho aborda a
questão da importância da auditoria de processo para a atividade de
desenvolvimento de processos que viabilize os serviços com qualidade e menor
custo possível.
6
METODOLOGIA
O estudo proposto será feito a partir do Método da Pesquisa Bibliográfica,
onde se buscará o conhecimento em diversos tipos de publicações, como livros
de Auditorias, artigos acadêmicos, teses monográficas e periódicas da área,
além da visitação de Bibliotecas Públicas e sites de Auditorias de renome. O
estudo do tema será delimitado entre o ano de 2000 e os dias atuais, pois se faz
necessário para um maior embasamento do tema fazer uma retrospectiva sobre
a Auditoria de Processos. Porém, a ênfase principal será calçada nos dias atuais
7
SUMÁRIO
Introdução 8
CAPÍTULO I - Considerações Iniciais 10
CAPÍTULO II – Revisão Bibliográfica 13
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
8
INTRODUÇÃO
Segundo Kardec e Nascif (2002), a partir da década de 70 acelerou-se o
processo de mudança nas indústrias. A paralisação da produção era uma
preocupação generalizada, pois estava diminuindo a capacidade de produção,
consequentemente aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos. Na
manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram se agravando pela
tendência mundial de sistemas ‘’ just-in-time’’, onde os estoques reduzidos para
a produção em andamento resultavam em pequenas pausas na
produção/entrega. Desta forma, a gestão de manutenção tem se tornado cada
vez mais valorizada nas indústrias.
Com tamanha competitividade entre as empresas, acaba sendo praticamente
inevitável pensar e agir estrategicamente em todas as áreas das empresas,
incluindo a manutenção. Dessa forma, cada vez mais as indústrias procuram
reduzir custos, tempo de produção, melhorar a segurança de trabalho e poluir de
forma menos intensa a natureza.
Xenos (2004) relata que as fábricas estão se tornando cada vez mais
automatizadas e complexas. Por isso, até mesmo as pequenas interrupções da
produção podem causar grandes prejuízos. Estes desafios industriais colocaram
a manutenção em evidência devido à ampla exigência por qualidade e maiores
volumes de produção. A manutenção é indispensável à produção e pode ser
considerada como a base de toda atividade industrial.
A utilização de novas tecnologias e de novos métodos de gestão se multiplica
nas empresas, especialmente nas que buscam manter e ampliar sua atuação no
mercado. Da mesma forma que não é possível as empresas trabalharem hoje
como há 20 anos, é impraticável tratar a manutenção como era antigamente.
Portanto, a empresa moderna deve ter estabelecida em suas diretrizes
industriais, uma boa política de manutenção, pois dela dependem a
funcionalidade, a disponibilidade e a conservação de sua estrutura produtiva,
representando um incremento significativo na vida útil dos equipamentos e
10
CAPITULO I
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O surgimento do conceito de qualidade deu-se principalmente a partir do final
do século XVIII e princípio do século XIX quando as atividades produtivas eram
artesanais e em pequena escala, onde se aplicava apenas uma inspeção para
separação dos produtos bons dos maus.
Com a industrialização e o movimento de pesquisadores como Walter
Shewhart e Joseph Juran nos anos 30, o controle de qualidade passou a ser
através de técnicas estatísticas; seguido da evolução do termo nos anos 50 e o
seu envolvimento com a garantia – proporcionando um sentido mais amplo e
envolvendo não só o produto, mas os membros da organização. E, finalmente
alcança a fase atual – de gestão – onde a qualidade passa a concernir à alta
administração, relacionando o planejamento estratégico da organização e
programas de controle e melhoria da qualidade (GARVIN, 1992). Assim, com a
velocidade das mudanças que ocorrem no cenário atual do mercado e devido à
elevação do nível global de competitividade da economia, as organizações estão
sendo impulsionadas a redimensionar as etapas de seus processos no ciclo de
vida dos seus produtos. Esta redução dos intervalos de tempo entre o
desenvolvimento de um projeto para um novo produto ou serviço exige cada vez
mais a sincronia não só entre todos os setores da empresa, mas também em
toda a cadeia produtiva na qual ela se situa; de forma a garantir processos mais
enxutos, menos suscetíveis a falhas, melhores preços e qualidade no produto
final. Dentro desse contexto, o gerenciamento e desenvolvimento da cadeia de
fornecedores são atividades importantes, pois implicam diretamente na
estabilidade do processo e, consequentemente, no sucesso da organização.
Durante esta etapa de desenvolvimento, a atividade de auditoria de processos
faz-se presente servindo como base para avaliação da Manutenção Preventiva:
assegurando a confiabilidade e efetividade dos mesmos; verificando a eficácia
de setores do sistema de qualidade e conduzindo a processos mais eficientes a
11
ponto de não estarem sujeitos a interferências (VDA 6.3, 1998). Esta
confiabilidade entre o planejado e realizado contribui para o atendimento da
demanda dentro das exigências acordadas; a garantia de serviços não
defeituosos; diminuição dos custos extras e proporciona o bom cumprimento do
cronograma estabelecido pela organização, atendendo o mercado com
qualidade.
1.1 – OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo evidenciar a importância da Auditoria de
Processos, definir a Auditoria de Processos e explicitar suas características,
compreender a evolução da Auditoria de Processos e demostrar a importância
da Auditoria como suporte à melhoria contínua.
1.2 – JUSTIFICATIVAS
Para a excelência do desempenho e sucesso no negócio é necessário que
todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas
segundo uma visão de processos. Com este novo enfoque, uma organização
que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus processos visa assegurar
o melhor desempenho possível do sistema integrado, com o objetivo de atender
às necessidades e requisitos do cliente.
1.3 – ESTRUTURA DO TRABALHO
O Trabalho de Conclusão de Curso está estruturado em dois capítulos, conforme
detalhado a seguir:
Capítulo 1 – Considerações Iniciais – Apresentação do tema do trabalho e o
contexto no qual está inserido. Neste capítulo também são apresentadas as
justificativas e motivações para a escolha do tema.
12
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica – Descreve o enfoque teórico necessário para
o entendimento do estudo de caso apresentado. Aborda conceitos e a evolução
da qualidade; gestão por processos; a importância do relacionamento com
fornecedores; certificações; definições de auditoria e a ferramenta de auditoria
de processos.
Conclusões – A partir dos exemplos citados é feita uma avaliação sobre o
método utilizado, suas vantagens e pontos de melhoria. Neste capítulo também
são apresentadas sugestões para trabalhos futuros relacionados ao tema.
13
Capítulo II
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta primeiramente uma exploração teórica do processo
de evolução da qualidade, evidenciando conceitos e a sua crescente importância
no mercado. Aborda também a conceituação, a tendência da estrutura de gestão
por processos em uma organização e a necessidade da conformidade dos
processos de Manutenção. Por fim, descreve um dos meios de avaliação para
que sejam feitas avaliações em Manutenção de modo a embasar teoricamente
o estudo de caso proposto neste trabalho.
1 - EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
O termo qualidade possui uma definição intuitiva, gerada pela utilização da
palavra no cotidiano das pessoas. Desta forma, sintetizar uma definição técnica
única para a palavra qualidade torna-se uma tarefa crítica, visto que é um termo
abrangente; dinâmico e de domínio público (PALADINI, 2004). Desde o início do
desenvolvimento humano, já eram presenciados indícios dos significados do
termo que usualmente era empregado pelos primitivos na seleção dos melhores
materiais para ferramentas e utensílios. O conceito para os egípcios, vinha à
tona a partir do livro dos mortos – documento no qual formalizaram as práticas
para os procedimentos de sepultamento; passando pelos povos grego e romano
com a meticulosidade das exigências de suas construções; e pela idade média,
através da qualidade dos bens fornecidos nas associações mercantis e
armamentos (SILVA, 2008). Com a revolução industrial, a produção em larga
escala passou a demandar formas de medição e controle de conformidade dos
bens produzidos, de forma a tornar a produção uniforme (PALADINI, 1995).
