controlling zusammenfassung - felix gerlach
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Controlling Zusammenfassung Felix Gerlach - Klausur 28.02.13, 15:30 Uhr
Kapitel 1 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling Definition: Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen Zentralisation von Planungs- und Kontrollinformationen im Sinne einer Effizienzsteigerung 1. Planung, Kontrolle, Informationssystem, Koordinierung, Steuerung 2. Rationalittssicherung der Fhrung 3. Integration des Informationssystems Defin ition System: Geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen spezifische Beziehungen bestehen oder hergestellt werden knnen Vorhandensein einer Struktur
Anpassungs- und Innovationsfunktion
Zielausrichtungs-funktion
Servicefunktion
Instrumente des Controllings - Koordination innerhalb einzelner Fhrungssyteme: - isolierte Koordinationsinstrumente - Koordination zwischen verschiedener Frhungsteilssytemen: bergreifende Koordinationsinstrumente - Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems: bereichsbezogenes Controlling
' Gunther Friedl
Gliederung des Fhrungssystems der Unternehmung (Quelle: Kpper, 2008)
Die Zerlegung der Fhrung in einzelne Teilsysteme bewirkt, dass Beziehungen
zwischen eng zusammenhngenden Tatbestnden aufgespalten werden Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen, z. B.:
Planung und Kontrolle bentigen relevante Informationen vom Rechnungswesen Plan- und Kontrollgren knnen die Basis fr Anreizsysteme (Personal) bilden
Notwendigkeit der Koordination im Fhrungssystem
1.4 Begrndung der koordinationsorientierten Controlling -Konzeption
Fhrungssystem der Unternehmung
Personalf hrungs-system
Informations-system
Organisation
KontrollsystemPlanungssystem
Controlling
Leistungssystem
Controlling WS 2012/13 28
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kapitel 2 2. Koordination des Informationssystems im Fhrungssystem Information Def.: zweckorientiertes Wissen Integration des Informationssystems - Ausrichtung auf ein einheitliches Grundkonzept - gleichartige Berechnungsverfahren Koordination im IS Koordination des IS mit anderen Fhrungsteilsystemen
! Erhhung der Wirtschaftlichkeit 2.1 Preinreich -Lcke -Theorem Problem: IuF (langfr.) KER (kurzfr.) Idee: ! Verknpfung des Kapitalwerts von Zahlungs strmen mit dem Kapitalwert aus Periodengewinnen ! Gltigkeit nur unter Erfllung zweier Bedin gungen 1. Konkruenzprinzip:
Def.: ber die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller Periodengewinne der Summe aller Einzahlungsberschsse entsprechen:
2. Bilanzidentittsprinzip: Def.: Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand der Vorperiode verringert werden. Dieser definiert sich als
' Gunther Friedl
Kennzeichnung des Informationssystems
Informationsbegriff: Information = zweckorientiertes Wissen (Wittmann) berblick ber wichtige Teilsysteme der Unternehmensrechnung (Quelle: Kpper, 2008 )
Zeitbezug
- langfristig
Potential-ziele
Produkt-ziele
Zukunftsorientiert- kurzfristig
- mittel- bis langfristig
Entscheidungs- zielbezug
Vergangenheits-orientiert
o Liquiditts- rechnung
o Finan- zierungs- rechnung
o Anlagen- rechnung
o Lohn- u. Gehalts- rechnung
o Ist-Bilanz- rechnung
o Humanver- mgens- rechnung
o Sozial- bilanzen
o Finanzpla- nungs- u. -kontroll- rechnung
o Liquiditts- planungs- u. -kontroll- rechnung o Planbilanz
o Investitions- rechnung
o Chancen-Risiken-Faktoreno Frherkennungssysteme
Sozial- u.Umweltziele
Finanz-ziele
Erfolgs-ziele
o Ist-Kosten- u. Erls- rechnung
o Plan-Kosten- u. Erls- rechnung
2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem
Controlling WS 2012/13 38
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Differenz zwischen den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinn und den bis zur Vorperiode addierten Einzahlungsberschssen.
Ergebnis des
Lcke -Theorems:
Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsberschsse entspricht dem Kapitalwert bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne(=Residualgewinne) Kapitalwert (Net-Present -Value) : Def.: ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Zahlungen. Durch Abzinsung(=Diskontierung) auf den Beginn der Investition werden Zahlungen vergleichbar gemacht. -Gegenwartswert-
Endwert (Terminal Value) : Def.: Der Endwert von Einzahlungen und Auszahlungen ist der Wert, der sich durch Abzinsung ergibt. Damit kann festgestellt werden, welchen Wert die geleisteten Zahlungen am Ende haben.
Periodengewinn:
G=Ertrge -yAufwendungen
Residualgewinn (bergewinn) : Def.: ist ein Gewinnberschuss, der ber den zur Deckung der Kapitalkosten notwendigen Gewinn hinaus geht und somit im Unternehmen Wert schafft. Einheitliche Ausrichtung der kurzfristigen und Langfristigen Erfolgsrechnung.
Digitale Abschreibung: mit
Kalkulatorische Zinsen
KW=KW(RG)
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Methoden der Informationsanalyse Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Fhrungsteilsysteme ist der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfnger zu bestimmen
Kennzeichnung des Berichtwesens(=Reporting):
Personen, Einrichtungen, Regelungen, Daten und Prozesse, mit denen Berichte erstellt und weitergegeben werden
- Bindungsglied des Informationssystems zu anderen Fhrungsteilsystemen - dient zur Datenbermittlung an Informationsempfnger -Dokumentation (gesetzliche Vorschriften - Planung und Kontrolle - Management von Arbeitsvorgngen/Entscheidungen Arten von Berichten Standardbericht Abweichungsbericht Bedarfsbericht Gleichartiger Aufbau Festgelegter Inhalt Regelmiges Erscheinen
Nur, wenn bestimmte Abweichung vom Plan auftritt Information bei bestimmter ber/Unterschreitung von Toleranzschwellen
Auf Anfrage hin erstellt Auf spezielle Informationsbedrfnisse des Empfngers asugerichtet
Generatoraktive Benutzeraktive Dialogstysteme Auslsung vom Ersteller Fr Standard und Abweichungsberichte
Auslsung vom Benutzer Geeignet fr Bedarfsbericht
Sehr flexibel Im Dialog
' Gunther Friedl
Methoden der Informationsbedarfsanalyse (Quelle: Kpper, 2008)
Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Fhrungsteilsysteme ist der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfnger zu bestimmen
Es gibt verschiedene Verfahren der Informationsbedarfsanalyse:
Modellanaly se
Daten-technischeAnalyse
Organi-sations-analyse
Doku-menten-analyse
deduktiveAnalyse-methoden
induktiveAnalyse-methoden
BetrieblicheDokumente
BetrieblicheDatenerfassung
Inf ormations-verwender
Deduktiv -logischeAnalyse
Informations-quellen
Informations-quellen
Bef ragungo Interv iewo Fragebogeno Bericht
Auf gaben und Zieleder Unternehmung
TheoretischePlanungs-modelle
Planungs-modelle derUnternehmung
2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Fhrung
Controlling WS 2012/13 59
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kapitel 3 Koordination der Planung im F hrungssystem Definition Planung: gedankliche Vorwegnahme knftigen Handelns
Merkmale von Planungsprozessen
Elemente eines Planungssystems
Formale Eigenschaften
Inhaltliche Eigenschaften
Organisatorische Eigenschaften
Methodische Eigenschaften
- Standardisierung - Dokumentation
- Planungsumfang - Zielorientierung - Differenzierung (Grad, Sachlich, Zeitlich) - Koordination - Detailliertheit
- Organisationsgrad Aufbauorganisatorisch - Ablauforganisatorisch (Reihenfolge, Zeit) - Plananpassung
- Einfachheit - Vorgehensweise - Art der Modelle - Przisionsgrad - Bercksichtigung von Zeitbeziehungen
Gunther Friedl
Elemente eines Planungssystems (Quelle: Kpper, 2008, S. 108)
Die Prozessvariablen bilden auch die Phasen eines Planungsprozesses
o Planungstrgero Planzieleo organisatorische Regelungeno Planungs informationen
Inputv ariablen
o Zielbildungo Problemfeststellungo Alternativensucheo Prognoseo Alternativenbewertungo Entscheidungsakt
Prozev ariablen
o Plne
Outputv ariablen
3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme
Controlling WS 2012/13 73
Unsicherheit Planung beruht auf Prognosen
Kollektiver Prozess
Komplexitt: kompl. Entscheidungsfeld aufgrund einer Vielzahl denkbarer Alternativen
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems
Strategische Planung:
langfristige Rahmenplanung, gesamtunternehmensbezogene Betrachtung
Planungshorizont: 5-10 Jahre, branchenspezifisch Qualitative Zielgren (Wachstumsmrkte der
Zukunft) Taktische Planung:
Inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planung Mittelfristiger Planungshorizont, bis ca. 5 Jahre Mehrperiodige Erfolgsziele (Kapitalwerte)
Operative Planung: Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchfhrungsplne Planungshorizont bis 1 Jahr und krzer Produktionsziele, einperiodige Erfolgsziele, hohe Detailliertheit
Gunther Friedl
Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems
Die Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung etc.
