Al- Rarahibat & Ibn Al-Nafees Hospitals

(As a case Study)

Thesis Submitted to

Which is apart of the requirement of Doctorate Degree in

Industrial Management

By

Khalil Esmail Abdul Hussain Al- Khafaji

Supervised by

Assistant Professional Dr. Abdul Kareem Abdullah

May 2010

Abstract

The main purpose of this study is to investigate the effect of

leadership patterns upon quality management and

competitiveness advantage of two hospitals. The first one (Ibin

Al-Nafees) which represents public hospital, while the second

(Al- Rahibat) which represents Private hospital. Total quality

management contents the requirements of patients (customers)

satisfaction which contains improvement, work procedures,

support innovations work, open training courses to employees,

improvement its service, adopting steady method to improve its

service.

Top management care and support , Employees involvement

and empowerment though focuses on the spite of one team work

, creates effective contact in the organization , creates

democratic claimant , the felling of the workers towards the

organization and the top management care about the problems

of the workers , and their point of view.

Further, the study aims at measuring the direct and indirect

effect of the independent variables on TQM by using Path

analysis and evaluate the importance of the explanatory

variables in predict (forecast) the dependent variable.

In order to reach the goals of the study; a questionnaire was

developed and distributed in two hospitals under consideration.

The study population, representing research, was (100)

individuals, representing the deferent case founded in the

society of the research. The main findings of the study indicate

that the employees at both public and private hospitals show

low level of awareness toward the importance implementation

of total quality management. In addition , the result should that

the tow organizations do not support the principals of

continuous improvement , and a high correlation coefficient

between principals of TQM (customers, process, continuous

improvement and customers relationship ( satisfaction, loyalty ,

value of costumer) which show that the organization give less

care to the principals of TQM that contribute in satisfying

competitiveness superiority against other hospitals.

The study recommended the necessity to apply the principals of

TQM, in the two hospitals if they may to satisfy

competitiveness superiority against other hospitals in local and

international societies.

The organizations (hospitals) should apply the principals of

TQM according to a priority and reaffirmed upon special

combinations including three principals (costumer, process,

continuous improvement) and adopted them with the situations

in the hospitals studied. Besides they should encourage

employee participation through team work and should reflect in

their traditions, values, and culture.

جامعة سانت آليمنتس و هي جزء من

متطلبات نيل شهادة الدآتوراه في تخصص اإلدارة الصناعية

لطالبامن

لخفاجي اخليل إسماعيل عبد الحسين

بأشراف األستاذ الدآتور

عبد الكريم عبد اهللا

م 2010 هـ 1431

تأثري منط القيادة يف حتقيقاجلودة الشاملة وامليزة التنافسية يف مستشفى ابنالنفيس ومستشفى الراهبات

)حالة دراسية (

بسم اهللا الرحمن الرحيم

ي ر لس و ي25يصدري اشرح لرب قال

يفقهوا 27 اني من لسةحلل عقدآ و26أمري

28قولي

صدق اهللا العلي العظيم

) 28- 25اآليات :سورة طه (

أ

ومة ة الموس أن األطروح هد ب ودة (اش ق الج ي تحقي ادة ف ط القي أثير نم ت

سية زة التناف شاملة و المي ات ال يس والراهب ن النف شفى اب ي مست ة / ف حال

ية ث أصبحت )دراس ي، بحي ن قبل ة م ة اللغوي ن الناحي ا م م مراجعته د ت ق

ية و ألجله وقعتبأسلوب علمي سليم خال من األخطاء اللغو

الخبير اللغوي

الدآتور عبد الرحمن الكبيسي / / 2010

ب

توصية الخبير اللغوي

بسم اهللا الرحمن الرحيم

University St Clement جامعة سانت آليمنتس العالمية

توصية األستاذ المشرف/ م

تأثير نمط القيادة في تحقيق الجـودة الـشاملة والميـزة " أقر بأن أعداد أألطروحة الموسومة دآتوراه " )حالة دراسية (التنافسية في مستشفى أبن النفيس ومستشفى الراهبات خليل لطالب ال

ة سانت الخفاجيإسماعيل عبد الحسين صناعية جامع جرى تحت إشرافي في تخصص اإلدارة ال .آليمنتس العالمية وهي جزء من متطلبات نيل درجة الدآتوراه في اإلدارة الصناعية

: التوقيع عبد الكريم عبد اهللا. د: االسم

أستاذ مساعد: المرتبة العلمية 2010-6-27:التاريخ

توصية المجلس األآاديمي للجامعة

دآتور تاذ المشرف ال ا األس دم به ذه عبـد الكـريم عبـد اهللا أشارة إلى التوصية التي تق ل ه أحي

.لجنة المناقشة لدراستها وبيان الرأي فيها/ األطروحة إلى المقوم العلمي

: التوقيع عبد األمير عبد حسين دآسن : سماال

األستاذ الدآتور: المرتبة العلمية / / 2010 : التاريخ

ت

بسم اهللا الرحمن الرحيم St Clements Universityجامعة سانت آليمنتس العالمية

قرار لجنة المناقشة 2010 / 6 / 26 بتاريخ 232لجامعي الرقم اجتمعت لجنة المناقشة المشكلة باألمر ا

تأثير ( لمناقشة طالب الدآتوراه خليل إسماعيل عبد الحسين الخفاجي عن أطروحته الموسومة

نمط القيادة في تحقيق الجودة الشاملة والميزة التنافسية في مستشفى ابن النفيس ومستشفى

7 / 24رة من يوم السبت المصادف في تمام الساعة العاش) الراهبات ، آحالة دراسية ،

في مكتب الجامعة في بغداد وبعد المناقشة العلنية للطالب واألخذ بنظر االعتبار . 2010/

: دفاعه عن أطروحته لذا قررت اللجنة مايلي

........................................)امتياز.(....قبلت األطروحة آما هي بدرجة .1

.......................................................التعديالت الطفيفة قبلت بعد إجراء .2

. أشهر ( ) تأجيل منح الدرجة لمدة .3

...........................................................................ترفض األطروحة .4

: التوقيع : التوقيع :التوقيع

:االسم : االسم : االسم

:عضو اللجنة : عضو اللجنة : عضو اللجنة

: التاريخ : التاريخ :التاريخ

: التوقيع :التوقيع : التوقيع

:االسم: االسم : االسم

:رئيس اللجنة : المشرف: عضو اللجنة

: التاريخ: التاريخ: التاريخ

.ية على ماجاء بقرار اللجنة أعاله تصادق جامعة سانت آليمنتس العالم

األستاذ الدآتور

دآسن عبد حسين عبد األمير

رئيس الجامعة في العراق

ث

سات ا أضع اللم ل و إن راف بالجمي دير واالعت شكر و التق ب ال ضي واج يقت

دوتي ى ق ديري إل دم بعظيم شكري و تق ذه األطروحة إن أتق ى ه رة عل األخي

ى أطروحتي أست د اهللا المشرف عل ريم عب د الك ا ،اذي الفاضل الدآتور عب لم

الغ ر الب أبداه من توجيهات و مالحظات سديدة ذات قيمة علمية آان لها األث

شيب، في إخراج هذه األطروحة ة في بحار بثوبها الق ة علمي د آانت رحل فق

ان المشرف بوصلة ا د آ ة التي ال تنتهي و ق ة و العلم و دروب المعرف لرحل

شة .قائدها آما ال يسعني إال أن أتوجه بالشكر و التقدير ألعضاء لجنة المناق

ذه األطروحة راءة ه اء و مخاطر الطريق لق وه من عن ا تحمل دم .لم ا أتق آم

د العون و المساعدة دوا ي ذين م ك ال ل أولئ اني لك يبعظيم امتن ذين و ل م ال ل

.هماءاذآر أسم

الباحث المهندس

خليل إسماعيل عبد الحسين الخفاجي / /2010

ج

شكر و تقدير

دروبيظلماتطالما اهتديت بها في ل وإلى نجوم حياتي المتأللئة

وحـــــــا و ذآـــــــراه فـــــــــي القـــــــــــــــلوبإلى المـــوجود ر

فـــــــــي الـعيــــــــــــــونوصورتهإلى المغيــــــب جـــــــسدا

سماعيل عبــــد الحسيــــن الخـــــــــــــفاجي المغفور له إ) والدي(إلى

) أمــــــــي(دعاءى من بارآت أيامي بالتلاإلى ينبوع الحنان والحب

الحبيبـة )زوجـتـــــــــي( ي و رفيقـة دربـيــــإلى سندي و قرة عين ــى إسماعيل ومحمد وعل) وأوالدي(ورــن) ابنتي(ى الجواهر وآنوز حياتيــــإل

اهدي ثمرة جهدي

راجيا آل السعادة و الرضا و راحة البال و الضمير بأذن اهللا تعالى

الباحث المهندس

خليل إسماعيل عبد الحسين الخفاجي / /2010

ح

الصفحة الموضوع

.....................................................................اإلهداء

............................................................الشكروالتقدير

....................................................... قائمة المحتويات

...........................................................قائمة اإلشكال

................................................................... المالحق

..................................................................المقدمة

.......................................منهجية الدراسة: الفصل األول

...................................منهجية الدراسة -: المبحث األول

..................................الدراسات السابقة-: المبحث الثاني

..................................... عينة الدراسة-: المبحث الثالث

مدخل معرفي، مفهوم القيادة و (اإلطار النظري : الفصل الثاني

................................. ).......................األنماط القيادية

...................................... مفهوم القيادة-: المبحث األول

...........ـ مفهوم القيادة في األدب اإلداري: أوال

ح

ج

خ

ر

ز

2

3-21

3-8

9-14

15 -21

22 -65

24 -34

24 -31

المحتويات

خ

ـخصائص و مهام القيادة في ظل إدارة الجودة الشاملة : ثانيا

.........................نظريات األنماط القيادية-: المبحث الثاني

........... األنماط القياديةدراسةمداخل -: المبحث الثالث

)...................السمات ـ شامل(ـمدخل : أوال

......................نظرية الرجل العظيم . أ

..................................نظرية السمات . ب

)...................................... شامل-السلوك(مدخل: ثانيا

..................................نظرية اإلسالم في القيادة -أ

........................ دراسة جامعة ايوا - ب

.........................دراسة جامعة أوهايو - ج

........................امعة مشيكاندراسة ج -د

....................نظرية الشبكة اإلدارية -هـ

...). موقفي –مدخل السمات ( نظرية القيادة الموقفية -:ثالثا

...................................................نظرية فيوليت .أ

.....................نظرية فيدلر.ب

............................الموقفية_لنظرية السلوآية ا-: رابعا

.........................نظرية الخط المستقيم في القيادة -أ

...................................نظرية مسار الهدف - ب

...............................نظرية األبعاد الثالثة - ج

...................................................نظرية دورة الحياة -د

.... ظل إدارة الجودة الشاملةنمط القيادة الفاعلة في: المبحث الرابع

..................................إدارة الجودة الشاملة :الفصل الثالث

.................................................... تمهيـــــــــــــــد

........................ نشوء و مفهوم الجودة-: المبحث األول

.....................التطور التاريخي إلدارة الجودة-: المبحث الثاني

.......................مفهوم إدارة الجودة الشاملة --: المبحث الثالث

32 -34

35 -38

39 -65

41

41

42

43

44 -46

46

48-46

49

49 -52

53 -60

53

53 - 54

54

55 - 56

56 -57

57

58 -60

61 -65

66 -149

67

68 -76

77 -82

83 -95

د

...................... إدارة الجودة الشاملةأهم فالسفة-: المبحث الرابع

....................الميزة التنافسية-:المبحث الخامس

.......................الجانب التطبيقي و تحليل النتائج :الفصل الرابع

......................................................... تمهيـــــــــــــــد

)........المفهوم والمصطلحات ( التحليل الباثي-:ألول المبحث ا

.................................. توصيف األنموذج -: المبحث الثاني

.........................التقدير وتحليل النتائج:. المبحث الثالث

....................ـ تقدير األنموذج في مستشفى الراهبات: أوال

..................... تقدير األنموذج في مستشفى ابن النفيس-:نيا ثا

............................. االستنتاجات و المقترحات

............................المراجع

.....................................................................المالحق

.........................................زية المستخلص باللغة االنكلي

96 -132

133-149

150-180 151

152-155

156-161

162-180

162-172

173-180

181-184

185-194

195-199

200-202

ذ

الصفحة عنوان الجدول رقم الشكل

31 عناصر القيادة 1 40 مداخل دراسة األنماط القيادية 2 46 نمط السلوك القيادي 3 48 ية الشبكة اإلداريةنظر 4 59 نظرية دورة الحياة 5 74 الجودة من وجهة نظر المنتج و المستهلك 6 78 مراحل التطور التاريخي إلدارة الجودة 7 87 المفهوم األساس إلدارة الجودة الشاملة 8 95 شروط النجاح لتحقيق متطلبات إدارة الجودة الشاملة 9

104 ثالثية جوران 10

107 ة تاجوشي للخسارةدال 11 115 دائرة شوهارت لتحسين الجودة 12االآلينكي في أنموذج /شبكة التفوق الحسي 13

ماري للجودة 121

125 )االثر- السبب(خريطة تحليل العالقة نبين 14

128 العالقة بين العمالء و مقدمي الخدمة 15 139 مصادر الميزة التنافسية 16 141 التنافسيةأنواع الميزة 17

قائمة األشكال

ر

الصفحة الموضوع

199- 691 استمارة االستبانة

ز

قائمة المالحق

منهجية : املبحث األول

الدراسة

الدراسات : املبحث الثاني

) العربية واألجنبية ( السابقة

عينة الدراسة: الث املبحث الث

الفصل األول

منهجية الدراسةصل األول الف

Introductionالمقدمة

ة ى ديموم ة المحافظة عل ا بغي ديم أفضل الخدمات لزبائنه ة تق تحاول المنظمات آاف

ذا يت ا، و ه سة بقائه ز بالمناف وق تتمي ي س ز ف دم و التمي ي التق تمرار ف ا االس ب منه طل

ك، يتطلب من . الشديدة، ذلك إن البيئة التي تعيشها خاصيتها التغير السريع ى ذل اء عل بن

المنظمة أن تحقق إستراتيجيتها وفق أعلى المستويات من األداء و التميز من اجل تحقيق

. المنظمات هذهمحور و هدف جل إعمال ذلك الن الزبون يشكل ‘رضا الزبائن

ة التي و دا من الموضوعات المهم د غ شاملة ق ال ريب فأن موضوع إدارة الجودة ال

يما توليها المنظمات اهتماما متزايدا ، في قطاع الخدمات ، شفيات و الس إذ ترآز ،المست

ك فلسفة إدارة الجودة الشاملة على الزبون و تلبية احتياجاته و إشب ى ذل اع رغباته ،زد عل

ائف شطة و الوظ ين األن ا ب ي م ل التنظيم ي الهيك ة ف ن التكاملي ة م ق حال اد .خل و اعتم

اح ل األخطاء و تحقيق أقصى األرب دء في العمل بأق المشارآة و حالة الفريق الواحد للب

.بأقل التكاليف و التأآيد على حالة التحسين المستمر

ة يعد القطاع الصحي العام و ة ذات األولوي الخاص في العراق من القطاعات الخدمي

ا القطاع الصحي فحيث إن العراق يعيش في ظروف استثنائية و ، والقطاعات يعاني منه

دة ، و من مع االخرى ات عدي ذا القطاع ، ق ان تطور ه شكل فك ة ي دول المتقدم ا في ال آم

welfare)لبلد بدولة الرفاهية حالة ارتقاء البلد و تقدمه ، أو ما يمكن أن يطلق على هذا ا

state) سمعة لذلك فأن القطاع الصحي في العراق ال بد أن يسعى إلى التميز ، ليكتسب ال

(reputation) ائن سواء من داخل العراق أو من خارجه ، و ليستقبل المزيد من الزب

عال من الجودة في تقديم الخدماتهذا يتطلب تحقيق مستوى

ى ، دئ إدارة الجودة الشاملة في القطاع الصحي إن تطبيق مبا ؤدي إل من شأنها أن ت

. إلى المرضى و المراجعين التي تقدمتحسين الخدمات الصحية و العالجية

ة و األطروحة، هي محاولة لتتبع اآلثار المباشرة و غير المباشرة لنمط القيادة اإلداري

اء الشاملة و الخبرة التنافس في تحقيق الجودة ة بن عراق الية لوضع لبنة في العطاء العلمي لعملي

. له ميزة في التاريخ اإلنساني الجديد

الفصل األول منهجية الدراسة

المبحث األول Methodology of theمنهجية الدراسة

study عينة الدراسة: أوال

شفي ن مست ة م ة الدراس ون عين صحي ين تتك اع ال ل القط داهما يمث إح

مستشفى (واألخر يمثل القطاع الصحي الحكومي ) مستشفى الراهبات (الخاص

.مفردة لكل مستشفى) 50(إذ مثلت العينة ).ابن النفيس

أسلوب جمع البيانات: ثانيا :ة من مصدرين هما لقد تم جمع البيانات، و المعلومات ذات العالق

و هي تشكل األدبيات و البحوث و الدراسات السابقة ذات : األساسيةالمصادر -أ

ة و إدارة اط القيادي وع األنم ة بموض شاملة العالق ودة ال ن . الج ضال ع ف

.المعلومـــات و التقارير الصادرة عن وزارة الصحة العراقية

ة -ب صادر األولي ي :الم ام البا وه ي ق صادر الت الل الم ن خ ا م ث بجمعه ح

ة ة المبحوث ن العين رض م ذا الغ دة له تبانة المع تمارة االس تملت ،اس د اش و ق

-:االستبانة على ثالثة مكونات هي

ة : األول يشتمل على معلومات شخصية تتمثل بالجنس و العمر و سنوات الخدم

.و الموقع الوظيفي

منهجية الدراسةالفصل األول

ة : الثاني اط القيادي ى األنم ئلة ،يشتمل عل ذا الجزء خمسة أس درج تحت ه . و ين

.تتعلق باهتمام اإلدارة بالعاملين أو العمل أو االثنين معا

التحسين ( و تتضمن ، يشتمل على متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة :الثالث

، و يندرج تحت هذا الجزء خمسة )لعاملين و رضا العميل المستمر، و مشارآة ا

.أسئلة أيضا لكل مطلب

اد (likert) وقد تم استخدام مقياس ئلة الخاصة بإبع الخماسي لإلجابة عن األس

ة ذي يأخذ قيم شدة وال ين موافق ب ) 5(إدارة الجودة الشاملة، و التي تراوحت ب

.درجات، وغير موافق بشدة بدرجة واحدة

:مشكلة الدراسة: اثالث الخدمية منها ،من عدم تبلور السيما تعاني معظم المنظمات بصورة عامة و

إدراك دور القائد اإلداري في تطبيق متطلبات إدارة الجودة الشاملة ، فضال عن

ق د اإلداري لخل ه القائ ذي ينبغي أن يطبق ة ال اط القيادي د أي من األنم عدم تحدي

.متطلبات الجودة الشاملةبيئة تنظيمية تطبق

: أهمية الدراسة-:رابعا شاملة ات إدارة الجودة ال وتحقيق تكمن أهمية الدراسة في إن تحقيق متطلب

،سواء عينة الدراسة يتطلب معرفة األنماط القيادية والسائدة في الميزة التنافسية

ات إدارة تأثيرا في تحق هاآانت إنتاجية أم خدمية ،و الوقوف على أآثر يق متطلب

شاملة ودة ال شاملة .الج ودة ال ة إدارة الج وم و أهمي ى مفه وف عل ا أن الوق آم

ة اليب الحديث وفر احد األس أنه أن ي ا ، من ش بالنسبة للمعنيين في اإلدارات العلي

في تحقيق

سةالفصل األول منهجية الدرا

ا ات (الجودة داخلي شطة و العملي ا (Activities and process)) األن وخارجي

. وهو ميدان الدراسة -)جودة الخدمات المقدمة للمرضى (

ة ة البحث (بذلك تتمكن المنظم دان المنا )عين وج في مي س من الول ة و ف ة الداخلي

ائن ى الزب ال (الخارجية واالستحواذ عل ك وزي ) جينالمرضى و المع ى ذل ادة عل

همية الدراسة تتبلور في إنها تمكن المنظمات من االطالع على التطورات فان أ

ستجدات ر الم ى آخ وف عل شاملة و الوق ودة ال دان إدارة الج ي مي لة ف الحاص

ي تراتيجي و الت ر اإلداري اإلس ي الفك لة ف ىالحاص ى ه ز عل ا ترآ ي جله ف

.ف المنظمة العنصر البشري في إدارة التغيير و تحقيق أهدا

:أهداف الدراسة -:خامسا :تتمثل األهداف التي تسعى إليها هذه الدراسة باالتي

.تحديد النمط القيادي السائد في العينة موضوع الدراسة -1

داف -2 ق أه ي تحقي املين ف شارآة الع ل م ي تفعي ادي ف نمط القي ر ال د اث تحدي

شاملة و ات إدارة الجودة ال ة المنظمة وتطبيق متطلب ا في العين تحقيق متطلباته

.موضوع الدراسة

ات -3 ادي في تحقيق متطلب نمط القي ر المباشرة لل ار المباشرة و غي د اآلث تحدي

ا ل منه سبية لك ة الن د األهمي شاملة و لتحدي ودة ال لوب .إدارة الج ق األس وف

.(Path Analysis)اإلحصائي

)hypotheses of study (:فرضيات الدراسة-:سادساأثير ة و ت ة ذات عالق اط القيادي ا إن األنم تنطلق الدراسة من فرضية مفاده

ة ح في العينة المب والميزة التنافسية ايجابي في تحقيق متطلبات الجودة الشاملة وث

). التحسين المستمر و مشارآة العاملين و رضا العميل(

منهجية الدراسةالفصل األول

روض ك ف ة هنال ذه الفرضية العام ن ه ل )Assumptions( و م صائية تمث إح

دم ية الع ر ) Null hypothesis ((H0)فرض أثير للمتغي ود ت دم وج أي ع

ر ابع المستقل أو المتغيرات المستقلة في المتغي ة الت ل الفرضية البديل (H1) مقاب

Alternative Hypothesis) ( ر أو أثير للمتغي ود ت ى وج نص عل ي ت الت

.المتغيرات المستقلة في المتغير التابع

-:سابعا :اإلطار المكاني للدراسة - أ

يمثلها ي س ة الت ة الدراس يس عين ن النف شفى اب ات و مست شفى الراهب ل مست يمث

ذا الغرض تبانه أعدت له ة اس د .المسح اإلحصائي من خالل ورق م تحدي د ت و ق

راتها امتغي(مؤش ذا ال ) راته ي ه ى األدب اإلداري ف تنادا إل تعانة صاس دد باالس

ستويات اإلدارة . الدراسات في هذا الشأن بمجموعة من تبانه م د غطت االس و ق

.العليا و الوسطى و قد تمت مقابلتهم و توضيح األسئلة التي تضمنتها االستمارة

:لزماني للدراسةااإلطار -ب

ام قام الباحث بجمع البيانات من اني من ع انون الث ذ شهر آ العينة المدروسة من

. إلغراض البحثمها و لغاية آذار من العام نفسه واستخدا2010

: األساليب اإلحصائية المعتمدة-:ثامنا : تم اللجوء إلى استخدام المؤشرات اإلحصائية اآلتيةلقد