A partir deste marco, o conceito de qualidade tornou-se mais evidente e
preciso, evidenciando reformulações e estendendo-se até os dias atuais.
Segundo GARVIN (1992), a evolução do termo pode ser classificada em quatro
14
diferentes “Eras”: Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da
Qualidade e Gerenciamento Estratégico da Qualidade.
2.1.1 - Era da Inspeção
Primeira “era” especificada por GARVIN (1992) que permaneceu até meados
do século XIX e tratava da época em que a grande maioria dos produtos era
elaborada por artesãos. A produção era feita em pequenas quantidades e de
forma artesanal, permitindo a aproximação e informalidade entre cliente e
fornecedor. O artesão conhecia as exigências de seu cliente e, por deter o
conhecimento do processo como um todo, verificava a conformidade de seus
produtos durante a produção e no processo “pós-venda”. Devido ao aumento da
demanda, os artesãos passaram a treinar empregados e aprendizes para
aumentar a capacidade de produção. Com o surgimento da produção em massa,
a necessidade de produzir a maior quantidade possível para baixar os custos e
atender o mercado a um preço mais competitivo, convergiu para formalização da
inspeção. Juntamente com a influência dos estudos de Frederick W. Taylor, que
atribuiu maior legitimidade à atividade de inspeção, o controle dos produtos
passou a ser feito por profissionais especializados que realizavam a “inspeção
100%”, ou seja, verificavam todo o lote de produtos (MARSHALL JUNIOR et al,
2006).
2.1.2 - Era do Controle Estatístico da Qualidade
A inspeção 100% demandava muito tempo, era uma atividade de alto custo
e não agia para a solução dos problemas, uma vez que a atividade de inspeção
não era relacionada com a produção. Em 1931, Walter A. Shewhart, pesquisador
da empresa Bell Telephone, criou técnicas de acompanhamento e avaliação da
produção através do Controle Estatístico do Processo (GARVIN, 1992). Através
da estruturação das etapas do processo, análise de fluxos e variações era
possível melhorar o processo (e, consequentemente, a qualidade) e achar
causas prováveis. Neste período também foram implementadas técnicas de
15
amostragem, que promoveram a disseminação de cursos e evolução dos
procedimentos, tornando as aplicações estatísticas cada vez mais confiáveis.
Foram criadas sociedades de engenheiros da qualidade, como a American
Society for Quality Control (ASQC, hoje ASQ) e a Japanese Union of Scientists
and Engineers (Juse). Esta última, organizou os primeiros círculos de Controle
de qualidade (CCQ), que consistia em pequenos grupos de um mesmo setor que
praticavam voluntariamente o controle da qualidade (MARSHALL JUNIOR et al,
2006).
3 - Conceituação de auditoria de processos
Conforme Mills (1994), auditoria consiste na realização de uma avaliação
reconhecida oficialmente e sistematizada pelos interessados, com a finalidade
de assegurar que o sistema, programa, produto, serviço e processo aplicáveis
perfaçam todas as características, critérios e parâmetros exigidos. Há vários
tipos de auditoria: auditoria contábil, auditoria corporativa, auditoria ambiental,
auditorias de fornecedores, auditorias de saúde e segurança ocupacional,
auditorias de qualidade, etc., cada uma com seus parâmetros de exigência e
interessados específicos. As auditorias de qualidade são aquelas em que
principal objetivo é verificar a conformidade de um sistema1 em relação ao que
foi determinado, sejam em normas, procedimentos, legislações, entre outros.
A condução de auditorias da qualidade pode ser realizada de duas formas:
auditoria externa, realizada por uma entidade externa à organização e auditoria
interna, conduzida por membros da própria organização. Em Campos (1992) e
em VDA 6.3 (1998), as auditorias de qualidade são divididas em três tipos:
a) Auditoria de Produto: procura identificar se o produto produzido atende às
características previamente estabelecidas (especificação);
b) Auditoria do Sistema da Qualidade: esta auditoria é realizada baseando-se
em uma norma de gestão, como a ISO 9001:2000 ou a QS 9000, por exemplo.
A empresa que se submete a este tipo de auditoria procura sua certificação no
16
atendimento aos requisitos de uma norma de Gestão da Qualidade. Esta
auditoria consiste em verificar a aplicação das recomendações da norma e a
conformidade da execução do trabalho com relação ao seu procedimento;
c) Auditoria de Processo: esse tipo de auditoria procura identificar as falhas no
processo, através de análise de parâmetros operacionais e do conhecimento
técnico dos auditores.
Dados seus diferentes objetivos, cada uma destas auditorias da qualidade
possui características, abrangência e efeitos diferentes umas das outras. As
auditorias de produto, por exemplo, avaliam a conformidade de produtos e, em
caso da detecção de falhas, podem levar à tomada de ações corretivas, de certo
modo impedindo a reincidência de uma mesma não-conformidade.
Contudo, as auditorias de produto, assim como as inspeções, têm um caráter
puramente corretivo em relação à qualidade, pois não possuem a propriedade
de acompanhar tendências ou padrões de comportamento na realização dos
procedimentos dos processos de produção para prever futuras falhas.
Devido à baixa amostragem e ao fato de não “bloquear” os lotes auditados,
as não-conformidades detectadas na auditoria de produto normalmente já
atingiram o cliente (FERNANDES, 2005). Quanto às auditorias de sistemas,
estas possuem um foco mais global, não se atentando para detalhes e
particulares dos processos. Nestas auditorias, o auditor deve ser profundo
conhecedor da norma e possuir grande habilidade na condução e execução de
auditorias. Seu foco principal consiste em verificar a aplicação da norma e a
conformidade dos processos em relação aos requisitos desta norma não sendo
necessários conhecimentos específicos sobre características técnicas dos
processos auditados. Desta maneira, detalhes técnicos e específicos do
processo normalmente fogem da especialidade do auditor de sistemas. Além
disso, as auditorias de sistemas que recebem mais atenção são as auditorias
externas, e estas são tipicamente auditorias de conformidades, sendo sua
ênfase na verificação do cumprimento dos padrões especificados e não em
encontrar uma melhor maneira de se realizar um dado trabalho (BAFNA, 1997;
WYNNIE & MANNERS, 2001). Por estas lacunas encontradas nas auditorias de
17
produto e de sistemas, destaque deve ser dado às auditorias de processo. O
princípio básico de uma auditoria de processo é alocar um auditor com
conhecimentos específicos sobre o processo a ser auditado para verificar a
realização das atividades produtivas e as atividades de apoio ao processo
produtivo.
As auditorias de processo normalmente são auditorias internas e focam na
identificação de não conformidades em relação às especificações do processo,
procedimentos de trabalho, organização e limpeza, treinamento, logística e em
relação a diversas outras exigências relacionadas ao processo produtivo.
Focando nas falhas do processo é possível evitar que estas levem a uma futura
falha no produto, sendo a auditoria de processo uma atividade com alto foco
preventivo (FERNANDES, 2005), isto não excluindo o seu caráter também
corretivo. A figura 1 diferencia o foco de atuação das auditorias de sistema,
processo e de produto.
Diferentemente das auditorias da qualidade baseadas nas normas de gestão
da qualidade – ISO 9001:2000, VDA 6.1 ou QS 9000, por exemplo - na execução
de auditorias de processo o auditor deve conhecer os detalhes técnicos das
atividades relacionadas ao processo a ser auditado, tais como parâmetros,
especificações, normas técnicas e índices de classe mundial. Esses dados
técnicos, somados aos itens da norma de referência, auxiliam o auditor na
elaboração de um check-list para acompanhamento da auditoria.
Como exemplo, durante uma operação de soldagem, em uma auditoria de
sistema, o auditor verifica a quantidade de pontos de solda exigidos pelo
desenho do produto e se o soldador está executando os pontos exigidos neste
desenho. Em uma auditoria de processo o auditor poderá verificar se o ângulo
do eletrodo em relação à chapa é adequado. É de seu conhecimento que este
ângulo influencia o tamanho do ponto de solda, e que pontos de solda pequenos
irão trazer menor resistência mecânica ao conjunto soldado e eventual
comprometimento da qualidade da peça.