Es bestehen auch Interdependenzen (= wechsel seitige Abhngigkeiten) zwischen den einzelnen Teilplanungen
Bsp.: Der Finanzierungsbedarf hngt (u. a.) vom Investitionsbedarf ab. Dieser wird durch das Verhltnis zwischen bentigter und vorhandener Kapazitt mitbestimmt. Diese hngt (u. a.) von der Produktions- planung ab. Die optimale Produktion wird wiederum durch Kapazitts- und Finanzierungsbeschrnkungen mitbestimmt.
Preis- und Absatzplanung
Bestandsplanung
Produktionsplanung.DSD]LWlWVSODQXQJ
Arbeitsplanung
Bedarfsplanung
Investitionsplanung Beschaffungsplanung
Personalplanung
(UO|V- bzw. Ertrags-planung
Bil . bzw. kalk.Erfolgsplanung
Forderungs-planung
Verbindlichkeits-planung
Einnahmenplanung Ausgabenplanung
Finanzierungs-planung
Finanz-planung
Aufwands- bzw. Kostenplanung
3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme
Controlling WS 2012/13 75
Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung Bestehen Interdependenzen zwischen einzelnen Teilplanungen
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Ebenen eines Planungssystems
Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung
Planungshorizont
Langfristig Von 5 bis ber 10 Jahre
Mittelfristig Bis ca. 5 Jahre
Kurzfristig Bis 1 Jahr und krzer
Zielgren Qualitative Zielgren - Erfolgspotenziale - Bestimmungsgren
des Gewinns
Eher qunatitative Zielgren -Produktziele - mehrperiodige Erfolgsziele - Kapitalwert - Endwert - Interner Zinsfluss - Erhaltung der Zahlungsfhigkeit
Quantitative Zielgren Produktionsziele
Opt. Kapitalauslastung Kostenminimierung Durchlaufzeitenminimierung
- einperiodige und stckbezogene Erfolgsziele - Periodengewinn
Variablen und Alternativen
- Produkt und Marktstrategien - Geschftsfelder - Standorte
- quantitative und qualitative Produktionsprgramm - Investitions- und Finanzierungsprgramme - Personalausstattung
- Ablaufsplanung - Losgrenplanung - Bestellmengenplanung - Kapazittsabstimmung - Personaleinsatzplanung
Charakteristische Merkmale
- gesamt- unternehmensbezogen - hohes Abstaktionsniveau - groer Planungsumfang, geringe Detailiertheit und Vollstndigkeit - qualitative Ausrichtung - langfristige Rahmenplanun
- funktionsbezogen - mittleres Abstrationsniveau - mittlerer Planungsumfang, zunehmende Detailiertheit und Vollstndigkeit - strker quantitative Ausrichtung - inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planung
- durchfhrungsbezogen - niedriges Abrstaktionsniveau - geringer Planungsumfang, hohe Detailiertheit und Vollstndigkeit - quantitative Aurichtung - Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchfhrungsplne
Instrumen te Zur Koordination
- integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle - Erfassung/Analyse von Wechselwirkungen
- Produktionsmodelle (Losgren -, Reihenfolgeplanung) - Integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
BCG Matrix Marktanteils -Marktwachstums -Portfolio Anordnung der strategischen Geschftseinheiten
Produktionszyklus Bestimmung der Dimension relativer Marktwachstum der BCG-Matrix
- Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios
- Koordination der strategischen Geschftseinheiten
- Gestaltung eines
Zielportfolios durch Festlegung von Strategien fr die einzelnen SGE
- Dient als Grundlage fr die
Programmplanung, Ressourcenplanung und Finanzplanung
Idealtypischer Produktlebenszyklus mit vier Phasen Abschtzung des Marktwachstums fr ein Produkt ber den Produktlebenszyklus ! Verwendung in BCG-Matrix
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Konzept der Erfahrungskurve Lern-und Betriebsgreneffekte Kostenvorteile durch hohe kum. Produktionsmenge; Groe Marktanteile
Quantitative Modelle zur simultanen strategischen Planung mehrerer Gegenstnde und Bereiche: lineare und nichtlineare Optimierungsmodelle Gesamtunternehmensmodelle in Form von Simulationsmodellen Aufgabe: Reduktion auf die mageblichen strategischen Variablen Interdependenzen: Def.: wechselseitige Abhngigkeit/Beeinflussung Ziel - bzw. Erfolgsinterdependenzen: - Wirkung der einen variable hngt von Entscheidung ber eine zweite Va riable ab
z.B. Preis- und Mengenpolitik bezglich der Gewinnwirkung: G= E-K=p*x-(K.fix+ k.variabel*x)
Mittel -bzw. Ressourceninterdependenzen: - Rckgriff auf die selben Mittel Risikointerdependenzen: - Risiko in einem Bereich kann nicht unabhngig von Risiko in zweiten Bereich gesehen werden Sachinterde pendenzen: - Erfassung in integrierten Simulationsmodell z.B. Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
isolierte Ziel funktion fr Produktionsprogrammentscheidung Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Maximale Produktionsmenge einer Periode durch Anzahl der Maschinen begrenzt
isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Investitionsmglichkeiten durch Budgetbedingung beschrnkt
Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Maximale Produktionsmenge einer Periode durch Anzahl der Maschinen begrenzt Fixe Kapazitt B wird durch vernderliche Kapazitt b*I ersetzt:
Investitionsmglichkeiten durch Budgetbedingung beschrnkt
' Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (2/6)
Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und Simulationsmodell
Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogramm-planung: Isolierte Zielfunktion fr Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung,
dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazitt B ist fix): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt
ti
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i,txit t 0
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 85
' Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (2/6)
Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und Simulationsmodell
Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogramm-planung: Isolierte Zielfunktion fr Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung,
dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazitt B ist fix): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt
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3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 85
' Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (3/6)
Isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei gegebener Investitionshhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das zu eindeutigen Zahlungen fhrt): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt
IAqIEZt
tt
I )(
KIA d
ganzzahlig 0 II t
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 86
' Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (3/6)
Isolierte Zielfunktion fr Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei gegebener Investitionshhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das zu eindeutigen Zahlungen fhrt): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt
IAqIEZt
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KIA
ganzzahlig 0 II
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 86
' Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (4/6)
Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions - und Produktionsprogrammplanung : Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt.
Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt bI ersetzt.
Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt
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3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 87
' Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (4/6)
Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions - und Produktionsprogrammplanung : Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt.
Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt bI ersetzt.
Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt
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3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 87 ' Gunther Friedl
Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (4/6)
Zusammenfhrung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions - und Produktionsprogrammplanung :
Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen
Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt. Im integrierten Modell wird die fixe Kapazitt B durch die vernderliche Kapazitt bI ersetzt.
Investitionsmglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschrnkt
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KIA d
3.3 Koordination von Planungsgegenstnden und - bereichen
Controlling WS 2012/13 87
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Hierarchische Planung: - Dekomposition in Teilplanungsprobleme: Zerlegung des Gesamtproblems Hierarchisierung der Modellstruktur nach - Reichweite der Entscheidung - Aggregation der Daten Abstimmung zwischen den Planungsebenen Einseitig (Top-Down, Bottom-Up) Gegenseitig (Gegenstromverfahren) Kapitel 4 Kennzeichnung der Kontrolle Definition: Vergleich einer zu prfenden Gre mit einer Normgre, Form der berwachung Kontrollzwecke (1) Dokumentation
! Prfung der angenommenen Ursache -Wirkungsungsbeziehung (2) Erkenntnisgewinnung (3) Informationsgewinnung fr Entscheidungen
! berprfung geplanter Entscheidungen oder Auslsen neuer Entscheidungen (4) Verhaltensbeeinflussung
Kontrollobjekte
' Gunther Friedl
Kennzeichnung der Kontrolle (4/4)
Kontrollformen (Quelle: Kpper, 2008, S. 216)
Controlling WS 2012/13
Art der Kontrollobjekte
Pers nlich
Merkmale Auspr gungen
Informationsarten
Verhalten
PrmissenkontrolleKomponenten desPlanungsprozesses
Informationsermittlungund -verarbeitung
Verfahren Teilergebnis Endergebnis
Realisationskontrolle
Is t-Is t Soll-Is tSoll-Soll
Soll-Wird
Wird-Is t
Wird-Wird
Planfortschritts-kontrolle
Maschinell
4.1 Kennzeichnung der Kontrolle
96
Nach Beeinflussbarkeit: Daten/Zusammenhnge Manahmen Wirkungen von Manahmen
Art der Objekte : Gter (Sachgter, Nominalgter,
Informationen) Prozesse (technische Verfahren,
menschliche Verhaltensweisen)
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Elemente von Kontrollsystemen Input variablen Prozessvariablen Outputvariablen Kontrolltrger Kontrollzwecke Organisatorische
Regelungen Kontrollobjekte Kontrollinformationen
Aufdeckung eines Kontrollproblems
Festlegung und Durchfhrung des Vergleichs
Beurteilung der Abweichungen
Entwicklung von Anpassungsmanahmen
Informationen ber Abweichungen
Informationen ber die Abweichungsursachen
Anpassungsmanahmen
Eigenschaften von Kontrollsystemen Formale Eigenschaften
Inhaltliche Eigenschaften
Organisatorische Eigenschaften
Methodische Eigenschaften
Standardisierung
Dokumentation
Art der Kontrollobjekte
Kontrollumfang Form der
Kontrolle Art der
Abweichungsanalyse
Organisationsgrad Aufbauorganisatorisch Verteilung der Kontrollaufgaben Verteilung der
Kontrollkompetenzen Ablauforganisatorisch Regelmigkeit der
Kontrolle Hufigkeit der
Kontrolle
Einfachheit Art der
Kontrollinstrumente
Art und Umfang der EDV Untersttzung
Kennzeichnung der Abweichungsanalys e Gegenstand der Abweichungsanalyse - Ermittlung der Differenz zwischen zu prfenden Wert und Normwert - Ermittlung der Ursachen fr die Differenz
! Anpassungsmanahmen knnen ergriffen werden Ursachen von Abweichungen - Planungs-, Erfassungs- und Ausfhrungsursachen Anwendungsbere iche der Abweichungsanalyse - Kostenabweichungen - Erlsabweichungen - Ergebnisabweichungen
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Abweichungen hheren Grades Notation:
Verfahren der Periodenerfolgsrechnung Gesamtkostenverfahren: Fertigungsmenge als Basis fr Erfolgsrechnung Umsatzkostenverfahren: Absatzmenge als Basis fr Erfolgsrechnung Vollkosten: Hergestellte Produkte mit vollen variablen und fixen Selbstkosten bewertet Teilkosten: Hergestellte Produkte nur mit variablen Selbstkosten bewertet, Fixkosten werden gesondert ausgewiesen Unterschiedliche Ergebnisse bei Bestandsnderungen
' Gunther Friedl
Abweichungen hheren Grades
Zuordnung der Verantwortlichkeiten bei Abweichungsinterdependenzen problematisch Bsp.: Gleichzeitige nderung der Einkaufspreise q von Rohstoffen und der
Produktionsmengen r
Notation: qi = Ist-Preis qp = Planpreis
ri = Ist-Menge rp = Planmenge
Controlling WS 2012/13
r
q
0
q p
q i Preisabweichung 1. Grades
q r p
Plankosten
Abweichung 2. Grades
q r
Mengenab- weichung 1. Grades
q p r
r i r p
4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen
105
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kapitel 5 Koordination der Personalfhrung im Fhrungssystem Personalfhrung unmittelbar auf Mitarbeitersteuerung ausgerichtet (andere Fhrungsteilsysteme nur indirekt verhaltenswirksam (Plne..) Elemente der Personalfhrung: - Beeinflusste Mitarbeiter, - steuernde Fhrungskrfte, - Instrumente und Prozesse zur Verhaltensbeeinflussung Mitwirkender zu steuernden Personen erforderlich Prmien und Fortbildungsmanahmen Fhrungsprinzipien: Allgemeine Handlungsmaximen der Mitarbeiterfhrung Fhrungsstil: zeitlich berdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistente Fhrungsverhalten von Vorgesetzten gegenber Mitarbeitern Abbildung: Spektrum mglicher Fhrungsstile Instrumente der Personalfhrung/Personalentwicklung: I. Aus - und Fortbildung (innerhalb und auerhalb des Unternehmens) Am Arbeitsplatz: Unterweisung, Einsatz als Assistent oder Stellvertreter Auerhalb des Arbeitsplatzes: Vortrag, Fallstudienarbeit etc. II. Arbeitsstrukturierung: Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Bildung autonomer Gruppen III. Laufbahnplanung:
Aufstiegsmglichkeiten im Unternehme und entsprechende Anforderungen an Mitarbeiter
Motivations - und Anreizsysteme
(1) Entgeltsystem ! Arbeitsplatzbewertung ! Gestaltung des Vergtungssystems (Grundvergtung, Prmien, individuell) ! Gewhrung von Sozialleistungen
(2) Mitsprache- und Mitgestaltungsrecht (3) Arbeitsbedingungen (4) Aufstiegsmglichkeiten
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Principal -Agent -Theorie informationskonomische Anstze -erfasst Beziehungen zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmern (Agent)
! Gestaltung des Verhaltens des Agenten durch vertragliche Regelungen Prmissen der Principal -Agent -Theorie:
Individuelle Nutzenmaximierung (divergierende Interessen und Risikoeinstellungen)
Informationsdichotomie Arbeitsleidhypothese Problemstellungen der Principal -Agent -Theorie
Formen der Principal-Agent-Theorie: positiv (! Erklrung der Realitt) normativ 8 ( ! Gestaltungsempfehlung)
Typ der Informationsasymmetrie Vergleichskriterium
Hidden characteristics
Hidden information Hidden action
Entstehungszeitpunkt Vor Vertragsabschluss
Nach Vertragsabschluss, vor Entscheidung
Nach Vertragsabschluss, nach Entscheidung
Entstehungsursache Ex-ante verborgene Eigenschaften des Agenten
Nicht beobachtbarer Informationsbestand des Agenten
Nicht beobachtbare Aktivitten des Agenten
Problem Eingehen der Vertragsbeziehung
Ergebnisbeurteilung Verhaltens-/Leistungsbeurteilung
Resultierende Gefahr Adverse selection Moral hazard Moral hazard shirking
Lsungsanstze Signalling, screening, self selction
Anreizsysteme, Kontrollsysteme, self selection
Anreizsysteme, Kontrollsysteme
Auftraggeber =
Principal
Auftragnehmer =
Agent Verhaltensinterpendenzen
Eigentmer, Aktionr Abteilungsleiter Produktionsunternehmen
Vorstand, Manager Mitarbeiter Lieferant
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN -Modell LEN-Modell als rechenbare Modellvariante: moral hazard! hidden action Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitsplatzeinsatz des Agenten positiv beeinflusst Entscheidungsvariablen und Parameter:
Annahmen des LEN -Modells
(1) Lineares Entlohnungsschema (L)
(2) Exponentielle Nutzenfunktion (E)
(3) Normalverteilung der Umweltzustnde und additive Produktionsfunktion
! Rechentechnische Vereinfachungen
Risikoneutraler Principal (linear statt exponetiell):
Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:
' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (1/9)
LEN-Modell als (rechenbare) Modellvariante: moral hazard hidden action Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz des
Agenten positiv beeinflusst Wie hoch ist das optimale Anreizniveau in einem Vergtungsvertrag?
