copyright karsten böhme gmbh 2005 karsten böhme: vom human ressources management zum human capital...
Post on 05-Apr-2015
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Copyright Karsten Böhme GmbH 2005
Karsten Böhme:
Vom Human Ressources Management zum
Human Capital Management
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Kapital vermehrt man
Ressourcen beutet man aus!
Kapital vermehrt man
Ressourcen beutet man aus!
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Ausgangslage – Basel II
Es wird Wert gelegt auf ein klares Kompetenzprofil und auf den Wert
der Belegschaft des Managements, also der Lernfähigkeit,
Innovationskraft und Qualität der Führung der Zusammenarbeit
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Ausgangslage – Gallup-Studie 2003
9 von 10 Arbeitnehmern haben in Deutschland keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit.
Leistungs- und Erfolgsorientierung ergeben sich aus der emotionalen Bindung der Mitarbeiter zur Arbeit und dem Arbeitgeber.
Das Management weiß idR zu wenig über wichtige Aspekte des Arbeitsplatzumfeldes.
Der Schlüssel zur emotionalen Bindung von Mitarbeitern liegt in der lokalen Führung.
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Ausgangslage – Handelsblatt-Umfrage
Nur jeder 6. Manager glaubt, dass die Personalabteilung wertschöpfend arbeitet.
„It´s time to fire the HR department“ (Dr. John Sullivan, San Francisco State university)
„HR is dead – long live HR“ (Kathleen Barclay, HR Manager General Motors)
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Ausgangslage – Wandel
Wandel zur Dienstleistung: Schmerzen erträglich machen!
Rezession: Kritische Fragen stellen; aktiv nach Antworten suchen.
Arbeitslosigkeit: Personalabbau erklären. Demographie: Jetzt Pensionspläne,
Arbeitsverträge, etc. ändern E-Support: Aktiv und kreativ nutzen
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Die Personalaufwandsquote
... ist der prozentuale Anteil des Umsatzes, der auf den Personalaufwand entfällt.
Ziel: Umsatz pro Mitarbeiter steigern und gleichzeitig die PA-Quote senken.
Es gibt branchentypische Besonderheiten. Also: Nur branchenintern vergleichen!
E.on hat die Quote um 6,8% verbessert, alle Autounternehmen haben sich verschlechtert!
Rückgänge bei den Umsätzen können offenbar nicht durch Kürzungen des Personalaufwandes kompensiert werden!
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Personalkennzahlen von DAX 30-Unternehmen
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Betriebsergebnis pro Mitarbeiter - Autoindustrie
FTD/jf; Quelle: Bloomberg, Unternehmen
3. Quartal 2004
Wo ist VW
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Gewinn- und Verlustrechnung
Ist zu mehr als 2/3 vom Aufwand für Mitarbeiter bestimmt.
Es gibt feste und freie Steuerungsgrößen: Tarifverhandlungen, Gehalts(findungs)Systeme, Sozialleistungsstrukturen, Potenzialentwicklungsprogramme...
Alle Rahmenvorgaben bestimmen die zukünftigen Erfolgsaussichten des Unternehmens mit.
Bedrohungen durch Demographievorsorge!
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Personalabbau?
Firmen, die Personal abbauen sind finanziell nicht erfolgreicher als andere.(Untersuchung von Standard and Poors in großen US Unternehmen 2003)
Besser ist eine verantwortungsvolle Personalpolitik (Ist downsizing der Plan oder Teil eines Plans?)Wayne F. Cascio, University of Colorado: Strategies for responsible restructuring)
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Die Herausforderung für uns Personaler:
Wir müssen Modelle finden, wie die Mitarbeiterproduktivität schnell erhöht wird –nicht (nur) über Entlassungen!
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Einsparungen
Formal (HRM)
MA-Abbau + Admin. Reduzierung
Selbstvertrauen bei verbleibenden MA
sinkt.
Wo soll der Vortrieb herkommen?
Strategisch (HCM)
Menschen als Produktivitätsfaktoren
Mitwirkung wird zum Innovationsimpuls
Nachhaltige Lösungen werden gefunden.
