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CAPÍTULO IV DISEÑO DE UN MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA EN LOS HOTELES AGREMIADOS A LA ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE EL SALVADOR
UBICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR.
A. GENERALIDADES
Para que una empresa logre crear ventaja competitiva a través del recurso humano
es indispensable contar en todo momento con la estructura humana adecuada y
dotarla de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias; así como también
proporcionarle a la misma, incentivos suficientes para que se apliquen con eficiencia
y eficacia al logro de los objetivos organizativos haciéndolos compatibles con sus
objetivos particulares.
En este capítulo se presenta el Diseño de un Modelo de Dirección Estratégica de
Recursos Humanos (DERH) para crear ventaja competitiva en los hoteles
agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados en el
departamento de San Salvador, con el propósito de que la Dirección General del
Hotel tome énfasis en la importancia de los recursos humanos como fuente potencial
de ventaja competitiva.
En este capítulo, se han desarrollado los objetivos, justificación, importancia,
beneficios, alcance y las etapas de la propuesta que es necesario considerar para su
implementación.
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
1- OBJETIVO GENERAL Crear ventaja competitiva en los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños
Hoteles de El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador.
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2- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Realizar un diagnóstico situacional de los pequeños hoteles para conocer
cuales son los factores internos y externos que inciden en el funcionamiento
del hotel.
b) Formular objetivos y estrategias de Recursos Humanos que permitan cumplir
con el compromiso de servicio a los huéspedes a través de la satisfacción del
personal.
c) Implementar el Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos para
crear ventaja competitiva.
d) Proporcionar un instrumento de evaluación para medir los resultados de la
implementación del modelo.
C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA Debido a la importancia que representa poder contar en todo momento con el
personal adecuado para desarrollar las diferentes actividades dentro del hotel, es
necesario diseñar un modelo que permita el buen desempeño laboral del recurso
humano, para hacerle frente a las exigencias del mercado y afrontar los diferentes
retos que se avecinan producto de la aprobación de nuevos tratados comerciales con
diferentes naciones del mundo, en este sentido el personal representa un factor muy
importante para el logro de objetivos y metas organizacionales.
En algunos pequeños hoteles es muy notable observar la inconformidad del recurso
humano, debido a que los Gerentes Generales o en su defecto los Gerentes de
Recursos Humanos no le de el valor que merece cada uno de sus empleados como
parte fundamental del hotel para el cual prestan su servicio, ya que algunos
empleados manifestaron no reciben incentivos, oportunidad para lograr superación
personal y prestaciones adicionales a las de la ley. Este tipo de situaciones es lo que
conduce a buscar alternativas de solución, las cuales permitan lograr una adecuada
gestión del recurso humano.
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Mediante la realización de este trabajo se está diseñando un Modelo de Dirección
Estratégica de Recurso Humano que permita a los pequeños hoteles contar con una
herramienta administrativa, para mejorar la relación existente entre los recursos
humanos, la estrategia y la estructuración del hotel, para dar origen a una ventaja
competitiva que facilite la obtención de resultados y de esta manera poder contar en
todo momento con la estructura humana adecuada y ser capaces de crear entornos
de trabajo especiales donde los empleados se sientan más satisfechos.
Por lo tanto, se puede decir que el Modelo de Dirección Estratégica de Recursos
Humanos, contribuirá al crecimiento de la Industria Hotelera obteniendo así
abundantes beneficios que contribuirán a enfrentar los nuevos retos en el mercado.
D. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
1- PARA LOS PEQUEÑOS HOTELES La implementación del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos es de
suma importancia debido a que es una herramienta administrativa que contribuirá a
que los pequeños hoteles mejoren la relación existente entre los recursos humanos,
la estrategia y la estructuración del hotel, obteniéndose con su implementación los
siguientes beneficios:
a) Los Pequeños Hoteles contarán con una herramienta moderna, que le
permitirá mejorar la relación existente entre los recursos humanos.
b) Mayor dinámica en las prácticas de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados principalmente de progreso y desarrollo
personal, estimulando la eficiencia y mejorando las relaciones humanas.
c) El Gerente de recursos contará con la estructura humana adecuada a las
tareas y objetivos organizativos.
d) Contribuirá a generar un ambiente de proyección y desarrollo para el
recurso humano.
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2- PARA LOS EMPLEADOS
El Modelo de Dirección Estratégica de Recursos es una herramienta administrativa
que servirá de apoyo a los Gerentes Generales o en su defecto a los Gerentes de
Recursos Humanos para crear un entorno laboral agradable en el cual los empleados
se sientan más satisfechos y valorados como tal. Lo cual permitirá a que exista un
verdadero compromiso entre el hotel y ellos; y podrán desempeñar con eficiencia y
eficacia su trabajo.
3- PARA LOS USUARIOS
La satisfacción del recurso humano hará que los pequeños hoteles brinden un
servicio de calidad que exceda las expectativas y las exigencias de los usuarios de
los diversos servicios que estos ofrecen.
4- PARA LA ECONOMÍA DE EL SALVADOR
La Industria Hotelera juega un papel fundamental en la economía de El Salvador,
debido a que se convierte en una alternativa generadora de divisas, por los ingresos
en turismo que este genera, por lo que es importante una adecuada Dirección y
Gestión del Recurso Humano a través de la implementación del Modelo DERH para
crear ventaja competitiva en los pequeños hoteles.
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E. ALCANCE DE LA PROPUESTA
El diseño del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos permitirá a los
Gerentes Generales o en su defecto a los Gerentes de Recursos Humanos de los
hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados
en el departamento de San Salvador, contar con una nueva herramienta
administrativa que les ayude a crear ventaja competitiva a través del recurso
humano.
El propósito de la DERH es que los hoteles crean en la fuerte convicción de que las
personas son un recurso estratégico para la generación de ventajas competitivas y,
por tanto, se considere que la gestión de Recursos Humanos es clave en la
consecución de los objetivos estratégicos.
El Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos está dirigido
específicamente a los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de
El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador; el cual, puede ser
utilizado por el resto de pequeños hoteles y la puesta en práctica estará a cargo de
los niveles gerenciales, además de vigilar la implementación de dicho modelo.
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ETAPA IDiágnostico Situacional de los hoteles agremiados a la
Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador
ubicados en el departamento de San Salvador
FASE IAnálisis FODA
ETAPA IIDefinición de Visión y Misión
FASE IDefinición, ajuste o
ratificación de la Visión
FASE IIDefinición, ajuste o
ratificación de la Misión
RETROALIMENTACIÓN
ETAPA IIISituación de los pequeños hoteles en relación a los elementos de la DERH
FASE IEstrategia Empresarial
FASE IIOrganización Empresarial
FASE IIIDirección y Gestión de los
Recursos Humanos
ETAPA VEvaluación del Modelo de Dirección Estrátegica de
Recursos Humanos.
FASE IInstrumentos para la
Evaluación del Modelo.
FASE IIDefinir Período de
Evaluación,
ETAPA VIImplementación del Modelo de
Dirección Estrátegica de Recursos Humanos.
FASE IObjetivos de la
Implemantación.
FASE IIAcciones para la
Implemantacióndel Modelo.
FASE IIIDeterminación de Reponsabilidades
RESULTADOSVENTAJA COMPETITIVA
ETAPA IVFormulación Estratégica del
Recurso Humano.FASE I
Formulación de los Objetivos Estratégicos de Recursos
Humanos.FASE II
Formulación de las Estrategias de Recursos Humanos.
- Estrategia de involucramiento del personal en el desarrollo de
la organización- Estrategia de planeación de
Recurso Humano- Estrategia de Reclutamiento y
Selección del personal- Estrategia de Inducción- Estrategia de Formación- Estrategia de Retribución
económicas y no económicas
F. ESQUEMA DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
Fuente: Equipo de Tesis
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G. DESARROLLO DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
1- ETAPA I: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LOS HOTELES AGREMIADOS A LA ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR. El Análisis Situacional ayuda a los hoteles a identificar cuales son los factores
internos y externos que inciden en el funcionamiento del hotel.
1.1- FASE I: ANÁLISIS FODA
En esta etapa la dirección general de los hoteles agremiados a la Asociación de
Pequeños Hoteles de El Salvador, deben realizar un análisis del entorno y un análisis
interno de la empresa haciendo uso de la técnica FODA, que se encaminará a
examinar la interacción de las diferentes variables internas (Fortalezas, Debilidades)
y externas (Oportunidades, Amenazas) que inciden en el desarrollo del hotel, desde
la perspectiva estratégica del Recuso Humano.
En cuanto al Análisis Interno, este debe considerar Fortalezas y Debilidades; estas
variables son las que la empresa puede controlar, aquí se deben analizar las
diferentes prácticas y procesos de Dirección de Recursos Humanos que lleva a cabo
el hotel.
En cuanto al ambiente externo el hotel considera oportunidades y amenazas, estas
variables son las que la empresa no puede controlar, como clientes, leyes,
impuestos, nueva tecnología de información, competencia y otros. A continuación se
presenta un esquema con los elementos que deben considerarse en la realización
del análisis situacional (FODA):
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ANÁLISISINTERNO
AMENAZAS
PEQUEÑOSHOTELES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ENTORNOOPORTUNIDADES
ANÁLISISEXTERNO
ESQUEMA No.5
ELEMENTOS QUE CONSTITUYE EL ANÁLISIS SITUACIONAL (FODA)
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis
Los pasos que deben seguirse para la elaboración del FODA son:
a) Se deben elegir a uno o varios representantes de cada área funcional del
Hotel (Administrativo, Operativo y de Servicio), para formar un equipo de
trabajo.
b) Luego se debe explicar cada uno de los elementos que conforman este
método.
c) Utilizar la Técnica Lluvia de Ideas para enumerar todos aquellos factores
Internos y Externos que inciden en el funcionamiento del hotel. La cual
consiste en:
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c.1) Agrupar las propuestas y opiniones de cada uno de los miembros del
equipo de trabajo
c.2) Recibir todas las propuestas y opiniones que aporten el equipo de
trabajo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
Hotel.
c.3) Listarlos y enumerarlos en un lugar visible para los integrantes del
equipo (pizarrón o portafolio) a fin de que posteriormente puedan ser
discutidos.
d) Por último, la información que se presente en el análisis situacional debe ser
lo más confiable posible.
La situación actual de los pequeños hoteles agremiados a la Asociación de
Pequeños Hoteles ubicados en el departamento de San Salvador, se puede observar
en el siguiente esquema:
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ESQUEMA No. 6 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LOS HOTELES AGREMIADOS A LA ASOCIACIÓN
DE PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis
FORTALEZAS
1- Liderazgo compatible con las estrategias propuestas por el modelo DERH
2- Infraestructura apropiada. 3- Buena ubicación geográfica. 4- La mayoría de hoteles tienen definida una
misión y visión. 5- Evaluación de desempeño adecuada 6- Flexibilidad para la utilización de nuevas
herramientas administrativas para un mejor funcionamiento.
7- Formación en atención al cliente 8- Pertenecer a la Asociación de Pequeños
Hoteles de El Salvador. .
DEBILIDADES 1- Desconocimiento de la mayoría de
empleados de la misión, visión y estrategias del hotel.
2- Falta de Planeación del Recurso Humano
3- La falta de aprovechamiento de las fuentes de reclutamiento e instrumentos para seleccionar al personal.
4- Forma inadecuada de llevar a cabo la inducción de los empleados
5- Falta de incentivos a la autoformación 6- Falta de incentivos y de oportunidades
para lograr superación personal. 7- Escaso capital de trabajo
ANÁLISIS SITUACIONAL DE LOS PEQUEÑOS HOTELES
OPORTUNIDADES
1- Lanzamiento de nuevos productos turísticos.
2- El Salvador tiene un posicionamiento a nivel Centroamericano como el tercer destino de mayor visitación turística.
3- Concentración de la planta de hospedaje muy alta en la ciudad de San Salvador.
4- El turismo es considerado uno de los principales polos de desarrollo.
5- Apoyo del gobierno a través del Fondo de financiamiento a la Industria Turística
AMENAZAS
1- Falta de seguridad en el ambiente social del país.
2- Los diferentes desastres naturales que pueden afectar al país.
3- El establecimiento de nuevas cadenas hoteleras en el país.
4- Impuesto en concepto de promoción turística
5- Mala imagen del país en el exterior.
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CUADRO No.18 MATRIZ FODA
Fortalezas(F)
1- Liderazgo compatible con las estrategias propuestas por el modelo DERH
2- Infraestructura apropiada. 3- Buena ubicación geográfica. 4- La mayoría de hoteles tienen
definida una misión y visión. 5- Evaluación de desempeño
adecuada 6- Flexibilidad para la utilización de
nuevas herramientas administrativas para un mejor funcionamiento.
7- Formación en atención al cliente 8- Pertenecer a la Asociación de
Pequeños Hoteles de El Salvador.
Debilidades(D)
1- Desconocimiento de la mayoría de empleados de la misión, visión y estrategias del hotel.
2- Falta de Planeación del Recurso Humano
3- La falta de aprovechamiento de las fuentes de reclutamiento e instrumentos para seleccionar al personal.
4- Forma inadecuada de llevar a cabo la inducción de los empleados
5- Falta de incentivos a la autoformación 6- Falta de incentivos y de oportunidades
para lograr superación personal. 7- Escaso capital de trabajo
Oportunidades(O)
1- Lanzamiento de nuevos productos turísticos.
2- El Salvador tiene un posicionamiento a nivel Centroamericano como el tercer destino de mayor visitación turística.
3- Concentración de la planta de hospedaje muy alta en la ciudad de San Salvador.
4- El turismo es considerado uno de los principales polos de desarrollo.
5- Apoyo del gobierno a través del Fondo de financiamiento a la Industria Turística
ESTRATEGIAS FO
1- Desarrollar un modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos para los pequeños hoteles contribuyendo al desarrollo del turismo en El Salvador F1, F6, O3, O5 2- Desarrollar estrategia de formación (para que los empleados del hotel obtengan índices de calidad y rendimiento cada vez mayores en la prestación de servicios) F7,O3,O4 3- Establecer estrategia del involucramiento del personal en el desarrollo de la organización (para lograr involucrar al personal en la consecución de los objetivos, misión, visión y estrategias) F4, O4
ESTRATEGIAS DO
1- Desarrollar estrategia de planeación de
recurso humano (para contar con la
disponibilidad de recurso necesario) D4,
O4
2- Hacer uso de las oportunidades que
brinda el gobierno para fortalecer el sector
turismo. D7, O5
Amenazas(A)
1- Falta de seguridad en el ambiente social del país.
2- Los diferentes desastres naturales que pueden afectar al país.
3- El establecimiento de nuevas cadenas hoteleras en el país.
