arbejdsmiljø og frivillige

Viden to go: samarbejdet med frivillige

Jonas Hedegaard Organisationskonsulent

Arbejdsmiljø København

Den 23. maj 2013

Introduktion

• Jonas Hedegaard, Arbejdsmiljø København

• Anita Sørensen, Center for Frivilligt Socialt Arbejde

• Jeanette From, Arbejdsmiljø København

Dagsorden• Ressourcer: Center for Frivilligt Socialt Arbejde (Anita)

• Indledning

• Baggrund

• Arbejdsmiljømæssige konsekvenser

• Ledelse af frivillige

• Hvad kan vi gøre for at sikre det gode arbejdsmiljø?

• Lovkrav og frivilliges arbejdsmiljø (Jeanette)

Oplægget

• Hvilke arbejdsmiljømæssige konsekvenser kan det have, når frivillige involveres i arbejdet?

• Hvordan kan vi sikre det gode arbejdsmiljø, når frivillige og ansatte skal samarbejde om kerneopgaven?

• Hvad kan vi gøre for at rumme både frivillige og ansatte, når fagligheden sættes på prøve og når de ansatte tildeles nye positioner i samarbejdet med de frivillige?

Fokus

• Fokus for mit oplæg her, er primært på de ansatte medarbejdere – og ikke på de frivillige.

• Når jeg taler om arbejdsmiljø er det altså primært de ansattes arbejdsmiljø.

• Det her er et nyt interesseområde hos Arbejdsmiljø København – og vores viden er stadig begrænset.

Citater

• ”De frivillige gør helt klart en stor forskel, og løfter nogle opgaver, som vi ikke selv ser og ikke selv har økonomi til. De er prikken over i’et.”

• ”Virkeligheden er altså, at der sker fyringer i kommunen samtidig med, at vi udvikler frivilligheds-strategier og får flere frivillige ind.”

Torfing & Sørensen, 2012, p. 3

Øget frivillighed

• Den frivillige sociale indsats; Frivilligrapport 2012; Udarbejdet af Center for frivilligt socialt arbejde

• 78 % samarbejder mere med frivillige end tidligere. • Antal partnerskaber fra 2010 til 2012 steget fra 24 % til

45 %.• Antal fælles projekter steget fra 41 % til 56 %.• Der er generelt sket en stigning i andelen af

samarbejdsaktiviteter mellem kommunerne og de frivillige, på næsten alle områder.

Civilsamfundsstrategien

• Bidrage til social innovation og løse sociale problemstillinger.

• Styrke den frivillige indsats.

• Understøtte allerede eksisterende offentlige tiltag.

• Samarbejde på tværs af social-, sundheds-, bolig-, integrations-, beskæftigelses- samt skole- og idrætsområdet.

Frivilligcharteret• Ligeværdighed, respekt og tillid i relationen mellem den frivillige

verden og det offentlige.

• Forskellighed er en styrke snarere end en barriere.

• Med- og modspiller til det offentlige.

• Samarbejdet forankres lokalt, og ud fra klare målsætninger, men med vide rammer.

• Ikke for mange administrative forhindringer eller unødigt bureaukrati.

Rapporter• Frivillige skal ikke udhule velfærden; Ugebrevet A4; 2013.• Hvordan leder man frivillige, der producerer velfærd sammen med det

offentlige?; Rapport for Væksthus for Ledelse udarbejdet af: Jacob Torfing og Eva Sørensen; Institut for Samfund og Globalisering Roskilde Universitet; 2013.

• Danskernes Kulturvaner 2012; Epinion og Pluss Leadership for Kulturministeriet; 2012.

• Den frivillige sociale indsats; Frivilligrapport 2012; Udarbejdet af Center for frivilligt socialt arbejde; 2013.

• Frivilligt socialt arbejde – notat; FOA – Kampagne og Analyse; 2011.• Projekt kommunen og civilsamfundet – En erfaringsopsamling fra 19

kommunale projekter; Udarbejdet af Lundgaard Konsulenterne for Socialministeriet; 2011.

• Pilotundersøgelse af 4 kommuners inddragelse af frivillige; Frivilligrådet; 2010.

