第 12 章 erp 導入的兩個案例
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大綱
ERP 導入實務案例-旺宏電子 ERP 導入實務案例-廣達電腦 ERP 導入議題─調適性結構行動觀點
適合─導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP 導入─孰先孰後? ERP 導入的專案管理 ERP 導入的關鍵成功因素
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ERP 導入的實務案例
旺宏電子 (MXIC) 的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統 (Corporate integration system, C
IS) 計畫於 1995 年展開 第一階段 : 企業資訊規畫和企業流程再造 (BPR) ; 第二階段 : 建立企業資訊骨幹,即 ERP 的導入; 第三階段 : 建立 ERP 的加值整合架構,即提供企業在決策層次的輔助系統,例如主管資訊系統 (EIS) 和決策支援系統 (DSS)
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旺宏 CIS 計畫的階段架構
PHASE-1 CIS PLANNING
AUTOMATED ORDER SYSTEM
AUTOMATED ORDERMANAGEMENT (AOM)
COMPANY-WIDEINTEGRATION
EISDSS
<<PHASE-2a>>
<<PHASE-2b>>
<<PHASE-3>>
CO
RPO
RA
TE-WID
E PR
OD
UC
TIVIT
Y
AU
TOM
ATED
MA
NA
GEM
ENT SY
STEM
5 5
旺宏 AOM 的專案組織圖
President
Chief of PMO Coordinator
Project Manager
BPR Team
ERP Team
PPE Team
IT Architecture Team
MES Team
System Integration
Process Owners & Process Captains
CIS Executive Steering Committee & Auditor
user ownership: 「公司的做法是每個部門都有一個代表,作為部門和 MIS 的溝通介面,而每個 Project 的 owner ,並不是 MIS 部門,而是使用者部門,這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」
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旺宏電子階段性導入 ERP 的過程
第一階段 前期準備及規劃-
高階資訊需求規劃,評估各部門作業流程和主要功能,並選擇其CIS 系統的顧問,以及選擇 ERP 系統的軟體,最後訂出其導入的步驟流程及時間。
顧問公司的選擇- 整體的規劃能力,規劃方法論,選派顧問的經驗
ERP 軟體的選擇- 顧問公司的建議,流程所需的功能,高階主管的判斷與偏好
ERP 軟體顧問公司的選擇- 公司的規模,技術支援能力,行業經驗,軟體經驗
企業資源與運作流程規劃
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旺宏電子階段性導入 ERP 的過程 第一階段─企業資源與運作流程規劃
企業流程改造 (BPR) -評估現行的作業流程,重新定義重要核心流程的範圍,評估流程在軟體實作的可行性「目前模組的流程,主要是根據公司現存 (as-is) 流程、 M 公司顧問提供的半導體最佳流程、以及 A 軟體 Model ,三者融合而成。」
「概念性設計」訂出六大核心流程,並完成其「事件驅動流程鏈 (Event-driven Process Chains, EPCs) 」
「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份,完成軟體中的組態設定,產生「企業交易描述」
工作團隊的配置概念性設計階段-由 BPR team 中的使用部門主導 細部設計-由 ERP team 中 IT 部門的人員來主導
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旺宏電子階段性導入 ERP 的過程 第二階段
自動化訂單管理 (AOM) -訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務接單:銷售代表可以直接透過網路下單產能規劃:確定存貨,自行生產或是外包產能控制:例外狀況處理製造:與舊系統 (MRP, MRPII) 的連結財務:應收應付帳款與總帳
全公司的整合銷售 / 行銷 /R&D
第三階段 導入主官資訊系統和決策支援系統
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旺宏導入 ERP 後的組織績效 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控,現可有效控制在 3~5天內完成
過去需要 15天的時間整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫,現在只要數小時就能完成
過去從客戶下單到確認可接單的時間 3天,大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶;
以光罩唯讀記憶體的產品來說,從接單到交貨的平均時間更從 3 年前的 17~24天,減少到目前的 12~14天。
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廣達電腦公司簡介
成立於民國 77 年 5月 2日 營業收入: 2006 年達 4,615 億元 產品: NB PC, LCD螢幕, LCD TV, Enterprise伺服器
, (智慧型 )手機, PDA等 2001 年躍居全球第一大 NB 製造廠 2007 年榮登財富 (Fortune)雜誌「 2007世界最受推崇企
業」榜單,在電腦產業類別中名列全球第 15名 NB 專業設計代工:客戶包括 HP, IBM, Dell, Apple, SON
Y, NEC, Acer, 和 Toshiba等 GDS (Global Direct Ship) 102 目標: 100%2days
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廣達 ERP/SCM 資訊化執行
廣達資訊化執行自 1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months)
規劃經營核心系統;選用 ERP/SAP 系統 因應 ERP 系統;建構全球網路通訊系統 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 主動積極的觀念;發展供應鏈管理系統 建構 CCDP 模式以台灣為全球運籌中心
[ 資料來源:方天戟, 2003]
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廣達 IT Infrastructure
C I S ( 企業整合系統 )C I S ( 企業整合系統 )
QSS ( 後勤 / 財務系統 )QSS ( 後勤 / 財務系統 ) QMS ( 生產管理系統 )QMS ( 生產管理系統 )
WWWWWW E-MailE-Mail EDIEDI AS/RSAS/RS FirewallFirewall
TCP/IPF-Ethernet
TCP/IPF-Ethernet
DBMS Microsoft SQL
DBMS Microsoft SQL
Windows NTWindows 2000
Windows NTWindows 2000
e -Commerce ( Business Link 電子商務 )e -Commerce ( Business Link 電子商務 )
SFCSFC
[ 資料來源:方天戟, 2003]
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廣達 ERP 導入的專案組織圖
專案經理
指導委員會指導委員會
品質保證 &
風險評估
專案負責人
CO/AM顧問MIS
Key User
SD/SM顧問MIS
Key User
FI/TR顧問MIS
Key User
QM顧問MIS
Key User
PP 顧問MIS
Key User
Technical顧問MIS
MM/WM顧問MIS
Key User
系統整合 &
品保顧問
總經理室及各部門主管
[ 資料來源:方天戟, 2003]