4- Impuesto en concepto de promoción turística
5- Mala imagen del país en el exterior
ESTRATEGIAS FA
1- Buscar beneficios como
Asociación de Pequeños Hoteles
de El Salvador para hacer frente al
establecimiento de nuevas
cadenas hoteleras F8, A3
2- Explotar la ubicación geográfica
y estructura del hotel brindando un
alto grado de seguridad en la
estadía del cliente del hotel. F1,
F2, A1.
ESTRATEGIAS DA
1-Establecer estrategia de reclutamiento y
selección (para contar con el personal
idóneo) D3, A5
2- Realizar estrategia de inducción (para
lograr un mayor acoplamiento del personal,
evitando así la rotación del mismo) D4, A3
3- Diseñar estrategia de retribución
económicas y no económicas con el fin de
incentivar y retener al personal valioso del
hotel D6, A3
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis
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2- ETAPA II: DEFINICIÓN DE VISIÓN Y MISIÓN.
Teniendo en consideración la situación de los hoteles agremiados a la asociación de
pequeños hoteles de El Salvador, ubicados en el departamento de San Salvador, los
cuales carecen de un modelo de dirección para el recurso humano, que les permita
lograr ventaja competitiva a través de su personal, esta situación conduce a
identificar y buscar alternativas para alcanzar los resultados deseados.
El modelo plantea que los recursos humanos son determinantes del éxito de la
empresa y por tanto pueden condicionar la estrategia general del hotel, es por ello
que el modelo será de gran utilidad para todos los que integran la organización, ya
que de esta forma establecerán interrelación, integración y coherencia en las
estrategias de recursos humanos, las cuales estarán dirigidas al cumplimiento de la
estrategia empresarial.
Para aplicar exitosamente el modelo es necesario partir de lo que los pequeños
hoteles pretenden alcanzar en los aspectos económico, social y cultural por medio de
la definición, ajuste o ratificación de su visión y misión.
2.1- FASE I: DEFINICIÓN, AJUSTE O RATIFICACIÓN DE LA VISIÓN
Es como se visualiza el hotel en el futuro, constituye el fin a seguir, hacia donde se
deben enfocar todos los esfuerzos de cada miembro que forma parte del hotel, por lo
que es importante hacer su revisión. En caso contrario formular una visión que
proporcione una orientación futura sobre cómo se espera que estas empresas sean
vistas por los usuarios, por los que laboran en el hotel y en general por el entorno.
La visión del hotel deberá exponer de manera evidente ante todo el gran reto que
como empresa se plantean. Con el objeto de facilitar la formulación de la misión, se
presenta a continuación un esquema con los elementos claves que debe contener:
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CUADRO No. 19
Esquema propuesto con los elementos para la formulación de la visión.
Nuestra visión es ser:
Un hotel, una cadena hotelera, una empresa, (elegir el que
más se acople al criterio de la organización.
Que se ofrece: Servicio de hospedaje, alojamiento, estadía, innovadores,
certificados y de calidad,(se establecen los servicios que va
ofrecer el hotel)
Para: Lideres en el corazón de nuestros clientes, cumplir con
nuestro compromiso de servicio a nuestros huéspedes,
posesionarnos como uno de los principales destinos de
alojamiento, ( el por qué de la existencia misma del hotel)
En los sectores: Comercio, empresarial, turístico, etc. ( se incluye el sector
o sectores donde se pretende ofertar los servicios que
brinda el hotel)
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis
Ejemplo de Visión: “Ser reconocido como un hotel diferente a nivel nacional e
internacional por la genuina calidez de lo simple, alta calidad en sus servicios y la
hospitalidad de su gente, estableciendo alianzas estratégicas con empresas que nos
complementen. Integrando tecnología, personal e imagen, cumpliendo con el
compromiso de servicio a nuestros huéspedes a través de la satisfacción de nuestro
personal”
2.2- FASE II: DEFINICIÓN, AJUSTE O RATIFICACIÓN DE LA MISIÓN
La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa esta deberá
ser conocida, comprendida, apropiada y compartida por todas las personas que
colaboran en el desarrollo del hotel, tiene un carácter bastante duradero, pero puede
ser mejorada o modificada cuando el concepto del hotel así lo requiere.
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Los hoteles que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión,
pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su
equipo gerencial y el personal tienen claro su propósito básico. Para una correcta
formulación de la misión deben considerarse las siguientes interrogantes:
¿Cuál es su negocio?
¿A quien busca satisfacer?
¿Como satisface las necesidades del cliente?
¿Que lo hace diferente frente a sus competidores?
Ejemplo de Misión: “Brindar un acogedor hospedaje a nuestros huéspedes
apuntando a la calidad de los servicios en cuanto a gustos y expectativas, mediante
la satisfacción del personal altamente capacitado, contribuyendo de esta forma al
desarrollo económico y social de nuestro país”.
3- ETAPA III: SITUACIÓN DE LOS PEQUEÑOS HOTELES EN RELACIÓN A LOS ELEMENTOS DE LA DERH Para poder formular las estrategias de recursos humanos es indispensable antes
tener en consideración que debe existir coherencia entre la estrategia competitiva, la
organización empresarial y la dirección y gestión de recursos humanos, entre los
cuales debe existir una alineación para obtener como resultado ventaja competitiva.
3.1- FASE I: ESTRATEGIA EMPRESARIAL La estrategia de la compañía es el mayor condicionante de la estrategia de Recursos
Humanos, por lo que la estrategia competitiva y la de recursos humanos deben estar
relacionadas entre si.
La estrategia competitiva determinada el marco de actuación de los recursos
humanos y son la principal referencia para la formulación de los objetivos y
estrategias de recursos humanos. Por lo que se deben proponer practicas de
recursos humanos que favorezcan una adecuada implantación de la estrategia
competitiva elegida.
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3.1.1- DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES La estrategia de liderazgo en costos, consiste en convertir a la empresa en el
productor / distribuidor de menores costes en su sector de actividad, estará
condicionando unas practicas de recursos humanos tendentes a minimizar los costes
de personal. Los pequeños hoteles que práctican este tipo de estrategia tendrán una
función de recursos humanos subyugada al área económica financiera de la
empresa.
Las empresas que optan por ser lideres en diferenciación aspiran a ofrecer producto
y servicios con unos atributos que, frente a los productos / servicios de la
competencia, sean especialmente valorados por sus compradores. En este caso, la
función de recurso humano tiene un desarrollo netamente diferente del que se
plantea en las empresas que aspiran a lograr el liderazgo en costes.
La consecución de unos productos / servicios diferenciados pasa por asumirle mayor
coste derivado de la realización de actividades que añaden valor para los
compradores y tiendan a fidelizarlos.
Las competencias que deben tener los empleados que trabajan en una empresa que
desarrolla la diferenciación, por tanto, también diferirán de las competencias
precisadas por una empresa que aspira a liderazgo en costos. Las estrategias de
recursos humanos serán orientadas a la captación, desarrollo y estimulación de las
mismas.
Bajo estas dos estrategias van orientadas las estrategias de recursos humanos
propuestas en el modelo, dado que, en la investigación de campo en la encuesta
dirigidas a los gerentes, en la pregunta No.2 el 82% de los encuestados manifestó
que formula estrategias de diferenciación y un 18% estrategia de liderazgo en
costes.
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Autoridad y responsabilidad Relación y coherencia
Gerente General
Supervisor Administrativo
Jefe de servicio al cliente
Jefe de mantenimiento Encargado de seguridad
Recepción Botones Auxiliar de Ropería
Auxiliar de aseo y
limpieza
Cocinero
Mesero
Encargado
de Bar
Jefe de Alimentos y Bebidas
3.2- FASE II: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL La organización empresarial debe tener una visión corporativa y una perspectiva
organizacional de la estrategia de recursos humanos, es decir, que contempla la
gestión de recursos humanos globalmente. Y no solamente hace referencia a
prácticas específicas de la gestión de personal, de ser así, se sale del contexto
estratégico.
Podemos decir entonces, que los pequeños hoteles si cuentan con una visión
corporativa porque tienen visión, misión y estrategias competitivas. (Según la
investigación de campo en la encuesta hecha a la gerencia en las preguntas 1 y 2)
Para poder implementar las estrategias de recursos humanos será conveniente
readecuar la estructura organizativa del hotel de manera separada tanto para los
hoteles que su estrategia es de liderazgo en costos como para los hoteles que su
estrategia es de diferenciación, de la siguiente manera:
ESQUEMA No.7
ORGANIGRAMA PARA LOS PEQUENOS HOTELES QUE SU ESTRATEGIA ES DE LIDERAZGO EN COSTOS
Fuente: Elaboración de Equipo de Tesis
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Autoridad y responsabilidad Relación y coherencia
Gerente General
Supervisor Administrativo
Encargado de eventos
Auxiliar de Ropería
Auxiliar de aseo y
limpieza
Cocinero
Mesero
Encargado
de Bar
Ejecutivo de Mercadeo y promoción
Contador Jefe de servicio al
cliente
Jefe de mantenimiento
Encargado de seguridad
Jefe de Alimentos y
Bebidas
Recepción
Botones
ESQUEMA No.8 ORGANIGRAMA PARA LOS PEQUEÑOS HOTELES QUE SU ESTRATEGIA ES DE DIFERENCIACIÓN
Fuente: Elaboración de Equipo de Tesis
3.3- FASE III: DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Para poder desarrollar las estrategias de recursos humanos es necesario realizar un
análisis de la manera de cómo se dirige y gestionan los recursos humanos en la
actualidad.
El liderazgo que se acopla a la dirección estratégica de recurso humano es el que
está dirigido hacer sentir a los empleados parte importante de la organización, de
acuerdo a la investigación de campo en la encuesta realizada a los gerentes en la
pregunta No.3 y en la encuesta dirigida a los empleados en la pregunta No.4, revelo
que los tipos de liderazgo que práctican los pequeños hoteles son Liderazgo
participativo y liderazgo de relaciones humanas; lo cual es congruente con la teoría
de la dirección estratégica de recurso humano.
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3.3.1- ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Se analizan las diferentes prácticas y procesos de dirección de recurso humano que
llevan acabo los pequeños hoteles sobre todo en si se esta realizando de manera
que estas contribuyan al logro de la estrategia empresarial: Los principales procesos
a analizar son:
- Planeación de recursos humanos
- Reclutamiento y selección de personal
- Inducción
- Formación
- Evaluación del desempeño
- Retribución
- Comunicación
Las preguntas claves para cada una de estas prácticas serian:
- ¿Como la estamos desarrollando?
- ¿Conseguimos lo que necesitamos?
- ¿Cuánto nos cuesta?
- ¿Lo estamos haciendo cada vez mejor?
- ¿Otros lo están haciendo mejor que nosotros?
3.3.2- ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS Es necesario analizar el grupo humano actual que conforma el hotel, referente a
demografía, cualificacion, actitudes y satisfacción del personal; lo revelado sobre
estos aspectos nos permitirá actuar sobre una base real en la gestión de recursos
humanos.
3.3.2.1- DEMOGRAFÍA Y CUALIFICACIÓN Un instrumento valioso para la gestión de recursos humanos es la realización de una
base de datos de personal que recoja información demográfica y de cualificacion del
recurso humano que contenga: fecha que se inicio la relación laboral, nombre, sexo,
fecha de nacimiento, edad, forma de contratación (temporal o fijo), nivel académico y
otros estudios realizados.
148
Esto nos permitirá detectar situaciones negativas o positivas, presentes o previsibles,
en la composición de la estructura humana de la empresa. En general la plantilla
debe ser joven, pero equilibrada, debe tener un número reducido y suficiente de
trabajadores con elevada experiencia, la mayoría con formación técnica, deben
darse diferentes modelos de contratación, algunos de ellos eventuales o temporales,
lo que permitirá adaptar la plantilla a las variaciones de la demanda. La cantidad,
cualificacion y distribución de los trabajadores debe estar ajustada a las necesidades
de la empresa.
3.3.2.2- ACTITUDES Y SATISFACCIÓN
La voluntad del trabajador, mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le
permita satisfacer sus propias necesidades es la que va permitir que la productividad
analizada se materialice en la realidad en resultados tangibles y convenientes para
la empresa. Para conocer las actitudes y satisfacción de los empleados se hará de la
siguiente manera:
1- Observación directa, relaciones y reuniones con los empleados: observar el
ambiente de trabajo y contacto con los empleados, ya sea informales (en sus labores
cotidianas) o ya sean formales (reuniones o asambleas periódicas). Esto permite
detectar síntomas (ritmo de trabajo, ambiente, malas o buenas caras, contestaciones
y silencios) que ayudan a formular hipótesis.
2- Cuestionario de clima laboral: consiste en seleccionar un número reducido de
indicadores relevantes de satisfacción y que los empleados complemente cada seis
meses. A continuación se presenta:
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COMUNICACIÓN
RELACIONES CON LA JERARQUÍA
RETOS Y OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE
LOGROS Y RECONOCIMIENTO
RETRIBUCIÓN
LIDERAZGO
ESQUEMA No.9 CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
Fuente: Albizu/Landeta. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH). Pág. 250
Para obtener la información a través de este cuestionario, el empleado debe valorar
según su criterio cada uno de los indicadores asignándole una ponderación de uno a
cinco; donde cinco significa que el empleado esta totalmente satisfecho en ese
indicador y los números menores a cinco significan que el empleado esta satisfecho
en menor proporción. Por lo que los esfuerzos de la gestión irán dirigidos hacia los
indicadores que se acerquen a cero.
Un gráfico de este tipo puede ayudar a hacer aflorar percepciones que de otra
manera sería difícil de recoger desde la posición de un jefe y a observar la evolución
de la satisfacción en el trabajo, superponiendo los cuadros de periodo anteriores.
150
4- ETAPA IV: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO. 4.1- FASE I: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS. Los Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos definen la situación deseada a la
que se quiere llegar en un plazo determinado dentro del ámbito de los Recursos
Humanos en función de los objetivos y estrategias establecidas en nivel competitivo,
así como de los recursos y capacidades disponibles.
4.1.1- Requisitos para la fijación de Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos: a) Los objetivos establecidos en el área de Recursos Humanos, pero también en el
resto de áreas funcionales y unidades organizativas, deben ser coherentes con los
objetivos establecidos por la compañía.
b) En la formulación de objetivos de Recursos Humanos, hay que tener,
forzosamente, en consideración que éstos deben ser fruto del concenso logrado
entre los responsables de las otras áreas del negocio – especialmente las operativas
y el responsable del área de Recurso Humano.
c) Y por último, los objetivos de Recursos Humanos deben contar con el compromiso
y apoyo del resto de las direcciones funcionales, así como del resto de áreas del
negocio que, en definitiva, serán los principales artífices de su cumplimiento.
