ali vahedi - bsc introduction

1

Ali Vahedi Diz, MSc, PgMP, PMP, RMP, SP, BSC BB, EBC*L A

BSCBSC

www.AliVahedidiz.com

BSCBSC

از دانشگاه تربیت مدرس داراي مدرك کارشناسی ارشد مهندسی صنایعداراي مدرك کارشناسی مهندسی صنایع از دانشگاه علم و صنعت ایران

)PMI(پروژه آمریکا از مؤسسه مدیریت SPو PgMP، PMP ،RMP داراي مدرك)PMI(عضو فعال سازمان مدیریت پروژه آمریکا

Portfolioو PMBOKاستاندارد 2008عضو تیم تهیه و تدوین ویرایش Management

مؤلف اولین کتاب مدیریت پروژه با سیستم مدیریت ارزش کسب شده در ایراندوره آموزشی در سازمانها و صنایع مختلف 200سابقه تدریس بیش از

در ایران) PMP(مدیر پروژه حرفه اي 280پرورش بیش از در ایران) IPMA Level D(دستیار حرفه اي مدیر پروژه 70پرورش بیش از

)BSCهوشین و (و بسط و گسترش استراتژیها سال تجربه در زمینه مدیریت پروژه 13آمریکا BSCاز موسسه BSCو گواهینامه تربیت مدرس BSCداراي کمربند مشکی

)EFQM(ارزیاب جایزه ملی تعالی سازمانی مدیر طرح و مدیر پروژه بسط و گسترش استراتژي، مدیر پروژه احداث مجموعه ورزشی،

