capitulo 5 - planejamento e estratégia
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7/25/2019 Capitulo 5 - Planejamento e Estratégia
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Administração: teoria e prática no contexto brasileiro — © 2008 Pearson Prentice Hall
Capítulo
Plane!amento e
"strat#$ia
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%undamentos do plane!amento
As organizações se definem por objetivos, e, paraalcançá-los, suas atividades devem seguir umordenamento, ou seja, um plano.
A função do planejamento é definir o modo como osobjetivos, os planos e as estratégias serãodesenvolvidas nos vários níveis organizacionais.
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Conceito de plane!amento
a função da administração responsável pela definiçãodos objetivos da organização e pela concepção deplanos !ue integram e coordenam suas atividades.
Atribuições" # $efinir o !ue deve ser feito objetivos
# $efinir como deve ser feito planos
&
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%undamentos de plane!amento
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Conceito de plane!amento
Apesar de sua import%ncia para a administração, oplanejamento nem sempre é formalizado por escrito,principalmente em organizações pe!uenas, e&istindo
de modo informal e com uma vaga descrição dosobjetivos, além de poder ser altamente mutável ouvariável.
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(mport)ncia do plane!amento
'roporciona senso de direção.
(ocaliza esforços.
)a&imiza a efici*ncia.
+eduz o impacto do ambiente.
$efine par%metros de controle.
Atua como fonte de motivação e comprometimento.
'otencializa o autoconecimento organizacional.
(ornece consist*ncia.
*
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+ipos de planos
,
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Plane!amento por
ní-el or$ani.acional
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Papel dos ob!eti-os no
plane!amento
/b!eti-os são resultados, propsitos, intenções ou estados
futuros !ue as organizações pretendem alcançar, por meio da
alocação de esforços e recursos numa determinada direção.
'odem ser classificados de acordo com" # ature.a rentabilidade, produtividade, participação no
mercado, satisfação dos clientes, desempeno socioambientaletc/.
# í-el de 1ormali.ação e&plícitos ou implícitos/.
# Processo de de1inição tradicional topo-base ou administraçãopor objetivos/.
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Hierar3uia de ob!eti-os
o topo da 4ierar3uia estão a missão e a -isão5
# 0isão" é o !ue a empresa deseja ser no futuro.
# )issão" é a razão da e&ist*ncia da organização.
1 2ol 3inas Aéreas 4nteligentes
0isão" 5ser a melor compania aérea para trabalar,
viajar e investir6.
)issão" 5apro&imar pessoas com segurança e
intelig*ncia6.
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Hierar3uia de ob!eti-os
1 74A8 9:4);$/
0isão" 5tornar o 7entro 4ntegrado refer*ncia
nacional em atenção < sa=de6.
)issão" 5oferecer soluções em sa=de por meio de
atendimento umanizado, contribuindo para o
desenvolvimento da sociedade6.
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Hierar3uia de ob!eti-os
1 0ale
0isão" 5ser a maior empresa de mineração do mundo e
superar os padrões consagrados de e&cel*ncia em
pes!uisa, desenvolvimento, implantação de projetos eoperação de negcios6.
)issão" 5transformar recursos minerais em ri!uezas e
desenvolvimento sustentável6.
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Hierar3uia de ob!eti-os
6&
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Características dos
ob!eti-os e1ica.es
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7istemas de
de1inição de ob!eti-os
As organizações podem optar por dois sistemas dedefinição de objetivos"
# Abordagem tradicional centralizada" definição dos
objetivos no sentido de orientação do topo para a base da organização. 'ressupõe !ue a alta direção sabe o !ueé melor para a empresa, já !ue são os responsáveispela formulação de objetivos.
# Abordagem descentralizada" definição dos objetivos com
o envolvimento de todos os membros organizacionais.;sse sistema de definição dos objetivos é denominadoAdministração por /b!eti-os AP/95
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7istemas de
de1inição de ob!eti-os
A perspectiva tradicional de definição dos objetivos baseia-se
numa perspectiva ierár!uica cujo sentido de orientação é
do topo para a base da organização.
