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Oficina de Análisis de Gestión y Planificación
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AUTORIDADES DE SECTOR SALUD
Ministro de Salud
Su Excelencia Dr. Franklin Vergara Viceministro de Salud
Su Excelencia Dr. Serafín Sánchez
MIEMBROS DEL PATRONATO
Presidente del Patronato
Su Excelencia Dr. Franklin Vergara
����Lotería Nacional de Beneficencia
Licda. Gila A. de González Ruíz
����Contraloría Nacional de Beneficencia
Dra. Rossana Araujo
����Contraloría Nacional de Beneficencia
Dra. Rossana Araujo
����Club Activo 20-30
Licdo. Ricaurte Grajales Pezet
����Club Rotario de Panamá
Sra. Marcela González
����Club de Leones de Panamá
Licdo. Salvador Morales
����Club Kiwanis de Panamá
Dr. Enrique Alemán
����Fundacáncer
Licdo. José Corcione
����Caja de Seguro Social
Dra. Elsa Chandeck
����Asociación Nacional Contra el Cáncer
Dr. Blas De Gracia Grasselli
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Director General Dr. Aníbal Villa-Real Cruz
Subdirector
Dr. Juan Carlos Alcedo Director de Docencia e Investigación
Dr. Omar Castillo Directora Administrativa
Lic. Yannilette A. De Bolívar Jefe del Departamento de Servicios Oncológicos Clínicos
Dr. Roberto Iván López Jefe del Departamento de Servicios Oncológicos Quirúrgicos
Dr. Jorge A. Diaz G. Jefa del Departamento de Enfermería
Lic. Auristela López
Departamento de Servicios Médicos de Diagnóstico Departamento de Apoyo Técnico y Logístico
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ASOCIACIONES AMIGAS
Asociación de Amigos Voluntarios del Instituto Oncológico Nacional Sra. Narcisa De León
Fundación Pro Enfermos con Cáncer
Stella Vallarino de Estripeut Asociación Nacional Contra el Cáncer ANCEC
Dr. Juan Monterrey Asociación Nacional de Pacientes de Quimioterapia
Alicia Luaces Fundación Ayuda a Ayudar
Alfredo Maduro Fundación Carol Vallarino Montenegro Casita de Mausi
Sra. María Luisa de Hoffman Asociación Panameña de Ostomizados
Sr. Luis Samudio Fundación Amigos del Niño con Leucemia y Cáncer
Lesly Ducreut Sociedad Panameña de Oncología
Nelson Guzmán Fundación Pide Un Deseo Panamá –MAKE A WISH
Sra. Margot Samper
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COLABORADORES EN EL DESARROLLO DEL
PLAN ESTRATÉGICO
Oficina de Análisis de Gestión y Planificación
Dr. Abdiel Ovalle
Oficina de Análisis de Gestión y Planificación
Mgter. Judith González V.
Jefe del Departamento de Servicios Oncológicos Quirúrgico
Dr. Jorge Díaz G.
Jefe del Departamento de Servicios Oncológicos Clínicos
Dr. Roberto Iván López
Jefe de la Unidad de Informática
Ing. Félix Stanziola
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INDICE
Introducción
1. Antecedente y Justificación 8
a) Organización y Sistema de Información
b) Infraestructura
c) Área Económico Financiera
d) Cartera de Servicios
e) Producción de Servicios
f) Calidad de Atención
g) Recursos Humanos
2. Visión, Misión, Valores, 23
3. Metodología para la elaboración del plan 24
4. Desarrollo General 25
5. Formulación estratégica 26
6. Logros 2009 32
7. Documentos Consultados 33
8. Anexos 33
1. Instrumento de Diagnóstico Situacional MINSA
2. Revisión general sobre fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, y recomendaciones preliminares, preparado por
Maximiliano E. Jiménez Arbeláez, Ph. D., Consultor de
empresas, 27 de febrero de 2008
3. Formatos del Plan Estratégico 2010-2015
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INTRODUCCIÓN
El Plan Estratégico 2010 – 2015 es un instrumento de gestión que permite
orientar las acciones que la Institución debe realizar, con el fin de desarrollar
exitosamente las funciones que le son propias.
Hemos definido qué hospital deseamos en los próximos cinco años, identificando
las áreas de principal interés en las que nos enfocaremos para desarrollar esta
gestión: recursos humanos, económica – financiera, Infraestructura, calidad de
atención y la tecnológica-médica.
Con este lineamiento, nuestro plan se ha confeccionado de acuerdo a los aportes
realizados por los actores que se relacionan a diario con las actividades
hospitalarias y administrativas, logrando incorporar en éste, la participación de las
direcciones, departamentos, servicios, secciones, asociaciones y fundaciones
amigas que conforman nuestra estructura organizacional.
En la elaboración del mismo, se llevaron a cabo reuniones semanales, partiendo
de la situación actual, un proceso de autoevaluación y desarrollo de objetivos que
se detallan en las principales tareas del Plan Operativo, que nos llevaran
finalmente a las actividades futuras.
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1. ANTECEDENTE Y JUSTIFICACIÓN
El Instituto Oncológico Nacional es un hospital de tercer nivel de atención,
comprometido con:
• La prevención, diagnóstico, tratamiento y control del cáncer y
enfermedades afines en todo el territorio de la República.
• Con el fomento y realización de investigaciones en el país relacionadas
con el cáncer y,
• La formación de especialistas en cáncer.
La atención de pacientes oncológicos nace en Panamá desde 1940 cuando llega
la primera máquina de Rayos X que brindaba tratamientos de Radioterapia a la
población panameña, en el Hospital Santo Tomás. En esa época para la atención
de pacientes de oncología existían dos salas, una para caballeros y otra para
damas, que en total poseían veinte (20) camas. Luego el Hospital Santo Tomás,
eleva a departamento, la atención oncológica con el nombre de "Centro
Cancerológico Dr. Juan Demóstenes Arosemena". En 1984 producto de la
Ley 11 del 4 de junio, se crea el Instituto Oncológico Nacional con régimen
autónomo y administrado por un patronato.
El vigoroso aumento de la demanda motivó que quince (15) años después, en
1999 se le asignaran al Instituto Oncológico Nacional los edificios 254, 242 y 233
antiguo Hospital Militar Gorgas, en el Corregimiento de Ancón.
Con las nuevas instalaciones se amplió la gama de servicios; entre los más
destacados tenemos: las modernas instalaciones de Radioterapia con tres
aceleradores lineales, el servicio especializado de Transplante de Médula Ósea,
Braquiterapia de Alta Tasa, la Sala de Cuidados Intensivos, la ampliación de los
Salones de Operaciones y, !a modernización y ampliación de la Unidad de
Quimioterapia, aunado a los programas innovadores de Cirugía Oncológica y
Ginecología; todo esto concentrado en un espacio de tres plantas para servicios
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y tres plantas para albergar la población hospitalizadas en las 145 camas con las
que cuenta el Hospital.
En la actualidad el Instituto Oncológico Nacional enfrenta limitaciones de
espacio, ante la creciente demanda de atención a la que debe responder.
El construir una nueva infraestructura de mayor capacidad exige un cambio de
todo el engranaje y, disponer de nuevos conocimientos y herramientas
tecnológicas, que nos permitan asumir nuevos retos.
No obstante, es necesario señalar que para cumplir con este Plan Estratégico, es
necesaria la acción, pero ello implica el esfuerzo cotidiano y el compromiso de
quienes componen su más importante recurso.
a. Organización y Sistema de Información
El Instituto Oncológico Nacional es un hospital de tercer nivel de atención, con
una dotación total de 145 camas destinadas a la atención del paciente
oncológico.
El ingreso de pacientes nuevos a la Institución es a través de las especialidades
de: Radio-oncología, Medicina Oncológica, Cirugía Oncológica, Hematología
Oncológica, Ginecología Oncológica y Urología Oncológica.
Se han logrado avances significativos como el desarrollo e implementación de un
sistema de información hospitalario; gracias al trabajo realizado por
representantes del Ministerio de Salud: Dirección de Planificación; Instituto
Oncológico Nacional: Oficina de Análisis de Gestión y Planificación-Sistemas de
Información; Registros Médicos y Estadísticas y; la Unidad de Informática.
b. Infraestructura
Actualmente el Instituto Oncológico Nacional funciona en unas instalaciones
antiguas que datan de los años 1940, edificios No. 254 y 242 los cuales albergan
en la actualidad las salas de hospitalización, consultas y parte de las oficinas
administrativas.
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En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales:
• El área dedicada a las oficinas administrativas es insuficiente, por lo que se
encuentran distribuidas en dos edificios y el personal se expone a las
inclemencias del tiempo.