) Correlation Coefficient( معامل االرتباط -1

و دى ق ان م ل لبي ستقلة؛ وتحلي رات الم ابع و المتغي ر الت ين المتغي ة ب ة العالق

.االنحدار في تقدير العالقة ما بين المتغير التابع و المتغيرات المستقلة

الفصل األول منهجية الدراسة

اثي -2 د وهو احد ) Path Analysis(تحليل الب اليب اإلحصائية التي تع األس

ار المباشرة بمثابة توسيع ألسلوب تحليل االنحدار د اآلث ر المباشرة و لتحدي غي

ابع ر الت ستقلة في المتغي ا في ويمو تق . للمتغيرات الم سبية لكل منه ة الن األهمي

.توقع المتغير التابع

:هيكلية الدراسة د و من اجل تحقيق أهداف الدراسة و التحقق من الفرضية الموضوعة، فق

سارت الدراسة في أربعة فصول، فضال عن االستنتاجات و التوصيات، و هي

:آاألتي

سابقة ات ال ة و الدراس ة الدراس صل األول منهجي اول الف ذا . تن سم ه د ق و ق

ث ة مباح ى ثالث صل إل ث .الف ن حي ة م ة الدراس ث األول ،منهجي اول المبح تن

و مشكلة الدراسة،و أهميتها و أهدافها و الفرضيات التي عينة الدراسة ،المقدمة

اليب اإلحصائية التي استخدمتها ا و األس د سلط ،تبنته اني، فق ا المبحث الث أم

راق ه االفت ة و أوج ة ذات العالق ة و األجنبي م الدراسات العربي ى أه ضوء عل ال

ة ة الحالي ن الدراس ة البحث وال . ع اول عين ث ، فتن ا المبحث الثال ملت أم ي ش ت

ات شفى الراهب يس ومست ن النف شفى اب د خصص . مست اني، فق صل الث ا الف أم

ا حيث رآز المبحث األول دخال مفاهيمي لإلطار النظري و الفكري باعتباره م

.على مفهوم القيادة و خصائصها و مهامها في ظل إدارة الجودة الشاملة

ط القيادية السائدة في األدب أما المبحث الثاني، فقد رآز على نظريات األنما

ة . اإلداري اط القيادي ة األنم داخل دراس ث م اول المبحث الثال ين تن ي ح ا . ف أم

.المبحث الرابع فقد تناول نمط القيادة الفاعلة في ظل إدارة الجودة الشاملة

و قد قسم هذا الفصل إلى . أما الفصل الثالث، فقد تناول إدارة الجودة الشاملة

احث، تناول المبحث األول نشوء و مفهوم إدارة الجودة الشاملة،في خمسة مب

الفصل األول منهجية الدراسة

اقش ا ن ودة آم اريخي إلدارة الج ور الت ة التط اني لدراس رد المبحث الث ين اف ح

املةالمبحث الثالث مفهوم إدارة الجودة الش

شاملة و م فالسفة إدارة الجودة ال ى أه د سلط الضوء عل ع، فق أما المبحث الراب

.عطائهم العلمي في هذا المجال

وم و سية من حيث المفه زة التناف ى المي في حين، رآز المبحث الخامس، عل

ع . المصادر و أنواعها و آيفية تحقيق المنظمة ميزتها التنافسية أما الفصل الراب

د ت ائج ،فق ل النت ي و تحلي اول الجانب التطبيق ي.ن ة مباحث، الت ى ثالث سم إل تنق

صطلحات وم و الم سار، المفه ل الم اول األول تحلي ستخدمةتن ا المبحث . الم أم

وذج وفرضياته اول توصيف األنم د تن اني فق اول .الث د تن ث فق ا المبحث الثال أم

ة من اال . التقدير وتحليل النتائج تنتاجات و التوصيات و انتهت الدراسة بجمل س

شاملة و وم إدارة الجودة ال اعة مفه ا إلش ذ به رى الدراسة ضرورة األخ ي ت الت

ين في . إدارته من قبل العاملين في اإلدارات العليا اتين المنظمت اء ه من اجل بق

.فالبقاء دائما لألفضل.سوق تتسم بالمنافسة الشرسة

منهجية الدراسةالفصل األول

المبحث الثاني Previous Studiesالدراسات السابقة

Arabic Studies:الدراسات العربية: أوال

ر هناك العديد من الدراسات التي سادت في إطار موضوع دراستنا ، غي

صددها ب ن يرآز على جانب واحد من متغيرات الدراسة التي نحن إن اغلبها آا

ا تناولت قد ، فهي إما ين ، أو إنه رآزت على نمط القيادة اإلدارية في مجال مع

.الجودة الشاملة بإطارها الفضفاض ، أو انساحت في دراسة الميزة التنافسية

ة دقجي ، ( دراس ات ) 1996بن ى اتجاه ا عل ز فيه ذي رآ دريب ال ي الت ف

ان موضوع ة عم ة في قطع واد الغذائي صنيع الم دى شرآات ت شاملة ل الجودة ال

دريب المرآز و الموسع ات الت ة عملي ى أهمي الكبرى ، وقد توصلت الدراسة إل

ة ز الوظيفي ع و المراآ ل المواق املة لك ون ش ث تك شاملة بحي ودة ال ى الج عل

).2009حرار،(

تالؤم ) 1996حسن، (في حين جاءت دراسة ى ال سلط الضوء عل لت

صرية ة المستن ي الجامع اة ف ة الحي ا لنظري ادة والموقف طبق ين نمط القي د . ب فق

ستو ل بم ة والتماث اط القيادي اين األنم ى تب ة إل املين ىتوصلت الدراس نضج الع

.والذي أثبتت النتائج تأثيره في تباين األنماط القيادية إلفراد مجتمع الدراسة

ام ة ، ق دمات الطبي ة عن الخ ي دراس صور ، ( و ف ة ) 1997المن بدراس

عن طريق ) الخاص و العام(إدارة الجودة الشاملة في القطاع الصحي األردني

الفصل األول منهجية الدراسة

ة للقطاع مستشفى البشير آعينة لل اعتماد قطاع العام و المستشفى اإلسالمي آعين

ه رى في ذي ج م ال ر المه ى إن المتغي ة إل ق الالخاص ، و توصلت الدراس تطبي

دماج (جيد هو عنصر القيادة مثل ال التحسين المستمر ، الترآيز على الزبون ، ان

.)الموظفين

ات إدارة فترآز على اثر تحقيق متط ) 2000الدوري ، ( إما دراسة لب

شاملة ودة ال ودة لالج ات الج اد و متطلب ة أبع الل معرف ن خ ستهلك م ة الم حماي

ـه و ستهلك و احتياجاتـــــ ات الم ة رغب ا من خالل معرف الشاملة و سبل تحقيقه

ذه الدراسة دان ه ان مي د آ ة ، وق العمل على تحقيق رغباته في الخدمات المقدم

.مستشفيات بغداد

شاملة في تفقد رآز) 2002الطراونة ، ( إما دراسة على واقع الجودة ال

ي سية الت سياسات التناف ف ال ي األردن ، و موق ة ف صناعات الدوائي ات ال منظم

ق ات تطب ذه المنظم ى إن ه ة إل ات ، و توصلت الدراس ذه المنظم ستخدمها ه ت

الم دم وضوح مع ضال عن ع ة ، ف درجات متفاوت شاملة ب ودة ال اد إدارة الج أبع

.سياسات التنافسية التي تتبناها هذه المنظمات ال

ام ين ق ي ح ي ، ( ف ي األداء ) 2005التميم شاملة ف ودة ال ر الج ة اث بدراس

ذه ى إن ه الوظيفي للعاملين في البنوك التجارية األردنية ، وتوصلت الدراسة ال

ا ة و إن له ا آاف شاملة بأبعاده ق إدارة الجودة ال أثير الالبنوك تطل وي في مالت عن

.األداء الوظيفي للعاملين

شاملة و ) 2005استيتيه ، ( قامت وقد ين إدارة الجودة ال ة ب بدارسة العالق

ان ة الهاشمية ، وآ ة األردني ة في المملك تكلفة الجودة في قطاع صناعة األدوي

وم إدارة : من نتائج هذه الدراسة إن قطاع صناعة األدوية في المملكة يتبنى مفه

و دان الج ي مي اع ف ذا القط ا ه ي يواجهه ديات الت ة التح ة مواجه شاملة بغي دة ال

.المنافسة الداخلية و الخارجية

الفصل األول منهجية الدراسة

ة ا دراس ين ) 2005العطوانى ، ( إم ة ب ان العالق ى بي د رآزت عل فق

ات الجودة األنماط القيادية المعتمدة و تأثيرها في تفعيل العاملين و تحقيق متطلب

.الشاملة و رضا الزبائن

ة اءت دراس را ، ج ادي ، ( وأخي ائي والعب دور ) 2008الط لتوضيح ال

د ون وق ات الزب ي أدارة عالق شاملة ف ودة ال ه أدارة الج ذي تؤدي تراتيجي ال االس

شكلة ال تراتيجي إلدارة تمثلت م دور االس ا ال ين محورين أساسين ،هم ة ب دراس

ى ز عل ك من خالل الترآي ون وذل ات الزب الجودة الشاملة من جهة وإدارة عالق

ا لخطط الجودة ون وفق ة للزب ة النهائي مبادئ إدارة الجودة الشاملة ،وإيجاد القيم

م تحق ا بالئ ذه الخطط بم ة الموجودة في المنظمة وإمكانية تحسين ه ا يق قيم علي

. للزبون

الفصل األول منهجية الدراسة

Foreign Studiesالدراسات األجنبية : ثانيامن الدراسات التي بينت إن تبني ) Beckwith, 1992( تعد دراسة

شاملة ودة ال ة إدارة الج سفة إداري يم و ( آفل ى ق املين عل ة الع الل تربي ن خ م

).Total Quality Management)/ TQM معتقدات

ادة ) Gatanas, 1992( إما دراسة ين القي فقد أوضحت العالقة ما ب

شاملة ، وفي سفة إدارة الجودة ال و الجودة الشاملة وبيان دور القائد في تبني فل

.نظيمية و التمايز في جودتهاإحداث التحسينات الت

ة . زت دراس ين رآ ي ح ق ) Rogerson, 1994(ف ى تطبي TQMعل

ISO-9000باالستناد إلى المعايير الدولية

و TQMلتبين جدوى تطبيق ) Cakmak, 1997( و قد جاءت دراسة

نفط في شرآات ال ISO-9000أثرها االقتصادي باالستناد إلى المعايير الدولية

.الفرنسية

ى ) Weech & Dannon, 2000( إما دراسة فقد آانت تهدف ال

ة الصحية TQMاختبار بعض العوامل المؤثرة في تطبيق من قبل دور الرعاي

ل دور ن قب ة م سة المدرآ ى إن المناف ة إل ن ، و توصلت الدراس ر ممك ي أم ف

.TQMالرعاية الصحية لها عالقة تبني

آانت تهدف ) Horng & Huarng, 2002( والدراسة التي أجراها

شفيات في TQMإلى الكشف عن مدى تبني من قبل األفراد العاملين في المست

ل بمجال ) 76(تايوان و البالغ عددها آمتغير تابع ، إما المتغير المستقل فقد تمث

ة ة التنظيمي شبكية و الهوي ات ال ة العالق شبكي و طبيع اون ال تراتيجية التع و إس

شفيات ى إن المست ة ، و توصلت الدراسة إل ة التنظيمي التكيف و سلوك المواطن

الكبيرة و المستشفيات غير الربحية في موقع أفضل منه لالستفادة من العالقات

الفصل األول منهجية الدراسة

ى الشبكية من المستشفيات الصغيرة و الذآية ، باإلضافة إلى إنها تعتمد أآثر عل

تمكن من التعامل مع TQMإستراتيجياتها التوقعية في تسهيل عملية تطبيق لت

.المجهول الذي يتخلل برنامج تأمين الصحة الوطني

ا دراسة د أآدت ) Coyle Shapiro & Morrow, 2003( إم فق

في تبني إدارة الجودة %) 19(و %) 7( قات الفردية فسرت ما بين على الفرو

ر عوامل المستوى التنظيمي في تبني شرات أفضل من مؤ شالشاملة، و هذه المؤ

TQM.

ة ا دراس دفها) Mosadegh Red, 2005( إم ار فه اختب

ران، و توصلت نجاح و معوقات تطبيقها في منظمات الخدمات الصحية في إي

ا، و إن TQMدراسة إلى إن نجاح ال ان عالي في منظمات الخدمات الصحية آ

ة و اإلستراتيجية شرية و المشاآل الهيكلي الموارد الب ل ب ات آانت تتمث .المعوق

TQM.

لتلقي الضوء ) Miller & Yasin, 2005( في حين جاءت دراسة

وغير الربحية في على ممارسات تحسين الجودة لعينة من المستشفيات الربحية

ي شابها ف ر ت ت أآث شفيات آان ذه المست ى إن ه ة إل ا، و توصلت الدراس أمريك

.مبادرات تحسين الجودة

ة إن صحية بيئ ات ال ل المنظم ة عم ن بيئ ف ع سابقة ، تختل ات ال الدراس

ى ) المستشفيات العامة و الخاصة ( ك إل ؤدي ذل ا ي بعض ظهور في العراق مم

. الدراسات عن تلكمج الفرو قات في النتائ

د إن الدراسة الحالية ترآز على قطاع المستشفيات في العراق و بالتحدي

شفيات الخاصة مستشفى الراهبات باعتبار ا من المست يس ه ن النف شفى اب و مست

شفيات ، وتعد من المستشفيات الحكومية باعتبارها ذه المست شاطا و األفضل ه ن

لضروري تسليط الضوء على مدى تبني مبادئ إدارة من هنا آان من ا ،خدمة

الفصل األول منهجية الدراسة

م ي معظ ه ف رق إلي تم التط م ي د ل وذج جدي ق أنم ا وف ن قبلهم شاملة م ودة ال الج

ة ، الدراسات التي أجريت في هذا الصدد سواء آانت عراقية أم ع ة أم عالمي ربي

سار ل الم أنموذج تحلي وذج ب ذا األنم ل ه ل ) Path Analysis(و يتمث ن اج م

رات وفق ين المتغي ا ب ة م ر المباشرة للعالق ار غي ار المباشرة و اآلث تحليل اآلث

.Ship Relations Causa ت السببية منطقة العالقا

.

الفصل األول منهجية الدراسة

المبحث الثالث عينة الدراسة

)الحكومي ( مستشفى ابن النفيس داد رتبط مستشفى ابن النفيس ي دلس ةساح (الواقعة في بغ دائرة ) األن ب

داد ال ر د من تع صافة والتي رصحة بغ ر الصحة ا آب ة / في العراق دوائ آرقع

ضم حية وت سات ص ة ومؤس شفى)23(جغرافي اطع و مست ي الق زا )13( ف مرآ

. صحيا امر آز)99(وصامتخص

سوف الم الطبيب والفيل ى الع سبة إل سميتها ن اءت ت و الحسن( وج ) أب

ه 607 سنة عالء الدين على بن أبي الحزم المعروف بابن النفيس،ولد بدمشق

نة اهرة س وفي بالق دورة ، ه 687وت شف ال سلم مكت ي م ب عرب و طبي وه

الدموية ووصف الدوران الرئوي ووظائف األعضاء في اإلنسان حيث وضع

.نظريات يعتمد عليها العلماء إلى أالن

:يتوعدد العاملين في المستشفى آال

.ختصاص االطباء األهم ن يضماطبيب) 115(

)خريجو مدرسة طبابة،إعدادية تمريض ،معهد مهن صحية ( امرضم)175(

)إداري،موظف خدمات ،سائق (عامال) 150(

.عدد األسرة )300(

ة ب وجراح سطرة القل ة وق اإلمراض القلبي شفى ب صص المست تتخ

الصدر واالوعيه الدموية وعمليات القلب المفتوح وإنعاش القلب وأجهزة االيكو

وجهاز صدى القلب وأجهزت تخطيط القلب وماآينة تخدير)وبلرد(وجهاز

الفصل األول منهجية الدراسة

ل ،العمليات وجهاز تخدير القلب سم تحلي وقسم الباطنية والطوارئ واألشعة وق

.الدم وجراحة العظام والكسور

شفى إم وفرة بالمست زة المت دات واألجه سطرة فا المع زة الق شمل أجه ت

زة طناعي وأجه نفس االص اش والت زة اإلنع صدر وأجه ة ال وجراح

رة ات الكبي السوناروالمفراس ومعدات تصوير الرنين ومستلزمات إجراء العملي

ستو اءة وم ع آف ي رف زة ف ساهم األجه صغيرة وت طة وال ة ىوالمتوس الرعاي

.الصحي

شفى ستقبل المست ريض ي)1500( وي ة وم وادر الطبي دم الك ا وتق مي

دين راجعين والراق ة للمرضى الم ة والعالجي دمات الطبي ة الخ ضية آاف والتمري

.الذين يحتاجون إلى الرعاية الصحية المتميزة والفحص الدقيق

ادة حكومي ولمعرفة اثر ن مستشفى ابن النفيس مستشفى د وتع مط القي

سية زة التناف شاملة والمي ق الجودة ال شفىفى تحقي ذه المست ي ه ع ف م توزي د ت فق

املين ) 50( اء والع ى األطب تبانه عل تمارة اس ة الواضحة واس ديهم الرؤي يس ل ل

صدد ذي و TQMب د االدارى ال ق القائ ر ضرورة خل ب األم ا يتطل ن هن م

ر ة أآث ة يتمكن من قيادة التنظيم ويجعل ادارت ه لتحقيق أهداف المنظم ديناميكي

ة سيق والرقاب درة والتن الل الق ن خ ة م ودة عالي سيه بج دمات تناف ديم خ وتق

من خالل استخدام السلطة الرسمية عند الحاجة ،والتحفيز بمبدأ العقاب والثواب

تمالة في مواقف أخرى أثير واالس ى الت وذه . أو القدرة عل ستخدم نف ذي ي هو ال

ه من خالل وعالقته ليوثر في اءة االنتاجي ع الكف سلوك وتوجيهات اإلفراد ورف

اط شخيص نق ة وشاغلها من خالل ت دقيق للوظيف المعرفة الرفيعة بالتوصيف ال

د ف لذلك ،القوة والضعف والترآيز على التطوير والتدريب والتأهيل وجود القائ

داني أو ا ي أو الوج وده الفعل ي اآلخرين من خالل وج ؤثر ف ي اإلداري ي لعقالن

ة و داف المطلوب ق األه م لتحقي ن ث ا م ن اإلدارة العلي ون ع ا الزب ق رض تحقي

المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تساعده على التفاعل مع و هذا يعنيوالعاملين

