alle presentaties zorg

De veranderende arbeidsorganisatie

Prof. Dr. Peggy De Prins

HRM in de zorgsector 2013

HRM MVO

Innovatieve arbeidsorganisatie: én én

Versterken duurzaamheid

Meer slagkracht voor de organisatie

Meer kwaliteit van arbeid

Innovatieve arbeidsorganisatie als renovatietraject?

1. Innovatieve arbeidsorganisatie, what’s in a name?

2. Kwaliteit van arbeid in de zorg, onderzoeksresultaten

3. Ideeën voor een duurzaam renovatietraject

1. Innovatieve arbeidsorganisatie

What’s in a name?

‘Job demand - job control’ model van Karasek

gemakkelijkefuncties

job demandlaag hoog

job control

hoog

laag

Stress FrustratieConflict

….

MonotonieFrustratie

ZinloosheidNegatieve dynamiek

….

uitdagendefuncties

gulzigefuncties

saaiefuncties

ZinloosheidFrustratieNegatieve dynamiek

…

EngagementBevlogenheid

Positieve dynamiek

Trots….

Kwaliteit van arbeid: balanceren

werkhoeveelheid moeilijkheidsgraad problemen deadlines resultaateisen procedures patiënteneisen/-kenmerken…

competentiesvrijheidsgraadwerkmethoden werkmiddelen autonomieruimtetijdopleidingcollegialiteit waarderingcoaching / ondersteuning …

Werkbelasting MOETEN

DraagvermogenKUNNEN

Risico-laag?

‘Befelh ist Befelh’ ‘Ich habe es nicht gewusst’

Ombuigen van traditionele structuren

Complexe organisatie meteenvoudige taken

Eenvoudige organisatie met complexe taken

Innovatieve arbeidsorganisatie

Lean production

Sociotechniek

Flexibel organiseren

Het nieuwe werken

Business process re-engineering

Netw

erkorganisatie

Sociale innovatie

Du

urzam

e arbeid

sorganisatie

Hybride organisatie

Het nieuwe organiseren

Web 2.0 organisaties

Principes innovatieve arbeidsorganisatie

Processen intact houden (DENKEN + DOEN) vergroten van het lokale regelvermogen deconcentratie van voorbereiding en ondersteuning scheiding in het regelproces dient vermeden te worden

Organiseren in functie van markt/product/cliënt/patiëntcombinaties Klant komt centraal te staan

Zie www.flanderssynergy.be

Regelvermogen: omgekeerde bewijslast

• Alle verantwoordelijkheden worden bij de werknemers gelegd en nadien worden enkel deze verantwoordelijkheden weer bij de leidinggeven(n) gelegd als die absoluut noodzakelijk zijn.

• Opnemen van regeltaken in talentrollen

• HRM

• Veiligheid

• Kwaliteit

• Planning

• …

Leanmanagement

WachtenReizen

Parkeren

Lopen

Aan-melden

Wacht-kamer

Diagnose

Formulier

Vervolg-afspraak Reizen

LopenWachten

Reizen

Parkeren

Lopen

Aan-melden

Wacht-kamer

BellenWachten

Excisie

5 min. 5 min. 3 weken 35 min. 10 min. 15 min.5 min.5 min.

5 min. 35 min. 4 weken 35 min. 10 min. 15 min. 20 min.

Afspraak maken

Waarde = 25 min. (12,5%) Verspilling = 175 min. (87,5%) En zo verder voor onderzoek, en uitslag...

Patient kan weg niet vinden

Formulier X in 40% niet voorhanden

Wachtijd 30 minuten

ONMIDDELLIJK EFFECT… RUST EN STABILITEIT

VOOR NA

2. Kwaliteit van de arbeid in de zorg

Onderzoeksresultaten

Engagement=?!

Roots in consultancy

Engaged performance

Beyond « employee satisfaction »

Ontluikende academische interesse

Engagement versus burnoutVitaliteit

Toewijding

Absorptie

Engagement versus werkalcoholisme

Beloning

Inspiratie& waarden

Kwaliteit vanhet werk

Ontwikkelings-perspectieven

Work/lifebalance

Werk-omgeving © Hay Group Engaged Performance Model

HygiënefactorenHygiënefactoren MotivatiefactorMotivatiefactor

• Kwaliteit van toezicht• Beloning• Bedrijfsbeleid• Fysieke werkomstandigheden• Relaties met anderen• Zekerheid van een vaste baan

• Kans op promotie• Mogelijkheden voor persoonlijke groei• Erkenning• Verantwoordelijkheid• Succes

Hoog HoogOntevredenheid Tevredenheid0

Of Herzberg revisited?

