第一章

概述第一章第一章

人力资源管理与企业成败人力资源管理与企业成败

据美国据美国《《财富财富》》杂志调查显杂志调查显

示，企业的失败，示，企业的失败， 7373 ％归因％归因

于人力资源管理的失败。于人力资源管理的失败。

人力资源的匮乏人力资源的匮乏，或者是，或者是有有

人但不胜任人但不胜任，或者是，或者是员工缺员工缺

乏积极性乏积极性，都会使企业陷入，都会使企业陷入

不同程度的困境。不同程度的困境。

木桶原理图示木桶原理图示

水桶盛水量取决于最短的那块木板，而不是最水桶盛水量取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。长的那块木板。

要想迅速、有效地增加水桶的盛水量，莫过于要想迅速、有效地增加水桶的盛水量，莫过于先去弥补最短的那块木板。先去弥补最短的那块木板。

也可称为也可称为短板效应。。

人力资源

物质资源 能力资源 文化资源 管理能力 研发能力 企业声誉 财务能力

产权制度 治理机制 制度与机制 激励机制 考评机制 约束机制

企业竞争力内部因素构成

形成企业竞争力的内部因素结构图

人力资源管理的重要性

• 人力资源管理对组织中所有的管理人员都是重要的

• 组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标

• 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 • 人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要 • 人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资

源

People is firm's only sustainable competitive advantage

本章结构

• 第一节 主题案例与知识链接

• 第二节 人力资源管理的产生与发展

• 第三节 人力资源管理在组织中的实现

第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征

二、人力资源管理的概念与特征

三、人力资源管理的重要性

四、人力资源开发

五、人力资源管理的发展阶段

电 影电 影《《天下无贼天下无贼》》

人口资源

人力资源

人才资源

资源（ Resource ）

“ 资财的来源”，经济学上的资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。它分为自然资源（用于生产活动中的一切未经人们加工的自然物如：土地、山川、森林、矿藏）、资本资源（用于生产活动中的一切经人们加工的自然物如资金、机器、厂房、设备）、信息资源（指对生产活动及其与其有关的一切活动的事物描述的符号集合）、人力资源 。

1 、萨伊 : 土地、劳动、资本 2 、马克思：劳动者和生产资料 3 、熊比特：土地、劳动、资本、企业家精神

产业社会

森林、河川等自然资源

农耕社会原始社会

土地资源 资本、技术等资源

后期产业社会

人力资源

资源是有限的资源是有限的 创意是无限的创意是无限的

人才资源① 在企业中属于少数，一般可用“二八定律”划定；② 具有高度创造能力和工作能力；③ 善于运用能力、高标准地完成组织的工作任务；④ 为组织和人力资源管理者所期望、寻求的人；⑤ 可以激励他人工作热情、创造力的人，可以为公司

带来大量稳定、长期业务的人；⑥ 有突出贡献（为企业创造更多的财富与价值）、组

织和管理者不愿意失去的人；⑦ 对组织目标实现负有最重要责任的人。

80/20 原理• 　　帕累托曾提出，在意大利 80％的财富为 20％的人所拥有，

并且这种经济趋势存在普遍性。即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。　　在企业中，通常认为它 80% 的利润来自于 20% 的项目或重要客户；经济学家认为， 20% 的人掌握着 80% 的财富；心理学家认为， 20% 的人身上集中了 80% 的智慧；推而广之，我们可以认为，在任何大系统中，约 80% 的结果是由该系统中约 20%的变量产生的。“ 80/20” 原理对所有人的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为 就算你花了 80% 的时间，你也只能取得 20% 的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为 掌握了这些重要的少数问题，你只花 20% 的时间，即可取得 80% 的成效。 80% 的销售额由 20% 的产品创造； 80% 的收益来自 20% 的客户； 80% 的成就源于 20% 的工作。

• 以“少”胜“多”的秘诀 --专注于重要的 20% ，即“关键少数”。

1954 《管理实践 “》 人力资源是一种特殊资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来经济价值。”

管理大师 : 彼得 ·德鲁克(1909-2005)

现代管理之父，“大师中的大师”。现代管理之父，“大师中的大师”。

提出“目标管理”的概念

• 　　 1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理 (Management By Objectives，简称为 MBO) ，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