Entscheidungsvariablen und Parameter x: Ergebnis, Output
U: absoluter Risikoaversionskoeffizient des Principal G(x): Nutzenfunktion des Principal a: Aktion des Agenten (Arbeitseinsatz, Entscheidung) T: unsicherer Umweltzustand s(x): Entlohnung an den Agenten in Abhngigkeit von x s0: fixer Entlohnungsbestandteil s1: variabler Entlohnungsanteil r: absoluter Risikoaversionskoeffizient des Agenten H(s,a): Nutzenfunktion des Agenten V(a): Disnutzen des Agenten (Arbeitsleid) H0: Reservationsnutzen des Agenten (Mindestnutzen)
Controlling WS 2012/13
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
113
' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells Lineares Entlohnungsschema (L)
Exponentielle Nutzenfunktionen (E)
Principal:
Agent:
Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion
, wobei normalverteilt ist gem
Rechentechnische Vereinfachungen Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):
Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:
Controlling WS 2012/13
T, mit 10 axxxssxs
xsxexG U
aVsreasH ,
TT aaxx ),( 2,0 VN
xsxxG 2aaV
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells Lineares Entlohnungsschema (L)
Exponentielle Nutzenfunktionen (E)
Principal:
Agent:
Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion
, wobei normalverteilt ist gem
Rechentechnische Vereinfachungen Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):
Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:
Controlling WS 2012/13
T, mit 10 axxxssxs
xsxexG U
aVsreasH ,
TT aaxx ),( 2,0 VN
xsxxG 2aaV
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells Lineares Entlohnungsschema (L)
Exponentielle Nutzenfunktionen (E)
Principal:
Agent:
Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion
, wobei normalverteilt ist gem
Rechentechnische Vereinfachungen Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):
Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:
Controlling WS 2012/13
T, mit 10 axxxssxs
xsxexG U
aVsreasH ,
TT aaxx ),( 2,0 VN
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5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells Lineares Entlohnungsschema (L)
Exponentielle Nutzenfunktionen (E)
Principal:
Agent:
Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion
, wobei normalverteilt ist gem
Rechentechnische Vereinfachungen Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):
Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:
Controlling WS 2012/13
T, mit 10 axxxssxs
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5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114 ' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells Lineares Entlohnungsschema (L)
Exponentielle Nutzenfunktionen (E)
Principal:
Agent:
Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion
, wobei normalverteilt ist gem
Rechentechnische Vereinfachungen Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):
Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:
Controlling WS 2012/13
T, mit 10 axxxssxs
xsxexG U
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5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114 ' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (2/9)
Annahmen des LEN-Modells Lineares Entlohnungsschema (L)
Exponentielle Nutzenfunktionen (E)
Principal:
Agent:
Normalverteilung der Umweltzustnde (N) und additive Produktionsfunktion
, wobei normalverteilt ist gem
Rechentechnische Vereinfachungen Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell):
Konkrete Funktion fr Disnutzen des Agenten:
Controlling WS 2012/13
T, mit 10 axxxssxs
xsxexG U
aVsreasH ,
TT aaxx ),( 2,0 VN
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5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
114
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Struktur des LEN Modells Zielfunktion des Principal:
Nebenbedingungen: 1. Partizipationsbedingung des Agent en:
wird ersetzt durch
Nutzenmaximierung:
2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids: Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des Arbeitseinsatzes
wird ersetzt durch
Grundaussagen des LEN -Modells:
Je grer die Risikoaversion des Agenten, desto geringer der optimale Arbeitseinsatze
Je grer die Varianz der Umwelt, desto geringer der optimale Arbeitseinsatz Die Hhe der Fixvergtung s0 hat keinen Einfluss auf den Parameter s1, fr
die variable Entlohnung Risikoverteilung: Trotz Risikoaversion des Agenten und Risikoneutralitt des
Principal wird dem Agenten Risiko aufgebrdet ! Notwendigkeit, Anreize zu setzen
variable Vergtung und LEN Modell
' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (3/9)
Struktur des LEN-Modells Zielfunktion des Principal:
Nebenbedingungen 1. Partizipationsbedingung des Agenten:
2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids: Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des Arbeitseinsatzes
Controlling WS 2012/13
0110
10
1
max
ssaassaE
xssxExsxEGExs
0
2
, HeEasHE axsr
2
maxargaxsr
a eEa
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
Exkurs: Rechenregeln
xVarabxaVar
bxEabxaE2
115 ' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (3/9)
Struktur des LEN-Modells Zielfunktion des Principal:
Nebenbedingungen 1. Partizipationsbedingung des Agenten:
2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids: Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des Arbeitseinsatzes
Controlling WS 2012/13
0110
10
1
max
ssaassaE
xssxExsxEGExs
TT
02, HeEasHE axsr t
2maxarg axsra eEa
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
Exkurs: Rechenregeln
> @ >@> @ >@xVarabxaVar
bxEabxaE
2
115
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (5/9)
Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsquivalents (S) ergibt sich fr die Nebenbedingungen:
1. Partizipationsbedingung des Agenten:
Der Ausdruck wird ersetzt durch 2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten:
Der Ausdruck wird ersetzt durch
Controlling WS 2012/13
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
02, HeEasHE axsr t
2'maxarg axsra ea
'
2''maxarg
2212
10'rs
aassa aV
022
1210
2
2H
rsaassaxsS t
V
erwartete Entlohnung
Arbeits- leid
Risiko- prmie
117
' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (6/9)
Lsung des LEN -Modells Nutzenmaximierung des Agenten unter Wahl des Arbeitseinsatzes:
Dies liefert den optimalen Arbeitseinsatz:
Einsetzen in Partizipationsbedingung (Agent wird auf Mindestnutzen gedrckt, also Sicherheitsquivalent = Reservationsnutzen): Auflsen nach der Fixvergtung liefert die erste Teillsung:
Controlling WS 2012/13
21* sa
02
21
0
221
21
0
221
211
10 21424242Hr
ss
rsss
rsssss
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
02
0 2
2
max
1
!2212
10
2212
10
as
ars
aassrs
aassa
221
00 214r
sHs
118
Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (3/9)
Struktur des LEN-Modells Zielfunktion des Principal:
Nebenbedingungen 1. Partizipationsbedingung des Agenten:
2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Bercksichtigung des Arbeitsleids: Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des Arbeitseinsatzes
Controlling WS 2012/13
0110
10
1
max
ssaassaE
xssxExsxEGExs
TT
02, HeEasHE axsr t
2'maxarg axsra eEa
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
Exkurs: Rechenregeln
> @ >@> @ >@xVarabxaVar
bxEabxaE
2
115
' Gunther Friedl
Festlegung des optimalen Vergtungsvertrages ber einen agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (5/9)
Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsquivalents (S) ergibt sich fr die Nebenbedingungen: 1. Partizipationsbedingung des Agenten:
Der Ausdruck wird ersetzt durch
2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten:
Der Ausdruck wird ersetzt durch
Controlling WS 2012/13
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalfhrung
02, HeEasHE axsr t
2maxarg axsra ea
'
2maxarg
2212
10
rsaassa a
V
022
1210
2
2H
rsaassaxsS t
V
erwartete Entlohnung
Arbeits- leid
Risiko- prmie
117
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Anreize zur Verhinderung von Informationsmanipulation: I. Weitzman -Schema Asymmetrische Informationsverteilung Def.: Zustand, in dem zwei Vertragsparteien bei Abschluss und/oder Erfllung eines Vertrags nicht ber dieselben Informationen verfgen Annahmen: ! Mitarbeiter haben mehr/bessere Informationen ber bestimmte Sachverhalte als die vorgesetzte Instanz (hidden information) ! Zentrale ist fr ihr Handeln auf korrekte Informationsweitergabe der Bereichsmanager angewiesen ! Bereichsleiter hat mglicherweise Interesse daran, das Ergebnis nicht korrekt zu berichten Folge: Zentrale muss Anreiz fr eine korrekte Informationsweitergabe setzen Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:
Bei wahrheitsgemer Berichtserstattung (x^=x) erhlt Bereichsleiter daher
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis Bereichsleiter untertreibt Ergebnis:
ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (2/4)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:
mit
= tatschliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende = Bericht des Managers zu Periodenbeginn
= berichtsunabhngige Entlohnung Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher
Controlling WS 2012/13
fl
fi
d
t
xxfallsxxxaS
xxfallsxxxaSxxs
,
,,
2
1
D
D21 0 DDD
xxS
xx
xSxSxxs DD ,
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
127
' Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (2/4)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:
mit
= tatschliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende = Bericht des Managers zu Periodenbeginn
= berichtsunabhngige Entlohnung
Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher
Controlling WS 2012/13
fl
fi
d
t
xxfallsxxxaSxxfallsxxxaS
xxs,
,,
2
1
D
D21 0 DDD
xxS
xx
xSxSxxs DD ,
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
127
' Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (2/4)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Weitzman:
mit
= tatschliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende = Bericht des Managers zu Periodenbeginn
= berichtsunabhngige Entlohnung
Bei wahrheitsgemer Berichterstattung ( ) erhlt Bereichsleiter daher
Controlling WS 2012/13
fl
fi
d
t
xxfallsxxxaS
xxfallsxxxaSxxs
,
,,
2
1
D
D21 0 DDD
xxS
xx
xSxSxxs DD ,
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
127
' Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (3/4)