A idéia da nova abordagem é o envolvimento de todos os
membros organizacionais no processo de definição dos
objetivos.
;sse novo sistema de definição dos objetivos é denominado
administração por ob!eti-os AP/95
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Administração por ob!eti-os"tapas
6,
;specificaçãodos objetivos
$esenvolvimentode plano de ação
)onitoramentodo progresso
Avaliação dosresultados
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Administração por ob!eti-osanta$ens
(oco nas tarefas e atividades diretamente relacionadas aocumprimento dos objetivos>
?briga os administradores a estabelecerem prioridades, metase medidas de desempeno>
;stimula a participação, a motivação e o comprometimento detodos os funcionários>
'roporciona uma clarificação de funções, responsabilidades eautoridade>
Aumenta a capacidade da empresa de responder <salterações do ambiente e&terno>
)aior ligação entre os objetivos gerais da empresa e osobjetivos individuais.
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$epende do apoio e empeno da administração de topo>
'ode ser in=til e desmotivador em ambientes ou fases de
mudança din%mica>
8obrevaloriza os objetivos individuais em detrimento dos
objetivos organizacionais>
7oncentra os esforços no curto prazo em prejuízo do
planejamento de longo prazo>
'ode consumir tempo e&cessivo e dar origem a demasiada
burocracia.
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Administração por ob!eti-os;es-anta$ens
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?bjetivos específicos conduzem a níveis dedesempeno superior !uando comparados comsituações nas !uais os objetivos não são definidos ousão genéricos.
?bjetivos desafiadores conduzem a níveis dedesempeno superior.
? feedbac@ e o monitoramento da realização dosobjetivos estão associados a um melor nível de
desempeno. A relação entre a participação dos funcionários na
definição dos objetivos e o desempeno não temapresentado resultados consistentes.
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<elação entre ob!eti-os e
desempen4o
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7onjunto de decisões e ações !ue visamproporcionar uma vantagem competitiva <organização, a fim de !ue possa alcançar seus
objetivos.
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Administração estrat#$ica
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A estratégia refere-se ao camino !ue aorganização segue para conseguir sobreviver.
aseia-se em um plano de ação !ue permitadesenvolver e ajustar, continuamente, umavantagem competitiva da organização sobre seusconcorrentes, sendo um fator diferenciador de uma
empresa ante suas rivais.
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%undamentos da
estrat#$ia empresarial
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%undamentos da
estrat#$ia empresarial
A estratégia muda necessariamente com o tempo parase ade!uar <s condições ambientais e manter avantagem competitiva.
A principal fonte de desempeno superior é acapacidade de oferecer valor para o cliente.
9ma estratégia de valor agregado deve partir da
compreensão das necessidades dos clientes, de formaa entregar-les mais valor do !ue os concorrentes.
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%undamentos da
estrat#$ia empresarial
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"-olução do Conceito de
"strat#$ia "mpresarial
4nício do 8ec. BB" estratégia empresarial emergente epriomordialmente intuitiva.
# As atividades das empresas eram focadas em um
=nico produto, trabalando consumidoresomog*neos e coordenadas informalmente.
8urgimento da política de negcios como estratégia paracoordenar a e&pansão da empresa.
# $efinição de regras e procedimentos formais !uepermitiam integrar as unidades e os processosorganizacionais.
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"-olução do Conceito de
"strat#$ia "mpresarial
Aps a 8egunda 2uerra )undial" perspectiva daestratégia como um processo formal de planejamentoestratégico, a fim de antecipar os impactos do
ambiente mais din%mico e diversificado/ na empresa. )eados da década de CDEF" declínio do planejamento
em função da crise econGmica mundial.
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"-olução do Conceito de
"strat#$ia "mpresarial
A falta de rapidez e fle&ibilidade na resposta <smudanças ambientais abriam camino para osurgimento do conceito de administração estratégica.usca combinar a formulação estratégica com sua
implementação e controle.