There is a reciprocity between doctor and patient

Medical encounters of engaged doctors are characterized by a higher levels of affect

Jozien Bensing, 2007

Werkbaarheidsrisico’s

“I always smile at them …

that’s part of my uniform”

Emotional labour

Emotional labour & welzijn

Emotionele risico-factoren=

Intensiteit en duur van emotional labourEmotionele dissonantie

Leidt niet noodzakelijk tot stress of burnout

Coping-strategieën

Stoom afblazen in ‘off-stage’ areasGoing robotGebruik van humor, cliënten-typering, …Een houding van afstandelijke betrokkenheid (‘detached concern’)

Impact emotionele intelligentie

3. Ideeën voor een duurzaam renovatietraject

Duurzame jobs Duurzame inzetbaarheid

Stress-zone

Stretch-zone

Comfort-zone

Duurzame jobs: stretching

Duurzame jobs: job crafting

Zelf of gezamenlijk met collega’s verduurzamen van de eigen functie door kleine aanpassingen in taken, relaties, cognities of context aan te brengen.

Gericht op het versterken van de aansluiting van het werk op de persoonlijke behoeften, sterktes en fysieke/cognitieve capaciteiten

Taak Cognitief Relationeel

Contextueel

Duurzame inzetbaarheid: link engagement & leeftijd

Leeftijd

Duurzame inzetbaarheid: loopbaanfasen

Ontdekking Vestiging

actief uitbouwen

carrièrevooruitgang

persoonlijke groei

Handhaving

consolideren

handhaven van“kennen & kunnen”

Losmaking

nieuw zelfbeeld

onafhankelijk van professioneel succes

interesses

bekwaamheden

sterkten & zwakten

professioneel zelfbeeld

Duurzame inzetbaarheid:Klassiek loopbaanverloop

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Ontdekken

Handhaven

LosmakenVestigen

Com

pete

ntie

s &

p

rest

atie

s

Burnout

Nieuwe uitdaging

Leeftijd

Bron: Mirvis & Hall, 1994

Duurzame inzetbaarheid: toekomstig loopbaanverloop

Bron: Mirvis & Hall, 1994

0 1 2 3 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6

Psy

chol

ogis

ch

succ

es

Periode 1 Periode 2 Periode 3

jaren

Duurzame inzetbaarheid:Loopbaanfase en engagement

Vragen?

[email protected]

DE VERANDERDE ARBEIDSORGANISATIE

14/03/2013Eveline Depreter, directeur patiëntenzorg

Dirk Van de Velde, HR directeur

UITDAGING

Verhuizen van twee campussen naar een nieuwbouwziekenhuis met verschillende nieuwe (medische) technieken

AGENDA

• Dirk Van de Velde - Hoe heeft AZ Damiaan zich voorbereid op deze nieuwe werkorganisatie?

• Eveline Depreter - Hoe werden de nieuwe

zorgteams samengesteld?

AZ DAMIAAN

• Oostende: 70.000 inwoners (zomer 150.000)• 01/01/1999: fusie van Heilig Hart en Sint-Jozef Ziekenhuis• 15/10/2012: nieuwbouwziekenhuis• 523 bedden voor hospitalisatie en 81 bedden voor dagbehandeling• 15.000 opnames/jaar• 23.000 aanmeldingen spoed/jaar• 124.000 consultaties/jaar• 1.350 medewerkers• 114 artsen

HR DEPARTEMENT

• 3 Stafmedewerkers• 1,0 FTE: Ontwikkeling en coaching• 0,8 FTE: Werving, selectie en VTO• 0,8 FTE: Payroll

• 7 Administratief bedienden• 2,4 FTE: Loonadministratie• 1,6 FTE: Werving, selectie en VTO• 1,0 FTE: Personeelsadministratie

VOORBEREIDING OP NIEUWE WERKORGANISATIE

Deel 1

Wat zou er veranderen vanaf 10/2012?