4.1.2- La Enunciación de los Objetivos de Recursos Humanos debe tener presente las siguientes consideraciones: a) Estar orientados a resultados específicos y; por tanto, ser controlables.
b) Ser realistas y alcanzables, puesto que en caso contrario se declinará su
consecución y generaran frustración entre quienes están ocupados de su logro.
c) Ser comprensibles y comunicados, si se aspira a que actúen como referente para
la organización.
d) Ser flexibles, de modo que admitan variaciones ante posibles cambios en las
circunstancias en las que actúa la empresa, puesto que probablemente se darán.
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e) Ser pocos y centrarse en resultados claves.
f) Estar coordinados entre sí, y por tanto, ser consistentes unos con otros, tanto
horizontalmente como verticalmente, de manera que los objetivos sean eficaces.
4.1.3- Ejemplo de Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos: a) Reducir el tiempo de toma de decisiones en la selección de personal.
b) Promover la formación de un compromiso empleado – empresa a través del
involucramiento activo de los empleados, haciéndoles sentir que su trabajo añade
valor al que hacer del Hotel.
c) Desarrollar acciones que permitan retener al personal eficiente.
d) Satisfacer la necesidad que los empleados tienen de superación personal y no
quedarse estancados en su desarrollo.
e) Desarrollar una Estrategia de Formación.
f) Involucrar al personal en el desarrollo de la Organización
g) Desarrollo de un Plan de Carrera.
h) Involucrar a los empleados en la Misión y Visión del Hotel.
i) Negociar nuevo convenio colectivo:
i.1) Crecimiento del salario según desempeño laboral
i.2) Horarios flexibles para quienes estudian
i.3) Bonificaciones en temporadas altas
4.2- FASE II: FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS. Una vez fijados los objetivos estratégicos de Recursos Humanos, es la hora de fijar
estrategias de Recursos Humanos, es decir, de definir las acciones que se
desarrollaran para pasar de la situación presente a la situación deseada.
Las Estrategias de Recursos Humanos se desarrollan en base a los objetivos de la
empresa, estrategias competitivas y objetivos de Recursos Humanos. Así como
también a los resultados del Análisis Interno.
152
En esta fase se presentan las diferentes estrategias de Recursos Humanos a utilizar
en el desarrollo del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos que se
acoplen a las necesidades detectadas en la investigación de campo realizada en los
hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados
en el departamento de San Salvador.
Es importante aclarar que las estrategias propuestas tanto para los hoteles que su
estrategia empresarial es de Diferenciación, así como para los hoteles que su
estrategia empresarial es de liderazgo en costos, datos obtenidos en la investigación,
son las mismas, mas la forma en que se llevan a cabo es diferente para cada caso,
excepto para aquellas estrategias que no afecte el cumplimiento de la estrategia
empresarial, por lo cual se presentan de manera separada, dado que la Dirección
Estratégica de Recursos Humanos plantea que todas las estrategias de Recursos
Humanos deben estar dirigidas al cumplimiento de la estrategia empresarial o
competitiva, por lo que la forma en que lleve a cabo las estrategias de recursos
humanos dependerá de la estrategia competitiva del hotel.
La parte práctica de las Estrategias de Recursos Humanos que se proponen, se
llevará acabo en “La Cadena de Hoteles Villa Serena”.
Las estrategias propuestas a continuación están compuestas por: descripción,
objetivo, acciones para el desarrollo de la estrategia, metas y recurso requerido.
4.2.1- ESTRATEGIA DE INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. 4.2.1.1- Descripción de la Estrategia
La estrategia de involucramiento del personal en el desarrollo de la organización
consiste en involucrar al personal mediante acciones que conlleven a la
consecución de los objetivos, misión, visión y estrategias del hotel.
153
4.2.1.2.- Objetivo de la Estrategia Dar a conocer la visión y misión, ser discutidas con los empleados hasta
hacerles comprender como estas dirigen el comportamiento y las decisiones
que tome la empresa.
4.2.1.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- Dar a conocer a los empleados la misión y visión del hotel. Se colocarán placas con la misión y visión gravadas, en la entrada principal del
hotel, en pasillos, y en cada área donde labora el personal.
La misión y visión serán el primer enunciado en el manual de bienvenida a los
nuevos empleados.
2- Realizar una reunión semanal, en esta reunión se dará a conocer cualquier
cambio en general que se de en el hotel; así como para retroalimentar la misión,
visión, objetivos y estrategia competitiva del hotel de una forma participativa e
interactiva entre los empleados a quienes se les cuestionara sobre qué hicieron la
semana anterior para contribuir al logro de estas.
3- Se les debe aclarar a los empleados el rol del área en que trabajan y cualquier
objetivo estratégico que pudiera tener y luego brindarles la oportunidad de actuar
sobre sus ideas. Se hará de manera escrita y oral mediante la reunión semanal.
4.2.1.4- Metas
Lograr a través del involucramiento del personal en el desarrollo de la
organización que el total de los empleados se sienta identificado con la visión,
misión, objetivos y estrategias del hotel para el primer año de la implementación
del modelo con relación al anterior.
154
4.2.1.5- RECURSO REQUERIDO: PRESUPUESTO DE LA ESTRATEGIA DE INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.
a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
CANTIDAD CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL
6 Placa en Acrílico de 2 mm
Recurso Humano (Gerente General)
$22.60
$135.60
$100.00
TOTALES $235.60
b) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
CANTIDAD CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL
6 Placa en Madera y Alumayet
Recurso Humano (Recurso Humano)
$38.00
$228.00
$100.00
TOTALES $328.00
4.2- ESTRATEGIA DE PLANEACIÓN DE RECURSO HUMANO. 4.2.2.1- Descripción de la Estrategia
La estrategia de planeación de recurso humano desarrolla la provisión y demanda
de empleados que tendrá el hotel en periodos de temporada altas o cuando
necesite cubrir vacantes ya sea por despidos, jubilaciones, mayor demanda de
turistas, etc. Esta será desarrollada de la misma forma tanto en la Estrategia de
Liderazgo en Costos como para la de Diferenciación.
4.2.2.2- Objetivo de la Estrategia Determinar la demanda de empleados que tendrá el hotel en un periodo
determinado.
155
4.2.2.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- Considerar los siguientes aspectos para evaluar las necesidades de demanda:
a) La rotación de Personal Proyectada (como resultado de las renuncias o
despidos).
b) La calidad y las habilidades de sus empleados (en relación con las
necesidades cambiantes que espera para su Hotel)
c) Las decisiones para mejorar la calidad de los servicios o para entrar en
nuevos mercados.
2- Evaluar las necesidades de demanda futura de empleados, se realizara
mediante la Técnica basada en la Experiencia y la Técnica del Análisis de
Tendencias
a) Técnica Basada en la Experiencia mediante decisiones formales a cargo del
gerente y encargado de cada área. Ya que estos están ampliamente
familiarizados con las necesidades de Recursos Humanos a futuro por parte
del Hotel.
b) Técnica del Análisis de Tendencias que consiste en seleccionar un año base,
es decir, un período con tendencia normal en el que no haya habido un
cambio accidental, el cual haya afectado positiva o negativamente nuestras
metas; su fórmula es:
DONDE:
Δ = Aumento Esperado de empleados con relación de Convicción al año base.
Z = Número asignado a partir del año base (hacia atrás y hacia delante)
y = Empleados que se quieren tener en función de los servicios
n = Número de años sin tomarse el año base.
Σ yz n Δ = ——— X ——
Σ z2 2
156
CASO PRÁCTICO CADENA DE HOTELES VILLA SERENA
AÑO EMPLEADOS (y)
z yz Z2
2002 15 -2 -30 4
2003 23 -1 -23 1
(Año Base) 2004 20 0 0 0
2005 22 1 22 1
2006 23 2 46 4
2007 ¿? 0 15 10
15 4 Δ = ——— X —— 10 2
∆ = 1.5 X 2
∆ se suma al año base
Y2007 = 3 + 20 = 23
EMPLEADOS ESPERADOS PARA EL AÑO 2007.
4.2.2.4- Metas Reducir a través de la planeación de recursos humanos en un 95% el
margen de error del personal requerido para funcionar el siguiente año.
∆ = 3
Y2007 = 23
157
4.2.2.5- RECURSO REQUERIDO: PRESUPUESTO DE LA ESTRATEGIA DE PLANEACION DE RECURSO HUMANO
a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DE DIFERENCIACIÓN.
CONCEPTO TOTAL
Recurso Humano (Gerente General) $100.00
4.2.3- ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
4.2.3.1- Descripción de la Estrategia
La estrategia de reclutamiento y selección de personal plantea como primera
opción el reclutamiento interno y de ser necesario externo, así como instrumento
de reclutamiento y selección de personal más aconsejables para cada una de las
estrategias competitivas más usadas por los hoteles. (Liderazgo en Costes y de
Diferenciación).
4.2.3.2- Objetivo de la Estrategia
Contar en todo momento con el personal idóneo que se adecue a la estructura
humana del hotel.
4.2.3.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- El reclutamiento debe hacerse como primera opción internamente, mediante la
utilización de la base de datos de personal, la cual nos ayudara a determinar si
la empresa cuenta con candidatos internos que llenen el perfil para el puesto
requerido, de no ser así se optara por el reclutamiento externo. 2- Determinar cuales son los instrumentos de reclutamiento y selección de
personal más aconsejables para cada estrategia competitiva.
158
El siguiente cuadro muestra instrumentos de Reclutamiento y Selección para las
estrategias de Liderazgo en Costos y de Diferenciación:
CUADRO No.20 INSTRUMENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LAS
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES Y DE DIFERENCIACIÓN
ESTRATEGIAS INSTRUMENTOS DE RECLUTAMIENTO INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
Liderazgo en
Costes
Referencia de empleados
Reclutamiento vía Internet, tales como
Computrabajo e Infocentros.
Anuncios Impresos (Afiches) en lugares tales
como Universidades donde haya carreras
turísticas como la Universidad Francisco
Gavidia, el ITCA o Lugares donde haya mucha
afluencia de personas como paradas de
buses, etc.
Reclutamiento a través de Instituciones tales
como el ITCA.
Curriculum Vitae
Entrevista Convencional.
Test de Inteligencia: IQ
Diferenciación Anuncios en prensa
Reclutamiento vía Internet, tales como
Computrabajo e Infocentros.
Web Propia, a través de la creación de un link
en la página Web de cada hotel, este link
contendrá una solicitud de empleo el cual
deben llenarlo y enviarlo.
Reclutamiento a través de Instituciones tales
como el ITCA.
Solicitud de Empleo
Curriculum Vitae
Entrevista.
Test de Inteligencia: IQ
Test de Habilidades
Sociales
Test de Personalidad
Juego de Roles
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis
159
2.1- DESARROLLO DE LOS INSTRUMENTOS DE RECLUTAMIENTO 2.1.1- Reclutamiento vía Internet, en empresas tales como: Computrabajo e Infocentros.
a) Computrabajo: ofrece una puerta de trabajo en Internet, el cual permite publicar
ofertas y recibir respuestas a las ofertas totalmente gratis, solamente hay que ingresar al
Sitio Web www.computrabajo.com; dar clik en la banderita de El Salvador seleccionar la
opción Registre su empresa y llenar los datos que se piden y enviarlo. También ofrecen un servicio de pago opcional que incluye el acceso ilimitado a la base
de datos de currículos, así como el anuncio destacado de todas sus ofertas de empleo.
Para contratar este servicio por favor registre su empresa y seleccione el "servicio
avanzado" al entrar en el sistema. El pago puede realizarse a través de tarjetas de
créditos. Los costos de este servicio se detallan a continuación: 3 Meses: $87.26; 6
Meses: $174.52 y 12 Meses: $349.04
b) Infocentros: cuenta con un sistema llamado ijobshark, para poder publicar ofertas de
empleos. Para tener acceso a este sistema solamente se tiene que ingresar a su pagina
www.ijobshark.com.sv e ingresar en el link Empleadores, luego se deberá ingresar los
datos de la empresa y de esta manera la solicitud quedará activada, una vez terminado
este proceso le enviarán una carta de autorización de uso del sistema para que la
persona responsable de contratar este servicio en la empresa la firme y después que se
envíe vía fax o e-mail se le dará de alta a la solicitud y así se podrán ingresar las ofertas
que se desee por un plazo de 30 días sin ningún costo.
160
2.1.2- Anuncios Impresos (afiches)
MATERIAL: Cartulina,
MEDIDA: 35 X 29 cm
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis.
PUEDEN MANDARSE HACER EN LUGARES TALES COMO: IMPRESOS PUBLICOLOR TEL. 2221-2230 EMAIL: publicolor2003@yahoo.com
RENDEROS PUBLICIDAD TEL. 2235-1112 EMAIL: renderospublidad@hotmail.com
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA, requiere:
Reportando al Supervisor Administrativo, será su responsabilidad la Recepción, estancia y salida del cliente, manejo de las quejas de los clientes y administrar las habitaciones. Nos orientamos preferentemente a una profesional secretaria bilingüe, con una experiencia no menor de 1 año, Dominio en paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. .Buen dominio del idioma ingles. Para la plaza se ofrece:
Estabilidad Laboral, oportunidades de desarrollo profesional, capacitaciones constantes y prestaciones de ley.
Rogamos el envío urgente de antecedentes completos, preferentemente al email: recursoshumanos@integra.com.sv o presentarse a 4ª calle poniente #2323, col. Flor blanca, San Salvador (Contiguo al Estadio Flor Blanca).
RECEPCIONISTA
Es indispensable que por la naturaleza de la empresa, la persona se dedique a tiempo completo.
161
2.1.3- Reclutamiento a través de instituciones tales como el ITCA.
El ITCA cuenta con un Programa de Colocación, el cual brinda a las empresas y
negocios, con el fin de insertar a sus jóvenes recién graduados en el campo laboral a
través de la unidad de Asistencia Estudiantil.
Asistencia Estudiantil sirve de enlace entre el técnico y los empleadores potenciales,
apoyando el proceso de colocación y, una vez hecha la contratación, se hace
necesario que la empresa retroalimente a la Institución sobre puesto y salario
devengado por el técnico, posteriormente se hace un seguimiento de técnicos
colocados, mediante el suministro de encuestas, las cuales van dirigidas al técnico y
al empleador, con el propósito de conocer el desempeño de éstos. Para hacer uso de
este servicio que ofrece el ITCA, solamente hay que llamar al Programa de
colocación del ITCA y brindar datos generales de la empresa y decirles que personal
es el que requiere contratar.
DATOS GENERALES QUE HAY QUE BRINDAR a) Nombre de la empresa
a) Dirección
b) Teléfono, Fax y Email
c) Nombre y cargo de la persona que solicita.