الفصل األول منهجية الدراسة

اس ا ى أس املين عل ات الع درات واإلمكاني ي الق اوت ف املين ،لتف ز الع أي يحف

ع الخدمات املين لغرض النهوض بواق ول لمشاآل الع ويستوعبهم ويضع الحل

ات و ة الخالف صحية ومعالج وء الال اترات وس ن المه دا ع ة بعي ات بمهني نزاع

ى تواصل مع هعليو. اإلدارة ة ، فان القيادة اإلدارية بحاجة إل ق بيئ املين لخل الع

.مة تعمل على تحقيق الجودة الشاملة والميزة التنافسيةمالئ

ين أن ا تب ا ويبدو من خالل اللقاءات اإلدارية العلي ديها ه يس ل ةرؤي ال التعي ول

شرسة ال سة ال دا عن المناف شاملة وتعيش بعي شاملة عن موضوع إدارة الجودة ال

.التي تسود العالم في عصر العولمة

ألول منهجية الدراسةالفصل ا

مستشفى خاص -)الراهبات( مستشفى القديس روفائيل

ريم ه م ولد روفائيل بن يوسف بيدا ويد المعروف باسم يوسف وردة وأم

اريخ ل بت ة الموص ي مدين سان ف سان 17ني ه 1922 ني وه، رحم ان أب اهللا، وآ

ام ل رس سنيور عمانؤئي ر معاصره المون ال او حسب تعبي ل ( متوسط الح عام

زه بعان خب ي األراضي ) ش وم ف ع الي ي تق ونن الت ة بل ن قري رته م وأصل أس

غ اعدد)أي عائلة بيدا ويد (الترآية، وقد أنجبت هذه العائلة ة يبل مبارآا من الكهن

صا شر شخ تة ع ث ال ،س و مثل د وه رك واح نهم بطري ل م ار روفائي ة م رحم

ى . وأسقف واحد هو ابن عمه مار توما بيدا ويد ل ال ل حمل الطف ام قالئ د أي وبع

سكنته سة م ة القدي المؤمنين ،آاتدرائي امرة ب رة وع ذاك مزده ت آن ي آان والت

م صبيان حيث ل ه ال ل اقرأن م يكن مث سة ول ى الكني ده إل والكهنة وآان يرافق وال

ك ر ذل ات وغي سة وفي ،يألف اللعب بالطرق ه للكني ر وقت ان يخصص أآث ل آ ب

ى ،والبيت آان يتلو مسبحة الوردية مع والدته الحت بوادر الدعوة الكهنوتية عل

ائهم وسيطا بأففاتح األهل ففرحوا بهذه الدعوة . الصبي روفائيل ن يكون احد أبن

ات بينهم وبين يسوع الكاهن األزلي، فبعد إن أنهى الدراسة االبتدائية عند الراهب

ن ا م ان قريب ذي آ صفا وال د شمعون ال ى معه ده ال ة وال ات ذهب برفق الكترين

دارهم وآان هذا المعهد آنذاك برئاسة األب الفاضل المونسنيور عمانوئيل رسام

وم ). 1964- 1891( ي ي شرين األول 1فف د 1933 ت ذة المعه د تالم أصبح اح

رة بجد . المذآور ا الغزي وم من منابعه ى نهل العل اد فانكب عل ورصانة وباجته

ة ر والبرآ ه آل الخي ه فتوسموا في ديره ومعلمي منقطع النظير مما لفت أنظار م

.والنعمة والمستقبل الزاهر

وبعد ثالث سنوات رشحته إدارة المعهد المذآور للدراسات العليا في آلية

في روما ورغم صغر سنه وافق البطريرك مار) بروبغندا ( انتشار اإليمان

لفصل األول منهجية الدراسةا

اني اله ف )1947( + عمانوئيل الث ى إرس ا في خريف سنة عل ى روم سافر إل

وم . 1936 دة فاخذ ينهل العل اق جدي ا أف شاب العراقي في روم ام ال تفتحت أم

ات فراغه بكل مااوتي من رغبة واآتشف هناك جمال ا أوق الموسيقى فكرس له

ي ة ف ي الكلي ل ف ة التراتي دا لجوق ين قائ ى ع ا حت رع فيه ثالث فب سنوات ال ال

ة . األخيرة وت ليكمل الدراسة العالي وأآمل الدراسة الضرورية لالستعداد للكهن

رك ن البطري صة ع ة متخص ب دراس الالهوت وآت دآتوراه ب هادة ال ال ش فن

هادة ال ش م ن اوس األول ث ي طيمث ن الغزال ته ع ن دراس سفة ع دآتوراه بالفل ، ال

وه وآان يريد ان يتخصص بالحق القانوني اى القانون الكنسي لكن الرؤساء بلغ

ى العراق سنة . أن يرجع إلى العراق لحاجتهم إلى خدماته را إل 1947عاد أخي

شاب يحمل اهن ال وآان البطريرك عمانوئيل قد رحل إلى دار الخلود، وآان الك

:يأتي رسالة مغلقة موجهة من عميد آلية انتشار اإليمان ورد فيها ما إليه

اال صالحا ذلك مث أعطى ب التقوى والنظام ف ا ب األب روفائيل آاهن اتصف دائم

وع خاص ل بن ه مي للجميع، حب اهللا بذآاء حاد، آان دائم االستعداد للدراسة، ول

.بشخصية قويةوتحلى . طبعه مرح ووديع.. وعن جدارة ألمور الموسيقى

ل ديس روفائي ى الق سبة إل سميتها ن رادة . وجاءت ت داد آ ة بغ ع في مدين وتق

وهي مستشفى أهلي يقدم خدمات طبية بمستوى ) منطقة الكرادة الشرقية ( داخل

: آاالتيى وممتاز من خالل الكادر الطبي وعدد العاملين في المستشف

منهجية الدراسةالفصل األول

.منهم أطباء اختصاص ض ياطبيب) 25 (

بابةط خريجو إعدادية تمريض ،معهد مهن صحية ، مدرسة اممرض)50(

)أدارى ،موظف خدمات ،سائق (عامال)40(

عدد األسرة) 25(

ة وجرا ة والجراح ة والباطني األمراض القلبي شفى ب ة تتخصص المست ح

زة سونار وأجه زة ال سائية وأجه والدة والن ب وال اش القل سور وإنع ام والك العظ

يالت سم التحل عة وق سم األش ب وق يط القل از تخط دوبلر وجه از ال و وجه االيك

نفس زة الت س وأجه عة اآ اطيس وأش رنين المغن صوير ال دات ت ية ومع المرض

.ة والكبيرةاالصطناعي وآافة مستلزمات إجراء العمليات الصغيرة والمتوسط

ة شفى آاف ستقبل المست االتوي وارئح ة الط وادر الطبي ل الك ن قب م

ة ى الرعاي اجون ال ذين يحت دين ال راجعين والراق ى الم ضية للمرض والتمري

.المتميزة والفحص الدقيق وإجراء العمليات

سي زة التناف شاملة والمي ق الجودة ال ادة في تحقي ر نمط القي ة اث ة ولمعرف

ع م توزي د ت أتي دور ) 50(فق ا ي املين وهن اء والع ى األطب تبانه عل تمارة اس اس

ق اعل ي تحقي ا ف ى أعل ياإلدارة العلي ول إل ز للوص ستويات األداء والتمي ى م

ات رض ة يمرتب ائل الممكن رق والوس شتى الط ة ب ون لجذب يما الزب ي والس ف

ى سمعته اظ عل د للحف ى وجه التحدي التي تلتصق في االمستشفيات الخاصة عل

ى مستوى جودة الخدمات اظ عل أذهان متلقي الخدمات العالجية من خالل الحف

ومن خالل اللقاءات مع المشمولين . المقدمة للمرضى والمراجعين والراقدين

الفصل األول منهجية الدراسة

تبانة ال يخلباالس ع ح نإن واق ال و م ي مج دة متخصصة ف ل أو وح ق عم فري

. إدارة الجودة الشاملة

ة ، صورة عام شفيات ب صورة خاصة، والمست شفى ب ذه المست أن ه ذا ف ل

ة ي حسبانها خدم ضع ف م ت ذا المجال ول ي ه دة عن التطورات الحاصلة ف بعي

لجودة الهدف النهائي من أهداف ا الذين تعدهم ) المرضى والمراجعين ( زبون ال

. الشاملة

الفصل الثاني

اإلطار النظري Theoretical Framework

األنماط القيادية في ظل إدارة الجودة الشاملةومفهوم القيادة The Concept of leadership and the patterns of leadership

within Total Quality Management

مفهـــــــــــــــــــــــوم القيـــــــــــــــــــــــــــادة: المبحث األول

نظريــــــــــات األنمــــــــــاط القياديـــــــــــــــة: المبحث الثاني

مداخــــــــل دراســــــة األنمــــــــاط القياديـــــة: مبحث الثالثال

نمط القيادة الفاعلة في ظل إدارة الجودة الشاملة: المبحث الرابع

النظري اإلطار الفصل الثاني

تمهيد شـــاملة ال شك إن إدارة ا بحاجة Total quality management) (لجودة ال

ين المرؤوسين ا و ب ى إحداث التفاعل بينه ة عل درة و قابلي و ،إلى قيادة إدارية ذات ق

والء . خلق حالة من التعاون و االنسجام أي ال بد أن تكون قادرة على خلق حالة من ال

م تحقيق المصلحة ا ة إدارة و االنتماء بين فريق العمل و من ث ة و تطبيق منهجي لعام

ـوم و. الجودة الشاملة يحاول هذا الفصل باعتباره مدخال معرفيا إلى تبيان مفهــــــــــــ

ـادة ـة ) Leadership( القيــــــــــــــ ـاط القيــادي و األنم

)Patterns of Leadership ( و إلقاء الضوء على المدارس الفكرية التي تناولت

.خصائص اإلدارية و المهام المناط بها في إدارة المنظمةدراسة ال

النظري اإلطار الفصل الثاني

المبحث األول The Concept of Leadership مفهوم القيادة

.داريمفهوم القيادة في األدب اإل: أوال

رات ـات و تغي تواجه المنظمات التي تتبنى منهجية إدارة الجودة الشاملة تحديــ

ة ة الداخلي ي البيئ ة و Internal environmentف ة الخارجي external البيئ

environmentيط به ي تح ام م الت ات االهتم ك المنظم ن تل ر م تدعى األم ا اس ا مم

ادة ي ) Leadership( بالقي ة تلك ي البيئ رات ف م التغي ة تلك ن مواجه تمكن م

ـة ـاءة ،الخارجيـــ ة و الكفــ ن الفاعلي وع م ة بن ة الداخلي ي إدارة البيئ ال ف ذا الح وآ

Creative & Efficiency) .(

و ال ريب، فأن نجاح المنظمة في بيئة تتسم بالتغير المستمر تتوقف على مدى

ادة ة القي ة و آفاي درة و فاعلي داف . ق ق أه ي تحقي دور الفاعل ف ا ال ون له م يك ن ث و م

درة و . المنظمة و إذا ما حصلت الصورة المعاآسة، أي إن اإلدارة هي ليست من الق

دافها ة في تحقيق أه شل المنظم سبب في ف ا ستكون ال ة . الفاعلية و الكفاية، فإنه و ثم

ر ة التغي ود ملك ل بوج وئين تتمث ادة الكف ا بعض الق صف به صائص يت د خ و التجدي

.لألوضاع السائدة في المنظمة و ديمومتها

ع و د م ه ال يوج ي األدب اإلداري، إال ان ادة ف ام بموضوع القي رة االهتم آث

ات يمكنإال إن .تعريف شامل جامع لمفهوم القيادة القول أنها عبارة عن مراحل عالق

أثير ذ شخصية متبادلة والتي بواسطتها يستطيع المدير الت املين من اجل تنفي ى الع عل

اى إنها مقدرة الفرد بالتأثير على اآلخرين من اجل تنفيذ أهداف . أهداف ومهام معينة

)319 :1982بدر ، (معينة

النظري اإلطار الفصل الثاني

ن ال صرف م ات تت ك األولي ى إال إن تل راف عل ة اإلش رورة إناط ى ض د عل تأآي

ة ة و القابلي ا للرغب المرؤوسين من قبل القيادة بحيث يوآل على عمل المرؤوسين وفق

)desire & capacity ( ين و من راد مختلف ة إلف ام المختلف و هذا يعني إناطة المه

،)) د مختلفين عملية توزيع المهام المختلفة على إفرا(( أنهاهنا جاء تعريف القيادة على

ـن ـة المرؤوسيـــــــــ أي إن طبيعة المهمة المناطة تتناغم و تنسجم مع رغبــــــــ

ـة ـه في إدارة المهمـــــــ ه و قابليتـــــــــــ ى قدرت ـادا إل 28-19 :1998استنــــــــــــ

Thomas lee, Jams hid, ) ( ا ة تعرف أنه ادة اإلداري ا إن القي د (( آم رة في الق

شأ داف المن ق أه رض تحقي رين لغ شاط اآلخ لوك و ن ى س أثير عل ا، )) ( ةالت أبوري

ة ) 22, 1998 ة اجتماعي ادة عملي د ) social process( و يبدو إن القي يحاول القائ

اد عن ة و االبتع ال المرغوب ذ اإلعم راد من اجل تنفي فيها أن يؤثر في سلوآيات اإلف

سيا ة بان ر المرغوب ال غي اغم و اإلعم ة تن ة ، و ثم داف المنظم ق أه ن اجل تحقي ق م

ة ، و ادة و اإلدارة من اجل تحقيق أهداف المنظم ين القي انسجام ينبغي ان يكون ما ب

اض أداء ى انخف ؤدي إل أنه أن ي ن ش ك م أن ذل ين ، ف ين االثن ا ب راق م ة االفت ي حال ف

)Productivity Performance( اإلنتاجية

سائد في و ال ريب فان إ ادي الحالي ال نمط القي ى ال دارة الجودة الشاملة تحتاج ال

ا ستند إليه ي ت زات الت ضامين و المرتك ى الم ا عل الل اطالعن ن خ ة ، و م المنظم

ا ين انه دة ، تب ة الجدي ة المنظم ى ثقاف شاملة و عل ة إلدارة الجودة ال ة المتكامل المنهجي

ة و ينمط قيادي جديد ، ذ بحاجة إلى استبدال األنماط القيادية الحالية ب خصائص معين

اة أسلوب عمل خاص ينسجم مع هذه المنهجية و الثقافة ، ومن ثم فأن المسؤولية الملق

م رة ، و من ث على عاتق القيادة اإلدارية في ظل إدارة الجودة الشاملة ، مسؤولية آبي

شاملة فأن األنماط التقليدية ، ال تتماشى و ال تنسجم و ال تخدم منهجية إدار ة الجودة ال

)98 : 2001عقيلي ، (

النظري اإلطار الفصل الثاني

سلطة الضرورية ا ال وهناك من يرى أن القيادة تمثل السلطة و يجب إن يكون له

و ينبغي إن يتوافر في )ooney & Reiley, 1990:33 M(لتمارس القيادة نشاطها

ا ة : المعادلة الشخصية للقادة مبدآن ، أولهم روح العالي د أن " fair play"ال ى القائ عل

وق ذه الحق يكون دقيق اإلحساس بالنسبة لجميع الحقوق و يتخذ اإلجراءات لتحقيق ه

د للمسؤولية : لكل فرد يسهم في المشروع ، ثانيهما ال , قبول تحمل القائ مسؤولية إعم

دآ الر ئيس للمرؤوسين و هي مسؤولية مطلقة و هذا ال يعني ان المرؤوس ال يخطئ اب

ة في حدود ات آدمي ، و أن الرئيس ال ينبغي أن يتنافس مع الرؤساء اآلخرين آمخلوق

.العمل و الفصائل

دوه وال يعاقب سمح للمرؤوسين أن ينتق و هذا ال يعني ان الرئيس ال ينبغي أن ي

و . آل عمل يتخذه المرؤوس بحيث أن يكون في محيط سلطة الرئيس الن ،إال نفسه

بهذا التقدير الكامل و التمسك بذلك المبدأ من جهة الرئيس يأمل توقع والء و ثقة

) confidence ( من يعملون معه ) و يلخص ) 79اورفيك ، لندول ، يوور تاريخ

ول آخرون أثير في األشخاص : الق ادة هي الت ى إن القي ق إل اونوا في تحقي ، لكي يتع

شترآة داف الم ا . األه دير بارع ون الم ضرورة أن يك ك بال ب ذل و يتطل

ـم ، افي القيادة و حذق ـرؤوسين و استمـالتهـــ و تنمية صلة من التبعية له و إقناع المــ

ـي ـادة هـ ـب فالقيــ ـب و لـــ قلـ

).243 : 1980هاشم ، ( )Essence of Managements ( األداء

ـادلة ة متبــ ـة اعتمادي ي عالقــــ ـادة ه ـأن القيــــ م فــــــ ـذا الفه و بهــــــ

)Interdependency ( رئيس و اتهم البين ال ادل إشباع حاج مرؤوسين يحقق بالتب

.جميعا

أثير في من التعارف التي أوردها الباحثون عن القيادة اإلدارية تنصب على الت

سلوك اإلفراد و ضرب المثل لهم في األفعال و التصرفات و هي تعني في المطاف

ف ي مواق ه ف ابعين ل لوك الت ي س دير ف أثير الم ر ت األخي

).Tannen baum, 1961:.24( معينة

النظري اإلطار الفصل الثاني

و ينصب تعريف القيادة آنفا على تحقيق األهـــــداف من إنهــــــــا

] عملية التـــــأثير على األشخاص بغية تحقيق أهداف محـــددة [

) 433 Beach,1985: ( ى صب عل ادة تن ى إن القي رون عل ز آخ ين يرآ ي ح ف

سي متأصال سلوآي و النف ب ال سي الجان شاط نف ي ن ادة ه د ، فالقي صية القائ ي شخ ف

ز ين يرآ ي ح وذج ف ة أنم ي الشخصية و بمثاب سدة ف سألة متج ة األساس و م بالدرج

آخرون على إن القيادة هي التأثير في األفراد أآثر من التسلط عليهــــم

) Dimock, 1977 :368 . ( ع ى الخصائص التي يتمت و من المهم اإلشارة إل

: بها القائد اإلداري و التي تتمثل باالتي

Mental Ability القدرة العقليـــة. 1

Creative Thinkingالتفكير اإلبداعي . 2

.الطويلة الرسمية و غير الرسمية القدرة الجسدية التي تستلزمها ساعات العمل . 3

.القدرة على إصدار األحكام السليمة و البعيدة عن الخيال و الوهم. 4

.الثقة بالنفس بغية السيطرة على المرؤوسين و توجيههم . 5

. الهدوء النفسي و االبتعاد عن الغوغائية. 6

معه على و إن هذه الخصائص من شأنها أن تجعل القائد يساعد العاملين

التدريب و على القوة و الفاعلية و التأثير في حياتهم العملية حتى يتحقق التقدم و

الرقي للمنظمة، أي إن القيـــــــــــــــــــــــــادة هي عمليــــــــة تـــــــــأثير على

)Dubrin, 1984: 309( اآلخرين

: التي أما المصادر التي يستمد منها القائد قوته فتتمثل با

).2009:92جودة، (

.السلطة الرسمية المتأتية من الموقع الوظيفي أو المنصب اإلداري •

النظري اإلطار الفصل الثاني

رة من اجل هدف : التفكير اإلبداعي • ـون هو التقصي المدروس للخب ـد يك ا، فقـ م

ـرار ـاذ القـــــــــــــ ـم، أو اتخـ و الفه ـدف ه ك الهـ ، أو )making decision( ذل

) planning( التخطيط

ا • ام بعمل م أو اإلحساس بالبهجة أو , حل المشكالت أو الحكم على األشياء أو القي

الخيال الجامح،

اب المخطئ من • ى قوة الثواب و العقاب أي ثواب المبدع و عق رد ال ع الف اجل دف

.االلتزام بتعليمات و توجيهات القائد

الخبرة الشخصية التي تجعل المرؤوسين مستجيبين و منفذين لتعليماته •

اره أفضل سلوك سلوك المرغوب باعتب قوة اإلقناع من خالل مجاراة المرؤوسين لل

اتهم ق احتياج أنه إن يخل .لتحقي ذا المصدر من ش املين ، و ه دماج الع ة من ان ق حال

ار .التأثير في سلوآيات المرؤوسين ادة و يلقد تعددت التع وم القي ف التي تناولت مفه

ى شتمل عل اد يكون ي هي ما تزال مستمرة بالتطــــور ، و نعتقد إن التعريف اآلتي يك

ادة و المرؤوسين :فالقيادة هي :العناصر األساس لعملية القيادة ين الق عالقة تأثير ما ب

فون إلى التغييرات الحقيقية التي تعكس أهدافهم المشترآةالذين يهد

). Rost, 1993: 102(

"Leadership is influence relationship among leaders and

followers who intend real change that reflect their shared

purposes"

سها من خالل هذا التعريف يمكن استنباط العناصر األساس ا ة ، و التي يعك آلتي

-) :1(الشكل

ون * إن القيادة تتضمن التأثير ، و هذا التأثير يحدث بين اإلفراد فهؤالء اإلفراد يرغب

و إن هذه التغييرات تعكس . بصورة مقصودة الى إحداث التغييرات المهمة و الكبيرة

ين ادة و المرؤوس شترآة للق داف الم ي ا . األه أثير يعن ذا الت ا أن ه ين آم ة ب ن العالق

آما أن لهذا التأثير أبعــــــاد متعــــــــــددة ) Passive(اإلفراد ليست عالقة انفعالية

النظري اإلطار الفصل الثاني

يه ئ لمرؤوس ل ش ـائد يعم سرية ، أي إن القـــــــ ســــــت ق و لي

)Smith & Peterson, 1988: 14. (

ان * زد على ذلك أن القيادة عملية تبادلية ، و آما هو الحال في اغلب المنظمات ، ف

.القادة يؤثرون بمرؤوسيهم ، ولكن في الوقت نفسه يؤثر المرؤوس بالقادة

من ال * ودين ض راد الموج ستدامة ، رقعإن اإلف رات م ون بتغيي دون أو يرغب ة يري

.لموجودة تخلق التغيير و ليس إدامة الوضع القائم فالقيادة ا

داف * ا تعكس األه د و لكنه ن القائ أمر م تم ب رات ال ت ان التغيي ك ، ف ن ذل ضال ع ف

.المشترآة ما بين القادة و المرؤوسين

ستقبل * اه الم ر باتج ز التغيي ل تحفي ن اج راد م ي األف أثير ف ضمن الت ادة تت إن القي

.المنشود

فالقيادة تحصل بين األفراد ، . نشاط األفراد و تتميز عن العمل اإلداري و القيادة، هي

ضمن ادة تت ا إن القي ين األو طالم ك مرؤوس ون هنال ب أن يك ه يج راد ، فان ف

)followers (ن يعرفون آيف يتبعون و يكونون قـــدوة لآلخرين يو إن القادة الجيد.

م ذو – القادة و المرؤوسين –ألفراد العزيمة أو الرغبة تعني إن ا ( إن مسألة ه

ستقبل دف الم اه اله ر باتج لة التغيي اه مواص رة باتج ة آبي م ) . عالق ادة له إن الق

سبة ال بالن ذلك الح اعلين و آ ادة ف م ق ؤهالت تجعله زات و م صائص و ممي خ

اعلين ون ) . Kelley, 1988: 142-148(للمرؤوسين الف ادة يؤمن و ان هؤالء الق

شئ بأنفسهم و ي م ملزمون ب ة و حماسة ، و ه حققون الواجبات الموآلة إليهم بكل طاق

ه ون ب خارج إطار مصالحهم الشخصية و لديهم الشجاعة في مناصرة و تأييد ما يؤمن

ى نحو الجيدين فالمرؤوسين – د عل هم ليسوا األفراد الذين يقولون نعم و يتبعون القائ

.أعمى

النظري اإلطار الفصل الثاني

ون سهم ، يقوم راد أنف م اإلف ون ه ا يكون ين أحيان اعلين و المرؤوس ادة الف إن الق

شارآة . بادوار مختلفة و في أوقات مختلفة ادة هي م ان القي و في أحسن األحوال ، ف

ى من المسؤولية د و ي بين القادة و المرؤوسين ، و آل منهم يتعه و قبل بمستويات أعل

ق ان آل عضو في الفري ق الواحد ف في بعض المنظمات التي تقوم على أساس الفري

ادة ون ق ذين يكون اإلفراد ال ـائد ، ف اره قــــــــ ذ دوره باعتب ضل ليأخ م أف ة ه مجموع

منذ ما يقرب من نصف قرن) Mary Parker Follett(و قــــــد آتبت . مرؤوسين

ا ، و هي ان م ة في مك ادة فعال د تكون قي ادة ق ان القي ز ب مضى انه من األهمية التميي

) .Follett, 1997: 24(ذاتها تكون فاعلة في مكان أخر

ين ادة االداري ل الق ا من قب ستهزأ به و هذا الطرح آان يعد من األفكار التي ي

دو في عقد الثالثينيات و األربعينيات من القرن العش ار يب ذه األفك ل ه ر ان مث رين غي

أنها مقبولة على نطاق واسع في المنظمات في الوقت الحاضر

النظري اإلطار الفصل الثاني

عناصر القيادة) : 1(شكل

القائد

Leader

)6: 1999, Daft: Source (

Change التغيير

Shared Purpose الهدف المشترك

Influence التأثير

Intention الفرعية

Personal Responsibilityمسؤولية الشخصية

المرؤوسينFollowers

النظري اإلطار الفصل الثاني

:مهام و خصائص القيادة في ظل إدارة الجودة الشاملة :ثانيا د اإلداري ى عاتق القائ اة عل ه ، في , إن المهمة الملق صبه أو موقع ان من ا آ أي

ل إدارة ي ظ ي ، ف ل التنظيم ام الهيك وم بالمه شاملة ، إن يق ودة ال ي الج س الت تعك

)100- 98 :2001عقيلي ، ( : وهيقدرتـــــــه و فاعليته القيادية

ا و توضيحها . 1 د تبيانه يه ، بع دى مرؤوس شاملة ل ودة ال ضامين إدارة الج غرس م

خلق حالة من األمل و فضال عن لهــــم ، و ما هي فلسفتها ، وهدفها إرضاء الزبون ،

.التفاؤل بشأن نجاح إدارة الجودة الشاملة بجهودهم المثمرة

ساعدتهم في . 2 دى مرؤوسيه و م شرح و غرس الثقافة التنظيمية الجديدة للمنظمة ل

.تطبيقها و االلتزام بها

دريبهم . 3 الء و إرضائهم و ت ة العم ى خدم ين عل دى المرؤوس ة ل ة الدافعي ق حال خل

.آيفية االهتمام بهم لى ع

.البحث عن أفضل الطرق في قيادة مرؤوسيه بغية تحقيق الهدف المطلوب . 4

.إعطاء التفاصيل أهمية ألنها تقلل األخطاء مع خلق جودة متميزة في األداء . 5

اتهم و . 6 ة احتياج الء لمعرف ع العم دائم م صال ال ضرورة االت ين ب ة المرؤوس توعي

