ИННОВАЦИОННЫЕ ФОРМЫ РАЗВИТИЯ ...€¦ · 1 УДК 001.895:339.138...
Post on 26-Jul-2020
34 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1
УДК 001.895:339.138
ИННОВАЦИОННЫЕ ФОРМЫ
РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
С. М. Солдаткина, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и
торгового дела Саранского кооперативного института (филиала) автономной
некоммерческой образовательной организации высшего образования Центросоюза
Российской Федерации «Российский университет кооперации» (г. Саранск, Республика
Мордовия), ssm1509@yandex.ru,
Н. В. Ломова, студентка III курса направления «Экономика» Саранского кооперативного
института (филиала) автономной некоммерческой образовательной организации высшего
образования Центросоюза Российской Федерации «Российский университет кооперации»
(г. Саранск, Республика Мордовия), natalialomova1996@yandex.ru,
Р. Р. Хайрова, студентка III курса направления «Экономика» Саранского кооперативного
института (филиала) автономной некоммерческой образовательной организации высшего
образования Центросоюза Российской Федерации «Российский университет кооперации»
(г. Саранск, Республика Мордовия), regina_1801@mail.ru
Рассматриваются инновационные формы развития маркетинговой деятельности
телекоммуникационного предприятия.
Ключевые слова: маркетинг, инновации, комплекс маркетинга, организация маркетинга,
управление маркетингом.
Руководство в управлении предприятием может исходить из разных
концепций: финансовой, просчитывая оптимальные сферы расходов и
инвестиций; конкурентной, вытесняя любыми способами конкурентов с рынка;
товарной, улучшая качественные показатели своей продукции, и др. Однако в
настоящее время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая
концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов
потребителей определенного целевого рынка. Характерной чертой
маркетинговой деятельности является ее быстрое развитие, поэтому
инновационные продукты и процессы становятся ее неотъемлемой частью [3].
Макрорегиональный филиал «Ростелеком – Волга» (далее филиал) был
образован в апреле 2011 г. на базе ОАО «Ростелеком», присоединившегося к
ПАО «Ростелеком», и стало частью созданной на его основе национальной
телекоммуникационной компании, занимающей лидирующие позиции в
ключевых сегментах российского рынка связи. Отрасль телекоммуникаций
2
очень молода и в настоящее время набирает обороты, поэтому значимость и
масштаб инновационного развития филиала – условие существования
предприятия в целом. Несмотря на отсутствие в филиале четкого структурного
подразделения, занимающегося этим вопросом, компания успешно внедряет и
развивает новые технологии и услуги. Можно выделить три основных звена, в
которых эта тенденция прослеживается особенно ярко: инновации в сфере
связей с общественностью, рекламная деятельность и непосредственно новые
технологические достижения и технические средства в области
телекоммуникаций. Также инновационный подход реализован в сфере
тарифной политики, в системе продаж и обслуживания.
Рассмотрим инновационные формы развития маркетинга филиала,
касающиеся связи с общественностью. Информация о предприятии
распространяется сектором по связям с общественностью в виде пресс-релизов,
ответов на запросы заинтересованных лиц, информационных писем, статей,
справок, буклетов, годовых отчетов, аналитических обзоров, предложений и пр.
путем публикации в печатных и электронных средствах массовой информации
(СМИ), прямой рассылки заинтересованным лицам, размещения на
официальном веб-сайте филиала и участия представителей общества в пресс-
конференциях, форумах, семинарах, конференциях и т. п. [7].
Инновационной формой развития маркетинговой деятельности филиала в
области связей с общественностью является организация PR-мероприятий в
сети Интернет, что предполагает:
1) работу с аудиторией на онлайн-конференциях, дискуссионных листах,
рассылках. За последние 5 лет было инициировано и организовано более 15
конференций и трансляций различного характера и масштаба;
2) осуществление контакта с представителями традиционных СМИ.