Para requerir estos servicios se debe contactar con:
Programa de Colocación. Teléfono. 2241-4736. Email: egonzalez@di.itca.edu.sv
162
2.1.4- Anuncio en Prensa
PARA PUBLICAR EN REVISTA SEMANAL SOBRE LA ACTUALIDAD LABORAL (OFERTA EMPLEOS)
MEDIDA: 5” x 3 Col.
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis.
PUEDEN MANDARSE HACER EN LUGARES TALES COMO:
LA PRENSA GRAFICA. Tel. 2241-2374 y 7732-5197
EL DIARIO DE HOY Tel. 2271-3622 y 2281-1666
2.1.5- Web propia En vista que todos los hoteles en estudio cuentan con su propia pagina web (ver en
anexo 1, PAG. WEB) se propone que creen un link en la página Web de cada hotel,
este link contendrá una solicitud de empleo el cual deben llenarlo y enviarlo.
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA, requiere:
Reportando al Supervisor Administrativo, será su responsabilidad la Recepción, estancia y salida del cliente, manejo de las quejas de los clientes y administrar las habitaciones. Nos orientamos preferentemente a una profesional secretaria bilingüe, con una experiencia no menor de 1 año, Dominio en paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. .Buen dominio del idioma ingles. Para la plaza se ofrece:
Estabilidad Laboral, oportunidades de desarrollo profesional, capacitaciones constantes y prestaciones de ley.
Rogamos el envío urgente de antecedentes completos, preferentemente al email: recursoshumanos@integra.com.sv o presentarse a 4ª calle poniente #2323, col. Flor blanca, San Salvador (Contiguo al Estadio Flor Blanca).
RECEPCIONISTA
Es indispensable que por la naturaleza de la empresa, la persona se dedique a tiempo completo.
163
CONTENIDO DEL LINK
LINK O ENLACE
SOLICITUD DE EMPLEO QUE IRA DENTRO DEL LINK:
SI QUIERES FORMAR PARTE DE NUESTRO EQUIPO DE TRABAJO POR FAVOR LLENE EL SIGUIENTE FORMULARIO:
Los títulos con este icono ( * ) son campos obligatorios:
*Área a la que postula (Presione la tecla ctrl. Para Más de una opción) *Objetivos
Datos Personales
*Nombre *Apellido
FORMA PARTE DE NUESTRO PERSONAL
Supervisor Administrativo Ejecutivo de Mercadeo y promoción Contador General Auxiliar Contable Encargado de compras Recepcionista Jefe de Mantenimiento Encargado de Lavandería Auxiliar de Ropería Botones Vigilantes Cocineros Meseros Batender
164
*Edad *Estado Civil *Fecha de Nacimiento / / *Documentos # # # # *Dirección *Tel. Fijo *Tel. Celular *E-mail: Estudios Realizados
Nivel de Estudio
Institución Título Obtenido Año en que lo curso
Básica
Bachillerato
Educación Superior
Otros
Otra Formación Descripción
Casado (a) Soltero (a) Divorciado (a) Acompañado (a) Viudo (a)
DUINIT
ISSSNUP
165
Conocimientos Informáticos
Windows Planilla de cálculo Internet Explore Idiomas
Idiomas
Experiencia Laboral
En esta sección usted podrá contarnos su experiencia laboral. A modo de guía le sugerimos tenga en cuenta los siguientes datos: Organización, Ciudad, Fecha Inicio y Fin de la actividad, Descripción de la actividad, Logros alcanzados en el puesto, Personal a cargo (cantidad), Motivo de la renuncia, Referencia/s a consultar, E-mail de contacto, Teléfono de la compañía, otros.
Datos Económicos
Remuneración más Remuneración
reciente o actual pretendida
Otros beneficios pretendidos
Sin conocimiento Elemental Intermedio Avanzado
Sin conocimiento Elemental Intermedio Avanzado
Sin conocimiento Elemental Intermedio Avanzado
166
Otras Actividades
Sociales
Deportivas
Culturales
Otras Más Información
*Como llego a nosotros
2.2- DESARROLLO DE LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
2.2.1- Solicitud de empleo
Muchas empresas disponen de un formulario de solicitud de empleo, que no es sino
un currículum vitae estandarizado.
Suele consistir en un cuestionario, que se deberá llenar, sobre una serie de datos
personales: situación civil, antecedentes académicos, experiencia profesional, etc.,..
El objetivo de estos cuestionarios, más o menos extensos, es el de servir de base
para la entrevista posterior así como una primera valoración del candidato/a.
Diario – La Prensa Gráfica Diario – El Diario de Hoy Afiches Conocidos, Familiares Nuestro Sitio Web Computrabajo Infocentro ITCA
ENVIAR INFORMACIÓN
167
SOLICITUD DE EMPLEO
Por favor proporcione los datos que se solicitan a continuación de la manera más cuidadosa y exacta
posible.
DATOS PERSONALES Nombre Completo:_________________________________________________________________
Dirección:________________________________________________________________________
Teléfono:____________ Celular:_______________ E-mail:____________________________ ___
Lugar y fecha de Nacimiento:__________________________ Salvadoreño de:_________________
DUI:_____________________ NIT:_______________________ ISSS:____________________
NUP:________________________ Estado Civil:_________________________
Área a la que postula:_____________________________ Remuneración Pretendida:____________
Objetivos:________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
ESTUDIOS REALIZADOS
Nivel de Estudio Institución Título Obtenido Año en que lo curso
Básica
Bachillerato
Educación Superior
Otros
Describa sus habilidades laborales. Incluya los vehículos, aparatos y herramientas que sabe operar y
cualquier información adicional que considere relevante.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
EN CASO DE EMERGENCIA COMUNICARSE CON Nombre: Direc.: Tel.
Lugar de trabajo:
Direc.: Tel.
Relación con usted
168
1.2.2- Entrevista
REFENCIAS LABORALES
Compañía Puesto que ocupo Fechas en las que laboro
Motivo por el cual dejo su
empleo anterior
De:_____/_____ Mes Año Hasta:_____/_____ Mes Año
De:_____/_____ Mes Año Hasta:_____/_____ Mes Año
De:_____/_____ Mes Año Hasta:_____/_____ Mes Año
REFERENCIAS PERSONALES
Nombre Dirección Telefono
VARIOS ¿Tiene amigos o familiares trabajando en la empresa? Si ___ No ____
¿Pertenece a clubs, grupos sociales o religiosos? Si ___ No ___
En caso afirmativo, ¿A cual pertenece? ______________________
POR FAVOR LEA CUIDADOSAMENTE LA SIGUIENTE DECLARACION
Por medio del presente confirmo que la información que he proporcionado en esta solicitud de
empleo es verídica y comprendo que toda información puede conducir a la anulación de mi solicitud
de empleo y (en caso de celebrarse) a la anulación de mi contrato de trabajo.
Autorizo a Cadena de Hoteles Villa Serena que verifiquen la información que he proporcionado.
F.________________________________ Fecha:______________________________
Firma del Solicitante
169
2.2.2- Entrevista La entrevista consiste en una plática formal y profunda, conducida para evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto. Está se ha diseñado con algunas preguntas
con las cuales se pueda medir las aptitudes y personalidad de los empleados, debido
a que la mayoría de los hoteles no realizan Test.
GUÍA PARA ENTREVISTAR A SOLICITANTES
Saludo y Acogida: Forma de recepción y bienvenida.
Explicar con claridad el objetivo de la entrevista: Conocer mejor al candidato con
el fin de tomar la mejor decisión para la empresa y para él.
Interés por el puesto
Nombre:______________________________ Puesto solicitado_________________
1-¿Cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?_______________________
____________________________________________________________________
2-¿Cómo es que se ha motivado por postularse para este puesto?_______________
____________________________________________________________________
3-¿Por qué quiere este puesto?___________________________________________
4-¿Por qué está calificado para ocuparlo? __________________________________
5-¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros
candidatos? __________________________________________________________
Antecedentes académicos 6-Describa sus estudios realizados_______________________________________ ___________________________________________________________________ 7-¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?____________________
8-¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise? _________________
Situación laboral Presente 9-¿Esta empleado en la actualidad?______________________ En caso negativo,
10-¿cuánto tiempo lleva sin empleo?______ ¿Por qué está desempleado?_______
11-¿Cuándo podría empezar a trabajar con nosotros? _______________________
170
Experiencia laboral 12-Empleador actual o más reciente_______________________________________
13-Dirección _________________________________________________________
14-Fechas de empleo: de ______________________ a _______________________
15-Puesto actual o más reciente __________________________________________
16-¿cuáles son (eran) sus obligaciones?___________________________________
17-¿Ha ocupado el mismo puesto en el tiempo que ha trabajado en esa compañía?
Sí _____ No_____ En caso negativo, describa los distintos puestos que ha ocupado
con ese empleador, cuánto tiempo estuvo en cada uno de ellos, así como las
obligaciones básicas de los mismos_______________________________________
____________________________________________________________________
18-¿Cuál fue su salario inicial? _________ ¿cuánto está ganando ahora?_________
Nombre de su supervisor actual o más reciente ______________________________
19-¿Qué otros trabajos o experiencia ha tenido? Descríbalos en forma breve y
explique las obligaciones básicas de cada uno de ellos, proporcionando el nombre y
número de teléfono de sus jefes inmediatos
superiores.___________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Actividades extralaborales 20-¿Qué hace en su tiempo libre?_______________________________________
Situación familiar 21-¿Cuál es su estado civil, explique?____________________________________
22-¿Tiene hijos?______ ¿Cuántos hijos?_______ ¿Qué edades tienen__________
23-¿Qué piensa su familia de su candidatura y de su probable nuevo empleo?__
_________________________________________________________________
Condiciones personales 24-¿Estaría dispuesto a cambiar de residencia? Sí ___________ No____________
25-¿Puede trabajar horas extras? ________________________________________
26-¿Podría trabajar los fines de semana?__________________________________
171
27-¿Estaría dispuesto a trabajar en distintos horarios?_________________________
28-¿Cuáles son sus pretensiones saláriales? _______________________________
29-¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo en su vida?____________
30-¿Cuáles diría que son sus puntos fuertes?_______________________________
31-¿Cuáles diría que son sus puntos débiles? _______________________________
Entrevistador Proporcione información básica acerca del hotel y el empleo vacante, así como el
horario de trabajo, el tipo de remuneración (como esta compuesta) y de otros
factores que podrían afectar el interés que el solicitante tiene por el trabajo.
Impresiones del entrevistador Califique cada una de las características de 1 a 4, donde 1 será la calificación más
alta y 4 la más baja.
Características Calificación
Características personales 1 2 3 4 Comentario
Aspecto personal
Presencia, desenvolvimiento
Conversación
Cooperación con el entrevistador
Características relacionadas con el puesto
Experiencia para el puesto
Conocimiento del trabajo
Relaciones interpersonales
Calificaciones generales para el empleo __Superior __Arriba del promedio __Promedio __Marginal __ Insatisfactorio
Comentarios y observaciones __________________________________________ ____________________________________________________________________
Entrevistador ___________________________________________________
Fecha__________________________________________________________
172
2.2.3- Test de Inteligencia IQ Pretenden medir la capacidad general para resolver problemas de tipo abstracto, lo
que se considera un indicador de la eficacia en las distintas áreas profesionales.
Plantean problemas de dificultad creciente.
a) TEST DE INTELIGENCIA: IQ
INSTRUCCIONES
En este cuestionario se le presenta a cada pregunta una serie de posibles respuestas, usted
deberá escoger la respuesta que considere correcta.
1. Lo contrario de odio es (?)
1 Enemigo. 2 Temor. 3 Amor. 4 Amigo. 5 Gozo.
2. Lo contrario de nunca es (?)
1 A menudo 2 Algunas Veces. 3 De vez en cuando.4 Siempre. 5 Frecuentemente.
3. Una balanza se relaciona con el peso, como un termómetro se relaciona con (?)
1Una báscula. 2 Lo caliente. 3 Una ampolleta. 4 El mercurio. 5 La temperatura.
4. Un pájaro no siempre tiene (?)
1 Alas. 2 Ojos. 3 Patas 4 Nido 5 Pico.
5. Silencio es a sonido, lo que oscuridad es a (?)
1 Sótano. 2 Luz. 3 Ruido. 4 Quietud. 5 Recio.
6. De las cinco palabras de abajo, cuatro se parecen en algo. ¿Cuál es la que no se parece
a las otras? 1 Doblar. 2 Afeitar. 3 Cortar 4 Raspar. 5 Trasquilar.
7. Un árbol siempre tiene (?)
1 Hojas. 2 Fruto. 3 Yemas. 4 Raíces. 5 Sombra.
8. La plata es más cara que el hierro porque es más (?)
1 Pesada. 2 Escasa. 3 Blanca. 4 Dura. 5 Bonita.
173
9. Lo contrario de desgarbado es (?)
1 Fuerte. 2 Bonito. 3 Bajo. 4 Gallardo. 5 Veloz.
10. Un grupo estaba compuesto de un hombre y su esposa, sus dos hijos y sus
esposas, y cuatro niños en la familia de cada hijo. ¿Cuántos estaban en el grupo ?
11. Una comida siempre implica (?)
1 Una mesa. 2 Platos. 3 Hambre. 4 Alimento. 5 Agua.
12. ¿Cuál de las expresiones de abajo explica este proverbio? "No vendas la piel del venado
antes de cazarlo".
1. No hagas lo imposible 4. El que madruga ama a Dios.
2. El árbol seco arde fácilmente. 5. Las personas activas a menudo
consiguen ventajas sobre las negligentes
3. No prometas algo que no estés
seguro de poder cumplir. 6. Con facilidad se critica a menudo al que está
en desgracia.
13. Lo opuesto a traidor es (?)
1 Amable. 2 Valiente. 3 Sabio. 4 Cobarde. 5 Leal.
14. En un debate siempre hay (?)
1 Arbitro. 2 Contrarios. 3 Espectadores. 4 Aplauso. 5 Victoria.
15. Si 10 cajas llenas de manzanas pesan 400 libras, y cada caja pesa 4 libras cuando
está vacía. ¿Cuántas libras pesan todas las manzanas?
16. La afirmación de que la luna esta hecha de queso es (?)
1 Absurda. 2 Engañosa. 3 Dudosa.
17. Si las dos primeras afirmaciones siguientes son verdaderas, la tercera es (?). "Jorge es
mayor que Francisco. Jaime es mayor que Jorge. Francisco es menor que Jaime".
1 Verdadera. 2 Falsa. 3 Dudosa.
174
18. ¿Cuál de las seis expresiones de abajo corresponde al significado del siguiente
proverbio? "El niño quemado teme al fuego".
1. La frivolidad florece cuando falta la autoridad. 4.Se juzga la comida por los
postres.
2. Las experiencias desagradables nos enseñan 5. Los animales pequeños nunca
a ser cuidadosos. juegan en presencia de los
grandes.