Olhando a mesma questão sob a ótica da auditoria de sistema, o tamanho do
“botão” do ponto de solda poderia também ser verificado. No entanto, essa
verificação somente ocorreria se o auditor encontrasse um documento
18
especificando o tamanho do ponto de solda, ou seja, se houvessem requisitos
de análise de medição do ponto de solda. Na execução de auditorias de
processo o auditor não precisa encontrar um documento “de referência” ou
contar com a “habilidade de inspetores de processo”. Como é conhecedor da
tarefa a ser auditada, o auditor de processo pode contar com sua própria
habilidade para fazer tais verificações.
Desta maneira, mesmo não havendo uma evidência objetiva na
documentação para as análises, o auditor de processo deve valer-se de sua
experiência e de seus conhecimentos para identificar não conformidades.
Não é incomum um processo avaliado por uma auditoria de sistema, em que
foram identificadas uma ou duas não-conformidades, que durante a realização
de uma auditoria de processo se identifiquem dez a vinte não-conformidades.
Para a condução de auditorias de processo deve-se seguir o mesmo formato
geral e estrutura da condução das outras auditorias, a saber:
a) Preparação: formulação e utilização de check-list adequado para cada
processo a ser auditado;
b) Condução: a auditoria deve ser conduzida por apenas um auditor e somente
em caso de processos muito complexos é interessante a presença de dois
auditores;
c) Relatório: deve ser simples e relatar apenas fatos relevantes, tais como a
finalidade da auditoria, data e hora de realização; o nome do auditor; o processo
examinado; e as conclusões da auditoria;
d) Follow-up: este consiste no aspecto mais crítico da auditoria. Caso
discrepâncias sejam encontradas, passos devem ser seguidos para corrigi-las.
Isto pode ser feito corrigindo o desempenho dos processos ou mudando, quando
necessário, as instruções (BAFNA, 1997; WINNIE & MANNERS, 2001).
Os mesmos autores recomendam que a etapa relativa ao follow-up seja
realizada pelos responsáveis pelo processo, que devem executar as ações de
melhorias sugeridas, caso necessárias. Além disso, é importante que os
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resultados das ações tanto corretivas quanto preventivas sejam examinados
quando o processo for auditado novamente.
Com relação à determinação de quais processos serão os permanentemente
avaliados pelas auditorias de processo, Bafna (1997) e VDA 6.3 (1998)
defendem que sejam utilizados critérios específicos da empresa, tais como a
importância relativa do processo com relação às operações da empresa, por
exemplo. O primeiro autor a alertar para o importante papel desempenhado pela
condução de auditorias voltadas especificamente para os processos de
manufatura foi Skinner (1969), apresentando a auditoria em processos como
uma ferramenta importante para estabelecer uma série de políticas de
manufatura quando do desenho do sistema de produção. De lá para cá, porém,
a auditoria de processo permaneceu relevada a um segundo plano, já que a
norma de gestão da qualidade mais amplamente utilizada, a ISSO 9001:2000,
não prevê a auditoria de processo em seu escopo.
De acordo com Bafna (1997), esta pouca atenção dada às auditoria de
processo deve-se também a obstáculos que as empresas podem vir a encontrar
para sua implementação, entre os quais o autor destaca a existência de um mito
presente entre os funcionários de que esta auditoria é menos importante que as
demais auditorias da qualidade. Além disso, os funcionários veem a auditoria de
processos como um instrumento de espionagem do seu trabalho e por isso a
temem ou acham que seu resultado pode significar carga extra de trabalho.
Para dirimir estes preconceitos, o autor sugere que as metas a serem
perseguidas pelas auditorias de processos sejam amplamente divulgadas pela
organização, atestando sua utilidade, sendo reforçado que esta é uma
ferramenta que pode levar ao aprimoramento contínuo de seu trabalho, e não
um meio de verificação de erros para que a gerência possa punir os envolvidos.
Ressalta-se que, embora a auditoria de processo muitas vezes se apresente na
literatura como o “parente pobre” na família das auditorias, ela leva ao exame e
à avaliação de um processo em profundidade (BAFNA, 1997).
4 - Os impactos da auditoria de processos na melhoria contínua
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O conceito de melhoria contínua surgiu nas práticas adotadas pelas
empresas japonesas após a Segunda Guerra Mundial. Também denominada de
Kaizen, esta filosofia prega a busca contínua de formas para melhorar as
operações de uma empresa. Este conceito traz a perspectiva de atuar nas
causas de um problema potencial antes mesmo de se notar os seus possíveis
efeitos (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A melhoria contínua encontra-se
embasada na crença de que todos os aspectos de uma operação podem ser
continuamente melhorados, partindo do princípio que os envolvidos diretamente
em uma operação se constituem nos principais atores capazes de identificar
alterações que devem ser realizadas (IMAI, 1997).
De acordo com Hamel e Prahalad (1995), a busca da competitividade
necessita, entre outros fatores, da melhoria contínua de processos. Desta
maneira, Cole (2001) destaca o aprendizado e o caráter investigativo em
processos como as principais características da melhoria contínua, sendo que
sua essência está na habilidade de solucionar problemas de maneira efetiva. A
obtenção de resultados que revelem a melhoria contínua pressupõe a resolução
de problemas da empresa mediante métodos de análise que facilitem o encontro
da sua causa-raiz. Apesar do importante papel certamente desempenhado pelas
auditorias de produto e de sistemas, as melhorias incrementais nos processos
individuais que podem ser proporcionadas a partir das não conformidades
observadas por intermédio das auditorias de processo podem conduzir de
maneira mais eficaz à melhoria contínua (BAFNA, 1997). As auditorias de
produto, por exemplo, são executadas após a realização de tarefas produtivas,
ou seja, possui foco meramente corretivo. Já as auditorias de sistema, apesar
de apresentarem focos tanto corretivo quanto preventivo, possuem sua
abrangência e frequência de realização relativamente baixas quando
comparadas às auditorias de processo.
Neste contexto insere-se a auditoria de processo como um instrumento para
melhoria contínua, atuando com dois enfoques:
Foco corretivo: Procedimentos de trabalho que não são seguidos ou que não
garantam o resultado (produto) esperado – quer seja por dificuldade de
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realização da instrução de trabalho ou pela falta de clareza na mesma – podem
ser alterados (Figura 2).
Figura 2 - Alcance das auditorias de sistema e de processo em uma atuação
corretiva
b) Foco preventivo: Um procedimento de trabalho sempre pode ser melhorado.
A atuação do auditor de processo no sentido de melhorar o procedimento reflete
diretamente na prevenção da ocorrência de potenciais não-conformidades
(Figura 3).
Entretanto, para o alcance de patamares desejáveis de melhoria contínua,
deve-se buscar agregar valor às auditorias e, para isso, deve-se tornar úteis as
informações de seus resultados. Para conduzir a um processo de melhoria
contínua, a auditoria de processo não deve ser limitada à avaliação de
22
conformidades, mas ir além, permitindo discussões entre auditor e auditado
sobre melhorias potenciais na operação em questão. Isto é possível nas
auditorias de processos internas já que auditores e auditados pertencem à
mesma empresa e, portanto, é de se esperar que possuam interesses comuns
(WINNIE e MANNERS, 2001).
A auditoria de processos pode ser realizada de acordo com os critérios
estabelecidos pela empresa ou, a exemplo dos sistemas da qualidade, pode
valer-se das recomendações de uma norma específica para auxiliar na sua
execução. A empresa em que foram coletados e analisados os dados utilizados
neste trabalho vale-se dos preceitos da norma VDA 6.3 para a condução e
análise de suas auditorias de processo. Desta maneira, o tópico a seguir traz
uma explanação de sua estrutura.