• La Sala de Quimioterapia es limitada en espacio, en comparación con la
demanda de atención diaria.
• En el área de la Consulta Externa, observamos gran hacinamiento de
pacientes desde tempranas horas de la mañana, escasez de espacio físico
y por ende de sillas en las salas de espera para pacientes y sus
acompañantes.
• La Farmacia no tiene espacio suficiente para custodiar sus insumos, por lo
que en ocasiones estos se encuentran expuestos al público.
c. Área Económico Financiera
Para el año 2009 el presupuesto aprobado para el Instituto Oncológico Nacional
fue de B/.34,776,252.00, ejecutado a través del manejo de los siguientes fondos:
• Fondo de Trabajo
• Fondo de Operación
• Fondo de Administración
• Fondo de Donación
Además, se factura a terceros con la modalidad de:
• Convenio de Gestión con la: Caja de Seguro Social y los ingresos totales
por facturación mediante este Convenio, ingresan al Fondo de
Operaciones.
• Cobro directo a los usuarios no asegurados, previa evaluación por el
Servicio de Trabajo Social y la Sección de Evaluación Social.
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d. Cartera de Servicios
SERVICIOS DE SALUD UNIDAD DE MEDIDA
1 Consulta de Atención de Tipo Agudo a Pacientes Oncológicos Consulta 2 Consulta Externa Oncológica Consulta 3 Consulta Externa Complementaria Paciente Anual 4 Hospitalización Oncológica DCO 5 Cirugía Ambulatoria a. Menor Intervención b. Mayor Intervención 6 Cirugía Oncológica Con Internamiento Intervención 7 Radioterapia Oncológica Sesiones 8 Tratamiento De Quimioterapia Sesiones 9 Tomografía Computarizada Estudio 10 Endoscopías a. Gastrointestinal Procedimientos b. Respiratoria Procedimientos c. Genitourinaria Procedimientos 11 Cuidados Intensivos Médicos y Quirúrgicos DCO 12 Medicina Nuclear a. Centelleos Específicos y Localizaciones Estudio b. Scintimamografía Estudio c. Rastreos Corporal Diagnósticos Estudio d. Rastreos con Sustancias Especiales Estudio e. Terapia con Iodo 131 Estudio 13 Trasplante de Medula Ósea a. Cobertura de Trasplante Autólogo Tratamiento b. Cobertura de Trasplante Alogénico Tratamiento c. Infusiones Terapéuticas Especiales Infusión de Solumedrol 500 mg Infusión Infusión de Linfocitos Infusión Infusión de Sulfato de Magnesio 1 gr. Infusión Infusión de Ganciclovir 500 mg. Infusión Infusión de Ciclosporina 50 mg. Infusión Infusión de Anfotericina B 25 mg. Infusión Infusión de Fluconazol 400 mg. Infusión Infusión Caspofungina 70 mg. Infusión Infusión Caspofungina 50 mg. Infusión Infusión de Gammaglobulina Ant. 1000 mg. Infusión Infusión de Sandoglobulina Infusión d. Pruebas de Monitoreo Estudio de Biología molecular Estudio Niveles de Ciclosporina Estudio Citomegalovirus / antígeno pp67 Estudio e. Estudios y Procedimientos de Apoyo Citometría de Flujo Tratamiento Estudios de histocompatibilidad Tratamiento Hemodiálisis Tratamiento
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e. Producción de Servicios
La producción de los Servicios está evaluada a través del instrumento diseñado
para tal efecto y los datos se obtienen a través del Departamento de Registros
Médicos y Estadística de la Institución, del Sistema de Información, de Auditorias
Médicas y de datos proporcionados por los propios Servicios.
En relación al servicio brindado en la Consulta Externa para el año 2009,
observamos lo siguiente:
TOTAL ASEGURADO NO
ASEGURADO
11,074 8,571 2,503
75,325 58,476 16,849
COMPLEMENTARIA 13,936 10,955 2,981
CARDIOLOGÍA 2,257 1,723 534
CIRUGÍA PLÁSTICA 3,386 2,875 511
DERMATOLOGÍA 760 632 128
GASTROENTEROLOGÍA 193 168 25
INFECTOLOGÍA 419 312 107
ODONTOLOGÍA 3,731 2,692 1,039
PSIQUIATRÍA 757 637 120
UNIDAD DE CUIDADOS PALIATIVOS 2,433 1,916 517
ESPECIALIZADA 48,014 37,623 10,391
CIRUGÍA ONCOLÓGICA 7,325 5,683 1,642
GINECOLOGÍA 6,564 4,062 2,502
HEMATOLOGÍA ONCOLÓGICA 2,521 1,592 929
MÉDULA OSEA 25 19 6
ONCOLOGIA MEDICA 20,999 17,456 3,543
RADIO ONCOLOGIA 6,234 5,228 1,006
UROLOGÍA ONCOLÓGICA 4,346 3,583 763
TECNICA 13,375 9,898 3,477
FISIOTERAPIA (SESIONES) 7,077 1,032
NUTRICIÓN 235 175 60
PSICOLOGÍA 1,265 901 364
SALUD MENTAL 182 128 54
TRABAJO SOCIAL 3,584 1,617 1,967
Fuente: Departamento de Registros y Estadísticas de Salud
PACIENTES ATENDISOS EN LA INSTITUCIÓN
CUADRO N° 5 CONSULTAS ATENDIDAS EN EL INSTITUTO ONCOLÓGICO NACIONAL POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN CENTRO DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
AÑO. 2009
CENTRO DE PRODUCCIÓN / SERVICIO
TIPO DE CONSULTA
TOTAL
TOTAL
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En el área de hospitalización, los siguientes cuadros presentan los datos
correspondientes a egresos y días de estancia.
TOTAL ASEGURADO % NO ASEGURADO %
5,455 3,812 71 1,543 30
CIRUGÍA ONCOLÓGICA 1,234 842 16 368 8
GINECOLOGÍA 735 384 7 338 6
HEMATOLOGÍA ONCOLÓGICA 135 71 1 61 1
MÉDULA OSEA 4 2 0 2 0
ONCOLOGIA MEDICA 1,533 1,115 21 390 7
RADIO ONCOLOGIA 1,285 988 18 274 5
UROLOGÍA ONCOLÓGICA 530 410 8 110 2
Fuente: Departamento de Registros y Estadísticas de Salud
ESPECIALIZADA
CUADRO N° 7: NÚMERO Y PORCENTAJE DE PRIMERAS CONSULTAS POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN CENTRO DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
AÑO. 2009
SERVICIO
TIPO DE CONSULTA
NUEVAS
TOTAL ASEGURADO % NO
ASEGURADO %
42,759 33,811 79 8,848 21
CIRUGÍA ONCOLÓGICA 6,129 4,841 11 1,274 3
GINECOLOGÍA 5,856 3,678 9 2,164 5
HEMATOLOGÍA ONCOLÓGICA 2,395 1,521 4 868 2
MÉDULA OSEA 21 17 0 4 0
ONCOLOGIA MEDICA 19,540 16,341 38 3,153 7
RADIO ONCOLOGIA 4,984 4,240 10 732 2
UROLOGÍA ONCOLÓGICA 3,836 3,173 8 653 2
Fuente: Departamento de Registros y Estadísticas de Salud
ESPECIALIZADA
CUADRO N° 8: NÚMERO Y PORCENTAJE DE CONSULTAS SUB - SECUENTE
POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN CENTRO DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
AÑO. 2009
SERVICIO
TIPO DE CONSULTA
RECONSULTA
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TOTAL ASEG. % NO ASEG. %
TOTAL 4486 3100 69 1386 31
CIRUGÍA 1107 816 18 267 6
CIRUGIA PLÁSTICA 222 193 4 24 1
GINECOLOGÍA 538 278 6 248 6
HEMATOLOGÍA 370 154 3 208 5
MÉDULA ÓSEA 6 3 0 3 0
ONCOLOGÍA MÉDICA 1580 1128 25 418 9
RADIO ONCOLOGÍA 607 427 9 167 4
UROLOGÍA 129 84 2 42 1
UNIDAD DE CUIDADDOS INTESIVOS 27 17 0 9 0
Fuente :Departamento de Registros y Estadísticas de Salud
SERVICIOSESPECIALIZADO
POR TIPO DE PACIENTE SEGÚN, SERVICIO. AÑO. 2009CUADRO Nº 10 NÚMEROS EGRESOS REGISTRADOS
EGRESOS
TOTAL ASEG NO ASEG
8 7 8
ENERO 6.0 6.5 4.6
FEBRERO 7.4 6.6 9.0
MARZO 5.9 5.9 6.0
ABRIL 7.2 6.6 8.5
MAYO 8.2 8.1 8.3
JUNIO 7.0 6.2 8.6
JULIO 6.7 5.1 9.9
AGOSTO 7.7 7.0 9.5
SEPTIEMBRE 9.5 9.0 10.7
OCTUBRE 9.1 7.5 12.7
NOVIEMBRE 7.1 7.3 6.6
DICIEMBRE 9.8 11.4 6.5
Fuente :Departamento de Registros y Estadísticas de Salud
DÍAS DE ESTANCIA
MES
CUADRO Nº11 PROMEDIO DE DÍAS DE ESTANCIA,POR TIPO DE PACIENTE
SEGÚN MES. AÑO 2009
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En relación a las cirugías, tenemos que se realizaron 2,889 cirugías, de las cuales
un 70% corresponden a pacientes asegurados y un 30% a pacientes no
asegurados:
N° % N° % N° %
TOTAL 1,226 100 813 77 220 23
GASTROINTESTINAL 585 48 456 37 129 11
GENITOURINARIO 423 35 320 26 103 8
RESPIRATORIO 218 18 167 14 51 4
Fuente: Dpto. de Registros Y Estadísticas de Salud.
