boda györgy

Boda György

A vállalati gazdálkodás alapjai

Boda György

A vállalati gazdálkodás alapjai

Tanfolyamterv

Előadások A vállalati gazdálkodás és tervezés alapjai

Szept. 12 18:10-19:30 A vállalati fejlődés néhány kiemelt jelensége

A vállalat értéke

Szept. 26 18:10-19:30 Költségek

Mutatószámok

Okt. 10 18:10-19:30 Vezetés nem pénzügyi mutatószámokkal - I

Vezetés nem pénzügyi mutatószámokkal - II

Egy előadás 3 óra 20 perc szünettel

Számonkérés az előadások diái alapján:Központi zárthelyi alapján

Maximum 100 pont, 51alatt, 51-60 elégséges, 61-70 közepes, 71-80 jó, 81-től jeles

Tananyag részletes kifejtése:Chikán Attila: Bevezetés a vállaltgazdaságtanba, 1. fejezet 13-45 oldal, 3.1 alfejezet 88-

94 oldal, 3.6 alfejezet 190-239 oldal.Boda György: A vállalati gazdálkodás alapjai.

A vállalati fejlődés néhány kiemelt jelensége

A vállalati átalakulás dimenziói

• A tevékenység jellegének átalakulása

• A tőkeszerkezet átalakulása

• Az érintettek szerepének megváltozása

• A koordinációs mechanizmusok átalakulása

A vállalti tevékenységek, vállalat típusok

Az egyes vállalattípusok és tevékenységei

Nincs tiszta vállalat

• Milyen vállalat a MOL?o Termelő, amikor kőolajat bányász, vagy finomíto Kereskedelmi, amikor a benzint eladja

• Milyen vállalat a T-Mobil?o Szolgáltató, amikor hálózati lefedettséget biztosít,o Kereskedelmi, amikor mobil telefonokat ad el

• Tehát mindkettő vegyes profilú• Ellenőrző kérdés: Milyen vállalatok az áramszolgáltatók?

A nem anyagi termelés súlyát jelentősen növeli a szolgáltató szektor előretörése

A dematerializálódás egy másik folyamata• Ezzel a fejlődési folyamattal párhuzamosan egy másik folyamatnak is

tanúi lehetünk. A vállalatok termékeiket, legyenek azok anyagi termékek, vagy szolgáltatások, lekötött eszközökkel állítják elő. Ezen eszközök lehetnek

• döntően anyagi, úgy nevezett materiális eszközök, illetve

• nem anyagi, immateriális eszközök.

• Az immateriális eszközöknek van egy nagyon fontos tulajdonságuk: alapvetően az emberhez kötődnek. Az immateriális tőkét ezért hívják intellektuális tőkének is, vagy más néven tudástőkének. A két csoport között határozott részarány eltolódás figyelhető meg az utóbbi javára. A vállalatok által lekötött eszközökön belül egyre nagyobb az immateriális, más néven a tudástőke aránya.

Emiatt a tudásvállalati jelleg felerősödik

• A két folyamat – a szolgáltató vállalatok túlsúlyra jutása és az immateriális eszközök növekvő szerepének – eredőjeként megjelent egy új vállalat típus, melyben az anyag teljesen marginalizálódott, hiszen az mind a termelési folyamataiból, mind a termelő eszközeiből „eltűnt”. Ez az úgynevezett tudás vállalat.

• Ami különösen érdekessé teszi a folyamatot, az az, hogy a tudásvállalati jelleg nem csak a kimondott tudásvállalatoknál jelentkezik, hanem lassan a másik három vállalattípus esetében is kifejlődik. Emiatt a tudásvállalatok tanulmányozásnál szerzett tapasztalatok a többi vállalttípusnál is elengedhetetlenek lesznek.

A termékek szolgáltatásokként való előállítása

• A testreszabás maga után vonja a termékek szolgáltatásként való előállítását.

• Amikor testre szabott terméket vesznek a vásárlók, akkor velük együtt szükségképpen szolgáltatásokat is vásárolnak.

• Minél inkább testre szabjuk a termékeket, annál inkább nő a termékekhez kapcsolódó szolgáltatások súlya.

• A termékeket úgy nevezett „szolgáltatás ágyban” kínáljuk.