5 - Era da Garantia da Qualidade
Segundo GARVIN (1992), a “garantia da qualidade” tem enfoque em quatro
principais movimentos: a quantificação dos Custos da Qualidade, Controle Total
da Qualidade, Técnicas de Confiabilidade e o programa Zero Defeito. Nesta
“era”, a qualidade continuou com o enfoque na prevenção de problemas, apesar
das técnicas utilizadas se expandirem além da estatística.
- Custos da Qualidade
Os custos reais envolvidos nos processos para qualidade foram evidenciados
por JOSEPH JURAN em sua publicação na década de 50 (GARVIN, 1992).
Assim, definiram-se os custos inevitáveis, que eram referentes aos custos de
prevenção e avaliação; e os custos evitáveis que seriam os custos da não-
qualidade, como perdas, retrabalhos, refugo, devoluções, manutenção, vendas,
imagem etc.
- Controle Total da Qualidade
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Evidenciado por FEIGENBAUM, tem como princípio a integração das
diversas áreas da organização para a melhoria da qualidade. Assim, todos os
departamentos passam a ter responsabilidade pelo sucesso do
empreendimento. FEIGENBAUM (apud GARVIN, 1992):
"(...) para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do
produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique
Satisfeito”.
- Técnicas de Confiabilidade
Até a década de 50, o controle estatístico da qualidade tornou-se uma pratica
usual e assegurava a qualidade dos processos de fabricação, porém este
processo não garantia a qualidade de uso. Para expandir esse processo de
modo a englobar o uso pelo cliente, foram criadas técnicas de confiabilidade
como a Análise do Tipo e Efeito de Falha – FMEA, Análise individual de cada
componente e uso de Sistemas paralelos (BUENO, 2003).
- Programa Zero Defeito
Desenvolvido por Philip Crosby, tinha como abordagem filosófica “fazer certo
da primeira vez” e consistia de 14 passos para a qualidade, promovendo a
conscientização, motivação e a filosofia de trabalho (CAMPOS apud SILVA,
2008).
6 - Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Nas duas últimas décadas do século XX, a qualidade passou a concernir à
alta administração, relacionando o planejamento estratégico da organização a
programas de controle e melhoria da qualidade. A legislação de defesa do
consumidor – que responsabilizava o fabricante pelas falhas ocorridas até
mesmo após a garantia do produto, e o desenvolvimento de padrões
internacionais redefiniram o conceito de qualidade dentro da organização.
24
Assim, o cliente e suas necessidades passam a ser o foco principal; as
organizações passam a utilizar ferramentas como pesquisas de mercado,
análise dos concorrentes e aplicação de métodos de melhoria continua, de forma
a continuarem competitivas no mercado (MARSHALL JUNIOR et al, 2006).
Segundo Falconi (1992), todo sistema deve garantir a qualidade total, porém
praticar esse controle é eliminar a causa fundamental dos problemas quanto à
qualidade, custo, atendimento, moral e segurança.
De fato, buscar alternativas para aumentar a vida útil de um equipamento e
se programar para uma possível falha de uma máquina, são pontos que podem
manter a estabilidade da produção de uma fábrica, além de ser uma premissa
ao departamento de manutenção. No entanto, para Kardec, Nascif e Baroni
(2002) a visão da equipe é o fator crítico para sucesso da organização e a grande
dificuldade da empresa é ter uma visão alinhada com base nas opiniões dos
responsáveis pela gestão juntamente com os manutentores.
Para Xenos (2004), é necessário um estudo para certificar o gerenciamento
da empresa e averiguar se a manutenção está estruturada para garantir um
melhor desempenho dos equipamentos e funcionários.
A coleta de opiniões de membros do departamento é uma das ações que
proporciona uma visão mais abrangente da situação real da empresa, podendo
assim, ser comparada com a PAS 55-1 (2008), no que diz a respeito à busca de
uma padronização no sistema de gestão de ativos. O programa de auditoria para
os elementos do sistema de manutenção devem ser planejados, estabelecidos,
implementados e mantidos pela organização, com base nos resultados das
avaliações de riscos das atividades da organização e nos resultados das
auditorias anteriores (PAS 55-1,2008).
Portanto, a manutenção industrial deve atender a norma estabelecida e
auditar é sinônimo de melhoria de aspectos quanto à confiabilidade,
manutenibilidade e disponibilidade do equipamento, evitando assim, futuras
falhas que diretamente poderão afetar na lucratividade, segurança e no meio
ambiente.
7 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
25
É a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia de
Manutenção significa uma mudança cultural. É deixar de ficar consertando
continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar situações
permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos,
melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback
ao projeto e interferir tecnicamente nas compras (KARDEC e NASCIF, 2002).
A Figura 3 mostra os resultados e os benefícios de uma manutenção Preditiva
e Detectiva e a Engenharia de Manutenção.
Na Figura 3, pode-se observar que com a introdução da Manutenção Preditiva
e Detectiva e da Engenharia de Manutenção houve uma evolução dos resultados
obtidos apenas com a Manutenção Corretiva não Planejada e a Manutenção
Preventiva.
A Manutenção Preditiva possibilitou investigar defeitos (ruídos e temperaturas
anormais, por exemplo) nos equipamentos e com isso reduzir várias falhas. A
Engenharia de Manutenção proporcionou uma melhora bastante significativa,
pois a manutenção passou a utilizar de recursos da engenharia para investigar
falhas e defeitos e reduzir custos. Outros exemplos da Engenharia de
Manutenção são: estudo de melhores fornecedores, estudos de eficiência
26
energética (comprar equipamentos mais eficientes), realizar estudos sobre
desgastes de peças para incluir em uma preventiva e fazer estudos de contratos
de energia elétrica.
8 - PIRÂMIDE SGM
A Pirâmide SGM (Figura 1) mostra uma visão atual e moderna de uma gestão
de manutenção. A gestão de ativos tem se difundido no ambiente industrial e
conforme visto no item 2.1 surgiu à necessidade de padronizar esses novos
conceitos e maneiras de gerir a manutenção.
O estágio 1 dessa pirâmide contém itens básicos e de sobrevivência de um
setor da manutenção como manutenção corretiva e manutenção preventiva. É a
chamada Manutenção do Dia a Dia.
O estágio 2 contempla a Manutenção Proativa que para Kardec e Nascif
(2002), é uma manutenção onde se faz a intervenção com base na frequência
de ocorrência da falha.
O estágio 3 da pirâmide trata da Integração da função Manter. Através de
ferramentas como o MPT. Esse estágio tem a função de manter os dois primeiros
estágios funcionando, além de controlar o desempenho desse sistema.
O estágio 4 trata de itens como a Manutenção Centrada em Confiabilidade
(MCC) que segundo Mortelari (2011) foi desenvolvida para a aviação civil norte-
americana por uma equipe da United Airlines. O objetivo é fornecer um suporte
robusto, tanto técnico, como lógico, para o desenvolvimento de planos de
gerenciamento de risco de falhas e suas consequências. Além disso, este
estágio contempla a simplificação/padronização dos equipamentos, ou seja,
desenvolvimento de um único fornecedor de máquinas, peças, entre outras
ações que possam otimizar não só a produção, mas a manutenção dos
equipamentos.
O estágio 5 da pirâmide é a própria gestão de ativos. Segundo a PAS55-1
(2008) são atividades, práticas sistemáticas e coordenadas pelas quais uma
organização gerencia de forma ótima e sustentável, seus ativos e sistemas de
ativos, desempenho associado a eles, os riscos e despesas ao longo dos seus
27
ciclos de vida para o propósito de cumprir seu planejamento estratégico
organizacional.
O foco do trabalho é o estágio 2, Manutenção Proativa, que através do extrato
de informações do histórico dos equipamentos identifica-se a causa básica das
falhas frequentes e modifica-se o projeto para reduzi-las. A manutenção proativa
cria ações conetivas que objetivam as causas da falha raiz, não apenas
sintomas. Seu objetivo central é prolongar a vida útil da máquina ao invés de
fazer reparos desnecessários, evitando que a falha seja aceita como um evento
de rotineiro e normal. Isso é feito através da substituição da manutenção de falha
em crise pela manutenção de falha programada (KARDEC E NASCIF, 2002).