A estratégia dei&a de ser vista como o resultado de umplanejamento formal, e passa a ser considerada um
processo din%mico e fle&ível, !ue permite detectarnovas oportunidades ou ameaças. 8eu foco passa a sero pensamento estratégico.
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"strat#$ias deliberadas
e emer$entes
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Processo de
administração estrat#$ica
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Processo de
administração estrat#$ica
;ia$n=stico da situação atual" avaliação ediagnstico da situação atual da empresa.
# 4dentificar visão e missão definem a razão deser da organização e suas aspirações para ofuturo/, bem como objetivos e estratégiaspermitem compreender como a organização
compete, como se posiciona no ambiente, !uaissuas vantagens competitivas etc./.
&0
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Processo de
administração estrat#$ica
Análise estrat#$ica" análise do ambienteorganizacional, a fim de identificar fatorese&ternos e internos !ue possam afetar o
desempeno competitivo da organização.
# )onitoramento e avaliação das tend*ncias doambiente e&terno concorrentes, clientes,
fornecedores, legislação etc./> análise dosrecursos e das capacidades internas daorganização domínio da tecnologia, !ualificaçãoda mão-de-obra, aplicação dos recursos etc./.
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Processo de
administração estrat#$ica
%ormulação estrat#$ica" definição dos novosobjetivos estratégicos se for o caso, revermissão e visão/ e formulação das estratégias
!ue assegurarão o alcance desses objetivos.
# 4dentificar e avaliar alternativas, selecionando oscursos de ação mais ajustados aos propsitos
da organização.
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Processo de
administração estrat#$ica
(mplementação da estrat#$ia" umaestratégia não se traduz em bons resultadosse não tiver uma implementação ade!uada.
# ?s administradores devem acompanar ae&ecução da estratégia direcionando recursos,tomando decisões com base na estrutura,
cultura e estilo de gestão adotados pelaorganização, comunicando e divulgando aestratégia a todos a fim de garantir apoio ecomprometimento de todos.
&&
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Processo de
administração estrat#$ica
Controle da estrat#$ia" monitorar aimplementação da estratégia, avaliando se odesempeno da organização corresponde aos
objetivos estratégicos definidos e tomandomedidas corretivas em casos de desvios.
# 9tilizar indicadores de desempeno, sistema deinformação e mecanismos para monitorar oprogresso.
&'
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í-eis de decisão estrat#$ica
&
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í-eis de decisão estrat#$ica
"strat#$ia de ní-el corporati-o"
# formulada pela alta administração.
# usca justificar cada um dos negcios e conferirsentido < sua articulação na organização.
# $efine o rumo da organização como um todo e opapel e a relev%ncia de cada uma de suas
unidades de negcios. # 4dentifica as prioridades corporativas, direcionando
a alocação dos recursos.
&*
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í-eis de decisão estrat#$ica
"strat#$ia de ní-el de ne$=cio"
# usca traduzir a estratégia corporativa em um
conjunto de ações e decisões relativas a umnegcio específico.
# $efine as principais ações pelas !uais a unidadede negcio constri ou reforça sua posição
competitiva no mercado. # Hambém denominada estratégia competitiva,
define como se deve competir de forma a alcançaruma vantagem relativa sobre seus competidores.
&,
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í-eis de decisão estrat#$ica
"strat#$ia de ní-el 1uncional"
# $iz respeito <s opções estratégicas das áreas
funcionais. # 8ão formuladas por gerentes ou diretores
funcionais e t*m como propsito apoiar e sustentara estratégia de negcio.
&8
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Análise estrat#$ica
do ambiente or$ani.acional
Antes de formular uma estratégia, os administradores
precisam analisar as principais tend>ncias de seu
ambiente e&terno e conecer as compet>ncias e os
recursos de !ue a organização dispõe.
A análise 7?/+ é uma ferramenta gerencial para
analisar, de forma integrada, o processo de análise
estratégica, depois de identificadas as oportunidades
e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da
organização.
