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FACULDADE IETEC
Daniela Dias Santana
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING:
ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM INDÚSTRIAS DE MINAS GERAIS
Belo Horizonte
2017
Daniela Dias Santana
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING:
ESTUDO DE MÚLTIPLOS CASOS EM INDÚSTRIAS DE MINAS GERAIS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. Área de concentração: Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Engenharia de Processos e Projetos
Orientador: Prof. Dr. Bruno Pimentel Faculdade Ietec
Belo Horizonte
Faculdade Ietec
2017
Santana, Daniela Dias.
S231a Aplicação do lean manufacturing: estudo de múltiplos casos em indústrias de minas gerais / Daniela Dias Santana. - Belo Horizonte, 2017.
179 f., enc.
Orientador: Bruno Pimentel.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec.
Bibliografia: f. 174-179
1. Lean manufacturing. 2. Indústria. 3. Redução de desperdício. 4. Produtividade. Manufatura enxuta. I. Pimentel, Bruno. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. III. Título.
CDU: 658.51
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais Alaíde Dias e Valdemar Porto de Santana pela
confiança em mim depositada, pelo encorajamento dado ao longo dos anos na
minha carreira acadêmica e pelos momentos que deixamos de estar juntos.
AGRADECIMENTOS
A Divina Providência pelo discernimento e sabedoria a mim concedido.
A todos os professores, em especial, aos Professores Dr. Bruno Pimentel meu
orientador e Professor Fernando Zaidan pela orientação metodológica, pela
paciência durante o desenvolvimento desta dissertação. Aos colegas de mestrado,
que durante a realização dos créditos, dividiram as experiências e conhecimentos,
sempre com muito ânimo e bom humor.
Aos meus amigos de trabalho que tiveram paciência e me apoiaram nessa árdua
caminhada.
Ao meu irmão Lucas Dias Martins que por diversas vezes tentou-me distrair para
que sentisse-me menos cansada.
E finalmente meus pais Alaíde Dias e Valdemar Porto de Santana que me
concederam a primeira formação, a qual me tornei uma mulher educada,
batalhadora, persistente, com valores e humildade. E acreditaram no meu potencial
e me empoderaram a conquistar o título de mestre.
"Ao menos que modifiquemos à nossa maneira de pensar, não seremos
capazes de resolver os problemas causados pela forma como nos
acostumamos a ver o mundo".
Albert Einstein
RESUMO
A indústria tem vivenciado um mercado altamente competitivo. Diante de tantos
desafios, muitas organizações têm aderido ao modelo de produção de Lean
Manufacturing (Manufatura Enxuta), que foi criado pela Toyota após a Segunda
Guerra Mundial, quando as empresas japonesas estavam passando por dificuldades
e, aos poucos, foi sendo reconhecido por todo o mundo. Lean Manufacturing é uma
cultura de gerenciamento de produção, pois muda a forma de pensar e agir durante
o processo, e possui princípios e ferramentas específicos. O modelo, apesar de
simples, é um desafio a ser implantado nas empresas. Nesse trabalho, por meio de
uma abordagem qualitativa, apresentam-se três casos de indústrias de portes e
tipologias de produção diversas que implantaram projetos pilotos do Lean
Manufacturing. Para isso, o documento começa com uma revisão bibliográfica, que
fornece uma breve definição do modelo, os princípios que o suportam, algumas das
ferramentas utilizadas e as implicações que um projeto do tipo pode ter em uma
indústria. Por meio da metodologia pesquisa-ação, foi possível investigar o tema em
intervenções diretas na aplicação do Lean Manufacturing. As literaturas
apresentadas, juntamente com os estudos de caso e o modelo de avaliação
elaborado, trazem como contribuição científica um olhar atento aos desafios e
fatores de sucesso encontrados no processo de implantação.
Palavras-chave: Lean Manufacturing. Indústria. Redução de Desperdício.
Produtividade. Manufatura Enxuta.
ABSTRACT
The industry has experienced a downturn and it’s surviving in a crisis scenario, a
highly competitive market with low productivity. In front of so many challenges, many
organizations have adhered to the Lean Manufacturing model, which was created by
Toyota after World War II, when Japanese companies were experiencing difficulties
and gradually became recognized around the world. The Lean Manufacturing is a
production management philosophy, because it changes the way of thinking and
acting during the process, and has specific principles and tools. The model is
considered very complex and, for this reason, many companies face several
challenges during the implementation. In this work, through a qualitative approach,
we present three cases of industries of different sizes and types of production that
implemented Lean Manufacturing. For this, the document begins with a bibliographic
review that offers a brief definition of Lean, the principles that support it, some of the
tools used, and the implications that this kind of project may be in an industry. Based
on the research-action methodology, it was possible to investigate the subject in
direct interventions in the application of Lean Manufacturing. The literature
presented, together with the case studies and the elaborated evaluation model, bring
as a scientific contribution a close look at the challenges and success factors found
in the implementation process.
Keywords: Lean Manufacturing. Industry. Waste Reduction. Productivity. Lean
Manufacturing.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Indicadores de competitividade da indústria brasileira ........................... 24
Figura 2 - Forças que governam a competição em um setor ................................. 42
Figura 3 - Diferentes recursos de sistema de gerenciamento de processos .......... 43
Figura 4 - Princípios Lean....................................................................................... 46
Figura 5 - Os sete desperdícios .............................................................................. 50
Figura 6 - Fluxo total de valor. ................................................................................ 52
Figura 7 - Ícones padrão do MFV ........................................................................... 53
Figura 8 - Modelo do MFV ...................................................................................... 55
Figura 9 - Sensos do 5S ......................................................................................... 56
Figura 10 - Estágios conceituais da TRF .................................................................. 59
Figura 11 - Elementos da eficácia global de uma máquina ...................................... 60
Figura 12 - Exemplo de cartão de Kanban ............................................................... 62
Figura 13 - Quadro de Kanban ................................................................................. 62
Figura 14 - Simulação em Software de Computador (Antes X Depois).................... 67
Figura 15 - Tipologias de Produção.......................................................................... 71
Figura 16 - Esquema do método geral ..................................................................... 87
Figura 17 - MVF – Mapa de Fluxo de Valor projetado no Visio .............................. 103
Figura 18 - Programação de produção torno CNC/Centro de Usinagem ............... 108
Figura 19 - Diagrama de espaguete e análise da movimentação. ......................... 114
Figura 20 - Mapa Fluxo de Valor empresa ............................................................. 120
Figura 21 - Movimentação do operador durante setup do centro de usinagem ..... 123
Figura 22 - 5 Sensos aplicado na usinagem .......................................................... 132
Figura 23 - Novo layout projetado .......................................................................... 144
Figura 24 - Melhorias implantadas ......................................................................... 145
Figura 25 - Diagrama de espaguete e análise da movimentação .......................... 148
LISTA DE FOTOGRAFIAS
Fotografia 1 - Banner projeto piloto e painel de gestão a vista .......................... 100
Fotografia 2 - Caixa de Sugestão do Projeto Lean ............................................ 101
Fotografia 3 - Definição da base superior da prensa como objeto de estudo .... 101
Fotografia 4 - Mapa de fluxo de valor desenvolvida pela equipe do projeto ...... 102
Fotografia 5 - Processo de fresa e torno ............................................................ 104
Fotografia 6 - Sistema de sinalização ................................................................ 108
Fotografia 7 - Melhorias obtidas – carrinho de suporte ...................................... 111
Fotografia 8 - Melhorias obtidas – abertura de espaço no fundo da fábrica ...... 111
Fotografia 9 - Liberação de espaço ................................................................... 112
Fotografia 10 - Adaptação na paleteira ................................................................ 112
Fotografia 11 - Base superior chanfrada e furada pelo Fornecedor Externo ....... 113
Fotografia 12 - Banner para comunicação do projeto .......................................... 117
Fotografia 19 - Caixa de sugestões disponibilizada na área piloto ...................... 118
Fotografia 14 - Desenho do Mapa Fluxo de Valor feito pela equipe .................... 119
Fotografia 15 - Área de descarte ......................................................................... 128
Fotografia 16 - Calços separados por setor através de cores ............................. 130
Fotografia 17 - Local de guarda dos acessórios da ponte rolante ....................... 130
Fotografia 18 - Setor Manutenção antes e depois da aplicação dos sensos ....... 131
Fotografia 19 - Espaço no setor de manutenção utilizado para disponibilização do
painel de ferramentas .................................................................. 131
Fotografia 20 - Organização e identificação do setor ferramentaria .................... 132
Fotografia 21 - Setor construção metálica ........................................................... 133
Fotografia 22 - Construção do painel de ferramentas do setor de construção
metálica ....................................................................................... 133
Fotografia 23 - Aplicação dos sensos no setor de usinagem ............................... 134
Fotografia 24 - Comunicação do projeto .............................................................. 138
Fotografia 25 - Melhorias de 5S ........................................................................... 141
Fotografia 26 - Supermercado de consumíveis ................................................... 146
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Estabelecimentos Minas Gerais e Brasil – 2010 .................................. 25
Gráfico 2 - A participação da indústria na economia brasileira .............................. 31
Gráfico 3 - Participação percentual da indústria de transformação no PIB a preços
básicos - 1947-2008(% baseadas em valores a preços correntes). .... 35
Gráfico 4 - Qualidade, produtividade e competitividade ........................................ 40
Gráfico 5 - Custo de reparação de um defeito ....................................................... 64
Gráfico 7 - Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO) .............................. 66
Gráfico 8 - Yamazumi Board – Análise de Valor Agregado ................................... 66
Gráfico 10 - Esquema do método do modelo de avaliação ..................................... 89
Gráfico 11 - Tempos dos processos em minutos .................................................. 104
Gráfico 12 - Gráfico de Análise de Valor Agregado ............................................... 106
Gráfico 13 - Tempo de Setup do centro de usinagem ROMI D1500 ..................... 122
Gráfico 14 - Gráficos de evolução da implementação e manutenção do 5S ......... 129
Gráfico 15 - Gráfico TRF após as melhorias implantadas – Setup Romi D1500 ... 135
Gráfico 16 - Análise de Valor Agregado ................................................................ 140
Gráfico 17 - Medição inicial do processo selecionado ........................................... 146
Gráfico 18 - Medição inicial e final das tarefas da montagem da tubulação .......... 147
Gráfico 19 - Redução da movimentação ............................................................... 148
Gráfico 20 - Índice de produtividade obtida com a implantação do Lean .............. 166
Gráfico 21 - Índice de movimentação obtida com a implantação do Lean ............ 167
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Aplicação das ferramentas do Lean em estudos de casos ..................... 72
Quadro 2 - Mentalidade enxuta ................................................................................. 79
Quadro 3 - Exemplo de escala Likert ........................................................................ 94
Quadro 4 - Plano de Ação 5W2H ............................................................................ 110
Quadro 5 - Plano de ação 5W2H ............................................................................ 126
Quadro 6 - Instrução de setup................................................................................. 127
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Números de empregados por porte – Minas Gerais ............................ 25
Tabela 2 - Números de empregados por porte- Brasil .......................................... 26
Tabela 3 - Números de empregados por porte- Minas Gerais .............................. 26
Tabela 4 - Critério de classificação do porte das empresas por pessoas
ocupadas.............................................................................................. 28
Tabela 5 - Critério de classificação do porte das empresas por faixas médias de
receita .................................................................................................. 28
Tabela 6 - Setor industrial – Variáveis – 2009 a 2011........................................... 32
Tabela 7 - Fatores de sucesso na implantação do Lean Manufacturing ............... 91
Tabela 8 - Grau de concordância .......................................................................... 94
Tabela 9 - Ferramentas aplicadas nos estudos de caso desta dissertação .......... 97
Tabela 10 - Planilha de medição de elementos de um processo e classificação . 105
Tabela 11 - Tabela de Indicadores – Medição Inicial do projeto e Meta ............... 107
Tabela 12 - Ferramentas Lean .............................................................................. 107
Tabela 13 - Indicadores de desempenho– medições iniciais e finais. .................. 114
Tabela 14 - Indicadores de desempenho .............................................................. 121
Tabela 15 - Ferramentas Lean .............................................................................. 122
Tabela 16 - Classificação presente das atividades do setup ................................ 124
Tabela 17 - Classificação futura das atividades do setup ..................................... 125
Tabela 18 - Indicadores de desempenho .............................................................. 135
Tabela 19 - Análise de Valor Agregado ................................................................ 139
Tabela 20 - Tabela de Indicadores – Medição inicial do projeto e meta ............... 142
Tabela 21 - Ferramentas Lean .............................................................................. 142
Tabela 22 - Plano de ação .................................................................................... 144
Tabela 23 - Indicadores de desempenho– medições iniciais e finais. .................. 149
Tabela 24 - Modelo de avaliação indústria de pequeno porte ............................... 151
Tabela 25 - Modelo de avaliação indústria de médio porte ................................... 156
Tabela 26 - Modelo de avaliação indústria de grande porte ................................. 161
Tabela 27 - Consolidação das respostas por questão avaliada ............................ 164
Tabela 28 - Indicadores de desempenho dos três estudos de caso ..................... 165
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AASHTO American Association of State Highway and Transportation Officials
ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ACT Acumulação de Capacidades Tecnológicas
APEX Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
ASTM American Society for Testing and Materials
ATO Assembly to Order
BNDE Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CCQ Círculos de Controle de Qualidade
CNI Confederação Nacional da Indústria
DNER Departamento Nacional de Estradas de Rodagem
ETO Engineering to Order
FVG Fundação Getúlio Vargas FGV
GEM Global Entrepreneurship Monitor
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBRE/FGV Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas
MDCI Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comercio Exterior
MFV Mapa do Fluxo de Valor
MPEs Micro e Pequenas Empresas
MIT Massachusetts Institute of Technology
MTO Make to Order
MTS Make to Stock
OEE Overall Equipment Effectiveness
PCP Planejamento e controle da produção
PIB Produto Interno Bruto
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SMED Single Minute Exchange of Dies
TPS Toyota Production System
TP Trabalho Padronizado
TRF Troca rápida de ferramenta
VSM Value Stream Map
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 18
1.1 Objetivos..................................................................................................... 21
2 CONTEXTO DA PESQUISA ...................................................................... 23
2.1 Contextualização ........................................................................................ 23
2.2 Classificação das Micros, Pequenas, Médias e Grandes empresas ......... 27
2.3 Indústrias .................................................................................................... 28
2.4 Produtividade, inovação e competitividade ................................................ 35
2.5 Metodologias de melhoria de processos .................................................... 42
2.6 A origem do Lean Manufacturing ............................................................... 43
2.7 Definição do Lean ...................................................................................... 45
2.8 Princípios do Lean ...................................................................................... 46
2.9 Perdas ........................................................................................................ 48
2.10 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing ....................... 51
2.11 Indicadores do Lean ................................................................................... 73
2.12 Implementação da filosofia do Lean em uma indústria .............................. 75
3 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA .................................................................. 78
3.1 Fatores de sucesso na implantação do Lean Manufacturing ..................... 78
4 METODOLOGIA......................................................................................... 86
4.1 Metodologia da dissertação ........................................................................ 86
4.2 Metodologia de abordagem dos estudos de caso ...................................... 88
4.3 Metodologia do modelo de avaliação ......................................................... 89
5 ESTUDOS DE CASO ................................................................................. 96
5.1 Indústria de pequeno porte......................................................................... 98
5.2 Indústria de médio porte ........................................................................... 115
5.3 Indústria de grande porte ......................................................................... 136
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................................... 150
6.1 Análise da implantação do Lean na indústria de pequeno porte .............. 150
6.2 Análise da implantação do lean na Indústria de médio porte ................... 153
6.3 Análise da implantação do lean na indústria de grande porte .................. 159
6.4 Analise e consolidação das respostas obtidas ......................................... 163
6.5 Análise e discussão geral dos resultados ................................................ 165
7 CONCLUSÕES ........................................................................................ 170
REFERÊNCIAS ........................................................................................ 173
18
1 INTRODUÇÃO
O objetivo primário das organizações é estabelecer uma vantagem competitiva
sustentável, e a estratégia é a peça fundamental para alcançá-lo (PORTER, 1985).
O fim da segunda guerra mundial e a corrida para se consolidar as potências
mundiais ocasionou um aumento da competividade das indústrias. Segundo Ferraz
(1996) a competividade é a capacidade de a empresa formular e implementar
estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma
duradoura, uma posição sustentável no mercado. Em decorrência deste conceito
houve uma explosão tecnológica que abriu o mercado rompendo as fronteiras e
revolucionando toda a economia do mundo. A indústria passou a desfrutar de uma
economia aberta do tipo capitalista num mercado globalizado, extremamente
competitivo, em constante mudança e evolução e com consumidores cada vez mais
informados e exigentes. Exigindo a redução de custos e melhores níveis de
produtividade e qualidade, entre outras necessidades da indústria.
A globalização, fenômeno marcante e irreversível do fim do século XX e começo do
século XXI, tem como elemento catalisador a combinação do crescente movimento
de liberalização e desregulamentação dos mercados (sobretudo dos sistemas
financeiros e dos mercados de capitais) com o advento do paradigma das
tecnologias de informação. (LASTRES; CASSIOLATO, 1999).
Esta mudança de paradigma introduziu no mercado um novo conceito de produção
flexível, comprometendo a vantagem competitiva das empresas sustentadas numa
produção em massa e padronizada, uma vez que se adequando para produção
flexível uma empresa consegue adaptar-se rapidamente ao mercado dinâmico e as
constantes necessidades dos consumidores finais (LÉVY1 et al., 1998 apud
FRANÇA, 2013).
Segundo a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI, 2014) a
desaceleração do crescimento econômico brasileiro no pós-crise trouxe uma
discussão importante a qual estava adormecida ou, pelo menos, relativamente
1 LÉVY, P. et at. A Revolução Contemporânea em Matéria de Comunicação. Famecos, 1998. 9p.
apagado dos debates sobre a economia brasileira: a produtividade. Tanto o
desempenho da produtividade, quanto a influência do comportamento desta variável
sobre a desaceleração recente do crescimento econômico do país são temas cada
vez mais presentes, o qual a indústria permanentemente não pode deixar de
direcionar esforços em busca de informações e métodos que possam gerar ganhos
e reduzir desperdícios no processo fabril.
Segundo a Confederação Nacional das Indústrias (CNI, 2016) A indústria brasileira
continua a apresentar desempenho negativo no mercado mundial, com queda das
participações nas exportações e na produção mundial. O resultado reflete a perda
da competitividade da indústria – nos últimos 10 anos, quatro dos cinco indicadores
(participação nas exportações mundiais de manufaturados, participação no valor
adicionado mundial de manufaturados, custo unitário do trabalho efetivo em dólar
real, taxa de câmbio efetiva real, produtividade do trabalho efetiva de
competitividade) aqui acompanhados, registraram perda de competitividade. Apenas
a taxa de câmbio real efetiva acumula uma pequena melhora.
Embora a indústria esteja vivenciando uma desaceleração algumas indústrias
também convivem com outras variáveis como: baixo nivelamento de conceito de
gestão para tomada de decisão e cultura familiar que também pode se tornar parte
do pacote de limitantes para o crescimento produtivo.
Segundo a Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014), a distribuição dos
empreendedores com base nas características de nível de escolaridade: Nível 1
(nenhuma educação formal) – 1,9%, Nível 2 (primeiro grau incompleto e segundo
grau incompleto) – 52,0%, Nível 3 (segundo grau completo e superior incompleto) –
38,3%, Nível 4 (superior completo, especializações, mestrado incompleto, mestrado
completo e doutorado incompleto e completo) – 7,7%.
Muitas das pequenas organizações são de cunho familiar, ou seja, tem
envolvimento dos membros da família em uma empresa em funcionamento, o
envolvimento da família pode ocorrer de várias formas e pode ser passado de
geração a geração. Mas o que acontece é que os interesses pessoais acabam
inibindo os empresariais, o que torna a tomada de decisão bem diferente de
grandes empresas. “Tais interesses podem entrar em conflito, já que nem sempre o
familiar traz benefícios ao empresarial e vice-versa” (LONGENECKER2 et al., 1997
apud COLETTA, 2015, p. 3).
Na última década, o conceito de produção enxuta passou a fazer parte do
vocabulário dos gestores das maiores e mais importantes empresas do mundo. A
manufatura enxuta ou “Lean Manufacturing”, do idioma inglês, é baseado no
Sistema Toyota de Produção, surgido no Japão após a segunda guerra mundial.
Sistema este criado, como uma alternativa ao sistema de produção em massa,
desenvolvido pelas montadoras de carros norte americanas, representadas
principalmente pela Ford. Os japoneses, que no pós-guerra, apresentavam um
profundo déficit econômico, não tinham como produzir de forma semelhante à
escala americana. Porém os japoneses queriam produzir diversos e variados
modelos de carros, conforme as expectativas apontadas pelos clientes, combinado
as vantagens da produção artesanal (variedade) aos preços acessíveis para o
consumidor final (CORREA, 2016).
Os engenheiros da Toyota, que visitaram a fábrica da Ford nos Estados Unidos, concluíram que a produção em massa não seria viável para a indústria automobilística japonesa e desenvolveram um processo de produção, que em curto prazo, promoveria uma quebra dos paradigmas, não somente na produção, mas na forma de como administrar as empresas (BARDAL et al., 2014, p. 2).
“Novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas capacidades,
criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e melhorar os
processos organizacionais” (CHOO, 2003, p. 28).
O cenário observado através dos estudos de caso, as publicações e literaturas
pesquisadas fomentaram questionamentos a serem respondidos para uma maior
eficiência na aplicação do Lean na indústria e com isso a principal questão que se
coloca é: Quais os desafios e fatores de sucesso encontrados na aplicação do Lean
Manufacturing nas indústrias de porte em geral?
2 LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, 1997. 868p.
Para isso o período de relevância para os estudos são os dados extraídos dos
últimos 10 anos de pesquisa a respeito do Lean Manufacturing.
Neste contexto que aparece o título principal desta dissertação: “Aplicação do Lean
Manufacturing: estudo de estudo de casos em empresas de Minas Gerais. ”
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
um estudo avaliativo dos fatores de sucesso e desafios encontrados na implantação
do Lean Manufacturing em indústrias do setor de metalmecânica de portes e
tipologias de produção diversas no estado de Minas Gerais.
1.1.2 Caracterização e objetivos específicos
A proposta deste trabalho é um estudo com base no método de pesquisa-ação que
segundo Franco (2005) tem sido utilizada, de diferentes maneiras, passando a
compor um mosaico de abordagens teórico-metodológicas, o que nos instiga a
refletir sobre sua essencialidade epistemológica, bem como sobre suas
possibilidades como práxis investigativas.
Juntamente com esta metodologia será elaborada uma avaliação que se aplicará
aos múltiplos casos de implantação da filosofia do Lean Manufacturing.
Os estudos de caso a serem apresentados ao longo deste trabalho foram obtidos
por meio da aplicação e coordenação direta da autora desta dissertação, em sua
atuação como gestora de projetos de Engenharia de Produção do Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (SENAI) de Minas Gerais. Este trabalho possui dois
objetivos específicos:
a) construir um modelo de avaliação qualitativa a partir de uma revisão de
literatura;
b) discutir resultados e gerar análises sobre os fatores de sucesso e desafios
encontrados na implantação da filosofia do Lean Manufacturing.
Para um melhor entendimento e fluidez na leitura, a dissertação será estruturada da
seguinte maneira.
O capitulo 2 será composto por todo o embasamento teórico necessário. A
contextualização das definições juntamente com um breve histórico nacional e
estadual bem como as definições do Lean Manufacturing. O Capitulo será o ponto
chave para o entendimento dos estudos de caso que serão abordados no capítulo 5.
O capítulo 3 será composto pela fundamentação teórica acerca de autores que
contribuíram a respeito dos principais desafios e fatores de sucesso na implantação
do Lean Manufacturing.
O capitulo 4 trará as metodologias necessárias para o andamento desse trabalho de
pesquisa. A metodologia utilizada para o contexto de pesquisa e fundamentação
teórica, a metodologia referente aos estudos de caso apresentados e a metodologia
da avaliação que será utilizada na análise dos estudos de caso.
O capitulo 5 trará os estudos de caso de três empresas mineiras de portes e
tipologias de produção diversas em que foi desenvolvido projetos de implantação do
Lean.
No capítulo 6 a partir da avaliação realizada o referencial teórico será confrontado
com os estudos de caso. A discussão dos resultados a autora obterá respostas a
respeito do seu problema de pesquisa contribuindo assim para a comunidade
cientifica.
Na conclusão será realizada o fechamento da dissertação e a alusão da
possibilidade de trabalhos futuros, poderão fomentar novos problemas de pesquisa.
23
2 CONTEXTO DA PESQUISA
No capítulo 2 são apresentados referenciais teóricos e dados técnicos da indústria
com foco em dados obtidos pelos órgãos que disponibilizam índices para consulta
do mercado e a contextualização do Lean seus objetivos, ferramentas e implicações
nas indústrias. O embasamento teórico deste capitulo dará base para o
entendimento dos estudos de caso irá auxiliar nas discussões e avaliações
posteriores.
2.1 Contextualização
Atualmente percebe-se facilmente o cenário conturbado através do grande colapso
social, político e econômico vivenciado no país. Segundo o a Moody's Investors
Service (2016) uma das maiores agências de classificação de risco de crédito,
rebaixou a nota do Brasil o que consequentemente retira o grau de investimento do
país, essa nota se trata de um selo de bom pagador. A perspectiva é negativa, ou
seja, com probabilidade de novo rebaixamento no futuro. Esse rebaixamento afeta
consideravelmente as micros e pequenas empresas. As incertezas provocam por
parte dos empresários o adiamento de investimentos e considerável cautela para
iniciar novos projetos, o que provoca o baixo desempenho da indústria, comércio e
serviço. O reflexo da recessão econômica impacta a participação da indústria no
Produto Interno Bruto (PIB), resultando em baixo desempenho.
Apesar de não ser objeto de pesquisa neste trabalho aprofundar ou até mesmo
esgotar essa temática quanto às origens de tal problema, é possível brevemente
refletir sobre as prováveis razões somatizadas ao longo de anos da turbulência
vivenciada no país, tais como:
a) ausência de investimentos em infraestrutura que contribuíram para a perda
de produtividade, competitividade e inovação;
b) a falta de planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo das
organizações;
c) o conflito existente entre a política e a economia do país que impacta todos
os setores industriais;
d) a crescente falta de credibilidade que o país ganhou recentemente no
contexto interno e externo.
A Figura 1 permite uma análise sobre indicadores de competitividade da indústria
brasileira.
Figura 1 - Indicadores de competitividade da indústria brasileira
Fonte: CNI, 2016.
Ao analisar a baixa competitividade da indústria brasileira, e as taxas de alto custo
unitário e baixa produtividade, pode-se associar que a produtividade do trabalho
está diretamente relacionada com seu potencial de competitividade no mercado. A
produtividade é um dos principais determinantes da competitividade, sendo definida
como o volume produzido por hora trabalhada (CNI, 2016). Ainda de acordo com os
dados da Confederação Nacional da Indústria, a produtividade do trabalho relativa
efetiva do Brasil segue estagnada entre 2011 e 2015, e acumula uma queda de 32%
entre os anos de 2000 e 2015.
Desta forma, o foco deste trabalho se direciona a empresas de portes diversos do
Estado de Minas Gerais no setor da indústria. O Gráfico 1 apresenta os percentuais
da participação dos empreendimentos por porte em nível de Minas Gerais e Brasil,
nota-se que as MPEs (micro e pequenas empresas) representaram no ano de 2010
o maior percentual.
Gráfico 1 - Estabelecimentos Minas Gerais e Brasil – 2010
Fonte: SEBRAE, 2011.
Nas Tabelas 1, 2 e 3 os dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE) referente à pesquisa do Perfil de Pequenos Negócios – 2014 é
possível notar a relação entre o número de empregados por porte tanto em Minas
Gerais quanto no Brasil.
Tabela 1 - Números de empregados por porte – Minas Gerais
Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.
Em análise sobre os dados da tabela acima, nota-se que do período de 2008 a 2012
em Minas Gerais quanto no Brasil o número de empregados alocados no micro e
pequeno porte, assumem uma maior participação, ou seja, no somatório geral as
empresas MPEs são as que mais empregam.
Tabela 2 - Números de empregados por porte- Brasil
Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.
Tabela 3 - Números de empregados por porte- Minas Gerais
Fonte: SEBRAE; FGV, 2014.
Em resumo os dados coletados indicam que as MPEs possuem o maior número de
empregados no âmbito nacional e no estado de Minas Gerais, bem como as
mesmas também possuem o maior número de estabelecimentos alocados nesta
classificação de porte.
Esses números reforçam a importância que a pequena indústria tem para a
economia do país, uma vez que além de representarem boa parte da geração de
empregos e produto interno bruto elas causam impactos locais pulverizados,
favorecem a distribuição de investimentos e promovem um crescimento equilibrado
entre as regiões do país.
Nesta pesquisa, a escolha pelo setor de atividade da indústria se deu pelo fato de
que o mesmo exerce forte influência sob a movimentação da economia no país uma
vez que fomenta a produtividade e inovação gerando competitividade em diversos
segmentos industriais. Há também uma preocupação em relação ao papel da
indústria na economia devido a uma forte tendência na “desindustrialização” que se
vem notando atualmente e será mais bem explicitado adiante. Oportuno também
ressaltar a razão pela escolha das principais fontes de pesquisa para este trabalho.