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis %HUHLFKVOHLWHUXQWHUWUHLEW(UJHEQLV
ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern %HUHLFKVOHLWHUEHUWUHLEW(UJHEQLV
ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Controlling WS 2012/13
0 !t xxxx
0 d xxxx
xxxxxs
! w
wfalls,0
,
1
wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale
DD
xxxxxs
! w
wfalls,0
,
2
wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale
DD
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
128
' Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (3/4)
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis
ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Controlling WS 2012/13
0!t xxxx
0d xxxx
xx
xxxs
! w
wfalls,0
,1
wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale
DD
xx
xxxs
! w
wfalls,0
,2
wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale
DD
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
128
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Bereichsleiter bertreibt Ergebnis:
ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Entlohnungsfunktion in Abhngigkeit des berichteten Ergebnisses (Steigung hngt ab von den konkreten Ausprgungen der Belohnungsparameter a1 und a2) Hchstmgliche Entlohnung bei wahrheitsgemer Berichterstattung Kritik: Vernachlssigung von Arbeitsleid Kein optimales Vergtungssystem Funktioniert bei risikobehafteten
Ergebnissen nicht Vernachlssigung von Ressourcenallokation im Modell II. Groves Schema Annahmen:
! Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Zentrale und Bereichsleitern (hidden information)
! Zuteilung der Investitionsbetrge erfolgt in Tranchen auf Basis der berichteten Umweltzustnde (z.B. Ertragsaussichten) der einzelnen Bereiche Problem: Bereichsleiter haben Anreize, die Erfolgsaussichten ihres Bereichs zu gut darzustellen, um an Finanzmittel fr ihren Bereich zu kommen Ziel de Entlohnungsschemas nach Groves: Effiziente Allokation der Finanzmittel auf Bereiche (Entlohnung erfolgt nach Realisierung der beobachtbaren Ertrge)
' Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (3/4)
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis %HUHLFKVOHLWHUXQWHUWUHLEW(UJHEQLV
ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern %HUHLFKVOHLWHUEHUWUHLEW(UJHEQLV
ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Controlling WS 2012/13
0 xxxx
0 xxxx
xxx
xxsfalls,0
,
1
wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale
xxx
xxsfalls,0
,
2
wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
128
' Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (3/4)
Suboptimalitt bei Abweichungen zwischen tatschlichem und berichtetem Ergebnis %HUHLFKVOHLWHUXQWHUWUHLEW(UJHEQLV
ein hherer Bericht wrde seine Entlohnung steigern %HUHLFKVOHLWHUEHUWUHLEW(UJHEQLV
ein niedrigerer Bericht wrde seine Entlohnung steigern
Controlling WS 2012/13
0 xxxx
0 xxxx
xxx
xxsfalls,0
,
1
wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale
xxx
xxsfalls,0
,
2
wird erhht Berichts des Wertder wennPrmie,der ung Verndermarginale
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
128
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Weitzman-Schema (4/4)
Entlohnungsfunktion in Abhngigkeit des berichteten Ergebnisses (Steigung hngt ab von den konkreten Ausprgungen der Belohnungsparameter und )
Hchstmgliche Entlohnung bei wahrheitsgemer Berichterstattung
Kritik am Modell: Vernachlssigung von
Arbeitsleid (siehe LEN-Modell)
Bei risikobehafteten Ergebnissen funktioniert Weitzman-Schema nicht
Vernachlssigung von Ressourcenallokation im Modell
.HLQRSWLPDOHV Vergtungssystem
Controlling WS 2012/13
1D 2D
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
x
xx
xxs ,
xS D
xS 1D
129
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Groves
Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf: (1) Tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs (2) Den Gewinnen, welche die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen zugeteilten Mitteln erreicht htten Interpretation des Schemas: Entlohnung wirkt Bereichsegoismen entgegen Entlohnung im Gleichgewicht nach Prinzip des Profit sharing Kritik: (1) Verletzung des Controllability-Prinzips (Steuerbarkeit, Regelbarkeit) (2) Optimale Allokation bei Zulassung von Seitenzahlung nicht in jedem Fall gewhrleistet Bestimmungsgren fr die Gestaltung von Anreizsystemen Funktion des Anreizsystems
(1) Verhaltensbeeinflussung und steuerung (2) Funktion der Risikoteilung (zwischen Prinzipal und steuernder Agent)
Struktur der Be - und Entlohnungsfunktion Verknpfung der Bemessungsgrundlage mit einer Vergtung/Belohnung Bemessungsgrundlagen = Performancema wie Aktienkurs, Gewinn, Umsatz Extrinsische Anreize: Geldzahlungen, Befrderungen, Beteiligung Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeiter Informationsasymmetrien Unterschiedliche Nutzenfunktion Nicht beobachtbare Handlungen/Arbeitseinsatz
Abweichende Zielvorstellungen Arbeitsleid des Mitarbeiters Unterschiedl. Zeit-/Risikoprferenzen
Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Groves-Schema (2/3)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Groves
= berichtsunabhngige Entlohnung = tatschlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen In = berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen Ij
Die Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf
dem tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen
zugeteilten Mitteln erreicht htten
Controlling WS 2012/13
J
njjjjnnn IxIxSs
,1
nn IxS
jj Ix
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
133
' Gunther Friedl
Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: Groves-Schema (2/3)
Entlohnungsfunktion fr Bereichsleiter nach Groves
= berichtsunabhngige Entlohnung = tatschlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen In = berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen Ij
Die Vergtung eines Bereichsleiters basiert auf dem tatschlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen
zugeteilten Mitteln erreicht htten
Controlling WS 2012/13
J
njjjjnnn IxIxSs
,1
nn IxS
jj Ix
5.2 Koordination der Personalfhrung mit dem Informationssystem
133
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Anforderungen an die Bemessungsgrundlage von Anreizsystemen
Marktorientierte Bemessungsgrundlage Residualer Marktwertzuwachs:
Vorteile: Unmittelbarer Bezug zum Sharholder-Value ! Unternehmensziel Istwerte ! manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt Grenzen: Einfluss der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management beeinflussbare Faktoren ! Entscheidungsabhngigkeit begrenzt (Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile insbesondere auf der Top-Managementebene) Kritikpunkte:
- Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung - Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns
als Bemessungsgrundlage Kapital der Einzahlungsberschsse:
Barwert der Gewinne:
berinvestitionsproblematik:
Gunther Friedl
Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen
Residualer Marktwertzuwachs:
Pt = Prmie der Periode t Mt = Marktwert der Periode t f = Proportionalittsfaktor Dt = Dividendenausschttung der Periode t
i = Zinssatz
Analyse Vorteile
unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt
Grenzen Einflsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhngigkeit begrenzt, insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko fr die Manager)
Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile, insbesondere auf Top-Managementebene
Controlling WS 2012/13
> @ 10 111 fiDMMfP tttt
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
142
' Gunther Friedl
Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen
Residualer Marktwertzuwachs:
Pt = Prmie der Periode t Mt = Marktwert der Periode t f = Proportionalittsfaktor Dt = Dividendenausschttung der Periode t
i = Zinssatz
Analyse Vorteile unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt
Grenzen Einflsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management
beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhngigkeit begrenzt, insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko fr die Manager)
Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergtungsbestandteile, insbesondere auf Top-Managementebene
Controlling WS 2012/13
> @ 10 111 fiDMMfP tttt
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
142
' Gunther Friedl
Kritikpunkte: Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung
Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als
Bemessungsgrundlage
Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:
Barwert der Gewinne:
t = Einzahlungsberschsse in Periode t A0 = Anschaffungsauszahlung at = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz
berinvestitionsproblematik, da
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (1/3)
Controlling WS 2012/13
T
t
t
t AiK1
01
T
t
T
t
T
t
t
t
t
t
t
tt iaiiaG1 1 1
111*
T
tt
T
t
t
t Aaia1
01
1
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
143
Zielbezug (Anreizkompatibilitt)
Entscheidungsabhngigkeit (Controllability)
Manipulationsfreiheit Weitere Anforderungen
Agent (Mitarbeiter) soll auf das Unternehmensziel des Prinzipals ausgerichtet werden
Ausprgung/Hhe der Bemessungsgrundlage muss mit der Entscheidung bzw. dem Handeln des Agenten verknpft werden
Bilanzflschungen knnen durch externe Kontrollen verhindert werden
Aktualitt der Ermittlung, Transparenz und Kommunikations-fhigkeit
Gunther Friedl
Kritikpunkte:
Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als Bemessungsgrundlage Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:
Barwert der Gewinne:
t = Einzahlungsberschsse in Periode t A0 = Anschaffungsauszahlung
at = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz
berinvestitionsproblematik, da
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (1/3)
Controlling WS 2012/13
T
t
t
t AiK1
01
T
t
T
t
T
t
t
t
t
t
t
tt iaiiaG1 1 1
111*
T
tt
T
t
t
t Aaia1
01
1
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
143 ' Gunther Friedl
Kritikpunkte:
Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als Bemessungsgrundlage Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:
Barwert der Gewinne:
t = Einzahlungsberschsse in Periode t A0 = Anschaffungsauszahlung at = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz
berinvestitionsproblematik, da
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (1/3)
Controlling WS 2012/13
T
t
t
t AiK1
01
T
t
T
t
T
t
t
t
t
t
t
tt iaiiaG1 1 1
111*
T
tt
T
t
t
t Aaia1
01
1
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
143 ' Gunther Friedl
Kritikpunkte: Manipulationsmglichkeiten bei der Gewinnermittlung
Anreize zur berinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als
Bemessungsgrundlage
Kapitalwert der Einzahlungsberschsse:
Barwert der Gewinne:
t = Einzahlungsberschsse in Periode t A0 = Anschaffungsauszahlung at = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz
berinvestitionsproblematik, da
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (1/3)
Controlling WS 2012/13
T
t
t
t AiK1
01
T
t
T
t
T
t
t
t
t
t
t
tt iaiiaG1 1 1
111*
T
tt
T
t
t
t Aaia1
01
1
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
143
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI: Auslassung vorteilhafter Neuinvestitionen ROI = Gewinn/investiertes Kapital Projekte sind vorteilhaft, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die ber den Kapitalkosten liegt (positiver Kapitalwert) Projekte mit positivem Kapitalwert, deren ROI unter dem bisherigen ROI des Unternehmens liegt, senken den ROI des Gesamtunternehmens
Manager, die auf Basis des ROI bezahlt werden, haben Anreize, diese vorteilhaften Projekte nicht durchzufhren
Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI: zu geringe Investitionssume
Residualgewinn in Periode t:
Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basie renden Boni
Zielbezug: bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Zielbezug nur bei bereinstimmung von Zeit - und Risikoprferenzen d es Managers mit dem des Unternehmens) EVA = Residualgewinnkonzept = Economic Value Added CVA = Basierend auf Cashflow statt Gewinn = Cash Value Added
' Gunther Friedl
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen Gewinn (3/3)
Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe Investitionssumme
Controlling WS 2012/13
Gewinn vorkalkulatorischenZinsen,kalkulatorischeZinsen
inves tiertesKapital
Zinsgerade
Gewinnkurve
I1
I2
maximalerRes idual-gewinn
a b c I
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
145
Gunther Friedl
Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2)
Residualgewinn in Periode t: ( Ct-1 = Anfangskapital der Periode t ) Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prmissen des Lcke-Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein
Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni Beurteilung
Bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikoprferenzen des Managers mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) berein stimmen (in Realitt kaum gegeben)
Controlling WS 2012/13
1 tttt CiaRG
tT
tt
t
tT
t
T
t
t
t
Kfif
iCiafiRGfB
1
1 11
1=
11
W
W
W
W
W WWWW
W
W
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
146
' Gunther Friedl
Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2)
Residualgewinn in Periode t: ( Ct-1 = Anfangskapital der Periode t )
Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prmissen des Lcke -Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsstrme berein
Barwert des Prmienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni
Beurteilung
Bercksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikoprferenzen des Managers
mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) berein stimmen (in Realitt kaum gegeben)
Controlling WS 2012/13
1 tttt CiaRG
tT
tt
t
tT
t
T
t
tt
Kfif
iCiafiRGfB
1
1 11
1=
11
W
W
W
W
W WWWW
W
W
5.3 Koordination der Personalfhrung mit Planung und Kontrolle
146
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Beziehungen zwischen Controlling und Organisation Organisationsbegriffe: Instrumentell: ! Organisation als bewusst gestaltetes Instrument zur zielgerichteten Steuerung Institutionell: ! Unternehmung ist eine Organisation Problemfelder Aufbauorganisation:
! Bildung von Teilaufgaben und Synthese zu Aufgabenkomplexen ! Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gremien ! Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten Ablauforganisation: ! Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabentrgern, Reihenfolgeproblem von Auftrgen, Leistungsab stimmung Organisation: Koordination im Leistungssystem Controlling: Koordination im Fhrungssystem
Beziehung zwischen Organisation und Informationssystem Aufbauorganisation: Aufgabenverteilung nach Informationsbedarf Gestaltung der Entscheidungsfelder, Segmentierung der Rechnungssysteme Ablauforganisation: zeitliche und rumliche Gestaltung der Informationsbereitstellung Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren Organisationseinheiten Segmentierung in der: (1) Bilanz- und Finanzierung (2) Kosten- und Erlsrechnung (3) Bilanz-, Finanz- sowie Kosten- und Erlsrechnung
' Gunther Friedl
Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling (Quelle: Kpper, 2008, S. 310)
Organisation: Koordination im Leistungssystem Controlling: Koordination im Fhrungs system
ControllingOrganisation
rechten
Gestaltung von Entscheidungsrechten
Beziehungen von materiellenund Informationsprozessen
Gestal tung von Weisungs-
tung raum-zeitlicherGestal
Aufgabenverteilung zwischen
innerhalb
Koordinationden Fhrungsteilsystemen
Koordinationder Fhrungsteilsystemeinsbesondere - Informationssystem - Personalfhrung - Kontrollsystem - Planungssystem
innerhalbKoordinationder Organisation
Organisationsproblemeder Fhrungsteilsysteme
Organisatorische Ma-nahmen zur Koordinationvon Fhrungsaufgaben(auch im Leistungssystem)
Controlling WS 2012/13
6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation
150
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Beziehungen zwischen Organisationen und Informationssystemen
Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren Organisationseinheiten
(1) Segmentierung in der Bilanz- und Finanzrechnung (2) Segmentierung in der Kosten- und Erlsrechnung (3) Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosten- und Erlsrechnung
Organisatorische Koordinationsinstrumente Instrumente fr die Koordination von Planungs - und Kontrollprozessen
(1) Standardisierung (2) Plan- und Kontrollrahmen (3) Planungskalender
Verschiedene Hierarchieebenen zur Koordination von Plnen: zeitliche Reihenf olge im Planungsprozess (Reduzierung der Komplexitt) I. Top -Down P lanung (retrograde Planung)
! Umsetzung der Ziele der strategischen Planung II. Bottom -Up Planung (progressive Planung)
! hhere Realittsnhe III. Gegenstromprinzip
! Fr langfristige Planung, rcklufiger Abstimmungsprozess Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Personalfhrung Funktionale Organisation Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch Verwendung von Inputgren im Anreizsystem Kaum Mglichkeiten zur Abgrenzung de r Bereiche Divisional Segmentierung der Erfolgsrechnung Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente Arten von Responsibility Centers
Ablauforganisation ! zeitliche und rumlich Gestaltung der Informationsbereitstellung
Aufbauorganisation ! Aufgabenverteilung nach Informationsbedarf
Prinzpien: Koordination von Plnen unterschiedlicher Fristigkeit, auf einander folgender Planungs- und Kontrollzyklen
' Gunther Friedl
berblick ber verschiedene Arten von Responsibility Centers (Vgl. Kpper, 2008, S. 351 -354; Eldenburg/Wolcott, 2005, S. 595)
Controlling WS 2012/13
Cost Center Revenue Center Profit Center Investment Center
Verantwortung Kostenverantwortung Erlsverantwortung Kurzfristige
Gewinnverantwortung (Kosten u. Erlse)
Langfristige Gewinn-verantwortung (Kosten, Erlse u. Investitionen)
Beispiele
Produktionsstelle, Rechnungs-
prfungsstelle, F&E, Marketing
Vertriebsabteilung, Reisebro
Konzerndivisionen mit Produktverantwortung
Konzerndivisionen u. Geschftsbereiche mit
Investitions-verantwortung
Typische Performance -mae
Effizienzmae (Anzahl neuer Produkte), Kostenbudgets u. Abweichungen, Herstellkosten in
Vergleich zu Industrie-Benchmark
Umsatzwachstum, Umsatzbudgets u.
Abweichungen, Kundenzufriedenheit
Jahresberschuss, Gewinn u.
Gewinnbudgets, Betriebsergebnis, EBIT
Return on Investment (ROI),
Economic Value Added (EVA),
Cash Value Added (CVA)
6.4 Koordination der Organisation mit der Personalfhrung
160
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
berblick ber wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs - und Lenkungssysteme
Zentralistische Fhrungssysteme Merkmale zentralistischer Fhrungssysteme Zentralisation der Weisungs- und Entscheidungsrechte Zentralisation der Planung, Orientierung am Funktionsprinzip Hohe Kontrollintensitt, Fokus auf Ergebniskontrolle Autoritre Fhrung, geringe Segmentierung Koordination im zentralistischen Fhrungssystem Einsatz simultaner und sukzessiver(allmhlich) Planungsmodelle Konzentration von Entscheidungsaufgaben und Kompetenzen Trennung von Funktion und Organisation erforderlich
' Gunther Friedl
berblick ber wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs - und Lenkungssysteme (Quelle: Kpper, 2008, S. 356)
Controlling WS 2012/13
Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- undFhrungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme
Organisation
- Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral, operative Manahmen delegiert
Durchfhrung dezentral, Partizipation durch Ziel-vereinbarung
starke Delegation, z.T. Partizipation bei zentralenEntscheidungen
starke Delegation, Partizipation bei zentralenEntscheidungen
- Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.T. Mehrliniensystem Mehrliniensystem
Planung
- Verteilung der Planungsaufgaben
zentralisiert zentral: strategisch und taktischdezentral: operativ
dezentralisiert zentral: strategischdezentral: operativ
zentral: strategischVerrechnungspreisedezentral: (operative)Mengenentscheidungen
- Planungsfolge Top-down z.T. Top-down, z.T. Bottom-up,z.T. Gegenstromverfahren
Top-down, z.T. Gegenstromverfahren
Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren
Kontrolle
- Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen,Eigenkontrollen
Ergebnis- und Verhaltenskontrollen
Ergebnis- und Verhaltenskontrollen
Personalfhrung
- Fhrungsstil eher autoritr weniger autoritr eher kooperativ kooperativ kooperativ
- Belohnungssystem ggf. Koppelung an Plan-vorgaben
ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg ?
