capacidade de inovação: do desenvolvimento tecnológico à ... · ... em uma segunda etapa, ......
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PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO FURG
TRADUÇÃO LIVRE Zawislak, P. A., Cherubini Alves, A., Tello-Gamarra, J., Barbieux, D., & Reichert, F. M. (2012). Innovation capability: From technology development to transaction capability. Journal of technology management & innovation, 7(2), 14-27.1 Título original:
Innovation capability: From technology development to transaction capability
Autores: Zawislak, Paulo Antônio, André Cherubini Alves, Jorge Tello-Gamarra, Denise Barbieux, and Fernanda Maciel Reichert.
Ano: 2012 Tradução por: Errol Fernando Zepka Pereira Junior2
Capacidade de inovação: do desenvolvimento tecnológico à
capacidade de transação
Resumo
O papel da firma, além de produzir bens e serviços, é promover mudança tecnológica e
inovação. Embora a pesquisa acadêmica sobre as capacidades tecnológicas tenha levado
a um melhor entendimento do processo de mudança técnica em si, não há consenso
sobre a definição definitiva de capacidade de inovação. O objetivo deste artigo é
apresentar uma estrutura para a capacidade de inovação. Isso é formado por quatro
recursos-chave (desenvolvimento de tecnologia, operações, gerenciamento e transação)
que permitem às empresas atingir os lucros de Schumpeter. Dado que o estudo é
caracterizado como um artigo teórico, metodologicamente é apoiado em uma extensa
revisão da literatura. Nossas principais descobertas podem ser resumidas em três
aspectos: (1) toda empresa tem todas as quatro capacidades; nenhum deles é nulo; (2)
para ser inovador, pelo menos uma das capacidades da empresa deve ser
predominante; (3) qualquer empresa, quando estabelecida, é principalmente
tecnológica ou transacional, em uma segunda etapa, operacional ou gerencial.
Palavras-chave: capacidade de operações; capacidade de gestão; capacidade de
desenvolvimento de tecnologia; capacidade de transação; capacidade de inovação.
1 http://dx.doi.org/10.4067/S0718-27242012000200002 2 zepka@outlook.com
2
1. INTRODUÇÃO
A inovação como fonte de vantagem competitiva para a firma é uma questão consolidada
na literatura. Isso é tipicamente alcançado quando as empresas possuem ou
desenvolvem suas capacidades tecnológicas (Lall, 1992; Bell e Pavitt, 1995; Kim, 1999;
Afuah, 2002; Reichert et al., 2011). No entanto, uma questão que permanece pendente
nesta área de pesquisa é: por que nem todas as empresas que investem em sua
capacidade tecnológica são inovadoras? Ou por que outras empresas que não investem
tanto nisso podem ter um desempenho inovador? A resposta a essas perguntas pode ser
encontrada em uma meta-capacidade chamada capacidade de inovação.
A capacidade de inovação como um novo campo de estudo está atraindo o interesse de
muitos estudiosos (por exemplo, Guan e Ma, 2003; Wang et al., 2008; Yam et al., 2011;
Forsman, 2011). No entanto, apesar desses avanços importantes, ainda há uma falta de
consenso entre os acadêmicos. Para ajudar a superar as deficiências nos estudos de
inovação e, particularmente, no conceito de capacidade de inovação, este documento
tem como objetivo identificar e analisar os quatro blocos de construção dessa
capacidade: capacidade de desenvolvimento de tecnologia, capacidade de operação,
capacidade de gerenciamento e capacidade de transação.
A capacidade de desenvolvimento de tecnologia da empresa leva a mudanças técnicas
que permitem um processo de inovação bem-sucedido. Uma vez que um novo produto
tenha sido pensado, a empresa precisa produzi-lo em escala comercial. Isso é possível
com a capacidade de operação, que materializa o produto criado pela capacidade de
desenvolvimento de tecnologia. Além disso, qualquer empresa que pretenda obter
lucros extraordinários schumpeterianos precisa de recursos de transação. Sem eles,
haveria uma lacuna entre promover a mudança técnica e obter um desempenho positivo
no mercado. O responsável por integrar esses três recursos (desenvolvimento de
tecnologia, operações e transações) é a capacidade de gerenciamento. Eles coordenam o
trabalho realizado por outros recursos.
Este documento esclarece essas diferentes capacidades, seus limites, tipos de atividades
e, especificamente, define a capacidade de inovação. A capacidade de inovação pode ser
vista como uma capacidade global que abrange a capacidade de absorver, adaptar e
transformar uma determinada tecnologia em gerenciamento específico, operações e
rotinas de transação que podem levar uma empresa a lucros schumpeterianos, ou seja,
inovação.
Na seção 2, discutimos a empresa combinando custos de transação e teorias de visão
baseadas em recursos . Em seguida, explicamos a capacidade de inovação e
apresentamos um framework3 com as quatro capacidades e suas interconexões com a
3 Framework: conjunto particular de regras, ideias ou crenças que você usa para lidar com problemas ou decidir o que fazer. https://www.collinsdictionary.com/pt/dictionary/english/framework 07/08/2018
3
empresa, organização e empresa. Na seção 4, fazemos uma discussão sobre a estrutura
que desenvolvemos. Finalmente, apresentamos nossas conclusões.
2. A EMPRESA
Nós nos separamos de duas abordagens de pesquisa teoricamente intensas, mas
frequentemente desconectadas, da empresa. Uma apresenta a empresa como uma
coleção de recursos, conhecimento, experiência, habilidades e rotinas (Penrose, 1959;
Richardson, 1972; Nelson e Winter, 1982; Chandler, 1992). A outra lida com a visão
da empresa como um nexo de tratados que trabalham sob certos limites e de acordo
com certa estrutura de governança (Coase, 1937; Demsetz, 1968; Williamson, 1985).