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Quanta’s SAP R/3 導入階段和時程
採用 ASAP 的階段和時程。從開始到上線,共費時八個月完成 SAP R/3 的導入。
5/4/1998
Kick OffTrainingPlanning
Confirm Change
ConfigurationTest & RiskAssessment
IntegrationTest & EUP
End User TrainingData Conversion
7/31 10/31 11/30 1/4/1999
[ 資料來源:方天戟, 2003]
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廣達 SAP 導入成效 專案績效
在預定八個月的專案期限內完成上線 實際的導入花費僅一億三千萬,低於預估的一億八千萬元
組織績效 利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網,及時掌握材料庫存狀況及未來需求量, 以 JIT 達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失
年存貨週轉率 ( 次 )1998 年起均維持在 12 以上, 2005-06 則超過 50 次
具備 982 的出貨能力 (98% 的貨在兩天內出貨 ) ,以 102 和全球零庫存為目標
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廣達 ERP 專案成功關鍵因素
顧問, Key User 及 MIS 人員的團隊合作 最高階主管的大力支持 以完善的方法論引領專案的導入 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 遵循 ERP 系統的企業流程標準
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Adaptive Structuration Theory, AST ( 調適性結構行動理論 )
何謂結構行動 (Structuration)
英國社會學家 Anthony Giddens 所提出 Structuration = Structure + Action
社會結構是社會行動的「媒介和結果」,首創結構的二重性 (duality)
社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果
結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程
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ERP 導入因素─ AST 架構
adapted from DeSanctis, et al (1994)
ERP 的結構ERP 軟體選擇導入顧問選擇
組織特性高階主管支持使用者主導企業流程再造供應鏈夥伴
使用者特性資訊素養教育訓練接受與配合
浮現的結構專案團隊技術文件
新的結構新的 SOPs權責變更組織結構變更
組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意
社會互動ERP 選用承諾履行溝通協調客製化成員異動
P1
P2
P3P6
P5
P4
P7核心企業流程企業流程整合企業流程自動化
導入前 中 後
20 20
適合 (Fit) 問題─導入過程之社會技術觀點
修改自 Laudon et al., 2003
最終系統設計
最終組織設計
備選方案3
備選方案3
軟體客製化 企業流程再造
ERP 組織備選方案
1備選方案
1
備選方案2
備選方案2
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企業流程再造 vs.ERP 導入
Without BPR
Start-up companies
With BPR
Before ERP 導入:旺宏電子During ERP 導入: most cases
After ERP 導入:廣達電腦
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ERP 系統生命週期四階段模式 (Koh et al., 2000)
方案許可階段
專案執行階段
調整整頓階段
維運升級階段
外部因素
條件 (必要非充分 ) :1) 使用者涉入2) 資訊技術能力,使用者與 MIS 人員的知識與經驗3) 管理者的承諾4) 使用者期望
方案許可專案執行
調整整頓維運升級
停滯停滯
停滯停滯
成功或失敗地進入下階段
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ERP 系統生命週期四階段模式
一、方案許可階段 (Chartering)
包含啟動、可行性評估、訂約和初步的規劃等。 決策包括專案目標的訂定、解決方案的選擇與限制、經費的籌措。
產出通常就是通過預算的 ERP 計畫,以及與系統供應商和導入顧問的合約。
二、專案執行階段 包含 ERP 系統的設定 (configuration) 和導入 (roll-out)。主要的工作包括現行 (as-is) 和將來 (to-be) 的企業流程分析,流程設計與系統設定,資料轉換,測試,教育訓練,和系統轉換等。
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ERP 系統生命週期四階段模式
三、調整整頓階段 包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定,消除系統的「錯蟲」,以及重新訓練使用者。
期望產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。 一般系統上線都會有類似的調整階段,由於 ERP 專案龐大且複雜,上線後績效不升反降的現象特別明顯。通常這個階段會歷時三個月。組織
績
效
時間
目標績效水準
導入前績效水準
調整整頓
系統上
線
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ERP 系統生命週期四階段模式
四、維運升級階段 對 ERP 系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。
典型的工作包括系統的維護,使用者的支援,持續的流程改善,以及新版本的升級。
只要假以時日,穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。
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ERP 導入的專案管理 專案目標應與企業目標一致
廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入,系統上線四個月後 BPR 在 ERP穩定運作後才展開
人員培訓與教育訓練 廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置
由使用單位主導專案 (User Ownership)
使用者主導的表現不但包括實際行動的參與 (participation) ,也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知 (involvement)
顧問公司的選擇
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ERP 導入的關鍵成功因素 組織因素
高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 是否有經驗豐富的專案經理?專案成員是否適當? 對專案的認知和期望:建立使用者及專案管理者對專案的共識,確認專案的目標與要求是非常重要的
BPR 的問題:是否進行 BPR ?何時進行較佳? 人才及訓練問題:專案成員異動 變革的管理:資訊部門人員的工作負擔更重,並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調;使用者會抗拒工作方式的改變
成本效益問題
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ERP 導入的關鍵成功因素
供應商因素 對供應商依賴程度高,仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等,會直接影響到專案的成敗。
由於 ERP 的導入,需要顧問來幫忙,故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。
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