Rapporter

• Hvordan leder man frivillige, der producerer velfærd sammen med det offentlige?Rapport for Væksthus for Ledelse udarbejdet af: Jacob Torfing og Eva Sørensen; Institut for Samfund og Globalisering Roskilde Universitet; 2013.

• Frivilligt socialt arbejde – notatFOA – Kampagne og Analyse; 2011.

Rapport fra FOA

Sociale aktiviteter:

• Besøgsvenner• Gåture• Arrangementer/

udflugter• Kortspil• Musik, osv.

Praktiske opgaver:

• Havearbejde• Rengøring• Indkøb• Ledsagelse af borgere til

lægen• Stå for kiosk/ café• Pasning af husdyr• Køkkenhjælp, osv.

Rapport fra FOA

• 26 % mente, at de frivilliges opgaver burde løses af ansatte.

• Næsten 9 ud af 10 mente, at det frivillige arbejde, i høj eller nogen grad forbedrer hverdagen for borgerne.

• Næsten 8 ud af 10 svarede, at samarbejdet mellem ansatte og frivillige fungerede meget godt eller godt.

• Mere end 4 ud af 10 kendte ikke til eventuelle retningslinjer omkring brugen af frivillige på arbejdspladsen.

Spørgsmål?

Arbejdsmiljømæssige konsekvenser

• To forskellige, men nært sammenhængende fokusområder;

1. når opgaverne ændrer sig

2. når fagligheden ændrer sig

Når opgaven ændrer sig

Rapporten fra FOA

Sociale aktiviteter:• Værdifulde informationer.• Helhedssynet på borgerne.

Praktiske opgaver:• Vigtig information til arbejdet med borgerne• Borgere kan være utrygge ved at have skiftende

frivillige med til f.eks. lægekonsultationer. • Ved at blive udført af frivillige, tager de arbejdet fra

nogle personalegrupper.

Citat

• ”[De frivillige laver] Al det der før var "flødeskummet" i vores arbejde. Socialt samvær, udflugter, fester, gåture, bankospil, strikkeklubber m.m. Ja alt hvad der ikke har med grundpleje og rengøring at gøre.”

FOA – Kampagne og Analyse, 2011, p. 5

Citat

• ”Jeg synes det burde være os som også havde lidt sjovt med de ældre. Så det det ikke kun var pleje og rengøring vi tog os af.”

FOA – Kampagne og Analyse, 2011, p. 7

Citat

• ”De alvorlige, sjove, personlige små dagligdags oplevelser burde ikke kun være frivillige forundt. Gåture, sommerudflugter, ledsager ved lægebesøg. Jeg mener, at borgerne er lønnet personale værd! Det er ikke værdigt at føle sig i taknemmelighedsgæld til frivillige mennesker.”

FOA – Kampagne og Analyse, 2011, p. 7

Spørgsmål?

Når fagligheden ændrer sig

Faglighed i bevægelse

• Hvis opgaverne ændrer sig, så ændrer fagligheden sig også.

• Der findes ikke en komplet facitliste over hvad ens faglighed er eller ikke er.

• Fagligheden er altid i bevægelse pga. forskellige tendenser i samfundet.

Citat

• ”Selvfølgelig er der bekymring for, om folk bliver fyret, men vi skal nok prøve at vende den helt om og sige, at jo mere borgerne kan mestre i deres liv, og jo mere de frivillige byder ind med, jo mere har medarbejderne nået deres mål, og jo mere anerkendelse skal de have som faggruppe.”

Torfing & Sørensen, 2012, p. 11

Når fagligheden ændres

• Ens opgave ændrer sig, og ens faglighed bør derfor ændre sig med den.

• Fagligheden ændres således til ikke bare at dreje sig direkte om faglig praksis, men om også at kunne sætte de frivillige i spil i forhold til den praksis.

• Forståelsen af hvad de ansattes fag indebærer ændres altså til også at indeholde et fokus på at håndtere eller lede frivillige, der agerer inden for det fag.

De ansatte som ufrivillige ansvarspersoner

• Uofficiel rolle – men man glider ind i den

• De frivillige efterspørger det selv

• Manglende klar ramme eller aftale

• Medfører frustration fra begge sider

• Hvem har ansvaret?

Spørgsmål?