• Patiëntenzorg• Standaardisatie van de werkmethodes van 2 campussen• Diverse nieuwe technieken en apparatuur • Invoeren van een elektronisch medicatie voorschrift

• Apotheek• Bereiden van cytostatica in een steriele cleanroom• Automatiseren van de geneesmiddelendistributie

Wat zou er veranderen vanaf 10/2012?

• Administratie en financiën• Digitaliseren van het administratief dossier van de patiënt• Ticketsysteem en inschrijvingskiosken

• Facilitaire diensten• Procedure van ontkoppeld koken• Automatiseren van het maaltijdbeheer

• Ontbreken van een personeelsparking t.e.m. 10/2013

PROJECTWERKING

• Meer dan 40 werkgroepen• Stafmedewerker als projectleider• Directielid als sponsor• Bepalen van de scope en opstellen van stappenplan

• Stuurgroep• Directie vergadert tweewekelijks• Validatie en voortgangscontrole

PROJECTWERKING

• Actieve betrokkenheid van HR in volgende werkgroepen• Interne communicatie• Uurroosters• Mobiliteit• Toegangscontrole• Intern rampenplan• Vergader accomodatie• Parametrisatie van de kostenplaatsen

COMMUNICATIE

• Informeren• Informatievergaderingen en vormingen• Onthaalbrochure met grondplan• Youtube

COMMUNICATIE

• Motiveren en creëren van betrokkenheid• Werfbezoeken en open bedrijvendag• Nieuw logo• Nieuw uniform• Facebook• Rode loper en ballonnen op de eerste werkdag

COMMUNICATIE

• Erkenning geven• Familiedag• Afscheidsfuif op de oude campus• Ontbijt en balpen op de eerste werkdag• Welkomstpakket verdeeld door de algemene directeur

ERVARINGEN

• Projectwerking• Zeer goed gefunctioneerd bij sturing van het project• Heeft ontwikkelingskansen geboden voor deelnemers• Opletten dat brainstorming wordt beschouwd als

genomen beslissingen

ERVARINGEN

• Communicatie• Bijna alle middelen werden positief onthaald• Opletten met creatie van nieuw logo en geven van

gadgets• Beter communiceren dat wij het nog niet weten dan te

communiceren welke pistes wij aan het onderzoeken zijn

NIEUWE UITDAGINGEN

• Verhuis naar een nieuw ziekenhuis creëert veel verwachtingen op de werkvloer die (nog) niet volledig worden ingevuld

• Vele veranderingen wegen zwaar voor de leidinggevende en zetten de teamspirit onder druk

• Door de verhuis werden veel meeruren gemaakt die moeten weggewerkt worden

SAMENSTELLING VAN DE NIEUWE ZORGTEAMS

Deel 2

Uitdagingen

• Vermindering van het aantal zorgeenheden• Opstart van een nieuwe zorgeenheid (Sp-Loco)• Veranderde pathologiemix per zorgeenheid• Samenbrengen van campusgebonden diensten• “Onduidelijkheid” over functioneren ondersteunende

diensten

Samenstelling van de zorgteams

• Uitgangspunten:• Alle teams moeten opnieuw samengesteld worden• Geen keuze laten aan de medewerker• Speciale aandacht voor medewerkers < 2 jaar voor

pensionering• Teamsamenstelling wordt gestuurd door de

zorgmanagers

Samenstelling van de zorgteams

• Uitgangspunten:• Teamsamenstelling op basis van:

• Competenties• Ervaring• Opleiding• Specifieke rol (mentor, pijnreferent, …)• Teamrollen volgens Belbin

De praktijk

• Gestart in de zomer van 2011• Bevraging van de teamrollen• Opstellen van de personeelsprofielen• Inventarisatie van noden van nieuwe zorgeenheden op basis

van de laatste informatie• Eerste poging tot samenstelling door zorgmanager en

hoofdverpleegkundigen• Deadline eerste communicatie:

1 januari 2012

De praktijk

• Deadline: NIET gehaald• Verandering opbouw zorgeenheden• Onvoorspelbaarheid van teamsamenstellingen

(zwangerschap, ontslag, ziekte, …)• Gesprekken met teamleden:

• Gestart februari 2012• Door zorgmanagers en

hoofdverpleegkundigen

Aandachtspunten

• Communicatie zo gelijktijdig mogelijk doen • Objectieve parameters voor teamsamenstelling consequent

communiceren• Tijd en ruimte laten voor emotie• Cave:

• “Lekken”• “Nevencommunicatie”• Geruchten

Voorbereiding op verhuis

• Uitwisseling van medewerkers indien mogelijk• Werfbezoeken:

• Minimaal 2 keer• Nieuwe teams

• Ondersteuning door stafmedewerker HRM

• Op vraag• Op maat

Tijdens en net na de verhuis

• Aanwezigheid van het management op de werkvloer• Luisteren, luisteren, luisteren, luisteren, …

Dicht bij het leven

DANK VOOR UW AANDACHT

bvba Tilleman van Hoogenbemt Advocaten Antwerpen/Brussel

Veranderende arbeidsorgansatie in de zorg en … de horzel van

het ARBEIDSRECHTFilip Tilleman

Advocaat/[email protected]

66


Veranderingsprocessen <-> 3 arbeidsrechtelijke obstakels

1e De theorie van de éénzijdige wijziging arbeidsovereenkomst

2e De CAO nr. 32bis

3e De verboden terbeschikkingstelling

67


A. UITGANGSPUNT:

Arbeidsovereenkomst = akkoord tussen 2 partijen kan niet éénzijdig door werkgever gewijzigd

worden

Indien toch solo slim = ontslag door werkgever-> betalen verbrekingsvergoeding

68

Eerste obstakel:Theorie eenzijdige wijziging arbeidsovereenkomst



B. Voorwaarden: 1e voorwaarde: Eénzijdige wijziging

2e voorwaarde: Substantiële wijziging essentiële arbeidsvoorwaarde

a° Loonb° Arbeidsplaatsc° Functied° Arbeidsduur

Let wel: Lat hoger bij collectief gebeuren! 3e voorwaarde: Definitieve wijziging

69



C. Concrete werking van het mechanisme:

1e stap: Ingebrekestelling

2e stap: Bij gebreke aan voldoening: stoppen met werken

Cruciaal: tijdige beslissing werknemer

3e stap: Vordering voor arbeidsrechtbank

70


D. Praktische tips?

Clausules in arbeidsovereenkomst…

Addenda

Niet toegeven…

bvba Tilleman van Hoogenbemt Advocaten, Antwerpen, Brussel

71


Tweede obstakel:CAO nr. 32bis

A. UITGANGSPUNT:

Bepaalde economische activiteit wordt overgenomen door 3e: deze 3e zet dezelfde activiteit verder…

Voorbeeld: Fusie / overname van ziekenhuis… overname afdeling… deelactiviteit

72



B. Gevolgen voor werknemers:

Worden van rechtswege werknemer van de overnemer !

Criterium: 50% arbeidstijd

Quid bij weigering?

73



C. Gevolgen voor overnemer:

Moet over te nemen werknemers tewerkstellen met behoud van ALLE arbeidsvoorwaarden

Uitzondering: groepsverzekering

74



D. Formaliteiten:

Individueel

Collectief

75



E. Praktische tips:

Wees u bewust van onwaarschijnlijk ruim toepassingsgebied

Voorafgaandelijke sociale audit is cruciaal

Regel in overnameovereenkomst aansprakelijkheden

76


Derde obstakel:Verboden terbeschikkingstelling

A. Uitgangspunt:

= Sluipend gevaar bij elke aannemingsovereenkomst

Externe expertise: contractors binnenhalen: Gevaar: Men behandelt werknemers contractor niet als ‘externen’ … maar quasi als eigen werknemers…

Vb. zelfde badge, interne telefoonlijsten, personeelsfeest,…

OF:

Te sterk nadruk leggen op inhuren personeel - niet op taken

77


Derde obstakel:Verboden terbeschikkingstelling

B. Gevolgen:

Oorspronkelijke arbeidsovereenkomst nietig

Van rechtswege contract onbepaalde duur met ‘inhuurder’