• 　　目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理

(一 )什么是人力资源

人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。 载 体

体能

知识

技能

个性特征行为倾向

人力资源的构成人力资源的构成

人力资源数量人力资源数量

人力资源质量人力资源质量

微观数量微观数量

宏观数量宏观数量

劳动态度指标劳动态度指标

健康卫生指标健康卫生指标

教育状况教育状况

技术等级状况技术等级状况

人力资源的构成人力资源的构成人力资源的构成人力资源的构成

人口构成示意图② 适龄就业人口

③ 失业人口

⑤ 其他人口④ 暂时不能参加社会劳动的人口

病残人口

① 未成年就业人口

⑥ 老年就业人口

未成年人口 劳动适龄人口 老年人口

16 岁 男 60 岁，女 55 岁

说明：潜在的人力资源数量由③ ④ ⑤ 三部分构成。

现实的人力资源数量由①②⑥三个部分组成。

劳动者素质

体能素质

智能素质

先天素质

后天素质

经验知识

科技知识通用知识

专业知识

人力资源构成的内容人力资源构成的内容• 体质 :即身体素质， 包括身体的忍耐力、适应力、抗病力和体能。

• 智商 :即学习的速度。包括记忆能力、感知能力、理解能力、思维能力、接受能力和应变能力

• 心理素质 包括情绪的稳定性、心理承受能力、心情心态、心理应变能力和适应能力。

• 道德品质包括仁、义、礼、智、信• 能力素养包括战略能力、规划能力、理解能力、决策能力、

研究能力、组织能力、判断能力、创新能力、沟通能力、推理能力、分析能力、应变能力、写作能力、讲演能力、学习能力。

• 情商即情感商数。

•人力资源质量的变化趋势• 智能因素的作用不 断上升，体质因素的作用不断下降。

• 智能因素中 专业科学知识和技术能力的作用不断上升，而传统经验与劳动技能的作用不断下降；

• 现代科学知识和技术能力也会“老化”，需不断更新。

•人力资源质量比数量更重要• 现代科技对人力资源质量提出了更高的要求。• 人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代作用较差，有时甚至不能替代。

• 人力资源质量是影响企业竞争力的重要内部因素

人力资源开发的目的就在于提高人力资源的质量。

人力资源与人力资本的区别

• 1.两者所关注的焦点不同：人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。

• 2.两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。

• 3.两者的性质不同：人力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。

• 4.两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。

看看当代的人力资本投入• 2010年 3 月 2 日，济南 5 名

经过层层考试被录取的大学生掏粪工在济南市城肥清运管理二处拜师、上岗。 这 5名大学生是 09年 10月在近400名报考者中被录取的，经过近半年的培训和环境适应，单位为他们正式举行了拜师暨聘用合同签订仪式。他们从此将成为一名名副其实的掏粪工人。他们当中有学计算机的，有学会计的，还有学建筑的和政法学院毕业的， 4 个大学本科毕业， 1人专科毕业。 5 人中有两名中共党员，最小的 23岁。所学专业涉及计算机、法学等。

大学生当保安• 2010 年 9 月 1 日，近

200名校园安全护卫队员将在北京西城区 49 所中小学、幼儿园上岗。另外还有 19名大学毕业生，他们来自北京体育大学、北京师范大学、中国青年政治学院等高校的体育系、计算机系等。其中，也不乏女大学生。 2000元的工作，还有五险一金， (8 月26 日《中国新闻网》 )

（三）人力资源的特征

1、附着性

2、能动性

3、双重性

4、时效性

5、社会性

基础

价值所在

人类社会向前发展的原因无形磨损载体的特征，

也是高需求层次的体现

第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征

二、人力资源管理的概念与特征

三、人力资源管理的重要性

四、人力资源开发

五、人力资源管理的发展阶段

管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。

资源 人 力物 力财 力

资源 人 力物 力财 力

组织目标

组织目标

计划、组织

领导、控制

• 管理就是利用人或借助人把事情做好。• 管理之道，在于借力。

什么是人力资源管理 人力资源管理是现代人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。

人 人 人

素质要求

需要报酬

工作工作工作

匹配

匹配

人与事的匹配。做到事得其才，人尽其用，有效使用。

人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。

人与人的协调合作。

工作与工作的协调合作。

人力资源管理目的

比较项目 人力资源管理 人事管理

管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本

管理目的 组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现

管理活动 重视培训开发 重使用、轻开发管理内容 非常丰富 简单的事务管理管理地位 战略层 执行层部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心管理模式 以人为中心 以事为中心管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性

• 从人事管理向人力资源管理转变• 树立以人为本的思想，高度重视人力资源• 强化培训工作的管理，提高员工培训实效• 建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性• 加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围• 加强管理队伍建设，提高人力资源管理水平