.رغباتهم

.وسيه بشكل واضح و مفهوم توزيع المهام و المسؤوليات على مرؤ. 7

.يحول عمل مرؤوسيه من واجبات و مسؤوليات الى متعة . 8

ن . 9 ة ع ديات الناجم ة التح ضمن مواجه ا ي تمرار بم يه باس ر مرؤوس وير أوام تط

.تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة

.مساعدة مرؤوسيه في حل مشكالتهم و أي نزاع ينشأ بينهم . 10

.الى المرؤوسين و جعلهم يستخدمونها بشكل فاعل تفويض السلطات . 11

.مرؤوسين مما يجعله قريبا منهم الفتح قنوات اتصال دائم بينه و بين . 12

.إحساس المرؤوسين بأنه واحد من فريق متعاون لتحقيق أهداف مشترآة . 13

.اعتماد مبدأ الصراحة في مناقشة المشكالت مع مرؤوسيه . 14

النظري اإلطار الفصل الثاني

.توفير االحترام و المعاملة األخوية و المساندة لمرؤوسيه . 15

.زرع الثقة في نفوس مرؤوسيه . 16

.البحث عن المشكالت محتملة الحدوث . 17

ف معها لى حلها و التكياالستجابة السريعة لضغوط و مشاآل العمل ، و العمل ع. 18

.ال وجود للشعارات لديه .19

في اتخاذ القرارات بشكل جيد ويسمح هبناء قاعدة معلومات خاصة به تساعد .20

.لمرؤوسيه باستخدامها عند الحاجة

:وهناك خصائص عدة للقيادة في ظل إدارة الجودة الشاملة تتمثـل باالتي

) 100 :2001عقيلي ، (

ة التحديات و المشكالت ألالنظر ل (:الشجاعة . 1 مام ال للوراء ، القدرة على مواجه

اد الحاسمة ، و ا االبتع تفادة منه راف باألخطاء و االس ول الوسطى ، االعت عن الحل

) .المسؤولية مستقبال ، القدرة على تحمل

ة . 2 ن االرتجا (:االعتمادي اد ع ل ، االبتع ي العم ة ف ور و الدق ة األم ة ، متابع لي

) .االلتزام تجاه الذات و اآلخرين ، المواظبة و االستمرارية تقويمها موضوعي

العدالة و المساواة ، الموضوعية في التعامل مع اآلخرين ، (: أخالقيات العمل . 3

اد اني في العمل ، االبتع ة ، اإلخالص ، التف القائد بأفعاله ال بأقواله ، الصدق ،األمان

ه رام , عن الشخصانية و األنانية ، عدم اإلساءة في استخدام صالحياته و امتيازات احت

) .اآلخرين وعدم التقليل من شأنهم

سعة األفق، التفكير بشكل صحيح، منطقي، القدرة على االستنتاج، مبدع :الذآاء . 4

. على األموره، القدرة في حكم

ة . 5 د الم (:ا لمرون د القائ د الجي ف القائ ي إدارة موق ة ه ، وقفي الن اإلدارة الحديث

فالمرونة تعني عدم الثبات و االستكانة، فكل المواقف و األمور المحيطة قابلة

النظري اإلطار الفصل الثاني

تمرار ح ساراته باس ر م ه إن يغي د علي ر، فالقائ ي للتغيي ف الت ات المواق سب متطلب

).يواجهها

.أي عدم التشاؤم و إنما النظر لألمور و للمستقبل بنظرة تفاؤلية( :التفاؤل . 6

ادة و هي تختلف و توجد خمسة دوافع تجعل اإلنسان يبحث عن دور له في القي

) :23 :1988أبو ريا ، (آلخر و تتمثل باالتي من فرد

دير و يظهر : الذات الحاجة الى تحقيق . 1 وة للم دوافع ق م ال دافع من أه ذا ال ويعد ه

سهم . هذا الدافع في سني العمر المبكرة و ان القادة اإلداريين يصنعون التحديات ألنف

ة و لكن بخطوات زة الطويل دال من القف و للمنشأة في حلها إذ يتنقلون خطوة فخطوة ب

.مطاف ثابتة نحو التقدم و تحقيق الهدف في نهاية ال

ة . 2 وة الكافي ن الق ث ع ام و :البح ة و اإللم و اإلحاط ا ه القوة هن صود ب إن المق

شأة ات لتحقيق هدف المن ك ، إن . المعرفة و الدراية بكل الوسائل و اإلمكان ال ذل مث

ة تثمارات بغي دير االس دير الحسابات و م مدير المصنع يمارس صالحيته آل من م

.لتحقيق أهداف المنشأة الموضوعية تنسيق مجهوداتهم بفاعلية اآبر

شراء . 3 ة لل وة الدافع ا :الق ه موقع ضمن ل ن ي د ممك ر عائ ى اآب صول عل أي الح

.ويعتبرمهم جدا في القيادة اجتماعيا مرموقا

ز . 4 شهرة و اإلطراء في مجاالت :الرغبة في التميي راز المواهب لغرض ال أي إب

.التسويق, التمييز في االستثمار

ذلك ال : لتحقيق الرضا الداخلي الدافع. 5 ر و ليكون آ ة اآب أي ليصبح القائد ذو أهمي

أتى من البد أن يحقق ربح لمستوى يفوق الخط األدنى المحدد و إن تحقيق الرضا يت

ذي ع ال دواء للمجتم ام أو ال اج ، أو الطع ستلزمات اإلنت وفير م ي ت ة ف ق الرغب تحقي

. فييعيشون

النظري اإلطار الفصل الثاني

المبحث الثاني نظريات األنماط القيادية

عظم هذه الدراسات لقد تصدى آثير من الباحثين لدراسة أنماط القيادة غير إن م

ة ات نظري ن اقتراح شتقة م اءت م ة ) X(ج ي ) Y( ونظري دخل التكتيك أو الم

ل ة (للعم ة اإلدارة العلمي دأها )حرآ ي ب ايلور " الت ة " ت سلوآي مدرس دخل ال أو الم

" مايو"العالقات اإلنسانية التي بدأها

.ادة ويبد و من خالل تلك الدراسة إن هناك نوعين رئيسيين من الق

ى ) work Method(يرآز على طريقة العمل : النوع األول ز عل ر من الترآي أآث

)Human Relationship.(العالقات اإلنسانية

اني وع الث ة العمل : الن ى طريق ز عل ر من الترآي سانية أآث ات اإلن ى العالق يرآز عل

:ووفق هذين النوعين من القادة يؤثر بإحدى الطريقتين

.القائد أن يخبر تابعيه ما الذي يجب عمله لكي يقومون به يستطيع : أوال

ا د أن : ثاني ستطيع القائ سميي ة ق ي عملي شرآهم ف أن ي ه ب ع تابعي ة م سؤوليته القيادي م

.تخطيط وتنفيذ ومتابعة العمل

ذي اتوري ال ط ديكت دي ذو نم د تقلي و قائ ى ه ة األول ع الطريق ذي يتب د ال والقائ

ه با ور اهتمام ل يتمح ديمقراطي -لعم نمط ال ن ال د م و قائ اني فه د الث ا القائ أم

)Democratic style ( سانية ات اإلن د . الذي يرآز على العالق د األول هو قائ فالقائ

ست اد مم ن االعتم سالن ال يمك ه آ سان بطبيعت صبه الرسمي وان اإلن ن من لطته م د س

اني ) X(عليه نظرية د الث د في في حين أن سلوك القائ أن سلطته يعتم راض ب االفت

ا إذا سه ذاتي سان محب للعمل وسيوجه نف مستمدة من المجموعة التي يقودها وان اإلن

وبطبيعة ) Yنظرية ( تم تحفيزه بشكل مالئم

النظري اإلطار الفصل الثاني

ذين النمطين ابين ه واري ، ) ( Y(الحال فان هناك أنماط قيادية م :1996سيد اله

290 (

Patterns of Leadershipsنظريات األنماط القيادية

رز ا يب ادر م ع ن ة أن الواق درات طبيعي ادة ذوى ق ) Natural Capacities(ق

تكون مسارات توجههم نحو تحقيق األهداف وهؤالء ،غيران القادة المجدون األذآياء

. والحوار وتطبيق تقنيات القيادة،يكتسبون القيادة بالدراسة والممارسة

30-26): 1988، أبو ريا: ( إن األنماط القيادية واإلدارية تتمثل باالتي

:Autocracy-Leader ship)(القيادة األوتوقراطية .1

اد ه االعتق نمط لدي ذا ال ر وه ز بالتعصب وإصدار األوام دي يتمي و نمط تقلي وه

ر دار األوام وم بإص م يق ن ث ة وم ب عمل ا يج حة لم شاملة والواض ة ال بالمعرف

ا ويسود هذا النمط في المجاالت المبرمجة أو في حاالت ال . والتعليمات طوارئ ومنه

:النمط األوتوقراطي وثمة إشكال تسود هذا النمط تتمثل

) .hard - boiled( األوتوقراطي الوثيق .1

) . Benevolent(األوتوقراطي الخبير .2

) .Manipulative( األوتوقراطي المناور .3

ة Mc Gregorوقد أطلق ادي اسم نظري نمط القي ذا ال ى ) X( في ه ستند عل التي ت

: فتراضات تتمثل بـ جملة اال

.للعمل) Inherent dislike(إن اإلنسان لديه آره طبيعي أو غريزي . 1

دهم . 2 شدة وتهدي راقبتهم ب ى العمل وم سان عل ام اإلن وبسبب هذا الكره البد من إرغ

.بالعقاب لجعلهم يبذلون جهدا آافيا لتحقيق أهداف المشروع

ويرغب في تجنب المسؤولية ولديه طموح يكون موجها فضل اإلنسان العادي إن ي. 3

. األمن قبل آل شئ دضئيل وينش

النظري اإلطار الفصل الثاني

ا . هذا األسلوب في القيادة آون الشخص العادي أنسانا ليس ناضجا وينطلق وان م

شعور بالرضا م المرؤوسين وعدم ال شيط هم يترتب على هذا النمط من القيادة هو تن

والقائد . والفخر وتجريدهم من فرصة النمو والتقدم فهم يعملون خوفا من العقوبة

ام ات أم ضع العقب أنه أن ي ن ش نمط م ذا ال ن ه م م ة والئه ين وتنمي اون المرؤوس تع

) Mc Gregor , ch 4( للمشروع وزيادة آفايتهم اإلنتاجية

Participation Leader ship by القيادة بالمشارآة.2

ة ه بغي املين لدي د والع ين القائ ات ب ادل المعلوم ى أساس تب وم عل ط يق ذا نم وه

لتفاوض مع المشرف عن األهداف ويسمح وهذا النمط يسمح للعاملين ا . تحقيق الهدف

دما قلهم باختيار طر هم وأساليبهم الخاصة لتحقيق أهداف المنشأة ويسود هذا النمط عن

امل املين ويكون الع ين الع ادل ب رام المتب سود االحت ى درجة من النضج حيث ي ن عل

شرف نمط . والم ذا ال ون ه اذ الويك شكالت واتخ ل الم ر وح االت التغيي ي ح ل ف فاع

ذلكرارات ويناسب الق ل آ ة عم ق بكيفي ة تتعل ب مواصفات ثابت ي تتطل االت الت الح

شارآة بينمااألشياء ون من تحمل المسؤولية أو الم ذين يتهرب الينا سب األشخاص ال

. لتي تعد الزمن فيها عامال مهمافيها وهو ال يتماشى مع حاالت الطوارئ ا

) Democracy Leadership (القيادة الديمقراطية. 3

صح ديم الن ى تق نمط عل ذا ال ز ه اذ ليرآ ي اتخ شارآتهم ف املين وم شكالت الع م

ل ات العم م سياس رارات ورس املين . الق ر الع ات نظ ى وجه ادة عل ذه القي ز ه وترآ

ار ر االعتب ذها بنظ ادة . وتأخ ن القي نمط م ذا ال دوه نمط يع ابين ال طية م ة وس حال

. األوتوقراطي ونمط القيادة بالمشارآة

ة . 4 املين ألداء الوظيف ه الع ادة توجي Work Function Directionقي

Leadership(

م ا من ث ة نظره هي األفضل النجاز عمل م د إن وجه في هذا النمط يعتقد القائ

ال ن اإلعم د م ة ليتأآ وم بالمتابع داف( يق راءات ) األه اليب واإلج ق األس ت وف تم

.دام األجر أو العقوبة آحافز لالنجازإلى استخأ المرسومة من قبله ويلج

النظري اإلطار الفصل الثاني

Follow up of Leadership: القيادة الوظيفية الموجهة المتابعة.5

Direction) (

ادة نمط من القي ذا ال البحث عن الحوافز التي من في ينصب جل اهتمام القائد في ه

دفع انها ت ـالفكر ش ادة ب ن الق وع م ذا الن ى ه ق عل داف ويطل ق األه املين لتحقي الع

مع الذي فيه معايبه انه يفقد تأثيره ) Monopolistic thought(االحتكاري للقائد

.مرؤوسيه

) Desirable leadership (القيادة الحريصة. 6

شارآة عوهو نمط ال يختلف آثيرا ادة بالم ا -ن نمط القي املين هن ام الع وينصب اهتم

ى أساس ة عل ة مبني ات إنتاجي اء عالق ة ببن دى المتمثل دة الم اتهم بعي باع رغب ى إش عل

وظ ويرهم ال اتهم وتط نمط ي يفيحاج ذا ال ي ه د ف سينات األداء والقائ ى تح ز عل رآ

.ودرجة مساوية من االحترام

) Simulative leader ship ( القيادة الحثية. 7

إدارة سمح للموظف ب يرآز هذا النمط على خلق الدافعية لترتيب إجراءات العمل وي

ادة الحريصة نفسه بأعلى مستوى ويجمع هذا النمط من القيادة في العمل بين نمط القي

.لوظيفية الموجهة والقيادة ا

)management for Aims ( :اإلدارة باألهداف . 8

كال ن أش ام م رص ت رمج وبح كل مب و ش ددة وه ات متع نمط تقني ذا ال ستعمل ه ي

:التعويض ولكل برنامج له ثالثة ادوار هي

ز . أ ه حول األهداف المحددة مع ان الترآي املين لدي د والع ين القائ الموافقة المتبادلة ب

ة من على أداء ا أخوذة تتطلب الرعاي لمهمة حاصل فأن هناك درجة من التعويض م

.القائد

.حرية العاملين في إتباع أي أسلوب مقبول لتحقيق األهداف . ب

املين ) measurement( القياس المستمر .ج دم الع وعلى مدد زمنية لقياس مدى تق

. نحو تحقيق أهداف المنشأة

النظري اإلطار الفصل الثاني

المبحث الثالث مداخل دراسة األنماط القيادية

دة داخل ع اد األدب االدارى م د س ة Approaches لق ادة اإلداري ة القي لدراس

:غير أنها تمحورت حول التصنيف القائم على تقاطع المحورين

ة في Focus Axisمحور الترآيز . 1 ويجسد هذا المحور خصائص وسمات ثابت

ة , شخصية الفرد ذه الخصائص ظاهرة بيئي ا وان ه دا إداري وهو أنما يولد ليكون قائ

ا ق عليه رة ويطل زا عن غي تتميز بالثبات والديمومة النسبية يجعل من الفرد قائدا ممي

سمات ( ه مجموع ). منظور ال د تصدر عن د ق رد القائ سلوآيـــــــــات وان الف ة من ال

)Behaviors ( ادة ا تتكشف ظواهر القي ا الصحيحة وهن تجاه الظواهر في عالقاته

اليبها من موقف ألخر د . وتختلف أس ة في القائ صفات الفردي ضافر ال وان محصلة ت

ي ا ف ا تأثيره ل الموقف اإلداري له ي شخصيته وعوام ؤثرة ف ل الم اإلداري والعوام

) منظور السلوك( طلق على هذا السلوك المالحظ السلوك القيادي وي

ادة ال , توثر عوامل الموقف في القيادة اإلدارية : Input Axisمحور المدخل .2 فالقي

ا بالجماعات زل عن عالقاته ا بمع ن فهمه ن موقف . يمك ة تختلف م ادة اإلداري والقي

ر ر أن, ألخ ى أخ اس ا .بمعن ى أس رة عل ة آبي دد بدرج ة تح سمات القيادي ات ال حتياج

ة ف معين ي مواق ة ف سمات القيادي صائص وال ى الخ ر إل ف اإلداري وتتغي .الموق

(MC Far land 1968: 252) ات تج النظري ورين تن ذين المح اطع ه ن تق و م

:والدراسات التي في األدب اإلداري وهي آاألتي

النظري اإلطار الفصل الثاني

مداخل دراسة القيادة اإلدارية) 2(شكل

Universal الشامل

) شامل-السلوك( مدخل) شامل–السمات ( مدخل

دراسة جامعة أيوا-

دراسة جامعة أوهايو- نظرية الرجل العظيم -

دراسة جامعة ميشكان- نظرية السمات -

نظرية الشبكة اإلدارية -

(Behavior) السلوك )Features(السمات

مدخل( السمات – موقفي ) مدخل( السلوك- موقفي)

نظرية الخط المستمر- راسة فيوليت د

نظرية مسارات الهدف- نظرية فيدلر -

نظرية اإلبعاد الثالثة-

نظرية دورة الحياة- محور المدخل

محور الترآيز

Situational الموقعي

) 33 : 1999حسن ، (المصدر

النظري اإلطار الفصل الثاني

)The ( Traits Theory Of Leadership ) الشامل -السمات(مدخل : أوال

ة يقرر هذا د احد المصادر العام د تع المدخل بأن الصفات الخاصة المتوافرة في القائ

سالة . للقيادة ات والرسوخ والب صفات المتأصلة في الشخصية من الثب ذه ال وتتمثل ه

ة وي د ؤواإلقدام والجرأة في اتخاذ القرارات بصفة قاطع ى إن القائ ذا المدخل عل د ه آ

صفات شخصية تخلق القائد منها إن يكون فأن هنالك عدة عنفضال ،يولد وال يصنع

ا , الشخص ذآيا ويمكن االعتماد عليه في النهوض بالمسؤوليات وان يكون اجتماعي

ه دعا Sociableبطبع ون مب د initiative وان يك ضا وبعي سه ويق ن نف ا م وواثق

ى ادرا عل ا وق ابرة ومتعاون رار والمث ز باإلص صيرة وإدراك وان يتمي ر وذا ب النظ

شاملة تك ة ال ة العام سمات القيادي ك ال ال ذل ييف نفسه في ضوء الظروف المتغيرة ومث

:والتي تعد عناصر هذا المدخل والتي سنناقشها تبعا آاألتي

The Great Man Theory نظرية الرجل العظيم -أ

راد تتلخص هذه النظرية إن الشخص يتصف ويتمتع بخصائص دون غيرة من إف

التي تفوضه قائدا عليهم والقائد الفذ يستطيع أن يغير من سمات الجماعة جماعته هي

درات عا ب وق ع بمواه ه يتمت صها ألن ة لوخصائ دويرج ، (ي ذين ) 1 :2007ال ال

م . يتميزون بالبراعة والشجاعة دون ومعه ويقول أصحاب هذه النظرية بان القادة يول

)1 :2008‘ أبو زينة ( بعيهم موهبة القيادة وانه توجد فيهم خصال تميزهم عن تا

ا من إن هذه النظرية تؤآد إن ثمة خصائص متجسدة في شخصية الفرد تمكن فيه

بهم د وه ر وق ا الكثي ستثنى منه بعض وي التأثير في إن القيادة هي عناية إلهية تخص ال

رأة أس والج شجاعة والب د وال ة والرش الق الحكم ) carlyler ,1984 : 32( الخ

ة والق ذي ) inborn( يادة إذا وفق هذه النظرية في صفة فطري والخالق وحدة هو ال

ل ا . األشخاص هؤالء يبعث للمجتمعات بمث ة هي أنه ذه النظري ى ه ا يؤخذ عل إن م

دريب ،متطرفة تعلم والت وا من خالل ال حيث أآدت الدراسات إن القادة يمكن إن يخلق

)learning and training ( ن من تحديد الصفات مك لم تت أنهافضال عن

النظري اإلطار الفصل الثاني

شترآة القيادية الفطرية وبناء ة م اد صفات عام يم أو إيج على ذلك من الصعب التعم

ه يمكن . لجميع القادة األآفاء تميزهم عن غيرهم من اإلفراد ذه إال أن تفادة من ه االس

.النظرية آمرشد عند اختيار القادة اإلداريين لبعض المنظمات

Trait Theory نظرية السمات -ب

ى ادة عل ة القي تعد نظرية السمات الخاصة احد المصادر العامة وتتبنى هذه النظري

صية أو اجتماع ة أو شخ سمية أو عقلي ت ج واء آان صائص س مات وخ ة س ة خاص ي

د ي القائ وافرة ف ه ،مت ذ والدت ادة من ل صفة القي د يحم ى إن القائ دت عل ذا . واعتم وبه

صنع د وال ي د يول أن القائ ة . المنطق ف ة عن دراس ات التجريبي فرت الدراس د أس وق

رأة سالة والج دام والب ات واإلق ت بالثب ة تمثل صية هام صائص شخ ة خ ادة إن ثم القي

. والسمات المميزة للقائد ضمن إطار الفريق الواحدواتخاذ القرارات هي الخصائص

ذآاء ى إن عنصر ال ة عل ارزة Intelligenceوتؤآد هذه النظري زة الب د المي يع

من إذ يكون هو الغالب الموجه للجماعة و , ا في مجال المناقشات الجماعية يمللقيادة س

. مميز للجماعةالقائد ال ثم

ا ذا المجال إل وقد أشارت العديد من الدراس اك عدد ى ت في ه من ا محدود اأن هن

د ه قائ ز االسمات الخاصة المتجسدة في الشخص تجعل من ا ا متمي وتترآز في جله

ه ا بطبع ة في أداء المسؤولية وأن يكون اجتماعي ذآاء واالعتمادي ى عنصر ال , عل

ابر ون مث ة وأن يك صيرة ثاقب سه وذو ب ي نف ة ف ك الثق دعا ويمتل ا ومتعاو , امب ن

رة ضباإل روف المتغي ستجدات الظ ع م ف م ك أن يتكي ى ذل افة إل

) Haimann, 1982 :15-20(

ول ة , وصفوة الق صفات الشخصية المتمثل ى إن ال ز عل سمات يرآ دخل ال إن م

ة في ة التقليدي بالمبادأة والحسم والرغبة في السيطرة االجتماعية شكلت إطار النظري

: ه النظرية جملة من االنتقادات تمثلت باالتي وقد وجهت لهذ. القيادة

أنها لم تتمكن من تحديد صفات شاملة جامعة للقيادة المطلوبة •

أنها لم تتمكن من وضع الحد األدنى لكل صفة من الصفات المطلوبة للقيادة •

أنها أغفلت العالقة االعتيادية المتبادلة بين القائد ومرؤوسيه • النظري اإلطار الفصل الثاني

ادة و و ارات القي اس مه ى أس ادة عل ار الق ت اختي ا تجاهل مأنه ن ث ة م ت فرص تجاهل

ادات التدريب م االنتق ل تلك د تعرضت لمث سمات ق ة ال , واإلعداد لها وإذا آانت نظري