Os seis itens do segundo estágio da pirâmide SGM são:
- Inspeção Preditiva
- Desenvolvimento das Habilidades Técnicas;
- Integração das tarefas programadas, preventivas e trocas sob condição;
- Análise Sistêmica das funções (Modos de Falhas);
- Manutenção proativa;
- Análise do Histórico de desempenho (Determinação do perfil de perdas).
9 - AUDITORIA
A avaliação de qualquer modelo de gestão, também denominada de auditoria
ou análise crítica, é a prática correspondente ao C (Check) do PDCA1. A
organização deve garantir que as auditorias do sistema de gestão de ativos
sejam conduzidas para determinar as responsabilidades, competências e
exigências para planejar e conduzir um projeto de forma adequada (DORIGO E
NASCIF, 2009).
Plan Do Check Act (PDCA) é uma metodologia que tem como função básica o
auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais,
tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de
28
melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento
das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
Segundo Cabral (2004) uma auditoria é uma atividade independente,
documentada e sistemática efetuada no sentido de verificar, por meio de
evidência objetiva, a adequabilidade e o cumprimento do estabelecido no
sistema de qualidade. Existem auditorias internas e externas. As primeiras são
realizadas por um auditor da empresa ou por um auditor de fora contratado para
a inspeção, enquanto as externas são feitas por um auditor da entidade
certificadora. Vale ressaltar que, o objetivo de ambas é idêntico, a diferença está
em que as auditorias da entidade certificadora tem influência direta na
manutenção do certificado de qualidade. Porém, as auditorias internas se limitam
a apontar ao responsável eventuais aspectos a corrigir ou melhorar para
assegurar o cumprimento do estipulado e, consequentemente, reduzir a
possibilidade de se verificarem irregularidades nas auditorias da entidade
certificadora. Para Almeida (2010), o auditor deve colher elementos suficientes
que comprovam seu parecer. Portanto, os auditores elaboram papéis de trabalho
que representam o registro de todas as evidências obtidas ao longo do serviço
de auditoria. Este trabalho deve ser planejado adequadamente em busca de
superar as metas propostas e com menor custo possível. Os principais objetivos
a serem atingidos são os seguintes:
- Adquirir conhecimento sobre a natureza das operações, dos negócios e forma
de organização da empresa;
- Planejar maior volume de horas nas auditorias preliminares;
- Obter maior cooperação dos colaboradores da empresa;
- Determinar a natureza, amplitude e datas dos testes de auditoria;
- Identificar previamente problemas relacionados com contabilidade e produção.
Na Figura 4 é possível ver de modo simplificado os passos de uma auditoria.
29
Na PAS 55-1 (2008) recomenda-se que os programas de auditoria para os
elementos do sistema de gestão de ativos devem ser planejados, estabelecidos,
implementados e mantidos pela organização, com base nos resultados das
avaliações de riscos das atividades da empresa e, também nos resultados das
auditorias anteriores. Tendo em vista que o grau de complexidade da auditoria
varia de empresa para empresa, pode ocorrer que determinados procedimentos
30
relatados no programa de auditoria não sejam aplicáveis, como também pode
ocorrer que o auditor tenha de adicionar outros procedimentos de avaliação, em
função de circunstâncias peculiares de determinada companhia.
3 - SUBDIVISÕES DO NIVEL 2 DA PIRAMIDE SGM
A) INSPEÇÃO PREDITIVA
Para Rodrigues (2010), a Manutenção Preditiva é uma forma de atuação da
manutenção proativa, em que o manutentor analisa a máquina para verificar os
“sintomas” de uma possível “doença” que possa existir nela. Conhecendo a
“doença”, se faz a indicação do melhor tratamento.
Em termos mais técnicos a Manutenção Preditiva é a manutenção que
permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação
sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão
centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção
preventiva e diminuir a manutenção corretiva (RODRIGUES, 2010).
Esse tipo de manutenção, encontrada no segundo estágio da pirâmide SGM,
é uma evolução bastante significativa dos tipos de manutenção encontrados no
primeiro estágio. Segundo Kardec e Nascif (2002), a Manutenção Preditiva é a
primeira grande quebra de paradigma na manutenção e se intensifica quanto
mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que permitam
avaliação confiável das instalações e sistemas operacionais em funcionamento.
Segundo a PAS-55:1 (2008), a organização deve estabelecer, implementar e
manter processo(s) e/ou procedimento(s) para monitorar e medir o desempenho
do sistema de gestão de ativos e o desempenho e/ou a condição dos ativos.
Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente
estabelecido, é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de
31
acompanhamento permite a preparação prévia do serviço como, por exemplo,
compra de peças, ferramentas, programação do dia e horário com a Engenharia
de Produção. Após a tomada de decisão é feita a programação da Manutenção
Corretiva Planejada. Kardec e Nascif (2002) dizem que as condições básicas de
se adotar a Manutenção Preditiva são as seguintes:
- O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de
monitoramento/medição;
- O equipamento, sistema ou instalação devem merecer esse tipo de ação, em
função dos custos envolvidos;
- As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua
progressão acompanhada;
- Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico,
sistematizado.
Para Kardec e Nascif (2002) o custo do acompanhamento periódico através
de instrumentos/aparelhos de medição e análise não é muito elevado e quanto
maior o progresso na área de microeletrônica, maior a redução dos preços
desses equipamentos. A mão de obra envolvida, dependendo da técnica
empregada, pode não apresentar um gasto significativo, haja vista a
possibilidade de acompanhamento, também, pelos manutentores.
Existem várias técnicas preditivas como análise de vibração, análise de óleo,
análise de temperatura, análise de correntes, entre outras. Essas técnicas
podem ser classificadas da seguinte forma:
- Acompanhamento ou monitoração subjetiva;
- Acompanhamento ou monitoração objetiva;
- Monitoração contínua.
32
Segundo Kardec e Nascif (2002), o acompanhamento ou monitoração
subjetiva é a mais rudimentar. Isso porque para monitorar basta usar os sentidos
do corpo humano (visão, audição, tato e olfato) desde que haja condições
mínimas de segurança para a realização.
O mesmo autor define que a monitoração objetiva, mais atual, tem como base
medições por meio de instrumentos especiais como medidores de vibração ou
de radiação térmica, por exemplo.
A monitoração contínua, para Kardec e Nascif (2002), é também uma
monitoração objetiva, pois é baseada em medições. A diferença é que essas
medições são contínuas. Existe a possibilidade de colocar esses dados
contínuos em sistemas modernos de supervisão. Esses sistemas alertam para
um defeito como vibração acima do valor admissível, por exemplo.
3.1.1 TÉCNICAS PREDITIVAS
A manutenção preditiva não é absoluta e nem todos os equipamentos
requerem o mesmo tratamento. Desse modo a escolha do tipo ou modalidade
de manutenção a ser aplicada a este ou aquele equipamento é puramente
gerencial (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002).
33
Segundo Kardec e Nascif (2002) uma pequena bomba que rega o jardim da
entrada de uma fábrica certamente terá manutenção corretiva não planejada,
isto é, somente terá manutenção após a quebra. Já um redutor de um moinho
de bolas em uma fábrica de cimento deverá ser contemplado no programa de
Manutenção Preditiva. Existem várias técnicas preditivas, porém será descrito
na sequência do trabalho duas técnicas bastante utilizadas: Análise de
temperatura e Análise de Vibração.
Portanto, aplicar manutenção preditiva, na política de manutenção, não
significa que todas as máquinas da fábrica devem adotar este tipo de
manutenção. Faz-se necessário um estudo de quais são os equipamentos com
maior relevância para a empresa (equipamentos críticos, que envolvam aspectos
de: segurança, meio ambiente e produção) para que haja um uso criterioso e
eficiente dos recursos financeiros da manutenção.