&
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Análise estrat#$ica
do ambiente or$ani.acional
Análise ambiental"
# 4dentificação dos fatores do ambiente e&terno !ue
podem influenciar direta e indiretamente odesempeno da organização.
# )onitorar as tend*ncias do ambientedemográfico, sociocultural, político-legal,
econGmico, tecnolgico, clientes, fornecedores,concorrentes etc./ e avaliar o impacto positivooportunidades/ ou negativo ameaças/ dessesfatores sobre o desempeno da organização.
'0
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Análise estrat#$ica
do ambiente or$ani.acional
Análise interna"
# Analisar os recursos e as capacidades da
organização !ue determinam sua competitividade. # 4dentificar as características internas relativas a
recursos ou capacidades !ue t*m potencial paracontribuir para o alcance dos objetivos estratégicos
pontos fortes/ e as características !ue inibem ourestringem o desempeno da organização pontosfracos/.
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Análise estrat#$ica
do ambiente or$ani.acional
Análise 7?/+"
# uma ferramenta gerencial !ue permite analisar,
de forma integrada, os aspectos dos ambientese&terno e interno, facilitando a identificação demedidas estratégicas !ue possibilitem e&plorar asoportunidades e reduzir o impacto das ameaças.
# $eve ser uma análise din%mica e permanente.
'2
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Análise 7?/+
'&
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Análise 7?/+
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%ormulação estrat#$ica
de ní-el corporati-o
A organização deve decidir em !uais negciospretende estar presente e como eles se inter-relacionam.
$efine o rumo !ue a organização deve seguirde forma a alcançar sua visão e missão.
'
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"strat#$ias de ní-el corporati-o
"strat#$ias de ní-el corporati-o
# ;stratégias genéricas"
1 7rescimento.
1 ;stabilidade.
1 +etração.
'*
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%ormulação estrat#$ica
de ní-el corporati-o
',
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"strat#$ias de crescimento
caracterizada pelo aumento do nível deoperações da organização e pode serpromovida interna ou e&ternamente.
8e faz presente em organizações !ueprocuram novas oportunidades de mercado e
tentam lidar de forma proativa com ameaçasambientais.
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"strat#$ias de crescimento
"strat#$ia de expansão direta:
# ;stratégia de penetração de mercado"caracterizada pelo aumento do volume de vendas
nos mercados onde a organização já estápresente. # ;stratégia de desenvolvimento de produto"
caracterizada pela oferta de novos produtos nos
mercados onde a organização está inserida. # ;stratégia de desenvolvimento de mercado"caracterizada pela entrada da organização emnovos mercados geográficos ou novos segmentos.
'
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"strat#$ias de crescimento
%us@es e a3uisiç@es:
# A fusão ocorre !uando duas empresas juntam suas operações e passam a operar
como uma s Amev e a cervejaria belga4nterbreI/.
# A a!uisição consiste na compra de uma
empresa !ue passa a atuar como parte deuma organização maior.
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"strat#$ias de crescimento
;i-ersi1icação: ocorre !uando a organizaçãoentra em novos negcios. # Relacionada" é possível partilar conecimentos,
abilidades e recursos ;&" entrada da 7oca-7olano negcio das águas minerais com a A!uarius/.
# Não relacionada" novo negcio ou ind=stria nãorelacionados com o negcio original ;&" compra
da $uracell pela 2ilette em CDDJ/.
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"strat#$ias de crescimento
(nte$ração: ampliação do %mbito deoperações e atividades realizadas ao longo dacadeia produtiva de determinado bem ou
serviço. # Vertical: e&pansão das atividades !ue antes eram
de responsabilidade de um fornecedor ou clientee&" uma montadora de automveis !ue compra
um fabricante de pneus/. # Horizontal: !uando uma empresa ad!uire outra !ue
e&ecuta a mesma atividade, ou seja, umaconcorrente e&" compra da 0arig pela 2ol/.
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"strat#$ias de estabilidade
adotada por empresas !ue buscam mantero mesmo tamano ou crescer de formacontrolada.