Ledelse af frivillige

Ledelsesansvaret

• De ansatte gøres til tovholdere og får ansvaret• Lederen kommer længere væk fra de frivillige• Konflikter de frivillige imellem• Konflikter mellem de frivillige og de ansatte

• Så når konflikter opstår, hvem har så ledelsesansvaret? Og hvem kan forhandle og fortolke regler og rammer?

Aftaler og rammer

• Eksisterer de?

• Hvem kender dem?

• Hvem har bestemt dem?

• Føler alle ejerskab til dem?

Citat

• ”Som leder gennem mange år har jeg stor respekt for de frivilliges evne til at organisere og klare så meget som muligt selv, men jeg har styret det, og jeg oplever, at det har minimeret konflikterne, at der har været en professionel ledelse.”

Torfing & Sørensen, 2012, p. 14

Citat

• ”Men man kommer ikke langt med regler, ordrer og den der mere autoritære ledelsesstil over for de frivillige. Det gør man heller ikke over for medarbejderne. Der er det også mere den der anerkendende, coachende ledelsesstil, der anvendes i dag.”

Torfing & Sørensen, 2012, p. 18

Spørgsmål?

Når ledelsen ændrer sig

• Mange udfordringer – men også mange positive historier

• En gruppe med andre krav til ledelse

• Anerkendende og coachende ledelsesstil

• Efteruddannelse til lederne

• Resultatet var en stigning i trivslen

Spørgsmål?

Ledelsesteori og -metode

1. Frivillige der ledes af frivillige

2. Ansatte medarbejdere der ledes af ansatte ledere

3. Frivillige der ledes af ansatte ledere og/eller medarbejdere

Frivillige der ledes af frivillige

• Ledelse af frivilligt socialt arbejde af Henrik Frostholm og Klaus Majgaard fra 2002.

• Frivillighed er en demokratisk proces

• De frivilliges legitimitet bedømmes via værdier og mål

• Konstant forhandling af værdier og mål via demokrati

• Handlingslammelse overkommes via handling ud fra bestemte rationaler, der kræver bestemte kompetencer

Leder af frivillige

• Tre ledelseskompetencer:Demokratisk kompetenceMeningskompetenceSocial kompetence

• Det kræver autoritet og autencitet.

Ansatte medarbejdere der ledes af ansatte ledere

• Leadership pipeline i den offentlige sektor af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm fra 2013.

• Der er forskel på den ledelse man skal udføre, alt efter hvilket ledelsesniveau man befinder sig på.

• Niveauet ”Leder af medarbejdere” = leder af frivillige.

Leder af medarbejdere

• Fire kompetencefelter:Faglig ledelse; kommunikative kompetencer; procesledelse; og at være rollemodel.

• Fire ledelsesfærdighederUddelegering; vurdering; feedback; og coaching.

Frivillige der ledes af ansatte ledere og/eller medarbejdere

• Offentlig ledelse af frivilliges samproduktion af velfærdsservice af Torfing og Sørensen fra 2012.

• New public management styringsrationaler: Planlægning, medarbejderpleje, og budget- og regelstyring / overfor at de frivillige primært styres af lyst og engagement.

• Den offentlige leder skal derfor bruge forpligtende aftaler, hvor de frivillige styres af mål og rammer.

• Og han/hun skal kunne løse problemer og konflikter via dialog, f.eks. når de offentligt ansatte føler sig trængt af de frivillige.

Perspektiver på ledelse

• Metastyring af styringsnetværk

• Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

• Frivillig ledelse

• Ledelseskompetencer

Fem ledelseskompetencer

• Kapacitetsopbygning

• Gode kommunikations evner

• Rummelighed

• Vedholdenhed og udholdenhed

• Sociale kompetencer

Ledelse af frivillige

• Flere forskellige veje ind i ledelsesopgaven.

• Forskel på at lede ansatte medarbejdere og frivillige. Men forskellen udviskes.

• Bestemte kompetencer er nødvendige - og måske derfor også en kompetenceudvikling?

Spørgsmål?

Hvad kan vi gøre for at sikre det gode arbejdsmiljø?