4.2 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
4.2.1 INSPEÇÃO PREDITIVA
As perguntas referentes a inspeção preditiva se encontram na Tabela 5 e
foram elaboradas levando-se em consideração duas observações:
- A empresa possui esta técnica no setor de manutenção;
- Essa técnica é aplicada para auxiliar o setor a melhorar o desempenho dos
equipamentos (aumento de confiabilidade, redução de custos, redução de
defeitos e falhas, entre outros) e não simplesmente para atender aos requisitos
das normas.
O objetivo é avaliar se o setor faz inspeções preditivas, se as anomalias são
prontamente atendidas, se os instrumentos são adequados para a atividade, se
a rota de inspeção é adequada para o manutentor, se o manutentor utiliza os
Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) e/ou Equipamentos de Proteção
34
Coletiva (EPCs) na inspeção. Outro tópico importante é se os dados coletados
fazem diferença nas estratégias do setor e se são aplicados métodos de
investigação de defeitos/falhas. Outro ponto bastante importante é sobre os
equipamentos: Segundo o item 4.5.2 da PAS 55-1 (2008), a organização deve
assegurar que ferramentas, instalações sejam mantidos em boas condições e,
onde aplicável, calibrados. O mesmo item cita que a organização deve
estabelecer e manter processo(s) e procedimento(s) para controlar essas
atividades de manutenção e calibração. Isso é importante porque o instrumentos
de manutenção preditiva (câmera termográfica, analisador de vibração, etc) são
essenciais para o monitoramento de desempenho e condição dos equipamentos.
4.2.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES TÉCNICAS
As questões referente a este item da pirâmide SGM se encontram na Tabela
6 e foram elaboradas levando em consideração o item 4.4.3 da PAS 55-1 (2008).
Esse tópico relata que a organização deve assegurar que qualquer pessoa sob
seu controle direto que se encarregar das atividades relacionadas com a gestão
35
de ativo tenha um nível adequado de competência em termos de formação,
treinamento e experiência. O mesmo item relata que a organização deve
identificar as exigências de competência a estes recursos humanos e planejar o
treinamento necessário para atingir estas competências.
A pergunta 4 da Tabela 6 faz um questionamento sobre a importância que a
organização tem para o estado psicológico do funcionário para executar suas
atividades. O ponto chave é que muitas vezes a atividade pode envolver riscos
sobre seus ativos físicos e humanos, por exemplo. É interessante que antes de
qualquer trabalho o gestor tenha ciência que seu funcionário está bem
emocionalmente para realizar a atividade. Caso contrário, este funcionário pode
causar um acidente de trabalho.
4.2.3 INTEGRAÇÃO DAS TAREFAS PROGRAMADAS, PREVENTIVAS E
TROCAS SOB CONDIÇÃO (PREDITIVA)
Para que haja uma boa investigação de falhas, deve-se tentar integrar os três
tipos de manutenção (programadas, preventivas e trocas sob condição). Sendo
assim, a partir de informações de uma manutenção sob condição, a equipe de
36
manutenção pode implementar itens novos nas manutenções preventivas. As
questões referente a este item da pirâmide SGM se encontram na Tabela 7.
O item 4.4.6 da PAS 55-1 (2008) diz que a organização deve estabelecer e
manter os registros necessários para demonstrar conformidade. Como isso é um
requisito, o objetivo de perguntar sobre a integração das tarefas programadas,
preventivas e trocas sob condição é verificar se a empresa utiliza os históricos
armazenados para traçar estratégias e planos de ação para evitar não-
conformidades e não somente ter conhecimento se ela possui algum registro.
Ter estoque de peças sobressalentes é um requisito e uma necessidade da
empresa. A questão em pauta é: as empresas revisam seus estoques de peças
sobressalentes para minimizar perdas com peças obsoletas, itens estragados,
etc? Sendo assim, a pergunta 6 da Tabela 7 aborda justamente isso, verificando
se existe esta avaliação.
4.2.4 ANÁLISE SISTÊMICA DAS FUNÇÕES (MODOS DE FALHA)
37
No item 4.6.2 da PAS 55-1 (2008) relata que a organização deve estabelecer,
implementar e manter um processo para solucionar e investigar falhas,
incidentes e não-conformidades associados com a gestão de ativos. Portanto, o
questionário tem como objetivo verificar como o desenvolvimento da falha será
absorvido pelo manutentor, supervisor e o gerente de manutenção. Pois, a união
dessas visões críticas proporcionará uma análise qualitativa do problema. Além
disso, a empresa necessita estar preparada para que as investigações sejam
desempenhadas dentro de um prazo que ela possa sofrer o mínimo de
consequências ou danos. As questões referente a este item da pirâmide SGM
se encontram na Tabela 8.
A PAS 55-1 (2008) menciona também que em uma corporação deve ser bem
definido um responsável para:
- Tomar decisões para pacificar as consequências surgidas através de uma
falha, um incidente ou uma não-conformidade;
- Investigar falhas, incidentes e não-conformidades para determinar sua causa-
raiz;
- Avaliar a necessidade de ações preventivas para evitar a ocorrência de falhas,
incidentes e não-conformidades;
- Comunicar aos membros superiores do departamento, os resultados das
investigações e ações corretivas e/ou preventivas identificadas;
- Eliminar causas devido a mau desempenho e não-conformidade de máquinas,
identificadas nas investigações e avaliações de conformidades.
A pergunta 4 da Tabela 8 foi elaborada como requisito na estrutura da
auditoria, pois no item 4.4.7.3 da PAS 55-1 (2008) é mencionado que a
identificação e avaliação de riscos devem considerar a probabilidade de eventos
plausíveis e suas consequências, além de, no mínimo, cobrir os riscos de falhas
humanas e funcionais, danos acidentais ou ações terroristas.
38
4.2.5 MANUTENÇÃO PROATIVA
O questionário da Tabela 9 foi elaborado com intuito de verificar se existe
uma identificação e eliminação sistemática dos problemas potenciais
relacionados com todos os aspectos de confiabilidade, disponibilidade e
sustentabilidade.
Segundo o item 4.6.1 da PAS 55-1 (2008) a organização deve estabelecer,
implementar e manter processos que buscam garantir que o sistema de gestão
de ativos esteja operando conforme previsto. A aferição de resultados é
fundamental para a verificação da eficácia dos sistemas, pois ele proporciona
um alerta de prováveis não-conformidades com os requisitos de desempenho do
sistema de gestão de ativos.
Logo, na PAS 55-1 (2008) é mencionado que a implantação de indicadores
de manutenção servirá como itens de verificação de resultados. Portanto, devem
ser considerados os indicadores reativos para possibilitar detecção e
fornecimento de dados sobre incidentes e falhas do sistema de gestão de ativos.
39
4 – DEFINIÇÕES DA QUALIDADE
A dificuldade encontrada em se definir um conceito único para o termo
qualidade existe devido à variedade de conceitos e definições. Dentre as
principais linhas de pensamento, destacam-se Juran, Deming, Feigenbaum e
Crosby, que foram os precursores para o desenvolvimento de ferramentas e
conceitos da qualidade.
Para GARVIN (1992), o termo qualidade pode ser facilmente mal entendido,
pois, além das empresas possuírem diferentes interpretações na aplicação do
termo, existem também interpretações pelo estudo do tema por diversas
disciplinas, tais como: filosofia, economia, marketing e gerência de operações.
Com base nessas observações, o autor identificou cinco abordagens para a
definição da qualidade, conforme segue:
- Abordagem Transcendental
40
Esta abordagem de aplicação pouco prática pressupõe que a qualidade é
sinônima de “excelência inata”; ou seja, é absoluta e universalmente
reconhecível quando se há experiência.
- Abordagem Centrada no Produto
Define a qualidade como uma variável precisa e mensurável. Produtos de
custo mais alto teriam mais qualidade, pois, teoricamente, teriam mais atributos,
o que seria refletido no custo de produção.
- Abordagem Centrada no Valor
GARVIN (1992) a define como “Excelência que se pode adquirir”. Abordagem
de difícil aplicação. Na prática determina que um produto de qualidade é um
produto que oferece um desempenho ou conformidade a um preço de custo
aceitável.