Informationssystem einheitliche Unterneh-mensrechnung
ausgebaute Kosten- und Leistungsrechnung sowieFinanzrechnung
Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen,segmentierte Unternehmens-rechnung
162
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kapitel 7 Systeme der Budgetvorgabe Def.: Budget Plangren, die einer Entscheidungseinheit fr einen festgelegten Zeitraum mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden. Budgetvorgabe Manahmenplanung Zielvorgaben, die einen Handlungsrahmen abstecken
Planung konkreter Aktivitten zur Umsetzung der Budgetvorgaben
Funktionen von Budgets
Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Bugetvorgaben
' Gunther Friedl
Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben
Controlling WS 2012/13
Prozemerkmale
Art des Prozeoutputs
Mebarkeit des Prozeoutputsin Wertgren
Vielfltigkeit des Prozeoutputs
Wiederholungsgrad
Mehrdeutigkeit
Merkmalsausprgungen
materiell immateriell
mebar kaum bis nichtmebar
homogen heterogen
hoch niedrig
eindeutig mehrdeutig
Herstellung von Massenprodukten
Buchhaltung
einfache Verwaltungsprozesse
Forschungsprozesse
7.2 Bestimmungsgren und Techniken der Budgetvorgabe
170
Bewilligung und Allokation Verteilung der begrenzten finanziellen Mittel an Bereiche
Motivation Vorgabewerte dienen als Grundlage fr Leistungsbeurteilung
Kommunikation Von Strategien, Plnen und Zielen in Unternehmung
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
berblick ber die Techniken der Budgetvorgabe
berblick ber die 5 Hauptbudgetierungsanstze
' Gunther Friedl
berblick ber die 5 Hauptbudgetierungsanstze
Controlling WS 2012/13
7.2 Bestimmungsgren und Techniken der Budgetvorgabe
172
Problemorientiert
Verfahrensorientiert
Gemeinkosten-Wertanalyse
(GWA)
Fortschreibungs-budgetierung
Gesamtbudget (Masterbudget)
Activity Based
Budgeting
Zero Based Budgeting (ZBB)
Orientierung an historischen Werten
Bercksichtigung bergreifender Einflussgren mglich
Die Budgetierungsanstze werden im Folgenden detaillierter vorgestellt
Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens
Effizientere Erbringung der notwendigen Funktionen
Im Rahmen der jhrlichen Ergebnisplanung
Zentrale Rolle in der Unternehmenspraxis
hnlicher Ansatz wie Gesamtbudget
Ausgangspunkt: geplante Nachfragemengen
Erfassung kostenstellen- bergreifender Aktivitten
Gegenstzlich zum Fortschreibungsgedanken
Bestmgliche Allokation der Ressourcen
' Gunther Friedl
Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: berblick ber die Techniken der Budgetvorgabe
Controlling WS 2012/13
Ist die Beziehung zwischen Input und Output fr den zu budgetierenden Bereich bekannt?
Problemorientierte Techniken Verfahrensorientierte Techniken
Kenntnis der Input-Output-Beziehung (z.B. Produktions- und Kostenfunktionen)
ermglicht Nutzung von Entscheidungs - und Prognosemodellen zur Ableitung der Budgets
Beispiele fr Anwendungsbereiche: industriellen Fertigung einfache, standardisierbare
Dienstleistungs- und Verwaltungsprozesse
Beispiele fr Anwendungsbereiche: schwer standardisierbare
Prozesse, z.B. Forschung und Entwicklung
ja nein
Vorgabe von Regeln bzw. Verfahrensschritten zur Ableitung der Budgets
7.2 Bestimmungsgren und Techniken der Budgetvorgabe
171
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
I. Problemorientierte Budgetvorgabe Budgetermittlung mit Anstzen der Kostenplanung ! Budgetermittlung oftmals am Produktionsprogramm orientiert: ! Orientierung am Output Bestimmung des sogenannten Masterbudgets Fundierung des Vorgehens durch Kosten- und Produktionsfunktion
Kostenstelle Beispiele fr Bezugsgren
Einkauf Anzahl bearbeiteter Angebote
Material-/Fertigwarenlager
Anzahl Zugnge/Abgnge
Finanzbuchhaltung Anzahl Buchungen Vorgehensweise zur Bestimmung des Masterbudgets
! Vertriebsstellen knnen im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlse teilweise unmittelbar beeinflussen ! Ermittlung der Erlsbudgets ber Anwendung empirischer Erkenntnisse
' Gunther Friedl
Anstze der problemorientierten Budgetvorgabe: Budgetermittlung mit Anstzen der Kostenplanung (2/2)
Vorgehensweise bei Bestimmung des Masterbudgets:
Controlling WS 2012/13
7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Absatzbudget
Materialkostenbudget Materialbedarfsbudget
Produktionsbudget
Fertigungslohnbudget Fertigungs- gemeinkostenbudget
Vertriebs- und Verwal- tungskostenbudget
Kosten der Absatzmengen
Investitionsbudget
Forschungs- und Entwicklungsbudget
Erfolgsbudget Finanzplan
Planbilanz
175
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
II. Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Fortschreibungsbudgetierung Merkmale: - Orientierung an historischen Werten - Budgets werden aus den nicht zu erbringenden Leistungen abgeleitet - Struktur des Gtereinsatzes nicht nher analysiert - Geringe Koordination- und Kontrollwirkung Gemeinkosten -Wertanalyse Merkmale: - Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens
- Durchfhrung der Analyse von Mitar beitern in den dezentralen Untersuchungseinheiten
Funktionstrger: - Lenkungsausschuss - Leiter der Untersuchungseinheiten
Gunther Friedl
berblick ber die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe (Quelle: Kpper, 2008)
Controlling WS 2012/13
Verfahrensorientierte Techniken der Budgetvorgabe
Inputorientiert Outputorientiert Ableitungsrichtung
Periodisch anwendbar
Aperiodisch anwendbar
Periodisch anwendbar
Aperiodisch anwendbar
Fortschreibungs-budgetierung
Administrative Wertanalyse
Gemeinkosten-Wertanalyse
Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen-Analyse
Gemeinkosten-Systems-Engineering
Programm-budgetierung
Projektplanung
Zero-Base-Budgeting
Anwendungsrhythmus
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
184
Gunther Friedl
Vorgehensweise der Gemeinkosten-Wertanalyse in 3 Phasen
Controlling WS 2012/13
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Vorbereitung Analyse Realisierung
Bestimmung der Projekt-organisation
Schulung der Beteiligten
Durchfhrung der Projekt-planung
1. Schritt: Aufnahme des Istzustandes und Erstellung eines Leistungskatalogs
2. Schritt: Kosten-Nutzen-Vergleich Entwicklung von Einsparideen
3. Schritt: Prfung der Realisierbarkeit (Wirtschaftlichkeit, Risiken) ABC-Analyse
4. Schritt: Erarbeitung des Aktionspro-gramms (vorzugsweise A-Ideen)
Umsetzung der vom Lenkungsausschuss genehmigten Vorschlge
187
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Beurteilung der Gemeinkosten -Wertanalyse Aktivitten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere Lsungen hin untersucht ! daher sehr aufwendig Verfahren des Zero-Base-Budgetierung (ZBB) Merkmale: - Beginn von Null an - Orientierung am Output - Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden - weniger stark strukturiert Stufenprozess des Zero -Base -Budgeting
Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten Organisationseinheiten sind Abteilung, Stellten, Mitarbeiter, Funktionen Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus Arbeitsergebnisse nach Qualitt und Mengenausprgung Stufe 4: Entscheidungspakete Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und Nutzen ihrer einzelnen Aktivitten Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen Stufe 6 und 7: Abteilungsbergreifende Rangordnung der Entscheidungspakete und Bugdetschnitt Stufe 8: Budgetvorgabe und Manahmeplanung Stufe 9: berwachung und Abweichungsermittlung
' Gunther Friedl
Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4) (Quelle: Meyer-Piening, 1990)
Controlling WS 2012/13
berwachung und Abweichungsermittlung
Manahmenplanung/Budgetvorgabe
Budgetschnitt
Abteilungsbergreifende Rangordnung
Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete
Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele
Festlegung der Unternehmensziele, der verfgbaren Mittel und der ZBB-Bereiche
Festlegung der Entscheidungspakete
Bestimmung der Leistungsniveaus
1
2
3
4
5
6
7
8
9
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
190
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Better und Beyond Budgeting: Anstze zur Lsung von Krititkpunkten an der Budgetierung
Kapitel 8 Charakterisierung von Kennzahlen Kennzahlen Def.: Kennzahlen geben einen schnellen und prgnanten berblick ber die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte.