Foram selecionadas algumas instituições nacionais: SEBRAE, Fundação Getúlio
Vargas (FGV), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de forte
representatividade em levantamentos estatísticos e análises de dados referenciais
do aspecto social e econômico do Brasil, conforme citado no relatório de
Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira de 2014:
A FGV, criada em 1944, é uma instituição privada, sem fins lucrativos, de caráter técnico –científico e educativo, dedicada, nos termos do seu estatuto social, às atividades de ensino, pesquisa e informação no âmbito das ciências sociais. O Instituto Brasileiro de Economia, da Fundação Getúlio Vargas – IBRE/FGV, possui notório saber do Sistema das Contas Nacionais. O IBRE foi criado em 1951 e integra a estrutura organizacional da FGV, sendo responsável pela apuração dos principais índices econômicos do país, sendo pioneiro no cálculo do PIB brasileiro, função que foi transferida posteriormente para o IBGE. De direito, a atribuição do cálculo das Contas Nacionais passou a ser do IBGE em 1973, quando foi criado o Plano Nacional de Estatísticas Básicas e permaneceu, na FGV, até 1986 por delegação oficial, a qual foi ratificada em diferentes ocasiões. Quando as Contas Nacionais foram transferidas de fato para o IBGE, em dezembro de 1986, a equipe de técnicos da FGV que pertenciam ao Centro de Contas Nacionais/IBRE àquela época, foi também transferida dando continuidade à produção e divulgação da Contas Nacionais do Brasil. (SEBRAE, 2014, p.16)
A fim de elucidar e viabilizar melhor compreensão deste contexto, abaixo se tem a
abordagem referente aos conceitos gerais e na economia brasileira de empresa,
Indústria e desindustrialização. Entretanto convém ressaltar que de forma alguma se
pretende esgotar o assunto e sim contextualizar pontos importantes para essa
pesquisa.
2.2 Classificação das micros, pequenas, médias e grandes empresas
Nesta pesquisa, está sendo considerado o critério do SEBRAE para classificação
das empresas. O SEBRAE possui duas formas para categorizar uma empresa pelo
seu porte: pelo faturamento ou de acordo com a quantidade de funcionários. Na
Tabela 4 se tem o detalhamento do critério para classificação por porte.
Tabela 4 - Critério de classificação do porte das empresas por pessoas ocupadas
Fonte: SEBRAE, 2014.
Tabela 5 - Critério de classificação do porte das empresas por faixas médias de
receita
Fonte: SEBRAE, 2014.
2.3 Indústrias
Buscando um melhor entendimento desta pesquisa, faz-se necessário discutir o
conceito do termo “Indústria”, proveniente do Latim indústria (“diligência,
operosidade”). Entre várias definições, encontrou-se algumas mais apropriadas
conforme dicionário Houaiss (2009) como sendo:
Indústria s.f. (sXIV) 1habilidade ou aptidão para realizar algo, esp trabalho manual; arte, destreza, perícia 1.1 p.ex. capacidade de criar, de produzir com arte, habilidade, sensibilidade; artifício, criatividade, engenho... 2 conjuntos de atividades econômicas que têm de pôr fim a manipulação e exploração de matérias primas e fontes energéticas, bem como a
transformação de produtos semiacabados em bens de produção ou de consumo […] (HOUAISS, 2009, p. 1076.)
Na análise do setor econômico, a indústria tem agregado ao longo de décadas um
conjunto de atividades produtivas que se caracterizam pela transformação da
matéria prima em mercadorias. Outro conceito considera que: “A indústria pode
representar um conjunto de atividades que guardam algum grau de correlação
técnico-produtiva, constituindo um conjunto de empresas que operam métodos
produtivos semelhantes, incluindo-se em uma mesma base tecnológica” conforme
Kupfer (2002).
Assim sendo, é possível compreender que a indústria pode ser definida também
pelo grupo de organizações que se dedicam à produção/criação de mercadorias que
vão desde o mais simples artesanato até a fabricação de equipamentos de ponta.
As características dos produtos em um mesmo ambiente fabril são semelhantes
entre si visando atender ou serem fornecidas a um mesmo mercado capaz de
absorver esta demanda.
A indústria contemporânea está fortemente caracterizada pelo emprego da
produção em massa através de mecanização e padronização dos processos
produtivos fabris e constante procura por inovações tecnológicas. Esta relação
proporciona aumento de produtividade na relação trabalho-emprego.
São consideradas indústrias tradicionais as que ainda dispõem de tecnologias de produção atrasadas e necessitam do trabalho intensivo para produzir e, são consideradas indústrias modernas as fábricas possuidoras de sofisticada tecnologia de produção, intenso capital investido, trabalhadores com alto grau de conhecimento e grande taxa de investimento por pessoa empregada (MOORE, 1968, p. 145).
Diante dos estudos já realizados é possível constatar que ao longo da história,
dificilmente um país alcança efetivos níveis de desenvolvimento e crescimento
econômico sem industrialização, independente do ramo industrial que é levado a
operacionalizar.
A indústria é considerada como significativa fonte geradora de bem-estar da
sociedade, se considerar que o ser humano em seu cotidiano se beneficia ao utilizar
para sua necessidade e conforto os produtos resultantes dos processos industriais.
2.3.1 Indústria na economia brasileira
O processo de industrialização em cada país surgiu em épocas distintas “a
industrialização não surgiu em todas as partes ao mesmo tempo” (SOUZA, 1993,
p.14). Este fato pode ser explicado devido ao fato de que um processo de
industrialização está relacionado a um considerável desenvolvimento urbano e do
setor de serviços, com as atividades comercial e financeira. Pressupõe a existência
de um mercado interno e capitais disponíveis para serem investidos nessa atividade.
No Brasil, o processo de industrialização foi possível porque as condições acima
começaram a surgir no final do século XIX, quando se implantaram as primeiras
indústrias no país, entretanto, só se intensificou durante a Segunda Guerra mundial,
sendo retomado em 1956 e 1960 e atingido seu auge na década de 1970. O modelo
tradicional primário-exportador da época que caracterizava a economia brasileira no
início do século se encontrava em crise desde a década dos anos trinta.
O crescimento da produção industrial dependia do comportamento desse setor exportador ao qual estava atrelado também o comportamento da demanda interna de produtos manufaturados a partir da renda gerada pelas exportações”. (SOUZA3, 1993 apud SILVA et al., 2013, p. 3).
O desenvolvimento industrial foi fomentado por meio da criação do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico (BNDE), com a intenção de ser a primeira agência
financiadora do desenvolvimento industrial. Num primeiro momento o BNDE, se
concentrou em indústrias de base siderúrgica e em infraestrutura (transporte e
energia) e a partir de 1960 diversificou o financiamento para investimentos privados
em quase todos os gêneros da indústria de transformação.
3 SOUZA, Nali de Jesus de. Desenvolvimento Econômico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
Desde então até o final do século XX, vários planos de desenvolvimento surgiram e
foram implantados instrumentos que permitiram a modernização da empresa
nacional, do sistema financeiro e do mercado de capitais.
Após o conturbado período de intensa inflação e desequilíbrio financeiro do início
dos anos 90, o Brasil necessitou definir uma política industrial para se integrar ao
contexto mundial e tentar se equiparar às nações mais avançadas no aspecto
tecnológico. Assim, com os anos os parques industriais brasileiros passaram a
apresentar considerável maturidade e desenvolvimento tecnológico.
Após esta breve abordagem histórica do processo de desenvolvimento industrial no
Brasil e analisando o período de início do século XXI até atualidade, alguns
indicativos permitem análises sobre o importante papel exercido pela indústria na
economia nacional. Conforme apontamentos da Confederação Nacional da
Indústria (CNI, 2010), em 2010 um em cada quatro trabalhadores formais estava
atuando na indústria. Esta é responsável por pagar 27% do total de salários da
economia respondendo por 22% do PIB do Brasil.
Gráfico 2 - A participação da indústria na economia brasileira
Fonte: CNI, 2010, p. 17.
Tabela 6 - Setor industrial – Variáveis – 2009 a 2011
Fonte: SEBRAE, 2014, p. 38.
Em resumo na tabela acima fica evidente o percentual de indústrias concentradas
no porte de micro e pequenas empresas ultrapassam 90%, porém nas variáveis:
pessoal ocupado e gasto com pessoal existe uma maior concentração nos portes
médio e grande.
2.3.2 Indústria de Minas Gerais
De acordo com a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG,
2014) o estado de Minas Gerais produz o terceiro maior PIB industrial do Brasil: R$
111,3 bilhões, o equivalente a 11,5% da indústria nacional. A indústria responde por
28,8% da economia mineira e é responsável por 22% do emprego formal alimentos,
a metalurgia e a extração de minerais metálicos, setor que mais ganhou participação
na indústria mineira entre 2007 e 2012.do estado. As atividades mais importantes
para o estado de Minas Gerais são a produção de
Em 2013 o estado de Minas Gerais estava com 66.072 empresas industriais, isso
responde por 12,7% do total de empresas que atual no setor industrial do Brasil.
Minas é responsável por 9,7% das exportações brasileiras de produtos
industrializados. A indústria é responsável por 35,1% das exportações efetuadas
pelo estado, considerando que os produtos manufaturados representam 16,7% do
total de exportações mineiras. A indústria de Minas exportou US$ 11,7 bilhões em
2013, sendo o terceiro maior PIB do Brasil.
2.3.3 Desindustrialização
Apesar dos dados demonstrados acima referentes à forte influência da
industrialização no país, um fenômeno contrário também vem sendo identificado nos
últimos anos. Tal fenômeno aqui denominado; “Desindustrialização” deve ser
observado com cautela tendo em vista que isto impacta significativamente na
situação econômica do mundo, ocorrendo também no Brasil e obviamente em Minas
Gerais. Por este motivo se dá também o interesse nesta linha de pesquisa
(indústria) conforme citado anteriormente. Necessário se faz, entretanto, conceituar
o termo.
Os autores Rowthorn e Ramaswany (1999), definiram o conceito clássico de
desindustrialização como sendo uma redução persistente da participação do
emprego industrial no emprego total de um país ou região. De acordo com esse
conceito, os países desenvolvidos teriam passado por um forte processo de
desindustrialização a partir da década de 1970. Já a América Latina teria passado
pelo mesmo processo na década de 1990, período de implantação das políticas
liberalizantes.
Uma ampliação do conceito foi trabalhada por Tregenna (2009), ao definir
desindustrialização como sendo uma situação na qual tanto o emprego industrial
como o valor adicionado da indústria se reduzem como proporção do emprego total
e do PIB, respectivamente.
Importante observar que além de conceituar o termo, Rowthorn e Ramaswany
(1999) ainda investigam como prováveis causas da desindustrialização os fatores
internos e externos. No primeiro caso, estaria relacionado a uma mudança na
relação entre a elasticidade da renda e o fato da produtividade na indústria ter tido
crescimento mais rápido que no setor de serviços, notou-se também a perda de
competitividade das exportações e insumos industriais afetando negativamente
diversas cadeias produtivas. Já no caso dos fatores externos, a relação é a própria
globalização. Desta forma, fica perceptível como a desindustrialização está
diretamente relacionada ao desenvolvimento econômico.
Conforme análises de desempenho por longo período percebe-se que a indústria
brasileira representa o setor mais dinâmico da economia. Este dinamismo se
relaciona a flutuações sazonais relacionadas a fatores como crises externas e
políticas econômicas que tenderam a impactar o desempenho industrial. Assim,
para Bonelli e Pessôa (2010) esta preocupação deve fazer parte da atenção dos
diversos setores interessados nos avanços da economia brasileira.
Em parte por causa das flutuações de curto e médio prazo, existe no Brasil desde o começo da década de 1990 uma preocupação com a perda de importância relativa da indústria. As razões para essa preocupação se baseiam no temor de que o crescimento da produção, do emprego, da produtividade e do investimento industrial no Brasil tenha ocorrido em ritmo inferior ao do total da economia. Existe também a preocupação com o fato de que o Brasil tem crescido menos do que um grupo de países emergentes de crescimento industrial rápido, como é o caso da China, Índia e outros países asiáticos. Mais recentemente esse debate ganhou intensidade com afirmações apontando para a existência de um processo de desindustrialização em marcha no país (BONELLI; PESSÔA, 2010, p. 3).
Considerando a abordagem dos autores acima e indícios que serão demonstrados a
seguir é possível considerar que o Brasil ao longo da história, mesmo sofrendo
várias oscilações relacionadas a inflação, crises internacionais e impactos de
políticas internas apresentou na indústria um desenvolvimento praticamente
ininterrupto desde início do século XX. O Gráfico 3 permite observar esta tendência
de decréscimo do papel da indústria na participação do PIB.
Gráfico 3 - Participação percentual da indústria de transformação no PIB a preços
básicos - 1947-2008(% baseadas em valores a preços correntes)
Fonte: FGV, 2010, p. 14.
O Brasil sempre considerado um país produtor, começou então a demonstrar um
processo inverso de certa estagnação industrial a partir de 1990 até a atualidade.
Há evidências de um processo de desindustrialização em marcha, porém não
conclusivas. Pode estar sim havendo uma significativa redução da participação da
indústria na economia do país.
2.4 Produtividade, inovação e competitividade
Conforme Pinheiro et al. (2015) e Pinheiro e Figueiredo (2015) o desenvolvimento
industrial e tecnológico é um dos fatores decisivos para que os países avancem
para a categoria de alta renda per capita. Não se trata de uma panaceia, mas a
história ensina que nações que se desenvolveram industrialmente, por meio da
Acumulação de Capacidades Tecnológicas (ACT) para inovação, também obtiveram
significativo desenvolvimento socioeconômico. Tornaram-se países de alta renda,
transformaram-se em líderes no mercado global e em fornecedores de tecnologia
para vários tipos de indústria.
Após breve discussão sobre o contexto da pesquisa voltado para o âmbito industrial,
bem como os impactos que vêm sofrendo com o processo de desindustrialização
que ocorre de forma abrupta no Brasil, torna-se necessário realizar uma abordagem
que explora os temas: Produtividade, inovação e competitividade que ancoram o
tema dessa dissertação.
O termo é empregado de diversas formas, mas sempre focando em processos
produtivos nos diversos segmentos econômicos. É oportuno compreender os
diversos conceitos bem como os indicadores de produtividade considerados desde
os precursores das teorias administrativas até a atualidade.
Inovação e produtividade estão diretamente relacionadas. A empresa que pretende
aumentar sua produtividade deve inovar, introduzindo um novo bem ou serviço,
processo e modelo de negócio.
Importante ressaltar, que não basta aumentar a capacidade produtiva de forma
aventureira. É necessário realizar estudo prévio e gerenciar a produção de forma
eficaz para não sofrer riscos de superprodução, excesso de estoque e outros
problemas relacionados. A empresa necessita acima de tudo, desenvolver uma ideal
maturidade produtiva organizacional atuando não só em seus processos produtivos,
mas de forma intensa focada em pessoas, na qualidade de vida no trabalho.
Aproveitando esta observação acerca da maturidade em aglomerados produtivos, é
oportuno refletir sobre o tema. Este tema é enfatizado de forma esclarecedora:
A questão da maturidade corporativa é uma preocupação natural das empresas. A maturidade pode identificar qual o estágio ou nível que a empresa se encontra e a partir disso, permitir-lhe estabelecer quais os próximos passos a serem dados, bem como ajudar a delinear como poderiam ser. A maturidade é um importante elemento de auxílio para o planejamento estratégico de qualquer organização, inclusive para aglomerados produtivos (PIETROBON, 2009, p. 17).
Diante desta abordagem, é possível considerar que a maturidade coorporativa faz
parte de um sistema focado em produtividade. Um adequado planejamento de
melhorias em produtividade é obtido graças à maturidade instalada na empresa.
Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa (2009), inovar é tornar algo
novo, introduzir novidade em; fazer algo como não era feito antes.
O Manual de Oslo é um significativo referencial bibliográfico que traz contribuições a
esta pesquisa, em especial para ampliar a compreensão do termo acima. A versão
original feita em 1990 e suas atualizações que se seguiram, apresentam conceitos,
definições bem como experiência de pesquisas confiáveis em diversos países da
Comunidade Europeia, sobre o processo de inovação.
Para inovar, é necessário ampliar conhecimento acerca de determinado assunto.
Obviamente, se há crescimento em processos econômicos, é porque houve
investimentos na gestão de conhecimentos. Um exemplo interessante sobre esta
informação em um aspecto mais estratégico é o que o próprio Manual de Oslo
aborda sobre o fato de que indivíduos na sociedade que possuem desejável
conhecimento obtêm melhores empregos e garantem remuneração mais
satisfatória. Do mesmo modo, organizações que investem em pesquisa,
desenvolvimento, educação e treinamento conseguem um patamar mais elevado no
aspecto de competitividade.
Assim, a empresa inovadora tem determinadas características que podem ser agrupadas em duas categorias principais de competências: competências estratégicas: visão de longo prazo, capacidade de identificar e, até, antecipar tendências de mercado, disponibilidade e capacidade de coligir, processar e assimilar informações tecnológicas e econômicas; competências organizacionais: disposição para o risco e capacidade de gerenciá-lo, cooperação interna entre os vários departamentos operacionais e cooperação externa com consultorias, pesquisas de público, clientes e fornecedores, envolvimento de toda a empresa no processo de mudança e investimento em recursos humanos” (OSLO, 2015 p. 32).
Diante do contexto trabalhado nos itens anteriores a respeito de indústria e
desindustrialização, é importante questionar a razão principal para uma empresa
inovar. O referido Manual de Oslo (2015, p.36) cita cinco tipos de inovação, sendo:
a) introdução de novos produtos;
b) introdução de novos métodos de produção;
c) abertura de novos mercados;
d) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros
insumos;
e) criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.
Ainda no Manual a estratégia de inovação tem algumas razões. Interessante
salientar a busca pela melhoria do desempenho. Havendo capacidade de inovar, a
empresa cria um diferencial competitivo, assim há um elo entre produtividade e
competitividade.
Existem algumas atividades que as empresas podem buscar para inovar produtos e
processos. O Manual de Oslo (2015, p. 113) menciona:
a) aquisição de conhecimentos externos;
b) aquisição de máquinas, equipamentos e bens de capital;
c) preparações para inovação de produto e processo (desenho industrial,
engenharia, patentes, licenças, testes, etc);
d) preparação de mercado para as inovações de produto;
e) treinamento.
Embora sejam facilmente demonstradas na maioria das literaturas, as vantagens
para se inovar, permanece o questionamento por parte de muitos empreendedores,
sobre a razão pela qual nem todos os processos de inovação são bem-sucedidos no
meio organizacional. O Manual de Oslo traz também está observação, através dos
fatores que dificultam as atividades de inovação. Dos quais é interessante citar:
a) fatores relativos ao custo (riscos excessivos, custo alto, carência de
financiamento interno, etc);
b) fatores relativos aos conhecimentos (potencial inovador, carência de
qualificação e informação, dificuldades em estabelecer parcerias,
inflexibilidade organizacional relacionada a aspectos comportamentais frente
a mudanças, etc.);
c) fatores de mercado (incertezas de demanda e domínio de mercado frente à
concorrência);
d) fatores institucionais (fragilidades de infraestrutura, legislação, padrões, etc.
Embora esta pesquisa esteja demonstrando um foco mais aprofundado na questão
econômica, não se pode deixar de considerar que a inovação é acima de tudo um
fator de crescimento. A visão sistêmica e holística do termo, permite observar que
graças à busca por inovação independente dos fatores que a motivam, promove um
movimento nas pessoas, empresas e sociedade. Estes atores deixam as zonas de
conforto e buscam aperfeiçoar comportamentos, práticas e processos. Isto é fator
condicionante para melhoria na QVT (qualidade de vida no trabalho). Tal análise
também é considerada abaixo:
Além de fenômeno econômico, a inovação constitui processo social, profundamente associado à história, à cultura, à educação, às organizações institucionais e políticas e à base econômica da sociedade. Mesmo ao se realçar o papel central da empresa como motor da inovação, não se deve omitir que esse processo é produto de um conjunto de habilidades coletivas muito mais amplas, canalizadas para gerar, absorver e difundir o novo. (BRASIL, 2002, p. 27).
O termo competitividade ganhou notoriedade por parte dos diversos setores
econômicos de âmbito internacional. O atual contexto de mundo globalizado
fomenta a necessidade de as empresas buscarem formas de penetração em
mercados de variados segmentos em busca de oportunidades de crescimento e
sobrevivência empresarial.
O conceito de competitividade está diretamente ligado à produtividade. Para
Zaccarelli e Guimarães (2007) a competitividade é compreendida como sendo a
capacidade da empresa de formular e implementar estratégias simultâneas que lhe
permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado, ou
seja, um caráter sistêmico.
Conforme dito anteriormente, uma empresa é mais ou menos competitiva, conforme
sua capacidade de desenvolver capacidade competitiva. Esta capacidade está
relacionada ao ganho de visibilidade no mercado ao oferecer produtos que agradem
os clientes com preços não só aceitáveis, porém competitivo, baixos custos e
produtividade conforme disponibilidade de recursos.
Gráfico 4 - Qualidade, produtividade e competitividade
Fonte: COSTA NETO; CANUTO, 2010.
A definição para competitividade está aliada ao foco multidisciplinar, levando aos
pesquisadores a cobrança de busca das diversas definições, na literatura nacional
ou internacional para concretizar sua abordagem, referente a países, a setores
econômicos ou as empresas. Há modelos de pensamento que abordam a
competitividade apenas de forma inerente à empresa, sofrendo apenas a influência
direta de suas consequências de produção. Outros descrevem uma abordagem
distinta, levando em conta apenas os fatores externos à empresa. Contudo, tem
sido tratado em forma de concordância entre conhecedores no tema que tanto a
competitividade baseada nos fatores inerentes à empresa como a competitividade
com base a análise externa, isoladamente, não concede condições de colocar
parâmetros sólidos sobre o que abrange a competitividade empresarial.
Porter (2005), muito citado neste item, trabalha sobre um aspecto amplo e explica
que competitividade empresarial é função da maneira que uma empresa prefere e
executa uma estratégia universal a fim de obter e amparar uma vantagem
competitiva levando em conta seu ambiente. A Competitividade é um atributo que
faz parte das empresas, que ao passar do tempo pode ocorrer variações. O autor
ainda considera os fatores estruturais como elementos que alavancam vantagens
competitivas, conceituando as cinco forças competitivas, seriam: (1) a entrada de
novos concorrentes; (2) a ameaça de produtos ou serviços substitutos; (3) o poder
de negociação dos compradores; (4) o poder de negociação dos fornecedores; e (5)
a rivalidade entre os concorrentes.
Na sequência do seu trabalho, Porter (2009) arquiteta a análise de competitividade
industrial, com a ressalva sobre cinco diferentes visões, sendo uma delas mais
usada na análise da competitividade desde a sua primeira análise pelo autor, sendo:
a) a concorrência do mercado;
b) os principais clientes da empresa;
c) o fator de barganha com os fornecedores;
d) possibilidade de produtos similares ou substitutos;
e) possibilidade de novos concorrentes.
Desta forma, a concorrência do mercado então vira o principal motivo a ser
analisado para construir estratégias. Esta competitividade toma a forma de
manobras pela instalação de mercado, associando-se a fatores, entre eles o
crescimento da indústria, a ligação entre custos fixos e a margem adicional, ao
equilíbrio e a concentração, a diversidade de concorrentes, interesses empresariais
e a existência de barreiras a saída. Conhecer os principais clientes da empresa e
distinguir a capacidade de negociação com os mesmos é uma poderosa forma de
construir ações estratégicas que promoverão atuação competitiva.
O poder de negociar demonstrado pelo cliente fica mais claro em mercados onde se
concentram compradores frente à concentração de empresas. O poder de barganha
dos fornecedores, dependendo do perfil de atuação, a organização vê reduzidas
suas condições de ação para obtenção de preços reduzidos, prazos e condições.
Os produtos similares ou que possam trocar os fornecidos pela empresa, interferem
na força competitiva frente ao mercado, fazendo com que ocorra a necessidade de
avaliar as decisões a serem implantadas, procurando evitar falhas que levem os
clientes a escolherem outros produtos. Porter demonstra este ciclo na figura abaixo:
Figura 2 - Forças que governam a competição em um setor
Fonte: PORTER; MICHAEL, 2009.
Há distintas possibilidades que podem ser adotadas através da análise do modelo
descrito por Porter (2009) para definir uma posição rentável e sustentável acordo
com às cinco forças citadas acima. Em termos gerais a empresa tem a seu dispor a
opção de se tornar líder em custo, diferencial ou o tipo de enfoque do negócio. Cada
uma dessas estratégias de reação obviamente oferece seus próprios riscos. Porter
(2005) aborda que a competitividade define o sucesso pela forma da construção de
vantagens competitivas em alcances como: custos, qualidade, flexibilidade, rapidez
na entrega e serviço, seja no contexto de organizações isoladas ou de redes de
empresas.
2.5 Metodologias de melhoria de processos
A maioria das metodologias de processos foram desenvolvidas durante a revolução
industrial, quando os fabricantes entenderam que os processos de produção
precisavam ser controlados, avaliado e melhorado. Com o desenvolvimento da
indústria esses processos evoluíram para filosofias e culturas da organização.
Na década de 1980 o que existiam nas empresas brasileiras eram os Círculos de
Controle de Qualidade (CCQ). Segundo Ferro (1997) Círculo de Controle da
Qualidade é um pequeno grupo de empregados que se reúnem voluntariamente e
com regularidade para identificar, analisar e propor soluções para problemas de
qualidade e de produção. Os CCQs foram premissas para o posterior aparecimento
de outras metodologias como: TQM, Seis Sigma, BSC e o próprio Lean
Manufacturing.
Figura 3 - Diferentes recursos de sistema de gerenciamento de processos
Fonte: BSC Design, (2016). Traduzido pela autora.
2.6 A origem do Lean Manufacturing
O termo Lean Manufacturing apareceu pela primeira vez em 1990, como resultado
de um estudo comparativo do tipo de produção em massa das empresas europeias
e americanas, com o tipo de produção flexível, ou mais conhecida por Toyota
Production System, das empresas Japonesas da indústria automóvel, combinado
com a análise da história da própria indústria (WOMACK4, et al., 1990 apud
FRANÇA, 2013).
Após a ruptura da economia japonesa, como consequência da Segunda Guerra
Mundial, as empresas automóveis japonesas viram-se obrigadas a sobreviver num
mercado em recessão, com capital limitado para financiamentos e/ou investimentos,
com uma procura decrescente e com poucas alternativas para reestruturações
(WOMACK5 et al, 1990 apud FRANÇA, 2013).
Baseado na abordagem de eliminar desperdícios e produzir com qualidade, surgiu no Japão, logo após o fim da Segunda Guerra Mundial, o STP (Toyota Production System), criado pelo fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, na Toyota Motor Company. A partir da fusão dos conceitos científicos com a cultura japonesa, surgiu a filosofia Lean. (CHIAVENATO, 2000, p. 103).
De acordo com o Lean Institute Brasil (2017) o termo "Lean" foi cunhado
originalmente no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (The Machine that Changed
the World), de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990. Trata-se de
um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT
(Massachusetts Institute of Technology). Nesse trabalho, ficaram evidentes as
vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção, que traziam enormes
diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc., e
explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa.
Com o passar do tempo, os princípios, metodologias e ferramentas implementados
na Toyota amadureceram e foram consolidados na nova abordagem aos sistemas
operativos, conhecida hoje como Lean Manufacturing. (DREW6 et al, 2004 apud
FRANÇA).
4 WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. The Machine that Changes the World. New York: Rawson Associates, 1990. 5 WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. The Machine that Changes the World. New York: Rawson Associates, 1990. 6 DREW, J.; MCCALLUM, B.; ROGGENHOFER, S. Journey to Lean: Making Operational Change
Stick, Palgrave. Macmillan, New York, 2004.
2.7 Definição do Lean
Numa tentativa de oferecer uma definição mais técnica do Lean, segundo Drew,
MacCallum e Roggenhofer (2004)
Lean é um conjunto de princípios, práticas, ferramentas e técnicas projetadas para combater as causas da baixa performance operacional. É uma abordagem sistemática para eliminar perdas de toda a cadeia de valor de uma empresa, de forma a aproximar a performance atual aos requisitos dos clientes e acionistas. (DREW7 et al., 2004 apud FRANÇA, 2013, p. 16).
Em suma, o seu objetivo principal assenta na eliminação de tudo o que não
acrescenta valor para o produto final (minimizando custos, tempo de entrega e
aumentando a qualidade do produto)
Para Hopp e Spearman (2004), Lean Production é um sistema integrado que realiza
a produção de produtos e serviços usando o mínimo de estoques com baixos custos
e reduz os desperdícios presentes no processo produtivo. Segundo Shah e Ward
(2007), Lean é um sistema sociotécnico integrado, cujo objetivo principal é eliminar
o desperdício pela concomitante redução ou minimização da variabilidade em
fornecedores, clientes ou dentro da empresa.