Aus*ncia de mudanças significativas nasorientações estratégicas da organização.
As empresas procuram oferecer os mesmos
produtos ou serviços aos mesmos clientes deforma a manter sua participação no mercadoe rentabilidade.
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"strat#$ias de retração
8ão caracterizadas pela redução do nível deoperações de uma organização e ocorrem!uando a empresa passa por um período de
dificuldades. "strat#$ia de saneamento: tentativa de
recuperação da rentabilidade do negcio.
# Reestruturação" reduzir custos. # Reengenharia" aumentar a efici*ncia operacional.
# Downsizing: redução do n=mero de trabaladores.
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"strat#$ias de retração
"strat#$ia de saída: deve ser utilizada!uando a corporação verificar !ue não árazões para recuperar um negcio !ue
apresenta mau desempeno ou !uando essenegcio dei&a de ser estrategicamenteinteressante.
# Desinvestimento" venda de unidades de negcios . # Liuidação" encerramento das operações de uma
unidade de negcio e venda de seus ativos.
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Aborda$em de port1=lio
7onsiste na avaliação de cada uma dasunidades de negcio com relação ao mercadoonde competem e < estrutura interna da
organização com o objetivo de apoiar osadministradores na formulação de estratégiascorporativas !ue permitam melorar odesempeno da organização.
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Aborda$em de port1=lio
atri. BC
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Aborda$em de port1=lio
atri. BC
aca leiteira" refere-se a um negcio comparticipação dominante em uma ind=striamadura, com bai&a ta&a de crescimento.
"strela" corresponde a um negcio !uepossui elevada participação no mercado, mas!ue necessita de elevados investimentos, por
se encontrar em um mercado em rápidae&pansão.
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Aborda$em de port1=lio
atri. BC
Ponto de interro$ação" é relativa a umnegcio !ue conta com pe!uena participaçãoem uma ind=stria em rápido crescimento.
Hrata-se de um negcio !ue tanto pode setornar estrela ou fracassar.
Cac4orro" está relacionada a negcios com
um retorno deficiente, em um mercadoestagnado.
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Aborda$em de port1=lio
atri. "DcEinseF
9tiliza como critério para a classificação dosnegcios duas dimensões agregadas"
# !tratividade da ind"stria" definida por dimensão do
mercado, ta&a de crescimento do mercado,rentabilidade da ind=stria, estrutura concorrencial,política de preços, ameaças ambientais etc.
# #osição concorrencial da organização" representaa posição da empresa perante seus concorrentes,
dada por fatores como participação no mercado,rentabilidade do negcio etc.
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Aborda$em de port1=lio
atri. "DcEinseF
7ada unidade de negcio é representada porum círculo de tamano proporcional < suaimport%ncia para a organização.
? posicionamento dos negcios na matrizpermite decidir !uais são as opções
estratégicas mais ade!uadas para a!uelenegcio.
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Aborda$em de port1=lioatri. "DcEinseF
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%ormulação estrat#$ica
de ní-el de ne$=cio
Hem como objetivo definir como a unidade denegcio deve competir para conseguiralcançar uma posição de superioridade
vantagem competitiva/ em relação a seusconcorrentes.
:ão basta a empresa ter vantagemcompetitiva> ela deve ser sustentada no longoprazo.
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odelo das cinco 1orças
competiti-as de Porter
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odelo das cinco 1orças
competiti-as de Porter
A análise dessas cinco forças determina aatratividade da ind=stria em !ue uma empresaatual. Kuanto mais favoravelmente essas
forças se configurarem, maior atratividadeterá essa ind=stria para !ue uma empresa seinstale.
? objetivo estratégico da empresa é encontraruma posição no setor onde ela melor possase defender contra essas forças ou influencia-las em seu favor.
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"strat#$ias competiti-as
de Porter
A combinação entre os dois tipos básicos devantagem competitiva e o escopo de atividades daempresa define tr*s estratégias competitivas"diferenciação, liderança em custos e foco, sendo ofoco baseado no custo ou na diferenciação.