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Innovationen
Neues Konzept anbieten
Lösungen für nie gestellte Fragen finden
Der Berater ist der Experte
Produkte verkaufen
Kunden einbeziehen
Ressourcen gemeinsam heben
Der Kunde wird zum Experten.
Nachhaltige Lösungen finden.
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Steigerung des Unternehmenswertes
Rekrutierung von Top – Talenten Entwicklung des MA .- Potenzials Erkennen und Nutzen der Elite Ausarbeiten von attraktiven
Entlohnungssystemen Pflege der Unternehmenskultur
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Human Capital Management aufbauen
Konsequente Analyse der Ausgangssituation Stakeholder-Interviews Wertschöpfungsbeitrag aufbauen und
nachweisen Orga-Struktur optimieren Arbeitsabläufe optimieren und Prozesse
vernetzen Einsparpotenziale nutzen
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Aufgabenfelder für HCM
Strategische Ableitung von Unternehmenszielen
Shared Service Einheiten bilden IT nutzen und ausbauen Kennzahlensystem optimieren Atmende Personalarbeit* installieren
* Zitat von Peter Hartz: variable Gehaltsbestandteile, Teilzeitregelungen, etc.
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6 Key HCM- Capabilities
Leadership Depth Stakeholder Engagement Adaptive Organisation Ability to Change Human capital Return on Investment (ROI) Workforce Performance
Quelle: www.managementlogs.com 2004/08
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Kerngeschäftsfelder für HCM Kompetenzmanagement Performancemanagement Management der Unternehmenskultur
und der Veränderung
Wichtig: Top-Leute ins HC-Management!
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HC - Leadership
(Heinz Fischer, Personalvorstand Deutsche Bank:)
An den individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter arbeiten Organisation kundengerecht strukturieren Leistungspalette unternehmenswert-steigernd darbieten In der Unternehmenswert-Berechnung den HC-Wert
nachweisen Die Unternehmens-Wertberechnung steuern Gesellschaftspolitischen Beitrag leisten
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Faktoren, die Werte schaffen
Differenzierung des Unternehmenswertes
Führungsqualität (Systeme, Innovationsfähigkeit, Zuverlässigkeit)
Brand Management Unternehmenskultur (glaubhaft vorgelebt) Attraktivität für Talente
Das sind „Organisationale Fähigkeiten“
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Die neuen Rollen des HCM
Business Partner Change Agent Spezialist Berater Betreuer Steuerer der Wertsteigerung
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Prof. Dr. Dietmar Fink, The Institute of Management and Consulting Sciences:
Die zweite Revolution der Wertschöpfung
zielte auf die Fertigungstiefe ab
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Prof. Fink:
Die zweite Revolution der Wertschöpfung
zielte auf die Fertigungstiefe ab
Fertigungstiefe:
9% bis 10%
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Diesen Teil macht als „Finish“ das Unternehmen selbst
Fertigungstiefe
Und der Rest?
Und der Rest?
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Organisation
Traditionelle HR – Strukturen schöpferisch zerstören!HC – Wertschöpfungszentrum aufbauen!
Eigenständige Unternehmung. Zentrales Kundenzentrum.
Cost-Center (interne, pauschale Verrechnung, z.B. BR-Arbeit, Retirementpläne)Service-Center (interne, marktfähige
Leistung, z.B. Rekrutierung, Assessment-Center)Profit-Center (Zugang zum Markt, z.B.
fachliche Beratung, Trainingsmaßnahmen)
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Wertsteigerung
geschieht nicht durch Personalabbau, sondern ist Ausdruck des quantitativen und qualitativen Humankapitals. Aufgabe für HC-Manager:Das beste zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stellen!
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Aktuelle Literatur
Scholz, Stein, Bechtel (Universität des Saarlandes): Human Capital Management; Luchterhand, 2004
United States general Accounting Office (GAO): A Model of Strategic Human Capital Management, März 2002.
Prof. Dr. Christian Scholz: Zehn Postulate für das Human-Capital-Management Personalwirtschaft; Magazin für Human Resources, Heft 5/2003 und: Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt, Weinheim 2003
Zahlen mit Signalwirkung. Benchmarkstudie der DAX 30 – Unternehmen durch die Deutsche Telekom. In: Personal, Heft 09/2004
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