Recentemente, diversos autores ligados à academia têm discutido o que realmente
é o Lean e quais são seus elementos. Pettersen (2009) realizou uma revisão
sistemática das principais obras e autores sobre produção enxuta, e dentre as
principais conclusões destacam-se as seguintes: (i) não existe na literatura um
consenso sobre uma definição de Lean Production entre os principais autores do
tema, tais como Ohno (1988), Shingo (1984), Monden (1998), Schonberger (1982),
Feld (2001), Dennis (2002), Liker (2004), Bicheno (2004) e Womack e Jones (2003)
(apud Pettersen, 2009); e essa divergência pode causar confusão para acadêmicos
e principalmente para praticantes que visam implementar tal conceito; (ii) uma
organização não deveria aceitar uma variação aleatória do Lean, mas sim fazer
escolhas e adaptar o conceito de Lean às suas próprias necessidades; e através
desse processo de adaptação a organização irá se habilitar a elevar sua
7 DREW, J.; MCCALLUM, B.; ROGGENHOFER, S. Journey to Lean: Making Operational Change Stick, Palgrave. Macmillan, New York, 2004.
performance e aumentar as chances de sucesso da implementação; (iii) outra
conclusão importante é que há uma concordância de que o Lean é muito mais que
um conjunto de ferramentas, e sim uma filosofia.
2.8 Princípios do Lean
Conforme definido por Womack e Jones (1992), em “A máquina que mudou o
mundo”, existem cinco princípios do Lean Manufacturing
Figura 4 - Princípios Lean
Fonte: CORRÊA et al., 2016, p. 26.
De acordo com Corrêa (2016, p. 27) cada um dos cinco princípios do Lean
Manufacturing desempenha uma função, conforme explicitado abaixo:
a) identificar valor: o que o meu cliente valoriza?
b) identificar a cadeia de valor: por onde passa o valor?
c) introduzir fluxo na cadeia: o valor deve chegar rápido ao cliente.
d) puxar a produção: produzir somente o necessário e aquilo que o cliente quer.
e) buscar a perfeição: melhorar sempre (kaizen).
Para melhor contextualizar (GOLDSBY; MARTICHENKO8, 2005 apud FRANÇA
2013)
Valor : o princípio valor pode ter duas óticas diferentes mas dependentes: a ótica do
cliente/consumidor que se refere às características do produto/serviço que
satisfazem as suas necessidades e expectativas, e a ótica dos gerentes e
acionistas, que reside no aumento do valor das ações da empresa de modo a
garantir futuros investimentos e financiamentos, que só é possível a partir do lucro
obtido pela venda dos produtos/serviços da empresa.
Cadeia de valor: o princípio cadeia de valor consiste em todas as atividades, desde
o planejamento até à comercialização de um produto/ serviço, que acrescentam
valor a esse produto/serviço para o cliente e consequentemente para os acionistas.
Assim uma empresa tem que saber identificar e dissecar todo o processo de um
produto, desde o fornecedor até ao cliente final, de modo a perceber quais são as
atividades que acrescentam ao produto algo que o cliente valoriza, as que não
geram valor, mas são “um mal necessário” para manutenção dos processos, e as
que são autênticos desperdícios, porque apenas acrescentam custos à empresa.
Neste contexto, o principio cadeia de valor pode ser visto como a ponte de ligação
entre as duas óticas de valor, para o cliente e para o acionista.
Otimização do fluxo: a otimização do fluxo tem a ver com o processamento o mais
fluído possível de um produto/serviço, contendo apenas atividades que acrescentem
valor e minimizando desperdícios desnecessários.
Sistema pull flow: este princípio, tal como já foi introduzido anteriormente, tem
como objetivo produzir apenas o que é necessário, sendo a necessidade de
produção criada pela procura real do produto. Assim, a venda de um produto
funciona como um pedido para a linha de produção de modo a repor esse produto
no sistema produtivo. Este sistema permite o abandono do tradicional sistema de
planejamento push flow, tendo várias vantagens associadas:
8 GOLDSBY, T.; MARTICHENKO, R.. Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to
Operational Suces. Florida: J. Ross Publishing, Inc., 2005.
a) menor dependência de inventários;
b) produção em pequenos lotes – redução e controle de stock de produto
em curso de fabrico e acabado;
c) sincronização ao longo da cadeia de valor;
d) lead times mais curtos;
e) fluxo de produção e de informação mais contínuos.
Melhoria Continua: este princípio vem da filosofia Kaizen, que procura a perfeição
através da “melhoria contínua”, pois acredita que a perfeição não é possível de
alcançar, logo é sempre possível melhorar a partir da situação atual. Este princípio é
transversal a todos os princípios anteriores, que visam, como um todo, explorar
melhores formas de criar valor.
2.9 Perdas
Taiichi Ohno há 50 anos na Toyota, pontuou sete tipos de desperdícios mapeados
no processo produtivo. Para a maioria dos autores que abordam temas relacionados
com Lean identificam o conceito das perdas como fontes de desperdício – Muda
(WOMACK9 et al., 2004 apud FRANÇA, 2013).
Muda, termo japonês que significa desperdício, é tudo o que acrescenta custos e
não acrescenta qualquer valor ao produto ou para o cliente, que consiste das
atividades que não podem ser rapidamente eliminadas por Kaizen. Por meio da
revisão bibliográfica foram identificados oito tipos de desperdícios, cuja minimização
ou mesmo a eliminação é fundamental para melhorar a produtividade da indústria.
Jones e Womack (2011) conceituam sete tipos de desperdício:
a) excesso de produção – fabricar os produtos antes que alguém os deseje ou
precise deles.
b) defeitos – falhas em produtos, registros ou entrega.
c) estoque desnecessário – excesso de produtos com relação à quantidade
necessária para resguardar os clientes.
9 WOMACK, J.; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean Thinking. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2014.
d) processamento desnecessário – atividades que não agregam valor e que
poderiam ser eliminadas, assim como uma etapa isolada de inspeção
substituída por uma máquina de auto monitoramento em parada automática
ou eliminação da remoção de rebarbas após injeção, tendo moldes com
tolerâncias mais estreitas e com melhor manutenção.
e) transporte desnecessário entre plantas – movimentação de produtos entre
plantas.
f) espera – funcionários/etapas da produção esperando pela finalização do
ciclo das máquinas.
g) movimentação desnecessária no posto de trabalho – saída dos
funcionários de seu ambiente de trabalho para encontrar materiais,
ferramentas, instruções de trabalho e/ou ajuda.
O oitavo desperdício é recente e foi referenciado por (DENNIS10,2008 apud
FRANÇA, 2013):
Subaproveitamento de ideias e competências – este é o muda mais recente, e
parece na medida em que muitas empresas não cultivam um ambiente de partilha e
comunicação de ideias entre todos os colaboradores da empresa (desde cargos
administrativos aos cargos operacionais), perdendo a oportunidade de possíveis
contribuições para a melhoria contínua da performance e dos processos da
empresa. Este muda, contrariamente aos outros, não é facilmente identificável no
chão de fábrica, mas pode ser identificado numa análise aos fluxos de informação
da empresa.
10 DENNIS, P. (2008). Produção Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman.
Figura 5 - Os sete desperdícios
Fonte: CORRÊA, 2016, p.28.
Para Corrêa (2016) É importante ressaltar que o Lean é uma filosofia de melhoria
contínua baseada na eliminação de desperdícios por meio da valorização do
homem, obtendo assim resultados significativos de produtividade, competitividade e
rentabilidade. Nesse contexto, a participação e valorização dos indivíduos são
fundamentais. Um dos meios para isso é a participação, na qual os indivíduos, no
processo de melhoria contínua, devem:
a) fazer parte (participar de uma reunião);
b) tomar parte (expor suas ideias na reunião);
c) ter parte (ter uma de suas ideias expostas na reunião).
Obter a participação dos indivíduos nos processos de melhoria (Kaizen), além de
mitigar, ou até mesmo eliminar o desperdício intelectual, apresenta como vantagem:
a) resolução de problemas e comprometimento;
b) fortalecimento do processo decisório;
c) realização pessoal e profissional;
d) compromisso com os resultados;
e) cumprimento fiel das decisões.
2.10 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing
Desde o surgimento do termo Lean, uma diversidade de ferramentas tem sido
implementada nos processos industriais. Não se pretende nesta dissertação esgotar
o assunto, tendo em vista a amplitude e os detalhes das mesmas, entretanto para
embasamento teórico será abordado o conceito das principais ferramentas
associadas ao Lean.
O processo produtivo é constituído por processos que agregam valor ao produto e
outros que são elevadas fontes de perdas causando prejuízos na cadeia como um
todo. Levando-se em consideração a dinâmica e especificidade de cada empresa,
existem diversas ferramentas Lean. A escolha se dará conforme necessidades
apontadas nos diferentes ambientes e situações. Neste estudo aborda-se as
ferramentas:
a) mapa de fluxo de valor (Value Stream Map – VSM)
b) 5S
c) trabalho padronizado
d) SMED – (Single Minute Exchange of Dies) – sistema de troca rápida de
ferramentas
e) OEE – Overall Equipment Effectiveness
f) gestão visual
g) Kanban
h) qualidade na fonte
i) produção puxada
j) fluxo contínuo
k) analise de valor agregado
l) gráfico de balanceamento operacional
m) diagrama de espaguete
Abaixo as ferramentas do Lean citadas acima conceituadas para melhor
entendimento:
Mapeamento de fluxo de valor (Value Stream Map – VSM): A ferramenta VSM,
conhecida como Mapa do Fluxo de Valor, é utilizada para se elaborar um
diagnóstico em forma de diagrama que visa representar as atividades que envolvem
todo o processo de uma produção ao longo de toda sua cadeia de valor desde a
extração da matéria prima até a chegada ao consumidor. Consiste em um diagrama
estruturado que documenta todos os passos dos processos envolvidos ao longo dos
diferentes departamentos para a obtenção de determinado produto ou serviço;
capturando elementos de tempo como a duração dos processos e tempos de
espera entre os mesmos. O diagrama VSM visa principalmente demonstrar uma
visão sistêmica da cadeia de valor do produto, atividades necessárias e cada fonte
de perda relacionadas a estas atividades e assim desenvolver propostas com ações
de melhorias.
Ao iniciar o estudo sobre o Mapa do Fluxo de Valor (MFV), você deve relacioná-lo
com os 5 princípios, que são: valor; fluxo de valor; fluxo contínuo; produção puxada
e perfeição. Para Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é toda ação (agregando
valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais, que
são:
- O fluxo de produção, desde a matéria-prima até o consumidor;
- O fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento.
Figura 6 - Fluxo total de valor
Fonte: CORRÊA, 2016, p. 45.
O MFV é utilizado para melhorar os processos internos, ou seja, um retrato da
situação atual, mas pode ser, e tem sido utilizado, para mapear a cadeia de
suprimentos inteira, pois a lógica de reduzir o lead time por meio de melhoria
contínua para ganhar eficiência e qualidade no fluxo de valor é a mesma conforme
Gardner e Cooper (2003)
Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor é essencial, uma
vez que:
a) visualiza o sistema produtivo;
b) identifica mais do que os desperdícios;
c) ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor;
d) fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura;
e) torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que seja possível discuti-
las;
f) junta conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de
técnicas de forma isolada;
g) forma a base de um plano de implementação assim como auxilia no desenho
desejado para o fluxo total de porta a porta – uma parte que falta em muitos
esforços enxutos;
h) torna-se referência para a implementação enxuta;
i) mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;
j) apresenta mais utilidade do que ferramentas quantitativas e diagramas de
layout que produzem um conjunto de passos que não agregam valor, lead
time, distância percorrida, quantidade de estoque e assim por diante.
Portanto, o Mapa de Fluxo de Valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se
descreve em detalhe a operação correta para criar o fluxo. Números são bons para
criar um senso de urgência ou criar medidas e comparações antes/depois. O
mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que você realmente irá fazer
para chegar a esses números.
Para o mapeamento do fluxo de valor, são utilizados ícones-padrão, seguem
ilustrados na figura 7.
Figura 7 - Ícones padrão do MFV
Fonte: CORRÊA, 2016, p.46.
55
Figura 8 - Modelo do MFV
Fonte: CORRÊA, 2016, p.57.
56
5S: O 5S é uma ferramenta originada no Japão que consiste em cinco práticas
combinadas visando a organização e padronização das condições no ambiente de
trabalho: Seiri (organização), Seiton (ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu
(padronização) e Shitsuke (disciplina). Devido à sua amplitude e forte impacto visual
esta ferramenta costuma ser utilizada em grande número de empresas que
implantam o Lean.
Quando bem implementada, esta ferramenta viabiliza:
Sistematização das normas internas de limpeza, organização, segurança e
controle nos processos, reduzindo possibilidades de falhas e eliminando fontes
de desperdícios que interferem na qualidade do produto.
Elimina os excessos de materiais estocados na maioria das vezes
desnecessariamente.
Reduz movimentação desnecessária de colaboradores e o deslocamento
exagerado de peças / materiais.
Reduz o tempo de Setup e Lead Time através da rapidez no acesso às
ferramentas.
Para Pinto (2009) e Lourindo (2006) o 5S como filosofia ou cultura é bastante
benéfico para as empresas.
[...]trata-se de um ponto de partida para influenciar as pessoas a serem mais cuidadosas e perfeccionistas pelo gosto do desempenho da sua função em ambientes organizados, gerando a redução de defeitos nos produtos, redução ou eliminação de desperdícios, redução de atrasos e de avarias (PINTO; LOURINDO et al., 2006 p. 11).
É acima de tudo, uma técnica de reeducação e não apenas uma simples limpeza
nos locais de trabalho. Está relacionado a aspectos de análise e melhoria nos
processos, objetivando eliminar e corrigir hábitos de desorganização.
Figura 9 - Sensos do 5S
Fonte: CORRÊA 2016, p. 61.
Trabalho Padronizado: nesta ferramenta utiliza-se a metodologia de estabelecer
procedimentos padrões específicos a cada tarefa e colaborador. São identificadas
as atividades necessárias para o processo de montagem do produto e
posteriormente distribuídas e balanceadas entre os postos de trabalho conforme o
takt-time da demanda. A padronização é documentada e facilmente visualizada por
todos os envolvidos no processo.
O Trabalho Padronizado (TP) é uma ferramenta Lean básica centrada no movimento e trabalho do operador e aplicada em situações de processos repetitivos, visando a eliminação de desperdícios. Trata de estabelecer procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo de produção, baseado em três elementos: 1. Tempo takt, o ritmo em que os produtos devem ser produzidos para atender a demanda do cliente. 2. Sequência de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt. 3. Estoque padrão de processo, incluindo os itens nas máquinas exigidos para manter o processo operando suave e continuamente. (KISHIDA. 2005, p. 5)
Quando implementado este método viabiliza a redução de acidentes do trabalho, o
excesso de treinamento para novos colaboradores e a diversidade de processos,
visando melhoria contínua.
SMED – (Single Minute Exchange of Dies): método SMED, também conhecido
como troca rápida de ferramenta (TRF) auxilia consideravelmente na redução de
desperdícios ocorridos na linha de produção. Se bem implementado permite melhor
flexibilidade e reduz custos. Durante o ciclo da produção, diversas atividades são
executadas. O período de preparação do produto é variável, porém devido a
complexidades e fatores adversos ao processo este ciclo é demorado.
Procedimentos que agregam e outros que não agregam valor ao produto são
executados rotineiramente. A ferramenta SMED tem o principal objetivo de reduzir o
tempo de preparação do sistema produtivo, também conhecido como Setup. Há
maneiras rápidas e eficientes para reduzir o tempo de mudança de ferramentas no
processo de produção.
As perdas ao longo do processo traziam como consequência aumento da falta de
produtividade. São situações como:
a) tempo de preparação de máquinas;
b) mudança de ferramentas em inícios de novos lotes;
c) montagem e desmontagem de ferramentas com máquinas paradas;
d) transporte de ferramentas para executar procedimentos nas máquinas.
e) outras situações e procedimentos.
Conforme França (2013), o principal método para aplicação desta importante
ferramenta consiste em um processo que se baseia em 5 etapas:
a) registrar e filmar a situação atual;
b) analisar o filme (separando as atividades internas e externas);
c) planejar possibilidade de reduzir a transição (transformar as atividades
internas em externas);
d) simplificar e racionalizar o procedimento;
e) padronizar, comunicar e treinar os envolvidos.
Outra consideração significativa é mencionada por Carvalho (2010), ao separar as
fases de implementação:
a) será realizada observação do procedimento geral atualmente utilizado e a
forma como as mudanças de ferramentas ocorrem entre as tarefas.
b) distinguir operações internas e externas, sendo que a primeira
preferencialmente poderá se converter em externa. posteriormente
desenvolver soluções que possibilitem reduzir o tempo de operações
internas.
c) desenvolver operações de setup com soluções fáceis, rápidas e seguras.
Este processo deve ser continuamente analisado visando obter e manter bons
resultados através dos procedimentos criados. A implementação de soluções
aplicáveis permite a obtenção de consideráveis ganhos produtivos.
Figura 10 - Estágios conceituais da TRF
Fonte: CORRÊA 2016, p. 72.
OEE – Overall Equipment Effectiveness: através do indicador OEE é possível
verificar as atuais condições de utilização dos equipamentos existentes na empresa.
Este indicador permite análise das perdas existentes no ambiente fabril
considerando os índices de disponibilidade de equipamentos, desempenho e
qualidade.
A Figura 11 extraída do artigo de Santos (2007) possibilita melhor visualização dos
índices e perdas dos equipamentos através do indicador OEE.
Figura 11 - Elementos da eficácia global de uma máquina
Fonte: SANTOS, 2007, p. 5.
Para França (2013), as principais perdas dos equipamentos identificadas são:
avarias, pequenas paragens, tempos de mudança de ferramentas, perdas de
velocidade, sucata e retrabalho. A partir disto estudam-se os índices mais
significativos como: performance operacional, disponibilidade dos equipamentos e
qualidade dos produtos. Desta forma detecta o real problema de eficácia dos
equipamentos existentes.
Se realizada a medição adequada e buscar pelo aperfeiçoamento dos
equipamentos e atuação efetiva nas perdas mais concretas, certamente se obtém
melhoria na eficácia não sendo tão necessários novos investimentos.
Gestão a Vista: hoje em dia, um problema que a maioria das empresas enfrenta
não é a comunicação externa, mas a comunicação dentro do mesmo
edifício/fábrica, ou seja, interna. A gestão visual é uma forma poderosa de fazer a
informação fluir rápida e eficazmente dentro da empresa, alinhando dessa forma os
esforços de todos os colaboradores com os objetivos e estratégias globais da
empresa. A informação deve estar disponível e compreensível a todos no exato
momento em que a veem. Desta forma, a partilha de informação relevante deixa de
estar restringida a um fluxo hierárquico de informação pré-definido, permitindo que o
fluxo se crie por si só. Uma vez que se torna o fluxo de informação visível, a gestão
visual é fundamental num processo de mudança de uma empresa, permitindo uma
maior compreensão e consequente envolvimento de todos os colaboradores. Esta
não está confinada apenas a quadros de indicadores, imagens instrutivas ou notas
de precauções, mas a um conjunto de técnicas que integram a informação nos
sistemas operativos, de forma a adicionar valor a cada tarefa produtiva.
Em suma, a gestão visual aliada a um programa de implementação Lean permite a
eliminação dos três tipos de perdas identificados por Drew et al, (2004), uma vez
que permite a interpretação rápida e fácil da informação, uma resposta rápida aos
problemas e a comunicação entre as equipes de trabalho contribui assim para uma
maior autonomia dos operadores e redução de erros, que resulta numa melhoria do
ambiente de trabalho e na unificação da cultura empresarial.
Kanban: é uma das técnicas de gestão visual que em japonês significa cartão ou
sinal, tendo origem no sistema pull flow. Esta ferramenta permite coordenar a
produção e a movimentação de materiais entre os diferentes postos de trabalho,
baseando-se no princípio de que nenhum posto de trabalho é autorizado a produzir
sem que o posto de trabalho a jusante o autorize. A autorização é dada através de
um cartão ou qualquer outro tipo de sinal (caixas, espaços vazios, etc).
Desta forma, tendo em vista a minimização de estoques, o Kanban é um sistema de
produção em lotes pequenos, sendo cada lote armazenado em recipientes
uniformizados com um número definido de peças. Para cada lote, existe um cartão
Kanban, ou outro tipo de sinal correspondente. Segundo Moura (1989), este sistema
assenta em cinco regras fundamentais:
1º) O processo subsequente retira ao processo precedente os produtos
necessários, na quantidade necessária e no tempo necessário, sempre
acompanhados pelo seu Kanban;
2º) O processo precedente deve fazer os seus produtos nas quantidades
requisitadas pelo processo subsequente, sem nunca ultrapassar o número de
Kanban existentes;
3º) Produtos com defeitos não podem ser enviados ao processo subsequente.
Assim, sempre que se detecta um defeito, é necessário a resolução da causa
do defeito de forma rápida e eficiente, para não parar a linha de produção;
4º) O Kanban é usado para se adaptar a flutuações na procura. Assim, se houver
grandes variações na procura para a qual o sistema não está preparado, é
facilmente detectado pela acumulação ou falta de Kanbans nas linhas
produtivas, sendo um indicador muito importante, caso se torne constante,
para o redimensionamento do sistema Kanban.
5º) O número de Kanbans deve ser minimizado. Uma vez que o número de
kanbans para determinado produto está dependente do Lead Time da
empresa, só melhorando o sistema produtivo se consegue diminuir o número
de kanbans e consequentemente a quantidade de estoque em armazém.
Neste sentido, o sistema Kanban é uma ferramenta que permite detectar falhas e
ineficiências no sistema, reduzir tempos de espera, diminuir estoques e interligar
todas as operações produtivas num fluxo uniforme e ininterrupto. No entanto, é uma
ferramenta que necessita de uma revisão periódica uma vez que não integra
informação futura.
Figura 12 - Exemplo de cartão de Kanban
Fonte: CORRÊA, 2016, p.108.
Figura 13 - Quadro de Kanban
Fonte: CORRÊA, 2016, p.110.
Qualidade na fonte: de acordo com Ghinato (2000, p. 5) no Lean, a garantia da
qualidade não é um programa, mas é um resultado da aplicação de uma abordagem
científica capaz de eliminar a ocorrência de defeitos, por meio da identificação de
suas causas, aplicação de mecanismos capazes de detectar anormalidades na
operação e ação imediata, quando esses desvios forem detectados.
Para Corrêa (2016) a garantia da qualidade com foco no “zero defeito” começou a
ser construída no início da década de 1960, quando o autor japonês Shigeo Shingo
lançou a ideia de incorporar uma lista de verificação às operações sujeitas a falhas
humanas. Essa forma de evitar erros não intencionais, cometidos por falta de aten-
ção ou esquecimento, foi logo denominada “poka-yoke”.
De acordo com Ghinato (2000) são três pontos fundamentais que baseiam a
qualidade sob a ótica Lean:
Utilização de inspeção na fonte:
Por mais robusto que seja o projeto, sempre haverá possibilidade de falhas.
Portanto, para eliminar completamente os defeitos, é necessário atuar junto à sua
execução, a fim de evitar as anomalias de condições anormais. Essa inspeção é
delegada ao próprio operador, confiando a ele um passo decisivo para a eliminação
de perdas.
Alta velocidade de reação na correção de anomalias:
A base da alta velocidade de reação na correção de anomalias é a cadeia de ajuda.
Cadeia de ajuda metodologia que estabelece procedimentos por meio de planos de
reação rápida para a solução de problemas e restabelecimento do fluxo produtivo.
Aplicação de dispositivos à prova de falha (poka-yoke):
O dispositivo poka-yoke é um mecanismo de detecção de anormalidades que,
acoplado a uma operação, impede a execução irregular de uma atividade. Na
verdade, o poka-yoke é mais do que apenas um mecanismo de detecção de erros
ou defeitos; é um recurso utilizado com o principal objetivo de apontar ao operador
(ou à máquina) a maneira adequada de realizar uma determinada operação. É, em
resumo, uma forma de bloquear as principais interferências (normalmente erros
humanos) na execução da operação.
Gráfico 5 - Custo de reparação de um defeito
Fonte: CORRÊA 2016, p.120.
Produção Puxada: O sistema de produção puxada tem como base um fundamental
sincronismo entre produção e logística. Ocorre otimização do fluxo de materiais. O
cliente “puxa” a produção. Em outros termos, o processo de produção somente irá
acontecer após ordem formalizada do cliente que especifica suas necessidades.
Neste sistema não se produz nada além do que é necessário, ainda que agregue
valor ao produto. O tipo de produção puxada tem suas origens na década de 50,
conforme citado abaixo:
A Toyota começou por pensar no seu sistema de produção em termos de pull, isto é, com base nas necessidades do cliente, em vez de produzir em grandes quantidades, filosofia subjacente aos sistemas de produção americanos. Desde então, tem sido este o objectivo de várias empresas assentes em filosofias como Lean e Just-in-time (MARQUES, 2008, p. 12).
Fluxo Contínuo: A existência do trabalho padronizado (TP) permite a manutenção
de resultados, criação de condições para a melhoria contínua, implementação do
fluxo mais eficiente, priorizando segurança, qualidade e custo. “O fluxo contínuo é
um processo sem estoques entre as operações, utilizando o fluxo unitário de peças”
(MEIER11, 2007 apud NUNES, 2014, p.4). De acordo com Ohno (1997) era
necessário estabelecer um fluxo de produção e o constante suprimentos das
matérias-primas para as peças serem processadas no tempo necessário.
Análise de Valor Agregado: é uma técnica de medição e controle de projetos
baseado na medição física, financeira e de tempo que proporciona indicadores de
avanço real, variações de desempenho e previsões para conclusão do projeto.
O valor agregado representa a quantidade de trabalho que foi realmente realizado
até à data de medição, expressa em termos de orçamento inicial para esse trabalho
(PMI, 2013).
O gráfico de balanceamento de operador (GBO), também conhecido como
Yamazumi board, é utilizado para determinar quais as tarefas que cada operador
deve realizar em seu posto de trabalho. As atividades são divididas em operações
que agregam valor e operações que não agregam valor ao produto. A linha do takt
time está presente como referência para a distribuição de tarefas e balanceamento
(GOMES et al., 2008).
11 NUNES, Dênis et al. Participação da Micros e Pequenas Empresas na Economia Brasileira. Relatório do SEBRAE. 2014, 108p.
Gráfico 6 - Gráfico de Balanceamento de Operadores (GBO)
Fonte: TAPPING et al., 2002.
Concluída a primeira parte do mapeamento e a análise do “estado atual” das
respectivas operações desenvolvidas pelo operador, se dá início ao “kaizen” de
todas as atividades que não agregam valor na linha de produção, para em seguida
redistribuir o trabalho. Ao desenhar o “estado futuro” da linha, devem-se levar em
conta as melhorias propostas durante a fase do kaizen de acordo com Rother e
Harris (2002).
Gráfico 7 - Yamazumi Board – Análise de Valor Agregado
Fonte: Da autora, 2017.
Diagrama de Espaguete: Ferramenta capaz de medir os deslocamentos dos
operadores em uma determinada operação, através dessas distancias melhora a
capacidade de identificar a necessidades de resenhar o fluxo, deslocando os
operadores e minimizados os espaços entres os processos conforme Faveri (2013).
O objetivo desta ferramenta é apresentar uma análise levando em consideração os
deslocamentos do operador em determinadas operações e posteriormente, após
intervenções no processo e desenvolvimento de melhorias, apresentar ganhos de
tempo e redução da movimentação.
Figura 14 - Simulação em Software de Computador (Antes X Depois)
Fonte: LIMA, 2016.
Pode-se observar que o uso da ferramenta é capaz de apresentar resultados
significativos e satisfatórios para os processos de produção
2.10.1 Processos Produtivos
O comportamento das industrias de transformação se diferem quanto ao modelo de
processos adotado. Para Slack e Stuart (2007), na manufatura é possível elencar
cinco tipos de processos:
Processos de projeto
Para Ritzman e Krajewski (2007) o processo de projeto é uma sequência de
operações e o processo envolvido em cada uma delas é único feitos
especificamente para atender aos pedidos dos clientes, tornando cada projeto
único, embora alguns possam parecer similares. Geralmente são caracterizados
baixo volume e elevado grau de customização.
Processos de jobbing
Alta variedade e baixo volume de produção. “Os processos de Jobbing produzem
mais itens e, usualmente, menores do que os processos de projeto, o grau de
repetição é baixo” (SLACK; STUART, 2007, p. 130).
Processos em lotes ou bateladas
Diferente do Jobbing, os processos em lote não têm o mesmo grau de variedade. “A
diferença fundamental é que os volumes são maiores porque produtos ou serviços
iguais ou similares são fornecidos repetidamente” (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2007, p.
33). Para Moreira (2000), na produção em lotes, é necessário o uso de
equipamentos diferenciados, e a sua própria adaptabilidade exige uma mão de obra
especializada, devido às constantes mudanças de calibragens, ferramentas e
acessórios.
Processos de produção em massa
Alto volume de produtos, porém com pequena variedade. “Esses processos tendem
a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de
padronização, sendo qualquer diferenciação pouca, ou nada permitida” (MOREIRA,
2000, p. 11).
Processos contínuos
Utilizam alta tecnologias e são de pouca flexibilidade, de capital intensivo com fluxo
altamente previsível. De acordo com Ritzman e Krajewski (2007, p. 33) “são o
extremo da produção em grande volume e padronizada com fluxos de produção em
massa, sendo que a operação ocorre vinte e quatro horas por dia, para maximizar a
utilização e evitar interrupções onerosas”.