3. Hay que experimentar las cosas antes de saber 6. Los niños sufren más con el calor
su valor. que los adultos.
19. La influencia de un hombre en su comunidad debería depender de su (?)
1 Riqueza. 2 Dignidad. 3 Sabiduría. 4 Ambición. 5 Poder político.
20. Si un muchacho puede correr a razón de 6 pies en 1/4 de segundo, ¿Cuántos pies puede
correr en 10 segundos?
21. ¿Cuál de las siguientes palabras hace que la oración sea más verdadera? Los padres son
más sabios que sus hijos (?)
1 Siempre. 2 Generalmente. 3 Mucho. 4 Raramente. 5 Excepcionalmente.
22. Lo que la gente dice acerca de una persona constituye su (?)
1 Carácter. 2 Chisme. 3 Reputación. 4 índoles. 5 Personalidad.
23. Si 3 lápices cuestan 5 centavos, ¿Cuántos se podrán comprar con 50 centavos?
24. Un número de la serie siguiente, está errado.¿ Cuál debería ser el
número? 1 4 2 5 3 6 4 7 5 9 6 9 .
25. Si se tacharan todas las letras que ocupan los lugares impares en el alfabeto. ¿Cuál
sería la décima letra no tachada? Escríbala con letra. (No marque el alfabeto).
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W
X Y Z .
175
26. Si las palabras de abajo se ordenaran para hacer una buena oración, ¿ Con qué letra
empezaría la penúltima palabra de la oración? Escríbala con mayúscula de molde.
"Mismo significa lo que pequeño menudo"
27. Una madre es siempre más (?) que su hija:
1 Sensata. 2 Alta. 3 Robusta. 4 Vieja. 5 Arrugada.
28. La obligación que se contrae por la palabra dada se llama (?)
1 Promesa. 2 Compromiso. 3 Deber. 4 Coacción. 5 Retribución.
29. Si las siguientes palabras se vieran en un espejo puesto frente a ellas, ¿Qué
palabra se leería exactamente igual que si se viera directamente?
1 OHIO 2 SON 3 ERRE 4 MOTOR 5 OTTO
30. Si 2.1/2 yardas de tela cuestan 30 centavos, ¿Cuántos centavos costarán 10 yardas?
b) RESPUESTAS DE TEST DE INTELIGENCIA IQ
PREGUNTA RESPUESTA PREGUNTA RESPUESTA PREGUNTA RESPUESTA
1 Número 3 11 Número 4 21 Número 2
2 Número 4 12 Número 3 22 Número 2
3 Número 5 13 Número 5 23 30 lápices
4 Número 4 14 Número 2 24 8
5 Número 2 15 360 libras 25 S
6 Número 1 16 Número 1 26 Q
7 Número 4 17 Número 1 27 Número 4
8 Número 2 18 Número 2 28 Número 2
9 Número 4 19 Número 3 29 Número 5
10 14 20 240 pies 30 120 ctvs
176
c) RESULTADO TEST DE INTELIGENCIA IQ
A continuación se presenta la valoración del Test de Inteligencia IQ que se acaba de
realizar, en base al número de respuesta correcta.
PUNTAJE ALTO → de 21 a 30 PUNTAJE REGULAR → de 11 a 20 PUNTAJE BAJO → de 0 a 10 2.2.4- Test de Habilidades Sociales El estudio de las habilidades sociales del candidato ofrece información muy válida de
cara a realizar predicciones sobre: su integración en el futuro grupo de trabajo, las
relaciones con los compañeros....
Es importante tener en cuenta este factor, de cara a la elección final del candidato,
ya que se puede tratar de una persona muy formada, con muchas aptitudes y mucha
experiencia, pero que debido a su falta de habilidades sociales tenga un bajo
rendimiento en el desempeño de su trabajo al no integrarse en el grupo.
a) TEST DE HABILIDADES SOCIALES
INSTRUCCIONES
En este cuestionario se incluyen frases que describen aptitudes para enfrentarte a
situaciones que se pueden generar en tu entorno social y laboral. Evalúe lo más
honestamente que le sea posible cada frase. Examine cuidadosamente cada oración
y subraye el literal que corresponda.
1- Hacer elogios a un amigo
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
177
2- Reconocer que he cometido un error
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
3- Resistir ante la insistencia de un vendedor
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
4- Hacer sentir cómodas a las personas.
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
5- Decir que si cuando te piden un favor
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
6- En las reuniones hablo con muchas personas diferentes.
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
7- Dar ánimo a los demás
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
8- Ayudar a las demás personas
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
9- Disfrutar el trabajo en grupo
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
178
c) Siempre lo hago
10- Decir a una persona que conoces que te molesta alguna cosa de lo que dice o
hace
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
11- Iniciar una conversación con un desconocido
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
12- Pedir una cita
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
13- Preguntar a alguien si le has ofendido
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
14- Decir a alguien que no te cae bien
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
15- Exigir que te atiendan cuando te hacen esperar más de la cuenta
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
16- Devolver cosas defectuosas en mal estado (en restaurantes o tiendas)
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
17- Resistir ante la insistencia de alguien para que hagas algo
179
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
18- Oponerte a una exigencia injusta de alguien con autoridad sobre ti
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
19- Solicitar un aumento de sueldo o plantear una reclamación ante un superior
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
20- Llamar la atención a un compañero de estudios o trabajo por una conducta
improcedente
a) Nunca o rara vez lo hago
b) Lo hago ocasionalmente
c) Siempre lo hago
b) RESULTADO TEST HABILIDADES SOCIALES
A continuación se presenta la valoración del test de habilidades sociales que se
acaba de realizar, en base al predominio de las respuestas de un tipo u otro.
b.1) Predominio de respuestas A
El nivel de habilidades sociales y de autoestima son deficientes. Esto puede producir
situaciones negativas en la vida personal y entorpecer el éxito laboral o profesional.
b.2) Predominio de respuestas B
Presenta carencias ante situaciones que, a medio plazo, pueden dificultar su
capacidad de adaptación a un entorno tremendamente cambiante y exigente.
180
b.3) Predominio de respuestas C
Tiene un buen nivel de habilidades sociales
2.2.5- Test de Personalidad Estas pruebas están diseñadas para apreciar rasgos de personalidad, intereses y
valores profesionales entre otros. Se exploran variables como autocontrol, capacidad
de mando, introversión, extroversión, etc.
a) TEST DE PERSONALIDAD
INSTRUCCIONES
En este cuestionario se incluyen frases que describen comportamientos típicos de las
personas. Por favor, emplee la escala de evaluación que se presenta a continuación
para estimar con cuanta exactitud le describe cada oración. Considere que cada
oración debe describirle tal como es en el momento actual, no como desearía ser en
el futuro. Evalúe lo más honestamente que le sea posible cada frase, comparándose
con personas que conozca de su mismo sexo y preferentemente de su misma edad.
Sus respuestas son absolutamente confidenciales y sólo serán empleadas con fines
de investigación. Examine cuidadosamente cada oración y coloque en la columna de
la derecha el número que corresponda de acuerdo a la siguiente escala.
Opciones de Respuesta
1 Muy en desacuerdo con esta descripción de mí mismo
2 En desacuerdo con esta descripción de mí mismo
3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta descripción de mí mismo
4 De acuerdo con esta descripción de mí mismo
5 Totalmente de acuerdo con esta descripción de mí mismo
Ejemplo:
181
1 Disfruto de las fiestas 1 2 x 3 4 5
La persona que ha contestado a este ítem indica que está en desacuerdo con la
descripción de sí mismo que hace esta frase.
Si ha comprendido las instrucciones puede comenzar el cuestionario. No olvide
completar correctamente todos sus datos y conteste todos los ítems indicando
una sola opción de respuesta.
Nombre Completo:
¿Cuál es su sexo? Hombre Mujer
1 Sé como dar ánimo a los demás 1 2 3 4 5 2 Disfruto reuniendo personas. 1 2 3 4 5 3 Me emocionan los sentimientos ajenos. 1 2 3 4 5 4 Me intereso por la vida de otras personas. 1 2 3 4 5 5 Divierto a las personas. 1 2 3 4 5 6 Hago sentir cómodas a las personas. 1 2 3 4 5 7 Dedico tiempo a otras personas. 1 2 3 4 5 8 Tiendo a analizar las cosas. 1 2 3 4 5 9 Empleo mucho el razonamiento. 1 2 3 4 5 10 Aprendo rápidamente. 1 2 3 4 5 11 Reflexiono antes de actuar. 1 2 3 4 5 12 Analizo los pro y los contra de cada situación.. 1 2 3 4 5 13 Me siento cómodo conmigo mismo. 1 2 3 4 5 14 Supero rápidamente las dificultades. 1 2 3 4 5 15 Estoy tranquilo la mayor parte del tiempo. 1 2 3 4 5 16 No me siento frustrado con facilidad. 1 2 3 4 5 17 Frecuentemente cambio mi estado de ánimo. 1 2 3 4 5 18 Asumo responsabilidades. 1 2 3 4 5 19 No siento temor de expresar mis críticas. 1 2 3 4 5 20 Creo que las leyes deben ser respetadas
estrictamente. 1 2 3 4 5
21 Intento cumplir las reglas de comportamiento. 1 2 3 4 5 22 Respeto la autoridad.. 1 2 3 4 5 23 Me siento cómodo entre la gente. 1 2 3 4 5
182
24 En las reuniones hablo con muchas personas diferentes.
1 2 3 4 5
25 Hago amigos con facilidad. 1 2 3 4 5 26 Inicio las conversaciones. 1 2 3 4 5 27 Encuentro difícil acercarme a los demás. 1 2 3 4 5 28 Frecuentemente me siento incómodo entre los
demás. 1 2 3 4 5
29 Generalmente no tengo mucho para decir. 1 2 3 4 5 30 Disfruto escuchando nuevas ideas. 1 2 3 4 5 31 Trato de elevar el nivel de las conversaciones. 1 2 3 4 5 32 Me gusta más la variedad que la rutina. 1 2 3 4 5 33 Disfruto trabajar en grupo. 1 2 3 4 5 34 Hago las tareas inmediatamente. 1 2 3 4 5 35 Me agrada el orden. 1 2 3 4 5 36 Me irrito con facilidad. 1 2 3 4 5 37 Me enojo con facilidad. 1 2 3 4 5 38 No puedo tolerar que me contradigan. 1 2 3 4 5 39 Juzgo a las personas por su apariencia. 1 2 3 4 5 40 No me fastidian con facilidad. 1 2 3 4 5
b) RESULTADO TEST PERSONALIDAD
A continuación se presenta la valoración del test de Personalidad que se acaba de
realizar:
b.1) RESULTADOS POR FACTORES
a) Factor A: CALIDEZ. Se mide con las preguntas: 1, 2, 3 y 4.
PUNTAJE
ENTRE 1 A 20 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA
ENTRE 21 A 40 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA
Puntuaciones ALTAS indican su disposición a mostrar afecto, a ser cariñoso,
expresivos, le gusta cooperar y el grupo, se muestra generoso y activo.
183
Puntuaciones BAJAS indican que tiende a ser más reservado, formal, más solitario y
escéptico hacia el grupo. Prefiere trabajar solo y muestra tendencia a la rígidez y
precisión al hacer sus cosas.
b) Factor B: INTELECTO. Se mide con las preguntas: 8, 9, 10, 11 y 12.
PUNTAJE
ENTRE 1 A 12 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA
ENTRE 13 A 25 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA
Una puntuación ALTA indica que tiene buen pensamiento abstracto, mayor cuanta
más alta sea la puntuación obtenida, En una puntuación muy alta se le puede percibir
como muy inteligente. Puede analizar y comprender rápidamente las ideas o
conceptos que se le presenten.
Puntuaciones BAJAS, indican tendencia al pensamiento concreto. Se tiende a
interpretar la mayoría de las cosas de manera literal y concreta. Puede tener
dificultades para comprender conceptos y para el aprendizaje en general.
c) Factor C: ESTABILIDAD EMOCIONAL Se mide con las preguntas: 13, 14, 15,
16, 36, 37, 38, 39 y 40.
PUNTAJE
ENTRE 1 A 22 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA
ENTRE 23 A 45 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA
Una puntuación ALTA indica un rasgo de persona realista y estable emocionalmente.
Se muestra maduro, con una gran fuerza del yo.
Puntuaciones BAJAS indican una tendencia a sentirse frustrado rápidamente bajo
condiciones no-satisfactorias, tendencia a evadir la realidad y poca fuerza del yo.
184
A nivel clínico puntuaciones bajas indican insatisfacción, tendencia a los miedos y
fobias, a dificultades para dormir y problemas de tipo psicosomático.
d) Factor F: SOCIABILIDAD Se mide con las preguntas: 5, 6, 7, 17, 19, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 y 33.
PUNTAJE
ENTRE 1 A 22 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA
ENTRE 23 A 45 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA
Una puntuación ALTA indica una tendencia a ser altamente entusiasta, espontáneo,
expresivo, alegre, a ser franco e impulsivo. Las personas con puntuaciones muy altas
en este factor suelen ser elegidos como líderes.
Puntuaciones BAJAS indican tendencia a la sobriedad, prudencia, seriedad, a la
introspección y al pesimismo.
e) Factor G: CONCIENCIA DE LA OBLIGACIÓN. Se mide con las preguntas: 18,
20, 21, 22, 34 y 35.
PUNTAJE
ENTRE 1 A 22 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA
ENTRE 23 A 45 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA
Una puntuación ALTA indica tendencia al moralismo, responsabilidad y actuar de
acuerdo a las reglas.
Puntuaciones BAJAS indican una tendencia a no comportase de acuerdo a las
reglas, ni a seguir por completo las normas de la sociedad o de su entorno cultural.
Tendencia a responder una serie de valores distintos a los que establece la
sociedad.
185
2.2.6- Juego de roles Esta técnica consiste en evaluar a los aspirantes actuando su puesto.
La técnica consiste en proponer situaciones laborales hipotéticas que los candidatos
al puesto deben resolver actuando como si fueran reales. Los candidatos son
evaluados por varios observadores, como el Gerente General, el Supervisor
Administrativo y el Jefe del área al que pertenece el puesto al cual aplica el
candidato; que determinarán la idoneidad de cada candidato. Ya que es importante
conocer cómo es el candidato, su forma de ser y lo dedicado y genuino que será a la
hora de desenvolverse en el puesto de trabajo. Para que la técnica sea efectiva,
todos los postulantes deben estar técnicamente aptos para el puesto, contar con
similares niveles académicos y, de ser posible, encontrarse dentro de un mismo
rango de edades. Cuando ya se ha definido el perfil buscado y las variables a
evaluar, se elige el “juego”. Por ejemplo: Manejo de quejas de los clientes
(Recepcionista), etc. Luego se evalúan los resultados y se analizan los
comportamientos. Esta técnica se aplicará al personal que los gerentes consideren
tienen más contacto con el huésped.