.و مشاور قائم مقام ارشد مدیرعامل ایران خودرو برنامه شرکت ساپکو

مدرس

2www.AliVahedidiz.com

BSCBSC

اولفصل

مقدمه اي بر کارت امتیازي مقدمه اي بر کارت امتیازي ))BSCBSC((متوازن متوازن


BSCBSC

چنانچه از برنامه ریزي غفلت آنگاه براي شکست کنید،

. برنامه ریزي کرده اید

پیش فعال پیش فعال در خصوص آینده در خصوص آینده

باشیدباشید

سخن بزرگان


www.A

liVah

ediD

iz.com

2


BSCBSC

Fortune مجله : منبع

بیشتر سازمانها چگونگی اجراي استراتژي را نمی دانند

از استراتژي هایی 10%کمتر از که به شیوه اي موثر تنظیم

شده اند، به شیوه اي مناسب و .موثر اجرا می شوند

) 70%حدود (در بیشتر موارد مشکل واقعی سازمان نه از

استراتژي بد، بلکه از اجراي .بد آن است


BSCBSC آیا شرکتها استراتژي هاي خود را اجرا می کنند؟

شرکتشرکت 1010از هر از هر مورد در اجراي مورد در اجراي 99

استراتژي شکست استراتژي شکست

..می خورندمی خورند

سازمانها ارتباطی 75%در بین پاداش هاي مدیریتی و

.استراتژي وجود ندارد

مانعی به نام افراد

از کارکنان مفهوم %95.استراتژي را درك نمی کنند

مانعی به نام چشم انداز

درصد از تیمهاي اجرایی %85کمتر از یک ساعت در ماه را

صرف بحث در خصوص .استراتژي می کنند

مانعی به نام مدیریت

از سازمانها ارتباطی %60میان استراتژي ها و

.بودجه ها برقرار نمی کنند

مانعی به نام منابع

Source: Renaissance Worldwide/Business Intelligence Survey 1998-1999


BSCBSC

ممکن است مقدار زیادي از متوسط استراتژيیک خوب اجراي

.انتظارات را برآورده کند

. ممکن است انتظارات را برآورده نکند عالی استراتژيیک بد اجراي

راز موفقیت

استراتژي خوب

اجراي خوب


BSCBSCتدوین استراتژي یا اجراي استراتژي؟

سازمانها به هر دو نیازمندند

موفقیت استراتژیکموفقیت استراتژیک

محکوم به فنا از ابتدامحکوم به فنا از ابتدادر خطر

فرصت هاي از دست رفته

يتژ

راست

ن اوی

دت

بد خوب

دب

بخو

براي کسب موفقیت استراتژیک باید از تدوین استراتژي ها به سوي

اجراي استراتژي ها حرکت کرد

اجراي استراتژي


www.A

liVah

ediD

iz.com

3


BSCBSC )BSC(ایده اولیه کارت امتیازي متوازن

سیستم هاي نارسائی به منظور رفع

سنجش عملکرد مبتنی بر

، رابرت صرفاً مالیسنجه هاي

.Robert S)کاپالن

Kaplan) و دیوید نورتون

(David P. Norton) در، ایده کارت امتیازي 1992سال

.متوازن را معرفی نمودند


BSCBSC BSCBSCمراحل بلوغ مراحل بلوغ

20001992 --------- 1995 20041996 2006 2008


BSCBSC

1

2

3

4

5

بسیج تغییر بسیج تغییر ق ق ییاز طراز طر

رهبري ارشدرهبري ارشد

سازمان

محور ياستراتژ

)SFO(به به ييترجمه استراتژترجمه استراتژ

ییاتاتییعبارات عملعبارات عمل

همسوسازيهمسوسازي استراتژياستراتژي بابا سازمانسازمان

هاها

ييل استراتژل استراتژییتبدتبد

روزمره روزمره کار کار به به

کارکنانکارکنان

ييل استراتژل استراتژییتبدتبد

مستمرمستمر ييندندییبه فرآبه فرآ

اصول سازمان استراتژي محور


BSCBSC آیا شما یک فرایند مدیریت رسمی مناسب دارید؟


www.A

liVah

ediD

iz.com

4


BSCBSCBSCشرکتهاي خوش نام در اجراي استراتژي ها بر اساس

دستیابی به پیشرفت هاي فوق العاده


BSCBSC BSCاصول یک سیستم عملکرد بر اساس

چشم اندازچشم انداز

و استراتژيو استراتژيمشتریان

یادگیري و رشد

مالی

فرآیندهاي داخلی


BSCBSC فرضیه هاي علت و معلولی: کارت امتیازي متوازن

Financial

Customer

Internal Process

Learning & Growthدانش و مهارت پرسنل زیربناي ..11

.تمامی بهبودها و نوآوري هاست

مهارت ها و توانمندسازي پرسنل . . 22

.باعث بهبود روش هاي کاري خواهد شد

بهبود فرایندهاي کاري منجر به ..33

.افزایش رضایت مشتري خواهد شد

افزایش رضایت مشتري منجر به ..44

.نتایج مالی بهتري خواهد شد


BSCBSC فرضیه هاي علت و معلولی: کارت امتیازي متوازن

براي موفقیت مالی، براي ذینفعانمان چگونه باید به نظر برسیم؟

چشم انداز

منظر مالی

براي تحقق چشم اندازمان، براي مشتریانمان چگونه باید به نظر برسیم؟

منظر مشتري

براي جلب رضایت مشتریانمان، و ذینفعان، کدام فرآیندهاي داخلی مان حیاتی و مهم

هستند؟

منظر فرآبندهاي داخلی

براي تحقق چشم اندازمان، چگونه میتوانیم .توانمان را براي تغییر و بهبود، تقویت کنیم

منظر یادگیري و رشد

نتایجنتایج

/ / توانمندسازها توانمندسازها محرکهامحرکها


www.A

liVah

ediD

iz.com

5


BSCBSC منطق طبیعی رابطه علت و معلول

دانش، مهارتها، سیستم ها و ابزارها

نتایج مالینتایج مالی

...براي ایجاد توانمندیهاي استراتژیک

که براي تحویل مجموعه اي منحصر به فردي ...از منافع به مشتریانمان الزم است

...براي تحقق موفقیت هاي مالی

و تحقق چشم انداز

... تجهیز کارکنانمان

توانمندیهاي داخلیتوانمندیهاي داخلی

منافع مشتري


BSCBSC

متوازن است؟ BSCچه چیزي در

چرا توازن؟

شاخص هاي مالی و غیر مالیشاخص هاي مالی و غیر مالی براي در بر گرفتن موارد ملموس و غیر