Tipologia da Produção
De acordo com Bremer (2000) no âmbito industrial, o sistema de gestão da
produção não ocorre de forma única. A modelagem se dá conforme restrições dos
diversos tipos de sistemas produtivos. Considerando esta informação é conveniente
caracterizar e diferenciar as tipologias dos sistemas produtivos. Neste estudo será
considerado:
Produção para Estoque (MTS – Make to Stock): Este método é caracterizado por
padronização de produtos conforme previsões de demandas. Os produtos não são
customizados, razão pela qual o pedido é feito conforme o que existe no estoque
dos produtos já acabados. Praticamente não há, ou é mínima a interação direta
entre o cliente e o projeto dos produtos. Para BREMER; LENZA, 2001, este método
tem como principal vantagem a satisfação final do cliente por receber o pedido com
maior rapidez, já que as entregas não dependem do produto ainda ser fabricado.
Contudo alerta para o elevado custo com estoque. Neste tipo de produção, os ciclos
de vida normalmente são longos e previsíveis.
Produção sob encomenda (MTO – Make to Order):Nesta situação há forte
interação do cliente com o projeto básico a ser desenvolvido, pois a produção só se
inicia após formalização do pedido. O produto pode sofrer modificações ao longo do
processo produtivo. Não há padronização nos produtos, afinal os mesmos são
projetados conforme requisitos específicos. Os prazos de entrega normalmente são
longos.
Montagem sob Encomenda (ATO – Assembly to Order): Na tipologia ATO, o
armazenamento só ocorre mediante recebimento dos pedidos com especificações
precisas dos produtos finais. Neste caso ocorre ainda uma limitada interação dos
clientes com o projeto. As entregas não são tão rápidas como no sistema MTS
(normalmente são de médio prazo). Ocorrem incertezas de demandas, mas as
mesmas são gerenciadas no superdimensionamento do estoque e a disponibilidade
de áreas para montagem.
Engenharia sob encomenda (ETO – Engineering to Order): Pode ser
compreendida ETO como uma extensão do MTO. Contudo, o projeto de concepção
do produto é realizado quase na totalidade conforme especificações e exigências do
cliente. Há um elevado nível de interação com o cliente.
O processo de Gestão da Produção é em grande parte definido ou direcionado por
estas tipologias citadas acima.
Para Bremer e Lenza (2001) há uma considerável tendência de migração na
metodologia da gestão de produção de empresas que produzem exclusivamente
sob encomenda, conforme explicado abaixo:
[...]Além disso, existe uma tendência das empresas que produzem exclusivamente sob encomenda, e das que produzem para estoque, de migração para a tipologia ATO. Isso porque as empresas que produzem para estoque tendem a ganhar com a possibilidade de fornecer um produto menos padronizado, que melhor atenda as necessidades dos clientes, e as empresas que trabalham exclusivamente sob encomenda têm a possibilidade de diminuir o prazo de fornecimento para seus clientes e tendem a ganhar também com a padronização de componentes de seus produtos finais (BREMER; LENZA, 2001 p. 274).
Figura 15- Tipologias de Produção
Fonte: BREMER;LENZA, 2001 p. 274.
2.10.2 Aplicações das ferramentas Lean em tipologias diversas
A aplicabilidade da ferramenta lean em cada tipologia de produção é assunto de
estudos de caso em variadas literaturas a respeito do assunto. A tabela abaixo
mostra outros autores que avaliaram estudos de caso em industrias de
metalmecânica de portes e tipologias diferentes.
Quadro 1 - Aplicação das ferramentas do Lean em estudos de casos
Pesquisa Setor PorteTipologia de
Produção
Ferramentas
AplicadasResultados
Diagrama de
Spaguetti
Resultado satisfatório, pois a ferramenta permitiu
enxergar as movimentações/transportes necessários
e desnecessários ao processo.
Mapa de Fluxo de
Valor
Construído o VSM para análise da cadeia de valor
do produto selecionado para medição, de modo a
tentar minimizar variabilidades nos tempos de
produção e assim detetar efetivamente os
desperdícios associados a cada atividade.
5S
Organização do processo e ações como elaboração
do quadro de ferramenta próximo ao operador para
reduzir a movimentação.
Trabalho
Padronizado
Elaboração de um procedimento para orientar o
operador na execução do steup.
Troca rapida de
ferramentas (TRF)
O tempo de setup foi reduzido de 1hora e 49 minutos
para 19 minutos.
Trabalho
Padronizado
Procedimento elaborado para padronizar a operação
do setup e evitar a variabilidade.
5S
Organização da área e fabricação de dispositivos
para ordenar ferramentas e ficar de fácil acesso
para o operador.
Troca rapida de
ferramentas (TRF)
Obteve nota máxima na avaliação pois não existe
setups nas trocas de ferramentas.
Balanceamento da
Produção
Melhorar a sequência de produção que miniminize
os desequilibrios das cargas de trabalho.
Produção puxada e
fluxo continuo
Obteve nota acima do esperado porem necessita de
melhorias.
Mapa de Fluxo de
Valor
Construído o VSM para análise da cadeia de valor
do produto selecionado para medição, de modo a
tentar minimizar variabilidades nos tempos de
produção e assim detetar efetivamente os
desperdícios associados a cada atividade.
5s Item de grande relevancia para a fabrica.
Manutenção
produtiva total
(MPT)
Poucos operadoes estão aptos a realizar os
processos.
Controle de
qualidade zero
defeitos (CQZD)
Pratica com menor desempenho, pois as inspeções
eram realizadas somente com o produto concluido.
Mapa de Fluxo de
Valor
Mapeamento da situação atual, mas o mesmo foi
adaptado para atender o objetivo da pesquisa -
mapa fluxo de informação.
Gestão a VistaPara acompanhamento e controle dos
projetos - agilidade para obtenção da informação.
Estudo e Análise de
Valor Agregado
Para o desenvolvimento dos cilindros hidráulicos
gastava-se 240 dias (do início do projeto até a
emissão da última ordem de compra), sendo
considerados 25% (60 dias) desse prazo como valor
agregado, e 75% (180 dias) de valor não agregado.
Trabalho
Padronizado
Utilização de checklists direcionadores durante as
fases de desenvolvimento do projeto.
5S
Foi projetado um novo layout, ou seja, uma nova
estrutura de organização de células de trabalho para
o desenvolvimento dos cilindros hidráulicos.
Mapa de Fluxo de
Valor
Construído o VSM para análise da cadeia de valor
do produto selecionado para medição, de modo a
tentar minimizar variabilidades nos tempos de
produção e assim detetar efetivamente os
desperdícios associados a cada atividade.
Diagrama de
Spaguetti
Foram realizadas alteraçãoes que reduziram o
tempo de espera do percurso das peças.
SMEDHouve contribuição no que tange aumentar a
flexibilidade e rapidez de resposta as variações.
KanbanA implantação do Kanban auxiliou no ritmo de
produção.
5SOs resultados serão refletidos nos tempos da
atividade e espera das operações.
Dissertação,Implementação de
conceitos e práticas de
Lean Manufacturing na empresa
metalomecânica Ciclo Fapril AS.
Beatriz Moura, Universidade de
Porto, 2009.
Indústria de
Metal
Mecânica
grande
MTS -
Produção
para Estoque
Artigo, Avaliação qualitativa da
implantação de práticas da
produção enxuta: estudo de
caso em uma fábrica de
máquinas agrícolas. Tarcisio
Abreu Saurin e Cleber Fabricio
Ferreira, UFRGS,2008
Indústria de
Metal
Mecânica
médio
MTS -
Produção
para Estoque
Dissertação,Implementação de
Ferramentas de Lean
Manufacturing e Lean Office
Indústria metálica, plástica e
gabinete de contabilidade. Sara
França, Universidade de Porto,
2013.
Indústria de
Metal
Mecânica
pequeno
MTS -
Produção
para Estoque
MTO -
Produção
sob demanda
Grande
Indústria de
Metal
Mecânica
ETO -
Engenharia
sob
encomenda
Artigo, Estudo de caso da
metodologia SMED: questões
operacionais para implantação
em tornos CNC . Marcelo Alves,
UFSCAR, 2008.
Indústria de
Metal
Mecânica
pequeno
Artigo, O conceito de Lean
Office aplicado a um ambiente
industrial com produção ETO –
Engineer-to-Order . Filipe
Marafon, Valéria Freitas e
Wagner Cezar.Red de Revistas
Científicas de América Latina y el
Caribe, España y Portugal, 2014.
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
2.11 Indicadores do Lean
Existem diversas definições para o termo indicador na bibliografia consultada.
Segundo (SOUZA12,1994 citado por AMOR, 2013), os indicadores consistem em
expressões quantitativas que representam uma informação concebida a partir da
medição e da avaliação de uma estrutura de produção, dos processos que a
compõem e dos produtos resultantes. Desta forma, os indicadores constituem
instrumentos de apoio à tomada de decisão relativamente a uma determinada
estrutura, processo ou produto. Destacam-se ainda as seguintes definições:
a) “Um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente,
atributos de um processo ou dos seus resultados, com o objetivo de
comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas”. (FPNQ,
1995)
b) “Indicadores são elementos que medem níveis de eficiência e eficácia de
uma organização, ou seja, medem o desempenho dos processos produtivos,
relacionados com a satisfação dos clientes”. (DE ROLT, 1998).
Deste modo, um indicador de desempenho representa um resultado atingido em
determinado processo ou característica do produto final resultante. Refere-se ao
comportamento do processo ou produto em relação a determinadas variáveis. Estes
indicadores caracterizam condições como o custo de determinado processo, o lucro
e a conformidade dos produtos (SOUZA et al., 1994).
Como foi referido anteriormente, existem vários tipos de indicadores de
desempenho. A seguir, serão expostos individualmente cada indicador abordado no
âmbito desta dissertação.
2.11.1 Produtividade
A medição da produtividade, ou medição de desempenho, é o processo de
quantificar a ação do desempenho da produção. Segundo Corrêa et al. (2008 p.
12 AMOR, José Miguel de Macedo Soares. Aplicação de princípios de Lean Manufacturing numa
empresa de metalomecânica pesada. 2013. Tese de Doutorado.
159), a “medição de desempenho pode ser definida como o processo de
quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação”.
Segundo Moreira (2008), a produtividade pode ser classificada como parcial e total.
A produtividade total é relacionada aos materiais que entram e saem da produção.
Já a produtividade parcial mostra a relação entre o que foi produzido e os insumos
utilizados para essa produção.
Segundo Moreira (2008) O estudo para medir a produtividade deve ser preciso, para
não haver tomadas de decisão baseadas em dados duvidosos, que possam colocar
em risco as ações a serem implementadas, originando prejuízos financeiros.
2.11.2 Movimentação
Segundo Cusumano (1989), para conseguir fabricar lotes menores de produção é
necessário reduzir o tempo de ressuprimento (lead time), o tempo de preparação
(setup), criar uma produção balanceada, modificar a rotina de trabalho das pessoas,
eliminar os desperdícios e o tempo de movimentação dos funcionários.
O indicador de movimentação avalia e busca a redução de movimentação durante o
trabalho. Segundo Riani (2006) a perda acontece pela diferença entre trabalho e
movimento. Relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos
operadores na execução de uma operação. A ação de quem realiza algum tipo de
seleção ou procura peças sobre a bancada de trabalho ou qualquer movimento de
um membro de time ou máquina o qual não adiciona valor.
2.11.3 Qualidade
Segundo Reis (2004) o conhecimento das necessidades é o ponto fundamental para
a obtenção de um produto de qualidade. Para se conhecer essas necessidades é
preciso levantar e determinar os fatores que são responsáveis pela adequação do
produto como forma de agregar valor ao que será produzido com menor custo.
2.12 Implementação da filosofia do Lean em uma indústria
Drew, MacCallum e Roggenhofer (2004), define a filosofia Lean como “um conjunto
de princípios, práticas, ferramentas e técnicas projetadas para combater as causas
da baixa performance operacional. É uma abordagem sistemática para eliminar
perdas de toda a cadeia de valor de uma empresa, de forma a aproximar a
performance atual aos requisitos dos clientes e acionistas. A implementação do
sistema Lean se dá em 5 passos, são eles:
a) identificar valores através da perspectiva do cliente;
b) mapear fluxo de valores;
c) realizar ações que criem fluxo de valor;
d) atender somente as demandas;
e) buscar a perfeição.
Essa metodologia foi aplicada a diversas áreas da indústria, começando pelo
chamado “chão de fábrica”, porém, após a execução desse trabalho, percebeu-se a
necessidade de estender sua aplicação à outras áreas das empresas onde ocorriam
também grandes desperdícios, o próximo setor contemplado, foi a área de apoio a
produção Keyte e Locher (2004). Em um terceiro momento essa implementação foi
estendida ao setor terciário, ou seja, empresas de serviço. Todas essas áreas,
porém, tem suas especificidades e, portanto, apresentam desafios quando a
implementação desse sistema.
A complexidade e sucesso no uso do sistema Lean, possibilitou não somente a
implementação no “chão” de fábrica, mas também, em todo o processo que envolve
uma fábrica e posteriormente, inclusive, se aplica a outras formas de gestão.
O Lean precisa ser pensado não somente como uma ferramenta técnica, mas sim
como uma mudança estrutural e cultural da indústria.
Segundo Smalley e Mann (2017) o sucesso contínuo de empresas como a Toyota
Motor Corporation também funciona como uma fonte de inspiração para muitos. No
entanto, apesar dessas realizações impressionantes, há também uma abundância
de organizações que não consegue iniciar uma transformação ou, na melhor das
hipóteses, sustentar os resultados.
Segundo Koenigsaecker (2011 p.67) também afirma: “a transformação Lean
funciona em benefício de uma cultura de melhoria contínua, e não de um ‘programa’
destinado a obter ganhos táticos”.
Conforme Rose (2017) a implementação do Lean não deve copiar exatamente como
a empresa de sucesso fez, mas eles precisam adotar e adaptar-se com base nas
suas necessidades.
No capítulo 5 quando for apresentado os estudos de caso será possível enxergar de
uma forma muito mais ampla a necessidade do Lean ser aplicado de forma que
considere a particularidade do porte, tipologia, cultura e planejamento estratégico da
empresa.
Em entrevista Mann (2017) para o Jornal planet Lean David Mann, psicólogo
organizacional e autor afirma que: O problema é que mudar a mentalidade é difícil.
As práticas em si são simples, mas se livrar dos hábitos não é. É por isso que tantas
transformações Lean falham. Os comportamentos tradicionais têm levado gerentes
ao sucesso ao longo de suas carreiras, e agora estamos pedindo-lhes que mudem
esses comportamentos. A menos que esses novos comportamentos (os do sistema
de gestão) sejam consistentemente reforçados, as pessoas rapidamente voltarão à
forma como sempre fizeram.
Deste modo é possível compreender o método Lean como um ciclo de melhorias
tanto operacionais quanto culturais intermináveis, uma vez que o mesmo se propõe
a pratica do aprimoramento incansável.
Ora, sabe-se que os desafios que movem uma empresa são de ordem infinita, isso
faz com que essa busca por sanar as dificuldades e desafios futuros seja constante,
esse é um dos diferenciais desse sistema, que é caracterizado então pela cultura da
melhoria contínua, trazendo melhorias a um longo prazo e deixando um fundamento
consistente para as gerações que estão por vir.
Segundo Koenigsaecker (2011), o sistema Lean é caracterizado por ser um sistema
de melhoria constante, causando transformações profundas e consistentes, que se
dá pela avaliação dos negócios quanto a seu desenvolvimento e eficiência através
de um “norte verdadeiro”, esse Norte, orienta sobre quais indicativos deverão ser
avaliados e monitorados, são eles:
a) melhoria da qualidade;
b) melhoria da entrega/ lead time / melhoria do fluxo;
c) melhoria da relação custo/produtividade;
d) desenvolvimento humano.
O objetivo dessas métricas é zerar a quantidade de erros, ainda que isso custe uma
demora de gerações. É de conhecimento da Toyota a improbabilidade de se atingir
essa meta, mas, o objetivo desse trabalho é que esse seja desenvolvido com afinco
aproximando o máximo possível à empresa do resultado esperado.
O objetivo desse Norte verdadeiro é também evitar que essas empresas se
acomodem em sua zona de conforto, não atentando à necessidade de um
constante aprimoramento, o que poderia leva-las inclusive ao fracasso. Segundo
Koenigsaecker (2011) isso no Japão, é chamado de doença da grande empresa - a
arrogância que deriva do sucesso, que leva à acomodação, algo que pode ter como
fracasso o desfecho da organização.
Recentemente diversos empreendedores passaram a empregar uma nova
abordagem na criação de empresas, denominada “Lean Startup”. A metodologia
baseada na ideia de que se deve falhar rápido e valorizar o aprendizado contínuo,
ela favorece a experimentação em detrimento ao planejamento elaborado, feedback
do cliente em relação à intuição e design interativo sobre design tradicional feito
totalmente antes do contato com clientes (RIES, 2012; BREUER, 2013).
Blank (2013) defende que a metodologia da Lean Startup transforma o processo de
abertura de um novo negócio em uma atividade menos arriscada. A utilização da
metodologia por si só não garante o sucesso de uma empresa individual, mas,
aplicá-la em um portfólio de empresas, resultará em menos falhas do que o método
tradicional.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
O capitulo 3 irá fundamentar teoricamente fatores de sucesso alcançados na
implantação do Lean Manufacturing através da observação de outros autores. A
implantação, por se tratar de um projeto, abordará alguns conceitos trazidos do
gerenciamento de projetos. Este capítulo irá auxiliar na criação do modelo de
avaliação que será aplicado aos estudos de caso e discutido posteriormente.
3.1 Fatores de sucesso na implantação do Lean Manufacturing
A implementação do Lean Manufacturing como qualquer outra iniciativa de melhoria
da produtividade abrange enormes dificuldades (DENTON; HODGSON13, 1997 apud
ACHANGA, 2006). Segundo Bhasin e Burcher (2006) embora o Lean Manufacturing
tenha se tornando uma técnica popular para a melhoria da produtividade, algumas
empresas principalmente de portes pequeno e médio ainda não estão seguras dos
prováveis riscos tangíveis e dos intangíveis benefícios que podem alcançar. A
maioria dessas empresas teme que a implementação seja cara e demorada.
Neste contexto surge o termo do Mindset Lean (mentalidade Lean). Cerca de
somente 10% das empresas obtém sucesso com a implantação do lean. Uma das
justificativas para o insucesso da implantação em uma empresa é que ele não é
somente composto por técnicas e ferramentas padronizadas, é exigida a mudança
da filosofia empresarial. Essa mudança de mentalidade demanda gerenciamento,
trabalho em equipe, desenvolvimento organizacional e cultura de melhoria
(SELLITTO et al., 2010).
13 DENTON, P.D., HODGSON, A. 1997, Implementing Strategy-led BPR in a Small Manufacturing
Company, Fifth International Conference on FACTORY 2000 – The Technology Exploitation Process Conference Publication No.435 1-8, UK.
Quadro 2 - Mentalidade enxuta
Fonte: MISAGHI; BOSNIC, 2014).
Para o sucesso da implantação do pensamento enxuto é necessário cooperação
entre os diversos setores de uma empresa. A organização deve ser vista como uma
única unidade (MISAGHI; BOSNIC, 2014).
Para (LIKER, 200814 apud PIRAN, 2016) alguns dos fatores críticos para o sucesso
da implantação Lean Manufacturing são:
a) apoio e comprometimento da diretoria
b) comunicação eficaz
c) transferência de conhecimento
d) cultura organizacional
e) medidas de desempenho
Esses elementos têm um lugar central no resultado da implantação. Segundo
(OHNO15, 1997 apud PIRAN 2016) o método de produção deve ser implementado
na sua totalidade, e a cultura deve ser disseminada em todos os níveis da empresa.
14 LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2008. 15 OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
3.1.1 Apoio e comprometimento da diretoria
Segundo (KARLSON; AHLSTROM16,1996 apud BRASIN, 2006) o ponto importante
é que o Lean deve ser visto como uma direção, e não como um estado a ser
atingido após um certo tempo. Essa ideia precisa ser vista e entendida pela diretoria
para que ela se sinta parte essencial do projeto e assume o comprometimento
necessário.
Por outro lado, a pessoa responsável pelo projeto de implantação do Lean precisa
tratar a diretoria como um Stakeholder ou parte interessada. De acordo com o
PMBOK (2013) stakeholders é a pessoa ou grupo de pessoas que pode afetar, ser
afetado ou ter a percepção de ser afetado por uma decisão, atividade ou resultado,
estando direta ou indiretamente envolvido e tendo interesses que podem ser
positivos ou negativos. Por isso o sucesso da aplicação do Lean precisa envolver a
diretoria que possui grande influência e interesse no projeto de implantação e sua
comunicação deverá ser abordada de forma estruturada e efetiva.
3.1.2 Comunicação eficaz
Segundo Worley (2006) as variáveis que irão afetar a taxa de sucesso de uma
implementação Lean Manufacturing são importantes, mas também é importante
perceber como a organização pode ser afetada pela implementação Lean
Manufacturing.
O sucesso na implantação do Lean envolve dois aspectos da comunicação:
a) buscar a participação como forma de gerar compromisso da equipe envolvida
b) garantir total transparência das ações, buscando legitimidade, maior
visibilidade e adequação da comunicação.
No estudo de Worley (2006) ele chega à conclusão que o impacto positivo do apoio
à gestão na produção enxuta foi evidente. A dedicação da direção executiva e da
16 ACHANGA, Pius et al. Critical success factors for Lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 17, n. 4, p. 460-471, 2006.
equipe era aparente para os funcionários ligados diretamente a produção. A maioria
das evidências de má comunicação entre departamentos se deu pela
implementação de manufatura ainda ser muito nova e o trabalho não envolveu um
objetivo comum. Algumas das evidências de Comunicação poderia também ser
atribuída a falhas no apoio à gestão.
Sobre a participação da equipe ligada diretamente a produção (BOYER; SOVILLA17,
2003 apud WORLEY, 2006) concluem que se os funcionários acharem que a equipe
executiva não respeitar os seus esforços a implantação pode vir a falhar. Embora
seja frequentemente desejável e importante conduzir a mudança do chão de fábrica
é importante que seja impulsionada a transição para a produção enxuta.
3.1.3 Transferência de conhecimento
De acordo com Cysne (1996) a informação tem se tornado um valoroso recurso em
todas as atividades humanas já não é uma novidade, ela se transformou em um
recurso estratégico de valor agregado para as atividades tecnológicas.
Segundo Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado como um sistema
gerencial que integra práticas e técnicas específicas para reduzir processos internos
e externos. Especialmente, as práticas Lean são internas afim de criar um sistema
simplificado e de alta qualidade que produz produtos acabados com qualidade.
O conhecimento precisa ser transferido e disseminado. A obtenção de melhores
resultados requerem um fluxo de produção uniforme, incorporando a estabilidade do
cronograma, a qualidade do produto, a manutenção preventiva, e a disposição do
processo eficiente. Esses resultados só poderão ser obtidos se toda a equipe estiver
alinhada e conhecer o processo.
De acordo com Argote (2000), embora as organizações sejam capazes de realizar
aumentos notáveis no desempenho através da transferência de conhecimento bem-
17 BOYER, M. and SOVILLA, L. How to identify and remove the barriers for a successful Lean
implementation, Journal of Ship Production, Vol. 19 No. 2, pp. 116-20, 2013.
sucedida é difícil de alcançar. Mesmo assim é uma tarefa de suma importância para
se obter sucesso na implantação do Lean.
3.1.4 Cultura organizacional
Gioia e Chittipeddi (1991) utilizam como definição de cultura organizacional a
mudança que envolve o esforço de alteração das formas vigentes de pensar e agir
dos membros da organização.
Embora haja o consenso sobre a importância da melhoria permanente dos processos, muitas empresas têm tido dificuldades na definição das estratégias mais adequadas para obter melhorias relevantes e sustentadas. Muitas iniciativas perdem força ao longo do tempo por falta de objetividade e de resultados que justifiquem os investimentos realizados. (SIQUEIRA, 2005 p. 2)
Com relação a essa dificuldade, Siqueira (2005), fala da importância da avaliação da
maturidade na gestão dos processos que permite determinar até que ponto o
processo é capaz de realizar os objetivos da organização.
É importante conhecer a empresa em que o Lean será implantado, saber qual a sua
maturidade em gerenciar algum tipo de processo. Essa avaliação é de suma
importância para definir a estratégia na implantação do Lean.
Completando o conceito da cultura organizacional Ciarnienė e Vienažindienė (2012)
falam que a implementação da produção enxuta frequentemente exige mudança na
organização e essa mudança de atitude poderá ser um grande desafio.
3.1.5 Medidas de desempenho
O conceito do Lean Manufacturing foi criado no ambiente automobilístico,
especificadamente na montadora Toyota. Tem uma afinidade natural com o
conceito original do Lean Manufacturing, os sistemas de fabricação chamados de
manufatura discreta para estoque, ou MTS. Empresas que utilizam esse sistema
produzem o produto final em tipos padrões de acordo com o projeto do produto
realizado. Trabalham com uma baixa variedade de produtos padronizados e
tipicamente, produtos menos caros. O foco é antecipar a demanda por meio de
previsões de acordo com tendências do mercado e o planejamento para o encontro
da demanda.
A prioridade competitiva é a taxa de preenchimento da produção alta (SOMAN,
DONK, GAALMAN18, 2002 apud BARTOLI 2015). O cliente pode escolher entre uma
gama de variações preestabelecidas, porém sem modificações customizadas, ou
seja, um produto padrão é produzido com pequenas e limitadas variações.
Para as empresas que trabalham em processos de fabricação sob encomenda ou
processos MTO, o cliente define, obedecendo a normas internacionais ou
específicas, os parâmetros e tolerâncias de um produto exclusivo para a sua
necessidade, existindo não algumas variações de um produto padrão, mas
chegando a milhares de variações customizadas de um único produto ou de vários
produtos.
Esse sistema oferece uma alta variedade de especificações customizadas e
tipicamente produtos mais caros (SOMAN, DONK, GAALMAN19, 2002 apud
BARTOLI 2015). O foco do planejamento da produção é na execução da ordem e
no desempenho das ordens, ex. tempo de resposta médio e média de atraso das
ordens. A prioridade competitiva é o curto lead-time de entrega. Portanto, o modo
que estas companhias competem em seus mercados, a vantagem competitiva que
devem manter para serem capazes de fazer seus negócios e o modo que tem para
organizar-se devem com certeza exigir que façam a locação de suas demandas de
maneira especial em suas operações.
Indústrias que trabalham com os sistemas MTO e MTS têm tipos de conceitos
diferenciados em essência, portanto não compartilham do mesmo conceito de
gerenciamento e não podem ser tratados exatamente da mesma maneira, pois tem
características peculiares a cada sistema.
18 SOMAN, C.A; DONK, D.P. & GAALMAN, G. Combined make-to-order and make-to-stock in a
food production system, Int. J. Production Economics 90, p. 223–235, 2004. 19 SOMAN, C.A; DONK, D.P. & GAALMAN, G. Combined make-to-order and make-to-stock in a
food production system, Int. J. Production Economics 90, p. 223–235, 2004.
Os princípios e práticas do Lean não devem ficar restritos a manufatura, sendo
essencial que sejam disseminados por todas as áreas da empresa, tais como
vendas, compras, contabilidade e desenvolvimento de produto. (WOMACK;
JONES20 2010 apud SAURIN; FERREIRA, 2008)
Segundo Worley (2006) transformar uma organização em uma empresa enxuta é
um processo dinâmico e exclusivo para cada organização. A viagem para criar uma
empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece muitos benefícios, tanto
financeiros como benefícios não tangíveis.
Dentre da abordagem deste trabalho ainda existem dois itens de grande importância
para o sucesso alcançados na implantação do Lean Manufacturing que são:
a) Participação do nível operacional
b) Tipologia de produção
3.1.6 Participação do nível operacional
Segundo Scherer (2013) a participação do nível operacional é parte do sistema
Lean e deve ser fomentada para assegurar o sucesso do projeto na implantação da
metodologia e da sua continuidade. É necessário o envolvimento da equipe,
treinamentos, discussão dos resultados e feedbacks durante o processo de
implantação do Lean.
Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram a autonomia ou a liberdade
para os colaboradores realizarem mudanças necessárias no processo como um dos
fatores críticos para o sucesso da implantação de sistemas Lean.
3.1.7 Tipologia de produção
Além de abordar sobre os fatores essenciais de sucesso para a implantação do
Lean, cabe nesse trabalho de pesquisa fundamentar rapidamente quanto a
20 WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean thinking: banish waste and create wealth in your
corporation. Simon and Schuster, 2010.
preocupação de implantar o Lean em tipologias de produção diversas. Em exemplo
prático um dos estudos de caso apresentado é produção MTO, vale ressaltar a
relevância do sistema make-to-order, pode-se dizer que a literatura dirigida às
necessidades de companhias que produzem sobre ordens de clientes é modesta. A
maioria das pesquisas publicadas na área de engenharia de produção tende a tratar
todas as companhias igualmente, como companhias make-to-stock (MTS) e tem
negligenciado as necessidades do setor MTO bem como outras tipologias de
produção.
O conjunto de processos que uma organização usa para gerenciar a implementação da sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e influenciar o comportamento e ações dos seus funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos estratégicos, medidas de desempenho multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma infraestrutura de suporte (FRANCO-SANTOS21 et al., 2004, p.401 apud LOREZON 2006).