Para Langlois (2007), essas visões são complementares. A Teoria dos Custos de
Transação propõe que há alguns custos por causa das limitações naturais de
conhecimento e informação, e a teoria da capacidade insiste que essas limitações de
conhecimento e informação são a chave para entender tudo o que uma organização faz
(Langlois e Foss, 1999). Assim, a empresa deve ser vista como um agente de transação
seguindo uma estrutura de governança, bem como um agente de produção que tenha
conhecimento e habilidades específicas.
Num sentido amplo, a empresa é o agente técnico-econômico que produz bens e
serviços e transaciona no mercado operando dentro de uma estrutura organizacional
de minimização de custos que deve mudar ao longo do tempo por forças internas e
externas. Para continuar operando em um ambiente escolhido, a empresa deve produzir
alguma solução diferente, que é reconhecida como tal pelo consumidor.
Essa definição da empresa abrange dois aspectos importantes. Primeiro, a empresa só
existe porque é capaz de entregar valor ao mercado. Em segundo lugar, o faz através de
uma estrutura técnica chamada “organização”. Existem muitos nomes para se referir à
empresa, tais como, empresa, corporação, organização, empresa, negócios e assim por
diante. Fazemos uma distinção entre três termos principais: empresa, organização e
empresa4.
2.1. Firm, organization and enterprise.
No mundo concreto, a empresa é comumente vista como a firma, ou seja,
a entidade jurídico-institucional que permite produzir e vender bens e serviços. A
empresa pode legalmente existir, mas para ser uma empresa, ela deve “fornecer a maior
utilidade para os consumidores finais com o menor custo” (Langlois, 2003, p. 355). Para
realizar essa tarefa, a empresa precisa distinguir dois sistemas inter-relacionados: a
tecnologia da produção e a estrutura organizacional que dirige a produção. Em uma
4 firm, organization and enterprise.
4
definição stricto sensu, a firma é o agente econômico-transacional que realiza a
produção e a venda de bens e serviços dentro das expectativas de outro agente, o
consumidor. Bens e serviços devem preencher uma lacuna de mercado (demanda).
Como a empresa é um repositório de conhecimento (Winter, 1991), ela transferirá seus
bens e serviços para os consumidores para preencher essa lacuna. Em um sistema
econômico, isso é feito através de "transação". A condição sine qua non5 para que a
empresa se torne uma empresa é ter um conhecimento específico que possa ser
eficientemente aplicado para trazer soluções valiosas (bens e serviços) com potencial de
vendas.
Nesse sentido, as empresas devem traduzir conhecimento específico em um conjunto
eficiente e bem organizado de procedimentos organizados e estruturados, regras de
decisão, habilidades específicas e produtos para suprir a lacuna de conhecimento no
mercado. Em outras palavras, a empresa exige uma 'organização' para transformar o
conhecimento específico em produtos de venda. A organização é a estrutura técnica
responsável pela disponibilidade de recursos (humanos, materiais, energia e
equipamentos) de acordo com um dado tecnologia (conhecimento, métodos e práticas)
para a produção e venda de bens e serviços com valor. A organização é uma
consequência indireta, mas necessária, de qualquer empresa. Não há empresa sem uma
organização.
No entanto, é importante fazer uma boa distinção: nem a empresa nem a organização
são o agente econômico. O único agente econômico é a empresa. É a empresa que cria
valor e lucra no sentido estrito.
A empresa pode decidir se vai transformar novas soluções tecnológicas em novas
operações ou administrar novas transações dentro de seu atual estado tecnológico de
conhecimento. Esses dois tipos de decisão são, respectivamente, as funções do
empreendedor schumpeteriano (Schumpeter, 1942) e do coordenador coaseano (Coase,
1937).
2.2. O empresário e o coordenador
A pergunta feita por Coase (1937) "Por que as empresas existem?" é apenas
parcialmente respondida pela economia dos custos de transação. Segundo Coase (1937),
o escopo da firma é determinado na margem. Expandirá o número de atividades
internas até que os custos de internalizar mais uma transação apenas equilibrem os
custos de uma transação equivalente no mercado. Se a empresa é a razão da existência
da organização e a organização é o que “dá vida” à empresa, permitindo que ela faça um
trabalho melhor do que o mercado na redução dos custos de transação, algumas
questões ainda permanecem como: 'Por que a empresa surgiu em primeiro lugar? ou
5 sine qua non: indispensável, essencial
5
"Como se perpetuam ao longo do tempo?" Para responder a essas perguntas, deve-se
promover um "encontro" entre Coase e Schumpeter.
O coordenador de Coase (1937) não é necessariamente um agente de mudança, mas de
eficiência. Seu papel é escolher, de acordo com as expectativas do mercado, o melhor
modo genérico para organizar a produção de qualquer produto sob a estrutura
hierárquica de uma empresa.
A função do empresário de Schumpeter (1942, p. 132) é: “... reformar ou revolucionar o
padrão de produção explorando uma invenção ou, mais genericamente, uma
possibilidade tecnológica inexperiente para produzir uma nova mercadoria ou produzir
uma antiga um de uma maneira nova ”. O empreendedor de Schumpeter é uma espécie
de quebra de restrições. “Sua nova combinação é baseada em novas premissas, mas não
em quaisquer premissas que ele possa imaginar: é o imaginado, considerado possível”
(Loasby, 1999, p.63). Nesse sentido, o empreendedor vai além do coordenador: ele
muda o padrão de eficiência.
Portanto, a combinação da visão de Coase e Schumpeter sobre a função de coordenador-
empreendedor ajuda a descrever a natureza da empresa como ela realmente é: um
agente econômico que promove a mudança tecnológica e a inovação para não apenas
reduzir custos (eficiência), mas aumentar as receitas tornando-as mais eficientes que o
mercado.