1 、现代人力资源管理与传统人事管理区别

• 产生的时代背景不同

• 对人的认识是不同的

• 基本职能有所不同

• 在组织中的地位有本质的区别

2 、现代人力资源管理的特征

• 人本特征 • 专业性与实践性 • 双赢性与互惠性 • 战略性与全面性 • 理论基础的学科交叉性 • 系统性和整体性

3、成功的人力资源管理的特征

• 企业领导人的三大任务

第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征

二、人力资源管理的概念与特征

三、人力资源管理的重要性

四、人力资源开发

五、人力资源管理的发展阶段

四、人力资源开发

（一）人力资源开发的含义

（二）人力资源开发与人力资源管理的

联系与区别

（一）人力资源开发的含义• 那德勒的定义

– 第一，由雇主提供的有组织的学习体验；

– 第二，在一段特定的时间内；– 第三，其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性

• 谢晋宇的观点– 培训– 职业生涯开发– 组织开发– 管理开发

（二）人力资源开发与人力资源 管理的联系与区别

• 联系有三个方面：– 人力资源开发建立在人力资源管理的基础上– 人力资源开发的主要内容包含在现代人力资源管理

的各环节之中– 人力资源管理要以人力资源开发为导向

• 区别仅表现在各自侧重点的不同– 人力资源开发比之人力资源管理更强调战略性与长

期性– 人力资源开发是人本理念最集中的体现– 人力资源开发的某些内容人力资源管理并不能完成

第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征

二、人力资源管理的概念与特征

三、人力资源管理的重要性

四、人力资源开发

五、人力资源管理的发展阶段

五、人力资源管理的发展阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段

（二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段

（三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段

（四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段

（五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段

工业革命在 18世纪末始于英国， 19世纪席卷了美国，特征是：1. 机器取代了工匠、能源取代了人力、工厂取代了手工业作坊。2. 工厂体系的出现是人力资源管理活动的基础，它将一无所有的工薪雇佣劳动力与工厂主和生产资料结合起来，使生产力迅速扩张。

3.随着工厂规模的扩大和生产的程序化，管理和监督众多的工人变得必要。

人力资源管理发展背景：工业革命

马克思、恩格斯在《共产党宣言》中指出： "资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产力还要多，还要大。 "

总经理（股东）

厂长

学徒 长工

会计 行政

店长（东家）

掌柜

学徒 长工

（一）经验管理阶段（ 18世纪末到 19世纪初末）

•工人管理：在劳动分工的基础上对工人职责进行界定；实行具有激励性的工资制度；推行职工福利制度；对工人业绩进行考核等。

•生产形式由手工作坊为主开始向机器化大工业转化。

（一）经验管理阶段特点• （ 1 ）组织的所有权与经营权合一；• （ 2 ）并未建立健全统一的有理论依据的规

章制度；• （ 3 ）在组织内容的人际关系处理中是典型

的“人治”，没有法制；• （ 4 ）在决策上缺乏科学的决策程序，一般依靠主观判断来进行决策，决策风险很大；

• （ 5 ）没在形成科学而合理的分工，执行的是面对面的管理，主观随意性很强；

• （ 6 ）从管理效果上看存在两个特点：一是管理的效率低下，二是组织的团队士气不高

五、人力资源管理的发展阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段

（二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段

（三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段

（四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段

（五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段

（二）科学管理阶段（ 20世纪初至 1930 年左右）

• “科学管理之父”的泰勒1911年《科学管理原理 》– 最佳动作原理 –第一流工人制 –刺激性付酬制度 –职能管理原理或职能工长

制 –例外原理 – “精神革命论”

弗雷德里克弗雷德里克 ··温斯洛温斯洛··泰勒泰勒Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor

（（ 1856—19151856—1915 ））

（二）科学管理阶段（ 20世纪初至 1930 年左右）

•科学管理实验 –搬运铁块实验

–铁锹实验– 金属切削实验

• 将实验的手段引进经营管理领域

• 标准化管理• 计划和执行分离• 人尽其才，物尽

其用，是提高效率的最好办法

美国 GM汽车生产流水线

（二）科学管理阶段特点• （ 1 ）组织所有权与经营权开始分离，组织出现了专门从事职能管理的人员，这是对管理作为重要生产要素的一种肯定；

• （ 2 ）采用“经济人”的人性假设；• （ 3 ）组织中制定了严格的规章制度，依法治人，不留情面；

• （ 4 ）在对人的控制上选择外部控制的手段，实行重奖重罚的措施；

• （ 5 ）管理手段上讲究科学化 (定量分析方法）；• （ 6 ）从管理效率上看，生产效率大为提高，这也资本主义发展史上的黄金时期，但由于漠视人的主观感受，不讲感情，使得组织的士气大受影响，员工的对抗情绪较为强烈，有时甚至可以影响生产效率。

总经理

厂长 财务部 采购

车间主任

工人

后勤

工头

人事

•管理从经验阶段步入科学阶段，专门的人事管理部门出现，其一部分基本职能形成：如工作分析、招聘录用和员工培训等。

（二）科学管理的贡献与局限一、科学管理的贡献 ① 在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰勒科学管理

的最大贡献在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的 判断、意见和经验。② 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。