Os sistemas MTS que trabalham em fluxos contínuos de tipos de produtos, que
podem ser programados para serem sistemas puxados, utilizando a ferramenta
Lean - Kanban, baseados na demanda real dos clientes, e são, portanto, na maioria
dos casos, adaptáveis em toda extensão na metodologia Lean.
Em empresas MTO a ordem de produção somente é criada quando o cliente faz o
pedido do que ele encomenda, assim, o ponto de partida da fabricação de um
produto é a colocação do pedido pelo cliente, que define características que seu
produto deve conter. Em geral produtos customizados qualquer que seja o grau de
customização, podem apenas serem fabricados ao menos finalizados por ordens
(KINGSMAN22, 1993 apud BARTOLI, 2015).
21 FRANCO-SANTOS, M.; MARR, B.; MARTINEZ, V.; GRAY, D.; ADAMS, C.; MICHELI, P.; BOURNE,
M.; KENNERLEY, M.; MASON, S.; NEELY, A. Towards a definition of a business performance
measurement system. In: Bourne, M.; Kennerley, M. and Walters, A. (Ed.) The Six International Conference on Performance Measurement, University of Cambridge, UK, pp.395-402. 2004 22 JÚNIOR, Sérgio Padilha e PAGLIARUSSI Marcelo Sanches. Metodologia para a Identificação de Modelos de Séries Temporais na Previsão da Demanda de Sobressalentes. No. 08. Fucape Business School, 2008.
4 METODOLOGIA
No capítulo 4 são apresentadas as metodologias para desenvolvimento da estrutura
dessa dissertação, estudos de caso e avaliação. São retomados os objetivos e o
problema de pesquisa citados na introdução e juntamente com a metodologia
escolhida será possível analisar os estudos de caso e através das avaliações gerar
discussões e resultados que contribuirão para o fechamento desse trabalho de
pesquisa.
4.1 Metodologia da dissertação
O grande desafio ao se escolher um tema para a pesquisa é além de desenvolver
um bom trabalho é se perguntar qual a contribuição que será dada a comunidade
científica. A partir dessa dissertação vários outros documentos poderão ser
desenvolvidos ou servirão de base do conhecimento de outras pessoas. Por isso a
importância de utilizar uma metodologia clara e adequada para ao tema.
A metodologia escolhida deve ser capaz de responder à questão de interesse (Yin,
2009) por esse motivo o método de intervenção proposto de pesquisa-ação é o mais
adequado pois ele é oriundo de resultados obtidos através da revisão de literatura e
aplicações concretas acerca do tema, isto é, se alinha melhor a proposta da
dissertação de apresentar estudos de caso reais e compara-los a literatura sobre o
tema.
Em resumo ao entendimento sobre pesquisa-ação Susman (1976), Thiollent (1997),
Haguete (1999) e Vergara (2005) é um método de investigação o qual se realiza a
intervenção direta, ou seja, inserção e a participação efetiva do pesquisador
juntamente com a população investigada no processo de geração de conhecimento.
Toda pesquisa-ação possui um caráter participativo, pelo fato de promover interação
entre pesquisador e membros representativos da situação investigada. Em termos
práticos, a pesquisa-ação abre novos caminhos para a investigação social em
diversos setores e em particular, na área organizacional. As intervenções nas
organizações são oportunidades para os pesquisadores terem acesso a
informações e problemas que com frequência não se encontram diretamente nos
estudos e pesquisas tradicionais. Compreende-se que a pesquisa-ação é um tipo de
abordagem investigativa que não se limita a descrever uma situação e sim, a gerar
acontecimentos que, em certos casos, podem desencadear mudanças no âmbito da
coletividade implicada.
Para Lima (2005) a pesquisa-ação assim como as mudanças são coletivamente
construídas, o processo de implantação dificilmente provoca manifestações de
resistência por parte dos colaboradores envolvidos no processo, atingindo o objetivo
das mudanças efetivas.
As pesquisas qualitativas, por sua vez, descrevem a complexidade de determinado
problema, sendo necessário compreender e classificar os processos dinâmicos
vividos nos grupos, contribuir no processo de mudança, possibilitando o
entendimento das mais variadas particularidades dos indivíduos.
A partir do contexto de pesquisa apresentado no capitulo 2 o esquema de
desenvolvimento de pesquisa abaixo demostra como será apresentado os estudos
de casos e como ao final do trabalho o problema de pesquisa será respondido.
Figura 16 – Esquema do método geral
Fonte: da autora 2017.
- O item 1 mostra o caminho para a motivação da pesquisa e com isso a busca por
um referencial robusto sobre o tema. As experiências de trabalho da autora
fomentaram a necessidade de contribuir com o assunto.
- O item 2 e 3 mostra o contexto de pesquisa e a fundamentação teórica servindo de
referencial para a criação de um modelo de avaliação que posteriormente serão
aplicados aos estudos de caso apresentados. A metodologia do modelo de
avaliação será tratada no item 4.3 desse capitulo.
- O item 4 aborda através da pesquisa-ação e com isso o conceito de participação
da autora nos estudos de caso da implantação do Lean Manufacturing em
indústrias. É importante ressaltar que a empresa de grande porte foi a primeira
indústria a receber o projeto e as suas lições aprendidas foram importantes para as
outras duas implantações.
- O item 5 toma justamente o caminho oposto do item 1 onde a pesquisa suporta
cientificamente os estudos de caso contribuindo para um melhor esclarecimento e
entendimento dos processos.
- O item 6 é o fechamento do documento. Os estudos de caso e a avaliação
juntamente com todas as considerações oriundas deles irão contribuir para novos
referencias teóricos e novas pesquisas.
4.2 Metodologia de abordagem dos estudos de caso
A metodologia de estruturação dos estudos de caso obedece a informações mais
relevantes sobre o Lean Manufacturing constantes no relatório de projeto do
SENAI/MG apurados pela autora. A estrutura é composta pelos seguintes itens.
a) apresentação da empresa e rotinas para o início de projeto que englobam
formação de equipes internas, treinamentos e comunicação de projeto.
b) avaliações do estado presente da empresa, medição inicial e apresentação
das metas dos indicadores já estabelecidos.
c) aplicação das ferramentas selecionadas do lean manufacturing.
d) analise dos índices, resultados e encerramento do projeto.
Os projetos abordados neste trabalho contaram com a participação da autora seja
atuando como consultora do projeto ou na coordenação geral. Serão descritas três
empresas de porte diferentes (pequeno, médio e grande) e tipologias diferentes.
4.3 Metodologia do modelo de avaliação
A cuidadosa observação crítica do trabalho a fim de identificar oportunidades de
melhoria é destacada por (LIKER23, 2004 apud SAURIN 2008). O método para a
elaboração do modelo de avaliação traz observações a partir de um criterioso
levantamento bibliográfico na literatura cientifica com a compilação de trabalhos
publicados por outros autores.
Com o objetivo de criar um modelo de avaliação com embasamento teórico
recorreremos ao capitulo 3 e sua fundamentação a fim de buscar referencias que
auxilie na elaboração de um modelo de avaliação simples, objetivo e consistente
com a realidade encontrada a respeito dos desafios e fatores de sucesso na
implantação do Lean Manufacturing.
Gráfico 8 - Esquema do método do modelo de avaliação
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
4.3.1 Modelo de avaliação
A partir dos assuntos compilados na fundamentação teórica através dos diversos
trabalhos já publicados a pesquisa revelou que há uma grande diversidade de
observações em relação aos desafios e fatores críticos de sucesso encontrados nas
indústrias.
A fundamentação teórica demonstra que é possível identificar pontos comuns entre
os autores pesquisados, mesmo em empresas de setores diferentes. Com isso o
maior ganho nessa compilação foi a sintetização de informações que antes estavam
dispersas nas diversas literaturas, a fim de orientar quais os principais itens a serem
tratados e auxilie nos desafios e fatores críticos de sucesso.
23 LIKER, Jeffrey K. The Toyota way. Esensi, 2004.
Segundo Bartoli (2008) a abordagem Lean tem sido aplicada mais frequentemente
em sistemas de produção para estoque ou make-to-stock (MTS) do que em
processos contínuos que utilizam o sistema de produção sob encomenda ou make-
to-order (MTO). Embora ambos os processos tenham similaridades, existem áreas
que são muito divergentes
4.3.1.1 Construção do modelo
A autora aborda um modelo de avaliação um quesito importante no que tange
‘ajustar a lente’ para observar os pontos críticos que devem ser considerados para
uma implantação da manufatura enxuta bem-sucedida em uma indústria de
produção não seriada. Em resumo é apontar na avaliação os principais desafios e
fatores críticos de sucesso. O modelo para avaliação do projeto de implantação da
metodologia lean foi construído baseado no cenário da tabela 7.
91
Tabela 7 – Fatores de sucesso na implantação do Lean Manufacturing
1 2 3 4 5
3.1.1
(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,
2006) de que o ponto importante é que o Lean deve
ser visto como uma direção, e não como um estado a
ser atingido após um certo tempo.
1 - A diretoria esta envolvida com os programas
de melhoria da empresa?
3.1.3
Argote (2000) embora as organizações sejam
capazes de realizar aumentos notáveis no
desempenho através da transferência de
conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.
2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento
dos profissionais?
3.1.2 a)Worney (2006) a) buscar a participação como forma
de gerar compromisso da equipe envolvida.
3 - Existem reuniões para discussões e avaliações
de resultado?
3.1.2 b)
Worney (2006) b) garantir total transparência das
ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e
adequação da comunicação.
4 - Existem canais de comunicação que atendam
a todas as áreas da empresa?
3.1.3
Cysne (1996) a informação tem se tornado um
valoroso recurso em todas as atividades humanas já
não é uma novidade, ela se transformou em um
recurso estratégico de valor agregado para as
atividades tecnológicas.
5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,
multiplicadores, treinamentos de equipe, já é
ultilizada na empresa?
3.1.3
Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado
como um sistema gerencial que integra práticas e
técnicas específicas para reduzir processos internos
e externos.
6 - Os profissionais conhecem suficientemente
bem os assuntos técnicos da sua área?
3.1.4
Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da
maturidade na gestão dos processos que permite
determinar até que ponto o processo é capaz de
realizar os objetivos da organização.
7 - Qual a maturidade da gestão de processos da
organização - existem procedimentos
padronizados ou algum grau de controle dos
processos?
3.1.4
Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a
implementação da produção enxuta frequentemente
exige mudança na organização e essa mudança de
atitude poderá ser um grande desafio.
8 - A empresa planeja e monitora as ações de
melhoria continua dos processo?
3.1.5
Worley (2006) transformar uma organização em uma
empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo
para cada organização. A viagem para criar uma
empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece
muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios
não tangíveis.
9 - As metas da empresa estão claramente
definidas e são comunicadas a todos na
empresa?
3.1.5
(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e
FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean
não devem ficar restritos a manufatura, sendo
essencial que sejam disseminados por todas as áreas
da empresa, tais como vendas, compras,
contabilidade e desenvolvimento de produto.
10 - Existem indicadores para monitorar os
processos produtivos?
3.1.6
Scherer (2013) a participação do nível operacional é
parte do sistema Lean e deve ser fomentada para
assegurar o sucesso do projeto na implantação da
metodologia e da sua continuidade.
11 - Os profissionais trabalham em equipe e são
motivados a novos projetos?
3.1.6
Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram
a autonomia ou a liberdade para os colaboradores
realizarem mudanças necessárias no processo como
um dos fatores críticos para o sucesso da
implantação de sistemas lean.
12 - Os funcionários participam ativamente da
elaboração dos padrões de forma que sejam
incorporados a eles suas experiencias?
13 - Qual a tipologia de produção?
14 - Se não for produção seriada qual a estrategia
utilizada para a implantação lean ?
MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO AOS ESTUDOS DE CASO
Notas e observações
(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud
LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma
organização usa para gerenciar a implementação da
sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e
influenciar o comportamento e ações dos seus
funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos
estratégicos, medidas de desempenho
multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma
infraestrutura de suporte.
3.1.7
Apoio e
comprometime
nto da diretoria
Temáticas Referência QuestõesAvaliaçãoItem da
fundamentação
teórica
Tipologia de
Produção
Comunicação
eficaz
Transferência
de
conhecimento
Cultura
organizacional
Medidas de
desempenho
Participação do
nível
operacional
1 2 3 4 5
3.1.1
(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,
2006) de que o ponto importante é que o Lean deve
ser visto como uma direção, e não como um estado a
ser atingido após um certo tempo.
1 - A diretoria esta envolvida com os programas
de melhoria da empresa?
3.1.3
Argote (2000) embora as organizações sejam
capazes de realizar aumentos notáveis no
desempenho através da transferência de
conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.
2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento
dos profissionais?
3.1.2 a)Worney (2006) a) buscar a participação como forma
de gerar compromisso da equipe envolvida.
3 - Existem reuniões para discussões e avaliações
de resultado?
3.1.2 b)
Worney (2006) b) garantir total transparência das
ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e
adequação da comunicação.
4 - Existem canais de comunicação que atendam
a todas as áreas da empresa?
3.1.3
Cysne (1996) a informação tem se tornado um
valoroso recurso em todas as atividades humanas já
não é uma novidade, ela se transformou em um
recurso estratégico de valor agregado para as
atividades tecnológicas.
5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,
multiplicadores, treinamentos de equipe, já é
ultilizada na empresa?
3.1.3
Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado
como um sistema gerencial que integra práticas e
técnicas específicas para reduzir processos internos
e externos.
6 - Os profissionais conhecem suficientemente
bem os assuntos técnicos da sua área?
3.1.4
Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da
maturidade na gestão dos processos que permite
determinar até que ponto o processo é capaz de
realizar os objetivos da organização.
7 - Qual a maturidade da gestão de processos da
organização - existem procedimentos
padronizados ou algum grau de controle dos
processos?
3.1.4
Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a
implementação da produção enxuta frequentemente
exige mudança na organização e essa mudança de
atitude poderá ser um grande desafio.
8 - A empresa planeja e monitora as ações de
melhoria continua dos processo?
3.1.5
Worley (2006) transformar uma organização em uma
empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo
para cada organização. A viagem para criar uma
empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece
muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios
não tangíveis.
9 - As metas da empresa estão claramente
definidas e são comunicadas a todos na
empresa?
3.1.5
(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e
FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean
não devem ficar restritos a manufatura, sendo
essencial que sejam disseminados por todas as áreas
da empresa, tais como vendas, compras,
contabilidade e desenvolvimento de produto.
10 - Existem indicadores para monitorar os
processos produtivos?
3.1.6
Scherer (2013) a participação do nível operacional é
parte do sistema Lean e deve ser fomentada para
assegurar o sucesso do projeto na implantação da
metodologia e da sua continuidade.
11 - Os profissionais trabalham em equipe e são
motivados a novos projetos?
3.1.6
Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram
a autonomia ou a liberdade para os colaboradores
realizarem mudanças necessárias no processo como
um dos fatores críticos para o sucesso da
implantação de sistemas lean.
12 - Os funcionários participam ativamente da
elaboração dos padrões de forma que sejam
incorporados a eles suas experiencias?
13 - Qual a tipologia de produção?
14 - Se não for produção seriada qual a estrategia
utilizada para a implantação lean ?
MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO AOS ESTUDOS DE CASO
Notas e observações
(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud
LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma
organização usa para gerenciar a implementação da
sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e
influenciar o comportamento e ações dos seus
funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos
estratégicos, medidas de desempenho
multidimensionais, metas e o desenvolvimento de uma
infraestrutura de suporte.
3.1.7
Apoio e
comprometime
nto da diretoria
Temáticas Referência QuestõesAvaliaçãoItem da
fundamentação
teórica
Tipologia de
Produção
Comunicação
eficaz
Transferência
de
conhecimento
Cultura
organizacional
Medidas de
desempenho
Participação do
nível
operacional
Fonte: Da autora, 2017
93
Nesse trabalho de pesquisa como já mencionado, a autora apresentará três estudos
de caso, sendo que dois são de tipologias de produção não seriada, sendo elas:
MTO e ETO. Pois cabe como contribuição no viés desse trabalho, fazer as
perguntas básicas que atentará um profissional na implantação do Lean em uma
produção não seriada e também observações recorrentes do processo de
implantação as quais servirão de lições aprendidas para futuras implantações nesse
tipo de tipologia.
É importante ressaltar que o objetivo dessa avaliação não foi esgotar o assunto
acerca dos desafios e fatores críticos de sucesso, mas trazer um olhar da autora
dos itens mais relevantes quando se prepara um ambiente para a implantação do
Lean.
4.3.1.2 Avaliação do modelo
A avaliação do modelo, ou seja, o grau de concordância para compor o modelo de
avaliação proposto nesta dissertação se dará através da utilização da escala Likert.
Segundo Russell e Bobko (1992), escala Likert ou escala de Likert é um tipo de
escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a
escala mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário
baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com
uma afirmação.
De acordo com Finkelstein (2003), esse método foi desenvolvido por Rensis Likert
(1932) para mensurar atitudes no contexto das ciências comportamentais. Em
outras palavras a escala de verificação de Likert consiste em tomar um construto e
desenvolver um conjunto de afirmações relacionadas à sua definição, para as quais
os respondentes emitirão seu grau de concordância. O Quadro 3 mostra um
exemplo desta escala para medição de satisfação com um serviço, em 5 pontos.
Quadro 3 - Exemplo de escala Likert
Fonte: PMKT, 2014.
Nesta escala os respondentes se posicionam de acordo com uma medida de
concordância atribuída ao item e, de acordo com esta afirmação, se infere a medida
do construto. Construtos como autoestima, depressão, etnocentrismo, religiosidade
e racismo são alguns exemplos recorrentemente mensurados por meio de escalas
de Likert. A escala original tinha a proposta de ser aplicada com cinco pontos,
variando de discordância total até a concordância total. Entretanto, atualmente
existem modelos chamados do tipo Likert com variações na pontuação, a critério do
pesquisador.
A grande vantagem da escala de Likert é sua facilidade de manuseio, pois é fácil a
um pesquisado emitir um grau de concordância sobre uma afirmação qualquer.
Adicionalmente, a confirmação de consistência psicométrica nas métricas que
utilizaram esta escala contribuiu positivamente para sua aplicação nas mais diversas
pesquisas (COSTA, 2011).
As questões para a avaliação compostas no quadro de grau de concordância que
será apresentado a seguir, acolhem as respostas, utilizando uma escala subjetiva,
conceito desenvolvido pelo psicólogo Rensis Likert (HAYES,1997), sob o tipo “não
se aplica”, “atende”, “não atende”, “atende parcialmente”, “não atende mas pretende
atender”, “não tem intenção de atender”. Com base nessa referência metodológica
realizamos uma adaptação nas variáveis para melhor se adequar as questões
abordadas no modelo de avaliação aplicado aos estudos de caso desta dissertação.
A Tabela 8 apresenta o grau de concordância utilizado no modelo de avaliação
desenvolvido e aplicado nesta dissertação.
Tabela 8 – Grau de concordância
Gradação Descrição
1 Não atende a necessidade
2 Atende parcialmente, precisa ser aprimorado
3 Atende em grande parte, com oportunidades de melhoria
4 Atende plenamente a necessidade
5Atende plenamente e serve como referência para outras
organizações
GRAU DE CONCORDÂNCIA DO MODELO DE AVALIAÇÃO
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
5 ESTUDOS DE CASO
Os estudos de caso apresentados a seguir foram projetos executados no período de
janeiro a dezembro de 2016 via SENAI/MG por meio de consultorias coordenadas
e\ou executadas pela autora dessa dissertação a qual assume o cargo de gestora
de projetos de engenharia de produção no SENAI/MG. Os projetos executados
surgiram de um acordo do SENAI/MG com o SENAI do Departamento Nacional em
Brasília oriundo de um programa desenvolvido para aumentar a produtividade das
indústrias por nome de Brasil Mais Produtivo.
O Brasil Mais Produtivo é um programa do governo federal, coordenado pelo
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comercio Exterior (MDIC), cujo objetivo é
aumentar em pelo menos 20% de produtividade em uma área piloto. Essa meta foi
estabelecida com base na execução de 18 projetos pilotos realizados anteriormente
ao programa em diversos estados (SP, SC, RS, PR, MG, BA, CE) onde os
resultados obtidos foram analisados e serviram como parâmetro para chegarem na
meta mínima de 20%, ou seja, uma meta capaz de ser atingida pelo histórico de
medição. A metodologia usada é a manufatura enxuta (Lean Manufacturing),
baseada na redução dos sete tipos de desperdícios mais comuns no processo
produtivo: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento,
inventário, movimento e defeitos.
O modelo do programa consiste em implementar o Lean em uma única área da
produção a qual será selecionada através de levantamento de dados e consolidada
na primeira etapa do projeto. A consultoria é de 120 horas aplicadas no período de 3
meses, sendo 96 horas no chão de fábrica por meio de consultorias semanais de 8
horas e 24 horas para realização de back office.
O Brasil Mais Produtivo é realizado pelo MDIC em parceria com o Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (SENAI), a Agência Brasileira de Promoção de
Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) e a Agência Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI). Além disso, o programa conta com apoio do
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
Os estudos de casos a seguir abordarão aplicação do Lean Manufacturing em
indústrias do setor de metal mecânica de portes e de tipologias de produção
diferentes as quais utilizaram ferramentas do Lean para redução de desperdícios e
ganho de produtividade, ressaltando que o projeto realizado foi desenvolvido em
apenas uma área piloto. À medida que a filosofia Lean vai sendo cada vez mais
estudada e implementada em diferentes ambientes de produção, vão aparecendo
novas ferramentas inspiradas em vários sistemas de produção de diversas
indústrias. Neste capítulo vão ser abordadas com maior detalhe de aplicação as
ferramentas usadas nos estudos de caso desta dissertação. Foram selecionadas
algumas ferramentas as quais foram as mais apontadas na literatura com maior
frequência de utilização e resultados efetivos, conforme referencial citado no
capitulo 2.
Considerando as indústrias selecionadas para aplicação do Lean Manufacturing,
foram feitas também pesquisas direcionadas a fim de investigar ferramentas que
melhor se aplicava nos sistemas de produção dessas empresas, ou seja,
ferramentas que tiveram um comportamento satisfatório no processo analisado e
que contribuíram para a redução das perdas e do aumento de produtividade.
Tabela 9 - Ferramentas aplicadas nos estudos de caso desta dissertação
MFV 5S TRFFluxo
Contínuo
Trabalho
Padronizado
Produção
Puxada
Qualidade
na Fonte
Diagrama
de
Espaguete
Indústria de
Pequeno
Porte
Metal
MecânicaMTS
Indústria de
Médio Porte
Metal
MecânicaETO
Indústria de
Grande Porte
Metal
MecânicaMTO
Ferramentas do Lean Manufacturing
TipologiaSetor Empresa
Fonte: Elaborado pela autora,2017.
As ferramentas selecionadas conforme apresentadas na tabela 9 foram adotadas
com base no quadro 1 no item 2.10.2, a qual apresenta referências bibliográficas de
aplicações de ferramentas em diversos estudos de caso de outros autores
encontrados na literatura, os quais apresentavam abordagens industrias semelhante
aos que serão mostrados a seguir como casos reais de aplicações feito pela a
autora dessa dissertação.
Cabe ressaltar que a autora após uma pesquisa consistente para compreender a
efetividade das ferramentas versus os modelos de produção das indústrias
selecionadas para compor este trabalho, analisou também que as indústrias
apresentam estágios de maturidade diversos, ou seja, problemas diferentes e
particularidades que devem ser consideradas, pois nem sempre se usará todas as
ferramentas como vimos na literatura em casos de sistemas produtivos
semelhantes.
É pertinente abordar que a literatura é uma diretriz importante e essencial para
estruturar o arcabouço teórico a fim de afirmar que a contribuição desta dissertação
para a comunidade cientifica partiu de um robusto estudo de referências de outros
casos já aplicados. Somado o conhecimento adquirido pela autora por meio da
pesquisa realizada para esse trabalho e outros fins anteriores, bem como a
experiência de outras aplicações realizadas por meios profissionais, foi possível
fazer uma seleção assertiva das ferramentas conforme os problemas levantados na
etapa de mapeamento do processo contendo informações qualitativas e
quantitativas.
5.1 Indústria de pequeno porte
5.1.1 Apresentação da indústria
Desde 1958, a indústria de pequeno porte, fabrica equipamentos para laboratórios
de engenharia de solos, asfaltos, aços, madeiras, concretos, cimentos, argamassas,
rochas, mineração e outros. Em sua história, estão presentes a superação e a
criatividade, aliadas a uma equipe sempre atenta às tendências e novidades da área
de ensaios de materiais.
É uma indústria focada em tecnologia, busca aprimorar e desenvolver seus projetos,
adequando-se às necessidades de mercado, criando e produzindo com qualidade,
sempre seguindo as normas e especificações da ABNT, ASTM, DNER, AASHTO,
EN, NM. Graças à busca diária pela superação, a empresa vem aumentando
constantemente sua capacidade competitiva neste segmento da indústria.
Tudo isso, sem deixar de lado o que tem de melhor: o bom relacionamento com
seus clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores.
Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantação da metodologia
Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada na área de fresagem, da
indústria de pequeno porte, para contribuir com aumento da produtividade da
empresa em questão.
Para cumprimento do objetivo da aplicação do método Lean, o escopo do projeto foi
dividido em etapas de trabalho conforme programação abaixo:
a) visita de diagnóstico;
b) mapeamento do fluxo de valor – estado presente;
c) aplicação das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;
d) análise e documentação dos resultados.
5.1.2 Formação da equipe interna, treinamento e sensibilização
Um dos marcos importante na aplicação do Lean Manufacturing para o sucesso ou
a derrota está no iniciar do projeto, momento no qual são selecionadas as equipes
que irão atuar diretamente no projeto. Essa seleção cabe envolver pessoas chave,
comprometidas que entendem do processo e possuem um perfil de liderança. Após
a escolha das pessoas que irão executar e replicar o projeto na indústria é feito um
treinamento para nivelamento do Lean e suas ferramentas que serão aplicadas. É
realizado um trabalho de sensibilização para motivar as pessoas e promover
integração.
5.1.3 Comunicação do projeto
Na metodologia de implantação é solicitado ao empresário que instale um banner do
projeto na área piloto para comunicar a todos que um evento (projeto) naquele local
está sendo realizado é também disponibilizado um quadro de gestão a vista para
que sejam colocadas informações regularmente durante o projeto: conceitos do
Lean, comunicados, fotos do antes e depois e outras informações pertinentes.
É colocada uma caixa de sugestão com cadeado o qual é instalado na área piloto e
semanalmente é aberto pelo consultor que checa as contribuições feitas pelos
funcionários relacionadas ao projeto. Boa parte das soluções implantadas para
redução de desperdícios são oriundas das contribuições vinda dos funcionários,
sendo elas originadas da caixa de sugestão, dinâmica dos 8 desperdícios ou
diretamente ditas ao consultor.
Fotografia 1 - Banner projeto piloto e painel de gestão a vista
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 2 - Caixa de Sugestão do Projeto Lean
Fonte: Da autora, 2016.
5.1.4 Estado presente da indústria de pequeno porte
Para a análise do estado presente, foi realizada uma reunião com os gestores e
equipe do projeto a fim de definir o (produto/família) para aplicação do estudo e
desenvolvimento do fluxo do processo utilizando a metodologia do MFV
(Mapeamento de Fluxo de Valor). A seleção da família de produtos (prensa – base
superior) foi definida com base em produtos que estariam sendo produzidos durante
o período de execução da consultoria (3 meses de duração).
Fotografia 3 - Definição da base superior da prensa como objeto de estudo
Fonte: Da autora, 2016
Fotografia 4 - Mapa de fluxo de valor desenvolvida pela equipe do projeto
Fonte: Da autora, 2016
103
Figura 17 - MVF – Mapa de Fluxo de Valor projetado no Visio
Fonte: Da autora, 2016
104
Com base nas informações do mapa de fluxo de valor, foi detectado que os
processos de fresa e torneamento encontravam-se com tempos excessivos,
podendo assim causar atrasos na produção, além da baixa disponibilidade dos
equipamentos. Após um longo tempo de discussão, a partir de todos os
questionamentos levantados, as áreas de fresa e torneamento foram definidas como
“áreas pilotos” para atuação do projeto.
Fotografia 5 - Processo de fresa e torno
Fonte: Da autora, 2016.
Gráfico 9 - Tempos dos processos em minutos
Fonte: Da autora, 2016.
Após levantamento dos dados dos processos bem como os tempos é feito uma
análise de compreensão quantitativa e qualitativa para definir qual área será
aplicado o Lean. Os direcionadores para essa decisão se dão muitas vezes, pelo
maior tempo de processo ou onde existem oportunidades de melhorias. Pode
acontecer durante o projeto de mais de uma área a ser beneficiada com a redução
de desperdícios.
É realizado também o estudo de análise de valor agregado, para sabermos qual a
porcentagem de atividades que não agregam valor no processo gargalo. A tabela
abaixo ilustra de uma forma detalhada os elementos do processo selecionado e ao
lado de cada elemento se coloca o tempo gasto e se classifica: agrega valor, não
agrega valor ou se é incidental.