Специальное структурное подразделение филиала размещает различные
информационные материалы (новости, интервью, обзоры, аналитические статьи
и т. д.) в сетевых изданиях, что служит весьма эффективным методом
продвижения в сети. Это не только привлекает больше посетителей на сайт (в
3
ряде случаев это не главная задача), но и доносит до них информацию об
особенностях услуг организации, улучшает имидж компании и т. п.
Определенное преимущество при этом заключается в долгой (возможно,
постоянной) доступности статьи в архиве ресурса;
3) проведение рекламных акций (награждений), лотерей, конкурсов;
4) создание и обслуживание корпоративного сайта, играющее
немаловажную роль в реализации маркетинговой деятельности филиала.
Именно поэтому его развитие нацелено на инновационный характер.
Следующий блок инновационных форм развития – реклама и другие
каналы продвижения услуг. Анализ системы коммуникации с пользователями
показал, что таковыми выступают предоставляемые филиалом печатные и
электронные СМИ, которые выбираются по результатам постоянных опросов
потребителей услуг. Учреждение активно реализует рекламную политику.
Маркетинговые рекламные мероприятия эффективны, о чем свидетельствуют
положение филиала на рынке, размер его абонентской базы по сравнению с
конкурентами, а также величина прироста абонентов. Тем не менее
специалисты внедряют в рекламную деятельность различные новинки.
Представим некоторые из них.
Наружная реклама соответствующим отделом рассматривается как один
из оптимальных способов имиджевой рекламы и продвижения нового
продукта. Партнером филиала в организации наружной рекламы выступает
компания «Бьюти», зарекомендовавшая себя как опытный и надежный
поставщик заказной продукции и услуг с большим ассортиментом и высоким
качеством. Сравнительно мелкие потребности филиала удовлетворяет
рекламно-производственная компания «Рекламир».
Транзитная реклама (на транспорте). Ежедневно услугами
общественного транспорта пользуются сотни людей в нашем городе. В
качестве массового средства воздействия на них реклама на транспорте
незаменима. В настоящий момент в Саранске работают 4 автобуса с рекламой
тарифов Интернет ПАО «Ростелеком», в салонах 14 троллейбусов и автобусов
4
находятся рекламные планшеты той же марки. В организации этого вида
рекламы филиал сотрудничает с мастерской «Пронеон».
Формат ситиборд. ПАО «Ростелеком», филиал в РМ, расширяет границы
рекламной деятельности и активно использует новейшие технологии, примером
чего являются ситиборды в местах массового скопления населения города.
Крупнейший провайдер услуги – рекламное агентство «Креатор». Реклама на
светодиодных экранах города размещается с 2008 г.
Below the line (BTL) – комплекс маркетинговых коммуникаций,
включающий в себя стимулирование сбыта, мерчендайзинг, POS-материалы,
прямой маркетинг, связи с общественностью. Это одно из самых новых и
быстроразвивающихся направлений.
Рассмотрим методические формы BTL-рекламы, которые уже стали базой
для ПАО «Ростелеком», сформировались как четкие, отработанные технологии
и используются наиболее часто, поскольку доказали действенность в
стимулировании спроса населения:
– подарок за покупку, полагающийся покупателю в ситуации
приобретения продвигаемого товара или услуги. Как правило, это товар/услуга
более низкой стоимости и дополняющий потребительские функции основного
товара или уместный по контексту потребления (например, при подключении
Интернет в период действия акции в подарок предлагался модем);
– игровой промоушен, когда покупка товара автоматически делает
потребителя участником лотереи, дающей возможность выиграть что-либо
ценное, интересное, как правило, тематически или идеологически связанное с
товаром/услугой. Механика розыгрышей здесь достаточно разнообразна.
