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Alianzas Productivas en Agrocadenas

Experiencias de la FAO en América Latina

Silvia Piñones Vásquez, Luis Alejandro Acosta Avila y

Florence Tartanac (Autores)

Organización de Las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación

Oficina Regional de la FAO para América Latina y el Caribe

Av. Dag Hammarsljold 3241 - Vitacura

Tel. (56-2) 337-2100

Santiago, Chile

http: // www.rlc.fao.org

1ª edición 2006

I.S.B.N.: 92-5-305517-0

Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que aparecenpresentados los datos que contiene no implican, de parte de la Organización delas Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, juicio alguno sobre lacondición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, nirespecto de la delimitación de sus fronteras o límites.

© FAO 2006

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Organización de las Naciones Unidaspara la Agricultura y la Alimentación

Alianzas Productivas en AgrocadenasExperiencias de la FAO en América Latina

Autores

Silvia Piñones VázquezLuis Alejandro Acosta Avila

Florence Tartanac

Oficina Regional de la FAOpara América Latina y el Caribe

Santiago, Chile2006

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Los autores de esta publicación agradecen a todos los participantesdel TCP/RLA/2905 que con su trabajo contribuyeron a esteesfuerzo:

A Guilherme Schuetz, Oficial de Mercadeo y Finanzas Rurales deFAO-RLC.

A los señores Bernard Bridier, del CIRAD (Centre de coopérationinternationale en recherche agronomique pour le développement,Francia) y al Profesor José Díaz, de la Universidad de Talca(Chile), por los comentarios y recomendaciones realizadas aldocumento.

A los Consultores Nacionales: Joao Adolfo Ponchio, Brasil;Cristián Becerra, Chile; José Luis Mota, México; MariselaBenavides, Perú.

A Andrea Sánchez, voluntaria de FAO y estudiante de laUniversidad de Goettingen, por su importante apoyo en el procesode sistematización del documento.

A los responsables de las instituciones con quien se firmó Carta deAcuerdo.

Napoleón Muro, AGROPOLOS, Estado de Ceará, Brasil.Volmir Santolín, FETRAF-SUL, Santa Catarina, Brasil.Claus Köbrich y Mario Maino, Facultad de Ciencias Veterinariasde la Universidad de Chile.Faustino Barrón, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores deMonterrey-CCM, México.Miguel Ordinola, Fundación de Desarrollo Agrario de laUniversidad Agraria de La Molina, Perú.

AGRADECIMIENTOS

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A todas y todos los pequeños productores y agentes productivos delas agrocadenas en las regiones donde se ejecutó el proyecto,nuestro agradecimiento por habernos permitido conocer su realidadeconómica y por compartir sus experiencias e inquietudes sobre elfuncionamiento de los diferentes eslabones productivos que seabordaron.

A los Ministerios de Agricultura de los cuatro países, en especial alos coordinadores nacionales de las Contrapartes: Departamento deFiscalización y Producción Vegetal de Brasil; al Instituto deDesarrollo Agropecuario, INDAP, de Chile; al Fideicomiso deRiesgo Compartido de México; y, a la Dirección General deDesarrollo Agrario del MINAG del Perú, por todas las facilidadesbrindadas para la ejecución del proyecto.

Un particular agradecimiento al personal de FAO-Roma, FAO-RLC y Representaciones FAO en Brasil, Chile, México y Perú que,directa o indirectamente, hicieron posible la ejecución de esteproyecto regional.

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Introducción

I. MARCO CONCEPTUAL 11

Contexto Latinoamericano 13Alianzas Productivas 21Agrocadenas 27

II. ENFOQUE METODOLÓGICO 37

Marco Metodológico 39Proceso de Sistematización 59

III. SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO 61

Presentación del Proyecto 63

Chile 65Cadena de la Carne Bovina 67Cadena de la Palta 83

Perú 97Cadena de la Alcachofa 99Cadena de la Lenteja 113

INDICE

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México 127Cadena del Limón Mexicano 129Cadena del Mango 143

Brasil 157Cadena de la Mamona 159Cadena de la Leche 173

Actividades Regionales 187

Estrategia de Promoción deAlianzas Productivas 191

IV. CONSIDERACIONES FINALES 197

Lecciones Aprendidas del Proyecto 199Conclusiones 203Recomendaciones 207

Bibliografía 211

Los Autores 217

Siglas 219

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La Oficina Regional de la FAO para América Latina y el Caribe havenido estimulando la inserción de la pequeña agricultura en elmercado, promoviendo el desarrollo de alianzas productivas enagrocadenas.

El objetivo del presente documento es contribuir a la consolidaciónde alianzas productivas en agrocadenas en los países de la región, através de la sistematización del proyecto TCP/RLA/2905 «Apoyo ala promoción y desarrollo de Alianzas Productivas» ejecutado enBrasil, Chile, México y Perú, en las cadenas de la leche, mamona,carne bovina, palta, limón, mango, alcachofa y lenteja.

La primera parte de este documento examina los marcosconceptuales del enfoque de Agrocadenas, como herramienta deapoyo que estimula la inserción de pequeños productores almercado, y de Alianzas Productivas como instrumento decoordinación de esfuerzos, recursos y habilidades, para aumentar lacompetitividad.

La segunda parte ofrece el marco metodológico utilizado para eldesarrollo del proyecto, del cual se destacan los talleres deidentificación, seminarios de capacitación y mesas de concertaciónde negocios.

La tercera parte organiza la información presentada por cada unode los consultores nacionales, explicando los cambios sucedidosdurante las diferentes actividades del proyecto, los factores queintervinieron, y los resultados obtenidos, es decir, es lasistematización de la experiencia en si.

Finalmente la cuarta parte brinda las lecciones aprendidas,conclusiones y recomendaciones resultantes del proyecto.

Los autores

INTRODUCCION

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I. MARCO CONCEPTUAL

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Entre los principales retos que deberá enfrentar América Latina enel siglo XXI se encuentran la disminución de la pobreza, lainseguridad alimentaria y la desigualdad social. En los últimostreinta años, los niveles de pobreza en la región se han duplicadopasando de 112 millones de personas pobres en 1970 a 225millones en 2004 (FAO, 2004). América Latina es la región con losniveles más altos de desigualdad social, dado que el 40 por cientodel ingreso total es percibido por el 10 por ciento de la población,mientras el 30 por ciento más pobre debe repartirse el 7,5 porciento del ingreso total. Las cifras sobre el estado de la seguridadalimentaria en la región señalan que, aunque el porcentaje depersonas subnutridas ha disminuido en los últimos años al pasar deun 13 por ciento en 1990 a un 10 por ciento en 2002, la regiónaún cuenta con más de 52 millones de personas en estado desubnutrición (FAO 2004).

Los cambios estructurales experimentados en los últimos años

––apertura económica, liberalización y privatización de los

mercados sectoriales, cambios legales en la tenencia de la tierra y la

globalización de las actividades económicas–– han tenido un fuerte

impacto en la agricultura de la región, dando lugar a nuevas

oportunidades y, a la vez, a grandes desafíos para los agentes

productivos y, en particular, para la agricultura familiar1 de

América Latina. Si bien estos cambios han definido un marco más

favorable para las inversiones y el desarrollo de negocios rentables

en el sector agroalimentario, también han acelerado el proceso de

diferenciación de la estructura productiva de dicho sector.

1 La agricultura campesina, familiar o de pequeña producción se refiere a unidades en queel grueso de la fuerza de trabajo es aportado por la familia. Por ende, existe una altaintensidad de mano de obra, baja densidad de «capital» y de insumos comprados porjornada de trabajo. El destino del producto y origen de los insumos es parcialmentemercantil y tiende a evitar la alternativa de mayor riesgo, por importante que sea elingreso que pueda reportarle un resultado positivo.

Contexto Latinoamericano

Marco Conceptual_________________________________________________________________

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Las reformas económicas de los años ochenta y noventa con susprogramas de ajuste destinados a corregir los grandesdesequilibrios, junto con la apertura comercial y la globalización delas actividades económicas, provocaron grandes cambios tanto enlas políticas macro como sectoriales de la región. Los cambiossignificaron una redistribución de las funciones del Estado y unatransformación institucional profunda, lo que modificó el marco deacción de los productores rurales y de sus organizaciones.

Entre las principales modificaciones de «las reglas del juego» sedestacó la desregulación de los mercados de productos, insumos,servicios y financieros. Esta reordenación trajo consigo lareducción, eliminación o cambio de las funciones que hastaentonces desempeñó el aparato estatal, muchas de las cuales fuerontransferidas al sector privado y a las organizaciones de productores.

En el caso de estos últimos, el nuevo escenario abrió oportunidadesy desafíos que representan un gran reto que pone a prueba suscapacidades.

Ahora bien, el Estado incursionó en actividades dirigidas a reducirlos costos de transacción, como la organización y entrega deinformación sobre precios y evolución de los mercados. En dichoproceso quedaron áreas definidas insuficientemente y vacíos quealteraron el flujo de las actividades económicas, lo que, en algunoscasos, contribuyó a aumentar las diferencias existentes entre losagentes productivos, por tanto, en mayores ventajas para los mejordotados. Es decir, las transformaciones estructurales crearonvacíos institucionales, frenando la creación de mecanismos decoordinación que sustituyeran a los existentes o a los que quedaronfuera de funcionamiento.

Para afrontar las nuevas circunstancias, las tendencias actuales deldesarrollo se basan en la posibilidad de establecer acuerdos yconsensos entre los diferentes agentes productivos, el Estado y lasociedad civil. El sector rural no escapa de estas tendencias, por loque una estrategia efectiva para lograr un desarrollo rural integral y

Alianzas Productivas en Agrocadenas “Experiencias de la FAO en América Latina”_________________________________________________________________

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garantizar la seguridad alimentaria debe incorporar a todos los actoressociales: campesinos, agricultura familiar, poblaciones indígenas,mujeres, agricultores comerciales, empresarios agroindustriales,inversionistas, autoridades gubernamentales locales, regionales ynacionales, etc.

De acuerdo con lo anterior, la estrategia debe sustentarse en la asociaciónde agentes para la concertación de acciones, con miras a incrementar lacapacidad productiva, catalizar asociaciones y coaliciones estratégicas, yreforzar un entorno propicio. En este sentido, la creación de asociacionesy/o alianzas productivas serían modalidades de interacción entre losagentes productivos que coadyuvarían a la construcción de una nuevaarquitectura institucional que permitiría superar las fallas del mercado yde cooperación existentes en el sector rural.

La agricultura familiar en América Latina2

El sector agropecuario en América Latina y el Caribe (ALC), estácompuesto por distintos grupos de productores que difierenampliamente entre sí dependiendo, entre otras cosas, del capital detrabajo, de la cantidad de activos, del tipo de tenencia de la tierra, dela fuente de ingreso, de la utilización de mano de obra y del destinode la producción.

En función de estas variables, “se han diferenciado tradicionalmenteen la agricultura latinoamericana dos tipos básicos de unidadesproductivas: las empresas agropecuarias y las unidades campesinas”,haciendo de la estructura agraria de la región una básicamentebimodal. (Chiriboga, 2002: 2.)

Sin embargo, al interior de ambos grupos, podemos observar queexiste uno de especial interés caracterizado por ser una de lasprincipales fuentes de producción de alimentos a nivel mundial, y la

2 Visión de la Agricultura Familiar en América Latina de Acosta y Rodríguez (2005).


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principal fuente de empleo e ingresos para la población rural3, el cuales conocido generalmente como “Agricultura Familiar (AF)”4.

A pesar de su importancia, diferentes definiciones demuestran queno existe un concepto claro y consensuado sobre este grupo. Su grandinamismo y complejidad, ha dado como resultado que muchosautores lo ubiquen en los extremos para identificarlo. Así porejemplo, podemos encontrar que autores como Bonnal (2003) yRodríguez (2005) dibujan la Agricultura Familiar en América Latinacomo un grupo situado en zonas marginales, utilizando una granparte de la producción para el auto-consumo y en estrecha relacióncon el fenómeno de la pobreza rural. Por el contrario, Chiriboga(2002) señala que se trata de un grupo con suficiente tierra, orientadoal mercado, que utiliza insumos - semilla mejorada, fertilizantes yagroquímicos- y que en algunos casos con apoyo de maquinariaobtiene resultados satisfactorios de su explotación.

En adición a lo anterior Gordillo (2004: 80) señala que la AgriculturaFamiliar en la región se diferencia entre sí por el nivel de sus activos.En este sentido, el primer grupo está compuesto por agricultoresfamiliares campesinos cuyos recursos territoriales son tan limitadosque viven principalmente como trabajadores asalariados —agrícolaso no agrícolas—, y para quienes la agricultura es una fuentecomplementaria del ingreso. En el segundo grupo ubica a losagricultores familiares, poseedores de tierras, quienes obtienen laprincipal parte de su ingreso de la producción y lo puedencomplementar con trabajo ocasional fuera del predio.

Es fácil percibir que con agricultura familiar nos estamos refiriendoa un grupo con una amplia heterogeneidad de recursos tanto físicos,como financieros, humanos y sociales (de Janvry y Sadoulet, 2001) yque por lo tanto su apreciación puede variar entre y al interior decada país. Sin embargo, también se denota que esta falta deidentificación y caracterización ha ocasionado que este grupo

3 Sin dejar de reconocer la importancia que posee hoy en día el ingreso rural no agrícola.4 Esta denominación cambia de país en país. En algunos casos se habla de pequeñosproductores o de Economía campesina para referirse a este estrato agrícola.


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permanezca confundido, bien sea entre la agricultura campesina,agricultura de subsistencia o pequeña agricultura, pasando en el peorde los casos desapercibido al interior de los países de América Latina.

La agricultura familiar en el mercado actual

La competencia agudizó las diferencias entre los agentes productivoscon capacidad para competir en el mercado y los que carecen decondiciones para hacerlo, debido a los elevados costos de transacción,en cuanto al acceso a información, crédito, redes comerciales, y a laausencia de economías de escala.

La gran dificultad que enfrenta la agricultura familiar, para modificarsu situación e iniciar un proceso de conversión de sus unidades enexplotaciones modernas y comerciales, es la debilidad de losmercados a los que tiene acceso y recibe información. Los esfuerzospor aumentar la productividad de las fincas han sido acompañados, enla mayoría de los casos, con bajos precios, lo que limita la inversión.La mayor parte de la siembra se efectúa en períodos cortos y lascosechas coinciden en el mercado, saturándolos, lo que le reduce losprecios al productor. Además, en las cosechas no se aplican técnicasde almacenaje, ni hay servicios poscosecha que permitan conservarlos productos e incluso enviarlos a mercados más distantes sinmermas significativas.

Uno de los factores esenciales para el funcionamiento eficiente de lossistemas de mercado es el del entorno propicio, o sea, el conjunto dereglas, procedimientos de cumplimiento y normas de comportamiento.A diferencia de las organizaciones, las insti7tuciones proporcionan elmarco dentro del cual los actores interactúan, estableciendo lazos decooperación y competencia, lo que constituye un orden económico.No obstante, durante los últimos años ha sido cada vez más evidenteque el desarrollo agropecuario y rural se ha visto obstaculizado pormúltiples vacíos institucionales.


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El rol del Estado y las fallas del mercado

El Estado busca atender las fallas de mercado y de cooperación entrelos diferentes actores sociales. Este proceso se enfoca en lareconstrucción de agencias estatales, la consolidación de los derechosde propiedad y, para ciertas regiones y productos, en una mayorarticulación con los mercados nacionales e internacionales, así comoen el aumento de la producción y la productividad. Sin embargo, parala mayoría de los pobladores todavía existe un enorme vacíoinstitucional, en cuanto al acceso a programas gubernamentales defomento de la producción y la organización económica. En el ámbitorural, existe, además, un enorme factor de exclusión, desigualdadentre regiones, vulnerabilidad ante factores externos, limitaciones eincertidumbre para enfrentar los efectos de los cambios institucionales(tratados de libre comercio), entre otros (FAO, 2000).

La ausencia de mecanismos de coordinación que sustituyeran a losexistentes antes de las reformas, limitó claramente el desempeñocompetitivo de los productores agropecuarios y forestales de la regióny arriesgó su supervivencia en mercados altamente competitivos. Estasituación estimuló iniciativas dirigidas a matizar el impacto de lasfallas institucionales y de mercado, a través de la construcción demecanismos de coordinación bajo el esquema de alianzas productivas.

El enfoque de la nueva agricultura

La capacidad de coordinar esfuerzos y recursos, tangibles eintangibles, se convierte en el eje central del nuevo modelo dedesarrollo, donde la competencia es la principal condición para laparticipación en los mercados. Su tendencia se dirige al uso deesquemas de vinculación entre productores y agroempresas, lo quenecesariamente influye en la evolución de las cadenasagroalimentarias e induce a una mayor coordinación vertical yhorizontal.


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Las alianzas productivas involucran a diferentes actores en losprocesos productivos. Dichos actores, se vinculan de formavoluntaria para intercambiar recursos, generando compromisos en laconsecución de un objetivo común, cuya principal virtud es agregarvalor. Las alianzas productivas se definen como: «Acuerdos ovínculos ––formales o informales–– de cooperación entre dos o másagentes productivos para coordinar recursos, esfuerzos y habilidadesque tienen un objetivo estratégico común para el beneficio mutuo».Estos vínculos permiten compartir visiones, capacidades yhabilidades, de modo que se aprovechan las sinergias de lainteracción y complementariedad de las fortalezas y debilidades delos agentes productivos y de diversos sectores.

En la 26ª Conferencia Regional de la FAO, celebrada en abril del2000, se señaló que uno de los ámbitos que resulta crítico en elproceso de incremento de la competitividad es el de las relacionesentre las asociaciones de productores y las grandes compañías queactúan como procesadores o distribuidoras de sus productos.Posteriormente, en la 27ª Conferencia Regional de la FAO paraAmérica Latina y el Caribe (2002), los Ministros de Agriculturarecomendaron: «Asistir en la realización de acciones para eldesarrollo de agrocadenas, a través de talleres, reuniones y eventoscon los actores representativos de las esferas gubernamentales yempresariales, con la participación de los pequeños productores––así como–– impulsar oportunidades de negocios e inversionesentre los pequeños productores organizados, para mejorar los nivelesde competitividad, a través de la promoción de foros y rondas deagronegocios» (FAO, 2002).

Las alianzas productivas se basan, precisamente, en un enfoque decadena productiva. Su importancia radica en que permiten no sólo laintegración al mercado de todos los eslabones de la cadena, incluidoel primario ––pequeños productores–––, sino también enfrentar losproblemas de información, financiamiento e innovación tecnológicaentre los agentes productivos y las instituciones públicas y privadaslocales que trabajan alrededor de una cadena determinada.

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En el contexto de apertura de los mercados, la competitividad es eleje determinante del proceso de transformación de la agricultura enAmérica Latina y el Caribe. Bajo el enfoque neoclásico tradicional,la mayor o menor capacidad de competir que tiene un país esdeterminada por sus ventajas comparativas ––clima, recursosnaturales, costo de mano de obra–– (Lipsey, 1995). En la actualidades evidente que la simple explotación de los factores productivos conlos que cuenta un país no es suficiente para hacerlo competitivoglobalmente, se requiere una alta capacidad de coordinar esfuerzos yrecursos, incorporar procesos de innovación tecnológica, y desarrollode capacidades especiales en los agentes productivos.

En los países en desarrollo este reto es aún mayor, si se consideranlas fallas institucionales que en otras circunstancias podrían impulsarestos procesos. Las alianzas productivas se percibirían como unaherramienta para facilitar la integración no sólo de diferentes actoresproductivos, si no también del sector público y de la empresaprivada, haciendo posible el alcance de objetivos comunes demanera conjunta y más eficiente, lo que en el contexto de lasagrocadenas se reflejaría en el incremento de la competitividad.

¿Qué es una alianza productiva?

El concepto de alianzas productivas corresponde a la capacidad delos diferentes actores de la cadena de coordinar esfuerzos, recursos yhabilidades, para de manera conjunta solucionar problemas yaprovechar oportunidades. Las alianzas productivas se definen comolos acuerdos o vínculos entre dos o más actores, que se unen paraalcanzar objetivos comunes de una manera eficiente. Este tipo decooperación puede involucrar intercambio de conocimiento,tecnología, confianza, capacidades; compartir riesgos y beneficios.

Alianzas Productivas

Marco Conceptual______________________________________________________

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El término «alianzas productivas» puede ser aplicado a una granvariedad de situaciones y dimensiones, desde intercambiosinformales, compartir información y recursos, hasta conformarnuevas entidades, como por ejemplo asociaciones de productores. Esimportante considerar las alianzas productivas como un proceso envez de un resultado, dada la naturaleza dinámica y cambiante de lasrelaciones de intercambio los objetivos, las metas y las expectativasentre las partes.

Una ventaja del enfoque de alianzas productivas radica en que es unaherramienta que facilitaría la inserción de pequeños y medianosproductores agrícolas en agrocadenas, permitiéndoles enfrentar deuna mejor manera los problemas de acceso a mercados, información,financiamiento, infraestructura, innovación tecnológica, así como ladeficiente capacidad institucional generada por las reformasestructurales y la globalización de las actividades económicas (FAO,2003).

Diferentes modalidades de alianzas productivas

En la agricultura, los actores a lo largo de los diferentes eslabones deuna agrocadena se relacionan de diferentes maneras, las cuales vandesde transacciones abiertas en el mercado hasta la integraciónvertical total. Al interior de estos dos puntos se abre un abanico deposibilidades que sirven de base para el desarrollo de alianzasproductivas. (Schejtman, 1998)

Entre las diferentes modalidades de alianzas productivas podemosencontrar «alianzas verticales», las cuales ocurren entre los diferenteseslabones de la cadena que van desde la provisión de insumos,pasando por la producción, transformación, comercialización y eltransporte, hasta el mercadeo y la distribución; o «alianzashorizontales», que son acuerdos o fusiones entre empresas del mismonivel, o formación de asociaciones de productores. Este último tipo dealianzas, por lo general, está orientado a aumentar el poder denegociación de las partes (FAO, 2003).


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Con el propósito de señalar una manera de clasificar las alianzas,este documento ocupa la tipología desarrollada por Vieira yHartwich (2002), la cual se presenta a continuación:

Alianzas representacionales: en las cuales un socio participa porrepresentación.Alianzas contractuales: en éstas existe una clara división entre laparte que realiza el financiamiento y la parte que realiza laejecución.Alianzas de acomodo y/o necesidad: son en las que un solo sociono puede lograr de manera independiente el objetivo y necesitaobligatoriamente de la otra parte.Alianzas mutuas: en estas existe una mezcla real de recursos loscuales pueden ser económicos, capital humano, información,infraestructura, etc.Alianzas estratégicas: además de hay una mezcla real derecursos, existe una estrategia para alcanzar el objetivo.

Construcción de una alianza

Al momento de construir una alianza es importante considerar quelos intereses de cada una de las partes pueden variar y que,inicialmente, pueden estar orientados a obtener una mayorproporción del beneficio.

Para qué dos o más actores establezcan una alianza el beneficio finaldebe ser «mayor con la alianza» que «sin la alianza», de lo contrariono existirá un interés real para desarrollar todo el proceso. Por lotanto, es importante que cada una de las partes estime de maneraindependiente cómo cambiarían sus costos y beneficios con laalianza, considerando no sólo benéficos económicos, sino tambiénsociales, políticos, culturales, de acceso a mercado, información, uotros que sean relevantes y se puedan ver representados en unincremento del bienestar.


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Ciclo de una alianza

Las alianzas no deben ser necesariamente un proceso lineal eindefinido, son, generalmente, un proceso cíclico que tiene uncomienzo y un fin o ajuste para un nuevo ciclo. Las alianzasproductivas se desarrollan en un contexto estrictamente económico,sin embargo se pueden realizar alianzas estratégicas en los ámbitossocial, económico, político, sectorial y cultural. Por lo tanto, unEstado, país o territorio, interesado en promover el desarrollo dealianzas, deberá velar por que se cumplan las condiciones decontexto adecuadas.

Algunos factores que facilitan el desarrollo de alianzas son laconfianza, la complementariedad de las partes, la flexibilidad de losdiferentes actores, los resultados tangibles y concretos, y la buenacomunicación entre los socios. Las principales etapas de una alianzase pueden resumir en (INIA, 2002):

Aproximación de posibles actores y definición de objetivoscomunes: el primer paso en cualquier alianza es facilitar el encuentrode las diferentes partes para crear un escenario de discusión ynegociación en donde salgan a flote los beneficios y dificultades quepuede representar la realización de la alianza. En ese espacio sedeberá analizar, de manera específica, la diferencia existente entre elbeneficio derivado al alcanzar el objetivo de manera independiente oa través de la alianza.

Concertación y negociación de la alianza: una vez los actores se hanacercado, identificado áreas de interés, definido objetivos comunes,y logrado una concertación en los diferentes temas de importanciaentre los que deberán estar, la gobernabilidad, el financiamiento, elmanejo legal, la distribución de los riesgos y beneficios, así como lasolución de conflictos; la siguiente etapa consiste en identificar quéactividades se requieren para alcanzar los objetivos, nombrar losresponsables de cada actividad y definir el aporte de recursosfinancieros y humanos que deberá asumir cada una de las partes.


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Implementación de la alianza: después de haber desarrollado losprocesos de aproximación de actores, definición de objetivoscomunes, concertación, negociación, e identificación de actividades;la siguiente etapa consiste en implementar cada una de lasactividades identificadas en el punto anterior.

La primera etapa de la alianza se considera como crítica, debido aque existe una gran expectativa y presión por obtener los resultadosdel esfuerzo invertido. Por lo tanto, se recomienda en esta fase de laimplementación, empezar con objetivos cortos y fáciles de lograr(considerando los recursos económicos financieros y humanosdisponibles). Esto permitirá aumentar la confianza y el entusiasmode cada una de las partes y seguir avanzando. Las siguientes fasesson primordialmente de maduración, consolidación y atracción denuevos socios que permitan fortalecer la alianza.

Monitoreo y evaluación: es importante que la etapa de monitoreo yevaluación sea desarrollada por los actores. El monitoreo permitiráverificar sistemáticamente que las actividades planificadas se esténllevan a cabo según lo esperado o que estén progresando en el logrode los resultados planificados, facilitando realizar correccionesoportunas. Esta fase sirve, además, de escenario para discutir otrosproblemas presentes y plantear soluciones.

Es importante no sólo realizar una evaluación final de la alianza sinoevaluaciones periódicas, en las que se revisen críticamente planes,programas, métodos y recursos, y se comparen los resultadosparciales obtenidos con los esperados. Las evaluacionesproporcionan información para mejorar el proceso o reajustar losobjetivos, facilitando, de esta manera, divisar el camino para lograrlos objetivos propuestos.

Ajuste o finalización de la alianza: las alianzas sirven para qué ungrupo de actores logren objetivos comunes de una manera máseficiente. Una vez alcanzados los objetivos. Las alianzas puedenfinalizar o ser reajustadas para un nuevo ciclo. Si es el caso, el nuevo


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ciclo deberá contar de igual manera con sus objetivos, actividades ymetas.

El rol del Estado en el esquema de alianzas productivas

El Estado juega un rol –facilitador- de vital importancia para eldesarrollo de alianzas productivas, asegurando y promoviendo unambiente optimo para su creación y sostenibilidad. Esta función seve representada directamente con acciones tales como, el desarrollode vías de comunicación e infraestructura, centros de acopio,estimulo a la creación de esquemas asociativos de trabajo einstancias de concertación, disminución de asimetrías deinformación entre zonas urbanas y rurales, y fortalecimiento deinstituciones y programas de asistencia técnica, capacitación yfinanciación, entre otros. Incluso en la promoción de una nuevainstitucionalidad rural para el desarrollo de procesos autogestivoslocales tanto empresariales como financieros (bancos rurales) einstancias de mediación, arbitraje y solución de controversias.

Un enfoque de alianzas productivas permite modificar la relaciónentre le Estado y las comunidades rurales, transformando losesquemas de desarrollo basados en enfoques altamente paternalistasen los cuales el Estado juega el papel principal como inversionistamayoritario de programas de desarrollo, a esquemas enfocados en lacapacidad y potencial las comunidades y el interés y la búsqueda dealternativas para aumentar la competitividad del sector privado.(Rojas, 2002)

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Alcanzar el nivel de competitividad exigido por el mercado actualrequiere de un trabajo que, articulado y coordinado por los diferentesactores de la cadena, reoriente los esquemas «market push»––dirigidos a buscar un mercado para lo producido–– a estrategias«market pulled» ––dirigidas a satisfacer las necesidades de lademanda––, para aumentar la capacidad de los productores deadaptarse a los nuevos y continuos cambios.

Bajo esta perspectiva, el enfoque de agrocadena productiva es unaherramienta de apoyo que permite a actores de diferentes cadenasagrocomerciales en países en desarrollo insertarse o ampliar suparticipación en el mercado de una manera sostenible y competitiva(Kaplinsky, 2000).