- Abordagem Centrada na Produção
Baseada na conformidade com as especificações, esta abordagem de
enfoque interno, implica que qualquer desvio é considerado como uma queda na
qualidade. Enfatiza a máxima de Crosby - “fazer certo da primeira vez”, pois leva
a menores custos.
- Abordagem Centrada no Usuário
Ainda segundo EDWARDS apud GARVIN (1992): “Qualidade consiste na
capacidade de satisfazer desejos”. Esta visão subjetiva parte da premissa de
que a qualidade “está diante dos olhos de quem observa” (GARVIN, 1992).
41
6 – GESTÃO POR PROCESSOS
Neste tópico serão abordados conceitos e definições relativas a processos,
suas aplicações nas organizações, a importante influência da qualidade na
gestão por processos e como esta nova estrutura pode atuar para atingir as
metas da organização.
2.3.1 - Conceito de Processo
Segundo HARRINGTON (apud GONÇALVES, 2000a), processo é qualquer
atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída
(output) para um cliente interno ou externo (figura 1). Este fluxo de transformação
pode acontecer através de uma única atividade ou um conjunto delas,
executadas em sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço
que seja de interesse para um grupo de clientes (HAMMER E CHAMPY apud
GONÇALVES, 2000a).
Figura 1 – Exemplificação de um processo
Fonte: Adaptado de SLACK et al, 2002.
Este fluxo de transformação pode acontecer através de uma única atividade
ou um conjunto delas, executadas em sequência lógica com o objetivo de
produzir um bem ou serviço que seja de interesse para um grupo de clientes
(HAMMER E CHAMPY apud GONÇALVES, 2000a). Os inputs – ou recursos de
entrada – podem ser tangíveis (materiais, equipamentos, dados, etc.) ou
intangíveis (conhecimento, informações...), assim como os outputs podem ser
INSUMOS(INPUT)
PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO
SAIDAS OUTPUT)
42
bens (produtos) ou serviços (GONÇALVES, 2000a). Segundo SLACK et al
(2002), são chamados bens as saídas de processos que resultam em itens
tangíveis, que podem ser estocados e de baixo nível de contato com o
consumidor. Como exemplos, têm-se: a produção de petróleo; indústrias de
eletrônicos; automotivas e etc. Ainda segundo o autor, serviços são as saídas
intangíveis, de maior contato com o consumidor e que sua produção não pode
ser estocada. Como exemplos deste tipo de output estão as empresas aéreas,
de telemarketing, serviços hospitalares e etc.
2.3.2 - Tipos de Processos
Segundo GONÇALVES (2000a), em uma organização podem ser
identificados três tipos de processos: de negócio, organizacionais e gerenciais.
Processos de Negócio (ou Cliente) são os processos-chave da empresa,
aqueles que resultam no produto ou serviço ao cliente externo. Estes processos
caracterizam a atuação da empresa no mercado e são suportados pelos demais
processos internos.
Processos Organizacionais ou de Integração Organizacional viabilizam a
coordenação dos subsistemas da organização, oferecendo suporte aos
processos de negócio.
Processos Gerenciais são focados nos gerentes e suas relações, incluem
ações de medições e ajuste do desempenho da organização.
2.3.3 - Hierarquia do Processo
Como abordado em sua definição, um processo pode constituir de uma única
ou um conjunto de tarefas. Nesta visão, a organização pode agrupá-las ou
desmembrá-las de acordo com sua conveniência. Dois conceitos importantes
são:
- Macroprocesso: Definido como sistemas amplos e multifuncionais que
representam os principais processos da empresa (JURAN, 1992). Geralmente
43
envolvem mais de uma função da organização e dependendo de sua
complexidade é dividido em subprocessos (GONÇALVES, 2000b).
- Subprocesso: São divisões do macroprocesso. Possui objetivos específicos,
recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento
(GONÇALVES, 2000b).
Podem ser divididos em atividades e tarefas.
A figura 3 ilustra um exemplo desta hierarquia.
2.3.4 - Importância da Gestão por Processos
Durante o século XX, a estrutura por funções foi predominante nas empresas.
Esta estrutura - considerada “vertical” - consistia na exagerada divisão de
tarefas. Com a hiperespecialização das pessoas, os departamentos não
possuíam uma visão sistêmica da organização (GONÇALVES, 2000a). Como
consequências da utilização desta estrutura estão a difícil troca de informações
entre as áreas, objetivos conflitantes (objetivos específicos das áreas se tornam
diferentes dos objetivos da empresa) e a burocratização devido à hierarquia
(PALADINI, 1995). Com o sucesso da implementação do gerenciamento por
processos nas indústrias japonesas nas décadas de 80 e 90, a cultura desta
44
nova estrutura começou a ser difundida no ocidente. A mudança para times
horizontais implica em empregar objetivos externos; definir responsabilidades
pelo andamento do processo; diminuição dos gastos com transporte,
armazenagem e deslocamento através de recursos de tecnologia e maximizar o
agrupamento de atividades (STEWART apud GONÇALVES, 2000a).
Uma vez que o mercado demanda constantes mudanças na organização,
tanto organizacionais quanto econômicas e de atividades, o aperfeiçoamento
dos processos de negócio da organização torna-se uma importante ferramenta
para a vantagem competitiva
(GONÇALVES, 2000b).
2.3.5 - Gestão da Qualidade no Processo
De um modo geral, a qualidade inicialmente era buscada através do produto
acabado. Este meio de verificação era ineficiente, oneroso para a organização e
não trazia benefícios na prevenção e correção de falhas. Passou-se então a
utilizar as informações das inspeções como base das ações da fábrica. Assim, a
visão de que “o produto é resultado do processo” (JURAN, 1992), tornou-se a
grande chave para a gestão da qualidade, fazendo com que as ações sejam
voltadas para as causas e não para os efeitos. PALADINI (1995) afirma que
através da melhor estruturação dos processos pode-se direcionar as ações do
processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. Dentro do contexto
específico de qualidade, tem-se que o processo deve ser capaz de atingir as
metas estabelecidas através de condições operacionais (JURAN, 1992). A
noção de função qualidade, conceituada por JURAN (1992) fixa a importância
da gestão por processos para que todos os setores estejam integrados, de forma
a atender as necessidades dos clientes, como segue sua definição: “Conjunto
das atividades através das quais se atinge a adequação do produto ou serviço
ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são
executadas”.
45
7 – QUALIDADE E O RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Dentre as inovações propostas pelo conceito de Qualidade Total em uma
organização está a mudança da ênfase em relação aos fornecedores. O foco
das relações empresa-fornecedor passa do produto fornecido e suas
especificações para os processos produtivos do mesmo, que se torna uma
“extensão do processo da empresa”. Esta nova visão demanda uma gama maior
de variáveis a serem avaliadas para a escolha de um fornecedor (PALADINI,
1995).
Partindo da premissa de que produtos ou serviços de alta qualidade dão à
organização uma considerável vantagem competitiva, um bom desempenho do
fornecedor em relação ao seu cliente influencia no aumento da lucratividade,
atuando na redução de custos de operação e evitando custos pela não-
conformidade (ou “má-qualidade”).
Do ponto de vista do fornecedor, a preocupação com a qualidade pelos
fornecedores se dá a partir de dois pontos de vista (BAILY et al, 2000):
1) Qualidade de design ou especificação: o material a ser utilizado deve ser
descrito ao fornecedor de forma clara e especifica, com o intuito de não
oferecer informações ambíguas.
2) Qualidade de Conformidade: É de responsabilidade do fornecedor a
entrega de material conforme características especificadas pelo produtor.
2.4.1 - Visão da Qualidade sobre o Desenvolvimento de Fornecedores
Segundo SILVA (2008):
O desenvolvimento de fornecedores é o conjunto de atividades tomadas por uma
empresa cliente com seus fornecedores para aprimorar a performance e/ou
capacidade do fornecedor e ir de encontro às necessidades de suprimento da
empresa cliente a curto ou longo prazo.