ى بعض من م فأنها شكلت األساس للبحوث والدراس ا نات الالحقة اعتمدت عل طلقاته

.النظرية

) شامل –السلوك ( مدخل: ثانيا

صفات سمات (آان االتجاه في نظريات االتجاه هو البحث عن ال وافرت ) ال التي ت

ؤ بأن رد يمكن التنب ي ف دا آفهف يكون قائ ا س ى , ئ تم التوصل إل م ي ة ل ين فأن ا يتب وآم

ا ق عليه شترآة متف فات م ذلك ,ص لوب ول ة أس ى معرف ادة إل ي القي ث ف ه البح اتج

Style) ( ساعديه ه لم د , القائد في قيادت سمات حتى أواخر عق د اتخذت مدخل ال لق

ات ك منح , األربعين د ذل ات بع ذت الدراس م اتخ سلوك ى ث ار ال ى إط ز عل ر يرآ أخ

ادي لرجل اإلدارة ا. القي اين تبع د اإلداري الفاعل يتب لوك القائ ذي إذ إن س للموقف ال

. يواجهه

ا سلوآية ويؤ ة يحتم أن تأخذ في اعتباره ة القيادي م العملي ى إن فه آد هذا المدخل عل

ى دخل عل ذا الم ز ه ة إذ يرآ صية تابع ا بشخ ي عالقته د اإلداري ف القائ

د ) Training(القائد الذي يتأتى من التدريب ) behavior(سلوك بحيث يتمكن القائ

ديهم في العمل من التفاعل مع مرؤوس ة ل ق الدافعي ل يه ويخل د يتمث ذا القائ ومسار ه

بالقيام بتحديد ادوار العاملين ومعامل األداء ومعايير األداء من اجل تحقيق األهداف

.المرسومة

النظري اإلطار الفصل الثاني

ة إنفعلى ذلك ةديا ز ى الهيكل التنظيمي وطبيع ام إل ى االهتم القائد ينصرف إل

ظ إن صدد ويالح ذا ال ي ه ات ف دة دراس ادت ع د س سائدة وق ات ال عالعالق ذه جمي ه

دا ا واح ذت اتجاه ات أخ ه الدراس ي قيادت د ف لوك القائ ة س و معرف ا وه تقريب

ساعديه املين أو ا ,لم ام بالع ي االهتم لوب ف ك األس ل ذل ل وتمث ام بالعم ن والهتم يمك

:إجمالها باالتي

)Islamic Theory in Leadership(نظرية اإلسالم في القيادة . ـأ

أثير ( تعرف النظرية اإلسالمية القيادة بأنها استخدام القائد لألسلوب اإلسالمي للت

: ومن خصائصها) في سلوك اإلفراد لتحقيق مشروعة

ية والمثل العليا المؤثرة في سلوك اإلفراد ارتباطها بالعقيدة اإلسالم .1

عملية تشارآية في القيادة مبنية على مبدأ الشورى .2

. يجب أن تتسم بالرحمة و العطف .3

ي ن األسس ه ة م ى مجموع د عل د تعتم سؤولية : وق اليف وم ادة تك دوة , القي الق

ة, الحسنة ة, الفطن ر والرحم ة ,الب ل الواقعي ي العم ع :مألهاش(واإلخالص ف ). 13موق

ادة م ي ورأي اإلسالم في القي ة أمور العل ارات science,تلخص في ثالث , skills مه

:وقد قسم السويدان الناس الى ثالثة أصناف). behaviorوسلوك

% 2ال تصلح للقيادة وال تستطيع اآتسابها وهم يشكلون . 1

%.2تكون القيادة عندهم فطرية ويشكلون . 2

وا آمن حصل والباقون يس . 3 ن يكون ة ول تطيعون اآتساب القيادة ولكن بنسب مختلف

ا ا فطري سويدان (عليه ن ) 1: 2007,ال المية يمك ة اإلس ة القيادي ب إن الفطري وال ري

ة م مالمح الشخصية القيادي د أه االستدالل عليها من القران الكريم للوصول إلى تحدي

منات إذ بعث فيهم رسوال من أنفسهم لقد من اهللا على المؤمنين والمؤ ((من قوله تعالى

ة اب والحكم ران ( يتلو عليهم اياتة ويزآيهم ويعلمهم الكت ة : سورة آل عم ) 164,آي

الى ه تع يم (( و قول يظ عل ي حف زائن األرض ان ى خ ي عل ال اجعلن )).ق

)55: سورة يوسف اآلية(

النظري اإلطار الفصل الثاني

)) األمين القويإن خير من استأجرت ((:و قوله تعالى

ة ( الى وص ) 26: سورة القصص اآلي ه تع ريم وقول ه ( ف الرسول الك صلى اهللا علي

لم يم ) ( وس ق عظ ى خل ك لعل فه ) وان لم ( ووص ه وس ه) صلى اهللا علي سه بقول لنف

أديبي ( سن ت ي فأح ي رب الىو قو) . أدبن ه تع ر ( :ل ي األم اورهم ف ) وش

الى ه تع نهم ( وقول ورى بي رهم ش ى ) وأم ن التوصل إل ات يمك ذه اآلي الل ه ن خ وم

:في المنظور اإلسالمي التي يمكن إجمالها باالتي صفات القائد

.أن يكون القائد مؤمنا بقضيته. 1

. شفافا–أن يكون صادقا . 2

.مؤدب وعلى خلق. 3

) .ة العملية والبدنيةالقو( إن يكون قوي . 4

.إن يكون عالما وقادرا على توجيه وإدارة التابعين. 5

.إن يكون حكيما أي يضع األمور في نصابها ومتعقال في أرائه . 6

.أي ال يكون متسرعا في اتخاذ قراراته( حليم . 7

.اعتماد مبدأ الشورى بغية اتخاذ القرارات الصائبة . 8

. ولآلخرينأن ال يكون ظالما لنفسه. 9

. اآلخرين والثقة بالنفس. 10

.األمانة فيما وآل إليه . 11

).االنتخاب الديمقراطي له ( إن يحصل على تزآية مجتمعة . 12

: وثمة عوامل أساس تعمل على صقل شخصية القائد تتمثل باالتي

) .العامل البيولوجي ( فيما يتعلق بالمظهر الخارجي والداخلي للقائد -أ

....استقرار نفسي , ثقة بالنفس , فيما يتعلق بالجانب النفسي نضج نفسي - ب

عالقات صداقة , االنسجام مع المجتمع : منها ما يتعلق بالجانب االجتماعي - ج

.األمانة , الصدق , التأثير في اآلخرين , ناجحة وصادقة

.موقع ثقافي , معرفة , ذآاء , منها ما يتعلق بالجانب العقلي -د

النظري اإلطار ل الثانيالفص

ي -ه ب الفن ق بالجان ا يتعل ا م ل , منه اليب العم الع , أس القوانين , االط الم ب , اإلع

ساب . القدرة على أداء الوظائف القيادية وهذه الصفات قابلة للتغيير والتطوير واالآت

. لتدريب عدا بعض الصفات البيولوجيةمن خالل برامج ا

: دراسة جامعة ايوا - ب

سلطة ى استخدام ال سلوآية التي أآدت عل دم الدراسات ال تعد هذه الدراسة من أق

راد والمجموعة ى . آأساس في عملية القيادة والتأثير في اإلف د رآزت الدراسة عل وق

وقرا النمط األوت ة ب ادي المتمثل سلوك القي اط ال نمط إن أنم ديمقراطي وال نمط ال طي وال

وتوصلت تلك الدراسة إلى إن النمط الديمقراطي هو األآثر فاعلية ومما يؤخذ . الحر

ادة ال ي ديمقراطي في القي نمط ال ذا ال ى زف حعلى هذه الدراسة إن ه ا عل املين دائم الع

سلوآية ال . األداء الجيد ة إال أن هذه الدراسة عدت األساس لكثير من الدراسات ال حديث

)Daft, 1999: 143 (

: دراسة جامعة أوهايو-ج

ذه الدراس صرفت ه ة ة ان ام القيادي رتبط بالمه ادي الم سلوك القي ى ال رف عل للتع

داف ق األه ى تحقي ؤدي إل ذي ي ذه الدراس،وال لت ه د توص ى وق املين ة ال إن الع

يين ؤمر( دين األو ) س ن خالل بع رئيس م ادي لل سلوك القي ى ال ي ينظرون إل ل هيكل

ام سلوك موجه نحو االهتمام بالعمل دون العاملين والثاني السلوك الموجه نحو االهتم

ل املين دون العم د األول , بالع ب البع د بموج سمى القائ ديكتاتوري , وي د ال القائ

ستبد ) األوتوقراطي( اني , الم د الث ق البع ى في حين يطل ديمقراطي عل د ال سلوك القائ

لو لو ن س ين م ذين النمط ق عليهه د اإلداري يطل ة مك القائ د ويعY,Xا نظري

Megrego نمط من ذا ال د ه ادي ويوآ سلوك القي ذين النمطين من ال المنظر األول له

وقراطي د األوت ين ) (Autocratic leadership(القائ ل المرؤوس ى جع عل

, يتصرفون وفقا لرغبته دون إن يعطيهم أي مجال للتأثير في صنع القرار اإلداري

النظري اإلطار الفصل الثاني

فهو يلجأ إلى أساليب التخويف والعقاب والتهديد والتسلح بالسلطة في فرض توجيهاته

.على المر ووسين

ر د عب ة Megregoوق ادي بنظري سلوك القي نمط من ال ذا ال في ) Theory X( ه

ين اني ح د الث ى البع ق عل ديمقراطي , يطل د ال لوك القائ Democratic(س

leadership (تمالة أإذ يلج ين واالس ب والل اليب الترغي ى أس ا إل د هن القائ

Persuasion د وضرب المثل وليس من أساليب التخويف وفرض السلطة وهو يعم

رار اذ الق ي اتخ شارآة ف ى الم ستمع . إل يه وي ز مرؤوس ا يحف د هن م فالقائ ى أرائه إل

ر من سلطاته يهم الكثي رار ويفوض إل اذ الق روح , ويشرآهم في اتخ ع من ال ا يرف مم

نمط ذا ال ى ه ق عل المعنوية للعاملين ويعد بمثابة وسيلة للتدريب وتنمية القدرات ويطل

ادي Theory Y )(من السلوك سلوك القي خط سلوك ( ويمكن التعبير عن اإلطار ال

ادة شكل ) القي ق ال وذج , )3(وف ى أنم ز عل ذي يرآ دى ي وال ة بم رف المرتبط التع

.وسين في اتخاذ القرارات ؤالسلطة المستخدمة من المدير ومدى الحرية المتاحة للمر

النظري اإلطار الفصل الثاني لقيادينمط السلوك ا ) : 3( شكل

قيادة ترآز على المديرقيادة ترآز على المرؤوسين

األنموذج األول -ي األنموذج الثان– األنموذج الثالث - األنموذج الرابع - األنموذج الخامس- األنموذج السادس- األنموذج السابع

المدير يتخذ

القرار ويعلنه

المدير يقدم األفكار

المدير يروج ويتلقى األسئلة عنها

القرار

المدير يقدم مشروع المدير يعطي المشكلة أن يسمح للمرؤوسين

للتغير قرار عرضه ويتلقى االقتراحات بالتصرف داخل

ثم يتخذ القرار حدود سلطته

المدير يضع حدودا للمرؤوسين

التخاذ القرار

)252 : 1980هاشم ، : ( المصدر

استخدام السلطة بواسطة المدير

نطاق الحرية للمرؤوسين

النظري اإلطار الفصل الثاني

دراسة جامعة مشيكان -د

ى رف عل صرم للتع رن المن ن الق سينات م ع الخم ي مطل ة ف ذه الدراس ت ه أجري

المين ا رآزت يا, النمط القيادي الذي يؤدى الى تحسين األداء وتحقيق رضا الع أنه

ك النمط القيادي الذي يه على . تم بالجانب المادي باستخدام العاملين آوسيلة لتحقيق ذل

سانية وإشباع ،والنمط القيادي الذي يهتم بالعاملين ات اإلن ى العالق أي الذي يرآز عل

ة ،حاجة العاملين ان فاعلي ول ب ايو في الق ة أوه وقد سايرت هذه الدراسة دراسة جامع

املين تم بالع ادي المه النمط القي ق ب د تتحق ذي و).9-8: 1996سن ، ح( القائ ذ ال يؤخ

. طة والمؤثرة في السلوك القياديي هذه الدراسة إنها أغفلت العوامل البيئية المحلىع

The Managerial Grid Theoryنظرية الشبكة اإلدارية . هـ

ات ي تعد نظرية الشبكة اإلدارية و هي نظر ر النظري ادة و من أآث ة في القي ة حديث

ى آل من و. انتشـــارا ة ال .J. Mouton,S R يعود الفضل في تطوير هذه النظري

Black . ا من تحديد بعدين لسلوك القائد نإذ تمكن:

) .بعد االهتمام بالعنصر البشري ( االهتمام بالعاملين. 1

Employee Centered Consideration) (

)Concern of Production) (بعد االهتمام باإلنتاج ( ملاالهتمام بالع. 2

ل Mouton, Blackو من إيضاح هذين البعدين قام الباحثان ة يمث برسم شبكة مربع

ودي ور العم صادي ( المح ور ال ور ) المح ل المح شري و يمث صر الب ام بالعن االهتم

آل بعد الى تسعة درجات و يتم تقسيم . االهتمام باإلنتاج ) المحور السيني ( األفقـــي

سام ( د األول ) . أق ي البع ثال ف شري (فم صر الب ام بالعن ة ) االهتم ل الدرج ) 1(تمث

ى ) 2(اهتماما قليال جدا بالعاملين ، ) 9(اهتماما اآبر بالعاملين حتى يصل االهتمام ال

) 1(حيث تمثل الدرجة ) االهتمام باإلنتاج (أمام البعد الثاني . أقصى درجات االهتمام

ل و دا بالعم يال ج ا قل ى ) 2(اهتمام ام ال صل االهتم ى ي ر حت ا اآب أقصى ) 9(اهتمام

ة من .درجاته ى أعداد هائل درج و نحصل عل و ستكون لدينا قيادة موزعة حسب الت

: الشكل اآلتي و يوضح نظرية الشبكة اإلدارية. أنماط القيـــادة

5.5 درجة متوسطة في االهتمام باالنتاج والعالقات االنسانية

النظري اإلطار الفصل الثاني نظرية الشبكة اإلدارية) : 4(شكل

االهتمام بالعالقات

اإلنسانية على

درجةأعلى

واإلنتاج على اقل

درجة

9,1

االهتمام باإلنتاج

والعالقات

على اإلنسانية

أعلى درجة

9,9

االهتمام باإلنتاج

والعالقات اإلنسانية

جةعلى اقل در

1,1

االهتمام باإلنتاج

على أعلى درجة

والعالقات

اإلنسانية على

درجةاقل

,91

من إعداد الباحث

االهتمام باإلنتاج والعمل

مللعاوا

ة انينساإل

ت القاالعم بتماالها

1 2 3 765 4 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

النظري اإلطار الفصل الثاني

ه ا ااشتراآ ) مرؤوسيه ( و هذا النوع من القادة عامة ما يشترك مع مجموعت عملي

أداء تم ب و يه ه ، و ه راد مجموعت شطة أف ه أن ة و توجي ة و جدول يط و رقاب ي تخط ف

معقولة و ليست اعية في النقاش ، و يحدد عادة أهداف المهام من خالل المشارآة الجما

منخفضة إلفراد مجموعته ، و يستخدم حوافز االنجاز في دفع مجموعته للعمل

:و نلحظ من الشبكة اإلدارية أن هناك خمسة أنماط قيادية

):1.1(النمط األول

رض تحقيق أهداف يمثل هذا النمط نمط القيادة الضعيفة ، يقوم القائد بأقل جهد لغ

ضا جعلالمنشأة فهو ي اس أي ل حاجات الن سه يقاب اإلنتاج عند أدنى حد و في الوقت نف

ه فقط ى وظيفت ل الضروريات ليحافظ عل ؤدي اق أي إن . و عند اقل حد ممكن فهو ي

. قليل بالعمل و العاملينهاهتمام

):9.9(النمط الثاني

ة ادة المثالي نمط نمط القي ذا ال ل ه قideal يمث ادة الفري نمط . أو قي ذا ال يتصف ه

سه يعمل القيادي بأنه يعمل و بدرجة عالية على قدر أعلى من اإلنتاج و في الوقت نف

املين ق حاجات الع ى تحقي ى . عل ساو للمحافظة عل اج بخط مت ة اإلنت دفع عجل و ي فه

ام اك اهتم ون هن شري، أي يك صر الب ام بالعن سانيــــة و االهتم ات اإلن الالعالق ع

ى . بالعمل و العاملين معا ة ويحافظ عل ع اإلنتاجي وهذا النمط من القيادة يعمل على رف

ق ة ويخل املين مرتفع ات الع روف المعنوي ل الظ ة عم ة أنظم ق مجموع بة لخل مناس

.The People – Centered Lederمتماسكة

):9.1(النمط الثالث

ة أ ادة االجتماعي نمط نمط القي ه يطلق على هذا ال د يكون اهتمام سانية، فالقائ و اإلن

ات . عاليا بالعاملين و اهتمامه اقل بالعمل وفر جو العمل المريح و العالق فالقائد هنا ي

ك إن . اإلنسانية الممتازة أما من ناحية اإلنتاج فهو يبذل اقل جهد ممكن و حجته في ذل

العالقات المنشأة يجب أن ال تطلب من العاملين تحقيق إنتاج أآثر على حساب

النظري اإلطار الفصل الثاني

ات ع معنوي ب يرف ي الغال ادة ف ن القي وع م ذا الن تخدام ه د إن اس د وج سانية وق اإلن

املين ل (الع ة رضائهم عن العم ق )درج ى خل ل عل ل ويعم دل دوران العم ل مع ويقل

اع ) Cohesiveness(عمل متماسكة مجموعات ى ارتف دل عل ولكن ليس هناك ما ي

.اإلنتاجية

):1.9(النمط الرابع

تم بتخطيط وتنظيم ،يسمى هذا النمط من القيادة بالقيادة المتسلطة ا يه فالقائد هن

ل , وتوجيه ورقابة أنشطة مساعديه ا يقاب اج بينم حيث يرآز و بأعلى درجة على اإلنت

املين الحاج ة الع ر و هو إن آاف سه التبري ل درجة ، و يعطى لنف د اق سانية عن ات اإلن

ن شاة م ت المن وا و إذا طلب ي يتمتع أتوا لك م ي وا و ل ل أن يعمل ر ألج م األج دفع له ي

شاة األسباب دى المن ك الن ل تم ذل العاملين إنهاء شيء ما في موعد محدد فيجب أن ي

نمط وقد ،التي دفعتها التخاذ ذلك القرار ذا ال ى أن استخدام ه ائج الدراسات ال دلت نت

ة ادة اإلنتاجي ى زي ؤدي ال د ي ادة ق ع األحوال ,من القي ي جمي يس ف ا إن . ولكن ل آم

. وغالبا ما ترتفع نسبة غياب العاملين , معنويات العاملين ودرجة تماسكهم تكون اقل

هذا النوع استخدام ن ينبغي توافرها حتى يمك التي معينة الشرطية الظروف ال هنالكو

.من القيادة

):5.5(النمط الخامس

ة، القوى العامل اج و ب ام باإلنت ن االهتم ة م ادة المعتدل ل القي ط يمث و نم و ه

ق دير يبحث عن منتصف الطري اني .فالم نمط الث ذي يجب ) 9.9(إن ال نمط ال و ال ه

شاملة د وفق ) TQM(إتباعه في إدارة الجودة ال ك الن القائ ا ذل تم عالي نمط يه ذا ال ا له

. بالعمل آما يهتم آثيرا بالعاملين

) 45-42: 1988أبوريا، (و ) 95-93: 2009جودة، (

النظري اإلطار الفصل الثاني

نظرية القيادة الموقفية: ثالثا Situation of Leadership) موقفي –مدخل السمات (

ادي ويؤآد هذا المدخل أنه ليس هناك أسلوب ة محدد قي تم أتباعه في األحوال آاف , ي

اك ل هن لوب األب ين Suitableمناسب الس ة أو وضع مع ل حال ال . لك د الفع والقائ

)effective Leadership ( ف ستطيع تكيي ذي ي د ال و القائ ) adaptation( ه

) Situation(يتبعه بما يتالءم ويتناسب مع الحالة أو الموقف األسلوب الذي

) . 95:2009جودة ، (

Follett Theory فيوليتنظرية. أ

ة د دراس ام Follettوتع ذا 1928 ع ي ه ة ف ة النظري هامات األولي م اإلس ن أه م

زات المجال وبينت هذه الدراسة أن الموقف اإلداري يعد أهم التغييرات في تحديد ممي

ا نطلقوت. القيادة سلمة أساسية مفاده ة : هذه الدراسة من م درة قيادي سان ق , أن لكل إن

ومن هذا األساس فأن القائد الفعال هو الذي يحقق األهداف . إن إشكاال مختلفة للقيادة و

ك الموقف أن . والبد له من أتباع نمط من القيادة توضح الحالة التي يمر بها ذل ذلك ف ل

)Follett ( انون الموقف لإلشارة عبرت عن ى ق ين من ل أن عل كل موقف نمط مع

).15:1996حسن، ( القيادة

)F. Fiedler theory( نظرية فيدلر . ب

ادة Fiedler إذ يؤآد . تعد هذه النظرية من أهم النظريات الموقفية على أن نمط القي

ة ر إنتاجي دى الموائ Productivity األآث ى م د عل د يعتم صائص القائ ين خ ة ب م

: وتقلبات الموقف الثالثة اآلتية

.طبيعة العالقة بين القائد والمرؤوسين ودرجة الثقة المتبادلة بينهم .1

.درجة السلطة الرسمية الممنوحة للقائد وقدرته على الثواب والعقاب .2

.درجة وضوح مهام وواجبات المرؤوسين .3

النظري اإلطار الفصل الثاني

ة وقد توصلت هذه النظرية إلى نتيجة مفادها إن أآثر العوامل أهمية هي طبيعة العالق

ين د والمرؤوس ين القائ ين , ب ات المرؤوس ام وواجب ة وضوح مه ا درج را . يليه وأخي

د ة للقائ مية الممنوح سلطة الرس ة ال وظيف( درج زه ال وة مرآ ى ) .ي ق ذ عل ا يؤخ ومم

ل ر عوامل الموقف ليقاب دير تغيي ى الم نظرية قيد الرأس إن هذه النظرية تفرض عل

ه من , نمطه القيادي د تبني املين عن دى الع د مشكالت ل انه إن يول غير إن ذلك من ش

ة ة آاف دراء المنظم ل م ى وتجدر اإلشارة ) .Higgins ,1994:591(قب ذه إل إن ه

ة النظرية تعد أول م حاولة في إدخال الموقف في إطار نظري يفترض وجود عالق

ذآر ى إن . تفاعلية بين متغيرات الموقف الثالثة أنفة ال ة عل ذه النظري ذلك ترآز ه وب

م ع الظرف المالئ ادة م ط القي ى تفاعل نم ادة تتوقف عل ة القي ع , فاعلي أو الموقف م