El concepto de agrocadena productiva

El concepto de agrocadena productiva hace referencia al conjunto deactores que participan en el proceso de producción, transformación,comercialización, mercadeo y distribución de un bien común. Eneste concepto se tiene en cuenta cómo los actores agregan yaumentan el valor del bien, considerando, de manera especial, lasformas y tipos de relaciones que se producen entre las fases de laproducción y el consumo del producto. Las etapas y actividadespresentes en una agrocadena se desarrollan en un entorno deservicios institucionales y privados que influyen de manera directasobre su funcionamiento y competitividad. (Ver figura)

Si se desea ver el concepto de agrocadena productiva como unaherramienta estratégica de desarrollo, es necesario profundizar en:1) conocer el contexto externo de la cadena, es decir entender cómofunciona, quienes son y de que manera interactúan los diferentesactores; 2) cómo generar relaciones ganar-ganar; y 3) conocer los

Agrocadenas


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Insumos Producción Transformación Distribución Consumo

Servicio de apoyo a la agrocadena

(Asistencia técnica, investigación, servicios financieros)

AGROCADENAPRODUCTIVA

Entorno político, ambiental y cultural

Fuente: CIDCA, 2004

procesos que se desarrollan al interior de la cadena y en lo posibleen cada uno de los eslabones. (Roekel, 2000: 13., citado en Garzaet al. 2003)

Figura 1. Esquema de la agrocadena productiva

Clasificación de agrocadenas

Las agrocadenas se pueden calificar de diferentes maneras,dependiendo, por ejemplo, del tipo de producto, del grado dediferenciación o número de actores involucrados en la cadena. Sinembargo, lo más importante es considerar que el objetivo de laclasificación es facilitar la comprensión y el análisis de los actores,eslabones e interrelaciones que se presentan al interior de lacadena. Las siguientes son formas de clasificación de agrocadenas:


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a. Dependiendo del tipo de producto, su utilización final, el gradode transformación o las características de la demanda, lasagrocadenas se clasifican en:

Agrocadenas alimentarias: las relacionadas únicamentecon productos frescos.Agrocadenas industriales: las relacionadas con productosque reciben algún grado de transformación y productosno alimentarios tales como fibras, textiles, cueros.

b. Dependiendo del grado de diferenciación del producto, lasagrocadenas se clasifican en:

Agrocadenas básicas: giran entorno a productos talescomo granos, tubérculos y cereales. Las agrocadenasbásicas se caracterizan por una baja elasticidad de lademanda, un bajo nivel de transformación y un comerciodominado por un número reducido de actores. Ejemplosde este tipo de agrocadenas son: las cadenas de arroz,banano, trigo y soya.Agrocadenas diferenciadas: se relacionan con productosque poseen características especiales que los diferenciande las commodities. Este tipo de cadenas requiere de altacoordinación entre productores, procesadores ydistribuidores. Además, se puede observar la existenciade algún grado de integración vertical entre eslabones.Ejemplos de este tipo de cadena son las cadenas del vinoy de productos orgánicos.

c. Dependiendo del tipo y número de actores que participan, lasagrocadenas se clasifican en:

Cadenas simples: incluyen únicamente a aquellos actoresy eslabones directamente relacionados con el producto enlas diferentes fases de producción, comercialización ymercadeo.


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Cadenas extendidas: incluyen, además de la cadenaprincipal, otras cadenas que en algún momento puedentocar o entrelazarse con ésta, y que por lo general aportaninsumos importantes para la obtención del producto final.

Ventajas del enfoque de agrocadenas

El enfoque de agrocadenas facilita el desarrollo de alianzasproductivas entre los diferentes eslabones, permitiendo el uso máseficiente de los recursos disponibles, mejorando, por ello, lacompetitividad. Entre las principales ventajas se encuentran (Word,2001; ISNAR, 2002; Porter, 1985; Kaplinsky, 2000):

Resalta la distribución y el mercadeo como componentesimportantes del costo final y factores claves decompetitividad.Facilita la identificación y análisis del flujo deinformación, lo cual es un factor fundamental paraaumentar la competitividad.Identifica problemas, puntos críticos y «cuellos debotella» a lo largo de la cadena, facilitando el desarrollode soluciones de manera conjunta entre los diferentesactores.Permite analizar, de manera independiente einterrelacionada, las diferentes actividades del proceso deproducción, procesamiento y distribución identificandoposibilidades de mejora en cada uno de los eslabones.

Análisis de agrocadenas

Existen diferentes formas de analizar las agrocadenas, dependiendo,principalmente, de la información que se desee obtener y el uso quese quiera dar a los resultados. Entre los enfoques más comunes deanálisis se encuentran el ««filiére», el de «cadena de valor», y de«cadena global de valor».


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El filiére approach: el enfoque «filiére», que en castellano significa«cadena», fue originalmente desarrollado en Francia en 1960. Allíun grupo de académicos lo utilizó como herramienta para entender laintegración vertical de ciertas agrocadenas (Rakes. et al. 2000). El«filiere approach» focaliza su análisis en las relaciones insumo-producto, centrándose en temas como: las ganancias obtenidas comoresultado de las economías de escala, los costos de transacción, y laimportancia del transporte (Bernstein, 1996).

El análisis «filiére» es considerado como el punto inicial para losestudios de cadena de valor. Su metodología se inicia con laidentificación, descripción y caracterización de los principalesactores; continua con la realización del mapa de la cadena, y terminacon el análisis y descripción de los diferentes tipos de relacioneseconómicas y del flujo de producto físico de capital y servicios através de los diferentes eslabones (Mundil, 2004).

La cadena de valor: la idea de cadena de valor se basa en ver laempresa como un sistema compuesto por subsistemas. Cadasubsistema está compuesto a su vez por insumos, procesos detransformación y productos. La manera en cómo cada uno de estossubsistemas opere dentro de la organización determinará el costo ylas ganancias finales de la empresa.

Michael Porter (1985) utiliza el término «cadena de valor» paradescribir todas aquellas actividades que una organización/firmarequiere desarrollar para llevar un producto desde el productor hastael comprador en un sistema de negocios. Porter define valor como«la cuantía que un comprador está dispuesto a pagar por lo que unaempresa puede ofrecerle». (Ver figura).

En el análisis de la cadena de valor, Porter resalta la importancia deestudiar cada uno de los procesos entre proveedores y compradoresal interior de la organización de manera independiente einterrelacionada, ya que esto permite identificar el comportamientodel costo y el análisis de las oportunidades dónde se puede ganarcompetitividad.


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ACTIVIDADES SECUNDARIAS

- Compra - Recursos humanos - Infraestructura - Desarrollo tecnológico

LogísticaProveedores Operación

LogísticaDistribución

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Actividades Principales

Figura 2. La «cadena de valor» de Porter.

Fuente: Porter 1985.

Aunque una organización puede desarrollar cientos de actividadespara transformar los insumos en productos, Porter señala que estasactividades se pueden clasificar en dos grupos: «actividadesprincipales», las cuales comprenden el proceso de producción, ventay distribución; y «actividades de soporte», las encargadas de lacompra y adquisición de insumos, manejo interno del recursohumano y de la estructura organizacional, para soportar el desarrollode las actividades primarias.

Maximizar la ganancia marginal5 es el principal objetivo de lamayoría de las empresas. En un negocio, la ganancia marginal eslimitada, y posiblemente cada actor en la agrocadena (proveedor,productor, distribuidor, vendedor) va a tratar de obtener el mayorporcentaje; sin embargo, bajo el enfoque de agrocadenas la intenciónes que los diferentes actores cooperen y trabajen de manera conjuntapara mejorar la eficiencia y competitividad de la cadena,aumentando, de esta manera, la ganancia marginal para todos(Recklies, 2001).

5 La ganancia marginal es el resultado del precio final que el consumidor paga por elproducto menos el costo total de las diferentes actividades del proceso.


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La cadena global de valor: el concepto de «cadena global de valor»fue introducido en los noventa, y se define como la «suma total deactividades relacionadas al diseño, la producción, y lacomercialización de un producto» (Gereffi, 2001). Este enfoque hacereferencia explícita al carácter global que puede tener una cadena, esdecir, a la posibilidad de que la producción puede realizarse en unlugar del mundo, la transformación en otro, y el consumo en otro. Elanálisis de «cadena global de valor» permite identificar el grado degobernancia de la cadena, es decir, qué actor o actores controlan laestructura de la cadena y su grado de poder sobre los demáseslabones.

Una cadena global puede ser manejada por los productores o loscompradores. Las agrocadenas manejadas por productores secaracterizan por la participación de un número pequeño de grandesmultinacionales que, por lo general, pertenecen a un oligopolio quecoordina y controla la red total de producción. Por el contrario, enlas agrocadenas manejadas por los compradores el rol principal lotienen las cadenas de distribuidores y minoristas (supermercados),las cuales establecen estándares de producción, procesos ytransporte, y el resto de los eslabones deben ajustarse a estos.

Costos de transacción en agrocadenas

Los costos de transacción son aquellos costos incurridos al llevar acabo una transferencia, transacción o intercambio de bienes oservicios, en las diferentes fases técnicamente separables deproducción o distribución. Estos costos se clasifican en: costos deinformación, costos de negociación y costos de monitoreo(Williamson, 1979).

Los conceptos de economía tradicional sugieren que si los mercadosfueran perfectos, sería siempre más económico contratar un servicioo comprar un producto en lugar de desarrollarlo al interior de laempresa. Sin embargo, el proceso de compra o adquisición genera uncosto, lo cual hace que, algunas veces, sea más eficiente desarrollar


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el producto o actividad al interior del sistema o, de manera altamentecoordinada, con otro eslabón de las cadenas (Coase, 1988).

El grado de competencia actual obliga a reducir al máximo loscostos de transacción a lo largo de la cadena, siendo éste un factor,en muchos casos, decisivo para seguir o ser excluido del mercado.Una manera de disminuir dichos costos en una cadena de producciónes a través de la integración vertical, que consiste en la incorporaciónde las actividades de la fase anterior al sistema de producción, locual podría ocasionar una disminución en la eficiencia del proceso.Dentro de las ventajas del enfoque de agrocadenas está que permiteintegrar diferentes eslabones de la cadena, manteniendo laindependencia de cada uno de los actores; pero, incrementando elnivel de coordinación, confianza e intercambio de información, porende, disminuyendo los costos de transacción.

El grado de interés existente dentro de los diferentes eslabones deuna cadena para integrarse de manera vertical depende, entre otrosfactores, del tamaño del costo de transacción que represente eltrabajar de forma independiente. Los costos de transacción aumentana medida que se incrementa el nivel de diferenciación o especialidadde un producto. Por ejemplo, es altamente factible que el costo deinformación, negociación y monitoreo entre un comprador y unproveedor de carne de vacuno certificada sea mayor que el costo detransacción entre un proveedor y un comprador de carne de vacunoregular (Hobbs, 1996).

El ejemplo anterior permite observar la utilidad del enfoque deagrocadenas. Éste, al facilitar el nivel de coordinación de losdiferentes eslabones, minimiza los costos incurridos en información,negociación y cumplimiento de contratos, ofreciendo, de este modo,un producto final a un valor o precio más competitivo.


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Gobernabilidad en agrocadenas

El tema de la gobernabilidad en agrocadenas trata acerca del poderque puede ejercer un eslabón de la agrocadena sobre el resto deeslabones, a través, por ejemplo, de la fijación de estándares en elproducto, los procesos o la logística del proceso.

Existen dos formas principales de gobernancia a lo largo de lascadenas, «cadenas manejadas por compradores» o «cadenasmanejadas por vendedores». Los sistemas agroalimentarios secaracterizan por el primer tipo de gobernancia. Por ejemplo, unsupermercado decide qué es producido, cuándo y con quécondiciones. El resto de los eslabones de la cadena se acoplan parasuplir y llenar los requerimientos. Ejemplos de este tipo degobernancia han sido estudiados en detalle por el IDS (Institute ofDevelopment Studies), a través del análisis de cadenas globales defrutas y hortalizas entre el Reino Unido y Kenia (Gereffi et.al, 2003).En el segundo tipo de gobernancia, aunque no es muy común enagrocadenas, es el productor quien establece las reglas del juego.

Transmisión de precios en agrocadenas

De manera general el tema de la transmisión de precios puede serabordado desde dos perspectivas diferentes: 1) Bajo un “EnfoqueEspacial”, en el cual se analiza la diferencia existente entre el preciodel mercado internacional y el mercado local (o dos lugares distintosde un mismo territorio), con relación a un producto especifico;2) Bajo un “Enfoque Vertical” de agrocadena, en la cual se examinala transmisión del precio de un eslabón a otro a lo largo de la cadenacon relación a un producto especifico.

De acuerdo al primer enfoque y considerando la ley del único precio,una transmisión es directa y completa cuando la única diferenciaentre los dos precios son los costo de transporte y transacción. Porotro lado, el segundo enfoque señala que una disminución en losprecios ofrecidos por el productor, deberían representarse en una


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dimisión en los costos de insumos del siguiente eslabón, yrespectivamente en un menor precio al consumidor.

Sin embargo, Martínez y Rodrigues (2004) en un análisis sobretransmisión vertical de precios en agrocadenas, han identificado queuna disminución en los precios ofrecidos por los productores no serefleja necesariamente en un menor precio a los consumidores.Permitiendo suponer que en algunos casos el beneficio de unadisminución de precios en el eslabón primario es aprovechado poralgún eslabón intermedio, en lugar de ser transmitido al consumidorfinal.

Porter (1985) señala que existen dos estrategias principales paraincrementar la competitividad6, una es la disminución de precios yotra la diferenciación del producto. Si suponemos, que undeterminado grupo de productores decide seleccionar comoestrategia de competitividad7 la disminución de precios paraincrementar la demanda, podríamos observar como una transmisiónincompleta del precio puede convertirse en una barrera importantepara incrementar la competitividad.

Algunos de los autores que han estudiado en detalle el tema detransmisión de precios bajo un enfoque vertical son Wohlgenant(1999); Azzam(1999); Goodwin and Holt (1999); Dhar and Cotterill,(1999); Mc Corriston et al., (2001). (Citado por Conforti, 2004)

6 La competitividad en este documento es entendida, como la capacidad que posee uneslabón o actor para mantener o incrementar su participación en el mercado.

II. ENFOQUE METODOLÓGICO

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El marco metodológico utilizado está ampliamente sustentado enmetodologías desarrolladas previamente por otras instituciones comoel CIAT, ISNAR, CIDCA y SNV. El proyecto no fijó un esquemaúnico a seguir, por el contrario, le permitió a las contrapartes ajustarel enfoque de una manera flexible, considerando el contextoespecífico de cada cadena y país. Sin embargo, se consideróimportante ofrecer, en el presente documento, un marcometodológico general que sintetice las principales actividadesrealizadas, e incorpore las lecciones aprendidas.

Figura 3. Metodología de alianzas productivas

Fuente: Informe final. Proyecto de Alianzas Productivas.

Selección de agrocadenas,regiones y beneficiarios

Monitoreo y EvaluaciónResultados

Capacitación modulo II:Desarrollo de capacidades de

negociación

SensibilizaciónOferta y Demanda

ConcertaciónDiálogo cadena y mesas de

concertación

Capacitación modulo I:Gira técnica a la cadena productiva

Entorno empresarialde la cadena.

Vinculación vertical yhorizontal de los

agentes productivos enlos diferentes

eslabones

Entorno institucionalpúblico-privado.

Oferta de instrumentospúblicos,

universidades, centrosde investigación,

ONG/OSC, agenciasde cooperacióninternacional

Taller de información deproblemas

Marco Metodológico

Enfoque Metodológico_________________________________________________________________

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Para la ejecución del proyecto se conformó un equipo de trabajointegrado por cuatro consultores nacionales ––uno por país–-, unaconsultora principal ––responsable de la ejecución regional delproyecto y de coordinar las actividades en cada uno de los cuatropaíses––, las contrapartes nacionales ––determinadas por losMinisterios de Agricultura de cada país–– y las institucionescontratadas para la realización de las actividades centrales delproyecto.

Las actividades medulares del proyecto fueron: talleres deidentificación (diagnósticos), seminarios de capacitación y talleresde concertación para apoyar el desarrollo de alianzas productivas yagronegocios. A continuación se presenta una breve descripción delproceso:

El proyecto se ejecutó en ocho cadenas, dos por cada país, lo quesignificó la realización de ocho talleres de identificación, ocho decapacitación y ocho de concertación y negociación. Se estima queen la totalidad de los eventos participaron aproximadamente 1.033personas, de las cuales el 32 por ciento participaron en los talleresde identificación, 24 por ciento en los de capacitación y 44 porciento en los de concertación de negocios.

En general, la participación de los productores representó alrededordel 50 por ciento o más por evento. Los técnicos de los sectorespúblico y privado participaron en un 30 por ciento. Además, enfunción de las cadenas seleccionadas, también asistieron las ONG,centros de investigación, representantes de empacadoras yprocesadoras, industriales y distribuidores.


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Selección de agrocadenas y actores clave8

Correspondió a los Ministerios de Agricultura de cada paísseleccionar las dos agrocadenas y las dos regiones para la ejecucióndel proyecto, de acuerdo a sus prioridades e intereses nacionales.

Para el análisis de las cadenas seleccionadas se preparó un formatoespecial destinado a apoyar a los consultores nacionales en laidentificación de los elementos para la planificación de lasactividades del proyecto, es decir, de los agentes productivos de lascadenas, políticas sectoriales y oferta institucional vigente. Basadosen este documento, los consultores realizaron informes de análisispara las ocho cadenas seleccionadas.

Criterios generales de selección

La definición de los criterios de selección es el resultado de unproceso que comprende la revisión de información secundaria, larealización de entrevistas con actores clave y el análisis de factores,tanto socioeconómicos como culturales y productivos, presentes enla región y al interior de las cadenas.

A continuación se presentan algunos de los criterios de selecciónutilizados; sin embargo, cabe aclarar que esto no es un listado únicoy depende de las condiciones especiales de cada región y cadena:

mercado potencial del producto (demanda y oferta);rentabilidad del producto (análisis costo beneficio);nivel de competitividad;organizaciones existentes;importancia actual y potencial de la cadena en el país o región;capacidad de generación de empleo;enfoque de género;participación de la pequeña agricultura;

8 Los documentos «Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenasproductivas con productores de pequeña escala» y «Guía metodológica para el análisis decadenas productivas» del CIAT y RURALTER, respectivamente, profundizan sobre eltema de selección y priorización de cadenas productivas.


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interés institucional o gubernamental.

La selección de las agrocadenas con las cuales se va a trabajar es unfactor de gran importancia, por tal motivo se sugiere identificar ydefinir criterios prioritarios que faciliten su selección. Puede ocurrirque las cadenas hayan sido seleccionadas previamente ––por lospaíses, instituciones u otros organismos–– por diferentes razones. Esrecomendable identificar y documentar cuáles fueron los factores ocriterios que marcaron esta selección.

Criterios de selección utilizados por FAO

Para la definición de las agrocadenas y regiones que participaron delproyecto, el equipo de FAO determinó los siguientes criterios:

Selección de agrocadenas medianamente articuladas, en las quese facilitó la obtención de resultados en corto plazo para quesirvieran como ejemplo para otras cadenas. 9

Agrocadenas con diagnósticos. El proyecto no contemplaba laelaboración de estudios detallados, por lo tanto, se recomendóseleccionar agrocadenas que contaran previamente condiagnósticos.Selección de regiones y zonas productivas, bajo el enfoque denúcleos regionales de desarrollo empresarial que integraran a losparticipantes en una cadena productiva y en un espaciogeográfico determinado. 10

Posibilidad de vincular en la cadena productiva a grupos asociadosde pequeños productores, campesinos y empresarios rurales.

9 Esto no significó que debieran ser cadenas productivas completamente consolidadas yque, por lo tanto, no necesitaran de las herramientas entregadas por el proyecto.10 Para abrir la posibilidad de vincular la cadena con regiones o territorios debeconsiderarse la existencia de conexiones e infraestructura vial de calidad, infraestructurade servicios, canales de distribución, centros de producción tecnológica, institucionesfinancieras y recursos humanos capacitados.


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Posibilidad de articular a la cadena productiva con el desarrollode nuevos mercados nacionales y/o internacionales mediante ladiversificación de sus actividades.

Matriz de selección

Una herramienta que puede apoyar el proceso de selección deagrocadenas es la utilización de una matriz de puntaje, en la que secomparen las diferentes cadenas de interés a través de lacombinación de los distintos criterios de selección con suimportancia.

La selección adecuada de las cadenas dependerá de la obtención delequilibrio de los diferentes criterios de selección. Dicho proceso alparecer es sencillo, pero, al integrar el punto de vista de losdiferentes actores relevantes, es más complicado. El resultado de unproceso adecuado de selección se representa en la sostenibilidad yadopción del proyecto.

Taller de identificación

El taller tuvo como finalidad identificar los principales problemas ynecesidades que enfrentan los agentes productivos, y, en particular,los pequeños productores para el desarrollo de alianzas en cada unode los países seleccionados.

Para la realización del evento en los países se contó con undiagnóstico preliminar preparado por la contraparte de cada país, locual permitió conocer la estructura de la cadena productiva, suentorno nacional e internacional y los agentes productivos que laintegran. Se solicitó a las instituciones ejecutantes la utilización demetodologías participativas que sirvieran para identificar lasnecesidades de capacitación de los productores, de acuerdo a larealidad específica de la cadena y región seleccionadas.


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Objetivos del taller

Los principales objetivos que marcaron los talleres de identificaciónfueron:

Caracterizar a los actores que componen los diversos eslabonesde la cadena.Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazasque afectan la competitividad de las cadenas.Crear un espacio de discusión y reflexión.

Actividades principales

Con el fin de identificar los problemas y necesidades que enfrentanlos pequeños productores organizados en su inserción en la cadenaproductiva, se desarrollaron las actividades que se señalan en elCuadro 1.

La metodología propuesta busca identificar interrelaciones,problemas, limitantes y oportunidades existentes en los diferentescomponentes del proceso, es decir, desde la producción primaria,pasando por el procesamiento agroindustrial, hasta lacomercialización, distribución y el consumo final. Al conocer mejordichas interrelaciones, es posible propiciar el desarrollo de alianzasproductivas orientadas a mejorar el nivel de competitividad de losdiferentes eslabones de la cadena.

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A continuación se explicarán, con mayor detalle, algunas de lasactividades que se consideran clave para el desarrollo del taller deidentificación:

Conceptos básicos

Es recomendable que durante el taller de identificación se refuerceny homogenicen los conceptos de «alianzas productivas» y«agrocadenas», para facilitar, de esta manera, que los participantescuenten con las herramientas conceptuales necesarias y logren unmejor entendimiento y desarrollo del proceso.

Elaboración del mapa de la cadena

El objetivo de esta actividad es identificar de manera participativa elflujo físico que tiene el producto en la cadena, los diferenteseslabones, actores y procesos de transformación. Para el desarrollode la actividad, se recomienda dividir a los participantes ensubgrupos, solicitándoles que dibujen la cadena como la conocen. Serecomienda que cada subgrupo cuente al menos con un actor querepresente cada eslabón. Para finalizar se realiza la comunicación yconsolidación de resultados.

Caracterización de la cadena

Basados en el proceso anterior y junto con la colaboración de losparticipantes, se realiza una caracterización detallada de la cadena através de la formulación de preguntas claves acerca de los actores, elmercado, los servicios de apoyo, «las reglas de juego» del mercado,y otros factores que demanden mayor especificidad.

Las respuestas obtenidas deberán ser anotadas por alguno de losfacilitadores en un libro de notas y, al mismo tiempo, utilizadas paraenriquecer el mapa original.


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Si aparece información deficiente en algunas de las etapas de lacadena, será necesario preguntarse sí se dejó fuera de la convocatoriaalgunos actores claves, y tratar en lo posible de integrarlos.

Cuadro 2. Ejemplos de preguntas útiles para facilitar lacaracterización de la cadena.

Acerca de losactores

• ¿Quiénes son?• ¿Dónde están ubicados?• ¿Cuáles son sus funciones en la cadena?• ¿Cómo se relacionan entre sí?

Acerca de losmercados

• ¿Dónde vendemos lo que producimos?• ¿Cuáles son los volúmenes de producción y oferta?• ¿Cuál es la distribución del valor de la cadena?• ¿Cuáles son los precios de compra y venta en cada

etapa de la cadena?

Acerca de losservicios deapoyo

• ¿Quiénes nos apoyan en cada eslabón de la cadena?• ¿Cómo nos apoyan?• ¿Qué servicios ofrecen?• ¿Cuál es la calidad de los servicios ofrecidos?

Acerca de lasreglas de juego

• ¿Cuál es la forma de pago para cada etapa de lacadena?

• ¿Cuáles son los requisitos de calidad?• ¿Cuál es la frecuencia de compra?• ¿Cómo son las relaciones entre los actores de la

cadena?

Fuente: CIAT, Proyecto desarrollo agroempresarial rural. Manual decampo estrategias de competitividad.

Análisis FODA

Partiendo de la información recolectada en los puntos anteriores, serealiza una reflexión participativa con el grupo, analizando lasprincipales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas delas cadenas. Los resultados de la matriz FODA son la base para laplaneación y el diseño de las estrategias.


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Taller de capacitación

El programa de capacitación se dividió en dos módulos: El primeroconsistió en visitas técnicas a los diferentes eslabones de lasagrocadenas, con el objeto de que los agentes conocieran sufuncionamiento integral y se profundizara en los problemasenfrentados en los diferentes eslabonamientos. En el segundomódulo se entregaron conceptos básicos y técnicas de negociación ygestión empresarial.

El objetivo de ambos módulos fue sentar las bases para el fomentode la cooperación y la concertación intersectorial, así comofortalecer las capacidades de interacción y cooperación para laconstrucción de acuerdos. La metodología fue desarrollada en cadauno de los países, pero en general consistió en presentaciones yejercicios grupales para la puesta en práctica de conceptosentregados por los facilitadores. Después de cada una de laspresentaciones en plenaria se organizaron grupos de trabajoorientados a realizar ejercicios para la aplicación de los conceptosaprendidos.


El objetivo central de la capacitación fue promover el conocimientode la estructuración de las agrocadenas, para brindar mayorescapacidades de gestión y negociación a los diferentes actores. Losobjetivos específicos que marcaron el desarrollo del taller fueron:

Capacitar a diferentes actores claves de las cadenas, tanto delsector productivo como público y privado, en el uso deinstrumentos de monitoreo y evaluación.Desarrollar capacidades de negociación y gestión empresarial enlos participantes.Intercambiar experiencias con los agentes de las cadenas.


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La capacitación se dirigió a líderes y representantes deorganizaciones de productores, agentes y técnicos del sector públicoy privado. La interactividad lograda en todos los participantes fue elfactor determinante para obtener los buenos resultados en el proceso.

Los módulos I y II se desarrollaron a través de secciones específicasde trabajo por tema, las cuales utilizaron una combinación depresentaciones de alto contenido teórico-conceptual, seguidas portrabajos en grupo. En el caso de Perú, las sesiones de capacitación sebasaron en la metodología ACER, cuyo significado es: Análisis delas necesidades de capacitación. Conceptualizar la capacitación.Experimentarla y Retroalimentarla. Basados en las leccionesaprendidas, se recomienda la inclusión de un tercer móduloorientado específicamente al fortalecimiento de las capacidades de

Módulo I. Desarrollo organizacional

Los ejercicios se dirigen al intercambio de experiencias, buscandoidentificar posibilidades de encadenamientos horizontales yverticales que favorezcan la capacidad de inserción de los pequeñosproductores organizados y sus posibilidades de interacción con otrosagentes productivos, para mejorar su capacidad competitiva. Estemódulo inicia con la presentación de las conclusiones del taller deidentificación, la estructura final de la cadena, los problemas ysoluciones identificadas por los participantes a nivel de producción,organización y comercialización. En Perú, se desarrollan tressesiones específicas de trabajo:

Sesión 1. Tipos y formas de organización: en esta sección se brinda yrecomienda información sobre los diferentes tipos, formas deasociación y organización, tales como: sociedad cooperativa,sociedad en nombre colectivo, sociedad en comandita, sociedad encomandita por acciones, sociedad anónima. Además, se mencionan

negociación.


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las ventajas y desventajas de cada una de estas formas, y losprocedimientos necesarios para su desarrollo y operación.11

Sesión212. Ciclo de vida de una organización: en la sesión seexplican los diferentes ciclos que puede tener una organización––cortejo, infancia, emprendimiento, adolescencia, estabilidad,burocracia y muerte––, presentando las diversas situaciones quepuede enfrentar una organización en cada etapa, y resaltando lanecesidad de realizar continuos ajustes para abordar los diferentesproblemas.

Sesión 3. La organización y su entorno: se realiza una presentacióncuyo objetivo es el de ubicar a la organización en un entornoespecífico, a través del análisis del contexto político, económico,tecnológico y sociocultural en el que se desenvuelven lasorganizaciones y asociaciones.

Módulo II. Desarrollo de capacidades de gestión y negociación

En este módulo se entregan conceptos básicos de capacitación endestrezas y técnicas de gestión empresarial, a través de metodologíasidentificadas para tal efecto. El objetivo de la capacitación es,mediante diversos ejercicios o juegos, sentar las bases para elfomento de la cooperación y la concertación intersectorial para elbeneficio mutuo, así como fortalecer las capacidades de interaccióny cooperación para la construcción de acuerdos. La actividad estáorientada a describir los conceptos de planificación estratégica,organización, dirección, control y evaluación de una organización.En la capacitación se recomienda desarrollar los siguientes temas:

11 El documento «Diferentes formas de organización de una empresa» puede brindarinformación de apoyo para el desarrol lo de esta act ividad.http://www.inpyme.gob.ni/data/Formadeorganizaciondeempresa.doc

12 El documento Ciclo de vida de las agrupaciones, análisis del caso milenio» puedebrindar información de apoyo para el desarrollo de esta actividad.http://www.cema.edu.ar/postgrado/download/tesinas2004/MADE_Comin.pdf


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planificación estratégica (objetivos y definición);marco de acción de las organizaciones;niveles de planificación;etapas del proceso de planificación;plan del proceso de planificación estratégica;metas estratégicas;matriz FODA;selección de metas estratégicas;criterios de éxito.

Cuadro 3. Temas del módulo de negociación.Sección Temas

I. Introducción delmétodo denegociación Harvard

• Las cinco claves del método.• Identifique y reconozca sus propios

intereses y de los otros.• Genere opciones diferentes.• Descubra su MAPAN (Mejor Alternativa

Para un Acuerdo Negociado).

II. La Comunicaciónefectiva

• Qué es la escucha activa.• Qué se comunica en la comunicación.• Más allá del mensaje.

III. Manejo de lassituaciones difíciles

• Problemas frecuentes y errores comunes.• Cómo enfrentar la ira y la desconfianza.• Estrategias y contra estrategias.• Situaciones complejas en la negociación.

IV. Generando opcionesde acuerdo

• Bloqueos mentales.• Tácticas para superarlos.• La respuesta correcta.• Siga la regla• El golpe del otro lado de la cabeza.

V. Avanzando hacia elacuerdo

• ¿Qué hay en la mesa de negociación?• Barreras a la resolución.• Superando las barreras.

VI. Cierre del acuerdo• Cómo obtener lo que se quiere.• Evaluación del proceso.• Cómo medir el éxito de la negociación.


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La capacidad para lograr acuerdos es un tema de fundamentalimportancia para el desarrollo de alianzas productivas,considerando que varias de las estrategias orientadas a aumentar lacompetitividad de las cadenas en el mercado están basadas en lasuma de esfuerzos de los diferentes eslabones.

En Chile, la metodología utilizada para el segmento de negociaciónfue de la Universidad de Harvard, conocida mundialmente a travésdel libro Cómo obtener el sí de Roger Fisher y William Ury.

Este esquema metodológico fundamenta el manejo adecuado delproceso comunicacional de la negociación con el objetivo deobtener un resultado benéfico para todas las partes involucradas,pasando de un esquema tradicional ganar-perder a un esquemaorientado al ganar-ganar (Castillejo, 2005).