　科学管理与传统管理相比，一个靠科学地制定操作规程和改进管理，另一个靠拼体力和时间；一个靠金钱刺激，另一个靠饥饿政策。从这几点看，科学管理有了很大的进步。

二、科学管理的局限 ① 坚持“经济人”的假设。他还认为工人只有单独劳动才能

好好干，集体的鼓励通常是无效的。 ② “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

五、人力资源管理的发展阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段

（二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段

（三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段

（四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段

（五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段

（三）人际关系阶段（ 20世纪 30 年代到第二次世界大战结束）

乔治乔治 ··埃尔顿埃尔顿··梅奥梅奥George Elton MayoGeorge Elton Mayo

（（ 1880—1949 1880—1949 ））

1924-19321924-1932年，年，“霍桑实验”“霍桑实验”引发人们对科学管理思想的反思。引发人们对科学管理思想的反思。霍桑实验发民现改善企业内部的人霍桑实验发民现改善企业内部的人际关系，满足工人作为“社会人”际关系，满足工人作为“社会人”的需要，会显著提高工人的生产率。的需要，会显著提高工人的生产率。揭示了对人性的尊重、人的需要的揭示了对人性的尊重、人的需要的满足、人与人相互作用以及归属意满足、人与人相互作用以及归属意识等对工作绩效的影响。识等对工作绩效的影响。

提出企业中存在着“非正式组织”。提出企业中存在着“非正式组织”。

（三）人际关系阶段特点• （ 1 ）组织所有权与经营权分离成为不可逆转的趋势；• （ 2 ）采用“社会人”的人性假设，；• （ 3 ）管理手段上，由制度管理变为思想管理，强调尊

重人的个性；• （ 4 ）在控制方法上，由外部控制变为自我控制，弱化

制度的作用；• （ 5 ）管理重点由直接管理人的行为变为管理人的思想

，强调人际关系的协调与正向的激励；• （ 6 ）从管理效果上来看，人际关系学派在实践上鼓舞

了组织的士气，因而也取得了不错的生产效率，但由于在某种程度上忽略了制度在防范不良绩效上的作用，易导致生产效率的不稳定

““ 社会人”假设社会人”假设““ 社会人”假设社会人”假设交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰

工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响

应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高

五、人力资源管理的发展阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段

（二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段

（三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段

（四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段

（五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段

（四）行为管理阶段（ 20世纪 50 年代到 70 年代）

行为科学重视对个体心理和行为、群体心理和行为的研究和应用，侧重于对人的需要和动机的研究，探讨了对人的激励研究，分析了与企业有关的“人性”问题。在理论上已经从过去只重视对具体工作和组织的研究，转向重视人的因素的研 究，这是从重视“物”转向重视“人”的一种观念和理论上的飞跃。后发展为组织行为学。组织行为学奠定了人力资源管理的理论依据和学科基础。

（四）行为管理阶段（ 20世纪 50 年代到 70 年代）

胡萝卜胡萝卜 ++ 大棒大棒胡萝卜胡萝卜 ++ 大棒大棒 道格拉斯道格拉斯··麦格雷戈麦格雷戈Douglas M·Mc GregorDouglas M·Mc Gregor

(1906(1906 ～～ 1964)1964)

在在 19571957 年年 1111 月号月号的美国的美国《《管理评论管理评论》》杂志杂志上发表了上发表了《《企业的人性方企业的人性方面面》》一文，提出了有名的一文，提出了有名的 “ “ XX 理论一理论一 YY 理论”理论”

XX 理论，“经济人”假理论，“经济人”假设设XX 理论，“经济人”假理论，“经济人”假设设 懒惰，尽可能逃避工作

没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导

个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制

缺乏理智、不能自制，易受他人影响 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做

少数能克制自己的人应负起管理责任

工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性

人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标

如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来

逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性

多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性

普通人的智能潜力只得到了部分发挥

YY 理论，“自我实现人”假理论，“自我实现人”假设设YY 理论，“自我实现人”假理论，“自我实现人”假设设

人性假设理论

超超 YY 理论理论• 约翰约翰 · J ·· J · 莫尔斯 莫尔斯 (John J-Morse) (John J-Morse) 和杰伊和杰伊 ·w ··w ·洛希 洛希 (Jay (Jay

W.ldomeh) W.ldomeh) 这两位学者提出了著名的“超 这两位学者提出了著名的“超 Y Y 理论”，该理论的主理论”，该理论的主要观点是：要观点是：

• (1) (1) 人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中和愿望有不同的类型。有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作；有的人却需要更多的自治和更多的责任，需要有更多发挥创造性工作；有的人却需要更多的自治和更多的责任，需要有更多发挥创造性的机会。的机会。

• (2) (2) 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。对上述的第一种人应当以 人对管理方式的要求是不一样的。对上述的第一种人应当以 X X 理论为理论为指导来进行管理，而第二种人则应当以 指导来进行管理，而第二种人则应当以 Y Y 理论为指导来进行管理。理论为指导来进行管理。