Практика ПАО «Ростелеком» показывает, что степень отзывчивости среднего
потребителя на данную акцию очень высока;
– распространение рекламных материалов посредством вручения, что,
несмотря на вопиющую простоту технологии, очень эффективно при
выполнении небольшого перечня условий: удачная площадка с целевой
аудиторией (перед образовательными учреждениями, супермаркетом и
5
универмагом, в парке, месте отдыха и т. д.), отличное качество полиграфии,
«брендированный» внешний вид промоперсонала (кепка и футболка с
логотипом «Ростелеком») и по возможности «симпатичное» текстовое
сопровождение жеста вручения;
– скидки, казалось бы, общее место любого процесса продаж. Чаще всего
эта форма реализуется с помощью промоперсонала и выполняет роль
добавочного эффекта к сообщению в эфире или на иллюстрированном
носителе. Такой комплекс, как считают сотрудники отдела рекламы филиала,
становится максимально эффективным и носит массовый, всеобщий, характер.
В связи с низкой рекламной активностью основных конкурентов филиала
значительных изменений в коммуникативной политике не требуется. Однако
мы считаем, что с помощью новых форм непрямой рекламы можно достичь
сравнительно больших результатов. Необходимо усилить работу с сегментом
«физические лица» посредством BTL-мероприятий, а именно участием в
студенческих культурно-массовых мероприятиях в качестве спонсоров, что в
связи с массовостью сегмента может дать серьезное увеличение доходов.
Основополагающим фактором при выборе услуг телекоммуникаций
служат тарифные предложения компании. Учитывая это, филиал постоянно
совершенствует систему тарифообразования и добавляет инновационные
формы для успешного развития данной части маркетинга. Анализ
конкурентоспособности тарифной политики показал, что услуги,
предоставляемые по регулируемым тарифам, соответствуют предельным
тарифам, установленным конкурентами. Основное различие в тарифах
наблюдается на рынке новых услуг.
Филиал имеет четкие предложения по изменению тарифной политики
компании. С целью прироста абонентской базы по новым услугам (Интернет)
вводится снижение тарифов на них до конкурентоспособного уровня как для
сегмента «физические лица», так и для сегмента «юридические лица».
Ожидается изменение среднего счета абонентов в первом сегменте в сторону
снижения примерно на 15–20 %, во втором – в сторону роста на 10–15 % за счет
6
предоставления новых услуг. На рынке услуг цифрового телевидения
необходимо оставить прежние тарифы при увеличении объема услуг. Средний
счет на абонента при этом останется неизменным. Тарифы на услуги
справочно-информационных служб тоже следует оставить прежними при
повышении их качества и увеличении количества сервисов.
Несмотря на достаточно эффективное развитие маркетинга компании,
кардинально новаторских решений замечено не было. Те формы инноваций,
которые выбраны сотрудниками филиала для развития своих товаров и услуг,
прошли апробацию на других крупных предприятиях, и примерный
положительный эффект или риск от нереализации проектов с их
использованием в большей степени предсказуем. Это удобно с точки зрения
устойчивого поступательного развития, но для масштабных маркетинговых
рывков нерезультативно.
Филиал занимает в республике положение монополиста, поэтому нет
весомых причин менять стратегию его развития. Предполагаем, что рост
конкуренции в области телекоммуникаций в скором времени превратится в
угрозу, стоит только конкурентам реализовать пару крупных маркетинговых
проектов. Отсутствие централизованных управления и организации
инновациями негативно сказывается на эффективности функционирования
различных смежных с маркетингом структурных подразделений филиала.
В последнее десятилетие такие важные для бизнеса понятия, как
«команда», «командообразование», «умение работать в команде»,
использовались настолько часто, что потеряли глубокий смысл, присущий им
изначально. Тем не менее именно работа в команде порождает нетипичные
идеи, эффект синергии, умножая конечный результат. Сегодня все более
популярным становится инструмент «кросс-функциональная команда». Чаще
всего организации применяют его для решения задач, связанных с
совершенствованием бизнеса и внутренних процессов и т. п. [5].