2.2.6.1- JUEGO DE ROLES PARA SELECCIONAR A UNA RECEPCIONISTA 2.2.6.1.1- MANEJO DE QUEJAS DE LOS HUÉSPEDES a) INSTRUCCIONES
Se necesitarán dos participantes, uno/a será la recepcionista (en este caso lo
representara el candidato al puesto) y el otro será un huésped bien molesto. (el cual
lo representará uno de los evaluadores, este deberá ser capaz de encontrar en la
gente ciertas actitudes personales necesarias para el puesto).
b) ROLES DE LOS/AS PARTICIPANTES. Recepcionista: es la responsable del contacto primario con los huéspedes, de la
recepción, estancia y salida de los clientes, del manejo de quejas de los
huéspedes, entre otras funciones descriptas en el Manual de descripción de
puestos.
186
Huésped: tiene ya cinco años de ser nuestro cliente, pues cada vez que visita
nuestro país se hospeda en nuestro hotel, y en todo este tiempo nunca había
tenido ningún percance hasta en esta ocasión, ya que desapareció de su
habitación un fino y costoso reloj de pulsera que había colocado sobre la mesa
de noche.
c) SITUACIÓN El huésped llega muy molesto donde la recepcionista ha decirle que ha desaparecido
su reloj que había dejado sobre la mesa de noche de su habitación. El cree que un
empleado del hotel dentro a su habitación y se lo llevo.
d) PUNTO CENTRAL DEL JUEGO DE ROLES El punto central del juego de roles es la interacción entre la recepcionista y el
huésped. La Recepcionista tiene que comprender la reacción del huésped y tratar de
darle una solución a su problema, tratando con amabilidad y cortesía al huésped
aunque este le conteste demasiado alterado. La interacción debe continuar hasta
que ambos lleguen a un acuerdo para solucionar dicho problema.
e) EVALUACIÓN Se debe evaluar a cada candidato de acuerdo a:
Como abordó el candidato al huésped. (Si fue amable, cortes, etc)
Con cuanta eficacia logro resolver el problema y manejar la situación.
Como logro el candidato resolver el problema.
4.2.3.4- Metas Lograr a través del reclutamiento y selección reducir la rotación de personal en
un 95% obteniendo retención con respecto al año anterior
Contar en todo momento con el personal idóneo que se adecue a la estructura
humana del hotel.
187
4.2.3.5- RECURSO REQUERIDO PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
CANTIDAD CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL
25 Afiches $0.12 $3.00
Papelería $1.35 $1.35
Recurso Humano (Gerente General) $100.00
TOTALES $104.35
b) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
CANTIDAD CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL
1 Anuncio en Prensa $50.85 $50.85
1 Servicio de Computrabajo durante 3 meses $87.26 $87.26
1 Creación del Link $25.00 $25.00
Papelería $3.00 $3.00
Recurso Humano (Gerente General) $100.00
TOTALES $266.11
4.2.4- ESTRATEGIA DE INDUCCIÓN. 4.2.4.1- Descripción de la Estrategia La estrategia de inducción conlleva acciones que permiten la adaptación del
candidato ante un entorno y compañeros nuevos, además de darle a conocer la
misión, visión, objetivos y estrategias del hotel. Así como también las funciones a
desarrollar dentro de su puesto y presentarlo ante sus demás compañeros de
trabajo. El manual de inducción para los pequeños hoteles que emplean Estrategias
de Liderazgo en Costes, solo variara en las Retribuciones lo demás se mantiene.
4.2.4.2- Objetivo de la Estrategia Lograr que los empleados se sientan incorporados al hotel.
188
4.2.4.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- Presentar al nuevo empleado con sus jefes inmediatos superiores y con los
empleados de su misma área de trabajo, puede hacerse el mismo día que se
presenta a trabajar o en una reunión semanal.
2- Ofrecer un conocimiento de la visión, misión, organigrama, políticas y valores de
la empresa y, en especial, de su área, a través de la entrega del Manual de
Inducción.
3- Darle a conocer al empleado los antecedentes del hotel, salarios y prestaciones,
capacitaciones y normas de seguridad de higiene; por medio de la entrega del
Manual de Inducción.
4- Transmitirle un mayor conocimiento de su puesto de trabajo, funciones y
responsabilidades para su mejor adaptación, a través de la entrega de un Manual
de Descripción de Puestos.
5- Asignarle un tutor para que le enseñe lo que va desempeñar en su puesto, de
preferencia dicho tutor puede ser un empleado que tenga bastante tiempo en el
puesto.
4.2.4.4- Metas Obtener una reducción del 95% en el periodo de adaptación del empleado
en el hotel con respecto al año pasado.
4.2.4.5- RECURSO REQUERIDO: PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE INDUCCIÓN
CANTIDAD CONCEPTO TOTAL
Papelería $5.40
Recurso Humano (Gerente General) $100.00
TOTAL $105.40
NOTA: Este presupuesto será igual tanto para la estrategia de liderazgo en costes
como para la estrategia de diferenciación.
A continuación se propone un manual de inducción y un manual de descripción de
puestos, elaborado por el equipo de tesis.
189
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
190
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
MANUAL DE INDUCCIÓN
INDICE
CONTENIDO PÁGINA
1. Bienvenida 32. Visión y Misión 43. ¿Qué hacemos? 54. Política y Valores 65. Antecedentes del Hotel 76. Organigrama 87. Instalaciones 98. Retribuciones 119. Formación 1310. Normas de Seguridad e Higiene 1511. Recomendaciones 16
191
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
Cadena de Hoteles Villa Serena, te da la más cordial Bienvenida.
En este Manual, encontrarás información que te permitirá
tener una visión sobre Quiénes somos, los antecedentes,
organigrama, política e Instalaciones del Hotel.
De igual manera, podrás conocer lo referente a las Retribuciones,
normas de seguridad e higiene y recomendaciones.
El conocimiento del presente Manual, te servirá de apoyo para que
obtengas información general de la Cadena de Hoteles Villa Serena, así
como de la retribución a la que tienes derecho. Además anexamos a
este un Manual de Descripción de Puestos, información que se traducirá
en la comprensión y realización de las tareas que te sean
encomendadas, posibilitando así mejores resultados tanto para el Hotel
como para ti, al haber participado en el logro de las metas que le han
sido asignadas para la competitividad del Hotel.
192
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
VISIÓN
“Ser reconocido como un hotel diferente a nivel nacional e internacional por la
genuina calidez de lo simple, alta calidad en sus servicios y la hospitalidad de su
gente, estableciendo alianzas estratégicas con empresas que nos complementen.
Integrando tecnología, personal e imagen, cumpliendo con el compromiso de servicio
a nuestros huéspedes a través de la satisfacción de nuestro personal”
MISIÓN
“Brindar un acogedor hospedaje a nuestros huéspedes apuntando a la calidad de los
servicios en cuanto a gustos y expectativas, mediante la satisfacción del personal
altamente capacitado, contribuyendo de esta forma al desarrollo económico y social
de nuestro país”.
193
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
Cadena de Hoteles Villa Serena es el lugar perfecto para una estadía placentera y
confortable, para viajes de negocios o vacaciones a El Salvador.
Nuestro Principal Objetivo es ofrecer una calidez en el servicio, que nuestro huésped
disfrute de nuestra hospitalidad, cordialidad y de un bello clima de tranquilidad.
Ofrecemos un servicio esmerado y de calidad por parte de nuestro personal, entre
los servicios que ofrecemos están: Spa, Internet Inalámbrico, Uso de teléfono celular,
Fax, Lavandería, Tours y habitaciones equipadas con TV cable, agua caliente,
teléfono con acceso a Internet y refrigeradora.
POLÍTICA DE CALIDAD
Ofrecer a nuestros clientes un ambiente tranquilo en donde el servicio
es nuestra prioridad, mejorando día a día.
194
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
VALORES
Excelencia en el servicio
Ambiente agradable
Honestidad en personal y organización
Calidad
Comunicación abierta y oportuna receptiva
a la crítica constructiva
Buena presentación del personal y organización. HOTEL VILLA SERENA nace en Agosto de 1998 contando solo con 12 habitaciones
siendo su propietaria y hasta la fecha la Licenciada Bellyni Sigüenza, para el 2002 el
hotel pasa a contar con 40 habitaciones y para finales de 2003 con 74 habitaciones.
La primera etapa se construyo en 1998 con 12 habitaciones siendo este el que está
situado en la colonia Flor Blanca, la segunda etapa en el 2001 con 28 habitaciones
siendo este el que esta situado en colonia Escalón y la tercera etapa en 2003 con 34
habitaciones siendo este el que esta situado en al colonia San Benito. Hoy en día
contamos con 23 empleados, para brindar un servicio de calidad a todos nuestros
clientes.
195
Autoridad y responsabilidad Relación y coherencia
Gerente General
Supervisor Administrativo
Encargado de eventos
Auxiliar de Ropería
Auxiliar de aseo y
limpieza
Cocinero
Mesero
Encargado
de Bar
Ejecutivo de Mercadeo y promoción
Contador Jefe de servicio al
cliente
Jefe de mantenimiento
Encargado de seguridad
Jefe de Alimentos y
Bebidas
Recepción
Botones
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
196
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
La Cadena de Hoteles Villa Serena, cuenta actualmente con las siguientes
instalaciones en el departamento de San Salvador:
a) VILLA SERENA FLOR BLANCA.
DIRECCION: 4ª. Calle poniente #2323. Colonia
Flor Blanca, San Salvador. (Contiguo al Estadio
Flor Blanca).
TELEFONO: 2260-7544, 2260-7545 y 2210-2267.
E-MAIL: hotelvillaserena1@integra.com.sv
b) VILLA SERENA ESCALON.
DIRECCION: 65 Avenida Norte #152. Colonia
Escalón, San Salvador. (Zona Centro Financiero
Salvador del Mundo).
TELEFONO: 2257-1937, 2257-1938 y 2210-2268.
E-MAIL: hotelvillaserena@integra.com.sv
197
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
c) VILLA SERENA SAN BENITO.
DIRECCION: Colonia San Benito, calle
circunvalación #46, San Salvador. (Zona Rosa,
contiguo al Teatro Presidente).
TELEFONO: 2237-7979.
E-MAIL: hotelvillaserena3@integra.com.sv
A) SALARIO BASE
Este se entregará el 15 y 30 de cada mes y se pagará de acuerdo a lo estipulado
en el contracto laboral.
B) INCENTIVOS
Bonificaciones en temporadas altas
Nominación del empleado del mes
Pequeños regalos a los empleados cuando cumplan años.
Cena navideña
198
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
Artículos promocionales como: camisetas, llaveros y gorras.
Premio la Antigüedad,
Formaciones
Horarios flexibles para quienes estudian
C) PRESTACIONES
Las prestaciones son las que la Ley exige.
ISSS
AFP
AGUINALDOS
VACACIONES
UN DIA DE DESCANSO A LA SEMANA.
199
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
Una explosión de la competitividad, transformaciones de la fuerza laboral, la
tendencia a alcanzar una plena satisfacción y la fidelización del cliente nos llevan a
consolidar la posición de que se requiere formar al personal, recreando así su
potencial y desarrollo de manera que esto se traduzca en eficiencia hacia el servicio:
ya que es por medio de ellos que el hotel abre sus puertas a los huéspedes que
solicitan sus servicios.
Trimestralmente se dan a conocer los cursos disponibles para el personal del hotel
en las reuniones que se hacen semanalmente.
200
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
El Hotel ha puesto especial atención en lo referente a normas de seguridad, para lo
cual se recomienda a todo el personal observar las siguientes:
MANTENER LIMPIAS LAS AREAS DE TRABAJO
CONTAR Y PORTAR LA CREDENCIAL DE IDENTIFICACIÓN
ATENDER LAS MEDIDAS DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA
CUIDAR LAS INSTALACIONES Y BIENES DEL HOTEL
201
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN
A continuación se identifican algunas recomendaciones, con la finalidad de que se
optimice el desempeño laboral y lograr una adecuada integración en el área de
trabajo:
ASISTIR ENTUSIASTA Y PUNTUALMENTE A LAS LABORES
PEDIR AUTORIZACION AL JEFE INMEDIATO SUPERIOR PARA
ABANDONAR EL PUESTO DE TRABAJO
MANTENER COMUNICACIÓN CONSTANTE CON EL JEFE INMEDIATO
ESTABLECE RELACIONES CORDIALES CON LOS COMPAÑEROS
PARTICIPAR EN LOS CURSOS DE FORMACION QUE BRINDA EL HOTEL.
ASISTIR A LAS REUNIONES SEMANALES.
Ante todo, la recomendación es que se fortalezca la imagen del hotel, que haga
cada empleado suyo los objetivos del hotel y que participe activamente en los
programas que desarrolla, para que de esta forma se pueda contribuir a que el
Hotel sea cada día mejor.
202
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
203
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
INDICE
CÓDIGO DENOMINACIÓN DEL PUESTO PÁGINA
1 Gerente General 32 Supervisor Administrativo 43 Ejecutivo de Mercadeo y Promoción 54 Encargado de Eventos 65 Contador 76 Jefe de Servicio al Cliente 87 Recepcionista 98 Botones 109 Jefe de Mantenimiento 1110 Auxiliar de Ropería 1211 Auxiliar de aseo y limpieza 1312 Jefe de Mantenimiento y Bebidas 1413 Cocinero 1514 Mesero 1615 Encargado de Bar 1716 Encargado de Seguridad 18
204
FUNCIONES DE PUESTOS DE ACUERDO A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA
MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006
I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Gerente General
Localización: Área Administrativa
Jefe Inmediato: Nadie
Supervisa a: Supervisor Administrativo
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el Encargado de la Dirección del hotel, encargado de coordinar eficientemente la administración del hotel, recursos humanos, Financieros y Tecnológicos, así como determinar políticas juntamente a las demás Gerencias para el cumplimiento de objetivos, y estrategias que logren el crecimiento y posicionamiento del hotel en el mercado. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Política de la empresa Compromisos Contractuales Reuniones con Demás gerentes para informarles sobre proyectos, Políticas, entre otras. Gestionar Financiamientos Controlar el cumplimiento de objetivos y metas Supervisión administrativa y operativa Conducción de los Recursos Humanos Encargado de compras de los insumos para el funcionamiento de todas las areas. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Lic. En admón.. de Empresas o carreras afines
Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft
Office: Word, Excell y Power Point. Manejo del Idioma Ingles. (no indispensable)
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares(no indispensable)
Habilidades y Destrezas: Alta capacidad de análisis y síntesis, excelentes relaciones
interpersonales, tener iniciativa creatividad.