• (3) (3) 组织机构和管理 层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报组织机构和管理 层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等 方酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等 方面考虑，不可能完全一样。面考虑，不可能完全一样。

• (4) (4) 当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。达到新的更高的目标而努力。

X 理论 -Y 理论 -超 Y 理论X 理论 -Y 理论 -超 Y 理论

经济人假设

1911

社会人假设

1924

自我实现人假设

1960

复杂人假设

人性假设

人性假设理论

经济人经济人（（ X X 理论）理论）

社会人社会人霍桑实验霍桑实验

自我实现人自我实现人（（ YY 理论）理论）

复杂人复杂人（超 （超 Y Y 理论）理论）

⑴⑴ 动机：经济诱动机：经济诱因因⑵⑵ 工作被动工作被动⑶⑶ 力图投入小报力图投入小报酬大酬大⑷⑷ 情感非理性情感非理性

⑴⑴ 动机：社会需动机：社会需要要⑵⑵ 重视社会关系重视社会关系⑶⑶ 非正式组织影非正式组织影响大响大⑷⑷ 满足社会需要满足社会需要

⑴⑴ 最终目的：自最终目的：自我实现我实现⑵⑵ 渴望成就渴望成就⑶⑶ 自我激励和控自我激励和控制制⑷⑷ 个人目标与组个人目标与组织目标一致织目标一致

⑴⑴ 需要、能力、需要、能力、动机等因人而 异动机等因人而 异⑵⑵ 动机、需要等动机、需要等随环境改变随环境改变⑶⑶ 组织部门不同组织部门不同动机不同动机不同⑷⑷ 工作态度影响工作态度影响因素多 因素多⑸⑸ 不同人对一管不同人对一管理方式反应不同理方式反应不同

四种人性假设理论

关于

人性

的认

识“ 经济人”假设

“ 社会人”假设

“ 自我实现人”假设

“复杂人”假设

物本管理阶段

人本管理阶段

能本管理阶段

满足私利 “ 任务式”管理

人际关系 “ 参与式”管理

发挥潜能 “ 自我式”管理

人的需要多样 “权变式”管理

重物轻人 物质和金钱激励

人际关系学 行为科学 以人为本理论

以人的能力为本开发人力资源

自我 实现需要

尊重的需要

归属和爱的需要

安全需要

生理需要

马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论

生理的需要

安全的需要

自我实现的需要

受人尊敬的需要

感情的需要

（人际关系学说）

复杂人假设（权变管理理论）

以工作的合理安排满足其需求

以社会承认满足其需求

以金钱满足其需求

经济人假设（ X 理论）

社会人假设（参与管理理论）

自我实现人假设（ Y 理论）

（四）行为管理阶段特点• （ 1 ）行为管理学者的主要思想是建立在人际关系学派的基础上的，因此有相当一部分观点是相同的；

• （ 2 ）行为管理学派在一定程度上超越了前人对于具体组织和工作的研究，更加注意对人的因素的研究；

• （ 3 ）行为管理学派已经不拘泥于某一固定的人性假设，开始具备了权变的思想；

• （ 4 ）需求层次论孕育着企业文化理论的诞生。

五、人力资源管理的发展阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段（一）经验管理阶段

（二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段 （二）科学管理阶段

（三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段 （三）人际关系阶段

（四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段 （四）行为管理阶段

（五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段 （五）企业文化阶段

（五）企业文化阶段（ 20世纪 80 年代至今）

麦肯锡的 7S模型(Mckinsey 7S Model)

麦肯锡公司是世界级麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询领先的全球管理咨询公司。自公司。自 19261926 年成年成立以来，全球立以来，全球 5252 个个国家有国家有 9494 个分公司 个分公司

麦肯锡公司是世界级麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询领先的全球管理咨询公司。自公司。自 19261926 年成年成立以来，全球立以来，全球 5252 个个国家有国家有 9494 个分公司 个分公司

• “ 在典型欧美 500 强企业文化长期熏陶出的专业与敬业下，她是一个生动的热爱生活的人”。

• 以人为本，以顾客为中心，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新

欧美 500 强企业文化

北欧公司文化 NJ 来自北欧，那里曾经生产海盗。海盗或许已经成为历史，骠悍者的血液至今在后辈们的血管里流淌。 NJ 的公司文化向来以骠悍的挑战而著称，他们在全球各国招人的时候，就专门挑些聪明绝顶而又人格骠悍的人 ...童家明从北欧公司乍到典型的美国公司DB ，也知道要注意尊重他人些，然而他的骨子里刻着的依旧是北欧式的聪明与海盗般的骠悍。 ----摘自《杜拉拉升职记》，李可著。

（五）企业文化阶段

学习型组织的出现学习型组织的出现

19901990 年年《《第五项修炼》》，，在全世界范围内引发了一在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理场创建学习型组织的管理浪潮。浪潮。