Taller de concertación

El objeto del taller de concertación es brindar un espacio deencuentro y conversación entre productores y potencialescompradores ––industria, mayoristas, supermercados––, con laparticipación del sector público, las ONG, universidades y centrosde investigación, para identificar posibilidades e intenciones denegocios o de alianzas. Para la preparación, la instituciónresponsable desarrolló las metodologías, el programa de trabajo yse encargó de la facilitación de los mismos.

Dada la importancia de esta última fase para la promoción dealianzas productivas, el equipo del proyecto debe realizar, previo altaller de concertación, intensas consultas y reuniones desensibilización con diferentes agentes, en especial, compradores yproductores, con el fin de analizar e ir explorando espacios yposibilidades para el desarrollo de alianzas y concertación denegocios.


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Este ejercicio sirve para identificar la oferta y la demanda existentedel producto, así como a las empresas en disposición de trabajardirectamente con productores, bajo un enfoque de alianzasproductivas.


Los principales objetivos del taller de concertación son:

Acercar a los diferentes eslabones de la cadena con el propósitode promover compromisos o acuerdos orientados almejoramiento de las relaciones comerciales, así como alianzasproductivas y agronegocios.

Identificar posibilidades de desarrollo de nuevos negocios yaumentar el nivel de competitividad de las cadenas, teniendo encuenta el trabajo coordinado entre los diferentes agentes queintegran la cadena productiva y comercial de este producto.

Identificar puntos críticos dentro de los diferentes actores, ynegociar posibles alianzas y acciones colectivas para solucionarlos.

Desarrollo del taller

El propósito del taller de concertación es servir como lugar deencuentro y conversación entre productores y potencialescompradores generando, a la vez, un espacio para aplicar losconocimientos y habilidades desarrolladas en las actividades deidentificación y capacitación previas. Con este fin, se convoca aproductores o representantes de grupos de productores y a distintospotenciales compradores, ya sea de la región o de zonas más alejadas.

La actividad se desarrolla a través de una charla motivadora (porejemplo sobre costos de transacción), seguida de una charla depresentación sobre la zona y las reuniones bipartitas. Las mesas de


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concertación se estructuran de la siguiente forma: se asigna a cadagrupo de productores de una localidad una mesa, por la cual pasanuno tras otro los potenciales compradores (rondas).

Se asigna un tiempo de 25 minutos por ronda, avisando cuando falten5 minutos y dejando un espacio de 5 minutos entre ronda y ronda. Alos productores se les entrega una planilla para que lleven un registrode las conversaciones, las que luego deberán compartir con losproductores de su localidad. En todo momento se darán garantías deque las conversaciones y sus resultados serán de exclusivoconocimiento de los participantes de la reunión bilateral y que elequipo técnico del proyecto no va a asistir a ninguna de ellas.

Por último, se evalúan los resultados del proceso, por lo que seorganiza una reunión de evaluación con compradores y productorespor separado. En el caso de los compradores, podría realizarse unaconversación respecto al tipo de relación que se estableció y losresultados de las reuniones con relación a sus expectativas. En elcaso de los productores, se puede utilizar el método de las tarjetas,preguntándoles cuáles fueron los aspectos positivos y negativos delas diferentes etapas del proceso y/o del proceso como un todo.

Factores para el desarrollo de alianzas productivas

Existe un sinnúmero de factores que restringen el establecimiento dealianzas, a pesar de las ventajas que ellas pueden generar. Uno de elloses la actitud de los agentes económicos, marcada no sólo por elindividualismo de los productores, empacadores o industrialesagropecuarios, sino por la desconfianza y la falta de un espíritu decooperación, lo que limita la celebración de acuerdos y alianzas.

El factor que sobre todo obstaculiza la gestión empresarial es la faltade visión estratégica compartida entre los agentes económicos. Por logeneral, la visión de los productores acerca de un negocio es de cortoplazo a diferencia de la visión de largo plazo de los industriales. Losempacadores están en una posición intermedia, debido a la relativamovilidad que tienen para entrar o salir del mercado.


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Los comerciantes, casi siempre, tienen una visión de negocio deoportunidad de corto plazo, a causa de las fluctuaciones en lasdemandas que resultan de los cambios en los gustos y laspreferencias de los consumidores finales.

A lo largo de la ejecución del proyecto se fueron identificandofactores que limitan el desarrollo de las alianzas productivas. Losmás recurrentes, para explicar la falta de articulación ycoordinación en las ocho cadenas estudiadas, son los relacionadoscon: estructura de la cadena productiva; pequeños productores;organización; institucionales; mercado.

Agrocadenas

Desconfianza entre los agentes productivos. La falta decredibilidad es uno de los principales obstáculos que impide odificulta el desarrollo agrocadenas competitivas.Diferencias en discurso y visiones económicas con losdiferentes agentes productivos, en particular con los agentes deleslabón primario.Desconocimiento del funcionamiento de los eslabones de lascadenas, tanto de productores como de técnicos públicos yprivados encargados de la instrumentación y desarrollo de laspolíticas públicas.No disponibilidad de diagnósticos actualizados de cadenasprioritarias.Falta de sistematización de la información.Inadecuada infraestructura ––vía, almacenes, agua––.Disponibilidad de servicios y extensión agrícola.Acceso a financiamiento.Ubicación geográfica de los agentes de la cadena.


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Pequeño productor

Capacidad de gestión limitada.Falta de organización con enfoque económico y de mercado.Bajos niveles de educación y capacitación.Desconfianza e inexperiencia.

Organización

Esquemas organizativos impuestos desde afuera, sin considerarlógicas campesinas ligadas con cultura y tradiciones.Líderes gremiales y asociativistas escasamente capacitados paraasimilar los cambios económicos que se producen en el sector.Falta de visión estratégica.Capacidad de gestión limitada.

Institucionales

Carencia de espacios, para la armonización de intereses ypercepciones entre los agentes de una cadena productiva ysectores públicos-privados, con recursos e instrumentos deapoyo.Desconocimiento de los aspectos económicos que explican yjustifican el desarrollo de alianzas productivas.Inexistencia o desconocimiento de una institucionalidad (reglasdel juego) que apoye el desarrollo de alianzas productivas:marco legal, normatividad e instrumentos legales que rijanrelaciones contractuales y las disposiciones relativas a sucumplimiento ––contratos, instancias de intermediación parasolución de controversias, etc.-.Políticas públicas desarticuladas y alejadas del enfoque de lacadena productiva.Dispersión de programas y recursos: duplicidad y falta decoordinación de acciones.Falta de sistematización de información y experiencias deagrocadenas.Inexistencia de diagnósticos.


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Falta de capacitación de técnicos en temas de agronegocios ylógicas de mercado.Formulación de programas y proyecto sin considerar las lógicascampesinas.

Mercado

Falta de información para detectar oportunidades de negocios ymercado.Acceso limitado a información sobre precios, calidad, volumeny acuerdos comerciales.Información desarticulada sobre programas que apoyan eldesarrollo de agrocadenas y agronegocios.Capacidad limitada de reacción ante demanda.

De acuerdo con esta información, se fue delineando una propuestade estrategia para la promoción de alianzas productivas, la que fuecomplementada en las actividades de evaluación realizadas a nivelregional.

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La sistematización de este proyecto será entendida como laorganización y ordenamiento de la información existente, con elobjetivo de explicar los cambios sucedidos durante el proyecto, losfactores que intervinieron, los resultados y las lecciones aprendidasque dejó el proceso.

Objetivos

El objetivo del proceso de sistematización es facilitar que otros actoresinvolucrados en el tema puedan replicar, mejorar los procesos y generarnuevos conocimientos o ideas de cómo promocionar y facilitar eldesarrollo de alianzas productivas en agrocadenas, a partir de lasexperiencias documentadas en este libro.


Básicamente, la sistematización apuntó a describir, de manera muysencilla, cuáles fueron las principales actividades del proyecto, losresultados y las lecciones aprendidas. Un punto importante fue elegirqué sistematizar, puesto que de la adecuada selección dependería, engran medida, encontrar y alcanzar los objetivos propuestos. Las etapasque se siguieron para el desarrollo de la sistematización fueron:

Definir el objetivo: el primer paso fue uno de los pasos másimportantes, consistió en definir de manera clara y específica el olos resultados que se esperaban obtener con la sistematización entérminos de productos, así como la utilidad que ésta tendría para lainstitución y, eventualmente, fuera de ella. Algunas preguntas quefacilitaron esta fase fueron: ¿Para qué sistematizar?, ¿quéproducto queríamos obtener?, ¿qué utilidad tendría para nosotrosy para las instituciones? El responder estas preguntas permitiófocalizar el proceso de sistematización.

Proceso de Sistematización


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Definir el objeto de análisis: el segundo paso consistió en definir elobjeto de la sistematización; es decir, especificar si se sistematizaríatoda la experiencia o sólo una parte de la misma, o si se abarcaría unperíodo o todo el proceso.

Definir el eje de la sistematización: este paso facilitó orientar eldesarrollo del proceso de sistematización a la recolección deinformación, permitiendo enfocar el proceso hacia los factores quenos interesaban destacar.

Es importante mencionar que este capítulo es, tal vez, la fase delproceso en donde se desarrolla el cuerpo de la sistematización. Elmodelo propuesto para definir el eje de la sistematización estuvocompuesto por cuatro fases:

Elementos de contexto.Estructura de la cadena.Desarrollo metodológico.Resultados y lecciones aprendidas.

Definir la estrategia de comunicación: la sistematización no habrácumplido plenamente con su objetivo hasta que se hayancomunicado los productos resultantes de dicho proceso, tanto aaquellos que tienen un interés directo como a otros agentesrelacionados con determinados temas o tópicos específicos.

El diseño de la estrategia de comunicación debe partir de la preguntaacerca de a quién querían comunicar los resultados: ¿A los actoresdirectamente involucrados?, ¿a los financiadores de proyectos?, ¿alas contrapartes nacionales o privadas?, ¿a otros entes interesados?

El grupo decidió sistematizar este proyecto a través de un documentoque mostrara de manera muy simple y amena sus principalesactividades y resultados, y a la vez brindara un marco conceptualgeneral sobre los temas de alianzas productivas y agrocadenas.

III. SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO

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Presentación del Proyecto

A partir del interés expresado por varios países de América Latina, laOficina Regional de la FAO formuló el Proyecto regional «Apoyo ala promoción y desarrollo de alianzas productivas», el cual inició susoperaciones en enero del 2003, ejecutándose en los países de Brasil,Chile, México y Perú por un período de 16 meses. A continuación sepresentan las cadenas y regiones seleccionadas para cada uno de lospaíses.

En Brasil, el Departamento de Fomento y Fiscalización Vegetal(DFPV) de la Secretaria de Apoyo Rural y Cooperativismo (SARC),del Ministerio de Agricultura, Pecuaria y de Abastecimiento(MAPA), seleccionó a las agrocadenas de la mamona, en el nordestedel país, y de la leche, vinculada con la agricultura familiar, en el surdel país.

En Chile, el Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP), delMinisterio de Agricultura, seleccionó las cadenas de la carne bovinaen el sur del país, en la XI Región de Aysén, y la palta (Aguacate,Avocato) en la Provincia de Petorca, V Región.

En México, el Fideicomiso de Riesgo Compartido (FIRCO), de laSecretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca yAlimentación (SAGARPA), seleccionó a las cadenas del limónmexicano en Tecomán, Estado de Colima, y del mango ––Ataulfo––en Tapachula, en el Estado de Chiapas.

En Perú, la Dirección General de Promoción Agraria (DGPA), delMinisterio de Agricultura, seleccionó dos cadenas de productos notradicionales ubicadas en la sierra del Perú con el objetivo defortalecer dichas cadenas. Estas cadenas son las de la alcachofa, en elValle de Mantaro, en Junín y la lenteja en Cajabamba, Región deCajamarca.

Sistematización del Proyecto_________________________________________________________________

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Cuadro 4. Cadenas seleccionadas por país y región

A continuación se presenta, con mayor detalle, la experienciaobtenida en cada uno de los países y cadenas en donde se ejecutó elproyecto, prestando especial atención a las actividades realizadas, losresultados y a las lecciones aprendidas.

País Cadenasseleccionadas Región

Mamona Estado de Ceará.BRASIL

Leche Santa Catarina, Paraná y RioGrande do Sul.

Carne bovina Aysén, XI Región.CHILE

Palta Petorca, V Región.

Limón mexicano Tecomán, Colima.MÉXICO

Mango Tapachula, Chiapas.

Alcachofa Valle del Mantaro, Junín.PERÚ

Lentejas Cajabamba, Cajamarca.

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En Chile este proyecto se desarrolló en dos cadenas, la cadena de lacarne bovina y la cadena de la palta. La primera cadena fueseleccionada por considerarse de relevancia estratégica para el sectorcampesino en Chile. En la actualidad, este país tiene objetivasoportunidades de inserción en mercados externos como los deEstados Unidos, Unión Europea, México, entre otros. En dichoproceso, se considera que un segmento de empresarios campesinospuede tener acceso de manera competitiva.

La segunda cadena seleccionada fue la palta (aguacate o avocado),que está orientada principalmente a la exportación. Se caracterizapor estar bien articulada, con una industria bien organizada; pero,deja fuera a los pequeños productores, quienes, en su mayoría,venden su producción a intermediarios. Las perspectivas comercialesdel producto son positivas, considerando que Chile es el tercerproductor y exportador de paltas a nivel mundial, siendo su principalmercado de exportación Estados Unidos.

CHILE

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La producción chilena de carne bovina se encuentra altamenteconcentrada, tanto en la existencia de ganado como en elprocesamiento industrial. En efecto, la mayoría de la poblaciónbovina está localizada en la zona sur del país, principalmente en lasregiones VIII a X (71 por ciento). El beneficio y la elaboraciónindustrial de este producto tienen lugar en gran parte en la zonacentral, es decir, en torno de los grandes centros urbanos del país, endonde se concentra el 46 por ciento del faenamiento nacional.

Una de las principales características de la cadena productiva deganadería bovina en la XI Región, es que ésta se encuentraparcialmente desarticulada, debido a su aislamiento geográfico yproducción primaria (crianza y engorda de ganado). Estádesarticulación de la industria de la carne, representada por loscentros de faenamiento y los principales centros de consumo delpaís, provoca el alza de los costos de transporte en que se debeincurrir para el traslado de ganado en pie, lo que hace poco rentableel negocio ganadero en el país.

Pese a estos problemas, la región posee ventajas comparativas parala crianza de ganado, en cuanto a genética animal y ventajaszoosanitarias, lo cual permitiría desarrollar relaciones con ganaderosde otras regiones y con las empresas que conforman la industria de lacarne.

Elementos de contextoUbicación geográfica

Para la ejecución del proyecto de alianzas productivas se seleccionóla Región de Aysén (XI Región), debido a que el pequeño productortiene una importancia significativa en la producción primaria de lacadena. Además, existe una estrategia de desarrollo regional para

Cadena de la Carne Bovina


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este rubro, en la cual convergen los actores públicos y privadosvinculados a la cadena.

Una de las principales fortalezas de la actividad ganadera de laRegión de Aysén recae en la calidad de su ganado bovino. Estaactividad cuenta con un reconocido prestigio, porque las razaspredominantes corresponden a ganado de carne, a diferencia de lasrazas existentes en Puerto Montt al norte, que son especializadas enla producción de leche.

La ganadería bovina es el principal rubro agropecuario desarrollado enla zona, ocupando alrededor del 80 por ciento de los suelosdisponibles. En relación con la superficie de uso ganadero, laspraderas permanentes y de rotación se encuentran, principalmente, enla Comuna de Coyhaique (55 por ciento), le sigue en importanciaLago Verde (19 por ciento) y Aysén (15 por ciento). Además, existencerca de 3.500 hectáreas bajo riego en la Comuna de Coyhaique (44por ciento), Chile Chico (27 por ciento) y Lago Verde (15 por ciento).

Datos de la situación inicial

La cadena de comercialización de la carne en Chile ha evolucionadode manera considerable en los últimos quince a veinte años, debido ala integración que se ha producido al interior de ella y a laimportancia que han tomado los importadores de carne, sean estosnuevos agentes importadores u otros agentes, que han incorporado laactividad importadora a su gestión tradicional, como es el caso de lasplantas faenadoras y supermercados (FUNCHILE, 2000).

La importancia de la ganadería bovina se muestra en la participacióndel 65 por ciento del valor bruto en el producto agropecuarioregional. En el año 2001, el cabotaje13 de ganado bovino alcanzó las32.773 cabezas, representadas por novillos (69 por ciento) y vacas(31 por ciento). Generalmente, el faenamiento en mataderos alcanzaaproximadamente 11.900 cabezas por año (promedio 1994-98) y lasalida de animales en pie a la zona central 27.785 cabezas por año 13 Entrada y salida de ganado de la región.


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(promedio 1994-98). De estos, aproximadamente un 60 por cientoson novillos y un 19 por ciento son terneros. El faenamiento predialno controlado alcanza entre un 10 a 15 por ciento de la faena demataderos.

Las razones que se consideraron para incorporar la cadena de lacarne bovina de la XI Región, como parte del proyecto de alianzasproductivas, fueron las siguientes:

La cadena productiva se encuentra parcialmente desarticuladapor diversos factores, sobre todo, debido al aislamientogeográfico de la región.La región posee ventajas comparativas para la crianza de ganado,mientras que en las regiones hacia el norte cuentan con animalesde raza productoras de leche.Es importante destacar que existe consenso entre las autoridadesregionales, productores, e industriales, acerca de que uno de losaspectos fundamentales para mejorar la competitividad del sectory abrir la posibilidad para el desarrollo de la industria de la carnees el aumento significativo de la masa ganadera nacional.Las expectativas que generan los acuerdos comerciales con laUnión Europea y Estados Unidos, se deben a que son vistoscomo la posibilidad de abrir mercados para la carne de bovinosen Chile, y como una oportunidad para la región de revertir elproceso de deterioro de la actividad ganadera.

Datos socioeconómicos

En la última década (1990-2002) la producción de carne de bovinocreció lentamente a una tasa de 2,2 por ciento anual. Durante losaños ochenta el incremento anual era de 2,3 por ciento, por lo que sehan completados veintidós años de crecimiento débil. Respecto alcrecimiento promedio, éste es significativamente diferente entrepaíses y subregiones, durante la década 1990-2002, la producción enBrasil aumentó rápidamente a una tasa del 4,6 por ciento por año,mientras que en el Cono Sur hubo un estancamiento que incluso hizoque la producción bajara ligeramente de 0,3 por ciento a cero.


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La producción de carne bovina a escala mundial está concentrada enEstados Unidos, Brasil, China, Argentina y Australia. En el año2002, la producción alcanzó 61 millones de ton., siendo losprincipales productores Estados Unidos y Brasil con 12,4 y 7,1millones de toneladas respectivamente.

En Chile la principal competencia de la carne bovina en el mercadointerno proviene de Argentina, seguida de Paraguay, Brasil yUruguay. La cercanía de los países del MERCOSUR les da unaventaja comparativa con respecto a países exportadores más lejanos,como Australia y Nueva Zelanda, ya que en Chile existe unamarcada preferencia de los consumidores por carne fresca o enfriadasobre la congelada.

Estructura de la agrocadenaProveedores

Entre los diferentes actores que conforman la cadena de la carnebovina, se encuentran los productores, proveedores de insumos,corredores de ganado y ferias ganaderas, plantas faenadoras,industria de transformación, comercio minorista, supermercados ylos consumidores. Además, se deben incluir a los agentes detransporte que operan en forma independiente y los importadores dela carne.

Con relación a los sistemas de producción hay que indicar que lospequeños productores se dedican exclusivamente a la crianza,mientras que la engorda se realiza a través de los productoresmedianos y grandes. Cerca del 80 por ciento de los ternerosproducidos son engordados por productores locales, exportadosdesde la región como novillos, y terminados en otra región. Loanterior implica altos costos en tecnología, en los que muchos de losproductores ganaderos no pueden incurrir, porque no disponen desuficientes recursos (capital, capacitación, suelos) para asumir talesinversiones.

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Ahora bien, los insumos básicos necesarios para la producción seimportan en su totalidad desde otras regiones, lo que significaincurrir en elevados costos de producción y de comercialización.Junto con lo anterior, las praderas no son suficientes para mantener alos animales durante el período invernal, por lo que los productoresdeben comprar suplementos alimenticios.

El nivel de organización de los productores es generalmente bajo,exceptuando unas pocas sociedades de ganaderos, que incluyen agrandes y medianos productores, y algunas formas gremiales deorganización que representan a los pequeños.

Comercialización

La etapa correspondiente a la comercialización ––la venta ydistribución de los animales hacia el eslabón de la transformación o,en el caso de los terneros, hacia la etapa de engorda –medianos ygrandes productores––, se realiza a través de los corredores deganado y las ferias ganaderas; aunque, también existen relacionesdirectas entre las empresas faenadoras y los productores ––medianosy grandes––. En cuanto a los vínculos de la cadena, la mayor partede las faenas se encuentran ubicadas cerca de los grandes centrosurbanos del país, donde también se localiza la mayor parte de lasindustrias de transformación, lo que representa un obstáculo dentrode los vínculos de la cadena con el eslabón primario.

Uno de los problemas relacionados con la comercialización de losanimales es la dificultad de reunir el ganado necesario para cumplircon una orden de compra grande. Esto refleja el bajo volumen quemanejan los pequeños productores. Algunos grupos organizados deproductores han tenido éxito al realizar ventas de terneros en formaasociativa, al reunir los animales y realizar el negocio directamentecon el comprador, sin interactuar con los corredores o feriasganaderas. El manejar mayores volúmenes de ganado genera unmayor interés por parte de los compradores.


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En este proceso, el transporte constituye uno de los principalesobstáculos para la comercialización del ganado regional. Las grandesdistancias que se deben recorrer afectan, sobre todo, al transporte denovillos que viaja directamente desde plantas faenadoras, ubicadasen la X Región (sur del país), hasta la región metropolitana,específicamente la ciudad de Santiago (centro del país). Esto setraduce en altos costos de transporte del ganado y, además, enpérdidas, debido al deterioro que sufren los animales como productodel viaje.

En el ámbito nacional, el comercio minorista para estos productosestá constituido principalmente por cadenas de supermercados,cadenas de carnicerías y las carnicerías independientes. Respecto a laparticipación de los distintos agentes en la comercialización final dela carne bovina, se estima que los supermercados son los principalescanales de distribución, responsables del 45-60 por ciento de lasventas nacionales.

Desarrollo metodológicoTaller de identificación

El objetivo de este taller fue identificar los principales problemasque enfrenta el sector productivo de la carne bovina y sus posiblessoluciones, así como, presentar y discutir la problemática queenfrentan los pequeños productores ganaderos de la XI Región parainsertarse en la cadena productiva de la carne bovina. Con este fin seconvocó a un grupo de actores de la cadena a participar en un tallerde trabajo.

Con respecto a la metodología del taller, ésta se dividió en trespilares fundamentales: la convocatoria de representantes de toda lacadena (productores, compradores, proveedores y sector público); laparticipación directa y activa de cada uno de los actores, con el fin demovilizar lo mejor de la creatividad y habilidad de las personas conrelación a las tareas asumidas y los resultados que deben seralcanzados y, por último, la motivación inicial a través de una


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breve presentación sobre la situación actual y las perspectivas delsector.


Por razones de agenda de los productores, los módulos decapacitación fueron programados en diferentes fechas y lugares. Elmódulo I tuvo una duración de tres días con visitas técnicasrealizadas a las ciudades de Osorno y Puerto Montt, en la X Región.El módulo II, se celebró en la ciudad de Coyhaique, en la XI Región.

El proceso de capacitación se planteó con un enfoque orientado amejorar la inserción del pequeño productor en la cadena productiva,a través del conocimiento de los eslabones de la cadena y eldesarrollo de capacidades de negociación, tanto con proveedores yclientes como con otros productores. Los dos módulos se diseñaron apartir de los antecedentes recogidos durante el Taller deidentificación y diagnóstico de problemas en el rubro ganadero,celebrado en la ciudad de Coyhaique durante el mes de julio.

Se visitó una feria ganadera en Osorno, en donde se recorrieron susinstalaciones, lo que permitió a los productores observar el tipo deanimal ofrecido y conocer las características de los animales que seofrecen en ferias de la lX Región, para compararlos con lo que ellosproducen. Además, se conversó con un corredor de ganado sobre laimportancia de las ferias en la fijación de los precios, y los desafíosque enfrentan las mismas en el corto y mediano plazo. También semostró a los participantes el funcionamiento de las plantasindustriales de las empresas Ganasur y ProCarne, de ciclo II(desposte y envasado) y III (procesados), respectivamente.

Taller de sensibilización

Previo a la realización del taller de concertación, el equipo delproyecto ––INDAP, Universidad de Chile y FAO–– decidió realizaruna misión de sensibilización de la oferta de ganado, en la XI regiónde Aysén, con los siguientes objetivos:


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Sensibilizar a las organizaciones de ganaderos, representadas enlas actividades del proyecto, con respecto a los beneficios de lasalianzas productivas en el rubro ganadero, apoyados en lasexperiencias de algunos de los productores que han participadoen las actividades del proyecto FAO.Invitar a los productores a participar en el taller de concertaciónde negocios, y motivarlos a organizarse y articular una ofertaconcreta que puedan negociar con potenciales compradores queasistirán al encuentro.

El motivo fue preparar a los productores para el taller deconcertación y lograr que identificaran qué podían ofrecer a suspotenciales compradores. Ello es especialmente importante cuandolos vendedores deben actuar en forma colectiva. Habría sido unfracaso que los productores se pusiesen a discutir entre ellos durantela ronda de negociación, ya que los compradores no iban a sentir queestaban frente a interlocutores con capacidad de decisión.


El propósito del taller de negocios fue brindar un lugar de encuentroy conversación entre productores y potenciales compradores decarne bovina: productores, engorderos, plantas faenadoras y feriasganaderas. También tuvo como objetivo ofrecer un espacio a lospequeños productores para aplicar los conocimientos y habilidadesdesarrolladas.

Se formaron nueve mesas de negocios. Los productores estabanagrupados según localidad: Balmaceda, Mañihuales, La Junta, BahíaMurta, Bajada Ibáñez, Puerto Tranquilo, Valle Simpson, Cochrane yChile Chico - Mallín Grande. Cada localidad fue ubicada en unamesa y cada empresa asistente constituyó un potencial comprador.Al término de las rondas los compradores se movían a la mesasiguiente, pasando por todas de las mesas con el propósito deintercambiar experiencias y nuevas ideas de negocios.


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Los actores convocados al taller de concertación de negociosfueron los siguientes:

Productores o representantes de grupos de productores de nuevesectores distintos de la XI Región: Comité Los Ñires (SectorBalmaceda); empresa Sello Verde y AG La Junta (SectorManuales y Sector La Junta ); Asociación Gremial Los Ríos (Sector Bahía Murta); Asociación Gremial La Bajada (SectorValle Simpson); Asociación Gremial Río Baker –(SectorCochrane); Comité Campesino Chile Chico (Sector MallinGrande).Potenciales compradores: Carnes Ñuble, Feria el attersal,Ganasur, OGANA, Corredor Ganasur, engorderos de lasregiones X y XI.

Por último, los compradores y productores por separado evaluaronlos resultados del proceso. En el caso de los productores, se utilizóel método de tarjetas en las que se registraron los aspectos positivosy negativos de las diferentes etapas del proceso y/o del procesocomo un todo. Respecto a los compradores, se realizó unaconversación sobre el tipo de relación que se había establecido ylos resultados de las reuniones en relación con sus expectativas.

Resultados y lecciones aprendidasTaller de identificación

En el taller participaron 27 personas, entre ellas asistieronproductores (trece), corredores de ganado (dos), feria ganadera(uno), proveedores de empresas (dos), sector público (nueve). Entrelos principales resultados del taller de identificación se encuentranlos siguientes:

Con la metodología utilizada ––Fundación Friedrich Ebert–– selogró la participación de gran parte de los asistentes al taller; sinembargo, el haber abordado una amplia gama de temas hizoimposible profundizar en temas asociativos y comerciales.


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Se identificaron los principales problemas que enfrenta el sector dela ganadería bovina en la XI Región, los que se agruparon en trescategorías:

De tipo estructural, asociados con la geografía: la granextensión de la región (108 mil km2) junto con su difícil relievey baja población (91.000 hab.) hace que el tema del transporteadquiera especial relevancia. El problema geográfico no sóloafecta la salida de productos, sino que también la llegada de losinsumos para la producción.Proceso productivo: en este grupo se encuentran todas lasdificultades asociadas al proceso productivo. Los problemas serelacionan con el volumen de producción, los recursos disponiblesy, por último, la tecnología y gestión de la producción.Gestión y comercialización: el último grupo de problemas sonlos relacionados con aspectos de la gestión, particularmente lareferida a la comercialización del producto. Estos sonproblemas de asociatividad, de articulación de la cadena y delproducto.


En la gira técnica participaron 17 productores representantes denueve organizaciones ganaderas, cinco funcionarios de INDAP dela XI Región, un funcionario de INDAP de la X Región, elcoordinador del Proyecto de la dirección nacional de INDAP, y losequipos técnicos de la Universidad de Chile y FAO. Al módulo IIde capacitación asistieron 17 productores, ocho funcionariospúblicos (INDAP y Ministerio de Agricultura), y los equipostécnicos de la Universidad de Chile y FAO.

Las visitas a las plantas procesadoras dieron una visión real dela ganadería nacional. Por un lado, con la visita a la empresaGanasur, los productores pudieron visualizar las buenasexpectativas que se esperan en el negocio de la carne con laapertura comercial a mercados externos. Por otro lado, la visitafue especialmente importante, pues permitió intercambiar


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puntos de vista con un agente que está integrándose en estenuevo proceso exportador de carne bovina.La capacitación contribuyó a sensibilizar a los productoressobre las ventajas de la asociación como forma para buscarmejores alternativas de comercialización y reducir costos detransacción. Además, la capacitación permitió madurar la ideade fortalecer algunos grupos de productores que estáncomenzando a trabajar asociativamente, y generó un espacio deintercambio de experiencias entre productores que normalmenteno tienen mayor contacto entre sí.Se le dio una nueva perspectiva a los temas de buenas prácticasganaderas y a temas de sanidad, inocuidad y trazabilidad,reconociéndoles la importancia que van a tener de corto amediano plazo.