Este é o mesmo raciocínio que Penrose (1959) usa para distinguir as duas funções. Ela
caracteriza a coordenação como um papel de manutenção desempenhado por serviços
de gerenciamento focados na continuidade organizacional, enquanto o empreendedor
está preocupado com mudanças no conhecimento, recursos e estruturas.
Lazonick (1991, 1992) diferencia essas funções em termos de estratégia adaptativa e
inovadora. Por meio da estratégia adaptativa, o coordenador-empreendedor opta por
manter as capacidades criadoras de valor herdadas do passado apenas tentando "extrair
todo o lucro potencial de seus negócios, empregando fatores variáveis de produção
adicionais até o ponto em que a produtividade marginal custo, apenas igual a receita
”(Lazonick, 1991, p.172). Esta estratégia pode ser rentável no curto prazo, mas a longo
prazo tornará a empresa vulnerável às estratégias inovadoras dos
concorrentes. Portanto, o empresário-coordenador deve escolher a estratégia inovadora
para renovar a criação de valor potencial de sua empresa. Se nossa suposição sobre a
dependência entre a empresa e a organização for verdadeira, nenhuma produção ou
transação de um conhecimento específico jamais acontecerá sem a interpretação
conjunta do coordenador-empreendedor. O empreendedor-coordenador é, portanto, a
própria essência do processo inovador e, portanto, a existência do empreendimento. Ele
é capaz, ao mesmo tempo, perceber novos empreendimentos, para usar novos
conhecimentos, para gerenciar novas combinações, para começar um novo processo, e
para vender novos produtos que são reconhecidos como mais valiosos do que outros
pelo mercado.
6
Empresas reconhecidas mais valiosas são: inovação6. Combinando as idéias que cercam
as definições da empresa, da organização e do empreendimento com a discussão sobre o
coordenador de Coasean e o empreendedor de Schumpeter, nós desenhamos
nosso modelo baseado em capacidade da capacidade de inovação.
3. Capacidade de Inovação
Para existir e prosperar, toda empresa deve ter algumas capacidades
específicas. Diferentes autores iniciaram os estudos sobre capacidades sob diferentes
rótulos, como recursos humanos (Penrose, 1959; Barney, 1991), competências
distintivas (Selznick 1957; Snow e Hrebiniak, 1980), habilidades específicas
(Richardson, 1972), ativos invisíveis. (Itami e Roehl, 1987), repertório de rotinas
(Nelson e Winter, 1982), competências centrais (Prahalad e Hamel, 1990), capacidade
absortiva (Cohen e Levintal, 1990), capacidades organizacionais (Chandler, 1992; Dosi
et al. al., 2000), capacidades tecnológicas (Lall, 1992) e capacidade de marketing (Kotabe
et al., 2002). Todos esses rótulos referem-se a capacidades específicas que a empresa
cria e usa estrategicamente para identificar as lacunas de mercado a serem preenchidas
com novas ofertas de valor.
Esses estudos têm sido importantes para o entendimento da empresa; no entanto, não
há acordo sobre quais são as capacidades que asseguram sobrevivência e desempenho
superior, nem um consenso sobre a definição definitiva de capacidade de inovação.
Lall (1992) enfatizou o poder da capacidade tecnológica como a maneira pela qual as
empresas absorvem, processam, criam, modificam e geram aplicações técnicas viáveis
(nova tecnologia, novos processos, novos produtos, novas rotinas) dentro da fronteira
do conhecimento. No entanto, um elo perdido parece ter sido esquecido: quão
raramente todo esse esforço tecnológico realmente se transforma em desempenho
positivo e resultado econômico reconhecido. Em outras palavras, se uma empresa
desenvolveu capacidade tecnológica, isso não significa necessariamente que ela terá,
consequentemente, capacidade de inovação7. Há muitos estudos sobre a capacidade de
inovação visando desenvolver o conceito em si, bem como tentar identificar as
capacidades necessárias que permitam à empresa inovar (Guan e Ma, 2003; Wang et al.,
2008; Zawislak et al., 2009). Yam et al., 2011; Forsman, 2011; Alves et al, 2011). No 6 More valuable recognized ventures are: innovation. 7 NOTA DO AUTOR: A definição de inovação é bastante confusa. Pode-se manter o ponto de vista schumpeteriano de empreendimentos comerciais bem-sucedidos que necessariamente proporcionam ao empreendedor lucros extraordinários. Outros podem considerar uma definição mais técnica, como aquelas que defendem que qualquer novidade trazida ao mercado já deve ser considerada uma inovação. Neste artigo, seguimos uma tradição schumpeteriana. Isso significa que uma capacidade tecnológica existente não é uma condição suficiente para considerar qualquer empresa inovadora. Em nossa suposição, para ser inovadora, a empresa deve entender e estabelecer suas estratégias sobre a capacidade inovadora.
7
entanto, outras contribuições ainda são necessárias para consolidar essa nova área de
pesquisa. A capacidade de inovação é entendida como o processo de aprendizado
tecnológico da firma traduzido nas capacidades de desenvolvimento e operações de
tecnologia, bem como as rotinas gerenciais e transacionais representadas. pelos
recursos de gerenciamento e transação. A integração entre esses quatro recursos
promove efetivamente a inovação, o que cria vantagens competitivas. A Tabela 1
apresenta a capacidade de inovação como meta-capacidade, e está embutido em quatro
capacidades complementares diferentes.
Capacidade Definição
Desenvolvimento
Tecnológico
A capacidade que qualquer empresa tem de interpretar o estado atual do
arte, absorver e, eventualmente, transformar uma determinada tecnologia
para criar
capacidade ou alterar sua capacidade de operação e qualquer outra capacidade
atingir níveis mais elevados de eficiência técnico-econômica .