Strafsancties

78


79

VOORSTELLING ZIEKENHUIS

Voorstelling ziekenhuis – donderdag 14 maart 2013

ASZ: 1+1+1 is méér dan 3

• Openbaar ziekenhuis: “autonome verzorgingsinstelling”

• Fusie van drie ziekenhuizen: – 1998: Aalst + Wetteren– 2001: Aalst + Wetteren +

Geraardsbergen

83

• In totaal: 568 erkende bedden

• Maatschappelijke zetel en centrale administratie in Aalst Directie, facturatie,

boekhouding,debiteurendienst, personeelsdienst, studiedienst, algemene administratie, aankoopdienst, enz… 84


• Campus Aalst:– Acuut ziekenhuis: 344 bedden– Alle basisdiensten + meer

gespecialiseerde diensten: radiotherapie, pediatrie, NMR, spoed en MUG, enz..

• Campus Geraardsbergen: – Acuut ziekenhuis: 160 bedden– Alle basisdiensten, ook spoed en MUG

85


• Campus Wetteren: – Subacuut ziekenhuis: 64 bedden– Dagziekenhuis (chirurgisch en niet-

chirurgisch)– Subacute Geriatrie– Revalidatie-afdeling: locomotorisch– Revalidatie-afdeling: cardiopulmonair– Eerste opvang spoed– Uitgebreide polikliniek

86


CAMPUS WETTEREN

Voorstelling ziekenhuis – donderdag 14 maart2013

– Beperkte samenwerking met campus Aalst

– Beperkte integratie– Sluiting van diensten : materniteit en

medium care– Lage bedbezetting + ontslag van een

aantal geneesheren– Aanwervingsmoeilijkheden

gekwalificeerd personeel– Zorgstrategisch plan : “achillespees”

88

Campus Wetteren: situatie 2010

Beslissing Raad van Bestuur dd 01/06/2010 :

Evolutie naar een subacute campus

weerstand ! “calimero”

89

Campus Wetteren: situatie 2010

Externe projectbegeleiding

Interne projectbegeleiding

“synergieproject”

90

Plan van aanpak :

91

Plan van aanpak :

Doel :– Positieve mindset bij alle medewerkers

mbt nieuwe zorgverlening en het totale ASZ

– Sfeer en cultuur van negativisme ombuigen

– De reconversie doorvoeren + beleidsdoelstellingen halen

– De artsen begeleiden in de nieuwe situatie

– Goede interne en externe communicatie

92

Plan van aanpak :

http://www.google.be/url?sa=i&rct=j&q=mission+impossible&source=images&cd=&cad=rja&docid=gKtVYQOxA87UtM&tbnid=Maw5IdLndU-uJM:&ved=0CAUQjRw&url=http://reflectionsonfilmandtelevision.blogspot.com/2010/09/cult-tv-flashback-120-mission.html&ei=Alo7Uf63N6Ge0QXZ0YHwCQ&bvm=bv.43287494,d.ZGU&psig=AFQjCNEObklxhGCwJOTPuJeB_E5aKum68g&ust=1362930456445321

Stappenplan (overzicht):– Stap 1 : Auditfase : 40 tal interviews– Stap 2 :

• Strategisch comité : invulling structuur• Stuurgroep• Brede coalitie opbouwen :

brainstormsessies• Kick off : Change session !

– Stap 3 : Consolideren/Verankeren94

Plan van aanpak :

Stap 1 : Interviews/auditfase :– Externe hulp– Informerend–motivatiegesprek met +/-

40 medewerkers (wie ? kiné, logistiek,…)

– Starten met opbouwen van een brede positieve coalitie

– Heikele vragen en beïnvloeding van verkeerde mediabelangstelling konden geventileerd worden

95

Plan van aanpak :

Stap 2 : 2.1 Strategisch comité : positieve coalitie– Wie ? Leidinggevenden van campus

Wetteren en topmanagers van ASZ-koepel– Maandelijks overleg– Beslissingen nemen :

• bepalen van structuur + aanstellingen• samenwerking met ASZ koepel uitbouwen• Sturen van de communicatie mbt genomen

beslissingen ziekenhuisbreed

96

Plan van aanpak :

2.2 Stuurgroep :– Brede coalitie opbouwen die change

draagt– Draaispil van het synergieproject– Wie : geneesheren,

hoofdverpleegkundigen en andere medewerkers (ergo, kiné, logo, logistiek,…) iedereen uit interview