ارا رة والمه صية والخب سمات الشخ ار ال ر االعتب ذ بنظ ة األخ ت الفني

)MC – Forland-1977:119 (

Behavior Theory Situation. الموقفية –النظرية السلوآية : رابعا

الي ادي مث وذج قي د أنم ع ال يوج الم الواق ي ع د اإلداري ال, )Ideal(ف زم يفالقائ لت

ذي ادي في ضوء الموقف ال ر أنموذجه القي ا يغي ة وإنم بأنموذج موحد بصورة دائم

هيواج ى عناصر .ه د إل لوك القائ ى س ز عل ل الترآي ى تقلي ث إل ه البح ا أتج ن هن وم

د اره العنصر األساس وان سلوك القائ ى الموقف باعتب الموقف وبدء الترآيز هنا عل

.يتكيف في هذا الموقف

وصفوة هذه النظرية هو إن سلوك القائد يتفاعل مع متطلبات الموقف بشكل متالئم

د فاعل ق أو يول ة ليخل ة قيادي ى ) Effectiveness(ي ة عل ذه النظري ز ه وترآ

) 9:1993العدوان، ( متغيرات ثالثة تتمثل بــ

باعتبارها العنصر المحدد للسلوك ) Effectiveness(الفاعلية . 1

ات الموقف . 2 د مع متطلب لوآيات , التكيف في استجابة سلوك القائ ك س أي إن هنال

.الموقف متعددة تتالءم مع طبيعة

.الظرف المحيطة بالموقف باعتباره المحدد األساس للنمط القيادي الفاعل . 3

النظري اإلطار الفصل الثاني

:وقد سادت نظريات عدة في أطار هذا األنموذج القيادي تمثلت باألتي

: في القيادة نظرية الخط المستقيم. ا

ع ادي Tannenbaumيرج وذج القي ار األنم ر ل اختي د بنظ ذ القائ ة يأخ وى ثالث ق

:االعتبار تتمثل بــــ

دير . ا ة الشخص ) Forces in the Manger (قوى الم والتي تجسدت في تقوي

رارات دار , للظروف مثل قوة شعوره بان اإلفراد يجب ان يشارآوا في اتخاذ الق ومق

ه . . . هبان المرؤوس يمكن إن يتحمل شخصيا عبء اتخاذ أقناعة ه في معاوني وثقت

.واتجاهاته القيادية

ؤثر ) : Forces in the Subordinates (قوى المرؤوسين –ب وى التي ت اى الق

لوآهم ي س صرف . ف ة ت ن آيفي ه ع ل شخصية وتوقعات أثر بعوام رؤوس يت ل م فك

سلوك المتو ن ال ه اى ع دير حيال دير الم ع للم ين . ق ات المرؤوس اى إن احتياج

ستخدمها ي ي دوافع الت ؤثرات وال واع الم دد أن ا تح واقفهم آله عورهم وم يمهم وش وق

.هالقائد بحيث يستجيب التابعين ل

وى الموقف –ج ن ) : Forces in the situation (ق ة م وى النابع ا الق وأهمه

القوى التابعة من , ها التنظيم ومن المجموعة التابعة التي تم قيادت

ت ة بالوق وى المتعلق ضال عن الق شكلة ف ة الم تراك ( طبيع سمح باش رار عاجل ال ي ق

)Tanenbaum , 1961: 24) ( المجموعة فى اتخاذه

: فيرآز على أربعة عوامل تؤثر في السلوك القيادي تتمثل Haimans أما

ل ى أس دير ال ا الم د يلج وب أداءه فق ل المطل وع العم ي بن ب ف تمالة والترغي وب االس

ر ف أخ ي موق ار ف ام وإلجب لوب لإلرغ ين وأس ف مع ابعين .موق صية الت وشخ

followers ي ؤثر ف ى ال ت سلطة وه القوة وال ل ب ي تتمث د والت ة للقائ وة المتاح والق

سلوآه القيادي

النظري ار اإلط الفصل الثاني

ا وتجدر في ا بل تؤثر ة بينهم لتابعين بان هذا القائد يمتلك قوى غير معلنة تؤثر للعالق

يس بالضرورة ، انه ال يوجد أنموذج قيادي امثل ىاإلشارة إل والقائد االدارى الناجح ل

وع انه يكون ديمقراطيا أو ديكتاتوريا وإنما هو القائد يعبر بفاعلية القوى التي تحدد ن

ى التصرف بالنجاح ا رر عل ذي يق ين وال لسلوك االدارى األنسب لمواصلة موقف مع

ادة ة القي ه وظيف ارس في ذي يم ف ال ه وللموق ابعين ل سه والت صوره بنف وء ت ي ض ف

شروع ا الم ل به ي يعم ة الت ة االجتماعي روف البيئي د . ولظ صدد يؤآ ذا ال ى ه وف

argyrolsادة ا فء إن الق ذين لك م ال دروا ه ص يق ى الت ادة عل ات قي ي انموذج رف ف

argyris;chris;214(لموقف االدارى لطالب الفعلية م ومتباينة اعتمادا على العديدة

ادي ) ؛هاشم ؛ زآى محمود 254:1980-258(و) ه ال يوجد نمط قي ول ان وصفوة الق

سلوك العقالني ) combination(سائد وإنما القيادة هي تشكيلة اط ال متكاملة من أنم

)rational (منطقي وال)logical (ن ذات العالقة بموقف معي.

نظرية مسار الهدف -ب

ة Evans, houseد يع ذه النظري ة التي . رواد ه ع الدافعي رة التوق ى فك وم عل تق

)(expectation in motivation ن عناصر أثير م ة الت د آيفي ام القائ ى مه وتتجل

زهم لالنجاز وتح املين وحف د الع ة عن ة الدافعية المختلف ق : قيق أهداف المنظم وتنطل

املين درآات الع وثر في م ه ي د ان هذه النظرية من نقطة أساس وهى آيف يمكن للقائ

أثير ة الت ا في وذات العالقة بأهدافهم الخاصة بهم وأهداف العمل وآيفي مسار تحقيقه

:من خالل المواقف آالتية

ى أ يتوقف indenturesإن رد فعل للحوافز : سمات العاملين .1 هم للمواقف ئداي عل

صرفهم ررون ت م يق صورونه ث ه ويت ا يدرآون ون م ذ يقيم م حينئ ل وه م : آك أي أنه

د يوان إدراك العاملين قد . تصرفهم أو عقليا -يقررون أنموذج . ختلف عن إدراك القائ

ات العالي املين ذوى اإلمكان ان الع م ف ن ث ى ةوم ذبون ال د ال ينج ي اإلدراك ق ف

إليهم من قبل القائداإلرشادات التي توجه

النظري اإلطار الفصل الثاني

: المهام المناطة بالعاملين.2

ة محددة دم الوضوح وليست ذات هيكل ز بع ان , فإذا آانت المهام مبهمة وتتمي ف

يهم ون إلى القائد الذي يدلهم أ العاملين سيلج ة إل ام الموآل في , ويرشدهم النجاز المه

شبع ويحقق ذي ي د ال ى البحث عن القائ المين إل دفع الع حين إن األعمال الروتينية ت

م (Security)رغباتهم المتمثلة باألمن االعتراف به والنجاح المرتبط بإحساسهم ب

سود وثمة أربعة أ. وتقديرهم وتحقيق ذاتهم فضال عن شعورهم باالنتماء ة ت نماط قيادي

ادي الموج : في هذا المجال ترآز على العاملين والعمل تتمثل النمط القي نمط , هب وال

شارك نمط الم ز وال نمط المنج داعم وال ستنتج . ال ن ون سيرها م د تف ة عن ذه النظري ه

ار د باالختب ة القائ املين , لفاعلي ة الع ت قابلي ثال إذا آان سية م ة عك اك عالق إن هن

ادة الموج منخفضة في ا نمط القي ار سيكون ل ان االختي اك . هالنجاز ف ان هن ا إذا آ أم

.عدم وضوح في الهدف بالنسبة للعالمين فان النمط المشارك سيكون هو السائد

درآات الخاصة أثيره في الم وقد أظهرت الدراسات إلى إن فاعلية القائد تتحدد بت

افع باع والمن األدا ) Benefits(باإلش ة ب ة ) performance(ء الخاص أو خارجي

)External ( وآذالك بالتوقعات الخاصة بها)expectations((

:نظرية األبعاد الثالثة . ج

ا دا ثالث د أضافتها بع و . تعد هذه النظرية إضافة تكميلية لنظرية مسار الهدف بع

ادي باعتباره بعدا موقفيا مؤشرا ) (Effectivenessهو بعد الفاعلية في السلوك القي

ال يوجد نمط قيادي أمثل بل هناك مواقف قيادية متباينة تبعا من ثم و

النمط . لظروف الموقف ة تمثلت ب اط قيادي ة أنم ة سادت أربع ذه النظري وفي إطار ه

ض ا منخف ي إحكام النمط األول يعط ل ف ارن والمتكام صل والمتق صل والمت ة المنف

املين ل والع ا ال, بالعم ا أم ي أحكام ه يعط اني فأن ة بنمط الث ا عالي ل و إحكام العم

ض املين ةمنخف سط , بالع ان مب ث فك نمط الثال ا ال ض اأم ا منخف املينة وإحكام بالع

ع والعمل نمط الراب ا عالي ف في حين يرآز ال ل ةيعطي إحكام املين وتتمث بالعمل والع

خاصية هذه النظرية

اإلطار النظري الفصل الثاني

بأنها ألزمت القائد اإلداري إن يتبنى النمط القيادي بما يتالءم والموقف وآما قدمها

)(Reddin.

) Life Cycle Theory( نظرية دورة الحياة . د

و شمس ح سم ودوران ال ي الج دم ف ر دوران ال ةيعتب ا لنظري سار ل األرض أساس م

سانية ات اإلن ى العالق دا باإلضافة ال دا جدي دف بع سار اله ة م ر نظري دف وتعتب اله

يعرف النضج و )العاملين ( والسلوك المهتم باإلنتاج وهذا البعد يمثل نضج التابعين

ة وال درة في نظرية االرتقاء القيادي بأنه ذلك المستوى من الدافعية الذي يحقق الرغب ق

التي يحققها ) Experience(على تحمل المسؤولية ودرجة التعليم الوظيفي والخبرة

.)64 :1988أبو ريا ، ( الفرد

هذه النظرية تهتم بالعمر النفسي وليس العمر الزمني وبموجب هذه النظرية فأن إن

ات ام بالعالق ادة االهتم سانية حتى القائد يبدأ بتخفيض السلوك المهتم باإلنتاج وزي اإلن

اجح من حيث النضج ه ن د من ان ى القائ ا عل م من خالله ى النقطة التي يحك يصل ال

Maturity) ( ة التي عويمكن أن ت لق درجة االهتمام بالعالقات اإلنسانية حسب الحال

ادي حسب نمط القي ة ال ة فعالي ى مالئم ز عل ة ترآ ذه النظري أن ه ذا ف ا وهك د فيه يوج

) Timm.1984:19395(درجة النضج

النظري اإلطار الفصل الثاني

: وهذه الدورة يمكن بيانها آما في الشكل األتي

نظرية دورة الحياة) 5(شكل

Output

)65: 1988‘أبو ريا :( رالمصد

النظري اإلطار الفصل الثاني

شكل س ال دم ويعك ادة المتق ط القي د نم ا لتحدي اج إليه ضج تحت ن الن ة م إن درج

ر ة عناص ى ثالث ضج ال سمة الن الل ق ن خ ة م ع ،الماس ستوى وم ت الم صر تح عن

دى , المستوى وفوق المستوى وعلى سبيل المثال د إن يحرك النضج ل إذا أراد القائ ف

د أن القائ ر ف ل مسؤوليات أآث ه شخص ما من خالل دائرة التطور لتحلي وفر علي ان ي

.مسؤوليات بالتدريج والتزايد الالفرص آي يتحمل ذلك الشخص

اعي أو دعم االجتم ا بال د إن يعززه ى القائ ا فعل شخص نجاح ك ال ق ذل وإذا حق

:تتم هذه العملية وفق خطوتينالعالقات اإلنسانية و

تليها المرحلة . . .وفى حالة النجاح . . .إعطاؤه مسؤوليات محددة فقط , األولى

) .66 :1988أبو ريا ، . (الثانية التي تدعم الجانب االجتماعي بالعالقات اإلنسانية

ي أنم ادة ه ي القي ة ف ة حديث اك نظري ى إن هن ارة ال در اإلش را تج وذج وأخي

ذا األنموذج و التي تصف ) Henrgsims, (1992:122 القيادة الجديدة وزعيم ه

ة Super Leadership)(القائد الممتاز ) مرؤوسيه ( بأنه القائد الذي يخلق من تابعي

.قادة ألنفسهم

إذا ما تمكن من تطوير ممتازا القائد وفق منطق هذه النظرية بأنه قائدا د فيع

د مرؤو ة بتحدي ة والمتمثل سيه األآفاء على أساسيات ممارسة القيادة في المجاالت آاف

داف ز , األه اليب التحفي ة وأس ا القيادي ع الرؤي اروإدارة ,وض ع االختب ل م والتعام

. )95 :2009جودة ، ( األخطاء على إنها فرص للتعليم

النظري اإلطار الفصل الثاني

المبحث الرابع نمط القيادة الفاعلة في ظل أدارة الجودة الشاملة

ادة اط القي ة ألنم س النظري رض األس م ع د إن ت ة أو , بع دد النظري د أن نح الب

دعم وتعزز التحول إ شاملة النظريات التي من شأنها أن ت ة إدارة الجودة ال ى منهجي ل

: تبدأ القيادة الفاعلة في الرؤيا القيادية بتجديدها, في المنظمات

سوق ودة ) market(ال رص الموج ووضع ) opportunities biesa( وللف

سية زة التناف ق المي ة بتحقي ستراتيجيات الكفيل ) competitor advantage( ال

وفر والقيادة الفاعلة والناجحة . نظمة وتطورها وصوال الى تحقيق نجاح الم البد ان تت

): 98 -96: 2009جودة، ( تتمثل باالتي عديدة فيها خصائص

ار .1 داخلي والخارجي مع األخذ بنظر االعتب ة الحتياجات العمل ال إعطاء األولوي

. التغيرات في متطلبات واحتياجات العميل

.مل تمكين المرؤوسين ومنحهم الثقة في الع .2

.اعتماد التطوير بدال من استيعابه نقطة انطالق من المقولة إذا آان .3

. التوآيد على الوقائية .4

تشجيع التعاون والتكافل الشريف بعيد عن المنافسة غير الشريفة .5

. مراحل أداء إعمالهم بأفضل صورة ، أهمية تدريب المرؤوسينتأآيد .6

.تجاوز المشكالت اعتبار مجاالت الفشل بمثابة قص للتعليم ل .7

ة تطبيق .8 ة المنهجي تفعيل االتصاالت والتأآيد من نشر وإيصال المعلومات الممكن

إدارة الجودة الشاملة ممارسة واالبتعاد عن الشعارات الجوفاء

. عملية ،بعيدة عن الشعارات بالكالمااللتزام بالجودة الشاملة ممارسة .9

ى .10 يس عل ى أساس الجودة ول وردين عل ار الم ) pricy(أساس األسعار اختي

وتشجيعهم على االهتمام بأنظمة المشارآة في فرق العمل

النظري اإلطار الفصل الثاني

ستوى . 11 ى م ل عل رق العم ا وف ستوى اإلدارة العلي ى م ودة عل س الج يس مجل تأس

ـةاإلدارة اإلشرافية وان اد الحوافز الماديـــــــــ ى اعتم ا ال ع منه ة يتطل ادة الفاعل القي

ا للموقف فتكون الكلمات هي والمعنوية وان تعرف أن تقدم أي نوع من الحوافز تبع

ادي دفع الم ر من ال راف باالنجاز أآث د يكون االعت ز وق ع . المحف ا إن الفاعل يتب آم

ع فلسفة اإلدارة بالتجوال وهذه القيادة هي قي دانيا في األمر الواق دوائر مي ومن . ادة ال

سح المجال ل لضمنها أن تف م ووجهات نظرهم فضال عن تفعي داء أرائه املين إلب لع

ع . االتصاالت بين القائد والمرؤوسين وحل المشكالت التي تواجه العمل ا اطل وهو م

. عليهم المفكرون

رم التنظيم ه ف توفير بيئة تنظيمية غير رسمية من قمة اله ة ضي حتى قاعدت ال عن ني

ا مي فيه ر الرس صال غي د . االت ل واح ق عم ي فري اء ف ون إعط اء يكون والرؤس

ة ويمكن . ينخرطون فيه مع مرؤوسيهم في عمل تعاوني تسوده األجواء الديمقراطي

) 104 :200: عقيلي ( باالتي )الميدانية (بيان ايجابيات اإلدارة الجوالة

ة )1( ة اإلداري ضع العملي ا ابمكونت يط ( ته يم , التخط ه , التنظ ة , التوجي , الرقاب

) ألفضل بين اإلدارة والتنفيذ ( موضع التطبيق العملي ) التنسيق

ألنها تلغي الروتين . انسيابية اإلعمال دون عوائق وقيود )2(

تتحقق فيها النظرة الواقعية لألمور ألنها تجعل الرئيس في ميدان العمل )3(

سيق أنها تحقق المشارآة و )4( ة من التن ق درجة عالي اء وتخل والء واالنتم تزرع ال

.والتفاعل

ة )5( رة والوقائي ة المباش ق الرقاب ه أو .تحق ل وقوع أ قب ة الخط ى معالج ل عل فتعم

.عالجه سريعا

ديم آرا )6( ي تق سهم ف ام رئي ين إم دى المرؤوس وف ل اجز الخ سر ح ا تك م ئأنه ه

. واقتراحاتهم وأفكارهم

النظري اإلطار الفصل الثاني

إذ إن القنوات المقترحة في . الشرآات األمريكية واليابانية اثبت العكس إن تقارب

وذلك بواسطة وجود دافعية وحماسة , االتصال ساعدت على تحقيق األهداف

ل تعزيزه إدارة الجودة الشاملة وهو ما تحاو, ورغبة في العمل واألداء لدى الجميع

)TQM ( لدى العنصر البشرى في المنظمة من خالل أسلوب اإلدارة الحالية وتحقيق

أمام تطبيق فاعلية القيادة في التحول الوثمة معوقات تقف حائ.السيولة التنظيمية

. )98 :2009جودة، (جودة الشاملة وتتجلى في اآلتي لتطبيق إدارة ال

آلما آانت فاعليته , فكلما آانت تلك القدرات محدودة ,القائد محدودية قدرات .1

متدنية

وقد يكون القائد يؤمن بانفراد يته وعدم , الفلسفة والقيم التي يؤمن بها القائد .2

مشارآة المرؤوسين في وضع األهداف واتخاذ القرارات

االستقاللية وتحمل يكونوا من محبذياتجاهات المرؤوسين وميولهم فقد .3

سؤولية الم

.عدم وضوح العمل و واجباته .4

. التي ترفعها المنظمة والواقع التطبيقياراتبين الشعالتمييز .5

الثقة المتبادلة مابين القائد والمرؤوسين فعندما تكون هذه الثقة مهزوزة من شانها .6

.أن تكون احد عقبات الكادر أمام فعالية القيادة

المرؤوسين لحملهم عن أداء العمل طواعية بغية ،إن مهام القيادة تتجلى في التأثير

بعد العمل وبعد : ويتطلب منها الحال االهتمام ببعدين . تحقيق أهداف المنظمة

فأنه البد أن يمتلك مهارات , العاملين ولكي يقوم القائد بمهامه من الوجه األآمل

:ثالث

اتصالية ومهارات . حسب االختصاص ) Technical Skills( مهارات فنية

)Communicational Skills ( فضال عن المهارات التحليلية)Analytical

Skills . ( صبح المنظمة وال ريب توهذه المهارات متباينة تبعا للموقع اإلداري أو

النظري اإلطار الفصل الثاني

ويتجسد من خالل خلق فعالة العليا في نظام إدارة الجودة الشاملة في دور اإلدار

الفاعلة وان االدارةوهذا بطبيعة الحال ال يتحقق إال من خالل , البيئة المالئمة للعمل

وضع سياسة الجودة و أهدافها ونشر وتعميم سيادة الجودة و أهدافها : تعمل على

فأن ذلك ال يتحقق بنجاح ما لم , ة الحال وبطبيع... والترآيز على احتياجات العمل

دعم من قبل اإلدارة العليا وقناعتها بتطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة في اليتم

إليها أوآالند ينبغي أن تطبق وتنفذ وثمة أسس إشارات.المستويات اإلدارية آافة

, Okland ( ودة حتى يكون الحكم من خاللها على إن اإلدارة ملتزمة تجاه الجــــــــ

: وهذه األسس تتمثل باالتي) 1993:36-38

. إزاء التحسين المستمر Long run )(التزام طويل األجل .1

.اعتماد فلسفة األخطاء أو العيوب العفويةعدم .2

تدريب العاملين للفهم واستيعاب طبيعة العالقات بين العميل الداخلي والمورد .3

اذ قرار الشراء دون االعتماد على السعر وحدهاعتماد الكلفة اإلجمالية عند اتخ

.وجود إدارة لعملية تحسين األنظمة في المؤسسة

تفعيل االتصاالت والتوسع في تشكيل . اعتماد طرائق حديثة لإلشراف والتدريب .4

.فرص العمل و إزالة الحواجز بين الدوائــر و األقسام لتحقيق المصلحة العامة

هداف في إطار زمني ووفق مواصفات ي تحديد األاعتماد الناحية العلمية ف .5

.الجودة

.تطوير الخبراء في المنظمة ومشارآتهم في وضع األهداف والقرارات .6

اعتماد الخطط واالستراتيجيات المحددة في إتباع منهجية منظمة لتطبيق إدارة الجودة

.الشاملة

النظري اإلطار الفصل الثاني

العاملين آافة يعد أهم عنصر من وتفعيلها مع والشك فأن اعتماد هذه الطرائق

وصياغة يةعناصر إدارة الجودة الشاملة فيبرز دور القيادة في وضع الرؤيا القياد

ي تلزم نفسها بهذه رسالة المنظمة وفي وضع وتحديد اإلستراتيجيات آما إن القيادة الت

.األساسيات وتطبقها فأنها تقود العاملين نحو تحقيق أهداف المنظمة وبفعالية

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

الفصل الثالث

والميزة التنافسية

نشـــوء و مفهـــــوم الجــــــــودة: المبحث األول

التطور التاريخي إلدارة الجـــودة: المبحث الثاني

مفهـــــوم إدارة الجــودة الشاملة: المبحث الثالث

أهم فالسفة إدارة الجودة الشاملة: بحث الرابعالم

الميـــــــــــزة التنــــــــــــافسية: الخامسالمبحث

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

تمهيد ها من خالل و تعمل جاهدة على إثبات وجود، تعيش المنظمات في بيئة مضطربة

و يتطلب ذلك أن تحقق التطوير و ،تقديمها أفضل المنتجات و الخدمات لعمالئها

التحسيــــــن و التمييز ، ذلك إنها تعيش في بيئة تشهد تطورا سريعا يحتم عليها

و قد أصبح ميز بغية الوصول الى رضا الزبون تحقيق أعلى مستوى من األداء و الت

المنظمات اإلنتاجية و المواضيع التي تسهم شاملة ، منموضوع إدارة الجودة ال

إدارة الجودة الشاملة هدفها النهائي هو إرضاء ذلك إن . الخدمية على حد سواء

الزبون و تلبية متطلباته و رغباته المتزايدة فضال عن إنها تهتم بكيفية تكامل األنشطة

ويات اإلدارية إلتقان العمل و والمشارآة بين آافة المست, و الوظائف داخل المنظمة

بأقل التكـــــــــــــاليف و األخطاء ، زد على ذلك أن إدارة الجودة الشاملة تهتم

بالتحسين المستمر في جوانب المنظمة آافة ، واالهتمام بتوعية العاملين آأساس

.لالستمرار في بيئة تتسم بالتطور السريع

دة و إدارة الجودة الشاملة الجويسلط هذا الفصل الضوء على مفهوم

همية،ومتطلبات ادراة الجودة الشاملة ، حيث آان لها األثر البالغ في بروز هذه وأ

فضال عن إبراز أفكار أهم فالسفة الجودة . الفلسفة الجديدة في األدب اإلداري

. الشاملة ودراسة الميزة التنافسية

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

المبحث األول نشوء ومفهوم الجودة

TQM: Concepts & Importance رغم االهتمام الواسع بمفهوم الجودة الشاملة حديثا ، إال أن أصل المفهوم قديم

يث يقول األمريكان إن يعود الى عصور تطور اإلدارة منذ عهد الثورة الصناعية ح

أمريكية المنشأ ، إذ بعد الحرب العالمية الثانية آانت معظم ) Quality (الجــــــودة

دول العالم تحاول أن تصلح الدمار الهائل الذي أحدثته تلك الحرب و لمجتمعاتها و

.اقتصادياتها ، بينما آان االقتصاد األمريكي سليم لم يصبه أي دمار من الحروب

ن العالم سوقا يزيد فيه الطلب عن العرض من السلع ، آان لدى الشرآات آا

األمريكية قليل من الخوف من المنافسة ، فأي شي آانت تنتجه الشرآات األمريكية

آان يباع ، وقد آان لدى األمريكان في تلك المدة تسامح تجاه المنتجات و الخدمات

من الفاقد و المنتج المعيب آأحد حقائق ضعيفة الجودة ، وقبل األمريكان آما معينا

الحياة و تسامحوا في التأخيرات و العيوب و في بعض األحيان قبلوا الجودة

وفي ذلك الوقت آانت اليابان في حالة سيئة أيضا إذ اشتهرت المنتجات . المتوسطة

.اليابانية بتدني جودتها بدرجة آبيرة

: يتضمن )صحاح العرب (ي اللغة العربية إن المفهوم اللغوي للجودة ف

الحذق و أحكام األشيــــــاء و جودة األداء ، ومن المعاني المتصلة بالجودة

القيام باألمر تبيانا حسنا ال يزيد عليـــــه ، : و المعنى اللغوي يتضمن : الكفــــــــاءة

ــات و الخواص و بالتطبيق على المنتجات و الخدمات تصبح الجودة إجمالي الصف

للمنتج أو الخدمة التي تجعلها قادرة على تحقيق احتياجات مشمولة أو محددة بما

ينعكس على رضا

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ا المتلقي و من ثم فال بد أن يكون المنتج أو الخدمة مطابقا للمواص فات الموضوعة له

و إال فان القصور عن المواصفات مؤشر لعدم آفاءة األداء ، فالجودة تعني .