19901990 年年《《第五项修炼》》，，在全世界范围内引发了一在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理场创建学习型组织的管理浪潮。浪潮。

彼得 ·圣吉

第五项修炼• 主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。

• 《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。

（五）企业文化阶段特点

（ 1 ）“人事关系”成为总经理最重要的事宜之一；（ 2 ）重视员工作为有尊严个体的存在；（ 3 ）重视用工作目标引发员工的积极性；（ 4 ）重视工作表现和挑战性工作，注重在工作中培养员

工的成就感；（ 5 ）注重团队精神的培养和沟通技巧的培训使用；（ 6 ）注意团体气氛的融洽，营造“学习型”组织。

学习型组织 韦尔奇一直强调 GE 是一个无边

界的学习型组织，一直以全球的公司为师。 他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和 Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”

在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识 到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个 E-mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。

欧美人打桥牌，打的是协同配合

日本人下围棋，想的是整体布局

中国人搓麻将，摆的是各自为阵

很多人斗地主，玩的是勾心斗角

1. 所有权与经营权合一

2. 缺乏合理的规章制度

3. 缺乏合理的分工4. 靠经验、直觉决策

5. 缺乏科学的管理手段

6. 管理稳定性差7. 管理效果：效率低下、士气低落

1. 所有权与经营权合一

2. 缺乏合理的规章制度

3. 缺乏合理的分工4. 靠经验、直觉决策

5. 缺乏科学的管理手段

6. 管理稳定性差7. 管理效果：效率低下、士气低落

1. 所有权与经营权分开2. 建立科学的规章制度3. 控制方式—严格的外部监督4. 管理的人性假设前提——以经

济人为主的多种人性假设5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素

6. 依靠科学手段进行决策7. 管理稳定性好8. 管理效果——高效率，低士气

1. 所有权与经营权分开2. 建立科学的规章制度3. 控制方式—严格的外部监督4. 管理的人性假设前提——以经

济人为主的多种人性假设5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素

6. 依靠科学手段进行决策7. 管理稳定性好8. 管理效果——高效率，低士气

1. 管理中心：以物为中心 以人为中心

2. 管理特色：理性管理 感性管理

3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为

4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人

5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主

6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主

7. 管理稳定性好8. 管理效果：高效率，高士气

1. 管理中心：以物为中心 以人为中心

2. 管理特色：理性管理 感性管理

3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为

4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人

5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主

6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主

7. 管理稳定性好8. 管理效果：高效率，高士气

经验管理阶段（ 18世纪中期—

20世纪初期）

经验管理阶段（ 18世纪中期—

20世纪初期）

科学管理阶段（ 20世纪初期— 80 年

代）

科学管理阶段（ 20世纪初期— 80 年

代）

企业文化管理阶段（ 20世纪 80 年代至今）

企业文化管理阶段（ 20世纪 80 年代至今）

人际关系阶段行为管理阶段

人际关系阶段行为管理阶段

人事管理人事管理人事管理人事管理 人力资源人力资源 //开发开发 //战略战略 //管理管理人力资源人力资源 //开发开发 //战略战略 //管理管理

19世纪中

20世纪初

20世纪60 年代

70年代

80年代

90年代 年代

一般员工

工头

普通管理者

中层经理

高层管理者

企业最高

领导层

管理者

层次人力资源管理的功能

档案记载

制度管理

人事管理

人事与员工关系

人力资源管理

人力资源战略

简单的人事档案管理和资料统计 (数据存储）

事务

人力资源管理

劳动人事制度逐步完善，初步具备人力资源管理的某些功能和作用

知识管理

知识与 战略分析

1990

1980

1960

2000

我国建立后人力资源管理的发展

人力资源战略管理

北京市

北京市人事人事

局局

北京市劳动社会保障

北京市劳动社会保障

局局

北京市

北京市人力资源

人力资源和社会保障

和社会保障

局局2009 年 3 月 31日

第三节 人力资源管理在组织中的实现

一、人力资源管理的目标与功能二、人力资源管理的任务与作业活动三、人力资源管理部门设置与职权四、我国人力资源管理的现状五、人力资源管理的发展趋势与面临的挑战

（一）人力资源管理的目标•美国学者的说法•赵曙名的说法• 人力资源管理是帮助组织向社会提供它所需要

的产品与服务，并使组织在市场 竞争中 行以生存和发展，把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内， 调动他们的积极性，开发他们的潜能，来为本组织服务。

人 人 人

素质要求

需要报酬

工作工作工作

匹配

匹配

人与事的匹配。做到事得其才，人尽其用，有效使用。

人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。

人与人的协调合作。

工作与工作的协调合作。

人力资源管理目的

把被实验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力。 结果 : 1.二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的 95% ， 2. 三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的 85% ， 3. 而八人组拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的 49% 。

拉绳实验 ( 法国工程师林格曼 )