Capacidade de
operações
A capacidade de executar a capacidade produtiva dada através do
coleção de rotinas diárias que estão incorporadas no conhecimento,
habilidades
e sistemas técnicos em um determinado momento.
Capacidade de
gerenciamento
A capacidade de transformar o resultado do desenvolvimento tecnológico
em
operações coerentes e acordos de transação.
Capacidade de
transação
A capacidade de reduzir seu marketing, terceirização, negociação, logística
tiques e custos de entrega; em outras palavras, custos de transação.
Tabela 1 – Definição de capacidades
3.1 Capacidade de desenvolvimento tecnológico
Desde o início dos anos 80, as capacidades tecnológicas têm sido definidas como:
“capacidade ou proficiência para fazer uso efetivo do conhecimento tecnológico”
(Westphal, Kim e Dahlman, 1985, p.171) e como as capacidades necessárias para gerar e
gerenciar mudança técnica (Bell e Pavitt, 1995). De acordo com Dutrénit (2000), as
8
capacidades tecnológicas são inerentes não ao conhecimento que uma empresa possui,
mas à maneira como esse conhecimento é usado e à proficiência de seu uso na produção,
investimento e inovação. “Se uma empresa é incapaz, por si só, de decidir sobre seus
planos de investimento ou seleção de processos de equipamentos, ou atingir níveis
mínimos de eficiência operacional, controle de qualidade [...] é improvável que seja
capaz de competir efetivamente em mercados abertos” ( Lall, 1992, p.168). Contudo,
nesse sentido, diferenciamos a capacidade tecnológica necessária para fazer uso efetivo
da tecnologia como capacidade de operação (consulte a próxima seção); e a capacidade
tecnológica usada para gerenciar e gerar mudanças tecnológicas como a capacidade de
desenvolvimento de tecnologia.
A capacidade de desenvolvimento de tecnologia permite que a empresa escolha e use
tecnologia com propósitos estratégicos (Gomel e Sbragia, 2006; Rush et al., 2007), para
criar novos métodos, processos e técnicas (Afuah, 2002) e, principalmente, para oferecer
novos produtos (Zhou e Wu, 2010, p.557). O pressuposto básico é que a capacidade de
desenvolvimento de tecnologia é resultado do processo de aprendizagem através do
qual as empresas internalizam novos conhecimentos para produzir mudanças
tecnológicas, consequentemente novos processos e produtos. Envolve movimentos da
função de produção e não ao longo dela (Lall, 1992). Este processo de aprendizagem
pode envolver aquisição, imitação, adaptação, modificação e / ou o desenvolvimento de
um novo conjunto de conhecimentos e sistemas técnicos para uso interno.
Mais importante do que a simples mudança tecnológica, a perspectiva de fornecer
soluções inovadoras para o mercado é o principal objetivo da capacidade de
desenvolvimento de tecnologia da empresa. No entanto, também é necessária a
capacidade de operar eficientemente a tecnologia para produzir bens e serviços
comercializáveis. Essa é a capacidade de operação.
3.2 Capacidade de operações
“Toda organização, seja qual for o setor, tem uma função de operação (mesmo que não
seja chamada por esse nome), porque toda organização produz alguma mistura de bens
e serviços” (Slack e Lewis, 2008, p.1). Aqui consideramos a capacidade de usar
tecnologia como capacidade de operação. Atividades como controle de qualidade,
manutenção preventiva, fluxo de trabalho e controle de estoque, mencionadas por Lall
(1992, p.167) como parte das capacidades tecnológicas, na verdade se enquadram na
categoria capacidade de operação. Assim, é o que a empresa realmente faz com o que
sabe.
Jacobides e Hitt (2005) afirmam que as capacidades são impulsionadas pelo
conhecimento das empresas sobre o processo de produção. Dizem que esse
conhecimento “é desenvolvido por um processo dependente do caminho de
investimento complementar e de aprender fazendo” (JACOBIDES e HITT, 2005). , p.
1212); bem como moldado por uma série de contingências que as empresas enfrentam
9
em suas operações. Os autores sugerem que, mesmo se os recursos primários fossem
fornecidos de forma homogênea, é provável que empresas diferentes desenvolvam
processos diferentes e, portanto, apresentem diferentes capacidades produtivas.
Além da mera produção de bens e serviços, a capacidade de operação deve se preocupar
com o alinhamento da estratégia de produção com a estratégia competitiva e as metas
da empresa (Skinner, 1969). A capacidade de operação envolve a ocupação da
capacidade de produção da empresa, visando a produção produtiva necessária que ela
deve atingir em um determinado período de tempo. A capacidade de operação é
resultado da seleção de prioridades competitivas para aproveitar vantagens como: baixo
custo, qualidade, tempo de entrega, responsividade8, flexibilidade (Skinner, 1974; Hayes
e Pisano, 1994), grau de padronização de produto ou serviço, tamanho do mix de
produtos transportados dentro da empresa, volumes necessários (Ward, et al. 1998;
Hayes et al. 2005), bem como leadtime de produção e a capacidade de atender
concretamente a inovação tecnológica exigida pelo mercado (Hayes et al., 2005).
A empresa deve implementar um sistema de produção que se adapte melhor a seus
produtos, sua capacidade e, por fim, às necessidades e satisfação de seus clientes. O que
uma empresa almeja em relação a sua capacidade operacional é ter a capacidade
contínua de reduzir custos, melhorar a qualidade, obter mais flexibilidade e ter
capacidade de resposta. Tanto o desenvolvimento de tecnologia quanto as capacidades
operacionais desempenham papéis importantes dentro da empresa. O primeiro é
responsável pela criação de novos produtos, enquanto o segundo permite a fabricação
desses produtos em escala comercial. No entanto, para que esses recursos funcionem de
maneira sincronizada, toda empresa exige a capacidade de integrá-los e coordená-los, ou
seja, eles precisam de capacidade de gerenciamento.