Reuniones de sensibilización

Se realizaron visitas a cinco de las nueve organizacionesparticipantes en el proyecto. Cada reunión contó con laparticipación, en promedio, de 15 participantes, con lo cual elproceso de sensibilización tuvo un alcance directo a 75productores.

Las reuniones de sensibilización con las demás organizacionesfueron realizadas por funcionarios de INDAP. Además, se invitó alos productores a participar del Taller de concertación de negocios,visto como un medio para conversar con potenciales clientes yestablecer algunos compromisos o simplemente contactos, queposteriormente puedan traducirse en negocios.


En el taller participaron 52 personas, de las cuales 31 fueronproductores, 12 eran engorderos, corredores y representantes de laindustria, y 9 funcionarios y técnicos del sector público (INDAP eINIA).


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Entre los principales resultados del taller de concertación seencuentran los siguientes:

Se brindó un espacio de encuentro entre productores ypotenciales compradores. Además, los productores pusieron enpráctica lo aprendido durante las actividades del proyecto––capacidades de gestión y negociación––.Las mesas de concertación no sólo fueron valoradas por elintercambio de información comercial, sino también comolugar de aprendizaje y de encuentro para el conocimiento entrelos actores.

Lecciones aprendidas

En términos generales, se observó que existe un grandesconocimiento sobre el rol de las alianzas y su papel en lamejora de la competitividad del sector. Este es sin lugar a dudauno de los hechos que más llama la atención. Se ve en estasreuniones que cuesta mucho que un agricultor visualice ladesintegración de la cadena como un problema y, cuesta aúnmás, que vea la solución en el tema de las alianzas. Ahora bien,esta situación, que es la predominante, se complementa con otray es la de los que ven en las alianzas la posibilidad de impedirque otros le perjudiquen. En conclusión, no existe unaexpectativa compartida de que las alianzas generan beneficios yque estos son para todos los participantes de la alianza.La ausencia de un diagnóstico inicial compartido es uno de losproblemas encontrados en las reuniones. Entre los participantesexiste un bajo grado de coincidencia sobre el diagnóstico de losproblemas a resolver, cuestión que se manifiesta en forma másclara cuando se consideran agentes de distinto eslabón. Estadivergencia y visiones no compartidas hay que trabajarlas con elpropósito de unificarlas y poder avanzar en los temas de alianza.Otro de los problemas enfrentados fue que pocas personasparticiparon activamente en las cuatro actividades (diagnóstico,capacitación, sensibilización y mesas de negocio). Aunque, entotal participaron unos cuatro o cinco productores por localidad,


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sólo uno o dos lo hicieron en todas las actividades, dándole a suparticipación continuidad y coherencia a las actividades. Sinembargo, es necesario enfatizar que para esta región es unaestrategia correcta el trabajar con localidades. La distancia yaislamiento de cada una hacen que la acción asociada porlocalidad sea necesaria para articularla con agentescompradores externos. Una adecuada selección de losparticipantes es entonces muy importante (deben serrepresentativos y con capacidad de gestión).

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El cultivo de palta o aguacate (Persea americana) se localiza engran parte de la V Región, donde se encuentra alrededor de un 70por ciento de la superficie plantada a escala nacional,principalmente en las provincias Petorca, Quillota y San Felipe (97por ciento de la superficie plantada regional). Lo anterior se debeprincipalmente a las buenas condiciones climáticas, la calidad delos suelos y la disponibilidad de agua para la irrigación de lasplantaciones (Valle Río Petorca, Valle Río Ligua y Valle RíoAconcagua). En las provincias de Quillota y Petorca, donde seconcentra el 75 por ciento de la producción nacional de paltas, elrubro genera cerca de 4.000 empleos permanentes y 2.000temporales en periodo de cosecha.


El proyecto se desarrolló en la V Región de Valparaíso, ubicada enel centro del país, la cual posee una población cercana a un millóny medio de habitantes y en donde aproximadamente el 87 porciento del área es urbana.

Su área de influencia comercial abarca directamente a los grandescentros de consumo, especialmente a la Región Metropolitana, conmás de seis millones de habitantes, y a la aglomeración deValparaíso/Viña del Mar, donde se encuentran los principalespuertos de embarque, y las más importantes vías terrestres y áreaspara la exportación.


En el ámbito nacional la palta chilena no enfrenta competencia conotros proveedores, por lo que la fruta compite principalmente conel mercado norteamericano. En los Estados Unidos el productor

Cadena de la Palta


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chileno se encuentra favorecido por la estacionalidad de lacompetencia, siendo el principal abastecedor entre agosto ydiciembre, etapa en que la palta chilena predomina en ese mercado.A partir de enero, según la calidad y cantidad de la cosecha enCalifornia, la palta norteamericana sustituye rápidamente alproducto chileno. El nivel de competitividad se basa en laestacionalidad del producto. La producción norteamericana, enconjunto con las importaciones de México y RepúblicaDominicana, complican la comercialización de la palta chilena.

Entre las razones que se consideraron para incorporar la cadena dela palta, en la V Región, dentro la ejecución del proyecto dealianzas productivas se destacan:

Un gran segmento de pequeños productores, concentrados en laProvincia de Petorca, se encuentra fuera de la cadenaproductiva, vinculándose a ella a través de intermediarios, quele pagan al contado por la producción y que, incluso, realizanlas labores de cosecha en los predios.El proyecto de alianzas productivas se orienta a lograr la mejorconcertación entre los actores, sobre todo, entre productores yexportadores.

Dentro de las frutales de hoja persistente, las cuales desde 1990aportan cada año más al PIB agrícola, los paltos son el rubroexportador más importante, con una fuerte tendencia para aumentarsus volúmenes y su valor total. En 2002 las exportaciones de paltaspermitieron obtener retornos de aproximadamente EEUU $141millones, equivalente a un 3,57 por ciento del valor total de lasexportaciones agropecuarias.


Según antecedentes de la FAO y del USDA (United StatesDepartment of Agriculture), la superficie mundial de paltos supera en laactualidad las 340 mil ha. Las mayores áreas de cultivo las tienen


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México con 94 mil ha. (28 por ciento), Estados Unidos con 26 milha. (ocho por ciento) y Chile con 25 mil ha. (seis por ciento).

En el comercio mundial los principales exportadores son México,Chile, Sudáfrica, España e Israel; sin embargo en años recientesAustralia ha incrementado sus plantaciones orientadas a laexportación, alcanzando aún cifras moderadas de producción. Israelexporta principalmente a los países europeos, donde compite conEspaña, Sudáfrica, Kenya y México. Por su parte Estados Unidosadiciona a su alta producción (California) la oferta de Chile,República Dominicana y, desde 1998, la de México, para abastecerlos estados del noreste.

El consumo mundial de paltas muestra una tendencia al aumento.Dentro de los mercados demandantes destacan Estados Unidos ycasi todos los países de la Unión Europea, en particular Francia yReino Unido. Entre los importadores crecientes y de alto interéspara Chile se encuentra Japón.

Actores del proyecto

Para la cadena de la palta participaron en el proceso los siguientesorganismos e instituciones:

Productores individuales o representantes de una localidad o deuna organización.Compradores profesionales de empresas comercializadoras.Servicios públicos profesionales de INDAP.Equipo técnico del proyecto INDAP (contraparte del proyecto),académicos de la Universidad de Chile y consultores FAO.


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Estructura de la cadenaProveedores

El pequeño agricultor predomina dentro del tamaño de lasexplotaciones agropecuarias en la V Región, reuniendo un 48 porciento de los predios totales mientras que los productores desubsistencia ocupan un 30 por ciento, dejando un 11 por ciento delas explotaciones en manos de medianos (nueve por ciento) ygrandes productores agropecuarios (dos por ciento)14.

Figura 5. Estructura de la cadena de la palta

Fuente: Informe final Consultor Nacional de Chile para la cadena de lapalta.

14 ODEPA: Clasificación de las Explotaciones Agrícolas VI Censo NacionalAgropecuario según Tipo de Productor y Localización Geográfica. Chile, 2000.


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Los pequeños productores, ubicados en los Valles de La Ligua yPetorca, trabajan en forma individual, por lo que tienen reducidasposibilidades de acceder a mejores precios. Esto se debe a que, porsu reducido volumen, constituyen un grupo menos atractivo comonegocio para las empresas exportadoras; pero que en formaorganizada tienen la posibilidad de manejar volúmenes atractivospara lograr una mejor negociación con empacadoras oexportadoras.

En la V Región el rubro es de especial importancia, ya que muchasfamilias de escasos recursos que viven en zonas apartadas cultivansuperficies pequeñas y logran sobrevivir gracias al alto valor de laproducción, bajos costos de producción y al bajo capital que tienenque invertir en la plantación.

Comercialización

En la cadena de comercialización de la palta los productores yorganizaciones de productores venden sus productos a través devarios canales:

La producción destinada al mercado nacional se comercializaen forma directa, es decir, los productores suministrandirectamente al comercio mayorista.Los productores realizan el abastecimiento a través deintermediarios que por su parte constituyen proveedores demayoristas.En cuanto a la exportación, la mayoría de los envíos se lleva acabo por empresas exportadoras que compran la paltadirectamente a los productores o intermediarios.Organizaciones de productores han logrado la exportacióndirecta de sus productos.La comercialización final de la palta se realiza a travésdel comercio minorista nacional e internacional (ferias,supermercados, etc.).


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En el ámbito de la industria, los principales productores yexportadores del país se encuentran agrupados en el Comité dePaltas, asociación que ha trabajado para lograr una coordinación delas empresas exportadoras. Es también la encargada de laregulación de los embarques a mercados de destino, además, defuertes campañas de promoción orientadas al consumo de paltaHass en el mercado norteamericano y en el mercado interno.

Desarrollo metodológicoTaller de identificación

El taller se realizó en la ciudad de La Ligua, V Región, con elobjetivo de identificar los principales problemas que enfrenta laproducción de palta en la provincia y sus posibles soluciones. Paratal fin, se convocó a un grupo de actores de la cadena de la palta aparticipar en un taller de trabajo. Previo al trabajo grupal, se realizóuna charla con fines estimulantes acerca del sector de la palta. Alfinalizar el taller se hizo una presentación sobre la exportación depalta Hass.

Con la metodología utilizada ––Fundación Friedrich Ebert–– selogró la participación de gran parte de los invitados, sobre todo derepresentantes de productores y servicios públicos. El haberabordado una amplia gama de temas hizo imposible profundizar enlos temas asociativos como comerciales.

La metodología fue la misma del taller de identificación de lacadena de la carne y se sostuvo en tres pilares:

1. Convocatoria a representantes de toda la cadena, es decir,productores, compradores, proveedores y sector público.

2. Participación directa y activa de cada uno de los actores, con elfin de movilizar lo mejor de la creatividad y habilidad de laspersonas con relación a las tareas asumidas y a los resultadosque se desean alcanzar.


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3. Motivación inicial, a través de la presentación «La cadenaexportadora de paltas y algunas opciones estratégicas», a cargode la empresa Agricom.


El proceso de capacitación se planteó con un enfoque orientado amejorar la inserción del pequeño productor en la cadenaproductiva, a través del conocimiento de los demás eslabones de lacadena y desarrollo de capacidades de negociación tanto conproveedores y clientes como con otros productores.

La capacitación se dividió en dos módulos. El primero consistió enuna gira técnica para conocer los eslabones y agentes relevantes dela cadena, particularmente, proveedores, compradores ydistribuidores finales (supermercado y exportadores). La gira seplanificó siguiendo linealmente la cadena de la palta, es decir,desde el agricultor al supermercado. En los lugares visitados sesostuvieron charlas con los encargados respectivos, en las que sediscutieron las dificultades y oportunidades que enfrenta cadaeslabón visitado. El segundo módulo fue de capacitación en sala ytuvo como propósito central generar capacidades en temasrelacionados con la gestión empresarial y la negociación.

Debido a dificultades de coordinación y a la disponibilidad detiempo de los agricultores para facilitar la asistencia de losproductores ––dado que las actividades se realizaron en plenaépoca de cosecha–– la capacitación se entregó en cuatro diferentesmomentos.

Reunión de sensibilización

Previo a la realización del taller de concertación, el equipo delproyecto ––INDAP, Universidad de Chile y FAO–– decidiórealizar una misión de sensibilización de la oferta de palta, para locual se aprovechó el espacio que brindó la reunión de constituciónde la Red de palta.


- 90 -

Durante la reunión se sintetizaron las actividades realizadas por elproyecto y luego se invitó a participar en el Taller de concertacióny en las mesas de negocios, indicándose los objetivos de las mesas,los participantes y el método de trabajo. Se hizo especial énfasis enque las mesas serían una oportunidad para mejorar lacomercialización del producto, pero que era de exclusivaresponsabilidad de los asistentes prepararse para ir con propuestasy no sólo con demandas.


El propósito del taller de concertación fue brindar un espacio deencuentro y conversación entre productores y potencialescompradores de palta (principalmente empresas exportadoras),generando, de esta forma, un espacio para aplicar losconocimientos y habilidades desarrolladas por los productores enlas actividades previas del proyecto.

Se convocó a productores o representantes de grupos deproductores de siete distintos sectores de la Provincia de Petorca(Longotoma, Valle Hermoso, La Ligua, Hierro Viejo, Petorca,Pedegua, Cabildo) y a distintos potenciales compradores (empresasLa Petorquina, Agrocomercial Quillota – Propal, Remifruit eIntermarket Net).

Resultados y lecciones aprendidas


En el taller participaron 24 personas entre las que asistieron:productores (12), empresa exportadora (uno), profesoresuniversitarios (tres), sector público (ocho). El taller deidentificación resultó de mucha utilidad para conocer y estructurarlos problemas y conjuntamente proponer soluciones paraenfrentarlos.


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Los principales resultados del taller de identificación fueron lossiguientes:

Se identificaron los problemas de la cadena que se agruparon entres categorías: riego, producción, gestión y comercialización.Con respecto a las posibles soluciones orientadas almejoramiento de la técnica de producción y de la calidad delproducto, destacan las relacionadas con mejoramiento del riego,fortalecimiento de la asociación, y una mayor integración yorganización de la cadena productiva.Si bien el taller de identificación resultó positivo para losproductores porque les permitió ordenar y estructurar sus propiasideas sobre la problemática de la cadena, fue menos útil desde laperspectiva del proyecto, debido a que no se dio mayor énfasis aldiagnóstico comercial ni asociativo, y las soluciones propuestasestaban absolutamente fuera del alcance del proyecto, las queestaban a su alcance ––gestión empresarial, negociación yfomento de la asociación–– no fueron profundizadassuficientemente.


Al taller de capacitación asistieron 22 personas, entre ellas seencuentran: productores (18) y funcionarios públicos (cuatro). Suobjetivo fue el de mejorar el conocimiento de la cadena de la palta.

Los resultados del taller de capacitación fueron los siguientes:

Las visitas a los dos «packings» permitió conocer el proceso alque se somete la palta desde su recepción hasta el despacho.Además, el recorrido permitió reforzar los aspectos relacionadoscon la calidad del producto y la selección de paltas exportables.También, se discutieron aspectos técnicos del producto y loscontratos de compra y venta.La visita al sitio SAG-USDA en el puerto de Valparaíso permitióconocer los procedimientos de control sanitario y, con ello, laimportancia que tiene un manejo adecuado y la calidad del


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producto. Durante la visita al supermercado se logró conocer lademanda del producto y la forma en que actualmente se abastece.La fragmentación del módulo II en tres jornadas, sin lugar adudas afectó la continuidad del curso y la transmisión deconceptos con la lógica de la metodología aplicada.


Participaron 33 productores, cuatro empresas y cuatro instituciones.Los compradores consideraron el taller de negocios como una buenaoportunidad para reunirse y hacer contactos con un grupo importantede productores nuevos.

Entre los resultados del taller de concertación se encuentran lossiguientes:

La empresa La Petorquina tiene mucho interés por trabajar conun grupo de productores contactados en el taller, ya seaindividual o colectivamente. Esta empresa define la alianzaestratégica como algo que va más allá de simplemente recibir yexportar la fruta de los productores. Además, planea desarrollarcon pequeños productores un proyecto piloto de huertos modelospara apoyar su mejor gestión productiva.La metodología utilizada aportó para las mesas de negocios eldesarrollo de la confianza entre productores y potencialescompradores; sin embargo, todavía es imposible medir elimpacto de esas reuniones, a menos que se haga seguimiento y serealice una evaluación posterior.Las mesas de concertación no sólo fueron valoradas por elintercambio de información comercial, sino que también comoun lugar de aprendizaje y de conocimiento entre los actores.


- 93 -


Una de las debilidades del proyecto fue la ausencia de undiagnóstico inicial de la situación productiva y comercial de cadaparticipante. Entre los participantes había algunos que no teníancomo rubro principal el rubro abordado por el proyecto, por loque éste sólo les dio nuevos conocimientos y herramientas quepodrán usar en sus actividades, pero que no ayudaron a fortaleceralianzas productivas en los rubros en cuestión.Los resultados alcanzados en la cadena de la plata muestran queel compromiso de las instituciones a nivel local tiene relacióndirecta con los resultados de un proceso. Es muy importantedefinir en conjunto con los agentes locales, las actividades arealizar y los compromisos de las partes.Es importante involucrar la participación activa de funcionariosdel sector público y privado local, quienes habitualmenteinteractúan con los productores y quienes eventualmente seríanlos encargados de replicar el proyecto de alianzas productivas ydar seguimiento a las actividades desarrolladas.Resulta de gran apoyo para el desarrollo de confianzas entre losparticipantes ––productores y potenciales compradores–– deuna mesa de negocios el haberse conocido en alguna de lasactividades previas del proyecto, lo cual se observó claramenteen el caso particular de Propal y Remifruit, empresas quefueron visitadas durante la gira técnica.Es interesante observar los buenos resultados que se puedenalcanzar en las mesas de negocios con productores que, si bienno están organizados formalmente, tienen una cercaníageográfica –vecinos-. Esta situación genera el interés deorganizarse formal o informalmente frente a un incentivo demercado.Una debilidad del proyecto fue que la incorporación de losproductores en este proyecto, no tuvo costo alguno, motivo quedesde luego influye para que no se sientan totalmentecomprometidos a asistir a todas las actividades. Creemos que alfinanciar ellos mismos, aunque sea parcialmente, se sentiránmás comprometidos y participarán activamente.


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De acuerdo con los tiempos, la ejecución del proyecto estuvodesfasada respecto a la comercialización, ya que al momento derealizar las mesas de concertación, prácticamente toda laproducción había sido vendida o comprometida su venta. Por lotanto, en la ejecución de proyecto es necesario considerar elajuste de su ejecución a los tiempos agrícolas, de forma que sepuedan potenciar las mesas de negocios con los negocios realesy realizar actividades de seguimiento.

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En Perú este proyecto se desarrolló en dos cadenas: alcachofa ylenteja. La primera, fue seleccionada por la necesidad de promoverla producción de productos no tradicionales de exportación, asícomo por la importancia de contar con experiencias concretas queinvolucrasen a pequeños productores. Con respecto a suscaracterísticas principales, esta cadena está medianamentearticulada; pero requiere fortalecer su eslabón primario, ya que susniveles de producción son muy bajos para el requerimientonacional e internacional.

La segunda cadena seleccionada fue la de lenteja, cuyo mercado seenfoca principalmente al consumo interno. La producción delenteja se concentra en zonas de extrema pobreza del norte y centrodel país y está en manos de pequeños productores. Esta agrocadena,además posee bajos niveles de organización, así como una lejaníade los centros de comercialización.

PERÚ

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La alcachofa es un cultivo semiperenne y rústico que resiste riesgosclimáticos como heladas y granizadas. La cosecha finaliza antes delperíodo de heladas (julio y agosto) y se reinicia en septiembre,después de las heladas. Una misma plantación permite la obtenciónde dos cosechas al año, cada una con una duración de tres meses, porun período de cuatro años. Estas condiciones hacen que el cultivosea adecuado a las necesidades de los pequeños agricultores, pues lespermite disponer de liquidez a lo largo del año.

Elementos de contextosUbicación geográfica del proyecto

El proyecto se desarrolló en el Valle de Mantaro, en elDepartamento de Junín, caracterizado por una intensa actividadagrícola. Este valle interandino, bordeado por los ramales centralesy occidentales de la Cordillera de los Andes, se encuentraampliamente conectado con la ciudad de Lima a través de laCarretera Central. La actividad agrícola tiene un gran dinamismo yla región constituye una de las principales proveedoras dealimentos para la ciudad de Lima.

En la zona baja del Valle del Mantaro, el cultivo de alcachofas seproduce en las provincias de Huancayo, Concepción, Jauja y Chupaca.Según datos de la Dirección General de Información Agraria (DGIA),de la producción de alcachofa para el año 2002, Junín aportó el 55 porciento del total nacional, La Libertad el 23 por ciento, Ica el 21 porciento, Apurímac el 1 por ciento y Lima el 0,37 por ciento.

El cultivo de alcachofa se está difundiendo rápidamente entrediversos tipos de agricultores en las zonas irrigadas del Valle delMantaro, por ser un cultivo que se adapta muy bien a lascondiciones de producción y a las necesidades de los productoresde esta región.

Cadena de la Alcachofa


- 100 -


En Perú existen varias zonas que reúnen las condiciones climáticaspara el cultivo de alcachofa, aunque la producción se concentra enel Departamento de Junín, en el cual se cultivan 241 ha., de lascuales el 70 por ciento corresponde a la variedad criolla y el 30 porciento restante a la alcachofa sin espinas, variedad Green Globe,destinada a la agroindustria.

Según datos contenidos en el Diagnóstico de la Cadena Productivade Alcachofa, elaborado por el DGPA (Dirección General delPromoción Agraria), la producción nacional ha experimentado uncrecimiento sostenido, pasando de 2.360 ton., en 1996 a 8.722 tonen 2002, equivalente a un incremento de 269 por ciento.

En la región seleccionada para la ejecución del proyecto de alianzasproductivas, existen ciertos factores que afectan el desarrollo de laagroindustria, en especial en el Valle del Mantaro, entre los cualesse destacan los siguientes:

Bajos volúmenes de producción de alcachofa, los cuáles noalcanzan a satisfacer los requerimientos para el consumo tantoexterno como interno.Existencia de oligopsonios en las relaciones de mercado, lo quehace aumentar el poder de los compradores al momento de lacomercialización del producto.Desfavorables términos de intercambio para los productores, loque se traduce en un bajo precio pagado por los compradores dealcachofas.La baja calidad en la producción, no responde a losrequerimientos y exigencias del mercado.Falta de infraestructura productiva, no se cuenta con plantas demanejo poscosecha, almacenes y plantas para el procesamientoagroindustrial.


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En Perú uno de los principales problemas que afectan seriamente laagricultura a escala nacional es la limitada disponibilidad derecursos y servicios de asistencia técnica, además del alto nivel dedescapitalización y endeudamiento, producto de las elevadas tasasde interés y la falta de servicios de crédito apropiados para lapequeña agricultura. En el año 2001 en el Perú el 58,4 por ciento dela población vivía bajo los niveles de pobreza.

Con base a información entregada por la DGPA, el perfil delproductor de la cadena de alcachofa es el siguiente:

Los agricultores que producen alcachofa tienen un área total decultivo desde los 0,5 hasta 10 ha., dedicándole al cultivo dealcachofa una superficies que oscila entre 0,5 a 2,5 ha. con unpromedio de 1 ha.Respecto a la titulación de sus propiedades, muchos de losproductores no cuentan con títulos de tierra para el cultivo desus productos.Poseen un nivel de educación que va de medio a bajo.La mayoría de los productores pertenecen a la Asociación deProductores de Hortalizas del Valle del Mantaro (PHOVAM) ola Junta de Usuarios de Riego.


Los organismos e instituciones públicos y privados que operan enesta cadena son: el Ministerio de Agricultura, a través de la DGPAy sus oficinas regionales; la oficina local de Instituto Nacional deInvestigación Agraria (INIA); el Proyecto Innovación yCompetitividad del Agro Peruano, INCAGRO; y el ServicioNacional de Sanidad Agraria, SENASA; entre otros.


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El eslabón de la producción de alcachofas está en manos de cercade 100 pequeños agricultores, especialmente de la Provincia deConcepción, los que han sembrado alcachofa con espinas y sinespinas para su comercialización en los mercados nacional einternacional. La principal organización de productores que operaen la región es la Asociación de Productores de Hortalizas delValle del Mantaro (APHOVAM), que concentra al 25 por ciento delos agricultores dedicados a la producción de alcachofas con y sinespinas. También hay agricultores individuales que no pertenecen aAPHOVAM y que cultivan alcachofas sin espinas.

Una amplia cantidad de empresas presta sus servicios a la cadenade alcachofas, dentro de las cuales se encuentra la Junta deUsuarios de Riego, encargada de administrar el agua de riego quese utiliza en las plantaciones de alcachofa sin espinas, junto conellos están los transportistas, quienes llevan el producto del campoa la planta de procesamiento. Otras instituciones que prestanservicios son el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) yel CESEM que es una ONG que proporciona asistencia técnica.

Con respecto a las compras de materiales y equipos, éstas serealizan a través de créditos agrarios proporcionados por elPrograma de Fondos Rotatorios del MINAG, así como créditos delCentro de Servicios Empresariales-Huancayo. La oferta de insumosy servicios es proporcionada por empresas comerciales yorganizaciones no gubernamentales – Caritas- .


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Figura 6. Estructura de la cadena de alcachofa sin espina

Fuente: Informe final Consultora Nacional de Perú para la Cadena deAlcachofa.


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Comercialización

La comercialización se realiza directamente del productor a laagroindustria, principalmente con las empresas Procesadora SAC,Agroindustrias Backus, Nicolini Hnos. y Agroindustrias DamperS.A. Las empresas agroindustriales exportadoras DAMPER yAgrobackus están comprando alcachofa con espinas para el mercadoexterno.

Procesadora SAC es una empresa agroindustrial orientada a laagroexportación, donde su mecanismo de trabajo es la siembra porcontrata con pequeños agricultores, tanto de costa como de sierra.Esta empresa compra, procesa y exporta el producto al mercadoespañol, para lo cual cuenta con plantas de procesamiento dealcachofa en los departamentos de Lambayeque y Junín. Noobstante, en la actualidad la empresa sólo trabaja al 10 por ciento desu capacidad instalada por falta de una oferta constante del producto.

Desarrollo metodológico

Tanto para la cadena de la alcachofa como para la de las lentejas, lasactividades del proyecto estuvieron a cargo de la Fundación para elDesarrollo Agrario (FDA) de la Universidad de La Molina, encoordinación con el equipo del proyecto en Perú y de la OficinaRegional de la FAO. Para su ejecución, se implementó la secuenciade actividades bajo el enfoque de alianzas productivas: un taller deidentificación de problemas y necesidades de capacitación, taller decapacitación y un taller de concertación de negocios en la Región deJunín.


En el taller participaron productores y representantes de los sectorespúblico y privado. Se priorizó la participación amplia de lospequeños productores para asegurar su interacción con otros agentesde la cadena y lograr su opinión y aporte en las actividades del taller.


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Se realizó la presentación «Alianzas productivas para la seguridadalimentaria y el desarrollo rural», como una forma de precisar losobjetivos del proyecto, lo que permitió aclarar el contexto y losalcances del trabajo a realizar.

Dentro de los objetivos del taller de identificación se destacan lossiguientes:

Identificar los problemas y necesidades que enfrenta la cadenade la alcachofa y las ventajas que disponen los agentesproductivos en su inserción en la cadena.Identificar necesidades de capacitación, con miras a promover ydesarrollar alianzas productivas.

Para el desarrollo del taller metodológicamente se trabajo a tresniveles: exposiciones, trabajo de grupos con facilitadores,presentación y debate en plenario de los resultados de losgrupos de trabajo. En las exposiciones y presentaciones seentregaron conceptos sobre el mercado, mercadeo,agronegocios, agrocadenas, organización e instrumentos degestión, entre otros.

Los grupos de trabajo estaban compuestos por productores yotros actores públicos y privados, lo que permitió abordar laproblemática de la cadena de la alcachofa desde diferentesópticas. Resultó fundamental el poder expresar suspreocupaciones e ideas sobre el desarrollo de la cadena y llegara consensos con otros sectores vinculados.


El proceso de capacitación se dividió en dos módulosconsecutivos, con una duración total de cuatro días. El móduloI fue orientado a mejorar la inserción del pequeño productoren la cadena productiva y el módulo II se enfocó a desarrollarcapacidades de gestión y negociación en tres sesiones detrabajo.


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Los objetivos de la capacitación fueron los siguientes:

Capacitar en tipos, diseños y gestión empresarial de lasorganizaciones campesinas, así como en el uso de instrumentosde monitoreo y evaluación que permitan su crecimiento ysostenibilidad en el tiempo.Capacitar en destrezas y técnicas para la promoción de alianzasproductivas, a través del desarrollo de capacidades denegociación y gestión empresarial, con el fin de sentar las basespara el fomento de la cooperación y la concertación.

Los asistentes a las actividades de capacitación fueron pequeñosproductores orientados a la producción de alcachofas sin espinas,agentes participantes en la producción y comercialización delproducto y funcionarios de instituciones públicas y privadas quebrindan asistencia técnica y servicios a los agentes de la cadena.


Dada la importancia de la última fase de la ejecución del proyecto, elequipo del proyecto realizó intensas consultas y reuniones desensibilización con diferentes agentes compradores del producto ycon los agricultores para informar sobre los objetivos y alcances dedicho taller.

Este ejercicio sirvió para identificar la oferta y la demanda existente delproducto, así como a las empresas en disposición de trabajardirectamente con productores bajo un enfoque de alianzasproductivas.

El Taller de concertación se realizó en la Provincia de Concepción,principal zona productora de alcachofa. Al evento asistieronproductores del Valle del Mantaro, pertenecientes tanto a laAPHOVAM como agricultores independientes de Concepción, SanJerónimo, Quichuay, Orcotuna, Huancayo y Hualhuas; representantesde las organizaciones gubernamentales (Ministerio de Agricultura,Instituto Nacional de Investigación Agraria, Servicio Nacional de


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Sanidad Agraria); y las ONG (Cesem-Huancayo, Idea-Perú, Caritas);representantes de industrias (Procesadora SAC, Hersil, Aurandina); yrepresentantes de otras entidades (Incagro, MIP FAO, FEDEJ, Red deFacilitadores). Por parte del equipo del proyecto participaronconsultores de la FDA, representante de la DGPA (contraparte), y laFAO, encabezada por el Representante en Perú.