Forrás: Szabó Katalin-Hámori Balázs, Információgazdaság, Akadémiai kiadó, Bp.2006

A termékgondozás

• A gyártó felelősége a termékért kiterjed a termék egész életpályájára.

• Ennek formája a termékről való folyamatos gondoskodás.

• Az egyszeri eladó-vevői aktust felcseréli a folyamatos eladói-vevői kapcsolat, melynek lényege a termék szükségletkielégítő szerepének optimalizálása.

A testreszabás terjedése

• Vissza az úri szabóhoz!

• A vevőket nem lehet többé egy kalap alá venni egy nagy homogén piacon. Egyénekről van szó, akiknek az individuális kívánságait és szükségleteit ki kell puhatolni és ki kell elégíteni.

Forrás: Szabó Katalin-Hámori Balázs, Információgazdaság, Akadémiai kiadó, Bp.2006

Piacszegmentálás az egyénig

• Nem általában beszélünk piacról.

• A piac fogyasztói csoportokat jelent.

• Szűkebb piacok esetében a piac egyéneket jelent.

Forrás: Szabó Katalin-Hámori Balázs, Információgazdaság, Akadémiai kiadó, Bp.2006

A hagyományos, hierarchikus szervezet

1. gyáregység

2. gyáregység

n. gyáregység

Műszaki vezető Pénzügyi vezető Kereskedelmi vezető

Humánpolitikai vezető

Műszaki vezető

1. Pénzügyi kiszolgáló egység

2. Pénzügyi kiszolgáló egység

m. Pénzügyi kiszolgáló egység

1. Kereskedelmi kiszolgáló egység

2. Kereskedelmi kiszolgáló egység

k. Kereskedelmi kiszolgáló egység

1. HR kiszolgáló egység

2. HR kiszolgáló egység

l. HR kiszolgáló egység

1. IT kiszolgáló egység

2. IT kiszolgáló egység

j. IT kiszolgáló egység

Formailag ez a séma fokozatosan eltűnik, de a háttérben szívósan tovább

él.

VezérigazgatóÜgyvezetés

A piac átalakítja a szervezetet

A projekt szervezet

Üzleti igények

Alvállal-kozók

Támogatómunkatársak

Tudásmunkások

Projektmenedzserek

Partnerek

Ügyve-zetés

1. projekt

2. projekt

n. projekt

n+1. belső projekt

Erőforrás poolok (keretek)

Az divizionális és a projekt szervezet keveredése

A projekt és mátrix szerveződésű szervezetek fokozatos túlsúlyba kerülése

• A változás oly gyors, hogy a stabil hierarchiák kiépítésére már nincs idő.

• A stabil hierarchiák nem tudnak válaszolni a kihívásokra.

• A stabil hierarchiákat a szervezeten kívül kell keresni.o Családo Gyakorlati közösségek

A tőkeszerkezet átalakulása

A tudásvállalat

A vállalatok termékeiket, legyenek azok anyagi termékek, vagy szolgáltatások, lekötött eszközökkel állítják elő. Ezen eszközök lehetnek

1. döntően anyagi, úgynevezett materiális eszközök, illetve• nem anyagi, immateriális eszközök.

A tudásvállalatoknál a legtöbb dolgozó magasan képzett, igen tanult szakember – ők tehát a tudásmunkások.

Munkájuk nagyrészt abból áll, hogy az információt tudássá változtatják, leginkább saját kompetenciájukat felhasználva, néha pedig az információt, illetve a speciális tudást szolgáltatók segítségével.

Ezeknek a vállalatoknak kevés dologi vagyonuk van. Nem anyagi, mmateriális javaik sokkal értékesebbek, mit dologi eszközeik.

Eszközök értéke

Könyv szerinti érték Piaci érték

• Alapja a múltbeli historikus költségek

• Nagysága az eszköz eredeti bekerülési értékének a felhalmozódott értékcsökkenési leírással csökkentett értéke.

• Ez bizonyos (számvitel által megengedett) esetekben értékhelyesbítéssel módosulhat

• A jövőbeli pénzáramlásokhoz kapcsolódik

• Nagysága azoktól a várható jövőbeli pénzáramoktól függ, melyet az eszköz a hasznos élettartama alatt termel a tulajdonosa számára.