3.3 Capacidade de gerenciamento
O surgimento das grandes empresas, no início do século XX, trouxe muito interesse em
torno dos papéis e funções dos gestores (Fayol, 1949; Mintzberg, 1973; Barnard, 1966).
Com a aplicação do conhecimento científico nos sistemas de produção, a integração
vertical de cadeias de suprimento inteiras e a 'mão visível' ativa da administração, as
empresas foram capazes de planejar e coordenar transações de forma mais eficiente do
que se fossem realizadas através da 'mão invisível' do mercado (Taylor, 1911;
Schumpeter, 1942; Wiliamson, 1985; Chandler, 1977).
A principal vantagem da organização gerencial formal é a capacidade de integrar e
combinar recursos produtivos de recursos humanos e físicos. Pode contribuir para a
capacidade da empresa de atingir níveis mais altos de utilização de recursos e a
capacidade de antecipar a escassez (Lazonick, 1992). No geral, a capacidade de
8 Responsividade: 1. qualidade do que envolve resposta; 2.capacidade de dar resposta rápida e adequada à situação. https://www.infopedia.pt/dicionarios/lingua-portuguesa/responsividade 07/08/2018
10
gerenciamento mantém um fluxo suave de informações e saídas para alcançar taxas
mais altas de eficiência9.
“Os serviços gerenciais, portanto, têm valor econômico pelo fato de organizar e controlar
recursos de maneira sistemática e coesiva e são constitutivos de empresas” (Whitley,
1989). No entanto, não segue o mesmo padrão das rotinas operacionais (Stamp, 1981;
Whitley, 1989). Se as capacidades podem ser explicadas por um conjunto de rotinas
embutidas no conhecimento aplicado (tecnologia), a capacidade de gerenciamento
requer um repertório mais generalista para agir através da escolha e da decisão, onde a
tecnologia não é perfeitamente rotineira. A fim de lidar com as circunstâncias muitas
vezes imprevisíveis, a capacidade de gerenciamento precisa de uma ampla gama de
habilidades para serem aplicadas com flexibilidade na resolução de problemas (Langlois,
2003).
A capacidade de gestão não só reduz os custos impostos pela incerteza, como também é
dinâmica e evolutiva, idealmente relacionada com a manutenção das estruturas
administrativas e a melhoria da coordenação e uso de recursos, combinando
continuidade com inovação (Whitley, 1989).
A capacidade de gerenciamento, no entanto, variará de acordo com o grau de
especificidade do ativo da tecnologia envolvida e os custos para organizar o arranjo
mencionado acima. Para cada nível de especificidade de ativos, a empresa deve construir
seu próprio sistema de gestão e ser capaz de alterá-lo ao longo do tempo. Toda empresa
tem seus limites (Coase, 1937; Penrose, 1959) e, para superá-los, não apenas a
tecnologia deve ser aprimorada, mas as rotinas gerenciais deveriam ser ampliadas para
lidar com mais uma operação e mais uma transação. Ao fazer isso, a empresa está
certamente inovando.
Com uma tecnologia dominada e rotinas gerenciais estabelecidas, qualquer empresa
deve, ao mesmo tempo, colocá-lo em funcionamento. Isso implica na capacidade de
operar eficientemente a tecnologia para produzir bens e serviços
comercializáveis. Transacionar no mercado exige que a empresa tenha um conjunto de
conhecimentos, habilidades e rotinas, ou seja, capacidade de transação.
3.4 Capacidade de transação
Uma vez que uma solução tecnológica tenha sido desenvolvida, toda empresa deve ser
capaz de fazer o que for preciso para favorecer a transação, em outras palavras, para
vendê-la. As vendas são facilitadas pelo que chamamos de capacidade de transação10. A
capacidade de transação é tudo o que uma empresa realmente faz para reduzir seu
9 NOTA DO AUTOR: De alguma forma, pode-se considerar a administração como a antiga definição neoclássica da firma: garantir o melhor arranjo de recursos, dada a tecnologia e sua função de produção. 10 NOTA DO AUTOR: Esse conceito foi usado de alguma forma por Teece (1986, 2006) e Teece et al. (1994). No entanto, eles não indicam características, escopo e a necessidade dessa capacidade para entender a natureza da empresa.
11
marketing, barganhar e entregar custos, em outras palavras, para reduzir os custos de
transação.
Uma literatura crescente indica a existência desta capacidade (Argyres, 1996; Hodgson,
1998; Langlois e Foss, 1999; Williamson, 1999; Mayer e Argyres, 2004; Jacobides e
Inverno 2005; Mayer e Salomon 2006; Argyres e Mayer 2007). , Argyres, 2011; Nogueira
e Bataglia, 2012), mas o progresso ainda precisa ser feito.
Mayer e Salomon (2006) propuseram o conceito de capacidade de governança, que é
definido como as capacidades que reduzem os custos impostos pelo risco contratual.
Eles também argumentam que a capacidade tecnológica pode melhorar a capacidade das
empresas de gerenciar suas transações, pode melhorar sua capacidade de
desenvolvimento de tecnologia e tem mais chances de melhorar suas capacidades de
governança em comparação com seus concorrentes.
Uma vez que uma empresa é capaz de produzir algo que é percebido como valioso
quando comparado a soluções existentes similares de concorrentes, ela deve ser capaz
de transacioná-lo no mercado. Como toda empresa usa, gerencia e opera uma
determinada tecnologia com o objetivo explícito de gerar retornos econômicos positivos,
ela deve ter uma capacidade específica para negociar seus produtos.