ة ع األخطاء ، والوقاي المطابقة مع احتياجات المستفيد و من ثم فان الجودة تقتضي من

وب و مقياسها هو و من العي ايير الجودة هو الخل منها و ليس مجرد اآتشافها ، و مع

ـدوث التكلفة سواء تكل ـع حـــــ ـالح و منــــــ ـة اإلصـــــ ـاء أو تكلفــــ فـــــة األخطــــ

)http\\unranyal.blogpot.com(الخطـــــــأ مــرة أخـــــــرى ،

ة ا ) Qualities( يرجع مفهوم الجودة إلى الكلمة الالتيني التي يقصد به

الحيته ة ص شئ و درج شخص أو ال ة ال ة و . طبيع ديما الدق ي ق ـانت تعن و آـــ

ة و سلمي ، (اإلتقـــــــــان رادف )15:2002الدرادآ و " للجودة "، إن المصطلح الم

و ال ه ذا المج ي ه سباقة ف دول ال ي ال ستخدم ف سين األداء"الم شتمل " تح ذي ي و ال

نحو شكل أفضل ) Performance(باإلضافة إلبعاد الجودة التحسين المستمر لألداء

ا ن س رة م ل م ي آ وم . بقه ف ودة"و إن مفه وم " الج سان " تحسين األداء"أو مفه يعك

ا سفة و من هن ذه الفل اع أسلوب إداري يتبنى ه ا يتطلب إتب فلسفة إدارية و إن تحقيقه

ينشأ مصطلح إدارة الجودة و إدارة الجودة الشاملة و هو أسلوب أو نمط إداري يتبنى

سفة و محور للعمل ي و الجو . الجودة آفل اموس أآسفورد ، تعن ا وردت في ق دة آم

ة ية الدولي فة القياس ضمنت المواص ة ، و ت ة أو القيم ن النوعي ة م ة العالي الدرج

مجموعة الخواص : تعريفا للجودة باعتبارها 1994لمصطلحات الجودة إصدار عام

تج ا المن ة التي يحمله ه لتحقيق االحتياجات / و الخصائص الكلي ـة و قابليت و الخدمـــ

و الصالحيـــــــــــة " Fitness for use"الرضــــــــــــا أو المطابقــــــــة للغرض

ـرض و تتحدد الصالحية للغرض " Quality is fitness for use"للغــــــــــــ

:االتيةبالعوامل الستة

)Adequacy of Design(مالئمة التصميم . 1

ه ، بمعنى آخر مدى تحقيق و هو أي مدى يالءم التصميم الهدف من شأ من اجل المن

.مواصفات التصميم لمتطلبات العميل

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

:)Conformance Design(المطابقة مع التصميم . 2

ذا مدى المطابقة مع مواصفات التصميم بعد إتمام عملية ا ى ه اءا عل ذه بن لتصنيع و ه

.مقدرات المنتج المرتبطة بالزمن . العامل مسؤوليات العمالة تجاه الجودة

:)Availability(اإلتاحة لالستخدام . 3

اح تج مت ال إن المن ك و يق ي ذل ة ف د الرغب تج عن ل للمن تخدام العمي ة اس دى إتاح م

.لالستخدام عندما يكون في حالته التشغيلية

) :Reliability(عتمادية اال. 4

ة مع استمرار األداء شغيل معروف احتمال أداء المنتج لوظيفة محددة تحت ظروف ت

.لمدة زمنية محـــددة و بدون فشل

) :Maintain Ability(القابلية للصيانة . 5

راء ان إلج اك طريقت تج و هن صيانة للمن يش و ال ات التفت راء عملي هولة إج دى س م

.ة الوقائية و الصيانة العالجيةالصيانة هي الصيان

:)Product Ability(سهولة التصنيع . 6

ات رق و العملي ائل و الط ن الوس اح م تخدام المت صنيع باس صميم للت ة الت دى قابلي م

ة بالمؤسسة شرية العامل وادر الب ه . للك ا جاء ب ا م ار يف عدة للجودة ، منه ة تع و ثم

Juran ـول إن الجـــــــ ث يقـــ ه حي رض أو و زميل ـة للغ ي المالئمـــــ ـودة ه

إن الجودة هي Grosbyفي حين يرى ) Juran & Gryna, 1993:15(االستعمال

المطابقة للمواصفات و هي مسؤولية الجميع و رغبات المستهلك هي أساس التصميم

)Grosby, 1992:19. ( ية ضمون المواصفة القياس ودة حسب م ا الج ISOأم

تج " بأنها 2000 لعام 9000 زة للمن ة أو (مجموعة الصفات الممي شاط أو العملي أو الن

ادرا ) المؤسسة أو الشخص ة أو ق ـة و المتوقع ا للحاجات المعلنـــــ ه ملبي و التي تجعل

".على تلبيتها

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

دا أو عالي الجودة و بقدر ما يكون ا ا جي لمنتج ملبيا للحاجات و التوقعات تصفه منتج

ددة ع بمواصفات مح شراء و البي د ال ي عق ة ف ات المعلن ن الحاج ر ع ا ، يعب أو رديئ

)* .ISO 9000, 2000. (للمنتج المـــــــراد شــــــراؤه أو بيعـــــــه

ين ودة، إن الج Deming و يب ي للج و األب الروح ن و ه ا ع ن تحقيقه ودة ممك

ل ـاج و تقلي ات اإلنتـــ ل مخرج ادة تماث ي زي سهم ف ث ت ة، بحي سين العملي ق تح طري

ات اإلخطار و االزدواجية في العمل آما تسهم في تقليل ضياع الوقت و الموارد وأوق

Deming و من هذا المنطلق يؤآد. العمالة، و بالتالي زيادة اإلنتاجية بمجهود اقل

ع إن الجودة عب ستمر للجودة في جمي شــــــأ و تحسين م ارة عن تخفيض مستمر للمن

شاطات ة النظر يختلف ) Deming, 1982: 75(الن دو إن الجودة من وجه و يب

:معناه و آاألتي

)المعنى والمثال (المعنى )البعيد(من وجهة النظر

ئمة لالستخدامالمال= المطابقة ما يريده المستهلك . 1

التكلفة+ التسليم + الشمولية الجودة . 2

مقابل الجودة ) جعل المنتجات أآثر جاذبية(الوظيفة الجودة الزائدة . 3

)تحقيق الوظائف األساسية للمنتج( الناقصة

التماثل/ لتبعثر اإلحصاء ا. 4

المنتج= العميل = غير المنظورة الخدمات . 5

التعبير التعبير البديل. 6

)77: 1997قدار ، (النواحي االقتصادية تكاليف التشغيل، االختبار و الوقاية . 7) *ISO 9000, 2000 :( هي مواصفة بنظم الجودة تغطي مجاالت:-

. 6. الترآيب . 5. الفحص واالختبار. 4. اإلنتاج. 3. التطوير. 2. صميمالت. 1

.الخدمة

و هي تنطبق على الشرآات التي تتعامل في منتج ما منذ التصميم و التسليم للعميل و خدمة ما 1

.بعد البيع

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

د وى للجودة فق و يبدو إن مفاهيم الجودة مفاهيم نسبية تستند إلى المدخل يتبناه المحت

صنيعيا أو ا أو ت ون منتوج د يك ا و ق ون مثالي ايك ى .قيمي ز عل اني يرآ المحتوى الث ف

ى خ ه عل ى احتوائ تج يرآز عل اصية أعلى مستويات التفوق و الكمال ، و مدخل المن

.معينة ، أما مدخل الزبون فيرآز على ما يراه و يرغبه الزبون

ا وب ، أم و مطل ا ه ع م ابق م ي تتط ية الت ة الهندس ى الناحي دخل إل ين الم ي ح ف

ة Valueمدخل القيمة اك ثالث ان هن ة ف سعر ، و بصورة عام فيرآز على الكلفة و ال

الخطيب ، ) (زمن التسليم(عر و الزمن الجودة و الس : عوامل تحدد قابلية المنتج للبيع

دد ) 21 : 2008 سبي متع وم ن و االستنتاج األساس من ذلك هو إن مفهوم الجودة مفه

) Garrin, 1988) (فنية،إدارية،سلوآية،اعتيادية(الجوانب له أبعاد متعددة

ة متطلب ات و من الباحثين من يرى إن الجودة تعني االمتياز و الدقة أو مطابق

الزبــون ، و هذا التعريف من شأنه ان يجعل تعريف الجودة ، الخطوة األساسية في

:الجودة حسب مبدأ الترآيز آاألتي برامج التطوير ، و من ثم فانه يمكن تعريف

ل . أ ى العمي ز عل ون أو : الترآي اء الزب ى إرض ز عل ا ترآ ودة هن ه "و الج مقابلت

ا " لغـــــرض شرآة هن ذ و تتجسد قدرة ال م تنفي ون و من ث ات الزب د متطلب ى تحدي عل

.هذه المتطلبات

ر " مطابقة المتطلبات "أي : الترآيز على العملية . ب و هذا التعريف يعطى أهمية اآب

ة ديم الخدم ة في تق إلى دور اإلدارة في مراقبة الجودة حيث إن دور العملية و الطريق

ز هن ائي و الترآي تج النه ودة المن دد ج ي تح ي الت ذا ه ارجي و ه يس خ ي و ل ا داخل

.التعريف مناسب للشرآات التي تقدم خدمات مناسبة ال تتطلب إيصال آبير بالعمالء

ة. ج ى القيم ز عل ا : الترآي ا تعرف الجودة باعتباره تج و "و هن سبة للمن ة بالن التكلف

ل سبة للعمي سعر بالن سعر و "او " ال ودة و ال ى أساس الج ل عل ات العمي ة متطلب مقابل

سعر " مكانيـــــةاإل ، و بالتالي الترآيز هنا أيضا خارجي و ذلك بمقارنة الجودة مع ال

و بهذا يمكن القول إن . و اإلمكانية

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

) المستفيد من الخدمة(الجودة هي مدى تحقيق المتطلبات التي يتوقعها العميل

.المعقولة ، او تلك المتفق عليها معه

(http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php)

ال من ة بمستوى ع سلعة أو خدم ة ل ويرى الباحث ، إن الجودة هي إنتاج المنظم

ث زة بحي ودة المتمي اييس الج س و مق ق أس ون وف ات الزب ات و رغب ي بمتطلب تف

ر .موضوعة سلفا ون و يمكن التعبي أي إن هذا التعريف يأخذ في أبعاده المنتج و الزب

:عن هذا التعريف وفق المخطط اآلتي

الشاملة إدارة الجودة الفصل الثالث

الجودة من وجهة نظر المنتج و المستهلك ) : 6( شكل

)23 : 2008الخطيب ، ( المصدر

التسويق

المطابقة للمواصفات و الكلفة

صفات الجودة- السعر-

مالئمة االستخدام )الزبون(

الجودة

جودة التصميم

منظور المستهلك)الزبون(

جودة المطابقة

منظور المنتج

اإلنتاج

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ى الوجه ) Dimensions of Quality(ودة أما من حيث أبعاد الج ا عل يمكن بيانه ف

).Farnum, 1994:3-4(األتي

تج ، ) :Performance(األداء . 1 شغيلية األساسية للمن و يقصد به الخصائص الت

راد د األف سبة ألح د بالن ذي يع رد ال ـات و االتجاهات الشخصية لكل ف ذا الرغبــــ وآ

جودة عالية قد ال يكون

تج يتوافق مع له ذات ال أن أداء المن ق ف ذا المنطل رد آخر ، و من ه يم لف قدر من التقي

راد و ل األف يعكس ردود فع الجودة ف ة األداء ب ا عالق وعية ، أم صائص الموض الخ

.رغباتهم

ر . 2 ن ):Features(المظه ر ع ي تعب تج الت ا المن ح و مزاي ا مالم صد به و يق

ة األسا دعم الوظيف ي ت ة الت صائص الثانوي ل الخ ه مث ر مثل ـج، و المظه ية للمنتــــ س

.األداء له خصائص موضوعية يمكن قياسها

ابق . 3 تج ) :Conformance(التط صميم و أداء المن ابق ت ة تط ه درج صد ب و يق

ة خاصة إذ أن أي تحسين ات و التطابق أهمي مع مواصفات محددة سلفا و لبعدي الثب

.ودة فيها يؤدي مباشرة إلى االرتفاع في مستوى الج

. و يقصد به مدى ثبات األداء بمرور الزمن):Reliability(الثبات . 4

و يقصد به عمر المنتج الذي يكون محددا ) :Durability) (التعمير(الصالحية . 5

) .وهو العمر التشغيلي المتوقع(و واضحا حينما يتعطل و تستحيل أصالحه

ة . 6 ة الخدم صد) : service ability(إمكاني دمات ويق اءة خ رعة وآف ه س ب

.اإلصالح

ال ) :Responsiveness (االستجابة. 7 ل مث ائع للعمي ويقصد به مدى استجابة الب

.ذلك الكياسة واللطف في التعامل مع الزبون

ات . 8 ام ):Aesthetes(الجمالي شكل الع ث ال ن حي تج م ودة المن ا ج صد به ويق

وان ة األل ات وجمالي د يمك . والكمالي ذا البع سوق وه ات ال الل دراس ن خ ه م ن تحقيق

.واستطالعات الرأي لتحديد مجموعة السمات التي يتطلع إليها الزبائن

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

) conceptual qualityالجـــــــودة المقبــــولة ( ):Reputation (السمعة. 9

ويقصد بها الحكم على المنتج من خالل سمعته أو حمالت الدعاية واإلعالن أو الن

عدد آبير من المستهلكين سيستخدمونه وهي مقاييس شخصية يتم استخدامها عندما ال

. يملك المستهلك المعلومات الكافية عن الخصائص الموضوعية للمنتج

فقد يوجد في منتج أآثر من بعد , د متداخلةواإلبعاد المشار إليها في أعاله هي إبعا

في آن واحد... فقد يتمتع المنتج باألداء والمظهر والمطابقة والجمالية والسمعة, واحد

.

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

المبحث الثاني تاريخي إلدارة الجودةالتطور ال

ل ة واحدة ب أت دفع م ي إن العطاء الفكري اإلنساني في مجال إدارة الجودة ل

ن ة م سلة متالحق ة لسل ور نتيج ذا التط اء ه د ج ة وق ة متعاقب ل تاريخي اء بمراح ج

سانية ى الحضارات اإلن الجودة إل ام ب ة لالهتم االستكشافات وترجع األصول التاريخي

ة آال سماوية القديم ديانات ال ى ال افة إل صرية باإلض ة والم ضارة البابلي دين .ح فال

الى ه تع ريم آقول ا ال (اإلسالمي يؤآد على الجودة في مواطن متعددة في القران الك أن

ان أداء العمل -30 الكهف اآلية -)نضيع أجرا من أحسن عمال ، أي إن الجودة و إتق

ـر وز باآلخـ سة للف ستلزمات المناف ن م الى هي م ه تع ل ( ة و قول ن وعم ن أم ا م وأم

ة -..........) صالحا فله جزاء الحسنى ى ربط -88الكهف اآلي د عل ة تؤآ ذه اآلي وه

. أي العمل النافع الذي فيه ميزة وآماال له المكافأة المجزية -اإليمان بالعمل الصالح

ى الجودة في د عل ول , العمل آما إن األحاديث النبوية الشريفة تؤآ ا يق وهن

ه ) ( صلى اهللا عليه وسلم (الرسول ال أن يتقن أي إن ) إن اهللا يحب إذا عمل أحدآم عم

ه وإخراجه بصورة . يخرجه على أآمل وأتم وأفضل وجه وهو يعني الجودة في أدائ

.تتميز بالجمالية وتحقيق الرغبة منه

ه م اع في ذي ش د األول ال ان البل د آانت الياب ذ و ق سيناتها من ودة وتح وم الج فه

مطلع عقد الخمسينات من القرن المنصرم ثم انتشر ذلك المفهوم في الواليات المتحدة

ة ا الغربي دان أورب اة . األمريكية وبل وم أصبح شامال في آل مرافق الحي ذا المفه وه

ا سب رض ى آ دف إل شاملة يه ودة ال ر للج وم المعاص ة ، والمفه ة والخدمي اإلنتاجي

.ء بغية االستحواذ على األسواق العالمية العمال

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث إن المراحل التاريخية التي تطور بها مفهوم إدارة الجودة الشاملة يمكن بيانها في المخطط األتي

احل التطور التاريخي إلدارة الجودة مر ) 7( شكل

)1(

) 7(

) 2 ( ) 6 (

) 5(

) 3 (

) 4(

الرقابة على الجودة من قبل العامل

الرقابة على الجودة من قبل المشرف

مرحلة ما قبل الثورة

الصناعية

الثورة الصناعية

الرقابة على الجودة

ودة إدارة الج الشاملة

إدارة ودة الج

د تأآي الجودة

د تأآي الجودة

دارة اإل العلمية

رقابة شاملة

عدة جهات رقابية

جهة متخصصة

مفتشون للرقابة

)21:2000ي عقيل( المصدر

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ويمكن بيان هذه المراحل على الوجه األتي

:مرحلة ما قبل الثورة الصناعية: المرحلة األولى

اج ة اإلنت ة بمحدودي ذه المرحل اك مصانع , تميزت ه م تكن هن ل آا , حيث ل نت ب

ون , هناك ورش ى طلب الزب اء عل تم بن اج ي ان اإلنت د آ تم وفق , وق ان ي اج آ واإلنت

دقيق . توجيهات صاحب العمل سه مع ت ل العامل نف تم من قب ى الجودة ت والرقابة عل

.صاحب العمل

:مرحلة ما بعد الثورة الصناعية: المرحلة الثانية

واستخدام اآللة , دياد عدد العاملين واز, تميزت هذه المرحلة بظهور اإلنتاج الكبير

ى , ل المشرف عل تم قب ى المنتجات ت ة عل اع جودة المنتجات وآانت الرقاب وارتف

العمل

:مرحلة اإلدارة العلمية: المرحلة الثالثة

ع مستوى ) لتايلور( اقترنت هذه المرحلة باإلدارة العلمية ى رف الذي آان يهدف إل

ل ة داخ اءة اإلنتاجي سيط الكف ة وتب ق التخصص والفحص والنمطي ن طري صنع ع م

. آما أدى إلى ضرورة الفصل بين وظيفة اإلنتاج ووظيفة التفتيش , العمل وتقسيمه

ة ذه المرحل ي ه اج , وف وم باإلنت ذي يق ل ال ين العام ودة ب ة الج سمت وظيف , تق

تج ل من المعيب من المن ائي والمفتش الذي يقوم بفحص المنتجات لغرض التقلي النه

صله أ , وف راف أو الخط ل االنح ى تقلي دف إل ة ته ذه المرحل ي ه ة ف ت الرقاب وآان

ة ة اسم الرقاب ذه الرقاب ى ه ق عل والمسئول عنه لتوقيع العقوبة المناسبة بحقه وقد أطل

) Police Control. ( البوليسية

.الرقابة اإلحصائية على الجودة : المرحلة الرابعة

فحص الجودة

ذه المر ملت ه دة وش ة الم ة ) 1930- 1952(حل ذه المرحل ي ه ودة ف ت الج وآان

اج سبة المعيب من اإلنت سابقة , تهدف إلى تقليل ن ة ال ى المرحل مستخدمة باإلضافة إل

األساليب اإلحصائية في ضبط الجودة ألداء أنشطة الجودة والتحقق في مطابقة المنتج

.لمقاييس الجودة

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

) 1950-1970(تأآيد الجودة : المرحلة الخامسة

سابقة ر تطور من المراحل ال ى , وتعد هذه المرحلة أآث ة عل ذه المرحل د ه إذ تؤآ

ة ستويات اإلداري ة الم رامج اإلدارة ولكاف ين ب سيق ب ل والتن وم التكام م . مفه ث ت حي