A szabad cash flow

+Eredmény+Amortizáció-Beruházások

A szabad cash flow kalkulációja során a vállalakozás pótló és fejlesztő beruházási szükséglete figyelembe van véve, ezért az eredményként kapott érték elvileg a vállalkozás jövőjének veszélyeztetése nélkül kivonható.

A vállalat értéke a szabad cash flow alapjánJövő érték (FV = Future Value)FV1=C0*(1+r)

• FV1 = C1 = mai pénzösszeg jövőbeli értéke

• C0= mai pénzösszeg, kezdő tőke

• r = évi kamatláb• 1+ r = kamattényező

Jelen érték (PV = (Present Value)

• PV=C0=FV1*(1/(1+r))• PV=FVn*(1/(1+r)n)

Itt illik figyelembe venni a pénz idő értékét!

Az eszközök értéke a jövőbeli a hozamok alapján

Az eszközökből származó jövőbeli pénzáramokat, szabad cash flow-kat egy megfelelő kamatlábbal, a befektető által elvárt hozammal diszkontáljuk:

PV = C1 + C2 + C3 + … + Cn

(1+r)1 (1+r)2 (1+r)3 (1+r)n

n = az eszköz hátra lévő időtartamaCt = a t-edik évi pénzáramlásr = a befektető által elvárt hozam

Mit ér egy részvény, ha nincs növekedés a részvények osztalékában és nem adjuk el?

• Feltételezzük, hogy a cég osztalékai hosszú távon nem növekszenek és konstansok

• DIV1 = DIV2 = … = DIVn = DIV

• Ebben az esetben az osztalék egy örökjáradéknak fogható fel:

• Elméleti árfolyam kiszámításának képlete:

PV = DIV

r

PV = DIV + DIV + DIV + … + DIV

(1+r)1 (1+r)2 (1+r)3 (1+r)n

Mit ér egy részvény, ha állandó ütemű növekedés van a részvények osztalékában és nem adjuk el?

• Feltételezzük, hogy a cég osztalékai hosszú távon állandó ütemben nőnek

• Osztalékok: DIV1, DIV2 = (1+g)DIV1, DIV3 = (1+g)DIV2 , … DIVn = (1+g)DIVn-1

• Ebben az esetben az osztalék egy valorizált örökjáradéknak fogható fel

• Elméleti árfolyam kiszámításának képlete:

P0 = DIV

r-g

PV = DIV1 + (1+g)DIV1 + (1+g)2DIV1 + … + (1+g)nDIV1

(1+r)1 (1+r)2 (1+r)3 (1+r)n

Vállalati érték a jövőbeli diszkontált cash flow-k alapján

356 / (0,1 – 0,0461)

Átalakul a tőkeszerkezet

Látható vagyon

Láthatatlan (felszín alatti) vagyon

Ügyfél eszközök(A vevőkkel, a beszállítókkal és a kör-nyezettel kiépített tartós ügyfélkapcso-latok, a kialakított piaci arculat, stb.

Rövid lejáratú kötelezettségekHosszú lejáratú kötelezettségek

Eszközözök Források

Vállalat eladások esetén goodwillként láthatóvá válik

Munkatársak kompetenciája(Az a képesség, hogy az emberekdologi, vagy eszmei vagyonthozzanak létre)

Szervezeti eszközök(A menedzsment színvonala, jobb módszerek, szabadalmak, elméletek, modellek, számítástechnikai és admi-nisztratív rendszerek, vállalati kultúra,új termékek tervei, stb.)

Immateriális javak(Szoftverek, vagyonértékű jogok, stb.)

Tárgyi eszközök(Számítógépek, helységek, stb.)

Vevőállomány

Pénzeszközök

Részvényesek látható saját tőkéje

Részvényesek láthatatlan saját tőkéje

(Ki nem mutatott eredmény)

Immateriális kötelezettségek(Peres ügyek, tartós foglalkoztatás kötelezettségei, termék és szolgáltatásminőség iránti elkötelezettség, népszerűsítési és hirdetési kényszer.)