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MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006
I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Supervisor Administrativo
Localización: Área Administrativa
Jefe Inmediato: Gerente General
Supervisa a: Ejecutivo de Mercadeo y Promoción, Contador General, Recepción, Jefe de
Mantenimiento, Encargado de Seguridad y Jefe de Alimentos y Bebidas.
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Su función implica la supervisión del funcionamiento de todas las áreas del hotel, así como el encargado de escuchar sugerencias de sus subordinados directos (encargados de cada área), dar lineamientos precisos y verificar su cumplimiento. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Recepción Supervisión de Administración. Revisar correspondencia Supervisión general detallada Supervisión de Área de mercadeo, mantenimiento, seguridad y de Alimentos y Bebidas. Transmisión y recepción de información con la Gerencia. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Tercer año de Lic. En admón.. de Empresas o carreras
afines
Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft
Office: Word, Excell y Power Point.
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares. (no indispensable)
Habilidades y Destrezas: Alta capacidad de análisis y síntesis, excelentes relaciones
interpersonales, tener iniciativa, creatividad, capacidad de resolver imprevistos.
206
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Ejecutivo de Mercadeo y Promoción
Localización: Área Operativa
Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo
Supervisa a: Encargado de Eventos
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO La responsabilidad primordial del puesto es vender los distintos servicios ofrecidos por el Hotel, como: alojamiento, banquetes, eventos, etc. III – DESCRIPCION DE TAREAS O FUNCIONES Venta de servicios Elaboración de Presupuestos y cotizaciones Reservas Realizar actividades para los clientes. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Lic. En Mercadeo y Publicidad o carreras afines.
Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft
Office: Word, Excell y Power Point. Manejo del Idioma Ingles.
Experiencia Laboral Previa: Ninguna
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, tener iniciativa
creatividad y facilidad de expresión verbal y escrita.
207
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Encargado de Eventos
Localización: Área Operativa
Jefe Inmediato: Ejecutivo de Mercadeo y Promoción
Supervisa a: Nadie.
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO La responsabilidad primordial del puesto es llevar a cabo toda la logística para la organización de todos los tipos de eventos. III – DESCRIPCION DE TAREAS O FUNCIONES Hacer requerimiento de insumos para la ambientación de los diferentes tipos de eventos Organizar los eventos Ambientar para cada evento IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Estudiante de la carrera Lic. En Relaciones Publicas
Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft
Office: Word, Excell y Power Point.
Experiencia Laboral Previa: Ninguna
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, tener iniciativa
creatividad y facilidad de expresión verbal y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Contador
Localización: Área Administrativa
Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Todo lo relacionado con el manejo de finanzas y actividades que estén relacionadas con la interpretación y análisis de los Estados Financieros, llevar el registro diario de las actividades contables y financieras del hotel, velar por el cumplimiento de las leyes y normas a las cuales este sujeto el hotel. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Llevar al día la contabilidad. Elaboración de planillas de (sueldo, AFP y del ISSS) Elaboración y declaración de impuestos Realizar los Estados Financieros del Hotel Cualquier otra función que por naturaleza de su cargo sea de su competencia. Pago de Impuestos IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Lic. En Contaduría Pública.
Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft
Office: Word, Excell y Power Point.
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares
Habilidades y Destrezas: Alta capacidad de análisis y síntesis, excelentes relaciones
interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Jefe de Servicio al cliente
Localización: Área Operativa
Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo
Supervisa a: Recepcionistas y Botones
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Dirige el buen desempeño de la recepción y botones. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Asiste al personal de recepción en la administración de las habitaciones, cuando es necesario. Atiende las sugerencias y quejas de huéspedes en el hotel en cuanto a la asignación de habitaciones y reservaciones Apoya al personal en la solución de problemas Participa en las reuniones semanales con los demás empleados Elabora los horarios de trabajo del personal bajo su cargo. Revisa la facturación de las cuentas de los huéspedes. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Bachiller Técnico Vocacional, opción contador.
Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft
Office: Word, Excell y Power Point. Manejo del idioma inglés.
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares (no indispensable)
Habilidades y Destrezas: Alta capacidad de análisis y síntesis, excelentes relaciones
interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita, capacidad de resolver
imprevistos.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Recepcionista
Localización: Área Operativa
Jefe Inmediato: Jefe de servicio al cliente
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable del contacto primario con el cliente. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Recepción, estancia y salida del huésped Manejo de las quejas de los huéspedes Responsabilidad sobre la caja Facturación Control de los consumos Compra directa de insumos menores Administrar las habitaciones Distribuye correspondencia IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Secretaria Bilingüe.
Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft
Office: Word, Excell y Power Point. Manejo del Idioma Inglés
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Botones
Localización: Área Operativa
Jefe Inmediato: Jefe de Servicio al cliente
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Tiene por tarea la recepción del huésped y debe estar constantemente dispuesto a ayudarlo y brindarle toda la información que necesite acerca de los servicios del hotel y en general. III – DESCRIPCION DE TAREAS O FUNCIONES Control de vehículos Recibir al huésped y conducirlo a la habitación asignada. Descripción de habitación y servicios. Llevar el equipaje del huésped. Brindar información general. Darle a conocer al huésped los servicios disponibles del Hotel (luces, TV por cable, lavandería, restaurante, bar, entre otros). IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 9º Grado
Educación no formal necesaria: Ninguna.
Experiencia Laboral Previa: Ninguno.
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Jefe de Mantenimiento
Localización: Área de Servicios
Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo
Supervisa a: Auxiliar de Ropería y Auxiliar de Aseo y Limpieza.
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable de supervisar la limpieza del hotel y habitaciones. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Coordinar la limpieza diaria en las habitaciones de los huéspedes y las demás instalaciones del hotel. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Bachiller Técnico Vocacional, opción contador.
Educación no formal necesaria: Ninguna
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Auxiliar de Ropería
Localización: Área de Servicios
Jefe Inmediato: Jefe de Mantenimiento
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es responsabilidad primaria de la posición la limpieza y el mantenimiento de la misma en las habitaciones y pasillos internos de los pisos. Además se encarga del lavado y planchado de toda la ropa del hotel y de los huéspedes. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Limpieza de las habitaciones Limpieza de los pasillos Lavar y planchar la ropa de los huéspedes y del hotel (ropa de cama, mantelería). Controlar máquinas. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 6º Grado
Educación no formal necesaria: Ninguna
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Auxiliar de Aseo y Limpieza
Localización: Área de Servicios
Jefe Inmediato: Jefe de Mantenimiento
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable del aseo y limpieza del hotel en general. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Limpieza general de cada área del hotel. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Bachiller
Educación no formal necesaria: Ninguna.
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Jefe de Alimentos y Bebidas
Localización: Área de Servicios
Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo
Supervisa a: Cocina, Meseros y Encargados de Bar.
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el encargado de proporcionar los servicios de alimentación y bebidas. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Coordina el servicio de alimentos y bebidas en las diversas áreas específicas del hotel y a los huéspedes en sus habitaciones. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Bachiller Técnico Vocacional, opción contador.
Educación no formal necesaria: Ninguna.
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Cocinero
Localización: Área de Servicios
Jefe Inmediato: Jefe de Alimentos y Bebidas
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable de la elaboración de los platos de comida. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Elaboración de Menús Coordinación de tareas Previsión de compra de insumos para la comida Mantenimiento del área. Elaboraciones especiales Previsión de necesidades de personal IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Técnico de Gastronomía.
Educación no formal necesaria: Ninguna.
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Mesero
Localización: Área de Servicios
Jefe Inmediato: Jefe de Alimentos y Bebidas
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el encargado del servicio de alimento y bebida a los huéspedes y clientes del hotel durante la realización de eventos. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Atiende el servicio al cuarto cuando es requerido por el cliente. Control de mesas Dar el menú a los clientes Tomar ordenes y servir a los clientes su respectiva orden IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 9º Grado
Educación no formal necesaria: Ninguna
Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006
I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Encargado del Bar
Localización: Área de Servicios
Jefe Inmediato: Jefe de Alimentos y Bebidas
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Se encarga de la preparación de los tragos, así como el asesoramiento a clientes de la bebida solicitada. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Provisión de bebidas Atender la barra Reposición de bebidas Requisición de mercaderías Armado de bandejas Organización y limpieza de la barra IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 9º Grado
Educación no formal necesaria: Ninguna
Experiencia Laboral Previa: Conocimiento de todo tipo de bebidas y apto en la
preparación en diferentes tipos de bebidas y tragos.
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
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MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA
MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006
I – DATOS GENERALES DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Encargado de Seguridad
Localización: Área de Servicios
Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo
Supervisa a: Nadie
II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable de brindar seguridad en las instalaciones del hotel. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Brinda seguridad a los empleados y huéspedes de hotel. Protege los bienes de los huéspedes y del hotel. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 9º Grado
Educación no formal necesaria: Ninguna.
Experiencia Laboral Previa: Un año mínimo como agente de seguridad de privada (arma
propia).
Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación
oral y escrita.
220
4.2.5- ESTRATEGIAS DE FORMACIÓN
4.2.5.1- Descripción de la Estrategia Contempla el motivar a la auto formación, utilizar la experiencia de empleados que
tienen más tiempo en el área de trabajo para formar a los nuevos, análisis que
permiten detectar las necesidades de formación, acciones formativas a través de
instituciones y formación en áreas especificas de interés para los pequeños hoteles.
4.2.5.2- Objetivo de la Estrategia Formar al Recurso Humano para que mejore su desempeño laboral y brinde una
mejor atención al cliente.
4.2.5.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia
ESTRATEGIAS
LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN
Motivar a la Autoformación Horarios flexibles: a empleados que se estén formando en áreas de interés para el hotel, debe ser comprobado.
Motivar a la Autoformación Horarios flexibles: a empleados que se estén formando en áreas de interés para el hotel, debe ser comprobado. Cheque Formativo por 50 horas anuales como máximo: Posibilidad de solicitar subvención para participar en acciones formativas con carácter general, siempre que se realicen fuera del horario de trabajo y que sea comprobable.
Los monitores formativos y la enseñanza incrustada en el trabajo: El empleado que tiene más tiempo en el área de trabajo al cual se incorpora uno nuevo, puede capacitar en el puesto de trabajo al nuevo empleado.
Contratar personal con experiencia Los monitores formativos y la enseñanza incrustada en el trabajo: El empleado que tiene más tiempo en el área de trabajo al cual se incorpora uno nuevo, puede capacitar en el puesto de trabajo al nuevo empleado.
Detectar las necesidades de formación Análisis empresarial: implica examinar factores generales de la empresa como los objetivos, entorno y estructura, así como el apoyo que se da a la formación. Análisis de tareas: Centrándose en los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la
Detectar las necesidades de formación Análisis empresarial: implica examinar factores generales de la empresa como los objetivos, entorno y estructura, así como el apoyo que se da a la formación. Análisis de tareas: Centrándose en los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la empresa,
221
empresa, para determinar que puestos requieren formación. Análisis de persona: Observar como llevan a cabo las tareas los trabajadores, detectando quienes necesitan mejorar.
para determinar que puestos requieren formación. Análisis de persona: Observar como llevan a cabo las tareas los trabajadores, detectando quienes necesitan mejorar.
Acciones formativas homologadas: A través de Instituciones tales como INSAFORP, para solicitar dicha formación se deben seguir los siguientes pasos:
Procedimiento General
1. Empresa identifica una necesidad de capacitación, con base a un diagnóstico previo.
2. Empresa determina si la necesidad de capacitación requiere desarrollar un curso cerrado o, enviar a personal a cursos abiertos.
3. Empresa determina si la necesidad de capacitación puede ser desarrollada con recursos propios o solicitar apoyo financiero a Instituciones tales como el INSAFORP.
4. Empresa ingresa a página web de INSAFORP www.insaforp.org.sv en la sección de Solicitudes de Capacitación.
5. Descargar los archivos que contienen los formularios para los cursos abiertos, cerrados, las políticas de capacitación y la Carta de Compromiso.
6. Completar la información de los formularios y demás documentación y entregarla en las oficinas de Insaforp en la Gerencia de Asesoría a Empresas.
PROCESOS PARA HACER LLEGAR UNA SOLICITUD DE CURSO CERRADO
A. PRESENTACIÓN PREVIA A TRAVES DE CORREO ELECTRONICO
1. Empresa accede a Formulario “Solicitud de Apoyo para Acción Formativa” Curso cerrado.2. Empresa completa formulario, el cual deberá contener la información solicitada, a fin de que la solicitud esté debidamente sustentada.3. Empresa envía la Solicitud de Capacitación y sus anexos a la ventanilla de la Gerencia de
Acciones formativas homologadas: A través de Instituciones tales como INSAFORP, para solicitar dicha formación se deben seguir los siguientes pasos:
Procedimiento General
1. Empresa identifica una necesidad de capacitación, con base a un diagnóstico previo.
2. Empresa determina si la necesidad de capacitación requiere desarrollar un curso cerrado o, enviar a personal a cursos abiertos.
3. Empresa determina si la necesidad de capacitación puede ser desarrollada con recursos propios o solicitar apoyo financiero a Instituciones tales como el INSAFORP.
4. Empresa ingresa a página web de INSAFORP www.insaforp.org.sv en la sección de Solicitudes de Capacitación.
5. Descargar los archivos que contienen los formularios para los cursos abiertos, cerrados, las políticas de capacitación y la Carta de Compromiso.
6. Completar la información de los formularios y demás documentación y entregarla en las oficinas de Insaforp en la Gerencia de Asesoría a Empresas.
PROCESOS PARA HACER LLEGAR UNA SOLICITUD DE CURSO CERRADO
A. PRESENTACIÓN PREVIA A TRAVES DE CORREO ELECTRONICO
1. Empresa accede a Formulario “Solicitud de Apoyo para Acción Formativa” Curso cerrado.2. Empresa completa formulario, el cual deberá contener la información solicitada, a fin de que la solicitud esté debidamente sustentada.3. Empresa envía la Solicitud de Capacitación y sus anexos a la ventanilla de la Gerencia de Asesoría a Empresas, junto con la carta compromiso y la
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Asesoría a Empresas, junto con la carta compromiso y la fotocopia de pago de la cotización a INSAFORP del mes recién pasado, para el trámite interno.
POLÍTICAS DE APOYO GENERALES ( Desde el 1° de Diciembre de 2005 )
Se co-financian las solicitudes de cursos cerrados (capacitación a la medida), orientados a la productividad individual, organizacional, con indicadores medibles, con lineamientos de la Alta Dirección de las empresas desde 8 hasta 120 horas en temas de carácter administrativos y, desde 8 hasta 180 horas en cursos eminentemente técnicos, que impliquen la realización de talleres y prácticas y, el uso de maquinaria, equipos y herramientas.