' Gunther Friedl
Better und Beyond Budgeting: Anstze zur Lsung von Kritikpunkten an der Budgetierung
Geuerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen: Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf nderungen und zu wenig mit strategischen Unternehmenszielen verknpft
Controlling WS 2012/13
7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting
196
1) Better Budgeting
Graduelle Verbesserung der bestehenden Budgetierung
Vereinfachungen der Budgetierung Konzentration auf erfolgskritische Prozesse Reduzierung des Partizipationsgrades der dezentralen Einheiten
Markt- und Wettbewerbsdaten strker im Prozess der Budgetierung bercksichtigen
2) Beyond Budgeting
vollstndige Abschaffung der Budgetierung
Ziel der flexiblen Steuerung von Unternehmen auf Basis dezentraler Verantwortung
Vorgabe relativer Leistungsziele Leistungsziele flexibel einhalten und ggfs. an aktuelle Entwicklungen anpassen
Bislang noch wenig Untersuchungen ber den Erfolg von Beyond Budgeting
' Gunther Friedl
Definition und Zweck von Kennzahlen (Quellen: Weber/Schffer, 2006; Kpper, 2008)
Kennzahlen geben einen schnellen und prgnanten berblick ber die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Sachverhalte
Controlling WS 2012/13
Kennzahlen sind
quantitative Daten,
die als bewusste Verdichtung der komplexen Realitt
ber zahlenmig erfassbare betriebs-wirtschaftliche Sachverhalte
informieren sollen.
Kennzahlen bauen auf
den kaufmnnischen Basissystemen
der Leistungsrechnung
prozessnahen Systemen (wie etwa Betriebsdaten-erfassungssystemen).
fallweise erfassten Daten (eher als Ausnahme )
auf.
Kennzahlen als Informationsinstrument:
Fr Entscheidungen relevante Daten
Kennzahlen als Steuerungsinstrument:
Verwendung der Kennzahlen als Ziele bzw. Zielvorgaben und als Basis fr Kontrolle der Zielerreichung
Definition Zweck Basis
8.1 Charakterisierung von Kennzahlen
198
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Kategorisierung von Kennzahlen
Kennzahlen zur Erleichterung der Fhrung, knnen aber auch mit negativen Wirkungen verbunden sein Vorteile der Nutzung von Kennzahlen Gefahren bei der Nutzung von
Kennzahlen Fhrungserleichterung durch Komplexittsreduktion
Gefahr der berbetonung von Finanzkennzahlen gegenber qualitativen Gren
Unmittelbare Verstndlichkeit beim Informationsempfnger
Gefahr der opportunistischen Ausnutzens der Komplexittsreduktion
Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualitt und die Gte der Durchsetzung der Entscheidung
' Gunther Friedl
Kategorisierung von Kennzahlen (Quelle: Weber/Schffer, 2006)
Controlling WS 2012/13
z. B. Gewinn, Umsatz,
Deckungsbeitrag, Anzahl
Kunden-beschwerden
absolut vs. relativ lokal vs. global
monetr vs. nicht -monetr vorlaufend vs. nachlaufend
z. B. Eigen-kapitalrendite,
Return on Investment (ROI), Vertriebskosten-anteil, Inventory
Turnover
Kennzahl speziell fr abgegrenzten
betrieblichen Bereich
(Fertigung, Vertrieb etc.)
Kennzahl fr jeden
betrieblichen Bereich auf Konzernebene aggregierbar
z. B. Gewinn, Umsatz,
Deckungsbeitrag, Return on
Investment (ROI)
z. B. Anzahl Kundenbe-schwerden,
Auslastungsgrad Maschinen,
Qualittsindex fr Produkte
Misst vergangene Performance, z. B. Gewinn,
Umsatz, Return on Investment
(ROI)
Gibt Hinweise auf zuknftige Ergebnis-
entwicklung, z. B. Kundenzufrieden-heit als Indikator
fr zuknftige Umstze
Differenzierung von Kennzahlenarten
8.1 Charakterisierung von Kennzahlen
199
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Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
I. Finanzkennzahlen Return on Investment (ROI) Erfolg/Investiertes Kapital Deckungsbeitrag (!) Umsatzerlse Einzelkosten variable
Kosten Kapitalumschlag Umsatz/Investiertes Kapital II. Markt - und Kundenkennzahlen Marktanteil Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt Kostenberwlzungsgrad (!) Preiserhhung/Kostensteigerung Kundenakquisitionsrate (%) Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter
Kunden III. Prozesskennzahlen Fehlerquote (%) Ausschuss der
Periode/Produktionsmenge der Periode Kapazittsauslastung (%) Tatschliche Maschinenlaufzeit/mgliche
Maschinenlaufzeit Manufacturing Cyclye Effectiveness Be- oder Verabeitungszeit/Durchlaufzeit IV. Mitarbeiterkennzahlen Krankenstand Zahl krankheitsbedingter
Ausfalltage/Jahresmenge Fluktuationsquote (%) Ausgeschiedene Mitarbeiter je
Periode/durchschnittliche Mitarbeiterzahl Mitarbeiterproduktivitt (!) Erfolg/durchschnittliche
Mitarbeiteranzahl V. Innovationskennzahlen Innovationsrate (%) Umsatz mit neu eingefhrten
Produkten/Gesamtumsatz Forschungsintensitt (%) Forschungs- und
Entwicklungsaufwand/Umsatz Vorschlagsquote Anzahl der
Verbesserungsvorschlge/Mitarbeiteranzahl
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Beziehungen zwischen Kennzahlen Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen
DuPont -System
' Gunther Friedl
Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen (Quelle: Kpper, 2008)
Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft nicht aussagekrftig genug Verwendung mehrerer Kennzahlen
Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen
Controlling WS 2012/13
Beziehungen zwischen Kennzahlen
logisch
definitorisch mathematisch
Zusammenhang beruht auf begrifflicher Abgren-zung
Bsp.: Gewinn = Erlse Kosten
Zusammenhang beruht auf der Anwendung mathematischer Regeln
Bsp.: Gesamtkapitalrentabilitt = Umsatzrentabilitt Ka-pitalumschlag (G/K = G/U U/K)
(Strke des) Zusammen -hang(s) durch Realitt (also empirische Unter-suchungen) begrndet
Bsp.: Absatzmenge = Funktion vom Preis;
Kosten = Funktion der Beschftigung
Zusammenhang besteht in einer Rangordnung
sachlich begrndet (z.B. aufgrund der zeitlichen Reichweite von Entscheidungen)
subjektiv wertend (Haupt- und Nebenkennzahlen)
empirisch hierarchisch
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
206
Gunther Friedl
Das DuPont System of Financial Control
Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in einzelne Kennzahlen, die mathematisch oder definitorisch miteinander verknpft sind (Quelle: Kpper, 2008)
Controlling WS 2012/13
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Gew inn
U msatz
D eckungs-beitrag
FixeK osten
N etto-U msatz
V ariableU msatz-kosten
B rutto-U msatz
E rls-S chmle-rungen
Fertigungs-material
V erw al-tungsge-meinkosten
Fertigungs-gemein-kosten
V ertriebs-gemein-kosten
Fertigungs-lhne
P roduktions-programm
A bsatz-w ege
S ons tige va-riable Fertig.-gemeinkosten
K apital-umschlag
U msatz
inves tiertesK apital
U mlauf-vermgen
A nlage-vermgen
Zahlungs-mittel
Forderungen
B estnde
X
:
./.
:
./.
./.
./.
= ++
+
+ +
=
=
+
+
Gew inn in% des U msatzes
Gew inn in% des inves t.K apitals
207
-
Zusammenfassung Controlling Felix Gerlach
Werttreiber Def.: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz fr Unternehmenserfolg Werttreiberbaum: durchgngig verknpftes System von finanziellen und operativen Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet sind. Ziel der Steuerung ber Wertreiber ! Operationalisierung des Ziels der Unternehmensmaximierung
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC) BSC: ist ein Konzept zur Implementierung der Unternehmensstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen Merkmale: - traditionelle finanzielle Kennzahlen durch nicht-finanzielle Kennzahlen ergnzt, um eine Vernachlssigung anderer wichtiger Perspektiven zu vermeiden
' Gunther Friedl
Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Perspektiven (Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton,1997)
Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen
Controlling WS 2012/13
Finanzielle Perspektive
Wie sollen wir gegenber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?
Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen
Lern- und Entwicklungsperspektive
Wie knnen wir unsere Vernderungs - und Wachstumspotenziale frdern ,
um unsere Vision zu verwirklichen?
Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen
Interne Geschftsprozesse
In welchen Geschftsprozessen mssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden
zu befriedigen?
Ziele Kennzahlen Vorgaben Manahmen
Kundenperspektive
Wie sollen wir gegenber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Vis
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