A vagyonelemek egymásba fonódnak

Az eszközelemek egymásba fonódása

A komplementer tőke tartalma függ az immateriális tőkeelemek tartalmától

A tőkeelemek egymásba fonódása

A láthatatlan saját tőke tartalma függ az

immateriális tőkeelemek tartalmától

A vállalati mérleg sémája

A tudástőke elemek egymásba fonódnak

Hogy néz ki ez a vezető amerikai vállalatok esetében?

Néhány amerikai vállalat piaci értéke a nettó érték százalékában

Az immateriális javak szerepe ágazatonként más és más, de számos fejlődést hordozó ágazatban egyre

jelentősebb.

EgészségügyDohány és szeszesitalMédia és kiadók

Üzleti és közösségi szolgáltatásokElektronikai iparAdatfeldolgozásGépgyártásBiztosításAcéliparKözszolgáltatásokFa és papíriparPénzügyi szolgáltatásokGépjármű gyártásIngatlan

Az üzleti érték becslése részvényárfolyam alapján

Az üzleti érték a piaci áron értékelt saját tőke és a könyv szerinti idegen tőke összege

Részvények piaci árfolyama

Tudástőke értékét tükröző prémium faktor

Saját tőke piaci értéke

= Részvények piaci árfolyama x Saját tőke könyv szerinti értéke

= Részvények piaci árfolyama

x Részvények darab száma

Részvények könyv szerinti értéke

Részvények könyv szerinti értéke

Részvények könyv szerinti értéke = Könyv szerinti saját tőke / részvények darab száma

Névérték

A Richter Rt. üzleti értékének és tudástőkéjének becslésére a részvényárfolyamok alapján

Év Eszközök könyv szerinti

értéke (MFt)

Saját tőke könyv szerinti

értéke (MFt)

Idegen tőke könyv szerinti

értéke (MFt)

Részvények névértéke

Részvények darabszáma

Részvények könyv szerinti értéke (Ft/db)

Részvények záróárfolyama

(Ft/db)

Kapitalizáció (Saját tőke

becsült piaci értéke

részvényárak alapján) (MFt)

A vállalat piaci értéke

részvényárak alapján (MFt)

Tudás tőke piaci értéke

részvényárak alapján (MFt)

1997 76 589 64 103 12 486 1 000 18 637 486 3 439 23 195 432 296 444 782 368 1931998 88 199 82 099 6 100 1 000 18 637 486 4 405 9 175 170 999 177 099 88 9001999 105 215 90 491 14 724 1 000 18 637 486 4 855 16 600 309 382 324 106 218 8912000 120 283 105 643 14 640 1 000 18 637 486 5 668 16 670 310 687 325 327 205 0442001 142 300 125 842 16 458 1 000 18 637 486 6 752 15 050 280 494 296 952 154 6522002 167 256 154 922 12 334 1 000 18 637 486 8 312 14 850 276 767 289 101 121 8452003 191 800 173 106 18 694 1 000 18 637 486 9 288 24 342 453 674 472 368 280 5682004 234 932 209 165 25 767 1 000 18 637 486 11 223 22 700 423 071 448 838 213 9062005 275 334 247 394 27 940 1 000 18 637 486 13 274 38 315 714 095 742 035 466 701

A három vállalat összehasonlító rendszerben

MTELEKOM

RICHTER

MOL

???

Az emberi erőforrások azért értékelődnek fel, mert, olyan tevékenységek súlya nő, melyeket

• személyükben szabadabb emberekegyre inkább az általuk hordozott intellektuális eszközökkel végeznek.

Ki tulajdonolja itt a termelő eszközöket?

A folyamatban a tudásmunkások a nyertesek

A szervezet hatalmi tényezői, érintettjei

A szervezet hatalmi tényezői, érintettjei (tartalom)

• Az érintett fogalma• A vállalati működés érintettjei

• Érintett elemzés• A munkavállalók közötti hatalmi viszonyok

Az „érintett” fogalma

• Az eredeti angol kifejezés: „stakeholder”

• A vállalati működés érintettjei: érintett minden olyan személy, vagy csoport, aki/amely o lényeges, tartós különös kapcsolatban áll a

vállalat működésével, illetveo arra jelentős közvetlen, vagy közvetett hatása

van.