Værktøjer

• Værktøj 1: De 5 R’er

• Værktøj 2: Dialogmetode – Arbejdsglæde

• Værktøj 3: APVolunteer

Værktøj: De 5 R’er

• Retning

• Rammer

• Regler

• Roller

• Relationer

Værktøj 2: Dialogmetode – Arbejdsglæde

• Udviklet af Videnscenter for Arbejdsmiljø

• Bruges til at afdække trivslen på arbejdspladsen. Metoden går ud på at få medarbejderne til at sætte fokus på det, som fungerer og giver arbejdsglæde.

• http://www.frastresstiltrivsel.dk/komigang/metoder-til-trivselsarbejdet/dialogmetoder/~/media/Files/Trivsel/Metoder/dialogmetode-arbejdsglaede1.pdf

Værktøj 3: APVolunteer

Afslutning

• Hvilke arbejdsmiljømæssige konsekvenser kan det have, når frivillige involveres i arbejdet?

• Hvordan kan vi sikre det gode arbejdsmiljø, når frivillige og ansatte skal samarbejde om kerneopgaven?

• Hvad kan vi gøre for at rumme både frivillige og ansatte, når fagligheden sættes på prøve og når de ansatte tildeles nye positioner i samarbejdet med de frivillige?

Opsamling og spørgsmål?

GODT I GANG, FRIVILLIGES ARBEJDSMILJØ

Tak for i dag og god weekend!

Litteraturhenvisninger• Hjemmeside for frivillighed i Københavns Kommune:

http://kff.kkintra.kk.dk/indhold/frivillighed-i-k%C3%B8benhavns-kommune

• Frivillighed i det offentlige – konsekvenser for organisering og ledelse; Jonas Hedegaard; Roskilde Universitet; 2013 – http://rudar.ruc.dk/handle/1800/13620

• Charter for samspil mellem den frivillige verden og det offentlige; Frivilligrådet; 2013.

• Frivillige skal ikke udhule velfærden; Ugebrevet A4; 2013.• Hvordan leder man frivillige, der producerer velfærd sammen med det

offentlige?; Rapport for Væksthus for Ledelse udarbejdet af: Jacob Torfing og Eva Sørensen; Institut for Samfund og Globalisering Roskilde Universitet; 2013.

Litteraturhenvisninger• Leadership Pipeline i den offentlige sektor; Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm;

Dansk Psykologisk Forlag; 2013.• Nyt krav til den offentlige leder: Bevidst kontroltab; Mandag Morgen; 2013.• Spilleregler 2.0 – Aftaler mellem frivillige og ansatte i den offentlige sektor; 2013.• Barriere- og løsningskatalog for frivilligområdet; Deloitte for Social- og

Integrationsministeriet; 2012.• Danskernes Kulturvaner 2012; Epinion og Pluss Leadership for Kulturministeriet; 2012.• Den frivillige sociale indsats; Frivilligrapport 2012; Udarbejdet af Center for frivilligt

socialt arbejde; 2013.• Forskningsrapport: Offentlig Ledelse af Frivilliges Samproduktion af Velfærdsservice;

Udarbejdet af Eva Sørensen og Jacob Torfing; Roskilde Universitet; 2012.• Godt i gang – frivilliges arbejdsmiljø; Arbejdstilsynet; 2012.• Et Danmark der står sammen – Regeringsgrundlag; Regeringen; 2011.• Frivilligt socialt arbejde – notat; FOA – Kampagne og Analyse; 2011.

Litteraturhenvisninger• Projekt kommunen og civilsamfundet – En erfaringsopsamling fra 19

kommunale projekter; Udarbejdet af Lundgaard Konsulenterne for Socialministeriet; 2011.

• Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle; Dansk Socialrådgiver forening og Frivilligt Forum; 2011.

• Velfair – Et debatoplæg om velfærd og frivillige; Mandag Morgen og Ældre Sagen; 2011.

• National Civilsamfundsstrategi; Regeringen; 2010.• Pilotundersøgelse af 4 kommuners inddragelse af frivillige; Frivilligrådet;

2010.• Ledelse i frivillige sociale foreninger – Debatoplæg; Rådet for frivilligt

socialt arbejde; 2008.• Ledelse af frivilligt socialt arbejde; af konsulent Henrik Frostholm og

centerleder Klaus Majgaard; Center for frivilligt socialt arbejde; Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger; 2002.