Los objetivos del taller de concertación fueron los siguientes:

Acercar a la industria demandante de alcachofa con losproductores (oferta), con el propósito de propiciar compromisoso acuerdos orientados al mejoramiento de las relacionescomerciales, así como, alianzas productivas y agronegocios.Identificar nuevos negocios, teniendo en cuenta el trabajocoordinado entre los diferentes agentes que integran la cadenaproductiva y comercial de este producto.

La metodología utilizada fue: integración de grupos de trabajo; análisisdel negocio, oferta y demanda del bien o servicio; determinar losagentes involucrados; establecer las formas de acuerdo.


En el taller participaron 28 personas, de las cuales 16 fueronproductores de la organización APHOVAM e independientes. Elresto fueron funcionarios y técnicos de los sectores público yprivado, incluidas las ONG.

Los trabajos desarrollados en el taller de identificación arrojaronlos siguientes resultados:

El taller permitió a los agricultores expresar sus opiniones eideas, focalizar los problemas que enfrentan, y conocer losfactores externos que impiden o promueven el desarrollo delas cadenas. Además, se identificaron las necesidades decapacitación en los temas relacionados con organización,gestión, comercialización y mercadeo.


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Los agentes de la cadena desconocen el tamaño del mercado, susrequerimientos y las alternativas para los productos ysubproductos de la alcachofa.A pesar de que la actual empresa compradora ––ProcesadoraSAC–– instaló una planta en la región, sus compras son limitadasy su capacidad instalada trabaja sólo al 10 por ciento (capitalsubutilizado), por falta de oferta del producto en las condicionesrequeridas.Las instituciones relacionadas con la cadena no trabajancoordinadamente. Asimismo, predominan los intereses yenfoques particulares de cada institución, sin un punto de vistaestratégico que priorice el desarrollo competitivo de la cadena ensu conjunto.

No obstante se desarrollan negocios en la agrocadena, no se haestudiado la viabilidad del mercado para la alcachofa. Es decir, losproductores tienen un único comprador y un sólo mercado, por loque se concluyó que hay que abrir mercados alternativos e invertir enel desarrollo de productos.


En las actividades de capacitación participaron 25 personas, de lascuales 15 fueron productores, dos empresas y ocho funcionarios ytécnicos de los sectores público y privado.

El taller de identificación arrojó los siguientes resultados:

Se elaboraron planes de negocios para tres empresas: EmpresaProducción Agraria Valle del Mantaro SAC, orientada a laproducción (volumen) y comercialización de alcachofa sinespinas; Empresa ALSAC, para subproductos a partir deldescarte de alcachofa; Empresa Servicios «Consultores TécnicosAsociados», para proveer servicios agropecuarios de asistenciatécnica e innovación.


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Se plantearon aspectos de la oferta y la demanda, identificandolos puntos críticos, las propuestas de solución y los recursosnecesarios para acceder a los servicios. Asimismo, se trabajócon flujos de caja.

Respecto a la metodología aplicada, tanto en las presentacionescomo en el lenguaje utilizado por los facilitadores, se manejanconceptos complejos de transmitir a los productores y técnicoslocales, lo que dificultó la comunicación y su integralcomprensión.


El taller de concertación contó con la participación de 53 actoresvinculados con la cadena de la alcachofa, de los cuales 20 (36 porciento) eran afiliados a APHOVAM y 15 eran independientes.También participaron seis representantes empresariales y 26instituciones de sector público y las ONG.

De acuerdo con el desarrollo de los trabajos realizados en estetaller, se obtuvieron los siguientes resultados:

La existencia de potenciales compradores del producto generómotivación e interés por resolver los problemas identificados dela cadena, tanto en los agricultores como en las instituciones.

La metodología aplicada permitió identificar claramente lascaracterísticas de la demanda y la oferta institucional parasolucionar los problemas. Además, permitió detallar losproblemas existentes para satisfacer dicha demanda.

El taller de concertación no condujo a negocios inmediatos,pero sí creó una base para realizar negocios en el corto omediano plazo, siempre que, efectivamente, se dé seguimientoa los compromisos y se cumpla con el plan de trabajo acordado.


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Se recomienda hacer un análisis de las cadenas previo a lostalleres, para, de este modo, conocer las principales debilidades,fortalezas, oportunidades y amenazas antes del inicio delproceso. En el caso de agricultores con menor nivel educativo,se requieren materiales de capacitación que permitan asociar losconceptos vertidos con su realidad inmediata. Es por ello quelos conceptos deben ser sencillos e ilustrados con ejemplos desu realidad inmediata y a través de la representación visual.En las presentaciones se debe tratar de transmitir los conceptosde la manera menos compleja. El lenguaje utilizado debe ser elmás adecuado. Se recomienda hacer presentaciones breves, enlas que se vinculen los conceptos con ejemplos de la realidadrural local, para lograr una integra comprensión en losproductores y técnicos locales.El seguimiento y monitoreo de los acuerdos deben ser incluidoscomo parte de la metodología, a fin de viabilizar la concreciónde los acuerdos formulados en el taller de concertación. Enalgunos casos, puede ocurrir que estos acuerdos no se logrenpor limitaciones financieras o técnicas, que escapan a lasposibilidades de los actores de las mesas de coordinación, porlo que parte del seguimiento debe consistir en facilitar lasuperación de estas limitaciones a través de la disponibilidad derecursos complementarios o coordinaciones interinstitucionales.Se recomienda realizar una evaluación sobre la ubicación de lasinstalaciones de los productores, con el fin de evitar que éstaafecte la asistencia a los talleres, capacitaciones y seminariosque se lleven a cabo.

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El cultivo de la lenteja (Lens esculenta) se considera como uno delos más antiguos con unos 8.000 a 9.000 años de antigüedad. Susorígenes se centran en Irak donde se extendió a los países limítrofescomo Grecia, Bulgaria etc. Más tarde fue introducida en Europadonde se difundió al resto de los países y en América.


El proyecto se desarrolló en la Provincia de Cajabamba, la cual seencuentra ubicada al norte de Perú, a 124 km. de la ciudad deCajamarca. Esta provincia está dedicada básicamente a laproducción agropecuaria, siendo la lenteja el cultivo másimportante. En la zona seleccionada existe un importanteconglomerado de pequeños agricultores en situación de extremapobreza, que tienen como principal fuente de ingresos los recursosgenerados por este cultivo.

La provincia de Cajabamba cuenta, además, con un conjuntoimportante de instituciones que vienen trabajando de maneracoordinada para la solución de los diversos problemas queenfrentan los pequeños productores de la región.La región seleccionada para el proyecto es considerada como lamayor productora de menestras15 del Perú. Se cultivan más de 30000 ha. de fríjol, arveja, lenteja y haba, con una producción de pocomás de 22 mil toneladas de grano seco, de donde se obtiene el 80por ciento de la producción nacional de lenteja.

15 Fríjol, lenteja, arveja ––chícharo––, haba.

Cadena de la Lenteja


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Una de las principales ventajas del cultivo de la lenteja en esta zonaes la calidad del producto (tamaño del grano y ventajas en lacocción), al igual que baja utilización de insumos químicos para suproducción, lo cual puede ser de gran interés para un futuromercado ecológico.

La experiencia muestra que cambios muy pequeños en el manejodel cultivo, tales como el uso de semilla de calidad y defertilizantes orgánicos, pueden generar incrementos importantes enlos rendimientos.

Cajamarca es un departamento con potencial para incrementar lasáreas de arveja y lenteja, y cubrir de esta manera buena parte de lademanda interna, que actualmente es abastecida por importaciones,principalmente, de Canadá y Estados Unidos.


La Región Cajamarca, tradicionalmente dedicada a las actividadesagropecuarias, es reconocida por la producción lechera y dederivados lácteos. A partir del año 1993, con el inicio de laproducción de la Minera Yanacocha, experimenta un importantecrecimiento del PIB regional. Sin embargo, este crecimiento noimpacta aún en el conjunto de la economía regional yespecialmente en el sector agropecuario en manos de pequeñosproductores.

En el Departamento de Cajamarca el PIB percápita se duplicó enun lapso de siete años (1993 - 2000), revertiéndose la tendencia deinicios de la década. No obstante, esta importante tasa decrecimiento contrasta con el hecho de que el Departamento deCajamarca continúe en la lista de los cinco departamentos máspobres del Perú al año 2000.


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De acuerdo con fichas aplicadas por la Dirección General dePromoción Agraria (DGPA), el perfil del productor de la cadena dela lenteja muestra las siguientes características:

Los productores poseen unas superficies totales que van desdelas 0,75 a 5 ha., en donde el productor de la provincia deCajabamba dedica al cultivo de lentejas superficies que fluctúanentre 0,25 a 1 ha., cuyos rendimientos ascienden a un promediode 630 kg./ha. De lo anterior, cabe señalar que un factorimportante es que casi todos los agricultores han recibidocapacitación técnica en prácticas productivas relacionadas conel cultivo de la lenteja.Casi todos los agricultores pertenecen a alguna asociaciónpromovida por las diversas instituciones localizadas en la zona.De las instituciones que tienen mayor cobertura se encuentranADRA, PRONAMACHS y CARE.Se ha observado, además, que aquellos agricultores que trabajancon las ONG reciben crédito de estas instituciones; sin embargo, losproductores que no están de acuerdo con las condiciones de pago ocarecen de garantías, quedan al margen de esta modalidad.


Entre los principales actores de la cadena de lenteja en la Provinciade Cajabamba se encuentran los siguientes:

Organizaciones de agricultores: diversas instituciones situadas en laProvincia de Cajabamba vienen trabajando en la organización de losagricultores de la zona, pero no bajo una lógica de producto, sinobajo una lógica espacial, dada la complejidad geográfica de la zona.

Intermediarios: si bien se está tratando de generar mecanismosalternativos de comercialización, hasta el momento lacomercialización de la lenteja es realizada por acopiadores eintermediarios, quienes fijan los precios ante la inexistencia decanales de comercialización alternativos.


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Intermediarios (acopiadores) locales: existen diferentes agentescomerciales que intermedian en la cadena comercial de lentejas. Elsistema opera al nivel de ferias locales donde acopian el productopara ser trasladado a los mercados regionales. A estas ferias acudenlos agricultores con su producto y transan con los acopiadores.

Mercados finales: el producto final se adquiere en los mercados deCajamarca, Chiclayo, Trujillo y Lima. A estos mercados llega elproducto vía los diferentes 15 intermediarios que actúan en lacadena comercial. Existe poca información sistematizada de estoscircuitos comerciales.

Estructura de la cadena

Los principales actores que conforman la cadena productiva de lalenteja a escala nacional son: productores, intermediarios,acopiadores locales, mayoristas distribuidores, transportistas,distribuidores detallistas, procesadores empacadores, minoristas,corredores o comisionistas y los agentes de comercio exterior.

En Cajabamba la cadena comercial está integrada por productores,intermediarios y el mercado regional. De manera paralela a lacadena se ubican los diversos servicios que la apoyan, entre elloslos sectores público, privado y las ONG.

Proveedores

Las instituciones que tienen mayor cobertura son ADRA, CARE,PRONAMACHS y CEDEPAS16. En la actualidad se cuenta contres organizaciones de agricultores que agrupan a aproximadamente300 productores de Cajabamba.

16 Agencia Adventista para el Desarrollo y Recursos Asistenciales (ADRA); ProyectoProductos y mercados para el Agro de Sierra (PYMAGROS); Proyecto Alivio yReducción de la Pobreza (PARA-USAID); Programa Nacional de Manejo de CuencasHidrográficas y Conservación de Suelos (PRONAMACHS); Centro Ecuménico dePromoción y Acción Social (CEDEPAS).


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Entre las instituciones que prestan sus servicios a la cadena de lalenteja se encuentran las siguientes:

Dirección General de Promoción Agraria (DGPA-MINAG): laDGPA viene trabajando activamente en el impulso y concertacióncon las instituciones miembros de la cadena, hasta el momento se halogrado un buen nivel de concertación entre ellas a través del EjeAgrario de la Mesa de Lucha contra la Pobreza de Cajabamba. El EjeAgrario tiene un plan de trabajo que involucra todas las institucionesde la zona y la municipalidad provincial, y ha privilegiado lapromoción del ganado vacuno y productos lácteos, la producción decuyes, menestras, incluidas las lentejas, y algunos frutales.

Agencia Adventista para el Desarrollo y Recursos Asistenciales(ADRA): ADRA apoya a los agricultores de lenteja de Cajabamba ensu organización y provee asistencia técnica productiva y en gestión,además, tiene un convenio con FAO para la implementación decinco escuelas de campo para la formación de capacitadores.

Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIEA): el INIEA deCajabamba, contando con el asesoramiento de la EstaciónExperimental de Chiclayo y Promenestras, ha desarrollado lavariedad de lenteja INIEA 401, que se adapta a las característicasde la zona y tiene un ciclo de producción de 90 días

CARE: esta institución inició, en el ámbito nacional, una estrategiade promoción de agronegocios como parte del enfoque de luchacontra la pobreza, buscando la vinculación de diversos actoresdentro de la promoción del desarrollo local.

Proyecto Productos y Mercados para el Agro de la Sierra(PYMAGROS): PYMAGROS es un proyecto de la CooperaciónSuiza, orientado a generar alternativas de productos y mercadospara la agricultura de la Sierra. Su propuesta es la Mesa deNegociación Agraria (MENA), sistema por el cual busca clasificary almacenar la producción a la espera de mejores precios.

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Comercialización

La comercialización de la lenteja es realizada por acopiadores eintermediarios que fijan los precios, ante la inexistencia de canalesde comercialización alternativos. El sistema funciona de lasiguiente forma: los intermediarios operan en ferias locales, dondeacopian el producto para ser trasladado a los mercados regionales.Las principales ferias semanales son Chuquibamba, Tabacal, LaGrama y Cajabamba. A estas ferias mencionadas acuden losagricultores con su producto y transan con los acopiadores, quienesen muchas ocasiones son los mismos que proporcionan laasistencia técnica y entregan los servicios. El producto se demandaen los mercados de Cajamarca, Chiclayo, Trujillo y Lima, dondellega la lenteja por medio de los diferentes intermediarios queactúan en la cadena comercial, en la que los transportistas trasladanel producto de la chacra a las ferias locales.

En términos generales, el circuito de la comercialización de lacadena de lentejas es poco conocido, sólo existen pocos estudiosrealizados por algunas instituciones, cuyos resultados todavía nohan sido compartidos en el ámbito interinstitucional.


Para la cadena de la lenteja, el desarrollo de los trabajos tambiénestuvo a cargo del equipo de consultores de la Fundación para elDesarrollo Agrario de la Universidad de La Molina, en estrechacoordinación con el equipo del proyecto en Perú y en la OficinaRegional de la FAO.

Al igual que en la cadena de la alcachofa, se implementó lasecuencia de actividades bajo el enfoque de alianzas productivas:un taller de identificación de problemas y necesidades decapacitación, un taller de capacitación, y un taller de concertaciónde negocios.


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Todas las actividades del taller se realizaron en ciudad deCajabamba, principal zona productora de lentejas. Los objetivos deltaller de identificación fueron los siguientes:

Identificar problemas y necesidades que enfrenta la cadena dela lenteja, y las ventajas que disponen los agentes productivosen su inserción.Identificar necesidades de capacitaciónPromover y desarrollar alianzas productivas.

Al taller asistieron pequeños productores orientados a la producción delentejas y agentes que trabajan en la comercialización y en la entrega deservicios al eslabón primario. Como una forma de precisar los alcancesdel proyecto, se realizó la presentación del proyecto «Alianzasproductivas para la seguridad alimentaria y desarrollo rural», lo quepermitió aclarar el contexto y el alcance del trabajo a realizar.Tanto en los trabajos de grupo como en las presentaciones, laparticipación de los pequeños productores fue muy activa. Lasdinámicas permitieron a los agricultores intervenir en el diseño dela cadena de comercialización de la lenteja, expresar sus problemascon relación al producto y a la cadena, y ser escuchados por losrepresentantes de las instituciones.


Las actividades de capacitación tuvieron una duración total de cuatrodías y se dividieron en dos módulos de trabajo. El primero, orientado amejorar la inserción del pequeño productor en la cadena de la lenteja,se realizó en la ciudad de Cajabamba en el mes de septiembre. Elsegundo, enfocado a desarrollar capacidades de gestión y negociación,se realizó en la ciudad de Chiclayo en el mes de octubre. A solicitudde los productores, el proceso no fue consecutivo, sino que losmódulos se realizaron en momentos y lugares diferentes. El desafíoera lograr que los productores visualizaran las ventajas de un trabajo


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coordinado para generar economías de escala –volumen, calidad- ymejorar su capacidad de negociación en la agrocadena.

Se contó con la amplia colaboración de la oficina de la DGPA enCajabamba, así como de las instituciones integrantes del EjeAgrario para coordinar la logística de las actividades. Además, secontó con la colaboración de PRONAMACH para convocar a losproductores de los distritos más alejados, como Huaccra ySitacocha.

Se visitó la colección de semillas de pro-menestras y un módulo deirrigación ––laguna artificial–– con su sistema de distribución deagua por goteo; también se recorrieron campos demostrativos dediversas menestras, en los que se expusieron los estudios sobrecontrol de plagas, fertilización, métodos de siembra, prácticasculturales, entre otros.


El taller de concertación de la cadena de lentejas se realizó en laciudad de Cajamarca, donde asistieron productores del Valle deCajabamba, además, se contó con la participación de representantesde instituciones públicas y las ONG, como el Ministerio deAgricultura, Instituto Nacional de Investigación Agraria, ProgramaNacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación deSuelos.

Por el lado de la demanda, estuvieron presentes comerciantes ydistribuidores mayoristas de lentejas que operan en Chiclayo y elrepresentante de un supermercado de esa ciudad.


Establecer un acercamiento entre la demanda de lenteja y losproductores (oferta), para generar alianzas.Lograr compromisos o acuerdos orientados al mejoramiento delas relaciones comerciales y eventualmente la identificación de


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nuevos negocios, teniendo en cuenta el trabajo coordinado entrelos diferentes agentes que integran la cadena de la lenteja.



El taller contó con una participación de 41 personas, de las cuales29 fueron productores (69 por ciento) del Valle de Cajabamba. Porparte de las instituciones, asistieron 12 personas de la DirecciónAgraria, CARE-Cajamarca, Agencia Agraria, ADRA, INIA,PRONAMACHS y PYMAGROS.

Los trabajos desarrollados en el taller de identificación arrojaronlos siguientes resultados:

Las instituciones responsables no trabajan coordinadamente ysus técnicos carecen de conocimientos suficientes para entregaruna buena asistencia técnica.

En cuanto al mercado, se desconocen opciones comerciales, nose cuenta con información sistematizada sobre éste y supotencial. Las instituciones que trabajan los mercados entreganseñales contradictorias al productor, limitando la concreción denegocios.

Con respecto a la organización, los productores señalaron quelas organizaciones que funcionan responden a los interesesparticulares de las instituciones que las promueven y no a lasnecesidades reales del productor. La organización no respondea lógica económica y de mercado.

En el plano institucional, el trabajo es discorde y predominanlos intereses de cada institución. En el caso particular de lalenteja, este problema es complejo, lo que impide el desarrolloorganizativo de los productores.


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En el módulo I (Cajabamba) participaron un total de 54 personas: 37productores (68 por ciento) representantes de caseríos, tres pequeñascomerciantes mujeres (6 por ciento) y 14 miembros de institucionespúblicas y las ONG (26 por ciento). En el módulo II (Chiclayo)asistieron 25 personas, de las cuales 17 fueron productores (68 porciento), 9 representantes de caseríos, tres pequeños comerciantes (12por ciento) y cinco técnicos (20 por ciento) provenientes deinstituciones públicas vinculadas a la cadena de lenteja.

Como resultado de la sesión tres del módulo I de capacitación, seelaboraron planes de negocios para tres empresas ficticias: empresade producción y comercialización de lenteja de primera calidad«Granito de Oro»; empresa de producción y comercialización«Campo Sol»; empresa de acopio, generación de valor agregado ycomercialización «Nuevo Amanecer».

Las actividades desarrolladas en el taller de capacitación arrojaronlos siguientes resultados:

Los grupos de trabajo pusieron en evidencia las restriccionesque confrontan en la actualidad para poder organizarse: lacompetencia en el mercado, falta de coordinación, problemasentre los socios, mal funcionamiento de los dirigentes, entreotros.La observación directa a través de visitas guiadas es el mejorsistema de capacitación para productores con niveleseducativos básicos, ya que les permite aprender directamente dela realidad, plantear sus preguntas sobre lo aprendido y generarun alto nivel de motivación para la organización y elmejoramiento de su producto. Esto se constató en la visita decampo realizada en Cajabamba y la gira a Chiclayo, donde losproductores conocieron el circuito comercial de la lenteja.El hecho de compartir estrechamente ––productores, técnicos ypequeños comerciantes–– durante varias jornadas, permitióiniciar un proceso de conocimiento para sentar las bases que


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lleven a posteriores relaciones de confianza, indispensablespara realizar negocios.El papel que juegan los capacitadores es clave para latransmisión de los contenidos, por lo que es recomendableadaptar la metodología utilizando herramientas de comunicación,a fin de transmitir efectivamente mensajes claros.Los contenidos y materiales diseñados deben ser adecuados a larealidad de los receptores de la cadena que se seleccione, enfunción de los niveles educativos del público objetivo, losniveles de estructuración de la agrocadena y las condicionesgeográficas en que se desarrolla el eslabonamiento productivo.


Al evento asistieron 45 personas, de las cuales 14 fueronproductores del Valle de Cajabamba, 6 comerciantes de lenteja dela ciudad de Chiclayo, cinco de ellos comerciantes mayoristas delMercado Mayorista de Moshequeque, y un representante delSupermercado Centro de esta misma ciudad, así como 25representantes del sector público y privado de la región.

Los trabajos desarrollados en el taller de concertación arrojaron lossiguientes resultados:

El taller de concertación permitió identificar las característicasde la demanda y precisar los esfuerzos requeridos paraatenderla en calidad, volumen de oferta y oportunidad.El mayor impacto para los productores de lenteja fue constatarque existen demandantes del producto, así como una demandapotencial no satisfecha.Los pequeños productores pudieron vincularse directamentecon ocho mayoristas de lenteja del mercado más importante dela región norte.Se iniciaron contactos entre pequeños productores de lenteja ymercados mayoristas y minoristas.Se establecieron preacuerdos entre productores de lentejas ymayoristas de Chiclayo.


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El desarrollo de los cursos ha demostrado la necesidad de ––previo a la capacitación–– hacer un diagnóstico de necesidades.Esto supone analizar el tipo de destinatarios, determinar lasnecesidades de la capacitación, estructurar los contenidos y losmétodos, y, por último, analizar el contexto con el cual se va adesarrollar la formación. Es importante desde el diseño, crearuna línea de base formativa de los usuarios, para que despuésde los cursos sea evaluado el avance.En las dos cadenas trabajadas se evidenció que los principalesproblemas están ubicados en los campos de la producción,poscosecha, organización, gestión empresarial y comercialización.Un aspecto importante lo constituye el hecho que no estádemostrado la viabilidad de mercado de ambos productos. En elcaso de alcachofas, los productores tienen un único comprador,mientras que en el caso de lentejas, el producto producido enCajabamba se enfrenta en los mercados regionales a la lentejacanadiense, producto que tiene dominio sobre el mercado.La comunicación es una herramienta fundamental para poderllevar a cabo los objetivos del proyecto, por tanto, se debentomar en cuenta los contenidos y los materiales diseñados, quedeben ser adaptados a la realidad de las personas que reciben lainformación, quienes, muchas veces, poseen un nivel educativobajo.

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En México el proyecto se desarrolló en las cadenas del LimónMexicano y del Mango. En la primera cadena participanproductores con buenos niveles de tecnificación, con orientación almercado y vocación empresarial. Sin embargo, la cadena tiene unaarticulación ineficiente, específicamente en los eslabonessuperiores ––empaque y agroindustria––, que repercute en laproducción primaria y en la competitividad del producto.

La segunda cadena seleccionada fue la del mango, la cual estáintegrada por productores, acopiadores o intermediarios,empacadores, distribuidores y consumidores. Además, tieneamplias perspectivas en el mercado nacional e internacional. Pero,posee niveles de producción muy bajos para satisfacer losrequerimientos deseados por los consumidores actuales ypotenciales.

MÉXICO

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México se dedica al cultivo de dos variedades de limón: persa (30por ciento) y mexicano (70 por ciento). Cada variedad estádiferenciada por zonas productoras, tipos de tierras (riego ytemporal), esquemas de comercialización, etc. Sin embargo, ambasvariedades se complementan para satisfacer la demanda del mercadonacional (mexicano) e internacional (persa) (FIRCO, 200317).

El limón mexicano se cultiva en el Estado de Colima desde la mitadde los años veinte y, actualmente, es el principal cultivo agrícola enla zona, con una superficie cercana a 32.000 ha., lo que convierte a laregión en la principal productora de limón mexicano del país. Enesta superficie se logra una producción superior a 500 mil ton., conun rendimiento promedio de poco más de 13 ton./ha., y empleo paracerca de 20.000 familias, distribuidas en la producción, manejo delcultivo, corte, empaque, industria y proveedores.

Aproximadamente, la mitad de la producción de limón mexicano sedestina al mercado nacional para consumo en fresco, como jugo oaderezo culinario y el resto a la industria como insumo para laproducción de aceite esencial y pectina, jugos concentrados ycáscara. El aceite esencial es la materia prima en la fabricación debebidas gaseosas, productos farmacéuticos, saborizantes yfabricación de perfumes y jabones.

Para la ejecución del proyecto de alianzas productivas se seleccionóla cadena productiva del limón mexicano en Colima principalmentepor las siguientes razones:

17 Nota de Justificación de la cadena del Limón Mexicano, Fideicomiso de RiesgoCompartido (FIRCO), Marzo, 2003.

Cadena del Limón Mexicano


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La agrocadena del limón mexicano tiene una importanciasignificativa en Colima, tanto por la superficie que ocupa, comopor el valor de su producción y el empleo que genera a lo largode la cadena: campo-empaque-industria. Ahora bien, laagrocadena se encuentra estructurada, pero con una ineficientearticulación de sus eslabones.Hay agentes económicos (productores) de la cadena que hanlogrado sinergias para solucionar los problemas de ésta, tomandoel liderazgo y control de su negocio.El Estado de Colima cuenta con el Consejo Estatal del LimónMexicano (COELIM-Colima), parte del Consejo Nacional delLimón (CONALIM)18, institucionalidad que promueve eldesarrollo de la red de valor de la cadena del limón. Además, lazona de Colima cuenta con un entorno socioeconómico convocación empresarial, orientado al mercado.


El proyecto de la cadena del limón mexicano se desarrolló en elEstado Colima, situado en la parte occidental del país, sobre la costameridional del Océano Pacífico, el cual ocupa una superficiecontinental de 5.542 km._ (0,3 por ciento del territorio nacional) ycuenta con 10 mil ha. de aguas interiores. El Municipio de Tecománes el principal productor de limón mexicano en Colima, con cercadel 63 por ciento de la superficie dedicada a este cultivo.

En este municipio también se localiza la mayor parte de lainfraestructura de empaque. Además del Municipio de Tecomán,existen otras zonas productoras del limón mexicano como Armería(23 por ciento) y Manzanillo (5,6 por ciento).

18 Los consejos estatales, al igual que los consejos nacionales de varias cadenasproductivas, se han conformado en México a partir del año 2000, para cumplir el mandatode la Ley de Desarrollo Rural Sustentable.


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El período de máxima producción de limón mexicano en Colima esde mayo a septiembre, durante el cual se cosecha el 62 por ciento desu producción. La proporción de la producción destinada al mercadoen fresco es mayor en los meses de baja producción (enero a abril),mientras que la proporción destinada a la industria es mayor en losmeses de alta producción (mayo a septiembre). En los últimos diezaños, la proporción del mercado fresco ha variado de 50 a 70 porciento y la de la industria de 50 a 30 por ciento.


La citricultura en México está localizada en 27 Estados con unasuperficie cercana a 400.000 ha. –incluye tierras de riego ytemporal–, con una producción media anual de cinco millones deton. y con rendimientos que varían de 11 a 19 ton./ha. para losdiferentes cultivos (COELIM,2002), donde el primer lugar lo ocupala naranja con 63 por ciento, seguida por el limón mexicano y ellimón persa con 23 por ciento, y el 14 por ciento restante distribuidoentre la toronja (Citrus grandis) y la mandarina (Citrus reticulata).

La cercanía de México con Estados Unidos, principal paísimportador, le da una ventaja comparativa frente a otros paísesexportadores; sin embargo, el país presenta un rendimiento inferioral de países como Argentina, Irán y España.

Con respecto al precio del limón, éste ha registrado cambiosimportantes desde 1980, por lo que se puede decir que el precio realdel limón mexicano fresco ha disminuido desde 1994. La variaciónen los precios pagados al productor depende de diversos factores,entre los que se destacan los siguientes: la estacionalidad de laproducción, el nivel tecnológico de la huerta y la organización de lacomercialización.

La productividad y la rentabilidad del cultivo del limón mexicanoestán condicionadas, por factores como el tipo de tenencia de la tierra-ejidal y pequeña propiedad-, sistema de producción -unicultivo oasociado- y la disponibilidad de agua para riego. Otros factores


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importantes son: la aplicación de fertilizantes y plaguicidas; laslabores de cultivo; la asistencia técnica; y el financiamiento.


México ha tenido un crecimiento en el PIB agrícola de un 1,9 porciento entre el período comprendido entre 1990-2003, comparadocon sólo el de un 0,5 por ciento entre 1980-1990 (FAO, 2004). Unade las regiones que más aporta al PIB agrícola es la zona de Colima,la cual ayuda a la creación de empleos en el campo y la industria, asícomo a la generación de divisas por medio de la exportación deproductos hortofrutícolas en fresco e industrializados.

El número de productores de limón mexicano es de alrededor de3.600 ––84 por ciento ejidatarios y 16 por ciento pequeñospropietarios––. La propiedad ejidal tiene una superficie promedio de5 ha., mientras que la propiedad privada promedio es de 29 ha. Deesta manera, el 46,8 por ciento de la superficie cultivada con limónmexicano es propiedad ejidal y el restante 53,2 por ciento es pequeñapropiedad.

Con respecto a la producción de limón, hasta el año 2000 México erael país de mayor producción con el 13 por ciento del total mundial,seguido por Argentina, la India e Irán con 10 por ciento cada uno,Italia y los Estados Unidos con 7 por ciento, y Brasil con 5 porciento, de una producción total superior al millón de toneladas(CONALIM, 2001).