)مثل برند، رضایت مشتري و غیره(ملموس

شاخص هاي نتایج و توانمندسازیا دیدگاه هاي معطوف به گذشته/نتایج و

تمرکز داخلی و خارجی تمرکز بر فرآیند و مشتري

شاخص هاي کوتاه مدت و بلند مدتعملیاتی و استراتژیک/تاکتیکی


BSCBSC چرا توازن؟


براي راضی کردن مشتریان و ذینفعان نیاز بهتمرکز بر کدام فرآیندها داریم؟

زمان بازده •تعداد خرابیها •

مالی

ذینفعان، ما را چگونه می بینند؟

سود•سهم بازار•جریان نقدي •

مشتريبراي دستیابی به چشم انداز، مشتریانمان چگونه

باید ما را درك کنند؟

زمان تحویل •سطح کیفیت •رضایت•

یادگیري و رشد

براي دستیابی به چشم انداز چگونه باید خود،محصوالت و فرآیندهایمان را توسعه دهیم؟

تعداد مشوق ها •حفظ کارکنان •تطابق با پروفایل شایستگی•


BSCBSC بررسی یک کارت امتیازي


www.A

liVah

ediD

iz.com

6


BSCBSC

اهداف مایلستون ها

همسویی •کارکنان

پرسنل سهامدار%•

پرسنل آموزش %•دیده

آموزش پرسنل •

جدید

ندرآیف

ییردگیا

یترشم

مسئول

واحد آموزش• • $ xxxx

بودجه اختصاص یافته

اهداف کمی ماموریتچشم اندازشاخص هااقدامات

پرواز به موقع•

کمترین قیمتها•

سهم بازار•

میزان درآمد هر •صندلی

هزینه اجاره هواپیما•

70%سال اول •

90%سال سوم•

100%سال پنجم•

• $ xxxx

با ه

راهم

ي تر

ش م

بهت

ماخد

ت فی

کین

ریالت

بادا

اهاد

فره ا

م بترا

حو ا

ی ست

دو ،

یرم

گ.

و ل

حمت

رکش

ها تن

ن وا

عنه

د بخو

د فر

ر بص

حمن

ه گا

جایظ

حفت

ماخد

ه ند

دهه

رائو ا

ه وتا

کي

هافت

سا م

دره

ینهز

م ک

لنق

کاری

امدر

د د

تعم

))سالهساله 55- - 33((تصویر دوره زمانی طوالنی ترتصویر دوره زمانی طوالنی تر ))سالیانهسالیانه((تصویر دوره زمانی کوتاه تر تصویر دوره زمانی کوتاه تر

استراتژي”مدیریت“

تاکتیک ها”مدیریت“

نرخ به موقع •رسیدن

رتبه بندي از نظر •مشتریان

طرح بهینه سازي دوره •تناوب

بهینه سازي مسیرها•

استاندارد سازي هواپیماها•

واحد کیفیت•

گروه بازاریابی•

• $ xxxx

گردش کار سریع•

درسال% 30•

در سال% 20•

در سال% 5•

لیما

سودآوري•

مشتریان بیشتر•

کاهش تداد هواپیماها•

دقیقه 30•

•%90

نقشه استراتژي

L1

P1

C2

F2F3

C1

زمان گردش کار •پیش از پرواز

ترك به موقع •مبدا

مدیریت کیفیت•

طرح وفاداري •مشتریان

واحد •مهندسی

واحد عملیات•

نقشه هاي استراتژي و کارت امتیازي متوازن

F1

1رتبه •

1رتبه •


BSCBSC

سرآمدي عملیاتی: مضمون استراتژیک

مالیسودآوري

یادگیري

مشتریان بیشتر

همسویی کارکنان

کمترین قیمتها

کاهش تعداد هواپیماها

مشتري

فرآیندهاي

داخلی

گردش کار سریع

پرواز به موقع

کارت امتیازي متوازن بیانگر داستان استراتژي ماست

است؟ چه چیزي محرك افزایش راندمان عملیاتی مشتریان بیشتر در هواپیماهاي کمتر

چگونه اینکار را انجام دهیم؟ جذب مشتریان هدفی که به قیمت و پرواز به موقع بها می دهند.