Como qualquer outro recurso, ele precisa ser criado, desenvolvido e alterado. Nesse
processo, o aprendizado desempenha, mais uma vez, um papel fundamental. Nesse
sentido, aprender a contratar (Mayer e Argyres, 2004) desenvolve a capacidade de
projetar contratos (Argyres e Mayers, 2007). As empresas que alinham seus termos de
contrato, os atributos de transação e as capacidades terão experiência em contratos
mais bem-sucedidos do que aquelas que os desalinharam (Argyres e Mayers, 2007).
A vantagem da empresa pode ser obtida usando a capacidade de desenvolvimento de
tecnologia (para criar novos produtos), capacidade de operação (para produzir mais
eficientemente esses produtos) e capacidade de gerenciamento (para manter todas as
áreas da empresa sintonizadas e funcionando); A capacidade de transação ajudará a
expandir essa vantagem. A inovação transacional é, portanto, outra questão inovadora.
Para entender melhor o desempenho bem-sucedido da empresa por meio da inovação,
usamos uma estrutura que agrega todas as quatro capacidades complementares em
uma, a capacidade de inovação.
3.5 O quadro de capacidade de inovação
A inovação pode emergir de qualquer uma das capacidades complementares. Se a
inovação tecnológica é talvez o tipo mais evidente e encantador de inovação, nem todas
as empresas são capazes de inovar tecnologicamente.
12
Por exemplo, as empresas nos mercados de commodities geralmente seguem restrições
técnicas, como processo de produção e mix de produtos. No entanto, se eles estão
negociando, é porque eles certamente apresentam alguma outra vantagem. É nossa
suposição de que essa vantagem, sempre que não estiver no desenvolvimento de
tecnologia, esteja relacionada a recursos de gerenciamento, operações ou transações e
possa ser traduzida, respectivamente, em ganhos de eficiência, produtividade ou
marketing.
Nossa estrutura apresenta a ideia de que toda empresa começa por ter uma vantagem de
conhecimento especial que supostamente pode ser traduzida em uma tecnologia que
tem valor no mercado. Se a empresa existe para transacionar o que "sabe como fazer", e
este "know-how" aplicado corresponde à tecnologia específica da empresa, a empresa
transaciona tecnologia. Desse ponto de vista, tanto o desenvolvimento de tecnologia
quanto as capacidades de transação são a essência da empresa, com o objetivo de
encontrar um novo conhecimento que possa ser aplicado em soluções efetivas para as
lacunas de mercado existentes e identificadas.
O problema é que a solução tecnológica potencial a ser traduzida em um arranjo
operacional deve ser eficientemente gerenciada para garantir a entrega do resultado
esperado. O gerenciamento de tecnologia é a principal competência de conexão entre
desenvolvimento de tecnologia e recursos de gerenciamento. A capacidade de
desenvolvimento de tecnologia fornece o “desenvolvimento” como resultado do
processo de aprendizado através do qual as empresas internalizam novos
conhecimentos para produzir mudanças tecnológicas e, consequentemente, novos
processos e produtos. Esse processo envolve rotinas de busca e a capacidade de mudar
de um estágio para outro através da função empreendedora, que consiste em criar
e recriar as operações assim que o novo conhecimento é absorvido e o imaginado é
considerado possível.
A solução tecnológica aplicada ao concreto (apresentada aqui em termos de um
processo específico e seus produtos resultantes) é trazida à luz pela capacidade de
operação. Utiliza tecnologia já estabilizada com rotinas e procedimentos
estabelecidos. Uma vez que a operação é de fato estável, outros procedimentos indiretos,
rotinas e regras de decisão que constituem a organização devem ser alcançados pela
combinação do gerenciamento com as capacidades operacionais. Isso está relacionado
ao esforço de controle que garante as operações.
Embora uma tecnologia deva, de fato, ser transformada em operações - uma vez que a
criação empreendedora de uma solução produtiva visa fazê-lo a fim de obter produtos -
é a capacidade de transação que é responsável por conectar a empresa ao mercado. Na
maioria das vezes, esse recurso fornece orientação por meio de diferentes atividades
comerciais (atendimento ao cliente, marketing, logística) até onde a mudança
tecnológica deve seguir.
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A função de coordenação é o elo entre a capacidade de gerenciamento e a capacidade de
transação, na qual procedimentos, rotinas e regras de decisão visam garantir as
vendas. Em suma, a capacidade de inovação da empresa é a capacidade de fornecer
novas valiosas soluções validadas pelo mercado, de onde veio. A Figura 1 resume a
estrutura para a capacidade de inovação.
Para que uma empresa obtenha lucros extraordinários de Schumpeter, a capacidade de
transação deve ser integrada com as outras. A integração dessas capacidades é o que "dá
vida" à empresa. Sem a capacidade de transação, haveria uma lacuna entre promover a
mudança técnica e obter um desempenho positivo no mercado. Embora a capacidade de
desenvolvimento de tecnologia de uma empresa seja um componente importante para o
processo de inovação, ela é insuficiente para explicar como uma empresa age para
transações e inovações no mercado. Essa estrutura oferece explicações possíveis não
apenas para a existência da empresa, mas também para suas origens e diferenças entre
firmas em diferentes setores econômicos.
4. PROPOSIÇÕES
Toda empresa, em essência, desenvolve, fabrica, gerencia e vende soluções técnicas. Isso
não acontece por acaso. Em vez disso, é um ato deliberado, pois implica a existência de
um coordenador-empreendedor para identificar uma lacuna de mercado (por exemplo,
tecnologia, marketing, localização, jurídico-institucional) a ser preenchida com um
produto específico baseado no conhecimento. De alguma forma, toda empresa de
sucesso terá em suas origens algum conhecimento específico que fez a diferença, mesmo
que tenha sido apenas uma vez ou por um curto período.