Respecto al destino de las exportaciones mexicanas de limón, laUnión Europea (Francia y Alemania) y Japón absorbieron un 17 porciento, y Canadá y Estados Unidos el 80 por ciento. El mercadoprincipal fue Estados Unidos, con una participación del 81,56 porciento, seguido por Japón (2,63 por ciento), Reino Unido (2,85 porciento) y Francia (2,72 por ciento). En los últimos años, Suiza,Canadá y los Países Bajos han incrementado el consumo del limónpersa mexicano.


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Estructura de la cadenaProductores

La cadena productiva del limón mexicano en Colima está integradapor: productores, acopiadores o intermediarios, empacadores, tiendasde servicios, centrales de abasto, transportistas, industria ycomercializadores. Los diversos agentes económicos se relacionancon los dos principales productos de este cultivo: la fruta para elconsumo en fresco y el producto procesado ––aceites esenciales,jugos y pectinas––.

Los productores venden su producción de limón mexicano en frescoa intermediarios y/o a empaques, los que después de empacado ellimón lo distribuyen al mercado en fresco y a la industria a través debodegas, centrales de abasto y supermercados.

Comercialización

El principal comprador de la producción es el intermediario, debidoa la poca o nula organización de los productores que venden suproducto en forma individual, en pequeños volúmenes y requieren supago en efectivo; mientras que los empaques requieren grandesvolúmenes del producto. Esto hace posible que el intermediarioacopie la producción de varios productores y tenga el trato directocon los empacadores.

Las bodegas y las centrales de abasto distribuyen a los principalesproveedores (supermercados y minoristas) del limón en fresco en losmercados finales. Los supermercados están agrupados en laANTAD19.

En el Estado de Colima existen aproximadamente 50 empaquesinstalados, de los cuales sólo un número reducido cuenta con

19 Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales promueve eldesarrollo del comercio detallista. Está conformada por 102 cadenas de venta al detalle,de las cuales 49 son supermercados.


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facilidades de cuarto frío para conservar la fruta antes de su envío almercado. Por otro lado, debido a que los empacadores pagan a susproveedores con 7 a 15 días de diferencia, muchos productores seven obligados a vender su producción a intermediarios.

Los empaques representan un papel importante en la cadena, alapoyar directamente a productores que cortan diariamente enpromedio un volumen de 3 ton. ––100 cajas de campo––,provenientes principalmente de la pequeña propiedad, cuyosproductores cuentan con vehículos propios. También se abastecen deintermediarios ––propios o revendedores–– que son los que compranen centros de acopios formales o informales.

Usos

En la Región de Colima existen 20 empresas agroindustriales delimón, de las cuales actualmente operan siete industrias, cincodedicadas a la obtención de aceites esenciales (destilado ycentrifugado) y jugos, y dos dedicadas a la extracción de pectina, apartir de la cáscara del limón.

Los aceites esenciales y los jugos concentrados que se obtienen dellimón mexicano son destinados para la exportación, cuyasoperaciones son realizadas por «brokers» que suministran estosproductos y subproductos a las diferentes industrias consumidoras.La cáscara deshidratada es consumida localmente por la industria depectina localizada en Tecomán, que abastece esta materia prima a lasindustrias farmacéutica y alimenticia.

Los principales productos industrializados que se obtienen son:aceites esenciales, destilado y centrifugado, tipos «A» y «B»; ácidocítrico; jugos naturales y concentrados; pastas aromatizantes; cáscarafresca; pulpa fresca y deshidratada; resinas o melácidas cítricas.

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El desarrollo de las actividades previstas por el Proyecto de alianzasproductivas para la cadena del limón mexicano estuvo a cargo delInstituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey- CampusMéxico (ITESM-CCM), bajo la coordinación de los técnicos de laFAO y del Fideicomiso de Riesgo Compartido (FIRCO), contrapartedesignada por la SAGARPA para el proyecto.

Para su ejecución, el ITESM trabajó bajo un enfoque de demanda ysatisfacción al cliente, así como con una filosofía operativa orientadaal mejoramiento continuo para ayudar a elevar la competitividad dela cadena. Para tal efecto, se plantearon tres actividades centrales delproyecto: talleres de identificación, módulos de capacitación ytalleres de concertación de oportunidades de negocios.


El taller se inició con una recolección de información sobre lacadena del limón mexicano y un taller de ocho horas con los actoresque la integran. En el taller se presentaron los objetivos y lapanorámica general de trabajo. Posteriormente, se impartió unacharla de sensibilización sobre los paradigmas, la globalización y suimpacto en las organizaciones; para luego realizar un diagnósticoparticipativo de la cadena agroindustrial, a partir de la identificacióny análisis de los factores internos ––fortalezas y debilidades–– y delos factores externos ––oportunidades y amenazas–– que influyen enel desempeño de la cadena del limón mexicano.

El taller se realizó en las instalaciones de la Facultad de Agronomíade la Universidad de Colima en la ciudad de Tecomán, en cuyaregión se ubican los principales productores de limón mexicano delEstado.


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Los objetivos del taller de identificación fueron los siguientes:

Informar sobre el proyecto de alianzas productivas y sensibilizara los participantes sobre la importancia de identificar la situaciónprevaleciente en la cadena del limón mexicano.Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazasque están afectando la eficiencia de la cadena del limón yproponer algunas alternativas de solución posible.Establecer las bases para la elaboración de un plan de desarrollode la cadena del limón mexicano en Tecomán, Colima.


En la segunda fase de la ejecución del proyecto, la capacitación seorientó a que los participantes conocieran el proceso de operación dela agrocadena, mediante visitas a huertos con diferentes niveles detecnificación, empacadoras con diversas capacidades de produccióne industrias productoras de aceite esencial de limón.

Conforme a los objetivos el proyecto y las líneas estratégicas fijadaspor el Plan de mejoras de la cadena propuesto por el ITESM, lasactividades de capacitación se fijaron los siguientes objetivos:

Adquirir una cultura empresarial moderna mediante elconocimiento del proceso de operación de la cadena del limónmexicano ––visitas técnicas a eslabones de la agrocadena––.Conocer la metodología para el desarrollo de una cadena denegocio, en particular del limón mexicano, y, además, el Sistemade Evaluación de Proveedores20.Aplicar sesiones de diálogo acerca de la agrocadena productiva,como también conocer el proceso de gestión empresarial yparticipar en dinámicas de negociación agroindustrial.

20 El Sistema de Evaluación de Proveedores permite comprender la importancia de lacalidad a lo largo de la agrocadena y establecer un diálogo cliente-proveedor para definirlas especificaciones de calidad a partir de un enfoque de demanda.


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En el taller de concertación se buscó, entre otros objetivos,desencadenar los procesos del desarrollo formal de la cadena dellimón mexicano, para lo que se realizó el Diálogo de la Cadena21.

Previo al inicio del diálogo, se hizo un trabajo de sensibilización queconsistió en explicar el motivo de la presencia del comprador de laempresa Sanborn´s –red de restaurantes-, lo que permitió que losparticipantes en el diálogo conocieran con anticipación el objetivo dela sesión y los alcances de la misma. De esta forma, se intentabacrear las condiciones para el diálogo y evitar falsas expectativas.


Comprender la importancia de coordinación y negociación enconjunto para reforzar más las relaciones entre los eslabones dela cadena.Realizar un diálogo acerca de la cadena entre los diferenteseslabones que integran la cadena productiva del limón y elconsumidor (usuario).


Los resultados del taller de identificación fueron los siguientes:

La importante participación de técnicos del COELIM-Colima seexplica debido al interés de esta organización por fortalecer elconocimiento en la operación de la cadena productiva y lascapacidades de los técnicos de campo de su organización.

21 El “Dialogo de la Cadena” es una herramienta eficaz para establecer vínculos entre losdiferentes eslabones de la agrocadena. Pone énfasis en las características técnicas de losproductos, como un elemento base para la concertación del negocio y como punto dereferencia para fijar el precio de los productos.


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Se sentaron las bases para que los participantes comprendieran laimportancia de la demanda del mercado para identificar losrequerimientos necesarios de cada eslabón de la cadena, seanproductores, empaques, industriales o comerciantes; y para podersatisfacer al consumidor.Los participantes identificaron las fortalezas y debilidades––análisis interno–– y oportunidades y amenazas ––análisisexterno–– de la cadena del limón mexicano.


Participaron 27 personas, entre ellos 15 productores provenientes dediversas huertas asistidas por COELIM––, dos representantes deempaques, uno de los dueños de una industria productora de aceitede limón, ocho técnicos especializados de COELIM, dos técnicos delsector gubernamental ––FIRCO y FIRA––.

Al finalizar el proceso de capacitación los resultados alcanzadosfueron:

Los recorridos permitieron reconocer la necesidad decomercialización sin descuidar la calidad desde la producciónprimaria hasta el consumidor.Se tuvieron oportunidades de compartir las dificultades,problemáticas y potencialidades del cultivo del limón mexicano,además, los productores interactuaron con otros agentesimportantes de la cadena.Los dos módulos permitieron el conocimiento y acercamiento detodos los eslabones de la cadena, hecho nuevo que generó ungran interés entre los participantes, primer paso para iniciar unproceso de mejoramiento del proceso productivo del limónmexicano.Como resultado del ejercicio del Diálogo de la Cadena dellimón, se identificaron las principales especificacionesrequeridas por la industria, entre ellas: calidad insumos, calidadproductos (tamaño y color), tiempos de entrega, competitividad


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del precio, servicio, asistencia técnica, aseguramiento de lacalidad y calidad total.


Participaron 44 personas: 16 productores provenientes de diversashuertas actualmente asistidas por el COELIM; tres representantes dela industria de empaques, uno de los cuales lo es también de laindustria productora de aceite de limón; ocho técnicos de COELIM;un representante de compras de la empresa Sanborn´s; así comorepresentantes de instituciones gubernamentales (FIRCO, FIRA yGobierno del Estado de Colima).

Los resultados del taller de concertación fueron los siguientes:

El taller cumplió con su objetivo de llevar a cabo undiálogo–concertación de la cadena entre productores,empacadores y empresa cliente, en un ambiente de totalcordialidad proactividad y apertura de información.Se acordó que, en caso de algún problema con el transporte, losproveedores deberán asegurar por cualquier medio, incluyendo eltransporte aéreo, la entrega del producto en los plazos acordados.Se convino en elaborar un documento de buenas prácticas para elcultivo, corte y manejo poscosecha del limón, que permitaalcanzar la profesionalización de los procesos descritos porpersonal capacitado.Dada la especulación en el precio, se manejaron diversaspropuestas tentativas para definir el precio a pactar, entre lascuales se destacan: manejar un sólo precio fijo por añoconveniente para ambas partes; estandarizar los precios portemporada alta, media y baja; ajustar el precio de acuerdo con laoferta y demanda nacional.Se acordó iniciar un proceso de asistencia técnica que permita lamejora competitiva de productores y de empaques, con el apoyodel ITESM-CCM.


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Importancia de promover la integración de productores enorganizaciones económicas con visión y misión comerciales.Diseñar un programa de capacitación y entrenamiento destinadoa funcionarios públicos relacionados con agrocadenas,agronegocios y alianzas, para que se desempeñen comofacilitadores en sesiones de Diálogo de la Cadena.Realizar el proceso de sensibilización, con mayor profundidad,con los compradores (la demanda) y productores, a fin deprepararlos para que participen en sesiones de diálogo con unespíritu de cooperación y libre de perjuicios. La elección de losportavoces o líderes del grupo de productores y/o empaquesjuega un papel relevante en el éxito o fracaso.Continuar con el proceso de sensibilización de los productores,para que reconozcan la importancia que tiene obtener la calidadmás alta posible de sus productos, mejorar la rentabilidad ycompetitividad de su negocio y apoyar la sustentabilidad de laagrocadena en su conjunto.

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El mango (Mangifera indica) es originario del sudeste del continenteasiático, donde se cultiva desde hace más de 4.000 años. Su cultivose extendió al África por medio de los árabes, posteriormente, losportugueses lo introdujeron al Brasil y, durante la época de laColonia, es introducido a México desde Cuba y Florida.

En México el mango se cultiva en más de diez Estados de las costasdel Pacífico y del Atlántico: Campeche, Chiapas, Colima, Guerrero,Jalisco, Michoacán, Nayarit, Oaxaca, Sinaloa y Veracruz22. Losprincipales productores son: Veracruz, Oaxaca, Guerrero, Nayarit ySinaloa, que concentran más del 70 por ciento de las áreassembradas, cosechadas y en producción.

La selección de la cadena del mango en Chiapas, para la ejecucióndel proyecto de alianzas productivas, se basó en las siguientesrazones:

El mango es un producto de alto potencial para aumentar sucompetitividad en el mercado y, además, tiene un alto potencialde industrialización.Los volúmenes de producción son muy bajos para satisfacer losrequerimientos del mercado tanto interno como externo.En el eslabón primario existe una diferencia con respecto alacceso a tecnologías, tiene tantos productores de muy bajatecnificación como plantaciones de alta tecnología.

22 La SAGARPA indica que el cultivo se ha extendido a 24 Estados que han destinadoimportantes superficies para este cultivo.

Cadena del Mango


- 144 -

Elementos de contextosUbicación geográfica

El proyecto de la cadena de mango se desarrolló en la región delSoconusco o costa de Chiapas, con un clima cálido y lluvias en elverano. Esta zona se localiza en la parte sureste de México,particularmente en el Municipio de Tapachula, donde se estima quela superficie plantada con mango es de 16 800 ha. De esta superficietotal de mango, la variedad Ataulfo ocupa el 81 por ciento.

La temperatura media anual es de 26,5 °C y tiene una precipitaciónmedia anual de 2 383 mm. al año. La principal actividad en la regiónes la producción de mango Ataulfo, aunque también hay superficiesimportantes plantadas con banano, marañón, cacao y café.

El mango mexicano solamente está disponible para exportacióndurante los meses de febrero a agosto. En los últimos cinco años suparticipación en el mercado estadounidense se ha venidodeteriorando, registrándose un decremento del 20 por ciento.Chiapas ocupa el sexto en superficie sembrada con relación a losotros estados productores de mango, pero en el período 1992-2001se registró el mayor incremento en superficie cosechada, con unatasa de crecimiento anual del 14 por ciento. En el mismo período seobtuvo el mayor crecimiento en producción (18 por ciento).


La producción nacional promedio de mango es un poco más de 1,5millones ton. anuales, de las que se exportan cerca de 200 mil ton.,principalmente a Estados Unidos (84 por ciento), Canadá (5 porciento) y el resto a Europa, Japón y Australia.

El mango Ataulfo es una variedad relativamente nueva, que no haconsolidado su demanda tanto nacional como para el mercado deexportación. Esta variedad tiene ventajas sobre otras variedades, yaque tiene mejor sabor, no es fibroso (como el Haden, Kent, TommyAtkins) y su hueso es más pequeño. El mango Ataulfo tiene buenos


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rendimientos, poca alternancia, época de producción temprana (defebrero a abril) alto porcentaje de flores perfectas (alrededor de 36por ciento); y fruto de color amarillo de buen sabor, sin fibra,resistente al manejo, larga vida de anaquel y con peso promedio de196 a 362 gr.

Se estima que hay 4 000 productores de mango en el Estado deChiapas que cultivan cerca de 17 000 ha., en las que se producen 116500 ton. Con esta producción, Chiapas se ubica como el séptimoproductor nacional y es el único productor de la variedad Ataulfo. Lasuperficie dedicada al cultivo del mango Ataulfo es de11.000 ha.,que producen cerca de 5 000 ton, y beneficia a 2 700 productores.

Las variedades que más se exportan son Tommy Atkins, Haden,Irvin, Sensation y Kent; mientras que el mercado interno se abastececon mangos de las variedades Manila y Criollos. Últimamente, lavariedad Ataulfo ha tenido gran aceptación en el mercado nacionalpor sus características naturales de conservación, que reducensignificativamente las mermas. También en el mercado de losEstados Unidos ha aumentado la aceptación por esta variedad, quellegó a representar cerca del 12 por ciento de las exportaciones deMéxico a ese país.


La cadena productiva del mango tiene potencial para aumentar sucompetitividad en el mercado, el valor agregado y la rentabilidad delos agentes económicos de la cadena. En Chiapas existe un ConsejoEstatal para el Mango, donde participan productores, autoridades yempresarios. Resulta significativa la coexistencia de pequeñosproductores con baja tecnificación y plantaciones comercialesmayores de alta tecnología.

En el período 1992-1997 las exportaciones mundiales de esta frutacrecieron a una tasa promedio anual de casi cinco por ciento. Sinembargo, el volumen comercializado en el mercado internacionalapenas representó alrededor del dos por ciento de la producción

Sistematización del Proyecto________________________________________________________________

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mundial, lo que refleja que el comercio mundial de mango, a pesarde su crecimiento, aún está poco desarrollado.

En el período 1996-2000, el mercado mundial de mango creció un50 por ciento en volumen y ocho por ciento en valor. Sin embargo,el volumen de las exportaciones de mango mexicano creció sólo 25por ciento y su valor se redujo en 18 por ciento.

Los principales países importadores de mango son los EstadosUnidos (44 por ciento), Holanda (ocho por ciento), y Francia, ReinoUnido, Alemania, Bélgica y Japón en conjunto absorben cerca del 20por ciento. El consumo percápita de mango fresco en los EstadosUnidos aumentó de 600 gramos en 1996 a 813 gramos en el año2001; sin embargo, esta cifra aún es baja comparada con el consumopercápita del plátano y otras frutas.

Fuera de la temporada de cosecha en México, los principales paísesque abastecen a los Estados Unidos son Brasil, Ecuador y Perú conel 11 por ciento, ocho por ciento y 6,5 por ciento, respectivamente.El mango mexicano enfrenta la competencia de productores depaíses centroamericanos (Guatemala) y del Caribe.

Estructura de la cadenaProductores

La cadena productiva del mango está integrada por productores,acopiadores o intermediarios, empacadores, industria y distribuidores.La distribución del mango se realiza con la participación de una grancantidad de agentes, principalmente en el mercado nacional.

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El funcionamiento de la cadena productiva del mango Ataulfo seinicia con la plantación y posterior cultivo y cosecha de las huertas.El proceso poscosecha, ya sea para el mercado nacional o para laexportación, se inicia con la fruta ya cortada y depositada en cajas deplástico o de madera para su movilización a las empacadoras. En lasempacadoras se aplica el tratamiento hidrotérmico23, dependiendodel mercado destino. Para poder exportar mango Ataulfo a losmercados de Estados Unidos, Japón, Nueva Zelanda, Australia yChile se debe aplicar el tratamiento hidrotérmico a la fruta.

Comercialización

El Mango se comercializa tanto en fresco como en conservas y otrosproductos elaborados por la industria –cremas, shampoo,saborizantes, etc.-.

La comercialización se da a través de tres canales:

1. El productor le vende su cosecha al intermediario regional quecomercializa el producto a los principales mercados regionales ylocales en el país. El intermediario ofrece, la mayoría de lasveces, pago inmediato, pero a bajo precio; sin embargo, es elprincipal canal de comercialización.

2. Los bodegueros de las centrales de abastos compran la frutalocalmente en grandes volúmenes. Estos agentes también pagande inmediato y a bajo precio.

3. Los productores venden directamente su fruta a las empacadoras.Este es el caso que se observa con menor frecuencia.

Para el mercado de exportación sólo hay un canal decomercialización en el que las empacadoras tienen el papel principal.Bajo este esquema, los productores venden su fruta a la empacadora,aunque también a productores comercializadores, vinculando suproducto al mercado estadounidense a través de «brokers», que

23 El tratamiento hidrotérmico es aplicado con la finalidad de controlar la larva de moscade la fruta. Consiste en sumergir el mango en agua, a una temperatura constante de 46,1grados centígrados, durante un tiempo de exposición de 90 minutos.


- 149 -

comercializan con los mercados terminales y éstos con el mercadodetallista.

Generalmente, el productor vende la fruta a pie de huerta a uncomercializador, un intermediario o una empacadora. Elintermediario realiza la selección y clasificación de acuerdo con lasdiferentes calidades requeridas por el mercado nacional o para elmercado de exportación. La fruta de calidad para el mercadonacional es distribuida por el comercializador en los principalespuntos de venta ––centrales de abasto y cadenas comerciales––, quela hacen llegar al consumidor final.

El problema principal que enfrentan los productores para vender lafruta es que la producción se concentra en los meses de mayo a julio,lo que ocasiona una sobreoferta que dificulta o distorsiona lacomercialización, debido a que los productores tratan de salir antesal mercado para lograr mejores precios.


Para el desarrollo de las actividades, el ITESM trabajó bajo unenfoque de demanda y satisfacción al cliente en cada fasecorrespondiente al proceso de valor agregado, así como con unafilosofía operativa orientada al mejoramiento continuo para ayudar aelevar la competitividad de la cadena del mango. Para tal efecto, seplantearon tres actividades centrales de la ejecución del proyecto:talleres de identificación, módulos de capacitación y talleres deconcertación de oportunidades de negocios.

Se utilizó la metodología para el Desarrollo de Cadenas de Negociosy su Red de Proveedores, particularmente la parte que corresponde alDiálogo de la Cadena, buscando desencadenar los procesos que enel futuro podrían llevarse a cabo para el desarrollo formal de lacadena del mango Ataulfo.


- 150 -


El taller «Identificación de la problemática existente en la cadena demango», se inició con una recolección de información sobre lacadena y un taller de ocho horas con los actores que la integran. Enel taller se presentaron los objetivos y la panorámica general detrabajo con los participantes. Posteriormente, se impartió una charlade sensibilización sobre los paradigmas, la globalización y suimpacto en las organizaciones; para luego realizar un diagnósticoparticipativo de la cadena agroindustrial, a partir de la identificacióny análisis de los factores internos ––fortalezas y debilidades–– y delos factores externos ––oportunidades y amenazas–– que influyen enel desempeño de la agrocadena del mango.

Los objetivos a alcanzar en el taller de identificación fueron lossiguientes:

Informar sobre el Proyecto de alianzas productivas, y sensibilizara los participantes sobre la importancia de identificar la situaciónprevaleciente en la cadena del mango Ataulfo.Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazasque están afectando la eficiencia de la cadena y proponer algunasalternativas de solución posible.Establecer las bases para la elaboración de un plan de desarrollode la cadena del mango en el Soconusco, Chiapas.


En esta segunda fase de la ejecución del proyecto, la capacitaciónfue dividida en dos módulos. El primero orientado a conocer elfuncionamiento y operación de las cadenas del mango, y el segundodirigido a desarrollar habilidades de gestión empresarial, con untrabajo grupal en sala, conforme a los objetivos del proyecto y laslíneas estratégicas fijadas por el Plan de Mejoras de la cadenapropuesto por el Tecnológico de Monterrey.


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Para las actividades de capacitación se fijaron los siguientes objetivos:Adquirir una cultura empresarial moderna mediante elconocimiento del proceso de operación de la cadena del mango––visitas técnicas a eslabones de la cadena productiva–.Conocer la metodología para el desarrollo de una cadena denegocio, en particular del mango.Conocer el sistema de evaluación de proveedores y aplicarsesiones de Diálogo de la Cadena productiva.Conocer el proceso de gestión empresarial y participar endinámicas de negociación agroindustrial.


El taller fue organizado con el apoyo de funcionarios de la GerenciaEstatal en Chiapas del Fideicomiso de Riesgo Compartido (FIRCO).Fueron convocados productores privados, productores ejidales,empacadores, industriales, comerciantes, investigadores yfuncionarios públicos federales y estatales.

El evento se realizó en la ciudad de Tapachula, ubicada en la regióndel Soconusco, principal zona de productores de mango Ataulfo enel Estado y en el país.


Comprender la importancia de coordinar y negociar en conjunto.Realizar un Diálogo de la Cadena entre los diferentes eslabonesque integran la agrocadena del mango y el consumidor.

Se utilizó la dinámica de sensibilización “Ganen todo lo quepuedan”, cuyo propósito fue analizar el comportamiento de losdiferentes grupos integrados por productores y empacadores y lasconsecuencias de haber o no haber respetado los acuerdospreviamente establecidos para la negociación. Con la dinámica semostró lo difícil que es ponerse de acuerdo para que todos ganen, yaque la mayor parte de las veces las negociaciones se orientan aganar-perder, en vez de buscar fórmulas para que todos ganen.


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Los resultados del taller de identificación fueron los siguientes:

Al taller asistieron 26 personas, de los cuales 27% fueronproductores y asociaciones de producción; 15% proveedores,empacadores e industriales; 12% centros de investigación; 46%instituciones gubernamentales y financieras.Se presentaron los componentes de un Plan de Mejoras de lacadena del mango, con base en tres líneas estratégicas:capacitación de los actores de la cadena, modernizacióntecnológica e industrialización de la cadena del mango.Se resaltó la importancia de la demanda del mercado paraidentificar los requerimientos necesarios a implementar en cadaeslabón de la cadena ––productores, empaques, industriales ocomerciantes––, para estar en condiciones de satisfacer alconsumidor final.Los participantes identificaron las fortalezas y debilidades––análisis interno–– y oportunidades y amenazas ––análisisexterno–– de la cadena del mango.


En el taller de capacitación participaron 32 personas distribuidas dela siguiente forma: 20 productores, tres representantes de empaquese industrias, dos investigadores del INIFAB y siete de institucionespúblicas.

Los resultados alcanzados en el taller de capitación fueron lossiguientes:

Los productores pudieron interactuar con algunos actoresimportantes de la cadena, oportunidad que permitió compartir lasdificultades, problemáticas y potencialidades del cultivo delmango.


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Se mostró a los participantes el funcionamiento de los diferenteseslabones de la cadena del mango, lo que permitió conocer comofuncionan los encadenamientos que van de la producción aempaque e industria.Se trabajó bajo el concepto de Diálogo de la Cadena, lo queresultó innovador para identificar problemas y «cuellos debotella» de la cadena productiva.La metodología permitió a los productores dirigir sus acciones enfunción de la demanda de mercado identificada, y a los agentesproductivos conocer los problemas y oportunidades de mejora encada eslabón.


Participaron 31 personas: 18 productores, dos empacadores eindustriales, un comercializador de la Central de Abastos de México,dos investigadores y ocho instituciones públicas.

Los resultados alcanzados en el taller de concertación fueron:

Durante la sesión de Diálogo de la Cadena surgierondiscrepancias, entre el productor líder y el empacador con elcomprador, relacionadas con la calidad y otras características delmango (color, tamaño, grado de madurez, peso, etc.).Las diferencias generaron un ambiente adverso al diálogo,inhibiendo la posibilidad de concretar acuerdos con elcomprador, aunque se registraron avances en la definición de lascaracterísticas ideales que debería tener el producto para ganarcompetitividad en el mercado.El ambiente de confrontación se generó debido a que: no huboun buen proceso de sensibilización previo y adecuado; no seinformaron con claridad los objetivos del taller; incapacidad paracrear un ambiente cordial y, por último, los agentes de la cadenano disponían de la misma información acerca del cultivo, la frutay el mercado.


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Continuar con el proceso de sensibilización de los productorescon el objetivo de que reconozcan la importancia que tieneobtener la calidad más alta posible de sus productos para mejorarla rentabilidad y competitividad de su negocio, y apoyar lasustentabilidad de la cadena en su conjunto.Diseñar un programa de capacitación y entrenamiento destinado afuncionarios públicos relacionados con agrocadenas, agronegociosy alianzas, para que se desempeñen como facilitadores en sesionesde diálogo de las cadenas.Realizar el proceso de sensibilización, con mayor profundidad,con los compradores (la demanda), a fin de prepararlos para queparticipen en sesiones de diálogo con un espíritu de cooperacióny libre de perjuicios.La experiencia desarrollada en México confirmó que un aspectofundamental de la metodología del ITESM es el rol quedesempeñan los facilitadores, quienes deben de contar con unasólida preparación en temas de competitividad, cadenas de valor,conocer a la perfección la metodología y compartir conocimientosprácticos en temas agrícolas y de desarrollo rural, para tener lacapacidad de adaptarse a las condiciones específicas de lasagrocadenas en que se trabaje. De lo contrario, el trabajo puedegenerar un ambiente adverso imposibilitando el diálogo entre losagentes productivos.

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- 157 -

En Brasil el proyecto se desarrolló en dos cadenas y dos regionesdiferentes. La cadena de la mamona, higuerilla o “castor beans” enla región noreste y la cadena de la leche en la región del sur. Lamamona fue seleccionada por el Ministerio de Agricultura de Brasil(MAPA), por tratarse de un cultivo tradicional que se adapta a climasumí-árido, con alta demanda de mano de obra e impacto en lageneración de ingresos. Finalmente, por considerar que Brasildepende del consumo de aceite diesel, la mamona se plantea comoun desafío en la búsqueda de alternativas energéticas.

La segunda cadena seleccionada fue la de leche en el sur de Brasil,elegida porque es uno de los principales productos que proviene dela agricultura familiar de la región, en la que cerca del 70 por cientode los productores mantienen a la actividad lechera como principalfuente de ingresos para sus familias. La agricultura familiar es laprincipal fuente generadora de puestos de trabajos en el medio ruralbrasileño. Con una disponibilidad de apenas 30 por ciento del área,es responsable del 76,9 por ciento de la población ocupada, es decir,de 17,3 millones de personas ocupadas en la agricultura, 13,7millones corresponden a la agricultura familiar. Esta cadena fueelegida por la necesidad de encontrar mecanismos de vinculaciónentre los agentes de la agrocadena, la cual se ha caracterizado por lainformalidad y la gran incertidumbre, tanto de los productores comode la industria.

BRASIL

- 159 -

La mamona (Ricimus communis L.) es una planta de la familiaEuphorbiáceas que tiene muchas perspectivas como cultivoalternativo y como fuente de aceites nobles, además, es fuenteenergética (biodiesel) con gran potencial en el sector rural delnordeste del Brasil. La mamona es una planta rústica, adaptada alterritorio brasileño, tolerante a suelos secos y a las altastemperaturas.


El proyecto se desarrolló en el Estado de Ceará en la región delnordeste de Brasil, la cual se caracteriza por presentar un climatropical y semiárido, con precipitaciones pluviales bajas yconcentradas en pocos meses del año.

Con respecto al total de personas que residen en ese sector, elnúmero asciende a 47 millones, de los cuales un 36,3 por ciento (17millones) trabajan en actividades agropecuarias. Los estados delnoreste de Brasil son: Maranhao, Piavia, Ceará, Río Grande Norte,Paraiba, Sergipe, Pernambuco, Halagaos y Bahía.