CUADRO Nº23. NÚMERO Y DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE ENDOSCOPIAS REALIZADOS EN EL INSTITUTO ONCOLÓGICO NACIONAL, POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN TIPO.
TIPO
TIPO DE PACIENTETOTAL ASEGURADO NO SEGURADO
AÑO - 2009
En lo relacionado a Medicina Oncológica, el siguiente cuadro presenta un
registro de los pacientes atendidos en la Unidad de Quimioterapia y las sesiones
que recibieron:
N° % N° % N° %
TOTAL 2,889 100 2,929 70 946 30
AMBULATORIA MAYOR 1,311 45 967 33 344 12
AMBULATORIA MENOR 343 12 219 8 124 4
HOSPITALARIA 1235 43 848 29 387 13
1/ Incluye Urgencias.Fuente: Dpto. de Registros Y Estadísticas de Salud.
CUADRO N° 17. PRODUCCIÓN DEL SALÓN DE OPERACIONES, REALIZADOS EN EL INSTITUTO ONCÓLOGICO NACIONAL, POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN PRODUCTOS.
TIPO DE CIRUGÍA1/
TOTAL ASEGURADO NO ASEGURADOTIPO DE PACIENTE
AÑO - 2009
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F M F M F M F M
TOTAL 2,010 1,106 395 338 171 15,078 8,241 3,220 2,231 1,386
ENERO 599 336 119 103 41 1,292 654 283 233 122
FEBRERO 134 69 28 21 16 1,226 671 254 185 116
MARZO 147 81 32 23 11 1,130 610 246 166 108
ABRIL 139 74 32 19 14 1,185 627 263 165 130
MAYO 135 72 30 17 16 1,159 632 295 135 97
JUNIO 128 68 29 21 10 1,251 682 295 166 108
JULIO 116 65 21 22 8 1,173 634 269 151 119
AGOSTO 112 67 21 17 7 1,271 700 273 185 113
SEPTIEMBRE 121 67 19 26 9 1,488 838 303 213 134
OCTUBRE 148 75 28 31 14 1,345 750 255 216 124
NOVIEMBRE 123 70 18 20 15 1,490 868 272 227 123
DICIEMBRE 108 62 18 18 10 1,068 575 212 189 92
Fuente: Departamento de Registros y Estadísticas de Salud.
MES TOTAL TOTAL NO ASEG.SESIONES PACIENTES
ASEG. NO ASEG. ASEG.
CUADRO Nº24 PACIENTES Y SESIONES ATENDIDAS EN LA UNIDAD DE QUIMIOTERAPIAPOR MES. AÑO 2009
A continuación observamos los pacientes atendidos en el Servicio de Radio-
oncología y las sesiones de radioterapia aplicadas:
CUADRO Nº32 PACIENTES ATENDIDOS EN RADIO - ONCOLOGÍA
NÚMERO % NÚMERO %
TOTAL 3685 2889 78.4 796 21.6
ENERO 357 286 7.8 71 1.9
FEBRERO 292 225 6.1 67 1.8
MARZO 340 269 7.3 71 1.9
ABRIL 286 230 6.2 56 1.5
MAYO 324 267 7.2 57 1.5
JUNIO 301 234 6.4 67 1.8
JULIO 359 275 7.5 84 2.3
AGOSTO 303 254 6.9 49 1.3
SEPTIEMBRE 291 222 6.0 69 1.9
OCTUBRE 326 243 6.6 83 2.3
NOVIEMBRE 222 173 4.7 49 1.3
DICIEMBRE 284 211 5.7 73 2.0
FUENTE: DPTO DE REGISTROS Y ESTADÍSTICA DE SALUD.
POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN MES.AÑO 2009
MES TOTAL ASEGURADO NO ASEGURADO
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La producción de los Servicios Médicos de Diagnóstico, tales como Imagenología,
Medicina Nuclear y Patología presentan su producción a continuación:
NÚMERO % NÚMERO %
TOTAL 34,733 28,142 81.0 6,593 19.0
ENERO 3,187 2,593 7.5 594 1.7
FEBRERO 2,480 1,972 5.7 508 1.5
MARZO 3,391 2,759 7.9 632 1.8
ABRIL 2,732 2,227 6.4 507 1.5
MAYO 3,275 2,737 7.9 538 1.5
JUNIO 3,063 2,476 7.1 587 1.7
JULIO 3,666 2,920 8.4 746 2.1
AGOSTO 2,922 2,293 6.6 629 1.8
SEPTIEMBRE 2,971 2,570 7.4 401 1.2
OCTUBRE 2,901 2,278 6.6 623 1.8
NOVIEMBRE 1,938 1,645 4.7 293 0.8
DICIEMBRE 2,207 1,672 4.8 535 1.5
FUENTE: DPTO DE REGISTROS Y ESTADÍSTICA DE SALUD.
CUADRO Nº33 SESIONES DE RADIOTERAPIA REALIZADASPOR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN MES.
AÑO 2009
MES TOTAL ASEGURADO NO ASEGURADO
ASEGURADO NO ASEGURADO
TOTAL 26129 19981 6148
RUTINA 11456 8407 3049
TOMOGRAFÍA 8159 6301 1858
ULTRASONIDO 2584 2017 567
MAMOGRAFÍA 2270 2026 244
SIMULACIÓN POR T.C 377 305 72
CONTRASTADOS 299 197 102
LOCALIZACIÓN RAT. 266 200 66
BIOPSIA 242 184 58
OTROS 173 122 51
ULTRASONIDO DOPPLER 167 125 42
INTERVENCIONISMO 76 54 22
MAMOGRAFÍA INTERV 27 22 5
TC INTERVENCIONISTA 25 13 12
US INTERV 5 5 0
REVISIÓN 3 3 0
Fuente:Departamento de Registros Y Estadísticas de Salud.
TIPO DE ESTUDIO TOTALTIPO DE PACIENTE
CUADRO Nº 40 PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE IMAGENOLOGÍA POR TIPO DE DE PACIENTE, SEGÚN TIPO DE ESTUDIO . AÑO 2009
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CUADRO N° 39: ESTUDIOS DE MEDICINA NUCLEAR
TOTAL Asegurado No Asegurado
2,017 1,340 677
CENTELLEOS ESPECÍFICOS Y LOCALIZACIONES 1,469 1,029 440
GLÓBULOS ROJOS MARCADOS 1 1 0 HEPÁTICO ESPLÉNICO 6 5 1
ÓSEO 1,164 831 333
TIROIDES 83 53 30
MUGA 151 102 49
RENAL CON TFG 40 21 19
PULMONAR 3 2 1 PULMONAR VENTILACIÓN 1 0 1 LOCALIZACIONES DE GÁNGLIO CENTINELA 20 14 6
RASTREO-TRATAMIENTOS 22 10 12
CORPORAL POST-TX CON YODO 22 10 12
RASTREO-DIAGNÓSTICO 386 235 151
CORPORAL CON SUST. ESP. OCTREOTIDO 0 CORPORAL CON YODO 365 225 140
CORPORAL CON GALIO 67 17 8 9
CORPORAL CON TALIO 4 2 2
SCINTIMAMOGRAFIA 140 66 74
CORPORAL POST - TX CON YODO 68 30 38
RASTREO CORPORAL YODO TER 69 34 35 LOCALIZACIÓN DE GANGLIO CENTINELA 3 2 1
FUENTE: DEPARTAMENTO REGISTROS Y ESTADÍSTICAS DE SALUD.