1+1<2

事得其才，人尽其用，有效使用。

一个和尚挑水喝

两个和尚抬水喝

三个和尚没水喝

（二）人力资源管理的功能

张一弛的五职能说

（ 1）吸引（ 2）录用（ 3）保持（ 4）发展（ 5）评价

工作分析

获取

开发 整合

控制调整

保持激励

余凯成的五功能说

第三节 人力资源管理在组织中的实现

一、人力资源管理的目标与功能二、人力资源管理的任务与作业活动三、人力资源管理部门设置与职权四、我国人力资源管理的现状五、人力资源管理的发展趋势与面临的挑战

（一）人力资源管理的任务• 加里·德斯勒的观点

– 保证一定数量和质量的劳动力和专业人才 – 不断提高现有员工的劳动技能和业务水平 – 尽量发挥每个人的作用 – 协调劳动关系 – 对员工的劳动给以报酬 – 管理人员的成长

1 、选人 按职位规范书要求挑选；对被选者进行严格考核；提高选人素质；最适原则。

2 、育人 因材施教；实用；全员培训。 3 、用人 量才录用；知人 善任；适时启用；发展使

用（培养、竞争、流动） 4 、留人

（一）人力资源管理的任务

情景案例 孙英杰来到公司不到两个月，

他刚从学校毕业，对工作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题，他们常不理不睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司……

案例教训• 对人力资源要有正确认知， 从选才

、用才、育才、留才等各方面应有系统思考及做法；

• 主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作上依靠自己历练就会提升能力，其实，常会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大。

真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？

（二）人力资源管理的主要活动

• 人力资源规划 • 人员招聘 • 人员选拔 •绩效评估 •培训

•报酬与奖惩 • 劳动关系 • 员工沟通与参与 • 人事档案记录

自我实现

尊重

社交

安全

生存基本需要

自我实现、自我成长、成就感

自尊、社会地位、认可度

社会交往、归属感

人身和职业安全、身体健康

衣食住行等生存基本需要的物质条件

学习和发展、成长机会

激励计划、绩效管理、企业知名度

员工关系、企业文化、沟通

职业健康安全、薪酬福利

行政管理、薪酬福利

员工需求 人力资源管理

吸引最优秀的人才留住最优秀的人才

开发和发展最优秀的人才

企业的需求

（三）人力资源管理活动的关系

对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的，而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统

Job Analysis & Job Appraisal

Human Resource

Planning

Employee Relations

Management

Recruitment Performance

Management

Compensation

Management

Selection Training&

Development

（三）人力资源管理活动的关系

•以工作分析与评价为基础

•以绩效管理为核心

• 其它活动相互联系

第三节 人力资源管理在组织中的实现

一、人力资源管理的目标与功能二、人力资源管理的任务与作业活动三、人力资源管理部门设置与职权四、我国人力资源管理的现状五、人力资源管理的发展趋势与面临的挑战

三、人力资源管理部门设置与职权

（一）不同规模组织的人力资源部门设

置

（二）人力资源管理部门与其它部门的

分工

（一）不同规模组织的人力 资源部门设置

• 组织中从事人力资源管理这一职业的人可以分为三类：人力资源高级管理人员，多面手和专家

小型组织、中型组织、大型组织、跨国公司人力资源管理部门设置

CHO

(Chief

human

resources

Officer)

1 、小型组织人力资源管理部门设置

① 一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理人力资源管理事务。

②小型组织的人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务。

公司总经理

办公室

行政管理员 人力资源管理员

2 、中型组织人力资源管理部门设置

① 会在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工，比如，往往会有一个秘书来专门处理往来信件等事宜。

② 人力资源部门中拥有为数不多的人力资源管理专家或多面手。

③ 人力资源部门经理是十分重要的。

公司总（或副）经理

人力资源部

招聘专员 薪酬专员 考核专员 培训专员

3 、大型组织人力资源管理部门设置 ① 分工进一步细化，例如，往往设置招聘、培训和开

发、薪酬和福利、安全与健康等多个下属部门。②拥有数量较多的人力资源管理专家或多面手，这些

人员往往会负责人力资源部的一个或几个下属部门，并向人力资源部经理报告。

③ 人力资源部门的经理与企业最高层的联系更为密切；在许多大型组织中会出现专门负责人力资源管理的高层领导，比如，负责人力资源事务的副总裁。

公司总（或副）经理

人力资源部

薪酬事务二级经理

考核事务二级经理

员工关系二级经理

招聘培训二级经理

薪酬

主管

考核

主管

员工关系主管

招聘培训主管

专员 专员 专员 专员

4 、跨国公司人力资源管理部门设置

• 人力资源管理部门的设置更为复杂，不仅有专业职能上的分工，而且会有地域上的分工，在管理层级上也更为复杂，拥有各种高级人力资源管理人员、多面手及专家

• 出现了共享服务中心 •越来越多的组织将某些人力资源管理的非核心职能外包出去

（二）人力资源管理部门与 其它部门的分工

1 、职权及其划分

2 、直线管理者的人力资源管理职权

3 、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权

4 、人力资源管理部门与其它部门活动的分工

1、职权及其划分

2 、直线管理者的人力资源管理职权

• 指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等

3 、人力资源管理者（或人力资源 经理）的人力资源管理职权

• 人力资源部门职能经理人的人力资源管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人力资源经理人特有的服务职能 – 人力资源经理人的直线职能