«Кросс-функциональная команда» собирается для решения какой-либо
задачи, важной для бизнеса, т. е. для работы по конкретному проекту, обычно
7
внутреннему, в течение определенного периода. В нее входят люди из
различных подразделений компании, в той или иной степени имеющие
отношение к реализации проектной задачи, например из финансового отдела,
HR-отдела, НИОКР, ИТ-отдела, отдела продаж и т. д. Наличие специалистов с
разными опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно
проанализировать данные, потенциальные выгоды и риски, а также выбрать
оптимальный вариант решения. Создание кросс-функциональных команд в
корне меняет не только структуру отдела или блока, но и подход к управлению
деятельностью предприятия в целом.
Образование в филиале «Ростелеком» кросс-функциональных команд
(для начала хотя бы одной), на наш взгляд, станет не только инновацией в
развитии маркетинга компании, но положительным изменением в структуре и
корпоративном духе организации. Перед филиалом стоят задачи создания и
реализации крупномасштабных и инновационных проектов, что требует
совершенно нового подхода к их исполнению. Основной формой деятельности
таких команд будет применение инноваций по всем направлениям маркетинг-
микса.
Мы разработали предложения и рекомендации по формированию такой
команды с учетом особенностей филиала. Руководству необходимо начать с
определения того, какие задачи ставит перед собой проект и каких навыков
требует их выполнение. Затем следует выяснить, кто из сотрудников обладает
необходимыми знаниями и энтузиазмом и требует ли проект привлечения
специалистов извне. После этого надо нанять подходящих людей, для чего
может понадобиться разного рода одобрение руководителей обоих
предприятий. Возможно, что списки кандидатов будут сильно разниться в
зависимости от характера проекта и объемов необходимой работы.
При создании кросс-функциональной команды в филиале ПАО
«Ростелеком» следует обратить внимание на типы личностей сотрудников.
Взаимодействие разных по характеру личностей во время работы может внести
разлад в общее дело или совсем застопорить его.
8
Изучив организационную структуру филиала ПАО «Ростелеком» в РМ,
мы определили единицу, которая сможет максимально эффективно развивать
названную маркетинговую инновацию – Сектор развития бизнеса. Он выделен
нами по следующим причинам. Во-первых, большая информированность
сотрудников отдела об организации в целом и всех ее продуктах и услугах. Во-
вторых, огромный опыт в системе маркетинга и особенно относительно
нововведений предприятия. В-третьих, возраст сотрудников отдела не
превышает средний, они энергичны, предприимчивы, а главное достаточно
опытны, чтобы взять на себя ответственность за новые проекты.
Первостепенная задача менеджера таких проектов – заставлять всех двигаться в
одном направлении, чтобы достичь общих целей – это называется
«направленность». Удивляет количество проектов, которые потерпели неудачу
из-за того, что члены команды действовали разрозненно, не заботясь об общих
целях, и на это никто толком не реагировал.
Команда должна состоять из 5–6 человек и руководителя.
Профессиональный набор следует провести с использованием собеседований,
испытательных сроков и выполнения экспериментальных проектов, по
результатам чего отобрать лучших в следующих категориях.
Маркетолог (2 человека), функциональные обязанности: исследовать
рынок предоставляемых услуг, конкурентов, поставщиков и потребителей;
уделять особое внимание товарам-субститутам и детально изучать
потенциальных клиентов с использованием сегментирования и
позиционирования.
IT-специалист (1 человек), функциональные обязанности: владение на
высоком уровне всеми тонкостями предоставления технических и
технологических товаров и услуг; разработка новых и модификация уже
существующих предложений.
Специалист по рекламе (1 человек), функциональные обязанности:
разработка медиапланов, создание и использование инновационных форм
рекламной деятельности, осуществление индивидуальных заказов по
9
продвижению товара или услуги по новейшим техническим и технологическим
направлениям.