TOTAL
POR TIPO DE PACIENTE, SEGÙN PROCEDIMIENTO
TIPO DE ESTUDIOS / PROCEDIMIENTO TIPO DE PACIENTE
AÑO 2009
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En el área de Transplante de Médula Ósea tenemos que a lo largo del año, se
realizaron seis (6) transplantes: dos alogénicos y cuatro autólogos
ASEGURADO NO
ASEGURADO
6 3 3
2 1 1
LEUCEMIA MIELOIDE AGUDA 2 1 1
4 2 2
LEUCEMIA MIELOIDE AGUDA 2 0 2
MIELOMA MÚLTIPLE 2 2 0
Fuente: Unidad deTrasplante de Médula Ósea
ALOGÉNICO
AUTÓLOGO
TOTAL
TIPO DE PACIENTEAÑO/ TRASPLANTE/ DIAGNÓSTICO TOTAL
CUADRO Nº 41 PACIENTES TRASPLANTADOS EN LA UNIDAD DE MÉDULA ÓSEA POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN AÑOS,TRANSPLANTE Y DIAGNÓSTICO.
AÑO 2009
El Departamento de apoyo Técnico y Logístico (Laboratorio Clínico)
ASEGURADO NO
ASEGURADO
29758 6702 23056
23539 2894 20645
6218 3808 2410
1 0 1
Fuente: Departamento de Registros y Estadísticas
CUADRO Nº 42 PRODUCCIÓN DE ANATOMÍA Y PATOLOGÍA POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN TIPO DE ESTUDIO
AÑO 2009
TOTAL
TIPO DE PACIENTEPRODUCCIÓN TOTAL
ESTUDIO DE CITOLOGÍA
AUTOPSIAS
ESTUDIO DE HISTOLOGÍA
ASEGURADO NO
ASEGURADO 721,275 505,569 215,706
404,335 280,826 123,509241,425 170,679 70,74675,515 54,064 21,451
Fuente: Departamento de Registros y Estadísticas
AMBULATORIA HOSPITALARIA
CORTA ESTANCIA
PRODUCCIÓN TOTALTIPO DE PACIENTE
TOTAL
CUADRO Nº 43 PRODUCCIÓN DE LABORATORIO POR TIPO DE PACIENTE, SEGÚN ÁREA QUE REFIERE.
AÑO 2009
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AÑO 2009
1 Costo Del Día Cama Ocupado Por Servicio 104.7 104.7 22 Porcentaje De Infecciones Nosocomiales 0- 10% 7.90% 23 Porcentaje De Reingreso Por Servicio En Menos de 30 días 0 - 2% ‹5 --
Ginecología 0.9
Hematología Oncológica 3.4
Cirugía Oncológica 2.7
Urología Oncológica 0.1
Cirugía Plástica 0.3
Radio Oncológica 0.9
medula ósea 0
Oncológica Medica 11.1
4 Porcentaje De Pacientes Complicado por Servicio 0 - 4%5 Promedio De Estancia 7-8 días 7.7 --6 Porcentaje de ocupación por servicio 70-80 % 69.8 --
Cirugía Oncológica 18.8
Cirugía Plástica 2.5
Ginecología 6.1
Medula Ósea 29.8
Hematológica 6.4
Oncología Medica 20.7
Radio Oncología 15.1
Unidad De Cuidados Intensivo 61
Urología 1.8
7 Tasa De Mortalidad Post Operatoria 0.2 28 Giro De Camas O Índice De Rotación De Camas 10-20 30.9 29 Tasa De Mortalidad Hospitalaria 5-10 10.3 2
Cirugía Oncológica 6
Cirugía Plástica 0
Ginecología 8
Hematológica y TMO 5
Oncología Medica 17
Radio Oncología 7
Unidad De Cuidados Intensivo 9
Urología 7
10 Porcentaje De Egresos Por Tipo De Paciente 2Asegurado 75- 80% 69.1%No Asegurados 20-25 % 30.8%
11 Porcentaje De Contrarreferencias Enviadas a la red de salud 90-100% 90 212 Porcentaje De Referencias Recibidas de la red de salud 90-100% 99 213 Porcentaje De Infección De Heridas Quirúrgicas 0 - 1 % 2.60% --14 Concentración de pacientes asegurados 75-85 % 77.6 215 Promedio de días de estancia en pacientes asegurados Menos de 10 7.1 216 Tasa de infecciones nosocomiales en el ION Menos de 5 7.9 --17 Tasa de infecciones nosocomiales en asegurados en el ION Menos de 5 7.8 --18 Porcentaje de ocupación de camas en asegurados en el ION 40-60 % 44.4 219 Porcentaje de ocupación de camas por asegurados en la UCI 40-60 % 44.1 220 Promedio de días de estancia de asegurados en la UCI 8 a 10 3.2 221 % de sesiones de quimioterapia a asegurados por mes 75-85 % 72.4 222 % de sesiones de RT a asegurados por mes por modalidad 75-85 % 81.3 223 Proporción de CAT a asegurados por mes 75-85 % 77.3 224 Promedio de CAT tomado por servicio por mes 450 552
Cirugía Oncológica 61
Cirugía Plástica 0.8
Ginecología 18
Urología 11
Hematológica y TMO 77
Oncología Medica 310
Radio Oncología 57
Otros 15
25 Promedio de estudios de medicina nuclear tomados a asegurados por mes 125 118 226 Perttinencia de indicaciones de CAT ≤80% 80% 227 Pertinencia de estudios de Medicina nuclear ≤80% 85% 2
INDICADORES DE GESTIÓN HOSPITALARIA. AÑO 2009, RMES
PUNTAJEINDICADOR ESTÁNDARD
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f. Calidad de Atención
En este periodo se presentó el Informe de Evaluación de la Calidad de la
Atención y de la Gestión del ION con la finalidad de:
• Mejorar la calidad de la atención a los usuarios
• Asegurar un grado de excelencia en la prestación del servicio
• Garantizar el impacto en la atención de salud.
• Proporcionar información a la Gerencia para facilitar la toma de
decisiones
• Cumplir con los requerimientos de los Convenios de atención de
pacientes.
Para ello se tomó en consideración:
• La satisfacción del usuario
• La práctica clínica
• Las características de la calidad de la atención y de la gestión
Al evaluar el nivel de satisfacción de los usuarios, se efectuó una comparación
con los resultados promedios anuales del 2004 a 2009, la cual muestra un
aumento en el último año en la satisfacción total promedio.
SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS DEL ION. 2004-2009
74
76
78
80
82
84
86
Enero-dic2004
Enero-dic2005
Enero-dic2006
Enero-dic2007
Enero-dic2008
enero-dic2009
AÑOS
% DE SATISFACCIÓN
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En este periodo, el elemento calificado con un puntaje más bajo, fue nuevamente
la pregunta 8 que se refiere al tiempo de espera para el tratamiento de
Radioterapia la cual fue calificada con un 57.0 % de satisfacción, mejor en
comparación con el año anterior que fue de 51%.
La gráfica siguiente muestra la tendencia del 2005 al 2009.
PORCENTAJE DE SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS DEL ION RESPECTO AL TIEMPO DE
ESPERA PARA EL TX. DE RT. 2005-2009
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009
AÑOS
% DE SATISFACCIÓN
Otro aspecto que llama la atención en este año, es el relacionado al tiempo de
espera para recibir el tratamiento en la Unidad de Quimioterapia, el cual fue
calificado con un 58.4%, un porcentaje menor en comparación con el año 2008 de
70 %.
La gráfica siguiente muestra la tendencia en la satisfacción de los usuarios en el
tiempo de espera para Quimioterapia del año 2005 al año 2009
Satisfacción en la espera para Tx de Quimioterapia en el ION. 2005-2009
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
año 2005 año 2006 año 2007 año 2008 año 2009
Años
% de sa
tisfac
ción
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La Calidad de Atención es evaluada a través del instrumento básico definido para
este tipo de evaluación, la Auditoria Médica o Clínica.
La evaluación del expediente clínico estuvo a cargo del área de Auditoría Médica,
y se evaluaron 250 expedientes clínicos que representan una muestra
aproximada de 10 % del total de expedientes de pacientes nuevos en el año,
utilizados en el periodo por los servicios auditados.
g. Recursos Humanos
En lo relacionado con el recurso humano, Instituto Oncológico Nacional cuenta con
720 colaboradores distribuidos de la siguiente manera: 22 Médicos Generales, 84
Médicos Especialistas, 5 Odontólogos, 6 Médicos Residentes, 180 Técnicos,
94 Enfermeras y 329 Administrativos.
El Manual de Estructura Orgánica y Funciones está dividido en: 88 puestos de
carrera administrativa, 5 puestos que no son de carrera y 29 que corresponden a
otras carreras públicas.