– 人力资源经理人的服务职能

“ 人是第一位的，市场 竞争不是产 品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。 没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有 优秀的研发人员吗？销售部能有 优秀的业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？”

人力资源部门心中的自己

“ 他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”

其它部门对人力资源部的 看法

人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？

• 顾问、咨询• 服务• 控制• 公司策略的计划• 辅导变化

直线部门与人力资源部门的分工直线部门与人力资源部门的分工

开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录

开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门

主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发

汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划

运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈

说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据

面试应聘人员并作出录用决策

了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划

考核

招聘与

录用

人力资源计划

对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助

协助工作分析调查

工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明

人力资源部门的工作直线部门的工作

工作分析

职能

根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训

为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出

建议

向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础

决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务

准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展

计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团

队建设方面充当信息源

实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值

开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平

在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商

人力资源部门的工作

培训与

发展

薪酬管理

职能

直线部门与人力资源部门的分工直线部门与人力资源部门的分工

直线部门的工作

营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系

坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关

法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出

跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工

能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满

确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待

持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告

分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解

劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建

议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行

沟通

开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序

分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议

发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管

理”组织提交必要的报表

人力资源部门的工作

劳

动

关

系员工保险

与

安全

职能

直线部门与人力资源部门的分工直线部门与人力资源部门的分工直线部门的工作

第三节 人力资源管理在组织中的实现

一、人力资源管理的目标与功能二、人力资源管理的任务与作业活动三、人力资源管理部门设置与职权四、我国人力资源管理的现状五、人力资源管理的发展趋势与面临的挑战

四、我国人力资源管理的现状

（一）新中国企业人力资源管理的发展阶

段

（二）我国企业人力资源管理现状

（一）新中国企业人力资源 管理的发展阶段

1 、 1949—1977 年，计划经济体制下的人事管理制度

2 、 70 年代末～ 90 年代中期，传统人事制度的改革与创新时期

3 、 20世纪 90 年代末至 21世纪初，企业由传统人事管理向现代人力资源管理过渡时期

4 、 21世纪初至今，为我国人力资源管理制度再造和行业规范时期

简单的人事档案管理和资料统计 (数据存储）

事务

人力资源管理

劳动人事制度逐步完善，

初步具备人力资源管理的某些功能和作用

知识管理

知识与战略分析

1990

1980

1960

2000

我国建立后人力资源管理的发展

人力资源战略管理

人事

管理

人力资源

管理

战略型

人力资源管理

•处理日常的、重复性的事

务•当前工作•行政管理

•处理非常规的事务

•长期性工作•专业知识技能

•战略性咨询与服务

事务性

工作

战略性

工作

人力资源管理的发展

（二）我国企业人力资源管理现状1 、大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的状态 2 、所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策3 、许多人力资源管理的功能远未完善 4 、人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源5 、十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特

点的、可操作的制度和措施的技术手段与途径 6 、薪酬福利难以有效激励员工努力工作

五、人力资源管理的发展趋势与 面临的挑战

（一）人力资源管理的发展趋势

（二）人力资源管理面临的挑战

（一）人力资源管理的发展趋势

1 、企业组织不断创新，变革不断进行

2 、人力资源管理将更注重以人为本

3 、战略性人力资源管理与管理创新紧密相关

4 、人力资源管理与企业文化建设紧密结合

5 、人力资源管理要推动内部客户理念

新世纪的人力资源管理21世纪人力资源管理十大特点

1 、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。

2 、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务

3 、人力资源管理的重心—知识型员工

4 、人力资源管理的核心—人力资源价值链管理

5 、企业与员工关系的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系

新世纪的人力资源管理6 、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移

7 、人力资源管理的全球化，信息化

8 、人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业

9 、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则

10 、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化

（二）人力资源管理面临的挑战

1 、人力资源管理管环境带来的挑战

–全球经济一体化带来的挑战

– 技术进步带来的挑战

– 组织的发展带来的挑战

– 人口结构变化带来的挑战

2 、人力资源管理自身发展的挑战 – 企业员工个性化发展的挑战– 工作生活质量提高的挑战– 工作绩效评估的挑战– 人员素质的挑战–职业生涯管理的挑战– 人力资源要素发展变化的挑战– 部门定位的挑战