Tabela 10 - Planilha de medição de elementos de um processo e classificação
Nº Setor Elementos TempoValor agregado (A)/ Incidental
(I)/ Sem valor agregado (N)
1 Espera do Ajudante 00:03:40 N
2 Transportar peça 00:01:27 N
4 Buscar gabarito 00:04:01 N
5 Ajustar Máquina 00:09:02 I
6 Transportar peça 00:04:57 N
7 Ajustar Máquina 00:01:21 I
8 Fresar peça 00:08:11 A
9 Girar peça 00:04:15 I
10 Fresar peça 00:08:39 A
11 Girar peça 00:05:35 I
12 Ajustar Máquina 00:03:49 I
13 Fresar peça 00:03:51 A
14 Ajustar Máquina 00:08:21 I
15 Fresar peça 00:03:50 A
16 Retirar peça da Máquina 00:01:33 I
Planilha de medição
FR
ESA
2 -
CH
AN
FR
O
Fonte: Da autora, 2016
Gráfico 10 - Gráfico de Análise de Valor Agregado
Fonte: Da autora, 2017.
Nota-se que no processo da fresa 19% os elementos do processo não agregam
valor, ou seja, são atividades que não estão diretamente ligadas a transformação do
produto e que o cliente não enxerga como valor. 47% dos elementos são
incidentais, ou seja, são atividades que não agregam valor ao processo, mas são
necessárias, exemplo uma reunião de planejamento, uma inspeção e etc. E 34%
restante agrega valor ao processo.
A proposta após se realizar essa análise é eliminar as atividades que não agregam
valor, otimizar as incidentais e melhorar o como fazer e os tempos das atividades
que agregam valor. Alcançar esse objetivo somente é possível se identificarmos os
reais desperdícios no processo e trabalhar na causa raiz.
5.1.5 Indicadores, medição inicial e meta
A Tabela 11 apresenta os indicadores os quais foram definidos para esse projeto de
implantação do Lean Manufacturing. Foram selecionados 3 (três) indicadores sendo
eles: Produtividade, Movimentação e Qualidade. Porém o indicador obrigatório do
projeto foi: produtividade. Os demais indicadores de movimentação e qualidade o
lançamento somente mediante a obtenção de dados, se houver na implantação do
Lean.
Tabela 11 - Tabela de Indicadores – Medição Inicial do projeto e Meta
Fonte: Da autora, 2016.
5.1.6 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas
As ferramentas apresentadas a seguir, foram as escolhidas para a aplicação do
Lean nas indústrias, no quadro abaixo as ferramentas selecionadas e que foram
utilizadas na indústria de pequeno porte, sendo elas: MFV, trabalho padronizado e
5S.
Tabela 12 - Ferramentas Lean
Fonte: Da autora, 2016.
5.1.6.1 Trabalho padronizado
Para otimização e redução do tempo de espera dos funcionários, desenvolveu-se
um mecanismo de alerta para os Líderes de produção. Com o objetivo de atender o
mais rápido possível as paradas de produção ou outras eventualidades no processo,
as estações de trabalho agora contarão com luzes sinalizadoras, que permitirão
identificar com precisão “onde” e “quem” necessita de suporte.
Posteriormente serão implantadas 2 centrais (Máquinas e Setor de Ajustagem) que
auxiliarão nos controle e monitoramento das paradas na produção. Será introduzido
um painel de gestão a vista para cada posto de trabalho a fim de sequenciar as
atividades de fabricação.
Fotografia 6 - Sistema de sinalização
Fonte: Da autora, 2016.
Figura 18 – Programação de produção torno CNC/Centro de Usinagem
Fonte: Da autora, 2016.
5.1.6.2 Ferramenta 5S aplicada
A ferramenta 5S foi utilizada para promover a organização do setor e por meio de
seus resultados gerar impactos no aumento de produtividade. Para o setor de
fresagem foram trabalhadas várias sugestões de melhorias com participação direta
dos funcionários. Melhorias foram obtidas a fim de otimizar e facilitar as operações
diárias no que tange armazenar materiais e padronizar o ambiente.
Foi realizado um treinamento envolvendo todos os colaboradores com objetivo de
conscientizá-los e promover a colaboração. Foram apresentados os benefícios do
programa, tanto para a vida profissional, quando para a vida pessoal de cada um,
mostrando que o bem-estar de todos é importante para que se tenha um bom
relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho menos estressante, seguro,
organizado e produtivo.
A implantação iniciou-se na semana Kaizen com o dia “D”, onde foi direcionado aos
colaboradores palavras de incentivo, para obter o comprometimento de todos. Para
acompanhamento das ações impostas pelo 5S, utilizou-se o plano de ação 5W2H
supervisionado semanalmente para verificação do desenvolvimento das respectivas
ações solicitadas. A forma de avaliação foi realizada por meio de um check list do
5S a partir de um sistema de pontuação, onde foi possível visualizar a evolução das
ações.
Quadro 4 - Plano de Ação 5W2H
O QUE PORQUE QUEM QUANDO ONDE COMO 25 50 75 ## STATUS
Construir sistema
sinalização para a fábrica
- Cotação de Modelos de
Lampadas para as
máquinas (Desenvolver a
Função do Giroflex)
- Suporte para Fixação
nas Máquinas e Postos de
Trabalho (Respectivo
modelo e Quantidade)
Dispostivo
de alerta
para
máquinas e
operadores
Juliano e
Equipe da
Eletrônica
Elaboração do suporte
para encaixe na paleteira
a fim facilitar o transporte
de peças nas máquinas
-VINÍCIUS E
JULIANO
Verificação com
fornecedor do modelo de
equipamento para
transporte/ içamento das
peças até a máquina
- JULIANO
Definição de modelo /
ideia para orgaização das
OS's carrinhos e
bancadas.
Definição
das
respectivas
prioridades;
desapareci
mento de
peças
JULIANO E
DOUGLAS
Alicação de 5S nos
armários / organização e
identificação de
ferramentas e
equipamentos
-Operadores da
FRESA
DATA PARA
REALIZAÇÃO
13/12 ( Verificar
disponibilidade
incial apenas dos
Fresadores )
Sugestão Mário
Sérgio
Avaliação da aplicação de
5S na área externa -
avaliar / verificar as
condições se serão
realizadas
- JulianoATÉ
06/12/2016
Realizado Limpeza
da parte externa da
fábrica - coleta de
materiais
acumulados
Informar o dia de
recebimento das peças
para agendamento da
medição pós
implementação de
melhorias
JULIANO E
VINÍCIUS
ATÉ
25/11/2016
Concluída Medição
Final
INDÚSTRIA DE PEQUENO PORTE
OBJETIVO:
Aumento da Produtividade no Setor de Fresagem DATA 18/11/2016
PLANEJAMENTO 5W1H - PLANO DE AÇÃO
%
ATIVIDADE EXECUTADA INCOMPLETA / ATENÇÃONÃO REALIZADA
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 7 - Melhorias obtidas – carrinho de suporte
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 8 - Melhorias obtidas – abertura de espaço no fundo da fábrica
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 9 - Liberação de espaço
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 10 - Adaptação na paleteira
Fonte: Da autora, 2016.
5.1.7 Análise do índice de produtividade
A eliminação das operações de chanfragem no processo, redirecionadas agora para
o mesmo fornecedor externo responsável pela realização do corte das peças,
demonstrou-se como alternativa extremamente viável para a empresa, tanto no
aspecto econômico quanto na agilidade do processo. Considerando a fabricação de
um lote de 10 prensas, o que corresponde a um total de 10 bases, foi possível
aumentar a disponibilidade do equipamento e também de seu funcionário em mais
de 3,5 horas. A melhoria não se estendeu apenas a fresagem, um de seus outros
beneficiários, foi também o setor de tornearia.
Anteriormente para abertura de rosca na peça, o torneiro necessitava de uma
grande quantidade de tempo para execução do furo, para que assim então fosse
possível iniciar o processo de realização da rosca na peça. Agora, não somente os
chanfros são realizados pelo fornecedor, os furos de grande diâmetro também como
se pode observar nas imagens abaixo.
Fotografia 11 - Base superior chanfrada e furada pelo Fornecedor Externo
Fonte: Da autora, 2016.
5.1.8 Análise do índice de movimentação
Para realização dos chanfros nas bases o operador necessitava buscar o
“dispositivo gabarito” que ficava localizado em uma sala na parte externa da fábrica.
Com a eliminação de uma parte destas operações do processo, foi possível obter
uma redução da movimentação média executada pelo fresador.
Figura 19 - Diagrama de espaguete e análise da movimentação.
Fonte: Da autora, 2016.
5.1.9 Resultados
Tabela 13 - Indicadores de desempenho– medições iniciais e finais.
Fonte: Da autora, 2016.
5.1.10 Apresentação dos resultados e encerramento do projeto
Realizada a apresentação dos resultados para todos os funcionários da empresa. É
solicitado que o líder do projeto da empresa apresente os resultados, porém neste
caso o diretor solicitou que o consultor apresentasse por ter conhecimento de que o
líder nomeado tinha dificuldades em falar em público. É muito importante alguém da
empresa apresentar para legitimar o projeto. Posteriormente a apresentação foi
entregue o relatório final do projeto executado. Projeto encerrado com sucesso.
5.2 Indústria de médio porte
5.2.1 Apresentação da indústria
A Indústria de médio porte foi fundada em 14 de dezembro de 1982 na cidade de
Contagem/MG - Brasil, a empresa ocupa hoje uma área disponível de 13.000 m2,
sendo 6.700 m2 de área construída. Os produtos fornecidos abrangem os seguintes
segmentos:
Geração de Energia: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de
comportas, trocadores de calor, equipamentos hidromecânicos, equipamentos
de elevação e manuseio, vasos de pressão, containers para transporte de
álcool, periféricos entre outros equipamentos/peças.
Siderurgia: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de pontes e
pórticos, transportadores, moinhos metálicos, tenazes, entre outros
equipamentos/peças.
Petróleo: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de comportas,
trocadores de calor, equipamentos hidromecânicos, equipamentos de elevação
e manuseio, vasos de pressão, containers para transporte de álcool, periféricos
entre outros equipamentos/peças.
Mineração: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de sistemas de
transporte, correias transportadoras, viradores de correia, sistemas de
acionamento, pontes galeria, sistema de empilhamentos, caçambas, britadores,
peneiras, lavadores, classificadores, entre outros equipamentos/peças.
Filtros: Fabricação, manutenção, reforma e modernização de pontes e pórticos,
transportadores, moinhos metálicos, tenazes, entre outros equipamentos/peças.
Bens de capital: Fabricação de tanques, vasos de pressão, containers para
transporte de álcool, entre outros.
Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantação da metodologia
Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada na área de usinagem, da
indústria de médio porte, para contribuir com aumento da produtividade da empresa
em questão.
Para cumprimento do objetivo da aplicação do método Lean, o escopo do projeto foi
dividido em etapas de trabalho conforme programação abaixo:
a) visita de diagnóstico;
b) mapeamento do fluxo de valor – estado presente;
c) aplicação das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;
d) análise e medição final dos resultados.
5.2.2 Formação da equipe interna, treinamento e sensibilização.
A fim de formar uma equipe de alto desempenho alguns fatores foram primordiais,
como envolver pessoas com poder para tomada de decisão, que possuam
entendimento do processo produtivo e que a equipe seja multidisciplinar. Após a
escolha da equipe foi eleito um líder e atribuído a ele atividades como
monitoramento e acompanhamento do projeto como um todo.
Para que a equipe tenha capacidade de replicar o projeto em outras áreas da
empresa é feito um treinamento para nivelamento do Lean Manufacturing, aplicação
das ferramentas pertinentes e uma sensibilização para motivar as pessoas e
promover integração e engajamento conforme fotografia 3. Vale ressaltar que em
indústrias que possuem mais de um turno é primordial que os demais sejam
capacitados também para que haja nivelamento das informações e sucesso na
implantação do Lean.
5.2.3 Ccomunicação do projeto
A comunicação do projeto é considerada primordial para que as pessoas de toda
empresa tenham ciência que naquele local irá ocorrer mudanças, com o objetivo de
promover um uma competição saudável, facilitando assim a réplica do projeto em
outras áreas. É solicitada a instalação de um banner na área piloto em local
estratégico para visualização de toda empresa.
O não aproveitamento de ideias advindas da produção podem ser fontes de
desperdícios, portanto é solicitada uma caixa de sugestão com cadeado, o qual é
instalado na área piloto e semanalmente é aberto pelo consultor para checar as
contribuições referentes ao projeto. Grande parte das soluções implantadas para
redução de desperdícios são oriundas das contribuições vinda dos funcionários,
sendo elas originadas: Caixa de sugestão fotografia 12, dinâmicas dos 8
desperdícios ou diretamente ao consultor.
Fotografia 12 - Banner para comunicação do projeto
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 13 - Caixa de sugestões disponibilizada na área piloto
Fonte: Da autora, 2016.
5.2.4 Estado presente da indústria de médio porte
Para a análise do estado presente é realizada uma reunião com a equipe para
iniciar o levantamento de dados e desenho do processo. Foi identificado que a
empresa tem característica Enginner to Order (ETO), onde a engenharia e o
desenvolvimento são realizados mediante pedido dos clientes. O nível de
padronização dos processos é muito baixo e a demanda é altamente variável.
Algumas ferramentas e práticas da produção enxuta não são adequadas para este
ambiente produtivo, e para obtermos sucesso é necessário realizar adaptações
específicas para a situação em questão, como foi o caso da ferramenta mapa fluxo
de valor.
Por meio do Mapa Fluxo de Valor o fluxo de informações e o fluxo de materiais
foram desenhados e auxiliou na visualização dos processos e seleção da área piloto
(FOTOGRAFIA 14 e FIGURA 20).
Fotografia 14 - Desenho do Mapa Fluxo de Valor feito pela equipe
Fonte: Da autora, 2016.
120
Figura 20 – Mapa Fluxo de Valor empresa
Fonte: Da autora, 2016.
121
Após levantamento dos dados dos processos é feito uma análise com toda equipe
de forma quantitativa e qualitativa, explorando a experiência prática dos envolvidos
para definir qual área piloto para implementação do Lean. Os direcionadores para
essa decisão se dão muitas vezes, pelo maior tempo de processo ou onde existem
oportunidades de melhorias.
A área selecionada como piloto foi o centro de usinagem ROMI D1500 visando a
necessidade de flexibilidade e disponibilidade de produção, a ferramenta SMED -
Single Minute Exchange of Die ou TRF – Troca rápida de ferramenta e 5S foi
escolhida para aplicação a fim de analisar e reduzir o tempo de setup.
5.2.5 Indicadores, medição inicial e meta
Por se tratar de empresa ETO (Enginner to Order) não será possível realizar a
medição de um produto igual ou similar ao que foi analisado. Tendo em vista que o
aumento da flexibilidade da produção se dará em sua maior parte através da
redução do tempo de setup, os indicadores de produtividade e movimentação serão
baseados no ganho de disponibilidade produtiva, flexibilidade e produtividade. O
ponto de medição será no centro de usinagem ROMI D1500 (TABELA, 14).
Tabela 14 – Indicadores de desempenho
Indicador Medição Inicial Meta Medição Final
20% 57,2%
2081 1113
20% 92,5%
150 14,20
Indicadores de desempenho
Movimentação (metros)
(Distância inicial - Distância final) ÷
Distância inicial
Produtividade (Segundos)
(Medição inicial - medição final) ÷
Medição inicial
2600,64
Retorno do Programa (meses)Investimento do programa (R$18.000)
÷ Benefício
10 6-
188
Fonte: Da autora, 2016.
5.2.6 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas
Tabela 15 - Ferramentas Lean
Fonte: Da autora, 2016.
5.2.6.1 Aplicação da ferramenta SMED - Single Minute Exchange of Die ou TRF –
Troca rápida de ferramenta
A aplicação da ferramenta ocorreu conforme sequência a seguir:
1° Etapa: Filmagem e acompanhamento do Setup: O acompanhamento do setup foi
realizado e demandou o tempo médio de 2600,64 segundos (GRÁFICO, 11).
Gráfico 11 - Tempo de Setup do centro de usinagem ROMI D1500
Fonte: Da autora, 2016.
A movimentação do operador durante o setup foi quantificada e analisada através
da ferramenta diagrama de espaguete, totalizando 188 metros percorridos conforme
(FIGURA 21).
Figura 21 – Movimentação do operador durante setup do centro de usinagem
Fonte: Da autora, 2016.
2° Etapa: Identificar setup interno e externo: A partir do detalhamento dos
elementos, foram compilados os tempos de cada colaborador e realizada uma
classificação das atividades do estado presente separando os elementos em
internos (com a máquina parada) e externos (sem interferir no funcionamento da
máquina) (TABELA 16).
Tabela 16 – Classificação presente das atividades do setup
Atividades Tempo (seg.) Classificação Presente Classificação Futura
Colocar Luvas 14,92 I E
Buscar peça a ser trabalhada 20,18 I E
Buscar escova para limpeza da máquina 4,93 I E
Limpar máquina 9,14 I I
Posicionar peça 8,43 I I
Buscar suportes 54,93 I E
Posicionar peça nos suportes 39,55 I I
Buscar porcas 34,67 I E
Colocar porcas 20,45 I I
Buscar Trena 6,24 I E
Medir altura da peça com a trena 9,36 I I
Buscar parafusos 22,84 I E
Posicionar parafusos 17,14 I I
Buscar porcas 25,17 I E
Buscar peças de fixação 16,26 I E
Conferência da porca com o parafuso 24,86 I E
Buscar peças de fixação 9,4 I E
Buscar peças de fixação 20,04 I E
Fixar peça 55,24 I I
Buscar ferramenta para alinhamento 11,47 I E
Alinhar ferramenta na peça 277 I I
Buscar espelho 8,51 I E
Alinhar ferramenta na peça 62,44 I I
Programar 26,5 I E
Alinhar ferramenta na peça 51,95 I I
Verificar posição da ferramenta na máquina 31,82 I E
Programar ferramenta 35,67 I I
Alinhar ferramenta na peça 90,96 I I
Programar 42,26 I E
Fixação no centro da peça 12,26 I I
Buscar peça de fixação 36,34 I E
Fixação no centro da peça 38,18 I I
Retirar fixações laterais 59,15 I I
Apertar fixação central 24,86 I I
Medir peça 36,53 I E
Definir com encarregado qual ferramenta será utilizada 36,95 I E
Buscar ferramenta 10,91 I E
Analisar desenho juntamente com o encarregado 26,66 I E
Verificar posição para colocar ferramenta na máquina 43,1 I E
Retirar suporte da ferramenta de usinagem a ser substituida da máquina 34,13 I I
Buscar ferramentas para realização da troca da ferramenta de usinagem 10,61 I E
Retirar ferramenta de usinagem a ser substituida do suporte 70,51 I I
Colocar ferramenta de usinagem a ser utilizada 8,83 I I
Buscar paquimetro 6,54 I E
Realiza medição na ferramenta de usinagem 5,51 I I
Encaixar completamente a ferramenta de usinagem no suporte 6,97 I I
Conferir altura da ferramenta 5,56 I I
Ajustar ferramenta no suporte e colocar na máquina 49,2 I I
Alinhamento da ferramenta com a peça 50,19 I I
Programar 92,24 I E
Medir peça 12,48 I E
Programar 870,6 I E
Seput - Centro de Usinagem - ROMI D1500
Fonte: Da autora, 2016.
3° Etapa: Converter setups internos em externos: A classificação futura foi realizada
juntamente com a equipe da empresa, transferindo alguns dos elementos do setup
interno para o setup externo (TABELA17)
Tabela 17 – Classificação futura das atividades do setup
Atividades Tempo (seg.) Classificação Presente Classificação Futura
Colocar Luvas 14,92 I E
Buscar peça a ser trabalhada 20,18 I E
Buscar escova para limpeza da máquina 4,93 I E
Limpar máquina 9,14 I I
Posicionar peça 8,43 I I
Buscar suportes 54,93 I E
Posicionar peça nos suportes 39,55 I I
Buscar porcas 34,67 I E
Colocar porcas 20,45 I I
Buscar Trena 6,24 I E
Medir altura da peça com a trena 9,36 I I
Buscar parafusos 22,84 I E
Posicionar parafusos 17,14 I I
Buscar porcas 25,17 I E
Buscar peças de fixação 16,26 I E
Conferência da porca com o parafuso 24,86 I E
Buscar peças de fixação 9,4 I E
Buscar peças de fixação 20,04 I E
Fixar peça 55,24 I I
Buscar ferramenta para alinhamento 11,47 I E
Alinhar ferramenta na peça 277 I I
Buscar espelho 8,51 I E
Alinhar ferramenta na peça 62,44 I I
Programar 26,5 I E
Alinhar ferramenta na peça 51,95 I I
Verificar posição da ferramenta na máquina 31,82 I E
Programar ferramenta 35,67 I I
Alinhar ferramenta na peça 90,96 I I
Programar 42,26 I E
Fixação no centro da peça 12,26 I I
Buscar peça de fixação 36,34 I E
Fixação no centro da peça 38,18 I I
Retirar fixações laterais 59,15 I I
Apertar fixação central 24,86 I I
Medir peça 36,53 I E
Definir com encarregado qual ferramenta será utilizada 36,95 I E
Buscar ferramenta 10,91 I E
Analisar desenho juntamente com o encarregado 26,66 I E
Verificar posição para colocar ferramenta na máquina 43,1 I E
Retirar suporte da ferramenta de usinagem a ser substituida da máquina 34,13 I I
Buscar ferramentas para realização da troca da ferramenta de usinagem 10,61 I E
Retirar ferramenta de usinagem a ser substituida do suporte 70,51 I I
Colocar ferramenta de usinagem a ser utilizada 8,83 I I
Buscar paquimetro 6,54 I E
Realiza medição na ferramenta de usinagem 5,51 I I
Encaixar completamente a ferramenta de usinagem no suporte 6,97 I I
Conferir altura da ferramenta 5,56 I I
Ajustar ferramenta no suporte e colocar na máquina 49,2 I I
Alinhamento da ferramenta com a peça 50,19 I I
Programar 92,24 I E
Medir peça 12,48 I E
Programar 870,6 I E
Seput - Centro de Usinagem - ROMI D1500
Fonte: Da autora, 2016.
4° Etapa: Minimizar os setups internos não convertidos e melhorar as atividades. As
atividades não transferidas para o setup externo foram analisadas pela equipe e
ações foram planejadas.
5° Etapa: Proposta de Melhoria, execução e padronização: Ações de melhoria
foram planejadas e o plano de ação 5W2H elaborado (QUADRO 5).
Quadro 5 - Plano de ação 5W2H
Fonte: Da autora, 2016.
As melhorias foram realizadas e o processo de setup padronizado através da
Instrução de Setup (QUADRO 6).
Quadro 6 - Instrução de setup
Fonte: Da autora, 2016.
5.2.6.2 Ferramenta 5S aplicada
A ferramenta 5S foi aplicada para melhoria na produtividade, proporcionando
agilidade na localização de materiais e padronização do ambiente. Foram
apresentados os benefícios do programa, tanto para a vida profissional, quando
para a vida pessoal de cada um, mostrando que o bem-estar de todos é importante
para que se tenha um bom relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho
menos estressante e organizado. A princípio a aplicação seria somente na área
piloto, porém os ganhos foram impactantes que por decisão da alta direção toda
empresa foi envolvida.
Foi definida uma área para descarte a fim de depositar tudo que não era útil no setor
para posterior destinação (FOTOGRAFIA 15).
Fotografia 15 - Área de descarte
Fonte: Da autora, 2016.
Durante a aplicação da ferramenta foi realizada auditorias semanais por meio de um
check list a partir de um sistema de pontuação. Após a avaliação as informações
são compiladas em gráficos com o objetivo de representar a evolução da
implementação e manutenção do 5S (GRAFICO 12).
Gráfico 12 - Gráficos de evolução da implementação e manutenção do 5S
Fonte: Da autora, 2016.
O propósito da ferramenta 5S de melhorar a eficiência através da destinação
adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização,
limpeza e padronização e a manutenção e a melhoria contínua foram aplicadas de
forma efetiva, obtendo assim a satisfação de todos os envolvidos (FOTOGRAFIA 16
a 23)
Fotografia 16 - Calços separados por setor através de cores
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 17 - Local de guarda dos acessórios da ponte rolante
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 18 - Setor Manutenção antes e depois da aplicação dos sensos
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 19 - Espaço no setor de manutenção utilizado para
disponibilização do painel de ferramentas
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 20 - Organização e identificação do setor ferramentaria
Fonte: Da autora, 2016.
Figura 22 – 5 Sensos aplicado na usinagem
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 21 - Setor construção metálica
Fonte: Da autora, 2016.
Fotografia 22 - Construção do painel de ferramentas do setor de
construção metálica
Fonte: Da autora, 2016.
.
Fotografia 23 - Aplicação dos sensos no setor de usinagem
Fonte: Da autora, 2016.
5.2.7 Analise de índice de produtividade
Após a execução das melhorias foi realizada a medição final conforme gráfico 13,
onde o tempo de setup foi reduzido em 57,2%, ou seja, houve um ganho de
disponibilidade, flexibilidade e produtividade que refletiu em toda a produção.
Gráfico 13 - Gráfico TRF após as melhorias implantadas – Setup Romi D1500
Fonte: Da autora, 2016.
.
5.2.8 Analise do índice de movimentação
O diagrama de espaguete é aplicado após melhorias a fim de mensurar a redução
da movimentação. A distância percorrida após melhorias foi de 14,20m totalizando
uma redução de 92,5%
5.2.9 Resultados
Tabela 18 – Indicadores de desempenho
Fonte: Da autora, 2016.
5.2.10 Apresentação dos resultados e encerramento do projeto
Os resultados foram apresentados pelo líder do projeto pela empresa, o qual ficou
bastante motivado de ter feito parte de um projeto que trouxesse ganhos para a
empresa e o empoderasse a replicar nas demais áreas do processo produtivo.
Posterior a apresentação, foi entregue o relatório final do projeto executado
contendo todas as etapas do projeto e ficando registrado o passo a passo para que
a empresa possa dar continuidade. Projeto encerrado com sucesso.
5.3 Indústria de grande porte
5.3.1 Apresentação da Indústria
A indústria de grande porte está presente no mercado de bens de capital desde
1964 e atua no desenvolvimento e implementação de projetos, desde a engenharia
mecânica básica e detalhamento até a fabricação, montagem industrial e entrega
dos equipamentos. Hoje o foco de atuação concentra-se nos mercados de Óleo e
Gás, Geração de Energia, Indústria, Serviços e Naval.
Em busca de atender um mercado cada vez mais competitivo e com otimização dos
recursos operacionais, a empresa está dividida em Unidades de Negócios
independentes. A agilidade nas decisões e no cumprimento dos requisitos são
alguns dos resultados obtidos com esta dinâmica de trabalho.
A alta capacidade de produção, aliada às constantes atualizações tecnológicas, bem
como a alta flexibilidade no desenvolvimento dos empreendimentos e o treinamento
permanente dos profissionais técnicos e administrativos, consolidam a posição da
mesma no mercado brasileiro como uma das melhores empresas para o
fornecimento de bens de capital.
A indústria de grande porte tem como tipologia da produção o MTO - Make to Order
(produção sob encomenda).
Os resultados apresentados a seguir foram oriundos da implantação da metodologia
Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) realizada no processo de montagem e
soldagem da tubulação do produto manifold da indústria de grande porte, para
contribuir com aumento da produtividade da empresa em questão.
Para cumprimento do objetivo da aplicação do método Lean, o escopo do projeto foi
dividido em etapas de trabalho conforme programação abaixo:
a) visita de diagnóstico;
b) levantamento dos dados atuais do processo selecionado e medição inicial;
c) aplicação das ferramentas selecionadas de manufatura enxuta;
d) análise e medição final dos resultados.
5.3.2 Formação da equipe interna, treinamento e sensibilização
A formação da equipe é algo muito importante, pois o sucesso do projeto consiste
no engajamento da equipe envolvida na aplicação do Lean. No caso da indústria de
grande porte, por ter um número grande de profissionais e departamentos, houve
uma maior adesão de participantes no projeto o que agregou muito valor e agilidade
na execução das tarefas planejadas.
A equipe definida foi: gerente de planejamento e PCP (Planejamento e controle da
produção), gerente de produção, supervisora de apoio, supervisora de processo,
dois operadores de solda, operador de Montagem da tubulação, engenheiro
mecânico. Ao todo participaram da equipe da implantação do Lean oito profissionais
de áreas diversas. Essa participação multidisciplinar agregou muito valor e foi obtido
informações de diversas áreas e com ricas contribuições e em alguns momentos
pontos de vistas diferentes, os quais provocavam análises mais profundas dos reais
problemas identificados.
5.3.3 Comunicação de projeto
Fotografia 24 - Comunicação do projeto
Fonte: Da autora, 2016.
5.3.4 Estudo do estado presente
Nesta indústria não houve a construção do mapa de fluxo de valor, pois a diretoria
solicitou que o projeto piloto fosse realizado no processo de montagem e soldagem
da tubulação, ou seja, nessa empresa especificamente não seguimos a sequência
de implantação, por conta de uma determinação da diretoria a qual nos direcionou o
processo. Por se tratar de uma indústria de grande porte, a empresa tinha mais
recursos de gestão e análises de dados periódicos, ou seja, a diretoria de produção
já sabia onde era o gargalo da produção. Considerando esse direcionamento feito
pela organização, isso se tornou premissa básica para que o consultor pudesse
realizar o projeto de aplicação do Lean.