تمرکز سازمان ما بر بهبود چه فرآیندهاي باید باشد؟ فاصله بین دو پرواز(گردش کار سریع(

آیا کارکنانمان آنرا انجام می دهند؟ آموزش و پاداش دادن به پرسنل زمینی براساس مشارکتشان در

موفقیت شرکتطرح سهام دار کردن کارکنان

)Southwest Airlines(یک شرکت هواپیمایی : مثال


BSCBSC

سرآمدي عملیاتی: مضمون استراتژیک

مالیسودآوري

یادگیري

مشتریان بیشتر

همسویی کارکنان

کمترین قیمتها

کاهش تعداد هواپیماها

مشتري


گردش کار سریع

پرواز به موقع

BSCواژه هاي کلیدي در

اهداف

Objectives

گردش کار سریع•

بیان اینکه چه استراتژي باید محقق شود و

چه چیزي براي موفقیتش

. حیاتی است

کمی عدد

Target

دقیقه 30•

•%90

سطح عملکرد یا نرخ بهبود مورد

نیاز

طرح بهینه •سازي دوره

تناوب

اقدامات کلیدي مورد نیاز براي تحقق اهداف

استراتژیک

ابتکارات

Initiative

شاخص

Measurement

زمان گردش کار •پیش از پرواز

ترك به موقع مبدا•

چگونه موفقیت تحقق استراتژي اندازه گیري می

.گردد


BSCBSC

).توسعه کار تیمی(کارکنان را گردهم آورده و با هم متحد می کند بین تمام ارکان سازمان از طریق ایجاد یک چشم انداز مشترك،

ایجاد ... توسعه و پیاده سازي استراتژي، فرموله کردن بودجه و .می کند همسویی

.را بهبود می بخشد–عمودي و افقی –سازمانی ارتباطات.سازمانی فرهنگ تغییر–و عملکرد نتایجبه کسب تعهدایجاد

.فردي و جمعی پذیري مسؤلیتایجاد حس .هر آنچه که رخ می دهد و در دستور کار قرار دارد گیري اندازه.حیاتیو مهمبر موضوعات و مقوالت بسیار تمرکز

چرا از کارت امتیازي متوازن استفاده کنیم؟


www.A

liVah

ediD

iz.com

7


BSCBSC ؟ BSCچرا


BSCBSC

مشتریان و ذینفعان•ماموریت•ارزش هاي سازمان•چشم انداز •تعیین شکاف ارزش •

شناسایی موضوعات استراتژیک•

نتایج عملکرد•بازنگري استراتژي ها•

نرم افزار•گزارش دهی عملکرد •به اشتراك گذاري •

دانش

انتخاب و اولویت بندي •ابتکارات استراتژیک

تأمین منابع مالی•تعیین پاسخگو•

شاخص هاي عملکرد•اهداف کمی•خط مبنا و حدود کنترلی•

ارتباطات علت و معلولی•نقشه استراتژي•

اهداف استراتژیک•

فرموله کردن استراتژي•ارزش قابل ارائه به مشتري•مضامین استراتژیک•نتایج استراتژیک •

همسویی•کارتهاي واحدهاي •

کسب وکار و پشتیبانی

BSCایجاد و اجراي


BSCBSC

Name: Ali Vahedi, MSc, PgMP, PMP, RMP, SP, BSC BB, EBCL A

Email: [email protected] , [email protected]

Web Site: www.AliVahedidiz.com

www.RSRastak.com

Good Luck!Good Luck!

اطالعات تماس


www.A

liVah

ediD

iz.com