Sin embargo, no se observan incentivos como resultados del crecimiento
profesional (estudios superiores).
2. VISIÓN, MISIÓN, VALORES
Visión
Ser un hospital de primer orden a nivel nacional e internacional, en la
investigación, prevención, tratamiento y rehabilitación del paciente con Cáncer.
Servicio Expedientes revisados
2009
Calificación
Actual 2009
Hematología Oncológica 30 88.39 Ginecología Oncológica 40 85.40 Cirugía Oncológica 60 83.48 Cirugía Plástica 20 74.75 Radio-oncológica 30 70.66 Oncología Médica 50 81.26
Urología Oncológica 20 80.90
Total
250
Promedio ponderado
80.39
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Misión
Brindar una excelente atención médica, social y familiar, a toda la población
panameña, con el apoyo de la comunidad, en el que interviene directamente un
equipo humano altamente calificado y de gran sensibilidad humana.
Valores
Los principales valores que se aplican al Instituto Oncológico Nacional son:
• Servicio • Fraternidad y participación
• Responsabilidad • Respeto
• Honestidad • Tolerancia
• Solidaridad • Justicia
3. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
La metodología de trabajo se basó en la conformación de un equipo para el
establecimiento de los lineamientos y la amplia participación de los actores
relevantes de la Institución.
Se estableció la técnica para el trabajo en equipo, método de interacción, la
recopilación y desarrollo de la información.
• Se evaluaron los diferentes enfoques de atención de salud moderna, con
énfasis en la oncología y las propuestas que existen en el mundo moderno,
sobre todo en países con altos estándares de salud, considerando los
aportes y trabajos realizados anteriormente.
• Se llevó a cabo un diagnóstico situacional del ION, utilizando como marco
de referencia el Instrumento para el Diagnóstico Situacional de la Red
Hospitalaria, realizado por el Ministerio de Salud (Anexo 1), el cual nos da
una idea desde el punto de vista gerencial y técnico, de nuestra realidad
institucional.
• Tomamos en consideración, la provisión de servicios especializados de
oncología en el Instituto Oncológico Nacional (Cartera de Servicios).
• Identificamos la Misión, Visión y Valores del ION.
• Analizamos los ambientes (externo e internos).
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• Preparamos la matriz FODA, tomando como punto de partida, la Revisión
general sobre fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y
recomendaciones preliminares, preparado por Maximiliano E. Jiménez
Arbeláez, Ph. D., Consultor de empresas, 27 de febrero de 2008
• Establecimos los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
• Finalmente, definimos las estrategias.
4. DESARROLLO GENERAL
Se realizó un diagnóstico de los factores externos e internos, la combinación de
fortalezas - oportunidades; debilidades - oportunidades; fortalezas - amenazas y
debilidades – amenazas, que resultan del análisis estratégico, tanto del entorno
como de la propia organización.
CRUCE DE FACTORES
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Crear una nueva infraestructura más
grande
Mejorar la comunicación entre los
diferentes niveles
Crear programas de proyección nacional y
regional
Implementar programas eficientes de
desarrollo profesional
Ampliar la cobertura al sector de medicina
privada
Implementar un mejor sistema de
evaluaciones del desempeño y rendición
de cuentas
Desarrollar un programa de divulgación y
promoción nacional en diferentes sectores
de la población
Definir una mejor planeación financiera
Crear un Plan de Mercadeo con las ONG’s
nacionales e internacionales y en los
diferentes estamentos de Gobierno
nacional con el fin de obtener apoyo
Renovar el equipo obsoleto y mejorar el
mantenimiento de los mismos
Establecer un programa de gestión
administrativa que mejore la autogestión
Mejorar el modelo de atención con un
sistema de citas adecuados, salas más
amplias, reducir el tiempo de espera y
extender los horarios de atención médica
Implementar un sistema de costos más
eficiente
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Implementar un sistema de información
gerencial con datos más oportunos
Fortalecer la gestión administrativa y
operativa, aplicando lineamientos de
certificación de hospitales de organismos
internacionales
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Planear adecuadamente las necesidades
que se plantean con la demanda de
servicios
Fortalecer los programas de control y
detección temprana del Cáncer a nivel
nacional
Asegurar un presupuesto adecuado
mediante el fortalecimiento de los
diferentes renglones que componen el
presupuesto anual del ION
Mantener y fomentar la formación de
personal Médico, Técnico y Administrativo,
mediante incentivos con el fin de satisfacer
la creciente demanda
Concentrar los recursos disponibles en la
atención que se brinda en la Institución
Asegurar un aporte económico adecuado
por parte del MINSA y CSS, en base a los
servicios brindados y el creciente costo de
la atención
5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Se trabajó a partir de la identificación, explicación y análisis de problemas; se
estableció una situación – objetivo deseado y la definición de un Plan Operativo
que actúe sobre las causas identificadas, disminuyendo la brecha entre la
situación actual y situación objetivo.
Para llevar a cabo estos objetivos generales, se establecieron las siguientes
estrategias:
Estrategia 1. LA CONSTRUCCIÓN DE UNA NUEVA INFRAESTRUCTURA
PARA EL INSTITUTO ONCOLÓGICO NACIONAL
Objetivo
Construir y equipar las nuevas edificaciones que albergarán al Instituto
Oncológico Nacional, permitiéndole un mejor desarrollo funcional e incremento
de la capacidad resolutiva requerida según la demanda para los servicios
Médicos – Técnicos y Administrativos, que hoy carecen de espacio físico
apropiado.
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Principales acciones a desarrollar
• Talleres con los Jefes de Departamentos y Servicios
• Desarrollo de los ambientes (médico-funcional)
• Asignación del terreno para la obra
• Búsqueda de financiamiento de la obra
• Construcción y equipamiento del nuevo hospital
Estrategia 2. FORTALECIMIENTO DE LA EXCELENCIA PROFESIONAL Y
BIENESTAR DEL RECURSO HUMANO
Objetivos
1. Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la realidad del ION y
que contribuya a la toma de decisiones gerenciales
2. Garantizar la motivación del recurso humano mediante el desarrollo de
competencias, habilidades y destrezas que se traduzcan en una atención
eficaz y eficiente
3. Formar nuevos oncólogos a fin de garantizar el Relevo Generacional para
cubrir la creciente demanda de atención
4. Desarrollo e Implementación del Programa de Salud Ocupacional que
garantice un buen nivel de salud en el recurso humano
5. Prevenir accidentes y eliminar condiciones inseguras del ambiente laboral
Principales acciones a desarrollar
• Ejecución y puesta en marcha de las recomendaciones realizadas por el
MEF, para la actualización de la estructura organizativa
• Revisión de cargos y funciones existentes y creación de los nuevos, en la
medida que se requiera
• Ejecución del Plan de Capacitación Anual
• Firma y puesta en marcha del Convenio INADEH-ION, para la
capacitación del recursos humano
• Elaboración y ejecución de un Plan de Recursos Humanos en función de
las posiciones vacantes por rotación de personal, jubilación, renuncias,
etc.