O produto selecionado para que o trabalho fosse realizado foi o manifold, se trata de
uma plataforma, gasta-se oito meses na fabricação deste produto, por se tratar de
lead time longo e o projeto proposto para implantação do Lean era de apenas três
meses numa área piloto, foi alinhado com a diretoria que faríamos um recorte no
processo, atuando no processo gargalo, a partir daí a diretoria direcionou na
montagem e soldagem da tubulação, conforme já narrado anteriormente.
5.3.5 Estudo de análise de valor agregado
É realizado um estudo de análise de valor agregado, para sabermos qual a
porcentagem de atividades que não agregam valor no processo gargalo. A tabela
abaixo ilustra de uma forma detalhada os elementos do processo selecionado e ao
lado de cada elemento se classifica: agrega valor, não agrega valor ou se é
incidental.
Tabela 19 - Análise de Valor Agregado
Nº Atividade Setor Valor Ação
1 Pegar a caixa de ferramenta e colocar os EPI's Armário Pessoal Incidental Reduzir Atividade
2 Pegar programação semanal Área de convivencia Não Agrega Eliminar Atividade
3 Pegar os Dummies Estoque 01 Incidental Reduzir Atividade
4 Buscar empilhadeira para transportar os Dummies Empilhadeira Não Agrega Eliminar Atividade
5 Preparação dos Dummies Estrutura Pré Sal Incidental Reduzir Atividade
6 Movimentar o Dummies na Ponte Rolante Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade
7 Posicionar os Dummies no Pre Sal Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade
8 Buscar ferramentas coletivas Armário de Ferramenta Incidental Reduzir Atividade
9 Analisar os documentos (Desenho técnico) Painel de documentos Incidental Reduzir Atividade
10 Pegar os carreteis Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade
11 Movimentar os carreteis Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade
12 Montar os carreteis no Pre sal (8x) Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade
13 Pegar Spool Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade
14 Movimentar Spool Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade
15 Montar os spool no Pre sal (16x) Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade
16 Entregar o Spool Usinagem Não Agrega Eliminar Atividade
17 Pegar o spool Estoque de Spool Não Agrega Eliminar Atividade
18 Ajuste manual do Spool Estrutura Pré Sal Incidental Reduzir Atividade
19 Chamar o inspetor Inspetoria Não Agrega Eliminar Atividade
20 Pegar empilhadeira para buscar tubos Empilhadeira Não Agrega Eliminar Atividade
21 Pegar os tubos Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade
22 Pegar as Curvas Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade
23 Movimentar as Curvas Estoque de Curvas Incidental Reduzir Atividade
24 Montar as Curvas no Pre Sal Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade
25 Pegar empilhadeira para buscar Curvas Empilhadeira Não Agrega Eliminar Atividade
26 Entregar as Curvas Usinagem Não Agrega Eliminar Atividade
27 Pegar empilhadeira para buscar Curvas Empilhadeira Não Agrega Eliminar Atividade
28 Pegar as Curvas Usinagem Não Agrega Eliminar Atividade
29 Movimentar as Curvas Ponte Rolante Incidental Reduzir Atividade
30 Montar as Curvas no Pre Sal Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade
31 Chamar inspetor Inspetoria Não Agrega Eliminar Atividade
32 Buscar máquina de Solda Galpão 23 Não Agrega Eliminar Atividade
33 Analisar e Preparar máquina de Solda Estrutura Pré Sal Incidental Reduzir Atividade
34 Verificar volume de gás da máquina de Solda Estrutura Pré Sal Não Agrega Eliminar Atividade
35 Pegar a chave do depósito de gás Magazine Não Agrega Eliminar Atividade
36 Localizar e Pegar o carrinho de Solda Carrinho de Solda Não Agrega Eliminar Atividade
37 Pegar o gás para a Solda Deposito de Gás Não Agrega Eliminar Atividade
38 Disponibilizar gás p a máquina de Solda Estrutura Pré Sal Não Agrega Eliminar Atividade
39 Pegar consumível Magazine Incidental Reduzir Atividade
40 Testar a máquina de Solda Estrutura Pré Sal Incidental Reduzir Atividade
41 Chamar o inspetor Inspetoria de Solda Não Agrega Eliminar Atividade
42 Execução da Solda Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade
43 Comunicar ao supervisor a finalização da Solda Supervisão da área Incidental Reduzir Atividade
44 Buscar consumível para o acabamento Magazine Incidental Reduzir Atividade
45 Execução do acabamento Estrutura Pré Sal Agrega Manter Atividade
46 Chamar inspetor para verificar o acabamento Inspetoria de Solda Não Agrega Eliminar Atividade
47 Chamar inspetor para verificar o LP Inspetoria de LP Não Agrega Eliminar Atividade
Análise e Classificação dos Elementos do Processo
Fonte: Da autora, 2017.
Gráfico 14 - Análise de Valor Agregado
Fonte: Da autora, 2017.
Nota-se que no processo de montagem e soldagem da tubulação 51,06% dos
elementos do processo não agregam valor, ou seja, são atividades que não estão
diretamente ligadas a transformação do produto e que o cliente não enxerga como
valor. 34,04% dos elementos são incidentais, ou seja, são atividades que não
agregam valor ao processo, mas são necessárias, exemplo uma reunião de
planejamento, uma inspeção e etc. E 14,89% restante agrega valor ao processo.
A proposta após se realizar essa análise é eliminar as atividades que não agregam
valor, otimizar as incidentais e melhorar o como fazer e os tempos das atividades
que agregam valor. Alcançar esse objetivo somente é possível se identificarmos os
reais desperdícios no processo e trabalhar na causa raiz.
Fotografia 25 - Melhorias de 5S
Fonte: Da autora, 2017.
5.3.6 Indicadores, medição inicial e meta
Abaixo será apresentado a tabela de indicadores os quais foram definidos para esse
projeto de implantação do Lean Manufacturing. Foram selecionados 3 (três)
indicadores sendo eles: Produtividade, Movimentação e Qualidade. Porém o
indicador obrigatório do projeto foi: produtividade. Os demais indicadores de
movimentação e qualidade o lançamento somente mediante a obtenção de dados,
se houver na implantação do Lean.
Tabela 20 Tabela de Indicadores – Medição inicial do projeto e meta
Fonte: Da autora, 2016.
5.3.7 Ferramentas Lean Manufacturing aplicadas
As ferramentas apresentadas a seguir, foram as escolhidas para a aplicação do
Lean nas indústrias, no quadro abaixo as ferramentas selecionadas e que foram
utilizadas na indústria de grande porte, sendo elas: trabalho padronizado e 5S.
Tabela 21 - Ferramentas Lean
Fonte: Da autora, 2016.
5.3.7.1 Ferramenta 5S aplicada
A ferramenta 5S foi utilizada para promover a organização do setor e por meio de
seus resultados gerar impactos no aumento de produtividade. Para o setor de
montagem e soldagem da tubulação foram trabalhadas várias sugestões de
melhorias com participação direta dos funcionários. Melhorias foram obtidas a fim
de otimizar e facilitar as operações diárias no que padronizar o ambiente e
disponibilizar os recursos necessários.
Foi realizado um treinamento envolvendo todos os colaboradores com objetivo de
conscientizá-los e promover a colaboração. Foram apresentados os benefícios do
programa, tanto para a vida profissional, quando para a vida pessoal de cada um,
mostrando que o bem-estar de todos é importante para que se tenha um bom
relacionamento interpessoal e um ambiente de trabalho menos estressante, seguro,
organizado e produtivo.
A implantação iniciou-se na semana Kaizen com o dia “D”, onde foi direcionado aos
colaboradores palavras de incentivo, para obter o comprometimento de todos. Para
acompanhamento das ações impostas pelo 5S, utilizou-se o plano de ação 5W2H
supervisionado semanalmente para verificação do desenvolvimento das respectivas
ações solicitadas.
Tabela 22 - Plano de ação
O QUE POR QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO OBS STATUS
Comunicação LEAN
ManufacturingEstreitar a Comunicação Alexandre xxx
Fabricação de
Manifold
Fabricar ou adquirir uma
caixa de sugestão ou urna
"Comunicação LEAN".-
Placa, Banner ou Faixa
Programa LEAN
Identificar o Programa
LEAN no processoDaniela xxx
Fabricação de
Manifold
Elaborar a arte para o
Banner, Placa ou Faixa -Placa, Banner ou Faixa
Programa LEAN
Identificar o Programa
LEAN no processoAlexandre xxx
Fabricação de
Manifold
Enviar para a plotagem e
disponibilizar no processo
Manifold-
Espaço LEAN - Gestão a VistaIdentificar o Programa
LEAN no processoAlexandre xxx
Fabricação de
Manifold
Disponibilizar um
Quadro"Gestão a Vista" -
Comunicação Lean-
Folhas de ApontamentoLevantar informações do
ProcessoFernando xxx
Fabricação de
Manifold
Buscar as informações e
disponibilizar para os
Consultores-
Registros de Não-ConformidadeLevantar informações do
ProcessoFernando xxx
Fabricação de
Manifold
Buscar as informações e
disponibilizar para os
Consultores-
Registros de RetrabalhoLevantar informações do
ProcessoFernando xxx
Fabricação de
Manifold
Buscar as informações e
disponibilizar para os
Consultores-
Planta em CAD - Layout do
processo
Levantar informações do
ProcessoFernando xxx
Fabricação de
Manifold
Buscar as informações e
disponibilizar para os
Consultores-
Cargos e Funções Levantar informações do
ProcessoFernando xxx
Fabricação de
Manifold
Buscar as informações e
disponibilizar para os
Consultores-
Sala para reunião - Programa
Lean
Definir Espaço Lean de
reuniãoAlexandre xxx Sala de reunião
Agendar e padronizar a
sala de reunião -Etapas do processo
(procedimento/rotinas do
processo)
Levantar informações do
ProcessoFernando xxx
Fabricação de
Manifold
Buscar as informações e
disponibilizar para os
Consultores-
Mapa do ProcessoLevantar informações do
ProcessoFernando xxx
Fabricação de
Manifold
Buscar as informações e
disponibilizar para os
Consultores-
Informações Quantitativas e
Qualitativas de Processos,
Programas e Projetos que
tiveram na área que está sendo
estudada
Levantar informações do
ProcessoFernando xxx
Fabricação de
Manifold
Buscar as informações e
disponibilizar para os
Consultores-
DATAOBJETIVO:
Aumento da taxa de ocupação na fabricação da estrutura e tubulação do Manifold.
PLANEJAMENTO 5W2H - PLANO DE AÇÃO
xxx
PROJETO PILOTO LEAN MANUFACTURING
Fonte: Da autora, 2017.
5.3.8 Melhorias implantadas
Foi desenvolvido um novo layout para melhorar distribuir as atividades, recursos,
posicionamento de equipamentos e reduzir a movimentação.
Figura 23 - Novo layout projetado
Fonte: Da autora, 2017.
Figura 24 - Melhorias implantadas
Fonte: Da autora, 2016.
5.3.8.1 Trabalho padronizado e implantação de um supermercado
Para otimização da movimentação dos funcionários da área da montagem e
soldagem da tubulação, foi implementado um supermercado de consumíveis onde o
operador atua no manifold. Com o objetivo de atender o mais rápido possível as
necessidades, evitando deslocamentos desnecessários e repetitivos até o
almoxarifado.
Juntamente com a implantação do supermercado, disponibilizamos um
procedimento de como utilizar e abastecer – chamado de lição de Um Ponto o qual
consiste em facilitar a assimilação e prática de uma determinada atividade
utilizando-se desenhos com descrições em apenas uma folha de papel. A vantagem
da utilização desta técnica é que as informações, procedimentos ou padrões são
apresentados gradualmente (ponto-por-ponto) e ilustrados com desenhos.
Fotografia 26 - Supermercado de consumíveis
Fonte: Da autora, 2016.
5.3.9 Análise do índice de produtividade
Após a medição inicial, percebemos que a empresa orçava para o cliente 1.980hs
da etapa da montagem da tubulação, porém com o levantamento dos relatórios dos
últimos 12 meses, foi percebido pela consultora que a empresa excedia o orçado
em 226hs, ou seja, gastava-se realmente para fabricação 2.206hs. Resultando em
um prejuízo de 11%.
Gráfico 15 - Medição inicial do processo selecionado
Fonte: Da autora, 2017.
Com as melhorias implantadas a empresa obteve ganhos expressivos, conforme
ilustrado abaixo graficamente:
Gráfico 16 - Medição inicial e final das tarefas da montagem da tubulação
Fonte: Da autora, 2017.
5.3.10 Análise do índice de movimentação
Para realização da montagem e soldagem da tubulação a dupla de operadores (1
montador e 1 soldador) percorriam 5.500 metros para buscar insumos, ferramentas,
peças, transporte e etc.
Figura 25 - Diagrama de espaguete e análise da movimentação
Fonte: Da autora, 2016.
O deslocamento total para montagem da tubulação dimensionada por meio do
diagrama de espaguete foi de 5.500 metros. Após as melhorias implantadas, abaixo
mostra graficamente os ganhos com a redução da movimentação:
Gráfico 17 - Redução da movimentação
Fonte: Da autora, 2017.
5.3.11 Resultados
Tabela 23 - Indicadores de desempenho– medições iniciais e finais.
Fonte: Da autora, 2016.
5.3.12 Apresentação dos resultados e encerramento do projeto
Houve um encerramento formal com a diretoria da empresa e do SENAI por se
tratar do primeiro piloto. Posteriormente em outra data foi realizado um workshop
para apresentação dos resultados para todos os envolvidos no projeto.
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
6.1 Análise da implantação do Lean na indústria de pequeno porte
A Indústria de pequeno porte produz itens padronizados para estoque com base em
previsões de demanda, se caracterizando uma produção tipo MTS.
A implantação do projeto do lean seguiu a metodologia e obteve ganhos acima da
meta estabelecida. Porém por se tratar de uma empresa de pequeno porte, durante
a implementação a empresa não disponibilizou uma equipe especifica para o
desenvolvimento das ações de melhoria, portanto o monitoramento e
acompanhamento do plano de ação, bem como a interação das pessoas com o
projeto foi deficitária.
Para que a Implementação deste sistema de produção fosse realizada de maneira
efetiva, foi aplicada estratégias de envolvimento das pessoas, a fim de se obter uma
mudança de pensamento, atribuir responsabilidades às pessoas certas e evitar as
melhorias sem foco as quais não tivessem ligadas ao objetivo de ganho de
produtividade.
O comprometimento das pessoas envolvidas após o reforço de sensibilização foi
essencial para o sucesso do projeto. Mas essa efetividade, só foi possível porque o
consultor no início do projeto percebeu que a ausência de uma equipe interna do
lean poderia afetar os resultados de produtividade, considerando que a participação
dos profissionais específicos é fator crítico de sucesso para o bom andamento da
implantação do lean. Logo o consultor notificou a alta direção para interver nessa
situação e legitimar o projeto perante os profissionais selecionados, lembrando que
o sucesso do lean está nas pessoas.
151
6.1.1 Aplicação do modelo de avaliação na indústria de pequeno porte
Tabela 24 - Modelo de avaliação indústria de pequeno porte
1 2 3 4 5
3.1.1
(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,
2006) de que o ponto importante é que o Lean deve
ser visto como uma direção, e não como um estado a
ser atingido após um certo tempo.
1 - A diretoria esta envolvida com os programas
de melhoria da empresa?X
1 - Na indústria em questão o diretor da
empresa que aderiu ao projeto é um profissional
motivado, que tem como historico de gestão
aderir projetos e programas que tragam
melhoria continua para a organização.
3.1.3
Argote (2000) embora as organizações sejam
capazes de realizar aumentos notáveis no
desempenho através da transferência de
conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.
2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento
dos profissionais?X
2 - A empresa disponibiliza caixa de sugestões
para que os colaboradores coloquem suas
contribuições e reclamações, a diretoria
periodicamente acessa essas informações.
Existe também reuniões períodicas de
resultados, onde os gerentes repassam para a
diretoria as ideias e pontos de vistas dos
funcionários.
3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participação como forma
de gerar compromisso da equipe envolvida.
3 - Existem reuniões para discussões e avaliações
de resultado? X
3 - Cada gerência apresenta os indicadores dos
quais são responsaveis, juntamente com um
plano de ação para as metas não atingidas.
3.1.2 b)
Worney (2006) b) Garantir total transparência das
ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e
adequação da comunicação.
4 - Existem canais de comunicação que atendam
a todas as áreas da empresa?X
4 - A empresa trabalha com murais de gestão a
vista, reuniões periodicas, caixa de sugestões, e-
mails.
3.1.3
Cysne (1996) a informação tem se tornado um
valoroso recurso em todas as atividades humanas já
não é uma novidade, ela se transformou em um
recurso estratégico de valor agregado para as
atividades tecnológicas.
5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,
multiplicadores, treinamentos de equipe, já é
ultilizada na empresa?
X
5 - A empresa é certificada na ISO, anualmente
é elaborado um plano anual de treinamento, por
meio do qual é levantado as necessidades de
capacitações por área e se necessário é feito
um treinamento interno para replicar o
conhecimento.
3.1.3
Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado
como um sistema gerencial que integra práticas e
técnicas específicas para reduzir processos internos
e externos.
6 - Os profissionais conhecem suficientemente
bem os assuntos técnicos da sua área?X
6 - Os professionais apresentavam um mesmo
padrão de trabalho, conforme descrito nas
instruções técnicas.
Avaliação
MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO A INDÚSTRIA DE PEQUENO PORTE
Notas e observações
Apoio e
comprometime
nto da diretoria
Comunicação
eficaz
Temáticas
Item da
fundamentação
teórica
Referência Questões
Transferência
de
conhecimento
152
3.1.4
Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da
maturidade na gestão dos processos que permite
determinar até que ponto o processo é capaz de
realizar os objetivos da organização.
7 - Qual a maturidade da gestão de processos da
organização - existem procedimentos
padronizados ou algum grau de controle dos
processos?
X
7 - Os processos da empresa são todos
documentados por meio de procedimentos
operacionais padrão, registros de controle e
indicador, em resumo a empresa possui um alto
grau de maturidade. Anualmente a empresa
revisa o Planejamento Estratégico para revisar
as metas.
3.1.4
Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a
implementação da produção enxuta frequentemente
exige mudança na organização e essa mudança de
atitude poderá ser um grande desafio.
8 - A empresa planeja e monitora as ações de
melhoria continua dos processo? X
8 - Por meio de reuniões de AMD - avaliação
mensal de desempenho.
3.1.5
Worley (2006) transformar uma organização em uma
empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo
para cada organização. A viagem para criar uma
empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece
muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios
não tangíveis.
9 - As metas da empresa estão claramente
definidas e são comunicadas a todos na
empresa?
X9 - Existem quadros de gestão a vista que
mostram os indicadores e suas performances.
3.1.5
(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e
FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean
não devem ficar restritos a manufatura, sendo
essencial que sejam disseminados por todas as
áreas da empresa, tais como vendas, compras,
contabilidade e desenvolvimento de produto.
10 - Existem indicadores para monitorar os
processos produtivos?X
10 - Os indicadores produtivos ficam disponiveis
na produção e são discutidos mensalmente.
3.1.6
Scherer (2013) a participação do nível operacional é
parte do sistema Lean e deve ser fomentada para
assegurar o sucesso do projeto na implantação da
metodologia e da sua continuidade.
11 - Os profissionais trabalham em equipe e são
motivados a novos projetos?X
11 - Em empresas de pequeno porte são
poucos funcionários e são atribuídos aos
mesmos diversas atividades, por conta disso é
dificil envolve-los em atividades extras que no
caso novos projetos, mas a empresa
demonstrou evidências de trabalhos coletivos,
mas pontuou a dificuldade desse envolvimento.
3.1.6
Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram
a autonomia ou a liberdade para os colaboradores
realizarem mudanças necessárias no processo como
um dos fatores críticos para o sucesso da
implantação de sistemas lean.
12 - Os funcionários participam ativamente da
elaboração dos padrões de forma que sejam
incorporados a eles suas experiencias?
X
12 - Semestralmente acontece uma auditoria
interna, onde é checado a consistência do
processos, bem como alguma necessidade de
mudança, os profissionais são entrevistados.
13 - Qual a tipologia de produção? 13 - A tipologia de produção é a MTS -
produção para estocagem.
14 - Se não for produção seriada qual a estrategia
utilizada para a implantação lean ?
14 - Utilizado o método padrão de implantação
do Lean, conforme metodologia desenhada
nessa dissertação para os estudos de caso.
Tipologia de
Produção3.1.7
(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud
LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma
organização usa para gerenciar a implementação da
sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e
influenciar o comportamento e ações dos seus
funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos
estratégicos, medidas de desempenho
multidimensionais, metas e o desenvolvimento de
uma infraestrutura de suporte.
Participação do
nível
operacional
Cultura
organizacional
Medidas de
desempenho
Fonte: Da autora, 2017.
153
Em resumo os resultados obtidos por meio da avaliação aplicada a indústria de
pequeno porte, nota-se uma excelente performance nas questões avaliadas, por se
tratar de uma empresa pequena, foi possível avaliar também que a mesma possui
um sistema de gestão implantado, necessita apenas de direcionar esforços para
manter os bons princípios e consequentemente resultados mais elevados.
Considerando os fatores críticos de sucesso mencionados no modelo de avaliação
acima, pode se dizer que as informações descritas no campo de notas e
observações do modelo de avaliação registradas pela autora quanto a cada
temática da avaliação, demonstrou que a implantação piloto do lean na indústria de
pequeno porte e tipologia MTS do setor de metalomecânica só obteve bons
resultados e uma boa efetividade, porque em cada questão as observações
documentadas foram evidências reais positivas, bem como os graus de
concordância tiveram altas classificações.
Em resumo, a empresa possuía uma maturidade de gestão que apoiou as etapas do
lean, obviamente que no quesito de ‘participação de pessoas’ inicialmente foi um
fator preocupante, já que houve esse desafio no início.
O posicionamento do consultor e maturidade técnica do mesmo trouxe logo a
iniciativa de buscar a intervenção da alta direção, o qual de imediato respondeu
positivamente e interviu definindo os profissionais que iriam atuar e os envolve-os
diretamente no trabalho a fim de que essa ocorrência não se tornasse o fracasso do
projeto. Fica como lição aprendida que o sucesso do lean é as pessoas, ou seja,
desafios como esse devem ser identificados e resolvidos no início da implantação.
6.2 Análise da implantação do lean na Indústria de médio porte
O ambiente de trabalho tornou-se mais limpo, organizado e saudável, o programa
influenciou positivamente na qualidade e nas relações dos colaboradores. O
trabalho proposto ‘forçou’ a interação das equipes e a execução conjunta em
diversas ações de melhorias para a obtenção de um único resultado o qual era obter
no mínimo 20% de produtividade na área piloto.
Tendo em vista que a tipologia da produção da indústria de médio porte é do tipo
ETO, onde a engenharia e desenvolvimento são realizados mediante pedido dos
clientes. No desenvolvimento do projeto de aplicação do lean foi necessário realizar
uma discussão técnica juntamente aos profissionais da empresa para estabelecer o
que seria medido e de que forma, uma vez que os produtos não era padrão e não
teria reincidência de fabricação do mesmo. Depois de apontado e definido a área
gargalo, ou seja, a área piloto a ser trabalhada, foi estabelecido que o trabalho
eficaz fosse atuar na redução do setup da máquina, por meio da implantação do
TRF (troca rápida de ferramentas), pois o ganho dessa ação seria longevo e
constante independente da falta de padronização do produto, ou seja, por se tratar
de uma produção ETO sempre haveria novas engenharias de produto.
A assertividade na adoção das ações, só foi possível porque reuniu a transferência
metodológica da aplicação do lean por parte do consultor para os profissionais da
empresa, bem como a competência técnica de processo e produto da equipe da
empresa, a qual trouxeram informações estratégicas e pontuais para o sucesso da
implantação da ferramenta TRF. A equipe conseguiu reduzir as atividades que não
agregavam valor no setup e implantaram dispositivos que otimizaram o trabalho do
operador, reduzindo assim o tempo da operação.
Uma das dificuldades encontradas na aplicação do lean na indústria de médio porte
está relacionada à própria cultura que foi criada com a liderança familiar, a qual
apresentava deficiência no que tange uma gestão profissional, resistência por parte
de alguns familiares, informalidades e tratativas diferenciadas para alguns
profissionais. Em resumo a liderança familiar só se torna uma questão negativa
quando não é profissional, pois sendo, se torna um fator exponencial de sucesso,
pois todos se empenham para atingir grandes resultados.
O Paradigma foi quebrado após um trabalho árduo, envolvendo treinamentos e
sensibilizações quanto à filosofia lean. O Diretor industrial desempenhou o papel da
liderança inicialmente, porém durante a implantação, ele transferiu a
responsabilidade para o coordenador da qualidade o qual não tinha poder de
tomada de decisão.
O esforço para alcançar a efetividade do lean foi maior, tendo o consultor que
diversas vezes recorrer a diretoria para validar uma ação e por conta disso causou
morosidade ao processo.
Analisando todo o contexto para a implantação do lean na área piloto, foi possível
perceber diversos desafios que uma vez não gerenciados em tempo hábil, poderia
ter sido um fracasso. Mesmo a empresa sendo de médio porte, nota-se deficiências
nas temáticas de sucesso para implantação do lean, pois para muitos, espera-se
que uma indústria nesse porte esteja em um grau elevado de gestão e no estudo
prático aqui apresentado fica como lição aprendida que é sugerido como
contribuição deste trabalho conhecer e estudar os fatores críticos de sucesso para
aplicação do lean para que haja um esforço direcionado e assertividade na
condução do trabalho.
156
6.2.1 Aplicação do modelo de avaliação na indústria de médio porte
Tabela 25 - Modelo de avaliação indústria de médio porte
1 2 3 4 5
3.1.1
(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,
2006) de que o ponto importante é que o Lean deve
ser visto como uma direção, e não como um estado a
ser atingido após um certo tempo.
1 - A diretoria esta envolvida com os programas
de melhoria da empresa?X
1 - O diretor tem interesse em novos projetos para
melhoria da organização e os aderi, porém delega
o acompanhamento para o coordenador da
qualiade o qual o mesmo não tem poder de
tomada de decisão.
3.1.3
Argote (2000) embora as organizações sejam
capazes de realizar aumentos notáveis no
desempenho através da transferência de
conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.
2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento
dos profissionais?X
2 - Não existe atulmente um procedimento regular
que demonstre que a diretoria acessa
informações do operacional.
3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participação como forma
de gerar compromisso da equipe envolvida.
3 - Existem reuniões para discussões e avaliações
de resultado? X
3 - A empresa tem a ISO 9001, porém foi
percebido que não existe avaliações de resultado
períodico, identificamos não-conformidades no
processo que estavam sem tratativas. Nota-se
falhas no processo de gestão.
3.1.2 b)
Worney (2006) b) Garantir total transparência das
ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e
adequação da comunicação.
4 - Existem canais de comunicação que atendam
a todas as áreas da empresa?X
4 - A comunicação interna é falha, poucos quadros
de gestão e desatualizados.
3.1.3
Cysne (1996) a informação tem se tornado um
valoroso recurso em todas as atividades humanas já
não é uma novidade, ela se transformou em um
recurso estratégico de valor agregado para as
atividades tecnológicas.
5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,
multiplicadores, treinamentos de equipe, já é
ultilizada na empresa?
X
5 - Existem planejamentos para capacitar os
profissionais, mas não foi evidenciado a
multiplicação do aprendizado bem como um
acompanhamento para avaliar o profissional.
3.1.3
Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado
como um sistema gerencial que integra práticas e
técnicas específicas para reduzir processos internos
e externos.
6 - Os profissionais conhecem suficientemente
bem os assuntos técnicos da sua área?X
6 - Existem instruções de trabalho, mas havia
registro de não conformidade por falhas na leitura
de projetos a qual estava há mais de 4 meses
sem tratativa.
MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO A INDÚSTRIA DE MÉDIO PORTE
Notas e observações
Apoio e
comprometime
nto da diretoria
Comunicação
eficaz
Transferência
de
conhecimento
Temáticas
Item da
fundamentação
teórica
Referência QuestõesAvaliação
157
3.1.4
Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da
maturidade na gestão dos processos que permite
determinar até que ponto o processo é capaz de
realizar os objetivos da organização.
7 - Qual a maturidade da gestão de processos da
organização - existem procedimentos
padronizados ou algum grau de controle dos
processos?
X
7 - A empresa possui procedimentos
operacionais, porém tem mais de 3 anos que não
são revisados, ou seja, não existe a cultura de
melhoria continua.
3.1.4
Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a
implementação da produção enxuta frequentemente
exige mudança na organização e essa mudança de
atitude poderá ser um grande desafio.
8 - A empresa planeja e monitora as ações de
melhoria continua dos processo? X
8 - Existia reuniões de analise critica periodicas
para discussão do sistema de gestão da
qualidade, mas tem mais de um ano que não
acontece, somente reuniões emergenciais .
3.1.5
Worley (2006) transformar uma organização em uma
empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo
para cada organização. A viagem para criar uma
empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece
muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios
não tangíveis.
9 - As metas da empresa estão claramente
definidas e são comunicadas a todos na
empresa?
X9 - Existem metas, mas as mesmas já estão há
um ano sem revisão.
3.1.5
(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e
FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean
não devem ficar restritos a manufatura, sendo
essencial que sejam disseminados por todas as
áreas da empresa, tais como vendas, compras,
contabilidade e desenvolvimento de produto
10 - Existem indicadores para monitorar os
processos produtivos?X
10 . Existem indicadores, porém a linguagem não
está adequada para o nível operacional.