La región noreste posee una de las mayores tasas de analfabetismodel Brasil y, a esto se le suma, una infraestructura básica mínima.

El mayor productor de mamona del Brasil es el Estado de Bahía,seguido por el Estado de São Paulo y Minas Gerais; sin embargo, lasmayores productividades han sido obtenidas, precisamente, en losEstados de São Paulo y Paraná.

Cadena de la Mamona

Sistematización del Proyecto________________________________________________________________________

- 160 -


Brasil fue el mayor productor mundial de mamona en los períodoscomprendidos entre 1969 a 1971 y 1977 a 1981. Pero, debido afuertes fluctuaciones en los volúmenes de producción, grandesvariaciones en los precios y en la demanda del mercadointernacional, la producción disminuyó fuertemente.

Algunos de los factores que pueden explicar las fluctuaciones en elvolumen de producción de la mamona son: sistema de produccióndesorganizado e inadecuado; uso de semillas inapropiadas; mercadointerno desorganizado; bajo precio pagado a los productores;problemas con la oferta de créditos y de asistencia técnica; ausenciade prácticas de rotación de cultivos.

En este contexto, el Ministerio de Agricultura de Brasil (MAPA)seleccionó esta agrocadena, por considerar oportuno el proyecto enel proceso inicial del programa gubernamental de la Mamona, parafacilitar la interacción entre los principales actores de la cadena ypara realizar la capacitación de los actores principales encargados dela promoción de vínculos intersectoriales entre los agentesproductivos, el sector público, empresarios y la sociedad civil.


En Brasil el 46, 4 por ciento de la población rural se concentra en laregión del noreste. En esta área existen 7.460.235 domicilios. Deltotal de domicilios rurales en la región, apenas un 18 por cientocuenta con agua potable, el 9,5 por ciento disponen de pozo séptico,el 45,3 por ciento poseen cuarto de baño y el 13 por ciento cuentacon recolección de basura. Respecto a la educación, el 28 por cientode la población rural mayor de 10 años es analfabeta.


- 161 -

Estos bajos niveles en la calidad de vida de la población,acompañados de la falta de infraestructura y de acceso a serviciosbásicos, han sido una de las principales causas de migración a laszonas urbanas de los propios municipios (FAO/DESER, 2002).


El proyecto de la mamona involucró tanto a entidadesgubernamentales regionales y locales, como a institutos y centros deinvestigación y extensión rural –––EMBRAPA––. También generóel interés en PETROBRAS de participar en el proyecto, así como deinversionistas privados y asociaciones de pequeños productoresfamiliares.El perfil de los productores rurales del Nordeste de Brasil tienerelación con la estructura agraria de la región, cuyas propiedadesrurales son de pequeño porte. Las familias son numerosas, con unnivel educativo muy bajo. Las tasas de analfabetismo son lasmayores de Brasil. Muchas regiones no poseen el mínimo deinfraestructura básica. Esta situación de vulnerabilidad fueconsiderada para clasificar a la región como prioritaria por lacoordinación del Programa Hambre Cero.


La cadena de producción de la mamona y sus principales agentespueden verse esquemáticamente en la figura. En ésta se ubica alproductor en el centro del proceso productivo relacionado conprestadores de servicios, proveedores de insumos, recursos y crédito;ubicados en la parte anterior. Además, se puede apreciar a losintermediarios y las redes de distribución hasta llegar al mercadofinal.


- 162 -

Procesamiento

En la actualidad el procesamiento de la mamona no se estárealizando en el Estado de Ceará; aunque, se identificó unainfraestructura instalada y subutilizada, perteneciente a la industriadel algodón, que puede ser fácilmente adaptada para la extracción deaceite de mamona.

Aparte del aceite de mamona, del proceso de extracción también seobtienen subproductos que pueden ser comercializados, como lo es,por ejemplo, la torta de mamona que es utilizada como abonoorgánico.

Comercialización

La comercialización de los granos de mamona es realizadadirectamente por los productores o a través de intermediarios. Laindustrialización inicial es ejecutada por empresas extractoras deaceites de semillas. El aceite de mamona es utilizado como materiaprima para una gran cantidad de aplicaciones por ejemplo en laindustria: textil y papelera; plásticos y gomas; perfumería;biomedicina; química.

La producción de aceite para su transformación en combustible deorigen vegetal es una modalidad utilizada en varias partes del mundopara motores de ciclo diesel. Los principales actores del mercadointernacional en la producción y comercio de mamona en racimoson: la India y China. Los principales exportadores son la India,Paraguay y Pakistán. El principal importador es Alemania, seguidopor Tailandia, Japón y el propio Brasil.

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Aparte del aceite de mamona, del proceso de extracción también seobtienen subproductos que pueden ser comercializados, como lo es,por ejemplo, la torta de mamona que es utilizada como abonoorgánico.

Comercialización

La comercialización de los granos de mamona es realizadadirectamente por los productores o a través de intermediarios. Laindustrialización inicial es ejecutada por empresas extractoras deaceites de semillas. El aceite de mamona es utilizado como materiaprima para una gran cantidad de aplicaciones por ejemplo en laindustria: textil y papelera; plásticos y gomas; perfumería;biomedicina; química.

La producción de aceite para su transformación en combustible deorigen vegetal es una modalidad utilizada en varias partes del mundopara motores de ciclo diesel. Los principales actores del mercadointernacional en la producción y comercio de mamona en racimoson: la India y China. Los principales exportadores son la India,Paraguay y Pakistán. El principal importador es Alemania, seguidopor Tailandia, Japón y el propio Brasil.


El desarrollo de las actividades previstas por el proyecto de alianzasproductivas en la agrocadena de la mamona estuvo a cargo del InstitutoAGROPOLOS de Ceará, bajo la supervisión del Departamento deFiscalización de Sanidad Vegetal y el apoyo de la FAO. Para laelaboración de los materiales de trabajo y el diseño de las dinámicas delos talleres se contó con la asesoría de la Fundación Getulio Vargas.

Las actividades centrales del proyecto estuvieron compuestas por tresdiferentes talleres: talleres de identificación, talleres de capacitación ytalleres de concertación. En el curso de las tres etapas del proyectoparticiparon 211 personas, en las que, además, participaron unos 35


- 165 -

productores, y 32 autoridades representantes de institucionesgubernamentales, las ONG, federaciones, sindicatos, instituciones deinvestigación, universidades, agentes financieros y empresas privadas.


El proyecto se ajustó a los programas del Estado de Ceará, con elobjetivo de facilitar su aceptación por parte de las autoridadesestatales, y su implementación dentro de las políticas locales. A estetaller fueron invitados tanto actores directos, miembros de losdiferentes eslabones de la cadena productiva de la mamona, comoactores indirectos y externos que estaban interesados en el negociode la mamona.

Los principales objetivos del taller fueron:

Caracterizar los actores que componen los diversos eslabones dela cadena productiva de la mamona en el Estado de Ceará.Desencadenar el proceso de construcción de un programa para lacadena productiva de la mamona del Estado de Ceará, a travésdel establecimiento de alianzas productivas entre los diferenteseslabones.Insertar el cultivo de la mamona en los sistemas productivoslocales y regionales, desarrollando así la agricultura familiar y laagroindustria.Crear un espacio de discusión y reflexión, para poder identificarlos factores que favorecen y dificultan el funcionamiento de lacadena productiva.


Los objetivos centrales de la capacitación fueron promover laestructuración de la cadena productiva de la mamona en el Estado deCeará, brindar mayores capacidades de gestión y negociación, tantoa los productores como a técnicos del sector público y privado, y,además, dar a conocer el rol de cada uno de los diferentes eslabonesde la cadena.


- 166 -

El taller de capacitación tuvo una duración total de cinco días yestuvo compuesto por dos módulos: un módulo orientado aincrementar el nivel organizacional de los productores, el cual fuedesarrollado en tres días, y otro dirigido a mejorar las capacidades degestión y negociación de los productores, con una duración de dosdías.

Las actividades de capacitación tuvieron como objetivo:

Realizar visitas técnicas a cada uno de los eslabones de la cadenaproductiva, para conocer su funcionamiento.Presentar tecnologías útiles para mejorar la producción yproductividad del cultivo de la mamona, y alternativas para hacerel cultivo económicamente sustentable.Desarrollar capacidades de negociación y gestión empresarial.Facilitar el intercambio de experiencias entre los diferentesagentes productivos.


La metodología utilizada se basó en charlas técnicas y grupos detrabajo, y estuvo orientada a discutir el desarrollo de la cadenaproductiva de la mamona. En este taller participaron alrededor de 97personas, representantes de casi todos los eslabones de la cadenaproductiva: agricultores, poder público federal, provincial ymunicipal, organización de las cooperativas, proveedores deinsumos, universidades, centros de investigación, institucionesfinancieras, industrias procesadoras, sindicatos e industria decombustibles (PETROBRAS).


- 167 -


Los principales resultados obtenidos en cada uno de los talleres deidentificación, capacitación y concertación fueron los siguientes:


Los participantes del taller de identificación (87 personas de lossectores público y privado), debatieron temas de importancia para lacadena relacionados con: cooperativas, industria, agriculturafamiliar, crédito, asistencia técnica, investigación, intermediarios,mercado, distribución y logística, entre otros.

Sobre cada uno de estos temas se presentaron propuestas de trabajopara enfocar la estructuración de la cadena y se elaboró una listatemática de problemas y soluciones.

De acuerdo con el análisis de cada uno de estos temas, se formuló yvalidó una propuesta final que sirvió como insumo principal para eldesarrollo de los talleres siguientes.


En los talleres de capacitación (participaron aproximadamente 27personas), se realizó un estudio integral de la cadena, ilustrando losproblemas y soluciones aportados en el taller de identificación. Lasgiras permitieron a los diferentes participantes obtener una visióngeneral y contextual de los demás eslabones, e identificar losprincipales problemas y oportunidades.

La capacitación en gestión y negociación permitió identificar comofactores críticos del proceso de negociación: la organización, launión–cooperación, la coordinación, el acceso a información, laclaridad del objetivo, el establecer límites, la estrategia estructuradacon objetivos precisos (mercado, precio, riesgos y beneficios) y elambiente de la negociación


- 168 -

Durante el taller se realizó la capacitación de un equipo de técnicosdel sector público (Secretaría de Agricultura del Estado de Ceará) yprivado (AGROPOLOS) orientados a promover la creación deagronegocios y alianzas productivas.


Con una participación de 97 personas, el taller de concertación de lacadena de mamona en Brasil permitió la constitución del ComitéGestor de la Mamona y la creación de seis grupos de trabajo en:producción agrícola, industria, investigación y desarrollotecnológico, financiación y fomento, articulación de políticas ylegislación, mercado.

Las entidades gubernamentales e instituciones financieras presentesofrecieron su apoyo directo a la cadena. A su vez, el GobiernoFederal anunció un programa de capacitación para técnicos enasistencia técnica y extensión rural de un valor de $ 200 000 reales,para viabilizar la transferencia de tecnología de EMBRAPA a losproductores locales de la cadena de mamona e institucionesfinancieras, tales como el Banco de Brasil y el Banco del Nordeste,los cuales se mostraron interesados en acoger la propuesta definanciamiento para el cultivo de la mamona en la región.


Todo esfuerzo relacionado con la producción de mamona debeser canalizado para una correcta articulación dentro losprincipales actores de la cadena y, de este modo, cumplir con losobjetivos que se quieren lograr.Se deben ajustar los lineamientos de documento de proyecto paralograr una adecuada aplicación en las cadenas seleccionadas, unavinculación completa en cada una de las etapas del proyecto y,en consecuencia, una mejor coordinación y toma de decisiones.Debido a que las regiones presentan diferencias en aspectosculturales y sociales, cada cadena debe adaptarse y hacer ajustesque permitan una buena implementación del proyecto.


- 169 -

Promover reuniones de sensibilización previa para eliminar eldesconocimiento sobre el proyecto. Esto facilitará las futurasactividades que se lleven a cabo, además, permitirá aprovechar laparticipación de los actores directos e indirectos del seminario decapacitación.Resulta fundamental la decisión política de las autoridadespúblicas nacionales y estatales para desarrollar la agrocadena dela Mamona. La visión empresarial de AGROPOLOS facilitó elproceso.

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En Brasil, el mercado de productos lácteos está compuesto por dosgrandes modalidades: el formal y el informal. La diferencia essimple: la presencia o no de registro sanitario. Las autoridadesbrasileñas reconocen que el mercado informal crece más que elmercado formal. Esto hace que la situación se complique cuando seintroduce el concepto de propiedad familiar, contexto en que losproblemas son más graves, si se considera que la actividad lecheraes la base del ingreso de las pequeñas propiedades rurales y sucomercialización se realiza en mercados informales.

La alta flexibilidad de adaptación a diferentes procesos deproducción y la variedad de fuentes de ingreso convirtió a laagricultura familiar en uno de los elementos fundamentales de lamodernización de la agricultura en Brasil, particularmente, deciertas cadenas agroindustriales como la leche. A lo anterior sesuma que la gran capacidad de mano de obra transforma el sectorlechero en una alternativa socialmente deseada, económicamenteviable y políticamente correcta para evitar gran parte de losproblemas sociales urbanos, derivados del desempleo rural y de lamigración descontrolada del campo a la ciudad (PRONAF)24.

24 Programa Nacional de Fortalecimiento de la Agricultura Familiar apoya el desarrollorural y el fortalecimiento de la agricultura familiar. Su objetivo general es «aumentar laproducción agrícola, la generación de ocupación productiva, mejoramiento de los ingresosy la calidad de vida de los agricultores familiares».

Cadena de la Leche


- 174 -


El proyecto de la cadena de la leche se desarrolló en los Estados deSanta Catarina, Paraná y Río Grande do Sul, en la parte sur deBrasil, donde predomina la producción de leche en pequeñaagricultura familiar.

En dichas regiones, el proyecto de alianzas productivas se relacionaperfectamente con las inquietudes de los productores organizados,que buscan una salida para lograr la ubicación de sus productos,posibilidades de agregar valor y formas de vinculación ynegociación con grupos de compradores.


En el ámbito macroeconómico, la cadena de la leche tieneimportancia para la economía del país, ya que Brasil es el sextomayor productor de leche a nivel mundial (4,3 por ciento de laproducción); sin embargo, la producción de la agricultura familiaren las regiones estudiadas se orienta al mercado nacional. Lospequeños productores que trabajan la cadena tienen una fuertetradición asociativa y están agrupados principalmente a través deentidades sindicales, por lo que se decidió seleccionar a laFederación de Trabajadores de Agricultura Familiar da Região Sul(FETRAF-SUL) como la institución para ejecutar el proyecto.

Cabe mencionar que el sector lechero brasileño ha sufridotransformaciones significativas, a partir de 1991, respecto a lossiguientes factores:

Liberación de los precios anteriormente administrados por elgobierno.Apertura económica del país. Estabilidad de la economía.Percepción de una disminución del precio real del productomotivado por la apertura comercial, principalmente para lospaíses del MERCOSUR.


- 175 -

Estricta normatividad legal para el control de la calidad delproducto.Mejoramiento de la calidad, con la incorporación de técnicas deenfriamiento en la propiedad y recolección de leche a granel.Aumento del uso de embalajes y envases tetrapack, entre otros.

En la cadena lechera se observa que sus problemas no estánrelacionados con los procesos de producción, sino con lacomercialización y el mercado. Además, sus problemas estánligados a la estacionalidad de la producción. Estos factores colocana los productores en un estado de vulnerabilidad por lo que resultafundamental la formación de alianzas que permitan enfrentar estasfluctuaciones del mercado y abrir nuevas perspectivas para todoslos involucrados en la cadena.


Según el Censo agropecuario 1995/96, en Brasil existen 4 139 369establecimientos familiares (85,2 por ciento), que ocupan un áreade 107,8 millones de hectáreas, es decir, el 30,5 por ciento del totalnacional. En tanto, la agricultura patronal está asentada en 554 501establecimientos que ocupan 240 millones de hectáreas, lo querepresenta el 67,9 por ciento de la superficie total nacional. En laRegión Sur, el 43,8 por ciento del área total de la región albergabaal 90,5 por ciento de las propiedades rurales de agricultura familiar.Por su parte, la agricultura patronal con sólo el 8,7 por ciento delnúmero de propiedades, ocupaba 55,5 por ciento del área total.

Un hecho a destacar es que la organización de los agricultores

familiares en el sur de Brasil se inició hace varias décadas. La

tradición asociativa y la presencia de inmigrantes –italianos y

alemanes- propietarios, con fuertes raíces culturales, probablemente

facilitaron este proceso organizativo. La agricultura familiar

normalmente interactúa con instituciones públicas y privadas de

enseñanza y extensión a nivel local, provincial y federal.


- 176 -


Un esquema de la cadena de producción de la agricultura familiar,sus líneas de productos y agentes con los que interactúa se presentaen la figura. En la prestación de servicios, suministro de insumos yoperaciones de crédito participan los sindicatos y asociaciones,cooperativas, autoproducción, crédito solidario y PRONAF. Dentrode la producción, la propiedad funciona como un todo y se trabajanvarias líneas de producción ––leche, carne, granos, hortofrutícolas––.

Comercialización

La comercialización de la leche en Brasil se realiza directamente conlos consumidores de varias formas, tal como se puede apreciar en elsiguiente esquema, donde el último mecanismo es bastante comúnen toda la Región Sur. En este eslabón es de gran importancia lapresencia del pequeño comercio minorista local y, algunas veces,hay también participación de redes de distribución y venta minorista.

Los tipos de comercialización de la leche en Brasil son lossiguientes:

Ventas directas: productor –– domicilio;productor –– intermediarios.Ventas productor –– cooperativas industriales.Ventas productor –– ferias rurales.

El punto crítico en la comercialización es la fiscalización sanitariagubernamental, la cual ha inhibido el crecimiento de la agroindustriafamiliar. Si bien los movimientos y organizaciones de productores hanlogrado avances y formas de atender las exigencias legales, esta árearequiere una especial atención de las autoridades públicas del Brasil.

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Sistematización del Proyecto______________________________________________________

- 178 -


El desarrollo de las actividades del proyecto estuvo a cargo de laFederación de Trabajadores de la Agricultura Familiar (FETRAF-Sul), bajo la coordinación del equipo técnico de la FAO y lasupervisión del Departamento de Fiscalización de Sanidad Vegetal,contraparte nacional del proyecto designada por el MAPA.

Las actividades centrales del proyecto fueron los talleres deidentificación, los módulos de capacitación y los talleres deconcertación. Para su organización, se realizaron reuniones desensibilización previas para dar a conocer los objetivos del proyecto.


La dinámica del taller de identificación fue dividida en tres grandesbloques: sesión de paneles, sesión de trabajos en grupo y sesiónplenaria. Las actividades permitieron la integración de losparticipantes. La programación de las actividades fue compartida portodos los presentes, desde su contenido técnico hasta sus aspectosfuncionales y logísticos.

Los objetivos fijados para el taller fueron:

Desencadenar un proceso de construcción de un programanacional para agricultura familiar, teniendo a la cadenaproductiva de la leche como enfoque principal.Profundizar los estudios y proposiciones de la agrocadenaproductiva de la leche en la agricultura familiar.Comprender la agrocadena de la leche como una estrategia dedesarrollo de la agricultura familiar insertada en los sistemasproductivos local/ regional.Crear un espacio de reflexión, discusión y propuesta, sobre laagrocadena de la leche, con los movimientos sociales, sindicales,las organizaciones gubernamentales, organizaciones nogubernamentales e instituciones de enseñanza, investigación yextensión.


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Proponer y debatir alternativas para la agrocadena de la leche, enrégimen de agricultura familiar.Identificar los factores que facilitan u obstaculizan las alianzasproductivas para el funcionamiento de la agrocadena de la leche.Promover el establecimiento de alianzas productivas yestratégicas en la agrocadena.


El objetivo de los módulos de capacitación fue promover eldesarrollo de las capacidades de gestión y conocimiento de losdiferentes eslabones de la cadena productiva, y, a través de ello,promover alianzas productivas y agronegocios de productores de laagricultura familiar en el sur de Brasil.

Módulo I. Desarrollo organizacional vinculado con la cadenaproductiva de la leche.El programa consistió en giras técnicas a las ciudades de Chapecó,Formosa do Sul, Río Grande do Sul, con un programa de visitas decampo orientadas al intercambio de experiencias con los agentes dela cadena y a la búsqueda de potenciales alianzas productivas yestratégicas. Se visitaron los principales eslabones de la cadena y susactores: productores, agroindustria alimenticia familiar,cooperativas, industrias, universidad con unidad productiva modeloy mercado de productores rurales.

Módulo II. Desarrollo de capacidades de gestión y negociaciónen la cadena productiva de la leche de la agricultura familiar:El objetivo de este módulo fue describir los problemas y lasoportunidades de la cadena productiva de la leche, para elestablecimiento de alianzas a partir de las observaciones hechas enlas giras técnicas y de las conclusiones del taller de identificación.


- 180 -

Asimismo la capacitación se fijó como objetivos los siguientes:

Entregar conceptos de negociación.Establecer estrategias de negociación que propicien alianzas«ganar–ganar» en la cadena de la leche.Identificar condiciones que aseguran el éxito de la negociación.Simular situaciones de negociación relativas a la cadenaproductiva de la leche.Elegir prioridades de acción.


Los eventos de identificación, capacitación y concertación fueronrealizados en un período bastante reducido, con la intención de noperder la secuencia de las discusiones y para aprovechar elentusiasmo mostrado por los participantes en el desarrollo de lostrabajos. Antes de la celebración de las actividades de concertación,se realizó una reunión de sensibilización con diferentes agentesproductivos de la agrocadena.

Al contrario de lo ocurrido en encuentros previos, el taller deconcertación contó con la participación de personas de otros estados,como Mato Grosso do Sul, Paraná y Río Grande do Sul, esto porquela idea era contar con la presencia del mayor número de personasque pudiesen contribuir al desarrollo de la cadena de la leche. Altaller asistieron representantes de pequeños agricultores, autoridadesde gobierno, sindicalistas, cooperativas, entre otros.


Desencadenar un proceso de construcción de un programanacional para agricultura familiar, teniendo a la cadenaproductiva de la leche como enfoque principal.Buscar la celebración de alianzas productivas con los agentes delos diferentes eslabones de la cadena.


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En el evento participaron 64 personas provenientes de la agriculturafamiliar, cooperativas y asociaciones de productores (16), FETRAF-Sul y sindicatos (13), sector público y parlamento (19), institucionesde investigación (14), facilitador de la Fundación Getulio Vargas yConsultor Nacional de FAO.

Entre los principales problemas identificados en la cadenaproductiva de la leche de la agricultura familiar están:

La maquinaria y el equipo de los productores de leche en Brasilno se encuentran adaptados a las necesidades de la pequeñaproducción y, además, no hay un riguroso control en la calidadde los productos, tratamiento y el destino de los desechos.

Existencia de problemas relacionados con la comercialización dela leche, unido con rigurosos estándares de calidad, tecnologíasde enfriamiento y pasteurización-Normativa 5125 y aspectoslegales, tales como salud pública, impuestos y preservación delmedio ambiente.

Los productores de leche tienen un acceso limitado a crédito ybajo nivel de gestión financiera y administrativa, lo que dificultasu buen desempeño y la presencia de economías de escala.

25 Normativa 51. INSTRUCCIÓN NORMATIVA Nº 51, DE 18 DE SEPTIEMBRE DE2002. Normativas para técnicas de producción, identidad, calidad, recolecta y transportede Leche. MINISTRO DE ESTADO DE LA AGRICULTURA, PECUARIA YABASTECIMIENTO, en el uso de la atribución que le consulta el Art. 87, párrafo único,inciso II, de la Constitución, y considerando la necesidad de perfeccionamiento ymodernización de la legislación sanitaria federal sobre la producción de leche, resuelve:*Art. 1º Aprobar las Normativas técnicas de producción, identidad y calidad de la lechetipo A, de la Leche tipo B, de la Leche tipo C, de la leche pasteurizado y de la lecheCruda *refrigerado y la Normativa técnica de la recolecta de leche cruda *refrigerado y sutransporte a granel, en conformidad con los anexos a esta instrucción normativa.


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Participaron alrededor de 30 personas, representativos de la cadenaproductiva de la leche, entre ellos, líderes de productores de laagricultura familiar, representantes de cooperativas, institucionessindicales de la agricultura familiar, autoridades de gobiernonacional y regional, las ONG y universidades.

Los productores pudieron interactuar con algunos actoresimportantes de la cadena de la leche, intercambiar experiencias yconocer, desde su perspectiva, las oportunidades y amenazas queenfrenta el sector lechero. Además, las visitas técnicas permitieronconocer opciones productivas factibles para desarrollar en laagricultura familiar.

Se ilustró acerca de los problemas de la producción de la leche en laagricultura familiar y se logró un enriquecedor intercambio deexperiencias sobre temas productivos y organizativos.

En el módulo II participaron 35 personas representantes de órganosde gobierno, estatal y federal, instituciones de investigación yextensión, cooperativas, agricultores familiares, las ONG yuniversidades. Estos participantes son también dirigentes y líderes deinstituciones de los diferentes segmentos de la cadena de la leche. Sevalidó la propuesta de capacitación en el conocimiento de la cadena.

Se obtuvo el compromiso de los participantes para celebrar alianzascon otros eslabones de las agrocadenas invitados al taller deconcertación, donde la mayoría de los participantes fueron jóvenescon buen nivel de escolaridad, fuertemente ligados a sindicatosrurales de sus respectivas regiones, así como líderes de lasjuventudes de la agricultura familiar.


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Asistieron 92 personas, entre ellos pequeños productoresorganizados en cooperativas y asociaciones, representantes degobierno, sindicalistas, instituciones de investigación y desarrollo, yde la Universidad de Chapecó.

Como resultado de la reunión de sensibilización se negoció unconvenio entre FETRAF-Sul y el gobierno federal para lacapacitación y entrenamiento de pequeños productores familiares deleche, por un valor de R 600 mil.

Los representantes del gobierno, junto con los representantes decooperativas y proveedores, se comprometieron con los distintoseslabones la cadena a mejorar las relaciones en la cadena de la leche,para mejorar la coordinación del proceso productivo y decomercialización.

La Empresa de Investigación Agropecuaria y Extensión Rural deSanta Catarina (EPAGRI) anunció la apertura de todos sus centrosde entrenamiento a los pequeños productores de leche y llamó a sustécnicos a priorizar la investigación y difusión de tecnología paraproducción de leche en pequeñas propiedades.


En Brasil los talleres de identificación fueron considerados comoetapas importantes en su diseño actual, porque permitieronconocer la realidad de los productores seleccionados en lasregiones abordadas, identificar las principales institucionesvinculadas al sector e iniciar un proceso de diagnósticoparticipativo, que posibilitó el establecimiento de loscompromisos necesarios por parte de los agentes de la cadena yel avance en los diálogos y el proceso.En términos concretos, se sugirió dividir y orientar lacapacitación en función del tipo de participante: por un lado,técnicos y funcionarios públicos y, por el otro, agentes de la


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cadena productiva. Los conocimientos y las necesidades deinformación de cada uno de estos actores fueron relativamentediferentes, lo que influye en las modalidades y dinámicas de loscursos.Si bien la participación en el proceso permitió acercar a lospequeños productores y los industriales, esto no fuesuficientemente para permitir que se formarán las alianzasproductivas. Además, los pequeños productores y susasociaciones señalaron que no tienen oportunidad de manifestarsus opiniones e intereses en las agrocadenas, lo que dificulta elflujo de información y la toma de decisiones.

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Para la evaluación de los resultados alcanzados, se realizaron dosactividades regionales: un taller regional del equipo de trabajo de laFAO ––consultores nacionales, consultor principal y oficialestécnicos–– y una conferencia electrónica. Las actividades estándestinadas al diseño de una estrategia regional de promoción ydesarrollo de alianzas productivas, para lograr un dinámicointercambio de experiencias sobre las principales leccionesaprendidas en la ejecución del proyecto.

Taller regional

El taller «Diseño de una estrategia de promoción de alianzasproductivas» se realizó en la Oficina Regional de la FAO(diciembre 2003) en Santiago de Chile. En el evento participaronlos consultores nacionales de Brasil, Chile, México y Perú; lacoordinadora regional del proyecto y los oficiales técnicos de laFAO responsables.

El taller tuvo como objetivo principal el intercambio deexperiencias sobre los procesos desarrollados en los diferentespaíses en la ejecución del proyecto de cooperación técnica. Éste sedividió en cuatro módulos con los siguientes contenidos:

Evaluación de los talleres de identificación y concertación,seminarios de capacitación y las lecciones aprendidas delproceso.Estrategia de promoción y desarrollo de alianzas productivas,propuestas por país.Programas e instrumentos institucionales de apoyo para lapromoción y desarrollo de alianzas productivas.Propuestas para expansión del proyecto por país.

ACTIVIDADES REGIONALES


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Del ejercicio regional se lograron los siguientes resultados:

Se analizaron las lecciones aprendidas y los problemas derivadosde la heterogeneidad de las agrocadenas estudiadas.Se evaluaron las metodologías y materiales utilizados y sepropusieron ajustes a las mismas.Se validó el proceso metodológico propuesto por la FAO parapromover el desarrollo de alianzas productivas.Se elaboró una primera propuesta de estrategia para lapromoción de alianzas productivas, que será sometida aconsideración en una conferencia electrónica regional.Se propuso incluir en la estrategia un componente desensibilización sobre los beneficios de las alianzas productivas, yun componente de seguimiento y evaluación del impacto delproceso.Se sistematizaron las restricciones y los obstáculos identificadosen la construcción de alianzas productivas. Además, seobservaron las condiciones favorables de cada país para eldesarrollo de agronegocios.Se presentaron los programas e instrumentos de apoyo existentesen cada país para el desarrollo de agrocadenas y alianzasproductivas, como para la promoción de agronegocios.Finalmente, se identificaron temáticas que se vinculan conpolíticas y programas sectoriales existentes y que permiten crearlas condiciones para una posible expansión del proyecto.

Conferencia electrónica

La segunda actividad de evaluación ampliada del proyecto fue larealización de una conferencia electrónica regional, del 14 al 28 deenero del 2004. El propósito central del evento fue evaluar eldesarrollo del proyecto en Brasil, Chile, México y Perú, con el fin demodificar y/o precisar la metodología propuesta por la FAO(http://www.rlc.fao.org/foro/alianza/conclu.pdf).