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Uma vez identificada a lacuna, a empresa traduz seus conhecimentos e habilidades em
operações e transações organizadas. A empresa existe através de suas capacidades que
são colocadas juntas para fornecer utilidade aos consumidores. Essas são atividades
centrais que representam o "know-how" da empresa para desenvolver, produzir,
gerenciar e transacionar novas soluções.
O valor entregue é uma função desses quatro recursos combinados. Isto não implica
necessariamente capacidades formais; estruturas informais de trabalho podem seguir
diferentes níveis de capacidades. Uma ideia simples, informalmente se conseguir
trabalhar sob uma estrutura operacional mínima pode ser um sucesso de mercado se,
por exemplo, a localização geográfica é exclusiva.
Por exemplo, a capacidade de desenvolvimento de tecnologia é crucial, mas não
suficiente para garantir a eficiência operacional ou a integração gerencial de todas as
áreas da empresa ou mesmo a transação com fornecedores e clientes. Portanto, a
capacidade de desenvolvimento de tecnologia deve ser complementada com outras
capacidades.
Na mesma linha, também podemos identificar que as empresas cuja capacidade de
operação é muito mais desenvolvida do que seus concorrentes buscam fortalecer suas
outras três capacidades. Isso pode explicar por que algumas empresas concentram seus
esforços em uma única capacidade à custa de outras. outros falham no mercado.
A origem da empresa pode começar com a aplicação de um conhecimento baseado em
tecnologia para resultar em um protótipo. No entanto, isso não garante sua
existência. Antes disso, o protótipo deve ser fabricado com o menor custo possível, com
o apoio de uma estrutura gerencial e, eventualmente, ser transacionado. Considerando
os argumentos da discussão, a seguinte proposição é feita:
Proposição 1: Toda empresa tem todos os quatro recursos. Nenhum deles é nulo.
Considerando as diferentes capacidades complementares da empresa, é razoável tentar
identificar qual capacidade melhor define o sucesso de uma empresa. Essa intrigante
questão levou à criação de um corpo teórico que argumenta que o sucesso das firmas
vem do desenvolvimento e da implementação de, essencialmente, uma única
capacidade; por exemplo, a capacidade de desenvolvimento de tecnologia (Lall,
1992; García-Muiña e Navas-López, 2007) ou capacidade de operação (Ward et al.,
1998). Nessa proposta, acreditamos que o desempenho superior das firmas é
consequência da predominância de uma das capacidades, mas não implica que a
empresa não tenha as outras.
Uma empresa é sempre criada a partir da combinação dos quatro recursos
(desenvolvimento de tecnologia, operações, gerenciamento e transação). No entanto,
para ser uma empresa inovadora, pelo menos uma delas deve estar acima da média do
mercado. A empresa será inovadora na presença de uma 'capacidade de ordem
superior'.
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A capacidade inovadora é, portanto, o resultado de alguma capacidade dominante que é
complementada com as outras. Neste contexto, a empresa inovadora pode ser de quatro
tipos: tecnológica, transacional, gerencial ou operacional.
As empresas de base tecnológica são aquelas em que a capacidade de desenvolvimento
de tecnologia é predominante - mas elas sempre exigem algum grau de capacidade de
operação. Aqui podemos exemplificar com o caso das incubadoras de tecnologia. Essas
firmas geralmente começam a operar com o apoio de alguma instituição do governo ou
universidade, mas procuram de alguma forma suprir sua lacuna de capacidade de
transação por meio dessa decisão que, entre outras coisas, lhes concede acesso à
estrutura organizacional e à capacidade de transação de vender seus recursos
tecnológicos. solução.
A Sentinelle Medical Inc. e a Visual Sonics são duas empresas de base tecnológica. São
empresas que se encaixam nesse perfil. Inicialmente, essas empresas nasceram com
spinoffs no Sunnybrook Research Institute (SRI, 2011) no Canadá. Uma vez incubadas,
as empresas desenvolveram os outros recursos, incluindo transações e gerenciamento,
tornando-os capazes de trabalhar com maior autonomia.
No lado oposto, uma empresa que tem capacidade de transação bem desenvolvida, mas
com uma capacidade de desenvolvimento de tecnologia que tem sido relativamente mais
fraca, é a Coca Cola. A empresa é o resultado da aplicação da capacidade de
desenvolvimento de tecnologia que levou à fórmula do xarope da Coca Cola. (Teece,
1986). Atualmente, a empresa continua com sua fórmula original e usa o poder de sua
marca para criar novas extensões (Zhang e Sood, 2002), campanhas publicitárias e
produtores terceirizados regionais, permitindo que ela continue sendo bem-
sucedida. Sem dúvida, a Coca Cola é inovadora, mas sua vantagem é em termos de
capacidade de transação. Não obstante, a Coca Cola tem sua capacidade de operar para
produzir a quantidade mínima de seu xarope que protege o segredo do
produto. Atualmente, Coca-Cola light, e para isso precisa atingir um certo nível de
eficiência; portanto, deve ter capacidade de gerenciamento. No entanto, prevalece sua
capacidade de transação.
Para uma empresa em uma indústria tradicional e madura, como o setor de ferro e aço -
onde os preços são bem definidos pelo mercado, onde a maior parte do conhecimento
sobre os processos já é dominada e poucas novas melhorias devem ser desenvolvidas - É
razoável pensar que o grande segredo será a sua capacidade de gestão. A empresa
brasileira Gerdau é um exemplo de capacidade de gestão orientada. Com sua estratégia
de crescimento baseada principalmente em fusões e aquisições no exterior, teve que
aprender e mudar a si mesma para gerenciar suas operações nos diferentes países e
culturas. Isso não significa que a empresa não tenha um mínimo de capacidade de
desenvolvimento de tecnologia para garantir a qualidade do produto de acordo com as
necessidades do cliente.