A vállalati működés érintettjei

Érintettek

Belső érintettek Tulajdonosok

Menedzserek

Munkavállalók

Külső érintettek Piac Fogyasztók

Szállítók

Versenytársak

Stratégiai partnerek

Társadalmi környezet

Állami intézmények

EU szervezetek

Állampolgári közösségek, civil szervezetek

Forrás: Chikán Attila, Bevezetés a vállalatgazdaságtanba, Bp. Aula, 2006

A vállalati működés belső érintettjeiÉrintettek Típusaik Archetípusok/1 Céljaik Alapérdekeik

Belső érintettek

Tulajdonosok Természetes személyek

Egyetlen tulajdonos Befektetett tőkéje értékét kívánja növelni a profittal

A vállalkozás értékének növelése/2

Tőzsdén jegyzett vállalat Részvényárfolyam, vagy osztalék nyereség/2

Intézményi tulajdonosok

Bankok és más pénzintézetek (pl. befektetési alapok), vállalatok, egészségbiztosítási, illetve nyugdíjalapok

A vállalkozás értékének növelése/2

Állam és intézményei Közfeladatok ellátása a „tényleges”/3 választók igényeinek minél jobb kielégítésével, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása

A vállalkozás erősödése és stabil fennmaradása személyes céljaik biztosításával/2

Menedzserek Képviselő menedzserek

Kinevezett CEO Egzisztenciájának és hatalmának biztosítása.

Tulajdonosi körbe bevont menedzserek

Tulajdonosok közül kinevezett CEO

Egzisztenciájának és hatalmának biztosítása a tőkejövedelemből való megfelelő részesedés mellett.

Munkavállalók Bérmunkások Segédmunkások, betanított munkások

Stabil, társadalmi viszonyokhoz illeszkedő jövedelemforrás és fejlődési lehetőségek

Tőkehordozó bérmunkások

Kulcsfeladatokat ellátó bérmunkások

Tőketulajdonos munkavállalók

Egyedi (reprodukálhatatlan) tudással rendelkező tanácsadók, ügyvédek, egyetemi tanárok, katonák, stb.

Tőkejövedelemből részesedés és fejlődési lehetőségek

/1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki.

/2 Ezek a célok gyakorlatilag azonosak.

/3 A tényleges nem mindig azonos a formálissal.

A vállalati működés külső érintettjeiÉrintettek Típusaik Archetípusok/1 Céljaik Alapérdekeik

Külső érintettek

Piac Fogyasztók Tényleges vevőink,potenciális vevőink

Vásárló Fogyasztási szükségleteik kielégítése számukra minél kedvezőbb ár-érték arány mellett.

Szükségleteik folyamatos kielégítése minél kedvezőbb ár-érték arány elérésével

Szállítók Azon eladók, akiknek mi vagyunk a vevői, illetve az ő versenytársaik

Eladók Stabil értékesítési piacok biztosítása számukra minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett.

Folyamatos szállítás minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett.

Versenytársak Akik ugyanazt akarják eladni, mint mi

Velünk konkuráló eladók

Monopolhelyzet biztosítása a velük konkuráló eladók kiszorításával

Kiszorításunk a piacról

Stratégiai partnerek

Akik részben ugyanazt akarják eladni, mint mi, de hajlandók ebben az érdekeiket egyeztetni

Velünk egyeztető eladók A potenciális versenytársak egy részével hosszú távú szövetség a monopolhelyzet biztosítására

Közös értékesítés maximalizálása a közös profitból való minél nagyobb belső részesedés mellett.

Tár-sadalmi kör-nyezet

Állami intézmények

Adóhatóságok, felügyeleti szervek

APEH, Szalmai felügyeletek (HÍF, Közlekedési felügyelet, PSZÁF, stb.), önkormányzatok

Közfeladatok ellátása A„tényleges” választók igényeinek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása

EU szervezetek Hatásuk többnyire az állami intézményeken keresztül érvényesül

EU parlament és adminisztráció

Állampolgári közösségek, civil szervezetek

Környezetvédők, részérdekeket érvényesítő civil szervezetek

Szakszervezetek, zöldek, nagycsaládosok szervezetei, stb.

A részérdekek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása

/1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki.