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A la conferencia fueron convocadas 335 personas, de las cuales sesuscribieron 142, entre representantes de institucionesgubernamentales, organismos de desarrollo, contrapartes nacionalesde Brasil, Chile, México y Perú; técnicos de instituciones públicas yprivadas, expertos en alianzas productivas y agronegocios eintegrantes del Grupo Asesor de Alianzas Productivas de la FAO. Enel evento participaron activamente 42 personas con 113intervenciones.

Para dar continuidad al proceso y facilitar su desarrollo, laconferencia tuvo la misma metodología del taller regional, aldividirse en cuatro módulos:

Intercambio de experiencias en la realización de los talleres deidentificación y concertación y los seminarios de capacitación.Propuestas para el diseño de una estrategia de promoción ydesarrollo de alianzas productivas.Intercambio de conocimientos y experiencias sobre programas einstrumentos institucionales, existentes en cada país y a nivelregional, de apoyo para la promoción y desarrollo de alianzasproductivas y agronegocios.Propuesta de expansión del proyecto por país.

El debate fue moderado por especialistas en alianzas productivas, losconsultores nacionales de los cuatro países, la coordinadora regionaly el equipo técnico de la Oficina Regional. Para facilitar lasdiscusiones, se puso a disposición de los participantes documentosbase y de apoyo, además, se formularon preguntas para orientar ypromover el debate, y enriquecer los comentarios y observaciones delos participantes.

El desarrollo de los debates tuvo ejes temáticos que fuerontransversales en los cuatro módulos, tales como la discusiónconceptual, premisas del proyecto, tipo de cadenas seleccionadas,metodologías utilizadas, el desarrollo territorial, preexistencia de unacultura asociativa/organizativa entre los productores participantes,entre otros; los que sin lugar a duda influyeron substancialmente en


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la orientación de los debates. Parte importante de la discusión secentró en el análisis de los criterios que deberían ser adoptados paraseleccionar la cadena, en particular el nivel de organización.

Entre los resultados más significativos se destacan:

Intercambio dinámico de puntos de vista sobre los alcances delproyecto.Precisar y enriquecer el concepto de alianzas productivas.Compartir las experiencias acumuladas en cada uno de lospaíses.Divulgar las lecciones aprendidas durante la ejecución delproyecto.Enriquecer la propuesta de estrategia de promoción y desarrollode alianzas productivas.Profundizar en la discusión sobre la expansión del proyecto.

- 191 -

La estrategia propuesta a continuación tiene como objetivo facilitarla cooperación intersectorial y articulación entre los actoresproductivos locales y las instancias públicas y privadas que cuentencon los recursos e instrumentos que se requieran en una regióndeterminada. Asimismo, pretende promover una mejor integraciónde los pequeños productores agrícolas o ganaderos con lasagrocadenas ––empresas procesadoras, exportadoras,comercializadoras––, con el fin de mejorar su acceso al mercado ylos ingresos de las familias rurales, y apoyar el fortalecimiento de lasinstituciones públicas y privadas vinculadas con políticas yprogramas de agrocadenas, competitividad y promoción deagronegocios.

Los ejes de dicha estrategia pretenden, a partir de la experiencia delproyecto, entregar elementos que permitirán crear un ambientepropicio para el desarrollo de alianzas productivas. Por ejemplo,instrumentos o herramientas dirigidos a mejorar la competitividad delas agrocadenas y de los agentes que la integran, en particular la delos pequeños productores organizados de la región.

Primer Eje: Desarrollar la confianza al Interior de la cadena

Profundizar y perfeccionar las actividades realizadas por el proyecto,ya que brindan espacios participativos que facilitan el encuentroentre agentes productivos y otros sectores. Asimismo, permitenconocer problemáticas, necesidades y oportunidades de lasagrocadenas, a la vez que aportan al crecimiento de la confianza alinterior de las cadenas para el desarrollo de alianzas productivas.

La sensibilización de los diferentes agentes productivos permiteactuar sobre la incertidumbre y contribuye a lograr mayoresresultados en los talleres de concertación o de negocios.

Estrategia de Promoción de Alianzas Productivas


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Actividades:Talleres de identificación.Talleres de sensibilización.Talleres de concertación y diálogo de la cadena.

Segundo Eje: Desarrollar capacidades

El componente de capacitación debe desarrollarse fundamentalmenteen tres ámbitos: cadenas y acuerdos de competitividad; gestión ynegociación; aspectos económicos vinculados con las alianzas.Además, debe incluir un componente de comunicación para eldesarrollo –adaptación de las metodologías al lenguaje de losproductores–

Actividades:

Agrocadenas y acuerdos de competitividadInformación sobre mercados nacionales e internacionales.Planificación productiva, buenas prácticas agrícolas y control decalidad e inocuidad.Conocimiento integral de la cadena ––visitas técnicas––Intercambio de experiencias.

Gestión y negociaciónTécnicas de gestión empresarial.Técnicas de negociación.Gestión de cadenas.

Aspectos económicos vinculados con las alianzas productivas.Ventajas económicas de las alianzas productivas ––agregaciónde valor, costos de transacción, economías de escala, etc.––.Diseño de contratos, acuerdos y técnicas de negociación.Formas alternativas de financiamiento.Modelos organizacionales y asociatividad.


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Tercer Eje: Mejorar los flujos de información de la oferta ydemanda de productos

En esta línea se requiere de actividades que apunten a mejorar lossistemas y flujos de información sobre mercados y precios, con el finde promover la confianza recíproca, aumentar la transparencia de lasnegociaciones, y disminuir la información asimétrica entre losagentes de la cadena, particularmente, al definir los contenidos de surelación comercial.

ActividadesContar con diagnósticos de las cadenas como instrumentos deapoyo para la formulación de los planes de negocio.Apoyo a la diferenciación de productos.Sistematizar oferta institucional de instrumentos de apoyo.Implementar un sistema de inteligencia de mercado de la cadena––precio, calidad, volumen, acuerdos comerciales, segmentación,etc.––, cuidando la sostenibilidad del sistema a largo plazo.

Cuarto Eje: Desarrollar instumentos y herramientasinstitucionales, legales y económicas

Uno de los aspectos sensibles para el desarrollo de alianzasproductivas es la disponibilidad de instrumentos y herramientasinstitucionales de acceso público, tales como sistemas de arbitrajepara la solución de controversias, relación contractual, entornoinstitucional y entorno económico.

Sistemas de arbitraje: la existencia de una relación de confianzaentre los agentes económicos debería permitir la aparición de formasamigables de solución de controversias comerciales, respaldadas porun eficaz y eficiente sistema legal o a través de tribunales «Ad-Hoc»,mediación de cámaras sectoriales, etc. Las organizaciones tambiénpueden actuar como intermediarios en la resolución de conflictos,como en el caso de los sindicatos en Brasil. Las modalidades dearbitraje o mediación podrían llenar un espacio necesario. Lasinstituciones públicas tendrían que asumir este papel de manera


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transparente y justa para las partes, no sólo en cuanto anormatividad, sino como garantes del cumplimiento de los mismos.

Relación contractual: una estrategia destinada a mejorar la relacióncontractual debería incluir un análisis del costo de la«formalización» para los productores que culturalmente estánacostumbrados a la informalidad de sus relaciones, factordeterminante para la rentabilidad de sus actividades. Para evitar laaparición de situaciones desiguales y/o conflictos entre las partes sedeberá: sistematizar esquemas contractuales preestablecidos,elaborar contratos tipo, y capacitar e informar a los pequeñosproductores, para evitar que se apliquen cláusulas perjudiciales a laspartes del contrato.

Entorno institucional: es importante contar con instancias deconcertación intersectorial, ya sea al nivel nacional, regional o local,orientadas a facilitar la vinculación horizontal y vertical para elfortalecimiento de las agrocadenas.

Entorno económico: existen tres componentes a considerar y quepodrían abordarse a través de estudios complementarios a estaestrategia: crédito y formas alternativas de financiamiento; desarrolloterritorial basado en «clusters» agroindustriales como alternativa dedesarrollo, su funcionamiento ––escala–– y su relación con factorescomo innovación tecnológica, desarrollo de competencias yhabilidades e infraestructura de servicios; y responsabilidad social delas empresas, como forma de mejorar la confianza y transparenciaentre los agentes de la cadena.

ActividadesCreación de mecanismos de arbitraje y mediación consensuales.Apoyo a esquemas contractuales, lo que podría incluir un estudiosobre los costos de formalización.Investigación sobre costos de transacción.Fortalecimiento de mecanismos e instrumentos de fomento.


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Quinto Eje: Desarrollar las organizaciones de productores

La posibilidad de acceder a mercados es una motivación para lacreación de vínculos horizontales. La organización, formal oinformal, surge espontáneamente cuando el productor individualentiende que no puede competir solo y busca asociarse con sus parespara mejorar su capacidad de negociación e inserción en losmercados. Este proceso se da cuando existe una cierta madurez en lacultura empresarial de los productores, la que no puede ser creadadesde afuera, pero sí motivada a través de iniciativas que faciliten lacomunicación, la confianza y la cohesión entre los productores.

Es fundamental considerar el papel que juegan los liderazgos paraguiar el cambio cultural necesario e iniciar estrategias basadas en elenfoque de alianzas productivas. Existe un gran número de formasasociativas, que desarrollan directa o indirectamente actividades detipo económicas. Se pueden destacar dos tipos de formas asociativas:mercantiles tradicionales (sociedad anónima, sociedad deresponsabilidad limitada, etc.) y esquemas cooperativos acordes conlas necesidades y la cultura de los productores.

ActividadesValidación de los esquemas organizativos para pequeñosproductores con fines económicos.Sistematizar información sobre las principales formas asociativasy preparar un análisis comparativo.Capacitación en gestión de los esquemas organizativos yfortalecimiento organizacional.

Sexto Eje: Análisis, seguimiento y evaluación de la estrategia

Es necesario realizar regularmente evaluaciones de la estrategiadiseñada, para asegurar que efectivamente cumple con el propósitode mejorar la competitividad de la agrocadena, en particular la de lospequeños productores, a través del desarrollo de alianzasproductivas.


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La instrumentación del proyecto en los diferentes países muestra quela sostenibilidad del proceso se puede lograr si se vincula a unainstitucionalidad local y/o nacional, público-privada, y si se insertaen el marco de políticas sectoriales existentes.

Actividades:Instrumentar un sistema de seguimiento y evaluación de impacto.Evaluación periódica de los resultados alcanzados y ajustes.

Una estrategia de alianzas productivas que incorpore a pequeñosproductores tendrá mayor éxito en la medida que cuente con losprogramas e instrumentos públicos y privados que la sustenten.

IV. CONSIDERACIONES FINALES

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Una de las primeras lecciones aprendidas en la ejecución del

proyecto fue reconocer el importante papel que juega la

institucionalidad rural pública y/o privada, en todos sus niveles, para

el desarrollo de agronegocios26

. La existencia de una

institucionalidad en la que participen los productores junto con los

sectores privado y público, es un importante paso para garantizar el

desarrollo y fortalecer la actividad económica. Esta situación, sin

lugar a dudas, produce un efecto catalizador para una mayor

organización de los productores e incentiva la búsqueda de mercados

para sus productos.

Otra de las lecciones aprendidas en terreno fue poder constatar que apesar de la heterogeneidad27 de las ocho cadenas en las que seejecutó el proyecto, un elemento común es que el pequeño productorno cuenta con la oferta de productos necesaria para insertarse en lacadena de comercialización y, por supuesto, carece de la capacidadde reacción para adaptarse rápidamente a los requerimientos de unmercado cambiante y exigente. Esta situación fue similar en todas lascadenas estudiadas, es decir, tanto en las bien estructuradas cadenasde mango, limón mexicano o palta, como en las de lenteja, leche,carne bovina, alcachofa y mamona.

En cuanto a las características o el perfil de los productores quepodrían acceder a los beneficios de las alianzas productivas, laslecciones del proyecto nos indican que las organizaciones deproductores con fines económicos obtienen mayor provecho que losproductores organizados con otros fines ––territoriales, políticos,culturales––. También, se pudo comprobar, en el curso del proyecto, 26 El negocio agrícola no se define solamente por lo referente a lo que ocurre dentro de loslímites de las fincas, sino también por todos los procesos interconectados que permiten laoferta de productos agrícolas a los consumidores (Zylbersztajn, 1994).27 Heterogeneidad en cuanto a las características de la producción, estructuración de lacadena, importancia comparativa de la cadena, niveles de organización de los agentesproductivos, desarrollo local y regional, y tipo de vinculación entre los diferenteseslabones de la cadena.

Lecciones Aprendidas del Proyecto

Consideraciones Finales_________________________________________________________________

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que es probable que se logren buenos resultados con grupos deproductores informalmente organizados, pero con una visión demercado.

La experiencia del proyecto nos mostró la importancia de considerarlas particularidades sociales, culturales y étnicas de los pequeñosproductores, en especial sus lógicas económicas ––basadas entradiciones y costumbres––, las que no siempre coinciden con laslógicas de las organizaciones o instituciones con que interactúan.Ejemplo de ello es la lógica de mercado de los productores de lentejade la sierra peruana, que prefieren vender su producto a lo largo delaño y no de una sola vez, o la de productores familiares de leche enel sur de Brasil que producen y venden sus productos con lógicasbasadas en tradiciones culturales.

Los resultados del proyecto han permitido validar la propuestametodológica de la FAO, es decir, el proceso secuencial deactividades ––talleres identificación, capacitación y concertación––,como un proceso orientado a facilitar la interacción y la cooperaciónintersectorial entre los diferentes agentes productivos y su entornopúblico y privado.

La participación conjunta de agentes de los eslabones de la cadenaproductiva, a pesar de los diferentes niveles educativos y culturales delos participantes, es una propuesta innovadora, al permitir lainteracción de todas las personas interesadas en buscar caminoscomunes. Los productores rurales fueron escuchados y participaroncon sus opiniones a lo largo de todas las actividades del proyecto.Además, se brindó a los participantes la posibilidad de participar en elanálisis de los problemas y las soluciones de las cadenas estudiadas,de manera diferente a los esquemas de la agricultura tradicional.

Una de las actividades que más impacto causó en los participantes fueel módulo de visitas técnicas a los diferentes eslabones de la cadenaproductiva, ya que contribuyó a tener una percepción común de las


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problemáticas, posibilidades de inserción en el proceso productivo ydel proceso de agregación de valor de la agrocadena productiva. Unmejor conocimiento de la forma en que está estructurada la cadenapuede ser un elemento favorable para el establecimiento de alianzassobre una base de confianza mutua entre los agentes, ya que éstassólo pueden ser el resultado de la comprensión y acceso a la mismainformación, no sólo del mercado sino de la estructura de costos ymárgenes de utilidad a lo largo del proceso productivo.

Con la ejecución de proyecto se aprendió que uno de los factoresrestrictivos más importantes para el establecimiento de alianzasproductivas radica en la actitud de los agentes económicos. No sóloel individualismo de los productores, empacadores o de losindustriales agropecuarios, sino la desconfianza y la falta de unespíritu de coordinación entre los agentes, limita la celebración dealianzas.

Otro factor, es la falta de visión estratégica. Por lo general, la visiónde los productores acerca de un negocio es de corto plazo, adiferencia de la visión de largo plazo de los industriales. Losempacadores están en una posición intermedia debido a la relativamovilidad que tienen para entrar o salir del mercado. Loscomerciantes, casi siempre tienen una visión de negocio deoportunidad, de corto plazo, debido a las fluctuaciones en lasdemandas que resultan de los cambios en los gustos y laspreferencias de los consumidores finales.

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Sin lugar a dudas, uno de los mayores aportes del proyecto dealianzas productivas ha sido el metodológico. La metodologíadesarrollada se puede aplicar tanto a grupos de productoresorganizados o independientes ––con visión empresarial––, como atécnicos y funcionarios del sector público y privado. La virtud deeste proceso es que puede ser fácilmente reaplicable y que susimplicidad y flexibilidad permiten su ajuste y adaptación a las másdiversas realidades de las regiones, agrocadenas o público objetivocon que se decida trabajar.

Esta flexibilidad favoreció el desarrollo de las metodologíasutilizadas para cada una de las actividades centrales del proyecto(identificación/capacitación/concertación), e incluso permitióincorporar nuevas actividades ––reuniones de sensibilización––como sucedió en los casos de Chile, Brasil y Perú.

Para el éxito del proyecto, es importante contar con el compromisode las autoridades locales, públicas y privadas. En este sentido, esfundamental lograr involucrar desde un inicio a la institucionalidadlocal, tanto en la definición de los agentes locales a invitar, como enla determinación de las actividades a realizar. Una insuficientecoordinación inicial difícilmente será solucionada en la marcha delos trabajos. El equipo del proyecto tiene un rol clave en este sentido.Aspectos como la selección de las agrocadenas, las regiones y laselección de los participantes ––en particular los pequeñosproductores–– son también críticos.

Las visitas a terreno, predios agrícolas o ganaderos, empaques,industrias y centros de distribución ––supermercados–– e inclusocentros de investigación y universidades, permitieron ampliar lavisión de los participantes de la totalidad de la cadena, destacando laimportancia de compartir experiencias e información para elmejoramiento integral del proceso productivo.

Conclusiones


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Las dinámicas de las actividades mostraron los beneficios del trabajoen equipo y de tener una visión empresarial, al mismo tiempo queentregaron señales sobre la importancia de la calidad, certificación,buenas prácticas agrícolas y la gestión administrativa de los prediosy fincas. Deben cuidarse a lo largo del proceso las expectativas quese generen entre los participantes, con el fin de evitar falsasexpectativas y/o la sobreestimación de la metodología.

En Chile, la conformación de mesas de negocios fue un instrumentoimportante para la concertación de acciones y la concreción deagronegocios. El alineamiento de las agrocadenas se puede lograr apartir de la demanda del consumidor final. En el caso de la cadena dela carne se apreció que la propuesta metodológica tuvo un rolarticulador, facilitador y catalizador del proceso.

En Brasil fue fundamental el rol desempeñado por las institucionescon las que se trabajaron las actividades centrales del proyecto. Porun lado, FETRAF-Sul, por su fuerte compromiso con la agriculturafamiliar del sur del país, lo que sin lugar a dudas facilitó lacomprensión del proyecto en el movimiento cooperativista de lazona y permitió enfocar las problemáticas del sectorcoordinadamente con las propuestas de las organizaciones líderesregionales. Por el otro lado, en el caso del Estado de Ceará resultófundamental la decisión política de las autoridades nacionales yestatales para el desarrollo de la cadena de la mamona y la visiónempresarial de AGROPOLOS, lo que facilitó el proceso.

En el caso de México, el Sistema de Evaluación de Proveedorespermitió comprender la importancia de establecer un diálogo cliente-proveedor para definir los requerimientos de calidad a partir de unenfoque de demanda, es decir, del consumidor final. El diálogo de lacadena es una herramienta eficaz para reestablecer vínculos entre loseslabones de la cadena, al mejorar las probabilidades de éxito con su


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integración, ya que pone énfasis en el establecimiento de lascaracterísticas técnicas de los productos como un elemento base parala concertación del negocio y establecer los puntos de referencia conmiras a definir el precio del producto.En cuanto a Perú, a través del proyecto se entregaron fuertes señalesrelacionadas con el tema de la organización de los pequeñosproductores. En este caso, un tema de fondo que se mantuvo en todaslas discusiones de evaluación fue el perfil de los productores y lascaracterísticas de su organización para poder vincularseefectivamente a la cadena productiva y hacer sus procesosproductivos más competitivos. En este sentido, en casos en que elnivel organizacional de los productores es relativamente bajo o setrate de productores independientes, se podría explorar una estrategiade apoyo para desarrollar sus capacidades empresariales y,posteriormente, por iniciativa propia de las organizaciones buscarmodalidades de vinculación y asociación con otros productores oagentes para mejorar su capacidad de negociación o enfrentar elmercado.

Se puede decir que el proyecto cumplió varios objetivos:

Permitió alinear la oferta ––proveniente de la pequeñaagricultura–– y la demanda de productos.Articuló la oferta institucional pública y privada.Facilitó espacios de diálogo y concertación con todos los agentesde una cadena productiva y los sectores público-privados quetrabajan en el fomento de agrocadenas, competitividad yagronegocios.

Se observó, a lo largo de las actividades, el gran desconocimiento delpapel de las alianzas productivas como herramientas para mejorar lacompetitividad de la cadena productiva. Además, se constató queexiste una gran dificultad para visualizar a la cadena productivacomo un sistema y a las alianzas productivas como procesosinstrumentales para mejorar el proceso productivo de la cadena. Esteaspecto llamó la atención no sólo de los pequeños productores, sinotambién de funcionarios y técnicos del sector público, que en


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muchos casos muestran resistencia a abandonar una visióntradicional de la agricultura. Esto nos lleva a confirmar que el trabajode sensibilización es fundamental a lo largo del proceso.

Se puede afirmar que, de las discusiones acerca de las agrocadenasy de alianzas productivas, no existe aún una visión compartida deque éstas generan beneficios mutuos a todos los participantes, yaque su principal virtud es agregar valor a los productos. Además,las alianzas son una importante contribución para la creación deuna nueva arquitectura institucional que sirva para enfrentar lasfallas de coordinación e información que plantean mercadosaltamente dinámicos y competitivos.

Dos factores contribuyeron a los buenos resultados del proyecto: elprimero, es el hecho de que la FAO es una organizacióninternacional que goza de gran credibilidad y prestigio, por sucapacidad técnica, neutralidad y preocupación por la equidadproductiva. El segundo, es la participación de Universidades enChile, México y Perú, lo que brindó un marco institucional quegarantizó la neutralidad e independencia de intereses. Además,permitió una intensa reflexión metodológica en las diferentesetapas del proceso.

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A continuación, se hacen algunas recomendaciones que puedenresultar de utilidad para motivar el desarrollo de alianzas productivasen la región:

Mantener la secuencia lógica ––perfeccionada–– de lasdiferentes etapas del proyecto, siempre procurando laparticipación activa de los diferentes agentes productivos de lascadenas (en particular la de los pequeños productoresorganizados y técnicos de los sectores público-privado), y laincorporación de universidades, centros de investigación einnovación, así como de las ONG/OSC.

Seleccionar a las instituciones y los agentes productivos con losque se trabaje en una agrocadena, considerando su capacidadtécnica y empresarial, y su proximidad con los pequeñosproductores. Este factor es clave para el éxito de un trabajo cuyoobjetivo es la pequeña agricultura.

Involucrar desde el inicio a las autoridades públicas nacionales,regionales y locales, así como al sector privado con capacidadeconómica, para garantizar la efectiva movilización de recursos alas zonas en que se trabaje.

Es fundamental mantener el diálogo y la reflexión permanentecon la institucionalidad pública y privada, así como con losagentes productivos de la cadena, para garantizar el éxito delproceso y su continuidad en el tiempo.

Poner atención a todos aquellos agentes productivos yempresarios que muestren interés en las alianzas productivaspara incorporarlos en el proceso.

Buscar la difusión de las actividades de alianzas productivas através de medios de comunicación, y al interior de las

Recomendaciones


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instituciones ––públicas y privadas–– que trabajen bajo elenfoque de agrocadenas, competitividad y agronegocios.

Considerar la creación de una red de apoyo constituida porempresas locales de capacitación, asistencia técnica, serviciospara la cosecha, universidades, centros de investigación einteligencia de mercados nacional e internacional, entre otras.

La responsabilidad social empresarial es un elemento importantepara considerar en la perspectiva de un enfoque de desarrollolocal, regional o territorial.

Crear una base de datos regional que incluya información técnicadel sector, oferta institucional, oportunidades de negocios,«market place» de oferentes y demandantes para el sectoragropecuario. Esta actividad se tenía prevista en el marco delproyecto, pero por razones presupuestales y de tiempo, no fueposible concretar, a pesar de que se dispone del diseño de laplataforma y de información suficiente de cada una de lasagrocadenas con las cuales se trabajó.

Un aspecto importante a considerar es la relación temporal entrelas actividades del proyecto y las actividades productivas de lasagrocadenas y regiones donde se trabaje. Particularmente, sesugiere ajustar su ejecución a los tiempos agrícolas, para, de talforma, potenciar la actividad de concertación con la posibilidadde negociaciones reales.

Para la expansión del proyecto es recomendable conocer conantelación las ventajas de una cadena determinada, así como lasventajas competitivas de la región o micro-región en la que se


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ubica, tales como: ubicación geográfica, clima, infraestructura––industrial, vial, servicios––, aglomeración ––población,empresas, consumidores––, centros de producción tecnológica,instituciones financieras, incentivos comerciales, organizacióneconómica de los pequeños productores, centros de investigacióntecnológica, etc. También se recomienda considerar factoreseconómicos, sociales, políticos y culturales que pueden sercatalizadores de desarrollo regional o local.

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Silvia Piñones Vázquez

Mexicana, Maestría en Política Económica Internacional de laUniversidad de Belgrano, Bs. As., Argentina y Licenciada enRelaciones Internacionales de la Universidad Nacional Autónomade México. Se ha desempeñado como consultora de la OficinaRegional de la FAO para América Latina y el Caribe en temas dealianzas productivas y para promover la estrategia de la FAO anteOrganizaciones No Gubernamentales y de la Sociedad Civil. Sedesempeñó como Consultora Principal y Coordinadora Regionaldel Proyecto Regional de Promoción y Desarrollo de AlianzasProductivas. También como consultora del Departamento deDesarrollo Rural Sustentable, FAO-Roma. Sus áreas de interés sondesarrollo rural y local, procesos participativos, alianzasestratégicas y productivas, fortalecimiento institucional,gobernabilidad y agronegocios.

Luis Alejandro Acosta Avila

Colombiano, M.Sc. en Agricultura Internacional, Universidad deGöttingen, Alemania, Especialista en Socio-Economía y DesarrolloRural, Zootecnista. Actualmente se desempeña como Gerente enImpactos de los TLC sobre la Agricultura Familiar en un proyectode cooperación entre la FAO y el BID. Ha sido Joven Profesionalde la FAO en Agroindustria y Mercadeo, consultor del World FoodProgramme (WFP) en el tema de Desarrollo Sostenible. Sus áreasde interés son: análisis de cadenas de valor, inserción de la pequeñaagricultura a mercados, alianzas estratégicas en agrocadenas ycomercio internacional.

LOS AUTORES

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Florence Tartanac

Francesa, Doctorado en Geografía Económica, Universidad de ParísX-Nanterre, Francia, Ingeniera en Industrias Agro-alimentarias,Especialista en Desarrollo de la Agroindustria Rural. Actualmente sedesempeña como Oficial de Agronegocios en la sede de la FAO enRoma. Ha sido Oficial de Agroindustria en la Oficina Regional de laFAO para América Latina y el Caribe durante 5 años. Anteriormenteha trabajo 10 años en Guatemala y Centroamérica en el Instituto deNutrición de Centroamérica y Panamá, en pro del desarrollo de lapequeña agroindustria rural. Sus áreas de interés son: apoyo a lospequeños empresarios en el marco de las cadenas de valor,promoción de alianzas público-privadas, diseño de políticas para eldesarrollo del sector de pequeñas y medianas empresasagroindustriales.

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ADEX Asociación de Exportadores

ADRA Agencia Adventista para el Desarrollo yRecursos Asistenciales

ANTAD Asociación Nacional de Tiendas deAutoservicio y Departamentales

APHOVAM Asociación de Productores de Hortalizas delValle del Mantaro

ATPDEA Ley de Preferencias Arancelarias Andinas

CEDEPAS Centro Ecuménico de Promoción y AcciónSocial

CESEN Centro de Servicios Empresariales

CETREX Centro de Enseñanza y Entrenamiento deExtensión

CNC Consejo Nacional de la Competitividad

COELIM-Colima Consejo Estatal del Limón Mexicano

CONALIM Consejo Nacional del Limón Mexicano

COSUDE Cooperación Suiza

DFPV Departamento de Fomento e Fiscalização deFicalização Vegetal

SIGLAS

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DGDA Dirección General de Desarrollo Agrario

DGIA Dirección General de InformaciónAgraria

DGPA Dirección General del PromociónAgraria

EMATERCE Empresa de Asistencia Técnica yExtensión Rural del Estado de Ceará

EMBRAPA Empresa Brasileira de PesquisaAgropecuária

EPAGRI Empresa de Investigación Agropecuariay Extensión Rural de Santa Catarina

FAO Organización de las Naciones Unidaspara la Agricultura y la Alimentación

FDA Fundación de Desarrollo Agrario

FETRAF Federación de Trabajadores de laAgricultura Familiar

FIRA Fideicomisos Instituidos en Relación conla Agricultura

FIRCO Fideicomiso de Riesgo Compartido

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas (Análisis)

FONAES Fondo Nacional de Apoyo para lasEmpresas en Solidaridad

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INCAGRO Innovación y Competitividad del AgroPeruano

INDAP Instituto de Desarrollo Agropecuario

INIA Instituto Nacional de InvestigaciónAgraria

INIA Instituto Nacional de InvestigacionesAgropecuarias

INIFAP Instituto Nacional de InvestigacionesForestales, Agrícolas y Pecuarias

ITESM CCM Instituto Tecnológico de EstudiosSuperiores de Monterrey, CampusCiudad de México

MAPA Ministerio da Agricultura, Pecuaria eAbastecimento

MENA Mesa de Negociación Agraria

MERCOSUR Mercado Común del Sur

MINAG Ministerio de Agricultura

NUPELTD Núcleo de Pesquisa em Logística,Transportes e Desenvolvimento

OGANA Organización Ganadera de Aysén

ONG Organismos no gubernamentales

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PARA USAID Proyecto Alivio y Reducción de la Pobreza

PETROBRAS Petróleo Brasileiro S.A.

PARA Programa de Alivio y Reducción de laPobreza

PRONAF Programa Nacional de Fortalecimiento dela Agricultura Familiar

PRONAMACHS Programa Nacional de Manejo deCuencas Hidrográficas y Conservación deSuelos

PYMAGROS Proyecto Productos y mercados para elAgro de Sierra

SAG Servicio Agrícola Ganadero

SAGARPA Secretaría de Agricultura, Ganadería,Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación

SARC Secretaria de Apoio Rural eCooperativismo

SEAGRI Secretaría de Agricultura del Estado deCeará

SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agraria

SEREMI Secretario Regional Ministerial

SPR Sociedades de Producción Rural

TECBIO Centro de Investigaciones Bioenergéticas

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UFC Universidad Federal de Ceará

USDA United States Department of Agriculture

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