Дизайнер (1 человек), функциональные обязанности: разработка и
внедрение дизайнерских новинок по оформлению спектра используемых
товаров и услуг; создание индивидуальных проектов.
При взаимодействии с кросс-функциональными командами руководству
придется забыть о микроменеджменте. Уследить за каждой мелочью
самостоятельно невозможно. Более того, команда потеряет всякий интерес к
самостоятельной работе. Большинство членов команд гордятся тем, что для
проекта выбрали именно их, и это помогает им выполнять свою задачу.
Руководителю команды необходимо передавать задачи, перепоручать
отдельные части работы, следить за выполнением их должным образом, но
быть сосредоточенным на проекте в целом [4].
При правильных организации и использовании всех вышеперечисленных
предложений и рекомендаций эффект от создания кросс-функциональных
команд будет виден уже через несколько месяцев от начала работы. Как
показывает практика крупных телекоммуникационных организаций, полная
окупаемость команды происходит за пару лет. Эффективность ее
функционирования отразится в динамике развития тех или иных товаров и
услуг.
Правила игры в глобализирующемся мире таковы, что компания не
может позволить себе заниматься инновациями от случая к случаю, полагаясь
на эпизодические озарения и хаотичное использование их результатов. Она
обязана создавать инновации и выводить их на рынок регулярно и быстрее,
чем ее действующие и потенциальные конкуренты. Иначе говоря, инновация
должна стать систематическим и контролируемым процессом.
Важно различать управление инновационным процессом и управление
операциями [4]. Инновации – это процесс непрерывного экспериментального
обучения, продуктом чего являются новые, используемые на практике знания.
Операции – это известный хорошо отработанный процесс, управляемый на
10
основе старых знаний. Операции создают ценность сегодня, в то время как
инновации создают будущие возможности. Однако инновация, чтобы
выполнить миссию в развитии бизнеса компании, должна быть результативной.
Управлять инновациями, точнее, их результативностью, значит:
1) ориентировать их на потребителя, т. е. создавать для него новую
ценность. Именно ориентация на потребителя, на удовлетворение его
потребностей и желаний, отличает инновацию от изобретения;
2) обеспечивать высокую скорость их выведения на рынок. Компании,
которые первыми выходят на рынок с инновационным продуктом и правильно
себя ведут, получают доминирующую долю рынка. Опоздавшие же не могут
даже вернуть вложения в разработку инновации. Еще один аргумент в пользу
«ускорения»: по меньшей мере половину кумулятивной операционной прибыли
от нового продукта/услуги компания получает в течение первых 18 месяцев
после выхода на рынок – до затоваривания его продуктами-имитаторами;
3) внедрять так называемые многомерные инновации. Устойчивые
конкурентные преимущества достигаются внесением инноваций одновременно
на двух и более уровнях бизнеса, например в продуктах и процессах. При этом
нужно иметь в виду, что издержки и риски при создании инноваций процесса
ниже, их труднее имитировать, они быстрее приносят прибыль, а полученные
конкурентные преимущества сохраняются дольше, чем от инновации
продукта/услуги;
4) контролировать риски инновационного процесса, связанные с
креативной стороной инновации, неопределенностью сроков ее реализации и ее
технологической осуществимостью;
5) владеть методами реализации прорывных инноваций, способных
обеспечить компании взрывной рост [6].
Среди опасностей, которые функциональный менталитет представляет
для инноваций, есть возможность нездоровой внутренней конкуренции,
препятствующей сотрудничеству и обучению внутри фирмы. Для борьбы с ней
успешные фирмы применяют разнообразные стратегии, например:
11
поощрение ключевых руководителей на основе улучшений общих
показателей эффективности фирмы;
создание советов, укрепляющих связи между бизнес-единицами с
целью усиления сотрудничества в сфере ключевых инноваций, рынков и
наиболее крупных покупателей;
использование кросс-функциональных советов в качестве платформы
для определения новых технологий и бизнес стратегий.