3.1.6
Scherer (2013) a participação do nível operacional é
parte do sistema Lean e deve ser fomentada para
assegurar o sucesso do projeto na implantação da
metodologia e da sua continuidade.
11 - Os profissionais trabalham em equipe e são
motivados a novos projetos?X
11 - Os profissionais do nível operacional são
bem engajados e motivados, o nível gerencial que
deixa a desejar no grau de envolvimento.
3.1.6
Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram
a autonomia ou a liberdade para os colaboradores
realizarem mudanças necessárias no processo como
um dos fatores críticos para o sucesso da
implantação de sistemas lean.
12 - Os funcionários participam ativamente da
elaboração dos padrões de forma que sejam
incorporados a eles suas experiencias?
X
12 - Foi identificado funcionários novos sem
treinamento e tem muito tempo que não existe
uma reunião para revisar os procedimentos junto
aos operadores.
13 - Qual a tipologia de produção?
13 - ETO - boa parte da engenharia do produto é
realizada pelo cliente e a produção é sob
encomenda.
14 - Se não for produção seriada qual a estrategia
utilizada para a implantação lean ?
14 - Entender o processo produtivo e identificar
quais ferramentas melhor se adapta ao processo
para se obter resultados efetivos.
Tipologia de
Produção3.1.7
(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud
LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma
organização usa para gerenciar a implementação da
sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e
influenciar o comportamento e ações dos seus
funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos
estratégicos, medidas de desempenho
multidimensionais, metas e o desenvolvimento de
uma infraestrutura de suporte.
Cultura
organizacional
Medidas de
desempenho
Participação do
nível
operacional
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
158
Nota-se uma pequena dispersão nos itens de classificação, ou seja, nas respostas
por grau de concordância, isso mostra que em diversas questões a empresa
avaliada possui variabilidade nas temáticas consolidadas como fatores críticos de
sucesso para a aplicação do lean o que resulta em uma maior preocupação para o
profissional que for conduzir ou liderar a implantação. A maioria das questões ficou
com ‘notas’ ou melhor, com a classificação igual ou inferior a três, isso demostra que
a empresa possui fragilidades no sistema de gestão e em temáticas importantes, as
quais podem impactar diretamente, ou seja, dificultar o processo de implantação do
lean manufacturing.
Em situações como essa é muito importante uma análise crítica inicial e uma
atenção e um esforço direcionado para deixar muito bem alinhado com a gestão da
empresa as etapas da implantação, bem como o envolvimento efetivo da equipe do
projeto para alcançar os ganhos esperados.
Observa-se também nos resultados que as temáticas mais críticas que essa
empresa precisa melhorar o desempenho são: apoio e comprometimento da
diretoria, cultura organizacional e participação do nível operacional.
É primordial que a alta direção acompanhe o andamento da implantação e ouça as
contribuições do chão de fábrica para que as melhorias sejam efetivas. E que todas
as temáticas de sucesso para a aplicação do lean sejam enxergadas como
princípios básicos para se alcançar o resultado positivo.
Considerando a implantação do lean em uma indústria de médio porte a qual possui
a tipologia de produção ETO, conforme já falado neste trabalho de dissertação,
existe um grau de dificuldade maior, por conta das particularidades, como: produto e
processo não padronizado, demanda por encomenda e etc. E por conta dessas
particularidades que requer um estudo e uma análise redobrada, existe também o
desafio de seleção de ferramentas do lean, pois não são todas que se aplicam em
processos de tipologia ETO. Algumas precisam ser adaptadas para que haja
efetividade. Enfim, não cabe aqui esgotar esse assunto, mas é algo real no
processo de aplicação do lean em indústrias de tipologia ETO.
6.3 Análise da implantação do lean na indústria de grande porte
O trabalho foi construído com a participação direta da alta direção, pelo fato de ser
uma indústria de grande porte e possuir muitos profissionais e setores, foi possível
nessa aplicação piloto do lean envolver pessoas de diversas áreas, obviamente só
se concretizou pelo fato da direção acreditar na proposta de melhoria e autorizar as
participações multidisciplinares o qual agregou muito valor ao projeto.
A princípio se questiona como será possível encontrar oportunidades de melhoria
em uma empresa de grande porte, já que se espera que a mesma tenha um alto
grau de maturidade de gestão e recursos que a ancoram para resultados
expressivos. É nessas ‘brechas’ que a metodologia do lean surge para quebrar
todos os paradigmas e vícios daqueles que já estão imersos nos processos
produtivos e não enxergam mais oportunidades de ganhos nessas indústrias de
grande porte. Vale ressaltar que a indústria de grande porte abordada nessa
dissertação possui a tipologia de produção MTO, ou seja, produção sob demanda.
A metodologia do lean tem como premissa básica ajustar a lente de visão no que
tange o ‘ver’ para ‘enxergar’, essa observação foi adotada e aplicada com ênfase
nesse projeto, pois foi por meio desse ‘enxergar’ de forma mais ‘profunda’ o
processo que foi evidenciado os desperdícios.
Outro ponto muito importante até já falado anteriormente, mas que por meio dele
que foi possível fazer um trabalho de excelência e obter ganhos extraordinários
nessa indústria – foi a ‘participação do nível operacional’, a qual já foi citada na
fundamentação teórica como fator crítico de sucesso, bem como a capacitação dos
profissionais que também é primordial para que todos estejam alinhados em
detectar desperdícios no processo produtivo, ou melhor, no processo selecionado
para a implantação do lean.
Em resumo ao trabalho desta empresa foi basicamente quebrar os paradigmas dos
profissionais que pensavam que não haviam desperdícios e que já haviam investido
ao máximo nos gargalos. O esforço direcionado para obter o ganho esperado, foi
mapear o processo piloto com atenção e enxergar cada passo das operações para
identificar as atividades que não agregavam valor ao processo. Uma vez
evidenciado os desperdícios que se sobressaiam na área piloto, foi filmado e em
uma reunião estratégica envolvendo os gerentes da produção, o vídeo foi passado e
apontado para todos os presentes, que haviam sim, desperdícios que poderiam ser
eliminados. Desperdícios, os quais representavam muito financeiramente para a
empresa. A partir dessa forte sensibilização com evidência qualitativa e quantitativa,
ganhamos ainda mais a confiança e o comprometimento assíduo da equipe. O
projeto foi aplicado com alta performance e ganhos expressivos foram atingidos.
Em resumo a implantação nessa indústria foi um sucesso, após a conclusão do
projeto na área selecionada em um prazo de três meses todas as outras áreas da
produção desta empresa haviam aderido a metodologia de aplicação do lean e
todos compartilhavam de ganhos tangíveis, os quais depois foram somados e que
resultou numa potencialização da produtividade da empresa. E esse trabalho só foi
possível porque os profissionais do chão de fábrica eram capacitados e motivados a
contribuir com novos projetos, bem como a direção.
161
6.3.1 Aplicação do modelo de avaliação na indústria de grande porte
Tabela 26 - Modelo de avaliação indústria de grande porte
1 2 3 4 5
3.1.1
(KARLSON e AHLSTROM ,1996 apud BRASIN,
2006) de que o ponto importante é que o Lean deve
ser visto como uma direção, e não como um estado a
ser atingido após um certo tempo.
1 - A diretoria esta envolvida com os programas
de melhoria da empresa?X
1 - A empresa possui indicador semestral de
implantação de novos projetos de melhoria e os
diretores participam e corrigem as rotas
periodicamente.
3.1.3
Argote (2000) embora as organizações sejam
capazes de realizar aumentos notáveis no
desempenho através da transferência de
conhecimento bem-sucedida é difícil de alcançar.
2 - A diretoria acessa o estoque de conhecimento
dos profissionais?X
2 - A alta direção caminha no chão de fábrica para
estreitar uma relação com o nível operacional e
obter informações que possam melhorar o
processo.
3.1.2 a)Worney (2006) a) Buscar a participação como forma
de gerar compromisso da equipe envolvida.
3 - Existem reuniões para discussões e avaliações
de resultado? X
3 - Mensalmente acontece as reuniões de
desdobramentos de metas e juntamente as
discussões dos resultados.
3.1.2 b)
Worney (2006) b) Garantir total transparência das
ações, buscando legitimidade, maior visibilidade e
adequação da comunicação.
4 - Existem canais de comunicação que atendam
a todas as áreas da empresa?X
4 - A empresa possui diversos canais de
comunicação interativo com todos os níveis da
orgnização, inclusive existe um projeto de
premiação onde todos os funcionários pode
contribuir com ideias e a melhor é premiada.
3.1.3
Cysne (1996) a informação tem se tornado um
valoroso recurso em todas as atividades humanas já
não é uma novidade, ela se transformou em um
recurso estratégico de valor agregado para as
atividades tecnológicas.
5 - A cultura de tranferencia do conhecimento,
multiplicadores, treinamentos de equipe, já é
ultilizada na empresa?
X5 - Existem planos de capacitação e repasse em
tempo hábil de treinamentos relizados.
3.1.3
Laterb (2015) o Lean Manufacturing é interpretado
como um sistema gerencial que integra práticas e
técnicas específicas para reduzir processos internos
e externos.
6 - Os profissionais conhecem suficientemente
bem os assuntos técnicos da sua área?X
6 - Os profissionais compreedem os
procedimentos técnicos e os mesmos tem
abertura para propor melhorias.
MODELO DE AVALIAÇÃO APLICADO A INDÚSTRIA DE GRANDE PORTE
Temáticas
Item da
fundamentação
teórica
Referência QuestõesAvaliação
Notas e observações
Apoio e
comprometime
nto da diretoria
Comunicação
eficaz
Transferência
de
conhecimento
3.1.4
Siqueira (2005) fala da importância da avaliação da
maturidade na gestão dos processos que permite
determinar até que ponto o processo é capaz de
realizar os objetivos da organização.
7 - Qual a maturidade da gestão de processos da
organização - existem procedimentos
padronizados ou algum grau de controle dos
processos?
X
7 - Existem processos informatizados atualizados
periodicamente, emissão de relatórios de
resultados.
3.1.4
Ciarnienė e Vienažindienė (2012) falam que a
implementação da produção enxuta frequentemente
exige mudança na organização e essa mudança de
atitude poderá ser um grande desafio.
8 - A empresa planeja e monitora as ações de
melhoria continua dos processo? X
8 - Existem as reuniões períodicas para realizar a
análise critica dos processos e elaboração do
plano de ação.
3.1.5
Worley (2006) transformar uma organização em uma
empresa enxuta é um processo dinâmico e exclusivo
para cada organização. A viagem para criar uma
empresa enxuta é muitas vezes difícil, mas fornece
muitos benefícios, tanto financeiros como benefícios
não tangíveis.
9 - As metas da empresa estão claramente
definidas e são comunicadas a todos na
empresa?
X9 - Todos os níveis conhecem os indicadores
pertinentes as suas áreas.
3.1.5
(WOMACK; JONES 2010 apud SAURIN e
FERREIRA, 2008). Os princípios e práticas do Lean
não devem ficar restritos a manufatura, sendo
essencial que sejam disseminados por todas as
áreas da empresa, tais como vendas, compras,
contabilidade e desenvolvimento de produto.
10 - Existem indicadores para monitorar os
processos produtivos?X
10 - É possível ver os indicadores de forma clara
por todas as áreas da empresa.
3.1.6
Scherer (2013) a participação do nível operacional é
parte do sistema Lean e deve ser fomentada para
assegurar o sucesso do projeto na implantação da
metodologia e da sua continuidade.
11 - Os profissionais trabalham em equipe e são
motivados a novos projetos?X
11 - Para cada projeto novo é definido uma equipe
técnica para atuação, a mesma é multidisciplinar
para aumentar o grau de análise critica e
maturidade. Os profissionais são encorajados e
motivados.
3.1.6
Scherrer-Rathje, Boyle e Deflorin (2009) identificaram
a autonomia ou a liberdade para os colaboradores
realizarem mudanças necessárias no processo como
um dos fatores críticos para o sucesso da
implantação de sistemas lean.
12 - Os funcionários participam ativamente da
elaboração dos padrões de forma que sejam
incorporados a eles suas experiencias?
X
12 - Todos os procedimentos haviam sido
revisados no prazo de 1 ano e os operadores
participaram da alteração.
13 - Qual a tipologia de produção? 13 - MTO - produção sob demanda.
14 - Se não for produção seriada qual a estrategia
utilizada para a implantação lean ?
14 - No caso dessa empresa, foi realizado um
recorte no processo de fabricação do produto,
pois o mesmo tinha o lead time de 8 meses e o
projeto piloto de implantação do Lean era 3
meses, com esse limitante a empresa apontou o
gargalo que era a montagem e a soldagem da
tubulação, com base nisso o trabalho foi realizado
nessa área.
Tipologia de
Produção3.1.7
(FRANCO-SANTOS et al., 2004, p.401 apud
LOREZON 2006) O conjunto de processos que uma
organização usa para gerenciar a implementação da
sua estratégia, comunicar sua posição e progresso, e
influenciar o comportamento e ações dos seus
funcionários. Isso requer a identificação dos objetivos
estratégicos, medidas de desempenho
multidimensionais, metas e o desenvolvimento de
uma infraestrutura de suporte.
Cultura
organizacional
Medidas de
desempenho
Participação do
nível
operacional
Fonte: Elaborado pela autora, 2017.
163
O resultado acima apontado no modelo de avaliação enxerga-se que em todas as
questões foram obtidas grau de concordância acima de 4, ou seja, a empresa
apresentou maturidade e bom desempenho nas temáticas de sucesso para
implantação do lean.
Em resumo a análise da avaliação aplicada pela autora na indústria de grande porte,
mais uma vez reforça que quanto maior for o grau de maturidade e de efetividade
dos fatores críticos de sucesso nas indústrias, melhor serão os resultados obtidos
com a aplicação do lean e menores serão os desafios bem como os esforços para a
implantação.
6.4 Analise e consolidação das respostas obtidas
Utilizou-se o formulário de avaliação, conforme a metodologia exposta. A tabela X
apresenta os resultados consolidados dos modelos de avaliação aplicados nas
indústrias, classificados pela escala subjetiva “não atende a necessidade”, “atende
parcialmente”, “atende em grande parte, com oportunidades de melhoria”, “atende
plenamente a necessidade”, “atende plenamente e serve como referência para
outras organizações”.
Conforme dito acima o modelo de avaliação foi aplicado a três indústrias, sendo
cada uma de tipologia de produção e porte diferente, apenas o setor era igual. Para
uma tabulação de resultado justo a amostragem de aplicação é muito pequena, ou
seja, para se obter uma análise considerável o ideal seria aplicar em um universo
bem maior, mas de qualquer forma a autora tabulou os três resultados obtidos para
apontar algumas observações as quais possam agregar valor a esse trabalho.
A Tabela 27 apresenta a distribuição percentual das questões avaliadas versus o
grau de concordância. Os itens classificados como “não atende a necessidade” e
“atende parcialmente” perfazem 5%. Percebe-se predominância em “atende”, ou
seja, os itens “atende em grande parte, com oportunidades de melhoria”, “atende
plenamente a necessidade” e “atende plenamente e serve como referência para
outras organizações” somados atingem 95% do total.
Tabela 27 - Consolidação das respostas por questão avaliada
Não
ate
nde
a ne
cess
idad
e
Aten
de p
arci
alm
ente
, pre
cisa
ser
apri
mor
ado
Aten
de e
m g
rand
e pa
rte,
com
opor
tuni
dade
s de
mel
hori
a
Aten
de p
lena
men
te a
nece
ssid
ade
Aten
de p
lena
men
te e
ser
ve
com
o re
ferê
ncia
par
a ou
tras
orga
niza
ções
1 2 3 4 5
1 - A diretoria esta envolvida com
os programas de melhoria da
empresa?
3 10 13 9%
2 - A diretoria acessa o estoque
de conhecimento dos
profissionais?
1 8 9 7%
3 - Existem reuniões para
discussões e avaliações de
resultado?
3 4 5 12 9%
4 - Existem canais de
comunicação que atendam a
todas as áreas da empresa?
6 5 11 8%
5 - A cultura de tranferencia do
conhecimento, multiplicadores,
treinamentos de equipe, já é
ultilizada na empresa?
3 8 11 8%
6 - Os profissionais conhecem
suficientemente bem os
assuntos técnicos da sua área?
12 12 9%
7 - Qual a maturidade da gestão
de processos da organização -
existem procedimentos
padronizados ou algum grau de
controle dos processos?
3 8 11 8%
8 - A empresa planeja e
monitora as ações de melhoria
continua dos processo?
2 8 10 7%
9 - As metas da empresa estão
claramente definidas e são
comunicadas a todos na
empresa?
3 10 13 9%
10 - Existem indicadores para
monitorar os processos
produtivos?
3 10 13 9%
11 - Os profissionais trabalham
em equipe e são motivados a
novos projetos?
2 4 5 11 8%
12 - Os funcionários participam
ativamente da elaboração dos
padrões de forma que sejam
incorporados a eles suas
experiencias?
2 4 5 11 8%
% sobre
o total
100%
Grau de Concordância
Questões Total
Somatório 137
Fonte: Da autora, 2017.
Pelos resultados indicados na Tabela 27, é possível observar que nas três indústrias
a maioria das questões pontuadas no modelo de avaliação são atendidas, a
variação do grau de concordância é relativamente pequena. Em resumo cada uma
das empresas já existem os princípios ‘semeados’ das temáticas dos fatores críticos
de sucesso para a implantação do lean manufacturing, necessitasse então que a
direção das empresas que ficaram com o grau abaixo de 5 até 3 em determinadas
questões, julga-se pertinente potencializar os esforços para aprimorar e garantir a
manutenção dos itens avaliados.
6.5 Análise e discussão geral dos resultados
Tabela 28 - Indicadores de desempenho dos três estudos de caso
Indústria de
Pequeno
Porte
Indústria de
Médio
Porte
Indústria
de Grande
Porte
Indústria de
Pequeno
Porte
Indústria
de Médio
Porte
Indústria
de Grande
Porte
Indústria de
Pequeno
Porte
Indústria
de Médio
Porte
Indústria de
Grande
Porte
Produtividade (considerado o
tempo atual para a fabricação da
peça ou tempo de setup ou
tempo de processo selecionado)
48,51
(minutos)
43,344
(minutos)
132369
(minutos)20%
26,3
(minutos)
18,5
(minutos)
78000
(minutos)45,8% 57,3% 41,0%
Movimentação (metragem atual
do deslocamento para a
fabricação da peça ou
deslocamento para realização de
setup ou deslocamento para
execução do processo
selecionado)
305,67
(metros)
188
(metros)
5.500
(metros)20%
223,7
(metros)
14,2
(metros)
340
(metros)26,8% 92,4% 93,8%
Qualidade – Retrabalho/Refugo Não foi
mensurado
Não foi
mensurado
Não foi
mensurado20%
Não foi
mensurado
Não foi
mensurado
Não foi
mensurado
Não foi
mensurado
Não foi
mensurado
Não foi
mensurado
Tabela dos indicadores de desempenho da aplicação do Lean
Medição Inicial
Indicador Meta
Medição Final Resultado
Fonte: Da autora, 2017.
Em análise a compilação dos dados acima apresentados, foi possível obter índices
de produtividade e movimentação acima da meta estabelecida inicialmente.
Gráfico 18 - Índice de produtividade obtida com a implantação do Lean
45,8%57,3%
41,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Indústria de Pequeno
Porte
Indústria de Médio
Porte
Indústria de Grande
Porte
Pe
rce
ntu
alÍndice de Produtividade Alcançada dos três Estudos de Caso
Fonte: Da autora, 2017.
O índice de produtividade se trata de uma meta positiva, ou seja, quanto maior
melhor para a indústria. Analisando as três indústrias percebemos resultados
qualitativos semelhantes, pois as intervenções realizadas no chão de fábrica foram
parecidas, com exceção da indústria de médio porte que teve como foco a redução
do setup a qual exigiu a aplicação da ferramenta TRF – troca rápida de ferramenta.
Considerando que a indústria de médio porte também teve outras intervenções que
somaram valor. De qualquer forma o ganho produtivo irá depender da situação atual
da indústria, ou seja, em casos que o processo já está enxuto e rodando a melhoria
continua, tende-se obter baixo índice de produtividade, mas em processos
produtivos que ainda operação com grandes desperdícios é possível aplicar o Lean
Manufacturing e obter altos índices de produtividade, como nas indústrias
abordadas neste trabalho, pois as mesmas tinham desperdícios impactantes no
processo produtivo. Vale ressaltar que para se alcançar bons resultados é primordial
a identificação correta dos desperdícios, escolha correta das ferramentas a serem
aplicadas, análises corretas dos dados levantados e o comprometimento e
envolvimento da equipe da empresa, considerando que o fator de sucesso do Lean
está nas pessoas.
Em resumo observa-se que os resultados foram aproximados, mas a única ligação
foi que boa parte das ferramentas utilizadas foram comum a todas as três indústrias
analisadas, mas isso não influenciou na aproximação dos percentuais, pois cada
indústria possuía dados diferentes, produtos, porte e tipologias. O ganho elevado
nos três estudos de caso se deu por conta do alto percentual de atividades que não
agregavam valor no processo piloto analisado e por meio das ferramentas do Lean
selecionadas com base na necessidade versus a capacidade da mesma de sanar o
real problema apontado, foi possível ter uma tratativa assertiva que trouxe ganhos
significativos.
Gráfico 19 - Índice de movimentação obtida com a implantação do Lean
26,8%
92,4% 93,8%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Indústria de Pequeno
Porte
Indústria de Médio
Porte
Indústria de Grande
Porte
Pe
rce
ntu
al
Porte das Indústrias
Índice de Movimentação dos três Estudos de Caso
Fonte: Da autora, 2017.
O ganho do indicador de movimentação consiste em reduzir a movimentação
desnecessária no processo produtivo, ou seja, fazer com que o operador não tenha
que se deslocar e sim ficar na sua área operando, realizando atividades que
agregam valor. Movimentação está entre os maiores desperdícios identificado na
indústria, inclusive nos estudos de caso apontados nessa dissertação, em todas as
indústrias houve movimentação desnecessária, porém nas indústrias de médio e
grande porte observa-se um ganho em percentual maior, pois nesses dois casos as
empresas possuíam grandes metragens e diversos setores o que gerava um alto
grau de deslocamento percorrido. Observou-se que os operadores perdiam boa
parte do tempo com as movimentações para busca de insumos no setor de
almoxarifado, ferramentas no setor de ferramentaria, procura do supervisor e
procura de transporte para movimentar peças. E na indústria de pequeno porte a
estrutura é otimizada e poucos setores, ou seja, os recursos necessários não
ficavam tão distantes, mesmo havendo movimentações desnecessárias, não se
comparava com os grandes e repetitivos deslocamentos dos outros dois estudos de
casos, por isso justifica-se um ganho em percentual menor. Porém vale ressaltar
que essa observação não é padrão, cada indústria pode apresentar situações
diversificadas o que levará resultados diversos.
A apuração dessas movimentações desnecessárias nos três casos foi por meio da
aplicação da ferramenta diagrama de espaguete. Com essa ferramenta foi possível
mensurar os deslocamentos dos operadores bem como analisar o layout e criticar o
porquê das movimentações.
Boa parte das soluções adotadas para se alcançar os ganhos dos índices de
movimentação, foram: disponibilizar um painel de ferramenta com as mais utilizadas
e com maior frequência e um supermercado de insumos críticos, deixados próximo
ao operador e ajustado o layout de trabalho a fim de reduzir o grau de deslocamento
e aumentar a produtividade do operador. Enfim foram adotadas soluções simples,
utilização de recursos próprios da empresa e baixo investimento.
Em resumo aos resultados atingidos nos estudos de caso, os ganhos foram
elevados e estavam basicamente ancorados nos pilares básicos dos fatores de
sucesso, os quais foram avaliados pela autora, obviamente nos casos em que se foi
percebido uma deficiência em alguns dos fatores críticos de sucesso o consultor
logo interviu buscando mostrar para a alta direção a importância de tal temática para
a efetividade da aplicação do lean. Quanto maior for a agilidade em se enxergar os
desafios e trata-los no processo de implantação da produção enxuta maior será as
chances de obter ganhos e longevidade desse sistema de produção implantado na
indústria.
Os resultados do modelo da avaliação se confirmaram por meio da experiência
prática apresentada nesse trabalho de pesquisa por meio dos estudos de caso e
trouxe como contribuição para a comunidade cientifica reafirmações e observações
quanto as implantações do lean manufacturing em portes e tipologias de produção
diversas que devem ser levadas em consideração e observadas com ‘lentes’ mais
atentas.
7 CONCLUSÕES
O crescimento da indústria nacional está estritamente relacionado ao aumento de
produtividade. Apesar dos fatores externos como o fato da indústria ter que
sobreviver em uma dinâmica de um sistema complexo como o do Brasil o qual gera
entraves à competitividade e a produtividade o tempo todo, por meio de um conjunto
de elementos que se relacionam entre si como altos impostos, instabilidade política,
alta inflação, falta de incentivo e crise econômica que afetam o comportamento do
sistema como um todo e não favorecerem os indicadores de produtividade. Essas
questões desafiam a indústria a permanecer em operação, e com isso os gestores
precisam buscar soluções internas a partir do aprimoramento dos sistemas de
gestão de produção para reduzir os desperdícios, reduzir custos e gerar
produtividade.
Compartilhando da afirmação anterior, foi nesse viés que essa dissertação se
fundamentou. Os estudos de caso reais apresentados nessa dissertação permitiram
aumentar a compreensão acerca do contexto onde os desafios ocorrem no
processo de implantação do lean manufacturing em uma única área piloto em
indústrias do setor de metal mecânicas de portes e tipologias de produção diversas
no estado de Minas Gerais.
Os estudos e análises aqui apresentados proporcionam uma metodologia
sistemática com um conjunto de princípios que norteiam para uma implantação
assertiva da manufatura enxuta e plausível de replicação para outras empresas.
Somado também como contribuição deste trabalho a elaboração de um modelo de
avaliação qualitativa que reuniu temáticas que abordassem os desafios e fatores
críticos de sucesso para a aplicação do lean em uma organização.
O modelo de avaliação aplicado permite saber por temática qual o grau de
concordância, ou seja, o grau de avaliação. Essa informação provoca reflexões
importantes no que tange saber se a organização em uma temática especifica
necessita de um reforço especial, a fim de que essa implementação seja um
sucesso em qualquer indústria. Como ganho efetivo dessa contribuição espera-se
um aumento do indicador de produtividade, redução de desperdício e a perenidade
da filosofia lean a partir da implementação bem-sucedida do modelo aqui proposto.
Tendo como intuito de colaborar, com análises teóricas e práticas para o aumento
da performance industrial, como já foi possível obter nos casos reais dessa
dissertação.
Em resumo essa conclusão se divide em duas questões, o primeiro está relacionado
à construção de um modelo de avaliação qualitativa o qual já foi retratado
anteriormente. O mesmo foi embasado por meio do método de revisão bibliográfica
o qual foi explicitado no capitulo 3 na fundamentação teórica. Segundo apresenta as
discussões sobre os resultados obtidos e as análises qualitativas dos estudos de
caso aplicado, os quais se amarram aos desafios e fatores de sucesso para a
implantação do lean manufacturing em indústrias de portes e tipologias de produção
diversas citadas nesse trabalho.
Conclui-se que em todas as três indústrias obtiveram resultados acima da meta
estabelecida e que sim é possível implantar o lean em portes e tipologias de
produção diversas, mas que os ganhos só foram possíveis devido ao alinhamento
assertivo com as temáticas do modelo de avaliação.
Nas seções anteriores foi discutido um modelo de avaliação qualitativa e um estudo
avaliativo dos fatores de sucesso e desafios encontrados na implantação do lean
manufacturing em indústrias do setor de metal mecânica de portes e tipologias de
produção diversas no estado de Minas Gerais. Entretanto é preciso entender as
limitações do estudo.
Em primeiro lugar, apesar de ter sido exposto nos estudos de caso que a qualidade
é um dos indicadores de performance, o estudo de caso não faz uso de nenhum
indicador quantitativo de qualidade uma vez que seria necessário implementar as
modificações para obter uma projeção.
Em segundo lugar, deve-se entender que a metodologia de implementação do lean
para produções de engenharia sob encomenda, denominado Engineering to order
requer estudos mais aprofundados, o qual não foi objetivo esgotar esse assunto
nessa dissertação. Uma vez que para essa tipologia ETO existe a dependência da
realização de um projeto para cada pedido personalizado. Ou seja, a cada nova
empreitada, são realizados processos e operações diferentes dos projetos
anteriores, dificultando assim a base para análise do estado atual. Por fim, o estudo
não propõe ferramentas alternativas para aplicação da metodologia, apesar de
concordar com a flexibilização da utilização das mesmas. Além de não propor
correções para implementações malsucedidas.
Futuros trabalhos podem ainda abordar: (1) metodologias de implementação da
manufatura enxuta para sistemas ETO - Engineering to order; (2) levantar e
estruturar as contramedidas que podem ser utilizadas para potencializar as
temáticas de sucesso de aplicação do lean, as quais estiverem numa baixa escala
de avaliação; (3) estruturar metodologia para sustentar as melhorias da aplicação do
lean a médio e longo prazo.
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