46
A atividade de desenvolvimento de fornecedores está diretamente ligada ao
setor de compras da organização. Nele, através dos inputs das áreas de
logística, qualidade, produção e outras, são selecionadas as fontes de
suprimento da organização.
No âmbito da qualidade, a ênfase passa a ser a avaliação dos fornecedores.
Neste foco, o conjunto de ações do fornecedor é o mais relevante. Um processo
estável que ofereça produtos conforme se torna a principal avaliação da
qualidade. O “valor de atendimento” passa a ser considerado o fornecedor como
um todo e não mais um item em especifico por ele fornecido (PALADINI, 1995).
A atuação dos fornecedores com a empresa tende a um relacionamento
mútuo de parceria benéfica, de modo que ambas se mantenham competitivas no
mercado (BAILY etal, 2000). A avaliação dos fornecedores é importante, pois o
desempenho dos sistemas da organização depende da qualidade dos
subsistemas que a complementam (GARVIN, 1992). BAILY et al, (2000)
descreve cinco métodos para avaliação da capacidade do fornecedor, conforme
segue:
1. Desempenho Anterior: Utilizado nas compras em grandes quantidades de
vários fornecedores, este método avalia registros de quesitos como: entrega,
serviço, preço e outros para a tomada de decisão.
2. Reputação: Amplamente usado, se baseia nas referências de mercado e
de outros clientes.
3. Visita e Avaliação: Envolve visitas ao fornecedor para avaliação de sua
capacidade de fornecimento e conformidade de acordo com especificações
exigidas pela empresa.
4. Certificação de Terceiros: Escolha de fornecedores com base em
avaliações feitas por organizações independentes cujos resultados são
publicados na forma de certificado de avaliação da qualidade.
5. Avaliação de Amostras de Produtos: Estágio chave para controle total da
qualidade se baseia nas conformidades do fornecimento. Relaciona-se com o
novo enfoque dado para a conformidade do processo do fornecedor, e não
somente para os produtos fornecidos.
47
8 – NORMALIZAÇÃO
Segundo MARSHALL JUNIOR et al, (2006), a internacionalização dos
mercados influencia diretamente o aumento da competitividade. Com a disputa
por mercados globais, as crescentes exigências obrigaram as empresas a
reavaliar seus sistemas de gestão para o reconhecimento internacional. A
adoção da padronização dos procedimentos industriais e de serviços torna a
certificação necessária para qualquer organização; facilitando a comunicação
com os clientes e atendendo a adequação que passa a ser exigida para o
sistema de qualidade.
O autor define como objetivos da normalização, os seguintes itens:
- Economia: Redução de variedade de produtos e procedimentos;
- Comunicação: Informações mais claras entre fornecedores e clientes;
- Segurança: Proteger a vida e a saúde;
- Proteção ao Consumidor: oferecer meios de aferir a qualidade de bens e
serviços;
- Eliminação de Barreiras Técnicas e Comerciais: Evitar regulamentos
conflitantes entre países, facilitando o intercâmbio comercial. Para que estes
objetivos sejam cumpridos, representantes de 25 países criaram uma
organização internacional para coordenar, controlar e facilitar o intercâmbio
internacional de bens e de serviços. Esta organização, denominada International
Organization for Standardization (ISO) ou Organização Internacional de
Normalização - tem seu escopo estabelecido em todos os campos de
conhecimento, exceto na área de engenharia e eletrônica, que são de
responsabilidade da International Eletrotechnical Commission (IEC).
(MARSHALL JUNIOR et al, 2006). É importante frisar que esta organização não
estabelece a forma de como as empresas devem lidar com os sistemas de
gestão da qualidade, mas sim elabora normas que estabelecem as exigências
que devem ser cumpridas para que a empresa tenha seu sistema de gestão
reconhecido internacionalmente. As normas ISO são classificadas por “famílias”,
48
que são especificadas de acordo com a área de aplicação. Dentre as áreas
principais relacionadas ao tema do presente trabalho, temos:
ISO 9000 - Sistemas da Qualidade: Normas para a gestão e garantia da
qualidade. Representam um conjunto internacional de requerimentos padrões
para um sistema de manejo de qualidade. Esta família de normas busca avaliar
a qualidade na especificação, desenvolvimento, produção, instalação e serviço
pós-venda; qualidade na produção, inspeção e ensaios finais. Assim, asseguram
que a organização pode fornecer produtos ou serviços que atendam às
exigências de qualidade do cliente (ISO, 2008).
ISO 14000 - Gestão Ambiental: Normas para emissões e controle ambientais.
Referem-se à prevenção de processos de contaminações ambientais. Este
conjunto de normas orienta a organização quanto a sua estrutura, forma de
operação e de levantamento, armazenamento, recuperação e disponibilização
de dados e resultados, inserindo a organização no contexto ambiental (ISO,
2008).
ISO / TS 16949 - Sistema de Gestão Automobilística: Normas que atendem aos
requisitos das principais montadoras do mundo (americanas, alemãs, francesas
e italianas). Resultado do trabalho da International Automotive Task Force
(IATF).
Especificamente para a indústria automotiva, a norma ISO 9001:1994 não
conseguia atender às exigências requeridas pelas montadoras. Para que os
requisitos do setor fossem avaliados conforme as exigências, foram criadas
normas nacionais. Desta forma, estabeleceram-se nos seguintes países, suas
respectivas normas:
- França: Evaluation Aptitude Qualité Fournisseur (EAQF 94)
- Alemanha: Verband der Automobiliindustrie (VDA 6.1)
- Itália: ANFIA Valutazione Sistemi Qualità (AVSQ 94)
- Estados Unidos: Quality System 9000 (QS 9000)
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Esta variedade de normas e diferentes requisitos resultavam na duplicidade
de documentações comuns e forçava para que os fornecedores tivessem
conhecimento em diferentes normas para obter certificação de fornecimento nos
diferentes países.
Assim, a partir da necessidade de normalizar e padronizar os requisitos da
indústria automobilística, foi elaborada em 1999 a norma ISO / TS 16949 –
Sistema de Gestão Automobilística, que abrange a grande maioria dos requisitos
dos países supracitados, tornando-se a norma vigente para o setor e seus
fornecedores.
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CONCLUSÕES
A realização deste trabalho permitiu – se entender de forma ampla a
importância da Auditoria de Processos nas Organizações. Foi demonstrado
também inúmeras ferramentas de gestão para garantia da eficácia e eficiência
dos processos organizacionais.
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Sendo a área de qualidade e desenvolvimento de processos de ampla
abrangência, várias outras ferramentas da qualidade podem ser abordadas
como suporte para fornecimentos.
Como sugestões para trabalhos futuros a serem desenvolvidos a partir da
revisão bibliográfica: Análise dos resultados da aplicação da auditoria de
processos em processos de manutenção ao longo de um determinado período
de tempo, verificação da eficácia da implantação dos planos de melhoria através
de outras auditorias de processos e desenvolvimento de metodologias de
implantação de auditorias de processos em serviços aplicáveis a outros setores.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1 - Almeida, Marcelo Cavalcanti. Auditoria
2 - Dias, Sérgio Vidal dos Santos. Auditoria de Processos Organizacionais
3 -Castro, Humberto Barbosa de Castro. Auditoria de Processos Licitatórios e
contratos administrativos.
4 - PALADINI, E.P. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. São Paulo, Atlas,
2004.
5 - ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: Um Curso Moderno e Completo.
São Paulo: Editora Atlas S.A, 2010
6 - ABRAMAN, PAS:55 Gestão de Ativos. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora
LTDA, 2008.
7 - DORIGO, Luiz Carlos; NASCIF, Júlio. Manutenção Orientada para
Resultados. Rio de Janeiro: Quality Editora LTDA, 2009.
8 - RODRIGUES, Marcelo. Gestão da Manutenção Elétrica, Eletrônica e
Mecânica. Curitiba: Editora Base, 2010
9 - VITALI, Claudio Antônio. Auditória de processos de manutenção planejada.
Curitiba: Monografia de especialização, 2011
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