Переход от иерархических и жестких организационных структур к
плоским и гибким требует изменения модели менеджмента. Плоские
организационные структуры создаются для того, чтобы высвободить
творческий и предпринимательский потенциал персонала. Это необходимо там,
где надо создать нечто новое. Именно инновации, а не операции создают
конкурентное преимущество фирмы [1].
В ПАО «Ростелеком», филиал в РМ, предлагается сформировать
корпоративную систему управления инновациями, которая включает в себя
шесть стержневых элементов:
а) лидерство и менеджмент – вдохновляют людей, создают ключевые
решения и организуют разработку и развитие инновационных решений;
б) стратегическое направление – связывает и синхронизирует
инновационные стратегии с корпоративными целями, стратегиями и задачами;
в) инновационный процесс – определяет кто, что, когда и как делает;
г) организация и люди – распределяют ресурсы, определяют эталоны,
предоставляют инфраструктуру и двигают инновации вперед;
д) метрики как системы измерения – помогают направлять инновации и
осуществлять контроль над ними;
е) вдохновляющая культура – определяет, как перечисленные выше
элементы себя ведут и взаимодействуют друг с другом.
Способность мозга рождать оригинальные идеи, сочетающие простоту и
дешевизну, является естественным конкурентным преимуществом. Однако до
90 % подобных творческих идей пропадает из-за отсутствия принимающей
12
внутрикорпоративной инфраструктуры, которая бы обеспечивала воплощение
наиболее ценных из них в продуктах и процессах. Таким образом, организации
теряют до 90 % креативного потенциала, который мог бы сработать на
повышение конкурентоспособности компаний.
Во-первых, для полноценного инновационного процесса в компании
необходимы инструменты для поиска и сбора новых идей. Речь идет не о
мелких рационалистических предложениях (их филиал в той или иной степени
собирать умеет), а об идеях с большим потенциалом для развития бизнеса.
Филиал «Ростелеком» не имеет подобного инструмента. Новшества и
предложения по развитию поступают от головного предприятия. Филиал же раз
в год собирает небольшую команду предприимчивых сотрудников, которые
создают и отправляют предложения руководству. Как показывает практика,
такие идеи не всегда до конца продуманы и скорее создают видимость
демократических отношений между филиалом и головной компанией.
Во-вторых, необходимо проводить грамотную сортировку новых идей –
отбирать те из них, которые имеет смысл реализовать прямо сейчас, завтра,
применить в перспективе и т. д.
В-третьих, филиалу нужны механизмы, позволяющие воплощать новые
идеи в конкретных услугах и бизнес-процессах.
На наш взгляд, на данном этапе критически важно умение управлять
скоростью реализации инноваций, что определяется следующими факторами:
– общим количеством проектов, находящихся в разработке;
– уровнем загрузки исполнителей;
– численностью и составом команды, занятой реализацией
инновационной идеи;
– наличием в цепочке разработчиков узких мест – сотрудников, которым
для выполнения задачи требуются новые знания и особая креативность;
– своевременной подготовкой дублеров;
– степенью использования унифицированных элементов и подходов и др.
Сбор, сортировка и реализация новых идей – основные блоки
13
внутрикорпоративной инфраструктуры, создание которых даст компании
возможность системно и профессионально использовать для развития бизнеса
новые идеи любого типа (технологические, управленческие, маркетинговые и
т. д.). Эти блоки должны состоять из отдельных модулей.
Приведем примеры ключевых модулей, которых, мы считаем, не достает
инновационной инфраструктуре филиала:
1) модуль управления творческим потенциалом сотрудников компании;
2) модуль взаимодействия с внешними контрагентами (потребителями,
каналами сбыта, поставщиками и партнерами);
3) модуль анализа информационного поля;
4) модуль управления «интеллектом внешнего мира»;
5) модуль приема и регистрации новых идей;
6) модуль реализации новых идей;
7) модуль мотивации персонала;
8) модуль продажи новых продуктов/услуг и др.