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• Mejora en el uso y aplicación de herramientas electrónicas de manera
interactiva y eficaz que permitan una mejor comunicación entre los
diferentes colaboradores de cada ente, dentro de la estructura
organizacional
• Desarrollo de un Sistema de incentivos y retribución basado en la
evaluación del desempeño, utilizando como herramienta de medición la
Gestión por Resultado, lo cual implica la evaluación de las funciones,
tareas y actividades requeridas y realizadas en tiempos establecidos
• Evaluación de las necesidades de formación continua del recurso humano
administrativo utilizando como herramienta la Gestión por Resultado,
según funciones, tareas y actividades que requiera cada uno de los cargos
a ser evaluados
• Aplicación, análisis e informe de encuestas de satisfacción del recurso
humano
• Continuidad del Programa de Formación de Residentes
• Elaboración del Plan de Seguridad Laboral
• Revisión del Plan de Desastres existente
• Divulgación y puesta en marcha del Plan de Seguridad Laboral y el Plan
de Desastres
Estrategia 3. ADECUACIÓN TECNOLÓGICA Y LA MEJORA EN LA OFERTA
DE SERVICIOS
Objetivos
1. Desarrollar e implementar el uso de herramientas tecnológicas que permitan
optimizar los procesos de atención y que se adapten a las necesidades de los
profesionales
2. Optimizar el inventario del depósito de Farmacia y mejorar el tiempo de
respuesta para la obtención del medicamento
3. Incrementar la productividad y reducir los gastos de funcionamiento por el
consumo de papelería y espacio físico
4. Regular y estandarizar los procesos para la prescripción, dispensación y
aplicación de la quimioterapia lo cual elimina en un alto porcentaje la
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probabilidad de error, brindando una mejor calidad en la atención y un alto
nivel en el control de los medicamentos a dispensar
5. Optimizar los procesos administrativos y adecuarlos a las leyes vigentes de
Compras y Presupuesto
6. Brindar mayor seguridad a las instalaciones, pacientes y público que asiste a
las instalaciones
7. Diseñar e implementar un plan de renovación de tecnologías considerando la
vida útil de los equipos médicos, que nos permita prever el presupuesto
requerido para su reemplazo
8. Comprar nuevos equipos con tecnología de punta que nos permitan disminuir
el tiempo de respuestas a tratamientos y mejorar la calidad en la atención
brindada
Principales acciones a desarrollar
• Elaboración de un Plan Tecnológico (que incluya el desarrollo de
proyectos a nivel administrativo y médico)
• Diseño e implementación del Sistema Informático Integrado de
Prescripción Electrónica de Medicamentos
• Adquisición de un Sistema de Digitalización y administración de
documentos
• Suministro e instalación de un sistema integrado de Administración y
Dispensación para Quimioterapia ONCOFARM
• Adquisición de un Sistema de Control Administrativo
• Adquisición de un Sistema de Vigilancia Remota
• Sistema de Almacenamiento para la Unidad de Transplante de Médula
Ósea
• Confeccionar cronograma de vida útil de los equipos médicos
• Adquisición de una Gamma-Cámara en el servicio de Medicina Nuclear,
para reemplazar el equipo anterior, el cual ya cumplió con su periodo de
vida útil
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• Proyecto para la adquisición de un Acelerador lineal de última generación
para aumentar el número de tratamientos de radioterapia aplicados, que
disminuya la mora de atención y mejorar la tecnología existente
• Adquisición de un Tomógrafo
• Compra de equipos para Servicio de Radiología e Imágenes
• Adquisición de una Máquina de Anestesia
• Adquisición de Equipos para el Salón de Operaciones
• Funcionamiento de la Unidad de Cabeza y Cuello
• Adquisición de un Microscopio Quirúrgico
Estrategia 4. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN
Objetivos
1. Mejorar e incrementar en el paciente, las posibilidades de curación,
prolongados tiempos de supervivencia y tiempo libre del avance de la
enfermedad
2. Aumentar la cobertura de atención, fortaleciendo el funcionamiento de la
Unidad de Cuidados Intensivos que garanticen resultados positivos en la
actividad de los servicios quirúrgicos, en pacientes de post-operatorio que
demandan estos cuidados
3. Brindar el servicio de traslado a pacientes y funcionarios, garantizando su
movilización desde y hacia el hospital, para recibir atención y tratamiento
Principales acciones a desarrollar
• Evaluación de las tendencias que presenta el perfil de morbilidad atendido
en el ION
• Realización de la proyección basada en los últimos 11 años, de la tasa de
incidencia de Cáncer en nuestro país
• Análisis de la población atendida en el ION y la producción registrada en
la Unidad de Tratamiento de Quimioterapia
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• Habilitación de: dos (2) camas, adquisición un (1) ventilador, dos (2)
monitores y; reforzar el recurso humano, en la Unidad de Cuidados
Intensivos
• La actualización de la plataforma informática de los aceleradores lineales
en la Unidad de Radioterapia
• Instalación de un sistema moderno y de mayor calidad del existente para
la visualización del campo de tratamiento (Beam iview), en la Unidad de
Radioterapia
• Actualización del Sistema de Planeación Computarizada, en la Unidad de
Radioterapia
• Puesta en marcha del equipo de Braquiterapia Remota de Alta Tasa de
Dosis, en la Unidad de Radioterapia
• Adquisición de un Tomógrafo Axial Computarizado para planeación de
Tratamiento, en la Unidad de Radioterapia
• Desarrollo y ejecución del proyecto OncoBus, para el traslado de
pacientes
Estrategia 5. DESARROLLO Y MEJORA DE ESTRATEGIAS PARA GENERAR
AUTOGESTIÓN
Objetivos
1. Disponer de los recursos económicos-financieros que coadyuven al desarrollo
de las actividades del ION
Principales acciones a desarrollar
• Plan de Gestión Económica y Financiera
• Plan para Mercadeo del Instituto Oncológico Nacional / Diseño de un
sistema de autogestión
• Campañas de prevención
• Desarrollar e implementar un Plan Anual de Costos y Revisión de la
Cartera de Servicio
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Plan Estratégico 2010-2015
Oficina de Análisis de Gestión y Planificación
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La formulación del Plan Estratégico nos ha permitido alinear los objetivos a lo
interno de la Institución y poder establecer acciones de manera uniforme.
El presente documento nos lleva al establecimiento de los distintos Planes
Operativos, a los que habrá que formular en forma específica: objetivos, metas-
productos esperados, actividades, responsables e indicadores para evaluar su
éxito.
Por tanto, este documento representa una gran base entre los problemas a
resolver, la forma de hacerlo y las principales actividades y recursos implicados.
6. LOGROS 2009
Debido a la necesidad de adquirir nuevas instalaciones con nuevos y modernos
equipos tecnológicos, el Patronato del Instituto Oncológico Nacional, dio paso a
diversas acciones tendientes a resolver la problemática.
Bajo estas circunstancias, en el año 2009 se da inicio al proyecto de ampliación
del Instituto Oncológico Nacional, el cual es finalmente reemplazado por el
Proyecto denominado ““Construcción del Nuevo Instituto Oncológico
Nacional”. Dando paso al levantamiento de los diferentes ambientes médico-
funcionales.
Se implementa bajo la coordinación del Servicio de Medicina Oncológica, el uso
de las Terapias Novedosas, a fin de mejorar e incrementar en el paciente, las
posibilidades de curación, prolongados tiempos de supervivencia y tiempo libre
del avance de la enfermedad
Se aprueba y publica en la G.O. No. 26206 del 21 de enero de 2009, el Programa
de Residencia de Cirugía Oncológica en el Instituto Oncológico Nacional.
Se establece la Comisión para el Estudio y Reglamentación de la Escala Salarial
de los Servidores Públicos del Instituto Oncológico Nacional “Juan Demóstenes
Arosemena” (Personal Administrativo), y se aprueba dicho pago mediante
Resolución No.45 del 17 de septiembre de 2009.
Instituto Oncológico Nacional
Plan Estratégico 2010-2015
Oficina de Análisis de Gestión y Planificación
Preparado por: Mgter. Judith González V. 33
Se aprueba el pago de bonos al Personal Administrativo del Instituto Oncológico
Nacional, mediante Resolución No. 09-086 11 de diciembre de 2009.
7. DOCUMENTOS CONSULTADOS
a. Informe de Evaluación de la Calidad de la Atención y de la Gestión
del Instituto Oncológico Nacional, Año 2009
b. Boletín Estadístico 2009
c. Resolución No. 45 de 17 de septiembre de 2009 “por medio del cual
se aprueba el documento de reglamentación de la Escala Salarial de
los Servidores Públicos del Instituto Oncológico Nacional”
d. G.O. No. 26206 el 21 de enero de 2009, El Programa de Residencia
de Cirugía Oncológica en el Instituto Oncológico Nacional.