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As empresas de microeletrônica que são terceirizadas na China pela Apple, por exemplo,
se encaixam no perfil de capacidade operacional. Nesse exemplo, a empresa existe
apenas porque a capacidade de desenvolvimento de tecnologia da Apple identifica na
capacidade de operação da empresa terceirizada a possibilidade de produzir de maneira
mais eficiente do que a própria Apple. Ao mesmo tempo, a empresa terceirizada
precisará de alguma capacidade de desenvolvimento de tecnologia toda vez que a Apple
lançar um novo produto que precisará ser produzido em série. A empresa terceirizada
precisará projetar um protótipo e ajustar o processo: esses ajustes em uma operação
eficiente, ele precisará de capacidade de gerenciamento. Finalmente, o simples fato de as
empresas negociarem com a Apple requer capacidade de transação. Além disso, existem
empresas que se afastaram da prevalência da capacidade de operações. Estes são
processos orientados e conseguiram obter eficiência operacional que lhes garante uma
vantagem competitiva. A inovação tecnológica pode estar presente nessas firmas, mas
elas não são reconhecidas por serem grandes inovadoras tecnológicas. Além disso,
possuem capacidade de transação que lhes permite transacionar mais rápido e mais
barato, mas seu processo de produção nesse diferencial com fornecedores e
consumidores.
Esses exemplos mostram que toda empresa sempre terá todos os quatro recursos
combinados, mas com níveis diferentes, o que nos leva à segunda proposição:
Proposição 2: Para ser inovador, pelo menos uma das capacidades da empresa
deve ser predominante.
É importante notar que essa "dominância" não é um assunto estático, mas os tipos de
capacidades que são proeminentes em um determinado momento podem ser outra no
futuro. Essa evolução ocorre principalmente pelo fato de que primeiro as empresas
nascem, como resultado de um mínimo de capacidade específica de desenvolvimento de
tecnologia, uma vez que identificou uma lacuna de mercado que pode ser preenchida
apenas com as capacidades de transação.
No entanto, as empresas percebem que precisam continuar evoluindo para continuar
desenvolvendo suas capacidades de acordo com as novas demandas do mercado. Nesse
sentido, a terceira proposição é:
Proposição 3: Toda empresa, quando nascida, é primariamente tecnológica ou
transacional, em um segundo estágio, operacional ou gerencial.
Por exemplo, empresas que eram inovadoras no início devido à predominância de sua
capacidade de desenvolvimento tecnológico, à medida que o mercado amadurece,
podem precisar desenvolver outras capacidades. Nesse sentido, entendemos que pode
haver uma migração de capacidades. A empresa continua com alguma capacidade
inovadora predominante, mas precisa ampliar suas capacidades produtivas, de
gerenciamento ou até de transação.
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O segundo fator de evolução se deve à mudança desencadeada pela própria firma que,
independentemente da dinâmica do mercado, a empresa pode decidir migrar seus
esforços para outras capacidades. Por exemplo, as empresas que desenvolveram uma
capacidade de desenvolvimento de tecnologia podem decidir se tornar predominantes
nas operações. Essa migração de capacidades, seja pela demanda do mercado ou dentro
da empresa, é uma ação recorrente em todos os tipos de mercado e como qualquer
decisão estratégica, é arriscado. Escolher qual capacidade e quando migrar dependem
predominantemente da capacidade de processar melhor as informações dentro dos
limites da racionalidade dos agentes econômicos (Sion, 1945).
5. CONCLUSÃO
Neste artigo, definimos empresas e organizações com base em suas funções
empreendedoras e de coordenação. Ao fazer isso, desenvolvemos nosso modelo de
capacidade de inovação da empresa, o que implica em algumas questões analíticas.
Primeiro, a firma existe por causa da diferença de conhecimento entre o empresário-
coordenador e o consumidor. Segundo, cada empresa tem quatro capacidades
(desenvolvimento de tecnologia, operações, gerenciamento e transação). Terceiro, para
uma empresa se perpetuar no mercado, é necessário mudar seu conhecimento
tecnológico ao longo do tempo. Finalmente, para uma empresa inovar, suas capacidades
precisam ser específicas e integradas para gerar lucros schumpeterianos. Para isso,
definimos os limites desses recursos.
A capacidade de inovação é a capacidade de absorver, adaptar e transformar uma
determinada tecnologia em rotinas operacionais, gerenciais e transacionais específicas
que podem levar a empresa aos lucros de Schumpeter, ou seja, a inovação. Ao fazer isso,
uma empresa pode perpetuar-se ao longo do tempo.
Para isso, capacidade de desenvolvimento de tecnologia é o que a empresa faz para
mudar o que sabe, em outras palavras, é para internalizar novos conhecimentos. O
desenvolvimento da empresa é baseado nesse processo de mudança tecnológica. Para
completar o processo de inovação, é necessária a capacidade de transação, isto é, suas
rotinas, processos e regras de decisão são de modo a fazer a melhor escolha para
minimizar os custos de transação. Para manter e controlar todos esses processos dentro
da empresa, a capacidade de operações é a capacidade de executar a capacidade
produtiva através da coleta de rotinas diárias que estão incorporadas em conhecimento,
habilidades e sistemas técnicos em um determinado momento. Finalmente, a capacidade
de gerenciamento é o mecanismo que a empresa transformará o resultado tecnológico
em um processo operacional eficiente.
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O que é importante sobre as quatro capacidades que constituem a capacidade de
inovação é que cada empresa revela algo único e de valor para seus mercados.
REFERÊNCIAS
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