As estratégias de liderança em custos e de
diferenciação buscam o alcance de vantagenscompetitivas para atuar em toda a ind=stria,en!uanto a de foco visa uma vantagem de custoou diferenciação em um segmento estreito.
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" t t# i titi
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"strat#$ias competiti-as
de Porter
Giderança em custos:
# 7onsiste no posicionamento da empresa como amais eficiente da ind=stria, de forma a oferecer
preços mais bai&os a seus clientes. 7oncentra-sena redução de custos de instalação e produção deforma !ue sejam menores !ue o de seus rivais.
;i1erenciação:
# 7onsiste na oferta de produtos e serviçosconsiderados =nicos e diferenciados por seusclientes. A diferenciação pode estar na !ualidade,no atendimento ps-venda, no design etc.
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" t t# i titi
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"strat#$ias competiti-as
de Porter
%oco ou nic4o do mercado:
# A organização direciona seus esforços para umsegmento específico de mercado.
#;ssa estratégia baseia-se no pressuposto de !ue aempresa será capaz de atender melor a seu alvoestratégico do !ue os concorrentes !ue buscamatuar em toda a ind=stria.
# ? alvo estratégico deve ser estreito, de modo apermitir !ue a empresa atenda da forma mais eficazpossível, podendo se definido com base nascaracterísticas demográficas, sociais, psicolgicasdos clientes ou em uma área geográfica.
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" t t# i titi
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"strat#$ias competiti-as
de Porter
A sustentabilidade das tr*s estratégiascompetitivas de 'orter e&ige !ue a vantagemcompetitiva de uma empresa resiste < erosão
provocada pela ação da concorr*ncia ou pelaevolução da ind=stria.
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" t t# i titi
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"strat#$ias competiti-as
de Porter
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% l ã d t t# i
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%ormulação da estrat#$ia
de ní-el 1uncional
As estrat#$ias de ní-el 1uncional sãoformuladas pelos departamentos da empresae constituem planos de ação !ue servem para
sustentar a estratégia de nível de negcio.
por meio das estratégias funcionais !ue sedefine o papel de cada área funcional e&" +Lou mar@eting/ de forma a apoiar a estratégiade negcio.
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% l ã d t t# i
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%ormulação da estrat#$ia
de ní-el 1uncional
fundamental !ue as estratégias funcionaissejam coordenadas entre si para evitarconflitos e a natural tend*ncia de tratar o
departamento como uma unidadeorganizacional independente.
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% l ã d t t# i
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%ormulação da estrat#$ia
de ní-el 1uncional
"strat#$ia de produção
# ;volve decisões estratégicas relativas aosprocessos de planejamento da produção, das
instalações produtivas e das formas deorganização do trabalo.
"strat#$ia de maretin$
# ;nvolve decisões relativas < definição do
posicionamento pretendido para os produtos daempresa, envolvendo o desenvolvimento deprodutos, política de preços, política decomunicação e escola dos canais de distribuição.
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% l ã d t t# i
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%ormulação da estrat#$ia
de ní-el 1uncional
"strat#$ia de recursos 4umanos
# ;nvolve decisões relativas ao recrutamento denovos funcionários, ao desenvolvimento dos
trabaladores, < avaliação do desempeno, aossistemas de recompensa etc.
"strat#$ia 1inanceira
# ;nvolve decisões relativas < definição da política
de investimento aplicação de recursos/, da políticade financiamento captação de recursos/ e dapolítica de dividendos distribuição e reinvestimentodos lucros/.
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(mplementação e controle
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(mplementação e controle
da estrat#$ia
A implementação estrat#$ica é uma das etapasmais difíceis do processo de administraçãoestratégica e engloba a e&ecução de um conjuntode tarefas e ações gerenciais com o objetivo decolocar a estratégia em prática.
Hoda estratégia deve ser a-aliada e controlada
para !ue se verifi!ue se ela está sendoimplementada corretamente e para !ue sejamtomadas medidas corretivas !uando seperceberem desvios significativos.
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