e. Resolución No. 09-086 11 de diciembre de 2009 “por medio del cual
se aprueba el Bono de Productividad para todo el personal
administrativo”
f. Revisión general sobre fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, y recomendaciones preliminares, preparado por
Maximiliano E. Jiménez Arbeláez, Ph. D., Consultor de empresas,
27 de febrero de 2008
8. ANEXOS
Instituto Oncológico Nacional
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Anexo 1
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MINISTERIO DE SALUD DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD
SUBDIRECCIÓN GENERAL DE SALUD DE LA POBLACIÓN DEPARTAMENTO DE INSTALACIONES Y SERVICIOS DE SALUD
SECCIÓN DE HOSPITALES Y SERVICIOS HOSPITALARIOS INSTRUMENTO PARA EL DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA RED HOSPITALARIA
REGION DE SALUD METROPOLITANA
HOSPITAL
INSTITUTO ONCOLÓGICO NACIONAL NIVEL DE ATENCIÓN 3
GRADO DE COMPLEJIDAD 7
CRITERIOS A EVALUAR
SI
NO
OBSERVACIONES
Reglamento y Plan Gerencial X Normas para la Habilitación X En algunos servicios Normas para la Acreditación X Convenio de Gestión X Presupuesto X Normas y Protocolos de atención de las Enfermedades Prevalentes en la Institución
X
Equipo Biomédico por Especialidad, Indispensable
X
Procedimientos Médicos X Existe un Manual de Normas y
procedimientos Médicos de 2007 Procedimientos Epidemiológicos X Otros Procedimientos X Sistema de Referencia y Contrareferencia X
Interno X
Externo X
Indicadores Hospitalarios X Proceso Impacto Calidad
Eficiencia Productividad
Comisiones y/o Comités Bioética
X
Asistencial
De la Investigación X Auditoría Médica X Farmacoterapia X
Transfusión X Bioseguridad X Nosocomiales X
Casos Clínicos Patológicos X Mortalidad Hospitalaria X
Contingencia X Calidad X
Manejo de Quejas X Normas/Planes/Programas y Proyectos de las Comisione
X
Evaluación del Desempeño X
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Oficina de Análisis de Gestión y Planificación
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Anexo 2
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Oficina de Análisis de Gestión y Planificación
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Instituto Oncológico Nacional -Revisión General sobre las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y Recomendaciones Preliminares
Preparado por:
Maximiliano E. Jiménez Arbeláez, Ph.D.Consultor de Empresas
27 de febrero de 2008
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Contenido
• Propósito y alcance de la revisión realizada
• Personas entrevistadas y taller de retroalimentación
• Participantes en el taller
• Análisis del contexto externo: oportunidades y amenazas
• Análisis del contexto interno: fortalezas y debilidades
• Temas más críticos
• Recomendaciones
• Una visión hacia el futuro
• Sugerencias para la implementación de la agenda estratégica
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Propósito y Alcance de la Revisión Realizada
• El propósito de la revisión realizada ha sido identificar oportunidades y amenazas en el contexto externo a la institución, y fortalezas y debilidades de la institución a fin de consensuar acciones de mejoras para los próximos cinco años.
• La revisión consistió en:
� Entrevistas a funcionarios del ION y a representantes de tres instituciones voluntarias de apoyo.
� Observación en sitio de las áreas de consulta externa.
� Revisión general del organigrama propuesto.
� Revisión general de la Ley que crea el ION.
� Revisión del informe Evaluación de la Calidad de la Atención y de la Gestión del ION, enero a junio de 2007.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Personas Entrevistadas yTaller de Retroalimentación
• Dr. Roberto I. López, Director General
• Dr. Aníbal Villa-Real C., Subdirector General
• Dr. Jorge Selles, Director de Atención Médica
• Lic. Yannilette de Bolívar, Directora Administrativa
• Lic. Auristela de Rodríguez, Jefa de Enfermería
• Dr. Fernando Cebamanos, Presidente de ANCEC
• Sra. Rosina de Sucre, Subsecretaria, FundaCáncer
• Sra. Josefina de Nieto, Presidenta de ADAVION
• Adicionalmente, el 23 de noviembre de 2007 se realizó un taller de retroalimentación al cual asistieron 9 patronos y 16 funcionaros del ION. Los nombres de los asistentes aparecen en la siguiente página. Allí se validaron los puntos del FODA y se hicieron diversas recomendaciones.
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Lic. José Chong-Hon - FunadacancerIng. Guillermo Fernández- Club Rotario de PanamáDr. Roberto I. López- Director General del IONDr. Anibal Villa-Real- Subdirector General del IONLicda. Idalmis Pérez de Torraza- Jefa del Servicio de PatologíaDr. Ernesto Fanilla- Jefe del Servicio de HematologíaLic. Edie Rafael Pérez- Jefe del Laboratorio Clínico Licda. Auristela López- Jefa del Departamento de EnfermeríaLic. Erick Trejos- Jefe de FinanzasLicda. Yannilette de Bolivar- Directora AdministrativaLicda. Yaneth de Flores- Jefa de Servicios GeneralesLic. Julio Abrego- Jefe de Recursos HumanosDr. Juan Monterrey-ANCECDr. Enrique Alemán- Club Kiwanis de PanamáLicda. Sebastiana Redondo– Loteria Nacional de BeneficenciaDra.Rossana de Araujo- Contraloría General de la RepúblicaLic. Julio Alcedo- Jefe del Departamento de Proveeduría y AlmacénLic. José Jiménez- Jefe de Registros MédicosDr. Alvaro Mejía- Jefe del Servicio de RadioterapiaDr. Jorge Lasso De La Vega- Jefe de la Consulta ExternaLic. Salavador Morales- Club de Leones de PanamáDr. Abdiel Ovalle- Jefe de PlanificaciónSra. Rosina Levy de Sucre- FundacáncerLic. Osvaldo Espino- Contraloría General de la República
Participantes del Taller FODA
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Metodología FODA
Análisis del Contexto Externo:• Oportunidades• Amenazas
Análisis del ContextoInterno:
• Fortalezas• Amenazas
La Respuesta
Acciones para aprovechar las
oportunidades, minimizar el
riesgo de las amenazas,
potenciar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades y
corregir las debilidades.
La Situación
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Oportunidades
• El auge económico en Panamá está creando riqueza, parte de la cual pudiera ser canalizada hacia el ION a través de donaciones o mayores aportes del Gobierno.
• La alta y creciente incidencia del cáncer en Panamá está captando la atención nacional e internacional lo cual facilita la justificación de solicitudes de donaciones y la obtención de fondos internacionales para apoyar investigaciones, pasantías de especialistas, la adquisición de equipos y medicamentos, y el financiamiento de programas de prevención y detección del cáncer.
• Centroamérica presenta necesidades que hacen viable la creación de un hospital regional de clase mundial para atender la creciente población afectada por el cáncer.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Amenazas
• Alto crecimiento del cáncer rebasará la capacidad de atención del ION en uno o dos años, lo cual hace imperativo la construcción del anexo ION.
• Falta de médicos y técnicos especializados para atender la creciente población de pacientes tratados.
• Dificultades financieras de la CSS para pagar por los servicios brindados a los asegurados.
• Duplicación de las inversiones y costos operativos para atender pacientes con cáncer en los diferentes centros hospitalarios puede mermar la disponibilidad de fondos para el ION.
• El costo de atender a los pacientes está subiendo y los ingresos no están siendo equiparados resultando en una acumulación del déficit presupuestario dejando poca disponibilidad para invertir en bienes de capital destinados a la atención de los pacientes.
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Fortalezas• Competencia profesional del personal médico y técnico.
• Tecnología y atención médica – considerado como mejor centro especializado de Centroamérica y el Caribe.
• Calidad del servicio y trato dado a los pacientes.
• Tratamiento integral del paciente: equipo de especialistas, tratamiento paliativo, atenciones y apoyos.
• Credibilidad e imagen de eficiencia frente a los demás hospitales del Estado es arriba de lo esperado.
• Compromiso del personal, mística de trabajo y vocación de servicio es palpable en la atención cotidiana.
• Sistema de medición de calidad y gestión es satisfactorio a pesar de las limitaciones en varios aspectos.
• Constante interés y apoyo de la comunidad dada la incidencia y gravedad del cáncer.
• Capacidad de los miembros del Patronato de influir sobre las decisiones de política de salud.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Debilidades: Para un análisis más estructurado de las debilidades, clasificamos las mismas en base a
los componentes del sistema organizacional
Componentes del Sistema Organizacional:
• Estrategia: alcance del negocio y la Ley 11 del 4/7/84 que crea el ION.
• Organización: buen gobierno corporativo, rol de la Junta Directiva (patronos), estructura organizacional.
• Procesos: instalaciones, actividades y sistemas relativos a la atención de los pacientes.
• Gestión: objetivos, sistemas de medición y retroalimentación del desempeño.
• Capital humano: competencias, motivación, prácticas de recursos humanos
• Liderazgo: estilo de gerencia
• Cultura: mística de trabajo y patrones de conducta.
Productos de un sistema organizacional eficaz:Enfoque Estratégico – Alineación - Aprendizaje
Componentes del Sistema Organizacional
ÁmbitoFinanciero
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Debilidades (Cont.)Estrategia:
• El alcance del negocio según la Ley 11 del 4/7/84 (prevención, diagnóstico, tratamiento, investigación, formación de especialistas y asesoría al Gobierno en materia de salud relativa al cáncer), es demasiado amplio, lo cual dificulta el enfoque estratégico.
• El Director y Subdirector General son nombrados por el MINSA dejando abierta la posibilidad de influencias políticas que eventualmente obstaculicen decisiones basadas en la eficiencia operativa.
• Demasiada dependencia del MINSA y la CSS tiende a crear ineficiencias.
• La situación financiera es apretada limitando las posibilidades de inversiones en activos de capital, equipos y medicamentos, actualización de los sistemas y mejoras a las condiciones del personal.