Érintett elemzés

Együttműködési hajlandóság

Hatás a vállalat céljaira

0

Eszközök:Érintett meggyőzéseÉrintett megerősítéseÉrintett leleplezése, lejáratása

A munkavállalók közötti hatalmi viszonyok

Szakértői A szakember A vezér

kompetencia A támogató személyzet

A menedzser

Szervezeti kompetencia

A tudásszervezetek prototípusa:

a tanácsadó cég.

Szakmai és szervezeti kompetencia

• Szakértői kompetencián értjük azt a szaktudást, ami a vállalat alaptevékenységének magas szintű ellátásához szükséges.

• Szervezeti kompetencián az üzletvitelhez szükséges szakértelmet értjük.

A szakember I.

• Középpontban a feladat.o Feladataikra és szakmájukra összpontosítanak. Minden más alárendelt az esedékes

feladathoz képest: megoldást kell találni egy problémára.o Magas intelligenciájúak, kreatívak.o Sokszor azonban reménytelen esetek az időbeosztásban, adminisztrációban, durvák,

vagy durvának tűnnek azokhoz, akiket tudatlanoknak tartanak.o Sokszor naivan mit sem tudnak arról, micsoda kellemetlenségeket okoznak

környezetüknek azáltal, hogy sok, a szervezet szempontjából fontos dolgot semmibe vesznek.

• Szakmai büszkeség.o Hajlamosak a társaságba szerveződésre.o Szakmai testületeik egyik legkevésbé vonzó szokása az állandó erőfeszítés a

szakmabeliek létszámának korlátozására.o Heves területi vitákat és harcokat folytatnak, hogy erőforrásokat biztosítsanak egyedi

területeik számára.• Idegenkedés a rutintól.

o Legkevésbé azt szeretik, ha ugyanúgy kell megoldani egy feladatot, mint legutóbb.o A lélekölő rutinmunkától való menekülés érdekében asszisztensekkel próbálják

magukat körülvenni.o Az asszisztensek irányítására azonban gyakran képtelenek.

Színpatikus vonások Nem színpatikus vonások

A szakember II.

• Szeretik o a komplex problémákat, szakmájuk fejleményeit, o ha szabadon kutathatnak megoldások után,o a jól felszerelt és pénzzel megtámogatott laboratóriumokat,o ha eredményeiket elismeri és megbecsüli a közvélemény.

• Idegenkedneko a személyes szabadságukat korlátozó szabályoktól,o a rutinmunkától, és a o bürokráciától (hajlamosak mindenben ezt látni).

• Nem törődneko fizetéssel, szabadsággalo az őket alkalmazó szervezettel,o azokkal a szakemberekkel, akik nem az ő szakterületükön jártasak.

• Ritkán segítenek be mások munkájába és ritkán vezetnek vállalatot.• Csodálják a náluk nagyobb szakértőket.• Semmibe veszik a hatalom orientált embereket, vagyis a hagyományos vezetőket.

A menedzser• Ki a menedzser? • Akiket feletteseik arra neveznek ki, hogy a szervezetet

o adott hatásköri keretben,o meghatározott erőforrásokkal,o egy pontosan körülírt cél felé vezessék.

• Sok tekintetben a menedzserek ellentétei a szakembereknek. Mígo a szakemberek szakértői kompetenciájukat hasznosítva kizárólag ügyfelekkel és más

szakértőkkel dolgoznak, addig • a menedzserek szervezeti kompetenciájukat arra használják, hogy mások munkáját

felügyeljék.• Irányításra és szervezésre alkalmasak. Élvezik, hogy különböző embertípusokkal

dolgozhatnak együtt.• A tudásszervezetekben azonban viszonylag kevés, csak funkcionális menedzser

dolgozik.• Egy bökkenő: a tudásszervezet döntően projekt keretek között működik és ezért a

projektmenedzser szerep felértékelődik. Ez a szerep viszont erősen szakértői kompetenciákat igényel és a hagyományos ipari menedzsment funkcionális szerepével ellentétben áll.

• A funkcionális menedzseri szerep leértékelődése az egyik legalapvetőbb különbség a hagyományos gyártó cégek és a tudásszervezetek között.

A támogató személyzet

• Szerepük a szakemberek és a menedzserek munkájának segítése.

• Nincs olyan saját, speciális képesítésük, amely kiemelt helyet biztosítana számukra a tudás szervezetben.