Se financian los costos de instrucción y material didáctico hasta con el 85 % del costo total de la acción formativa. Los gastos de representación, alojamiento, transporte y alimentación correrán por cuenta del solicitante.
Se requiere de un mínimo de 15 personas para desarrollar una acción formativa, salvo casos especiales los cuales serán analizados por INSAFORP.
Se apoya la ejecución de cursos cerrados únicamente dentro del territorio nacional.
fotocopia de pago de la cotización a INSAFORP del mes recién pasado, para el trámite interno.
POLÍTICAS DE APOYO GENERALES ( Desde el 1° de Diciembre de 2005 )
Se co-financian las solicitudes de cursos cerrados (capacitación a la medida), orientados a la productividad individual, organizacional, con indicadores medibles, con lineamientos de la Alta Dirección de las empresas desde 8 hasta 120 horas en temas de carácter administrativos y, desde 8 hasta 180 horas en cursos eminentemente técnicos, que impliquen la realización de talleres y prácticas y, el uso de maquinaria, equipos y herramientas.
Se financian los costos de instrucción y material didáctico hasta con el 85 % del costo total de la acción formativa. Los gastos de representación, alojamiento, transporte y alimentación correrán por cuenta del solicitante.
Se requiere de un mínimo de 15 personas para desarrollar una acción formativa, salvo casos especiales los cuales serán analizados por INSAFORP. Se apoya la ejecución de cursos cerrados únicamente dentro del territorio nacional.
Formación en las siguientes áreas: Desarrollo Humano Inglés Básico para los Hoteles- Meseros Recepcionista Gastronomía
Formación en las siguientes áreas: Desarrollo Humano Inglés Básico para los Hoteles Meseros Recepcionista Gastronomía
NOTA: El costo de cada una de las capacitaciones dependerá del Diagnóstico elaborado por el INSAFORP. 4.2.5.4- Metas Lograr a través de la formación incrementar en un 95% la calidad en el servicio para
el primer año de la implementación del modelo con relación al anterior.
223
4.2.5.5- RECURSO REQUERIDO: a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
CONCEPTO TOTAL
Recurso Humano (Gerente General) $100.00
b) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
CANTIDAD CONCEPTO COSTO UNITARIO
TOTAL
1 Cheque Formativo 50 horas anuales como máximo $0.66 $33.00
Recurso Humano (Gerente General) $100.00
TOTALES $133.00
4.2.6- ESTRATEGIAS DE RETRIBUCIÓN ECONÓMICAS Y NO ECONÓMICAS. 4.2.6.1- Descripción de la Estrategia
La estrategia de retribución económica y no económica establece
consideraciones que deben tenerse para establecer el salario base, así como una
tabla de incentivos de acuerdo a la estrategia de Liderazgo en Costes y de
Diferenciación.
4.2.6.2- Objetivo de la Estrategia
Motivar al personal a que realice un mejor desempeño laboral, así como también
lograr su retención a través de la retribución
4.2.6.4- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- Para establecer el salario base de los empleados debe tenerse en cuenta las
horas trabajadas, la paga de la competencia y estar acorde al puesto que
desempeñe.
224
2- Elaborar una tabla de incentivos de acuerdo a la estrategia de Liderazgo en
Costes y de Diferenciación. A continuación se pone un ejemplo de Tabla de
Incentivos de acuerdo a las estrategias de Liderazgo en Costes y de
Diferenciación:
CUADRO No.21 TABLA DE INCENTIVOS DE ACUERDO A LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES Y
DE DIFERENCIACION
ESTRATEGIA INCENTIVOS
Liderazgo en
Costes
Felicitar al empleado que mas haya sobresalido, en cuanto a logros, actitudes, metas, puntualidad, en las reuniones semanales
Nominación del empleado del mes, exhibir en la recepción una placa desmontable de nombre y foto al empleado del mes.
Horarios flexibles para quienes estudian Dar regalos a los cumpleañeros.
Diferenciación Bonificaciones en temporadas altas Nominación del empleado del mes, exhibir en la recepción una
placa desmontable de nombre y foto al empleado del mes. Dar regalos a los cumpleañeros. Cena navideña Dar artículos promocionales como: camisetas, llaveros y gorras. Premiar la Antigüedad, otorgándole una placa en agredicimiento por
los años entregados al hotel, que será dada en la cena navideña. Horarios flexibles para quienes estudian
Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis.
2.1- DESARROLLO DE LOS INCENTIVOS PROPUESTOS EN LA TABLA DE INCENTIVOS (CUADRO NO.21) 2.1.1- Bonificación en temporadas altas
INCENTIVO: BONIFICACIONES EN TEMPORADAS ALTAS Este se entregará con el fin de reconocer la labor que el empleado ha desarrollado
durante este periodo.
Condiciones Estipuladas: la bonificación se le entregara solamente a los
empleados que tengan un año de laborar en el hotel
Tiempo Estipulado: la bonificación se entregará en diciembre Bonificación a Entregar: será un porcentaje del 2% sobre la venta total y se
distribuirá entre todos los empleados
225
2.1.2- Nominación del empleado del mes
INCENTIVO: NOMINACIÓN DEL EMPLEADO DEL MES Este se entregará con el fin de reconocer la labor que el empleado ha desarrollado
durante el mes.
Condiciones Estipuladas: este premio se entregará al empleado que más haya
sobresalido, en cuanto a logros, actitudes, metas, puntualidad.
Tiempo Estipulado: se entregará mensualmente a un solo empleado.
Premio a Entregar: se exhibirá en la recepción una placa desmontable de
nombre y foto al empleado del mes y se le entregara una bonificación del 10%
respecto a su salario hasta un máximo de $25.00.
2.1.2.1- Placa del empleado del mes sugerida
MATERIAL: MADERA Y ALUMAYEC
MEDIDA: 26.25 X 21.25 CM
PUEDEN MANDARSE HACER EN LUGARES TALES COMO: INGENIERIA GRAPHICA S.A.
TELEFONO: 2440- 3582 y TOROGOZ TELEFONO: 2234-7777
2.1.3- Artículos promocionales como camisetas, gorras y llaveros.
Pueden mandarse hacer en lugares tales como: INDUSTRIA VICAL. Tel. 2284-0513
226
Cadena de Hoteles Villa Serena
Otorga el presente reconocimiento a:
MARIA TERESA PEREZ
Por los 6 años de dedicación y esfuerzo
dado a nuestro Hotel
San Salvador, 25 de Marzo de 2006.
2.1.4- Premio a la antigüedad
PLACA DE RECONOCIMIENTO SUGERIDA MATERIAL: MADERA Y ALUMAYEC
MEDIDA: 26.25 X 21.25 CM
3- Para que los empleados puedan ser merecedores de los incentivos es necesario
que el empleado contribuya a la estabilidad de la empresa, ya sea con su
trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, espíritu de servicio, esmero, etc.
4.2.6.4- Meta Lograr a través de la retribución retener y motivar al 95% de los empleados con
relación al año anterior.
227
4.2.6.5- RECURSO REQUERIDO: PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE RETRIBUCIÓN
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
CANTIDAD CONCEPTO COSTO UNITARIO
TOTAL ANUAL
1 Placa desmontable $38.00 $38.00
12 Bonificaciones para el empleado del mes $25.00 $300.00
23 Regalos para cumpleañeros $5.00 $115.00
Recurso Humano (Gerente General) $100.00
TOTALES $553.00
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
CANTIDAD CONCEPTO COSTO UNITARIO
TOTAL ANUAL
1 Placa desmontable $38.00 $38.00
12 Bonificaciones para el empleado del mes $25.00 $300.00
23 Regalos para cumpleañeros $5.00 $115.00
25 Cena Navideña $50.00 $50.00
69 Artículos Promocionales $139.15 $139.15
1 Placa de agradecimiento a la antigüedad $38.00 $38.00
Recurso Humano (Gerente General) $100.00
TOTALES $780.15
228
5- ETAPA V: EVALUACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
La quinta etapa del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos es la
Evaluación, que al igual que las etapas anteriores, es de suma importancia su
ejecución debido a que todo modelo en el cual decide invertir una empresa debe
tener una adecuada evaluación, para que este tenga un correcto desarrollo de cada
una de sus etapas. Ya que a través de ella se pueden identificar los problemas que
se presentan en la ejecución de actividades a desarrollar en el Modelo y realizar
acciones correctivas.
5.1- FASE I: INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DEL MODELO
Para realizar la evaluación del Modelo se ha considerado realizar dos tipos de
formularios: Uno que irá encaminado a evaluar la eficacia del Modelo de Dirección
Estratégica de Recursos Humanos y el otro para realizar la evaluación de las
estrategias implementadas, con el fin de solucionar los problemas internos y
externos.
A continuación se presenta el Formulario de Evaluación del Modelo de Dirección
Estratégica de Recursos Humanos:
229
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Nombre del Evaluador: _______________________________________________
Puesto que desempeña el evaluador:____________________________________
Fecha de Evaluación: Del:_____/_____/_____ Al: _____/_____/_____
Día mes año Día mes año
Confirmación
Acciones
Interrogantes
SI NO Comentarios Correctivas
1- ¿Se están cumpliendo con los objetivos del
Modelo?
2- ¿Entiende con facilidad las estrategias que se
están implementando?
3- ¿Ha logrado implementar completamente las
estrategias de Recursos Humanos?
4- ¿Se están cumplimiento los objetivos de
Recursos Humanos?
5- ¿Considera que la empresa se ha vuelto más
competitiva?
6- ¿Considera que el Recurso Humanos se ha
vuelto competitivo?
7- ¿El personal ayuda a que los objetivos y
Estrategias de Recursos Humanos se cumplan?
8- ¿Siguen existiendo las fortalezas internas del
hotel?
9- ¿Siguen existiendo las debilidades internas del
hotel?
10- ¿Continúan existiendo las oportunidades
externas del hotel?
11- ¿Continúan existiendo las amenazas externas
del hotel?
12- ¿Ha tenido inconvenientes en la puesta en
marcha del Modelo?
13- ¿Ha avanzado el hotel hacia el logro de sus
metas, objetivos y estrategias competitivas
proyectadas?
230
EVALUACIÓN PARA LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
CADENA DE HOTELES VILLA SERENA
FORMULARIO DE EVALUACIÓN PARA LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
Nombre de la Estrategia:___________________________________
Nombre del Evaluador: _______________________________________________
Puesto que desempeña el evaluador:____________________________________
Fecha de Evaluación: Del:_____/_____/_____ Al: _____/_____/_____
Día mes año Día mes año
Confirma-ción
Acciones
Interrogantes
SI NO Comentarios Correctivas
1- ¿Se está cumpliendo con el
objetivo de la estrategia?
2- ¿Se lograron los resultados
pretendidos por la estrategia?
3- ¿Ha contribuido la estrategia con
el desempeño laboral de los
empleados?
4- ¿Se ha logrado con la estrategia
satisfacción en los empleados?
5- ¿Ha demostrado la estrategia
estar a la acorde con la estrategia
competitiva del hotel?
5.2- FASE II: DEFINIR PERÍODO DE EVALUACIÓN Se realizara una evaluación, cuando se haya finalizado la ejecución del modelo y
luego se harán evaluaciones cada seis meses, considerando esto un tiempo
prudencial para verificar los resultados obtenidos.
231
6- ETAPA VI: IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. 6.1- FASE I: OBJETIVOS DE LA IMPLEMENTACIÓN OBJETIVO GENERAL
Definir acciones para la implementación del Modelo de Dirección Estratégica
de Recursos Humanos para crear ventaja competitiva en los hoteles
agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados
en el departamento de San Salvador.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Detallar las acciones para la implementación del Modelo
Estipular responsabilidades para la implementación del Modelo de Dirección
Estratégica de Recursos Humanos.
Presentar cronograma de actividades para la implementación del Modelo.
6.2- FASE II: ACCIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. Entre las acciones más importantes para llevar a cabo la implementación del Modelo
de Dirección Estratégica de Recursos Humanos se pueden mencionar las siguientes:
Presentación del modelo a la gerencia de los hoteles, con el objetivo de que
conozcan los beneficios e importancia de implementar el Modelo de
Dirección Estratégica de Recursos Humanos.
Aprobación por parte de la Gerencia
Difusión del modelo por parte de la gerencia al resto de empleados, a través
de un seminario.
232
6.3- FASE III: DETERMINACIÓN DE RESPONSABILIDADES.
A efecto de que el Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos se
implemente y se obtenga los resultados satisfactorios será necesario que se
delimiten las responsabilidades así:
ETAPA I Análisis Situacional
ETAPA II Planeación de la DERH
Gerente General o Gerente de
Recursos Humanos
Encargados de cada área del
hotel
Gerente General o Gerente de
Recursos Humanos.
Empleados de todo el hotel
ETAPA III Formulación de la DERH
ETAPA IV Implementación de la DERH
Gerente General o Gerente de
Recursos Humanos
Encargados de cada área del
hotel
Gerente General o Gerente de
Recursos Humanos
Encargados de cada área del
hotel
ETAPA V Evaluación y Control del Modelo
Gerente General o Gerente de Recursos Humanos
Encargados de cada área del hotel
233
H. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTAR EL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA EN LOS HOTELES AGREMIADOS A LA ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE EL SALVADOR UBICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR.
PRIMER MES
SEGUNDO MES
TERCER MES
Nº
TIEMPOACTIVIDAD
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Presentación del modelo a la
gerencia de los hoteles
2 Aprobación por parte de la
Gerencia
3 Difusión del modelo por parte de
la gerencia al resto de empleados,
a través de un seminario.
4 Ejecución del Modelo de Dirección
Estratégica de Recursos
Humanos dentro del hotel.
5 Evaluación
I. PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACION
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
ESTRATEGIAS TOTAL ANUAL
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES $1,198.35
Estrategia para involucrar al personal en el desarrollo de la
organización
Estrategia de Planeación de Recurso Humano
Estrategia de Reclutamiento y selección de personal
Estrategia de Inducción
Estrategia de Formación
Estrategia de Retribución
$235.60
$100.00
$104.35
$105.40
$100.00
$553.00
Seminario $100.00
Subtotal $1,298.35
Imprevistos (10%) $129.84
TOTAL $1,428.19
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
ESTRATEGIAS TOTAL ANUAL
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION $1,712.66
Estrategia para involucrar al personal en el desarrollo de la
organización
Estrategia de Planeación de Recurso Humano
Estrategia de Reclutamiento y selección de personal
Estrategia de Inducción
Estrategia de Formación
Estrategia de Retribución
$328.00
$100.00
$266.11
$105.40
$133.00
$780.15
Seminario $100.00
Subtotal $1,812.66
Imprevistos (10%) $181.27
TOTAL $1,993.93
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