• El Sistema de Estadísticas sobre el cáncer en Panamá y su adaptación a las normas de la OMS es un área de oportunidad de mejora para una mejor toma de decisiones estratégicas sobre política gubernamental.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Debilidades (cont.)Buen Gobierno Corporativo:• El rol de los patronos es brindar dirección estratégica, asegurar
un gobierno corporativo eficaz y apoyar en la consecución de financiamientos. Existen opiniones de que los patrones pudieranestar interviniendo demasiado en la administración lo cual tiende a desenfocar a la alta gerencia. Se requiere de un comité de auditoria.
• Importancia de una evaluación formal del desempeño del Director General – clarificación de expectativas, fijación de objetivos, seguimiento, retroalimentación y “coaching”. Este es un rol clave de los patronos.
• Necesidad de una evaluación formal de la Junta Directiva.
• Proceso de rendición de cuentas.
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Debilidades (cont.)
Estructura Organizacional Propuesta:• Demasiadas funciones en la Dirección Administrativa.
Específicamente, Mantenimiento y Servicios Generales deberían formar parte de otra dirección.
• Duplicación de órdenes – apego a la línea de mando en los diferentes niveles jerárquicos.
• Docencia e Investigación juntas – problema de enfoque.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Debilidades (cont.)Procesos e Instalaciones:• Modelo de atención hospitalaria ineficiente: aglomeración de personas
temprano en las mañanas, incomodidad y largos tiempos de espera para ser atendidos.
• Las instalaciones se han quedado chicas (atención a pacientes, estacionamientos, etc.) en las mañanas; sin embargo, existe una gran capacidad ociosa en las tardes.
• La aplicación burocrática de la Ley 1 y la Ley 22 entorpece la gestión de compras, dificultando el abasto oportuno y económico de medicamentos e insumos.
• Algunos equipos son obsoletos y el presupuesto para compra de nuevos equipos es muy limitado.
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Debilidades (cont.)
Gestión del Desempeño:• Excepto por enfermería, no existe un sistema de gestión del
desempeño individual que establezca expectativas de desempeño y competencias a nivel individual y sirva como herramienta de retroalimentación sobre el desempeño y la mejora del desempeño.
• Carencia de un andamiaje de objetivos, medidores y metas vinculadas o alineadas jerárquicamente.
• La información de costos es crítica para la contención de costos. La contabilidad de costos sólo se basa en un promedio global por paciente. Sólo en quimioterapia y cirugía se registran los costos directos, mas no los costos indirectos.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Debilidades (cont.)Capital Humano y Prácticas de Recursos Humanos:• Carencia crítica de personal médico y técnico especializado.
• Bajos salarios y beneficios para el personal médico y técnico especializado. Esta situación exacerba la escasez de este recurso. (Limitaciones de la Ley de Salarios para el sector).
• Falta de adiestramiento y desarrollo profesional.
• El nombramiento final de todo el personal (profesional, técnico y administrativo) recae en el Presidente del Patronato, es decir, en el Ministro de Salud. Esto puede dar lugar a presiones por nombramientos políticos con el agravante de que le resta poder al Director General.
• El personal médico y de enfermería está restringido a pertenecer al MINSA o la CSS lo cual elimina la posibilidad de reclutar personal idóneo que no pertenezca a estas instituciones.
• Existe alguna percepción de falta de sentido de pertenencia y auto estima en el personal.
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Debilidades (cont.)
Liderazgo:• Se requiere más participación y comunicación entre la alta gerencia
(director y subdirector) y el resto de los jefes, y a su vez, de los jefes al resto del personal.
Cultura Institucional:• Existe resistencia al cambio. El personal y la administración se
sienten amenazados ante sugerencias de cambios administrativos yoperativos.
• Falta más trabajo en equipo, comunicación y homogeneidad de criterios en cuanto a las prioridades administrativas y operativas.
• Conductas reactivas más que proactivas.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Temas Más Críticos
• Disponibilidad de médicos y técnicos especializados en temas oncológicos.
• Autonomía institucional.
• Captación de fondos para fortalecer capacidad financiera.
• Equilibrar demanda sobre las instalaciones – modelo de atención.
• Aumentar la capacidad del hospital y renovar equipos obsoletos.
• Mejorar la gestión administrativa: sistema de gestión del desempeño, administración de costos, documentación y mejora de procedimientos.
• Adquisición eficiente de medicamentos e insumos.
• Investigación y desarrollo (I+D) y docencia.
Nota: No están listados en orden de prioridad
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Recomendaciones
1. Aumentar la autonomía administrativa del ION: Esto ayudará a mejorar la imagen ante la comunidad, permitirá fortalecer el gobierno corporativo y la rendición de cuentas, contribuirá a una mayor flexibilidad para ejecutar acciones estratégica para atender los temas críticos, y promoverá una cultura más emprendedora. Esto implica una modificación a la Ley 11. Responsable: Patronos y MINSA.
2. Limitar el alcance del negocio a tres tareas fundamentales: el tratamiento del cáncer; la investigación aplicada (protocolos de intervenciones), incluyendo la pasantía de investigadores internacionales; y la docencia, promoviendo pasantías y residencias que ayudarían con la carga de trabajo. Responsable: Patronato.
3. Establecer un programa de buen gobierno corporativo que coadyuve a una auto-gestión y suficiencia. Patronato y Dirección General.
4. Fortalecer los programas de pasantías, residencias e investigaciones para mejorar imagen, captar fondos y mejorar el tratamiento del cáncer. Responsable: Dirección General.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Recomendaciones (Cont.)
5. Fortalecer la gestión administrativa y operativa: utilizar como marco de referencia los lineamientos de programas de certificación para hospitales (ISO 13485, Malcom Baldrige para Hospitales, JCAHO*, etc.). Dos áreas prioritarias y complementarias son la gestión del desempeño (objetivos, medición, retroalimentación, mejora continua) y la administración de costos. Responsable: Dirección General.
6. Continuar y ampliar los programas de capacitación internacional para médicos y técnicos especializados. Responsable: Patronato y Dirección General (con apoyo de la Junta Técnica).
7. Equilibrar el uso de las instalaciones: citas escalonadas, atención en las tardes. Responsable: Dirección General.
8. Promover la instalación de un centro oncológico en Chiriquí para facilitar los tratamientos a los pacientes de esa región (Chiriquí, Veraguas, Bocas del Toro). Responsable: Patronato.
*Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Recomendaciones (Cont.)
9. Mejorar los salarios y beneficios de los médicos y personal especializado.
10. Promover una cultura orientada a la iniciativa, a la proactividad y a la rendición de cuentas, que estimule la auto-estima y reconozca que la gente es el mayor activo de la institución.
11. Implementar acciones a corto plazo: Resolver problemas en la gestión de compras; fortalecer la vinculación con las universidades para mejorar la calidad y cantidad de enfermeras, técnicos, etc.; establecer medidores claves para la atención hospitalaria como número de enfermeras por paciente, entre otros. Responsable: Subdirector General.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Una Visión Hacia el Futuro
• Un ION, con autonomía gerencial y administrado estratégicamente, con una capacidad e instalaciones acordes a la demanda, siendo un modelo de referencia para los demás hospitales de Panamá en la especialidad oncológica.
• El ION como un centro oncológico a nivel regional: Centroamérica y el Caribe.
• Panamá, un conglomerado médico de clase mundial, dentro del cual el ION es reconocido como un centro de excelencia en el tratamiento de cáncer, la investigación y la docencia especializada.
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Sugerencias para la Implementaciónde la Agenda Estratégica
1) Seleccionar cuatro o cinco iniciativas estratégicas para ser implementadas. Para ayudar en la selección, las 11 recomendaciones pueden clasificarse en cuanto a su impacto estratégico y a su facilidad de implementación. La iniciativa ideal es aquella de un gran impacto y es fácil de implementar. El conjunto de iniciativas seleccionas constituye la agenda estratégica o programa estratégico de la institución.
2) Asignar cada iniciativa escogida a un “campeón”. Esta persona debe formar un equipo que le ayudará a implementar la iniciativa. La primera tarea de este equipo es preparar un plan de acción para la iniciativa, incluyendo los hitos, el cual debe ser aprobado por el Patronato.
3) Compartir con todos los jefes el documento FODA y la agenda estratégica, y preparar un informe resumido para darle a conocer al resto de la institución y buscar sus comentarios sobre las prioridades, la agenda estratégica y la visión de futuro.
4) Preparar un cronograma para la implementación de las iniciativas.
5) Incluir en la agenda de las reuniones del Patronato, el punto de seguimiento a la ejecución del programa estratégico.
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Oficina de Análisis de Gestión y Planificación
Preparado por: Mgter. Judith González V.
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