• Alacsony a szakértői és alacsony a szervezeti kompetenciájuk.

• A megfelelően ösztönzött és képzett támogató személyzet alapvető fontosságú a szervezet hatékony működéséhez.

• Hogyan viselkednek azok az emberek, akik alkalmatlan vezetők alatt, őket nem becsülő cégeknél dolgoznak?

• A sikeres tudásszervezetekben a vezérek magas szakértői és szervezeti kompetenciával rendelkeznek, s nem csak az egyikkel, vagy a másikkal.

• A vezérek maguk is korábbi szakértők. Ugyanahhoz a szakmához tartoznak, mint a szakértők, de nem kell kiemelkedő szakembereknek lenniük.

• A szakértői kompetencia nélkülözhetetlen, ha a vezér a legjobbat kívánja szereplőiből kihozni.

• A vezetés kétfajta feladatot jelent: o tudni kell, merre akarunk menni, illetve o meg kell győznünk másokat arról, hogy arrafelé

haladjanak. Az első a tennivalók elemzését kívánja meg és azt a

képességet, hogy a célról pontos képet rajzoljunk, melyet gyakorta víziónak neveznek.A második feladathoz páratlan kommunikációs képességek szükségesek, empátia és határozottság.

• Az altruizmus is szerves része a vezetői személyiségnek. A jó vezér vágya a vezetésre abból a szándékából ered, hogy az általa irányított emberek javára tegyen.

A vezér

• Nota bene: A vezető automatikusan nem vezér.

• Minden tudás szervezetnek van vezetője, de nem biztos, hogy van vezére.

• A vezérek fontos egyéniségei a szervezeteknek, de gyakran egynél többen vannak.

A koordinációs mechanizmusok átalakulása

A strukturális koordináció fejlődése

A vállalati koordináció eszközei

Koordináció típusa Koordinációs eszközökStrukturális koordináció Hierarchia

Mátrix szervezetek

Technokratikus koordináció Szabályok, szabályzatok

Tervek, programok, menetrendek

Költségkeretek, elszámolóárak

Kontrolling

Személyorientált koordináció Szervezeti kultúra, belső értékrend

Konfliktusmegoldó mechanizmusok

Vezetőkiválasztás

A vezetők feladata az eszközök és a célok megfelelő portfoliójának kialakítása

Vállalati rendszerekben kialakított egyéni ösztönzők

• Értékelési, minősítési rendszereko 360°-os értékelés

o Külső minősítési rendszerek• Kiemelt munkavállalói

programokA filharmónia

esete

A tudásvállalatok koordinációs mechanizmusa

Produktív órák aránya

Projektek realizációja Üzletszerzésre fordított idő

aránya

Partner 20 % 65%

Manager 40 % 45%

Szenior 60 % 25%

Junior 80 % 5%

Támogató munkatárs

0 % 0%

UP or OUT

Az ösztönzési rendszer

„A legjobb üzletszerző a volt alumni.” (McKinsey)

A vállalatokon belül megváltozik az egyén szerepe

Szerepvállalások, konfliktus helyzetek

• A konfliktus minimalizáló stratégia a modern szervezetben marginalizálódáshoz vezet.

• Eredményes stratégia mindig valamilyen szerepvállalásra épül.

• A szerepvállalás mindig konfliktussal jár.• A konfliktust nem kerülni kell, hanem

menedzselni.

Szerepvállalások a nietschei prófécia mentén

• Nietsche szerint az emberek többsége nem vállalja az emberi létezés értelmét jelentő terheket, az Übermensch létet: fordítása „ember feletti ember”

Lásd Nietsche: „Imígyen szóla Zarathusztra”

• A mai társadalomban csak az elsők kaszálnak!

Sugár András

Az egyén szerepének megváltozása Magyarországon

• Nem csak az marad le, aki áll. Az is, aki lassabban fut.

• Vállalati rendszerekben terjedő egyéni ösztönzők ezt a versenyt erősítik.

Azé a jövő, aki képes tudástőke hordozóvá válni!

A mi kultúránkban nem csak az marad le, aki áll. Az is, aki lassabban fut.

Vannak más kultúrák. Indiában, ha valaki koldul, akkor még akár szentként is

tisztelik.

Nálunk nem!