– Doel : formuleren van creatieve ideeën, initiatieven binnen vastgelegde structuren 97

Plan van aanpak :

2.3 Brainstormsessies:– Meedenken wat vernieuwend kan zijn– Betrokkenheid in het beslissingsproces– Resultaten waarnemen– Verantwoordelijkheid opnemen– Deelnemers van alle campussen– Structuur rond 2 grote assen :

• Horizontale : patiënt-huisarts-cw-ca• Verticale as : van eerste contact tot

ontslag98

Plan van aanpak :

99

Plan van aanpak :

Interactie/communicatie tussen strategisch comité , stuurgroep en brainstormsessies !

100

Plan van aanpak :

Strategischcomité

BrainstormsessiesStuurgroep

Sluitstuk stap 2 : Kick off !

–De nieuwe visie, de aangepaste structuren en de grote lijnen van noodzakelijke nieuwe werkwijze door erkende gezagsdragers te laten communiceren

–Nieuw logo !101

Plan van aanpak :

102

Plan van aanpak :

2.4 Kick off :

– Intern voor alle medewerkers info op 18/10:

• Verwelkoming• Voorstelling van vernieuwd zorgaanbod • Café • Beantwoorden van de vragen

–Extern : huisartsen 103

Plan van aanpak :

Kick off

KICK-OFF

Verander 2 elementen !

Kick off

Kick offWat geeft u vooral energie ?Wat kan u persoonlijke bijdrage zijn tot synergie ?

Kick off

Communicatie :–Communcatieplan voor het ASZ–Gevoel van betrokkenheid door

meer communicatie, gemengde werksessies

–Flash, persoonlijke brieven (e-mails), informele gesprekken, quick-wins

–Persartikelen–@szpect

110

Plan van aanpak :

Ondertussen :

–Zichtbaarheid van verbouwingen–Opleiding leidinggevenden :

versterken en ondersteunen van leidinggevenden in sleutelposities

111

Plan van aanpak :

Verbouwingen

Stap 3 : Consolideren/verankeren :– Deelname aan de dag van de zorg– Forum W : maandelijks overleg– Bijkomende sucessen :

• Sp-cardiopulmonair ambulant• Meer geneesheren van Aalst naar Wetteren

– Bijkomende tegenvallers :• Budgettaire beperkingen : eerste opvang ?• Dagchirurgie : moet nog beter ingevuld

worden 114

Plan van aanpak :

Leading change : stappen van Kotter !

115

Plan van aanpak :

urgentie

coalitie

visie

Commu-nicatie

Draagvlak

Quickwins

conso-

lideren

Veran-

keren

– Durf communiceren, laat participeren– Geef mensen een horizon– Zoek en maak ambassadeurs, positief

draagvlak– Change sessie/kick off– Communicatieve ondersteuning– Sterk leiderschap

117

Conclusies :

Welke resultaten ?• Geen uitstroom• Bedrijfsanciënniteit : 15 jaar• 75 % is op minder dan 30 min thuis• Tevredenheidsenquête 2012

118

Conclusies :

Sp-loco Sp-cardio G-dienst

Zeer tevreden/tevreden 75,00% 75,00% 90,91%

Neutraal 12,50% 8,33% 0,00%

Eerder ontevreden 6,25 % 8,33% 0,00%

Zeer ontevreden 6,25 % 8,33% 9,09%

Conclusies

GegevenJaar 2012

VE 070 VE 071

Type verpleegeenheid Sp Cardio-pulmonair Sp Locomotorisch

Kenletter S1 S2

Totaal aantal opgenomen verblijvers 500 348

Totaal aantal opgenomen daghospitalisaties 88 87

Totaal aantal ligdagen verblijvers 7935 7232

waarvan kenletter G 2664 143

waarvan kenletter S1 5253

waarvan kenletter S2 18 7089

Gemiddelde ligduur* 15,87 dagen 20,78 dagen

Bezettingsgraad op 20 erkende bedden 107% 99%

Bezettingsgraad op 24 reëele bedden 90% 83%

* Aantal ligdagen gedeeld door aantal opnames

Enkele cijfers :

120

Conclusies :

alle presentaties zorg

Documents