Большинство модулей представляет собой сетевую структуру, которая
охватывает персонал компании, топ-менеджмент, потребителей, внешних
контрагентов, независимых экспертов и даже энтузиастов во всем мире.
Безусловно, следует отметить анализ возможностей и порядка создания
внутрикорпоративной инновационной инфраструктуры в филиале. Мы
предлагаем начинать с топ-менеджеров, которые должны быть готовы
возглавить реализацию новой стратегии, ориентированной на использование
инноваций, и преодолевать сопротивление изменениям.
Топ-менеджерам, решившим создавать и реализовывать в компании
инфраструктуру для использования инноваций, прежде всего следует:
сформулировать амбициозную цель – вырастить успешную, динамично
развивающуюся компанию, лидера рынка;
принять решение сделать идеологией бизнеса обновление услуг и
бизнес-процессов с целью максимально полного удовлетворения потребностей
и желаний клиентов;
14
принять решение вовлечь в процесс поиска новых идей и их
реализации сотрудников компании и потребителей в массовом порядке;
сформулировать «мобилизующее послание» персоналу, объясняющее,
почему компании нужна новая, ориентированная на инновации стратегия и
каковы ее цели.
План дальнейших действий таков:
1) подбор и описание актуальных для компании модулей – элементов
внутрикорпоративной инфраструктуры;
2) описание бизнес-процессов, которые обеспечат работу всех модулей;
3) подготовка персонала к внедрению описанных бизнес-процессов;
4) пилотный этап внедрения описанных модулей;
5) внесение необходимых корректировок в элементы инфраструктуры и
взаимосвязи подразделений и отдельных людей [2].
В заключение необходимо отметить, что филиал ПАО «Ростелеком» в РМ
функционирует на быстроразвивающемся рынке телекоммуникаций. Главными
источниками развития при этом являются новые идеи, новаторство,
технические и технологические предложения. Поэтому филиал автоматически
попадает в условия инновационного развития, основная цель которого состоит
в максимальном удовлетворении потребителя с помощью поиска и внедрения
новых товаров и услуг. Успех невозможен без четко организованной
специальной структурной единицы. Создание управления инновациями, на наш
взгляд, необходимо для развитии ПАО «Ростелеком».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Инструменты маркетинга – планирование продвижения [Электронный ресурс] //
Экономический портал. – Режим доступа: http://www.neuch.ru. – Дата обращения: 20.12.16.
2. Маркетинговая среда [Электронный ресурс] // Энциклопедия экономиста. – Режим
15
доступа: http://www.grandars.ru. – Дата обращения: 20.12.16.
3. Резникова, Н. П. Маркетинг в телекоммуникациях / Н. П. Резникова. – М. : Эко-
Трендз, 2012. – 336 с.
4. Солдаткина, С. М. Совершенствование маркетинговых инструментов повышения
конкурентоспособности ОАО «СПЗ» // Инновации в научных исследованиях современного
общества : материалы междунар. науч.-практ. конф., посвящ. 125-летию А. В. Чаянова
(Ярославль). – М., 2013. – С. 274–279.
5. Солдаткина, С. М. Формирование и развитие маркетинговой информационной
системы на региональном предприятии кондитерской промышленности / С. М. Солдаткина,
Е. В. Копылова // Вестник Волжского университета имени В. Н. Татищева. – 2015. – № 3
(34). – С. 324–333.
6. Управление инновациями [Электронный ресурс] // Центр предпринимательского
творчества и инноваций. – Режим доступа: http://www/cecsi.ru. – Дата обращения: 20.12.16.
7. Харгадон, Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний / Э. Харгадон. –
М. : Вильямс, 2016. – 304 с.
top related