ام اال ودة النظ ى ج تج إل ودة المن ن ج ال م أ ) System(نتق وع الخط ع وق ه من وأساس

)error (وفي هذا الصدد استخدمت ثالثة أنواع من الرقابة:

. الرقابة البعدية - الرقابة المرحلية -الرقابة الوقائية

تراتيجيات د اإلس بح اح ودة أص د الج ول إن تأآي د الق ة يتأآ ذه المرحل ي ه وف

فإنتاج بدون أخطاء يعني إنتاج عالي , سية التي تقوم عليها إدارة الجودة الشاملة األسا

.الجودة يحقق رضا العمالء

). 1970-1980(إدارة الجودة اإلستراتيجية من : المرحلة السادسة

شرآات ين ال ديدة ب سة ش ة مناف ارة العالمي ول التج سبب دخ وم ب ذا المفه اد ه س

ة . اليابانية خاصة ، ر من السوقلالستحواذ على حصص اآب ذه المرحل وقد تميزت ه

: مجموعة من الخصائص منها

.االهتمام الخاص بقضية الجودة من قبل رجال اإلدارة العليا ورؤساء الشرآات

.األرباحالربط الكامل بين قضية الجودة وقدرة الشرآة على تحقيق

ل ة نظر العمي ودة من وجه ودة آ .تعريف الج ال الج ة التخطيط إدخ جزء من عملي

.استخدام الجودة آسالح منافس .االستراتيجي للمنشاة

ـ ودة ب تراتيجية الج اور إس ت مح د تمثل ون : وق اء الزب سؤولية , إرض ودة م الج

ة , .والمطلوب تحقيق الجودة في آل شئ , الجميع ة التنظيمي ة الثقافي الهيكل , األنظم

.التنظيمي وإجراءات العمل

) حتى األن 1987ما بعد عام ) ( TQM(إدارة الجودة الشاملة : السابعة المرحلة

ادة امال للقي ا ش شكل نظام ي ت رة الت ل المعاص ن المراح ة م ذه المرحل د ه وتع

وتهدف إلى , والزبائن والموردينالعاملينوالتشغيل والتي تعتمد على مشارآة جميع

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ل سبب ) . long - run(التحسين المستمر للجودة واألداء في األجل الطوي ـل ال ولعـ

صناعات ة لل سة المحموم ي المناف شاملة ،ه ودة ال ـور إدارة الج ي ظهــــــ اس ف األس

ة ة (الياباني سيارات ،خاص ة ) ال واق العالمي ساحها األس ة ( واآت ة واألوربي األمريكي

) .،خاصة

ديثا في اإلدارة شاملة مدخال ح ى . ويعد مدخل إدارة الجودة ال سفتها عل وم فل وتق

تراتيجي دخل اس ة وم سفة إداري ي فل ن ، فه ضل أداء ممك ى أف ضرورة الوصول إل

ى ر إل ة في التفكي اط التقليدي ووسيلة إلدارة التغيير تهدف إلى نقل المنظمات من األنم

ك أ شرى بتحري شارآة العنصر الب ى م د عل ة ،والتأآي ع البيئ تالءم م اط معاصرة ت نم

).1998:2عامر،(مواهبهم وقدراتهم بهدف التحسين المستمر

:ويرى الباحث إن نظام إدارة الجودة الشاملة يقوم على محاور ثالثة

ى بيئ اء ف ل البق ن اج ائج م ضل النت ى أف صول عل ودة للح ى الج ز عل ة األول يرآ

رق اء ف داع وبن دريب واإلب متنافسة والثاني يرآز على العامل اإلنساني من حيث الت

ث صاالت وثال ة االت زام وضمان فاعلي ر االلت وير والتغي صاالت، والتط ل واالت العم

سة وتضع إستراتيجيات يس المناف ة ،نق وح من البيئ ة نظام مفت ار المنظم محور اعتب

ـارة إلى إن المنظمة العـــالمية للتوحيد والقيـــــــاسوتجـــــــدر اإلشــــ. للمنافسة

) ISO 9000. (

The International Organization for Standardization) ( وهى إحدى

ى تحسين ة للعمل عل اييس عالمي اط ومق المنظمات العالمية التي تهدف إلى وضع أنم

. التكاليف في المنظماتآفاءة العملية اإلنتاجية ورفع مستوى اإلنتاجية وتخفيض

ة إدارة وضمان ) 180(وتعمل هذه المنظمة من خالل حوالي ر لجن ة وتعتب ة فني لجن

) . (ISO 9000الجودة هي المسؤولة عن وضـــــــع شروط

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

وهى المواصفات الخاصة بنظم الجودة التي تغطى مجاالت ) : (ISO 9001وهناك

ار شرآات . التصميم ، التطوير،اإلنتاج ،الفحص واالختب ذه المواصفات ال شمل ه وت

.التي تتعامل مع المنتجات من مرحلة التصميم الى غاية التسليم وخدمة ما بعد البيع

ل المجاالت ال : ISO 9002و ذه المواصفات تغطى آ دا ه ابقا ماع ذآورة س م

اج و شرآات التي تعمل في اإلنت ى ال وم التطوير وخدمة ما بعد البيع ،وتنطبق عل تق

بالفحص واالختبار والترآيب

وتغطى عملية الفحص النهائي واالختبار فقط وال تطبق إال في الحالة : ISO 9003و

ودة ن الج د م ن التأآ ي يمك ات واإل: ISO 9004و .الت ضمن التوجيه ادات وتت رش

.الالزمة إلدارة الجودة وبيان عناصر النظام

شاملة : ISO 2000و ى (تؤآد نفس مواصفات وخصائص إدارة الجودة ال د عل تؤآ

) .التحسين المستمر والشامل

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

الثالثلمبحث ا مفهوم إدارة الجودة الشاملة

)The Concept of TQM: (مفهوم إدارة الجودة الشاملة :أوال د من دأت العدي ذي ب ة وال ة الحديث يعد مفهوم إدارة الجودة من المفاهيم اإلداري

ة ,المنظمات العالمية لتحسين وتطوير نوعية إنتاجها وخدماتها ومساعدتها في مواجه

ها التح ي تعترض الء, ديات الت ا العم سب رض دخال . وآ شاملة م ودة ال د الج وتع

.إستراتيجيا إلنتاج أفضل منتج أو خدمة ممكنة، وذلك من خالل االبتكار المستمر

اج ولكن إن الجودة الشاملة تعترف بان الترآيز ال يكون فقط على جانب اإلنت

دمات ب الخ ى جان ضا عل ر مت , أي ذا األم احوان ه الطبع . ساوي للنج ذا ,وب ان ه ف

ولكن النواحي األخرى , اإلدراك ينشأ بسبب التحسينات في الجودة التي يمكن رؤيتها

ه ام تؤدي ل دور ه ى األق ا عل ة له ى المنظم شاملة .ف ودة ال وم إدارة الج ضمن مفه ويت

شارآة شجيع م اعي وت العمليات باإلضافة إلى جودة المنتج ، ويرآز على العمل الجم

وردين ا شارآة الم ى العمالء وم جودة (لعاملين واندماجهم، باإلضافة إلى الترآيز عل

شير )26 : 2009، ودة ن اريف عن الج ن التع الكثير م ل األدب اإلداري ب د حف وق

ة (بعض منها ائم ,إنها فلسفة إدارية حديث نهج أو نظام إداري شامل ، ق تأخذ شكل م

ذه على أساس إحداث تغيرات ايجابية جذري شمل ه ة لكل شيء داخل المنظمة بحيث ت

رات ط : التغي ة ، ونم اهيم اإلداري ة ،المف دات التنظيمي يم ،المعتق سلوك ، الق ر، ال الفك

ل واألداء راءات العم ط و إج ة ، ونم ادة اإلداري ل ). القي وير آ سين وتط ن اجل تح م

للوصول الى أساس جودة في,مكونات المنظمة

ا دمات (مخرجاته لع أو خ ائن و) س ا للزب ن الرض ة م ى درج ق أعل ة لتحقي ل آلف بأق

. والمتعاملين مع المنظمة آالموردين

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

دة ى قاع سفة عل ذه الفل وم ه رة ( وتق ن الم اء م دون أخط صحيح ب ل ال العم

ا ) 2001: 31, عقيلى ( األولــــــــى ى إنه شاملة عل ويشير مصطلح إدارة الجودة ال

سة ( داف المؤس ون وأه ات الزب ين حاج صل ب د أي ف ه ال يوج ر ان سفة إلدارة تعتب فل

ردود للعمل ة وم ا تضمن أعظم فاعلي ع القطاعات ألنه وهى قابلة للتطبيق في جمي

ست در مع التطور الم ا ) مر ألهداف المؤسسة وتحقيق التميز ومنع األخطاء و اله آم

امل سين ش ستهدف تح ي ت شطة الت ود واألن ى الجه شير ال شاملة ت ودة ال إن إدارة الج

ات ات ومتطلب ة رغب ى تلبي الترآيز عل لكافة عمليات وأنشطة ووظائف المؤسسة ، وب

ات . العميل ة عملي شامل لكاف فهي فلسفة إدارية تستهدف التحسين والتطوير الدائم وال

ل أجزاء التن رد , ظيم لغرض تحقيق المطابقة ورغبات وحاجات العمي شمل الف فهي ت

ذا زو وه ين االي رق ب ى الف ا ال شير هن ه وت ف أجزائ ل لمختل يم آك ة والتنظ والوظيف

وم ن , المفه ة م ى مجموع وي عل ة تحت هادة عالمي ارة عن ش زو عب ون إن االي ي آ ف

ات م العملي ي تمس نظ ة وه اير الدولي ا, المواصفات والمع سين آم ر والتح إن التغي

ات درس رغب شاملة فهي ت ا الجودة ال شهادة ، أم ى ال يكون هنا لغرض الحصول عل

ل ، فهي ى إرضاء العمي العميل بهدف إحداث تغير وتطوير شامل ومستمر مبني عل

شاملة عبارة عن ثقافة وفلسفة تعبر عن االرتقاء الشامل والمستمر ، آما إن الجودة ال

راد داخل التنظيم ، تهدف هي طوعية وقناعة لد سام واألف ى مختلف اإلدارات واألق

) .3: 2007، عبد اهللا ( الى الوصول الى مستوى الجودة العالية

دة ة جدي سفة إداري ى فل شير ال وهنالك من يرى إن مصطلح إدارة الجودة الشاملة ي

ة ترتبط في األساس بعلم اإلدارة وتتضمن مجموعة من التنظيمات السترات يجية طويل

ب المؤسسة ع جوان ستمر لجمي شكل م ودة ب ى تحسين الج ساعد عل د ت ك . األم وهنال

ومي ن مفه ق م ا التحق شاملة منه ودة ال رة إدارة الج ية لفك داف أساس شمولية ( أه ال

ة ه ) والتكاملي ذي يتوقع تج ال ة المن ستوى نوعي ي م ع ف شمولية التوس ي ال وتعن

.ها المستفيدون أما التكاملية فيقصد ب

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

التكامل والتنسيق بين برامج النظم الفرعية المكونة من النظام العام داخل أي مؤسسة

، ومن ثم فأن إدارة الجودة الشاملة تشجع على التكامل األقصى بين الوحدات المكونة

) 34 : 2008الهاللي ، ( ظام للن

ة الصحية وتجدر اإلشارة إلى إن شاملة في الرعاي م مفهوم أدارة الجودة ال ل

وقد برزت عدة وظائف للجودة في الرعاية الصحية منها ما 1987يظهر إال في سنة

: ينص على أنها

اليف التماشي مع المعايير واإلمالء الصحيح بطريقة أمنه ومقبولة من المجتمع و بتك

ة ات واإلعاق ى معدالت المرضى والوفي أثير عل ى إحداث ت ؤدي ال معقولة وبحيث ت

)11988, منظمة الصحة العالمية ( .وسوء التغذية

ى ان نص عل ا ي اريف األخرى م ن التع ي وم صحية تعن ة ال ي الرعاي ودة ف الج

تفادة للصحة العا ( ة لتحقيق أقصى اس ات الطبي ة تطبيق العلوم والتقني ادة , م دون زي

ين ) التعرض للمخاطر ة ب وعلى هذا األساس فأن درجة الجودة بمدى أفضل موازن

د اطر والفوائ ا ) risks & benefits( المخ شطة ( أو إنه ات واألن ع الترتيب جمي

ا ا وتعزيزه ة عليه صحية والمحافظ ة ال ودة الرعاي أمين سالمة ج ة لت أو هي ) الرامي

ا يلبي أسلوب لدراسة عمليات تقديم خدمات الرعاية الصحية وتحسينها باستمرار بم

شاملة ات إلدارة الجودة ال احتياجات المرضى وغيرهم وعلى الرغم من تعدد التعريف

) 77 : 1977معيد ، ( إال أن تتمحور حول الخصائص اآلتية ,

اللجوء الى استخدام المعلومات والبيانات الدقيقة والكافية التخاذ القرارات

شارآة الجماعية لألفراد في دورات الجودة او تحسين العمليات الم .1

ديمومة التحسين للعملية والمنتج .2

الترآيز على العمليات والنشاطات بدال من النتائج .3

) العميل الداخلي والعميل الخارجي ( إرضاء العميل .4

لقياس الجودة ) Statistical Procedures( استخدام األساليب اإلحصائية .5

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

: إلدارة الجودة الشاملة في التعريف اآلتي والباحث يتبنى المفهوم

ة ة والمرون إنها إدارة المنظمة آكل في آل جوانبها لتحسين التنافسية والفاعلي

ل مستوى بها من خالل التخطيط والتنظيم رد في آ ل ف في آل نشاط وإشراك آ

9) : 2008 الهاللي،( لتلبية توقعات العميل في اقصر وقت وبأقل آلفة

وم األساس ر عن المفه شاملة و أخيرا فأنه يمكن التعبي وفق TQMإلدارة الجودة ال

:المخطط اآلتي

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

مخطط مفهوم إدارة الجودة الشاملة ) : 8( شكل

إرضاء الزبون

المسؤولية القانونية واالجتماعية

حماية البيئة

:تقدم

الحاجات من خدمة •

الزبائن * عة سل •

المجتمع *

البيئة *

TQM

)86: 1997, قيدار( :المصدر

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

The Frame work of quality إطار الجودة : ثانيا

د ا تحدي شاملة يمكنن وم إدارة الجودة ال سابقة لمفه رة ال ات في الفق ى التعريف تنادا إل اس

) 33 : 2001عقيلي، (وتوضيح هذا اإلطار بإبعاده على وفق اآلتي

د اإلداري .1 ذين : البع ة وال ستويات اإلداري ي الم ديرين ف ة الم ه آاف صد ب ويق

ق ة تحقي شاملة بغي ة إدارة الجودة ال ات منهجي ة وفق متطلب ة اإلداري يمارسون العملي

دفها ة ه ا المنظم دف إليه ة ته تراتيجية عام ق إس ستمرة وف صورة م ودة وب ى ج أعل

.النهائي رضا و سعادة الزبون

:وتتحدد أبعاد الجودة باالتي : بعد الجودة .2

Features السمات. ب Performanceاألداء . أ

Conformanceالتطابق . د Reliabilityالثبات . ج

Service abilityإمكانية الخدمة . وDurabilityالتعمير . هـ

استراتيجيه العمل

التسويق

جودة المنتج

وغيره ISOالتكامل مع

االستخدام الفعال لتكنولوجية المعلومات

حماية المسؤولية القانونية للمنتج

ضبط الجودة ضمان الجودة

تطوير منتج جديد الجودةحلقاتأنشطة

Conceptual Qualityالجودة . ح Aestheticsالجاليات . ز

: بعدين رئيسين هي لىبعد الشمول ويشتمل هذا البعد ع. 3

ادة ، العنصر , ثقافة المنظمة وفلسفتها ( بعد التميز داخل المنظمة ويتضمن . أ القي

ة ، ا ، األنظم ة أنواعه ات بكاف ره ، العملي ط تفكي لوآه ، نم شري ، أداءه ، س الب

) .السياسات ، اإلجراءات ، الهيكل التنظيمي ، العالقات مع البيئة الخارجية

ود بع. ب ز في الجه ة رؤساء ومرؤوسين بهدف لد التمي املين في المنظم كل الع

. ن لزبائنهميتحقيق وتلبية رضا العمالء وتحقيق توقعاتهم وتجاوزها وتجاوز المنافس

ون . 4 د رضا الزب ة Customer Satisfaction:بع utility من خالل المنفع

دمة ومقدار المنفعة اإلشباع التي التي يحصل عليها من جراء استخدام السلعة أو الخ

سلعة أو ذه ال ى ه حصل عليها أو الكلفة والتضحية التي أنفقها من اجل الحصول عل

:الخدمة وتحسب قيمة المستهلك وفق المعادلة اآلتية

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

) التكلفة ( التضحية –المنفعة = ستهلك قيمة الم

وبناءا على هذه المعادلة يمكن االستنتاج بأنه إذا آانت

ة باع ( المنفع ضحية < ) اإلش اليف ( الت دم ) = التك ـ ع ل ــــــــــــ ستهلك اق ة الم قيم

رضا الزبون

ى أ سعر عل ون ورضاه بال ساس ولقد آان اإلنتاج التقليدي يؤآد الربط بين رضا الزب

د .السعر = إن قيمة المستهلك وهو اتجاه من شأنه ان يؤدي الى ان المنظمة التي تعتم

.ها ئعلى السعر فقط ستخسر زبائنها وحقها في السوق ووالء زبائنها وإآمال بقا

اد فات : Dimensions األبع ي مواص ة ف صائص ذات األهمي ة الخ ي مجموع تعن

.الزبون / فيد الخدمة التي تالءم حاجات المست/ السلعة

ن ش ديث م اه الح ين إن االتج ي ح تقطاب أف ة واس ون للمنظم زز والء الزب نه أن يع

اء من ثم زبائن جدد و سوق واستمرارها في البق ان , والريب 0 زيادة حصتها في ال ف

شاملة إن زيادة قيمة الزبون وتحقيق اآبر رضا ممكن لديه يتطلب من إدارة الجودة ال

ة إضافية , اقل آلفة , أعلى جودة ( بمواصفات تتضمن تقدم سلعتها أو خدمتها , خدم

سلعة ى ال تخدام ,سهولة الحصول عل ة , سهولة االس اجي , حسن المعامل ر اإلنت العم

)إعجاب اآلخرين , الثقة , الطويل

ة : بعد الرضا الشامل املين مع المنظم املين والمتع ه تحقيق الرضا لكل الع ويقصد ب

ائن وردين, الزب الكا, الم ة , لم صورة عام ع ب املون والمجتم ة , الع ة الداخلي أي البيئ

.والخارجية للمنظمة

شاملة ودة ال ي إدارة الج ام ف اذا االهتم و لم صدد ه ذا ال ي ه رح ف ؤال يط ة س ؟وثم

(www.harm-group.com):واإلجابة تكمن في النقاط اآلتية

ة بعض على للحصول اتطلب أساس يتطبيق نظام الجودة الشامل . 1 شهادات الدولي ال

مثل األيزو

ياء (نظام الجودة يؤدي الى تقليل التكلفة وزيادة النوعية . 2 ألننا نسعى الى عمل األش

)الصحيحة بشكل صحيح

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

مما أدى إلى التوفير وحسن إدارة الوقت , تقليل الوقت الالزم النجاز المهمات. 3

. وإرضاء العميل في الوقت نفسه

.يمكن اإلدارة من معرفة احتياجات العمالء والوفاء بها .4

. في السوق Advantage Competitive تحقيق الميزة التنافسية . 5

. اتخاذ القرارات وحل المشكالت بسهولة يالمساهمة ف. 6

.تنسيق بين إدارة المنشأة والمؤسسة آكلالترابط وال. 7

.التغلب على العقبات التي تعوق الموظف من تقديم منتج ذات جودة عالية.8

تنمية الشعور بروح عمل الفريق الواحد واالعتماد المتبادل للخبرات واالنتماء . 9

.لبيئة العمل

ة ( تدة لهم توفير مزيد من الوضوح للعاملين وآذلك توفير المعلومات المر . 10 التغذي

.وبناء الثقة بين أفراد المنظمة آكل) العكسية

.ط العاملين بالمؤسسة وأهدافهاازيادة ارتب. 11

إحراز معدالت أعلى من التفوق والكفاءة عن طريق زيادة الوعي بالجودة في . 12

.جميع إدارات المنظمة

.تحسين سمعة المؤسسة في نظر العمالء والعاملين . 13

متطلبات منهجيه إدارة الجودة الشاملة: ارابع

ن دد م وافر ع ب ت املة تتطل ة ش سفة إداري نهج وفل شاملة آ ودة ال إن إدارة الج

المتطلبات األساس التي تعد التربة الصالحة والمناخ المالئم لديمومة ونجاح المؤسسة

)111 :2001عقيلي ، ( وتتمثل هذه المتطلبات باالتي .

:رة العليا دعم اإلدا. 1

وإدراك اإلدارة معونة إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة قرار بعيد المدى يتطلب

العليا بأهمية مدخل إدارة الجودة الشاملة وآذلك تقديم الدعم المطلوب فكما نعلم إن

لذا يجب على اإلدارة . أي شئ حيث يعتمد ويطبق يجب أن يصدر من اإلدارة العليا

قات التي تحول دون وومحاولة التخلص من المع, وقيادة التغيير القيام بالمطلوب

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ؤازرة. األداء المناسب م وم ام االدارة ويتجسد دع ق النظ اإلعالن عن تطبي ا ب العلي

ديمين , دارية الجديد أمام جميع المستويات اإل سفة والنظام الق ر الفل ة تغيي ومدى أهمي

ة شرية الالزم ة والب ات المادي م وتخصيص اإلمكان وإشعار الجميع بمدى حماسها له

. للتطبيق

: التمهيد قبل التطبيق . 2

ة , ان عملية تطبيق الجودة الشاملة يتطلب القناعة من قبل جميع العاملين في المنظم

ال إدارة ل إدخ شاملة فقب ودة ال ة , الج ه التنظيمي ر إتقان ع . وتغيي ل جمي ن جع د م الب

ة يرضون العاملين في المنظمة ة المالئم ق البيئ ه يخل ة ألن بهذا التغيير عن قناعة تام

ر ة التغيي ول دون مقاوم م و, للقب اون من ث زام والتع د وااللت ام الجدي ة بالنظ زرع الثق

تنفيذهلى ع

:) اإلداريةالقيادة( النمط القيادي . 3

اج ى إن منهجية إدارة الجودة الشاملة تحت ى تحقيق التفاعل ال ادرة عل ة ق ادة إداري قي

سجام اون واالن اد التع ين المرؤوسين وإيج اون ل , بينها وب ق عمل متع وين فري هوتك

ة إدارة ضعوالء وانتماء ي شجيعه عن تطبيق منهجي المصلحة العامة قبل الخاصة وت

ذه و. الجودة الشاملة سجم مع ه د ين ادي جدي ى نمط قي اج إل شاملة تحت إدارة الجودة ال

وان مهام القيادة في ظل إدارة الجودة الشاملة البد إن تتجه . المنهجية وثقافة المنظمة

سبة ة بالن ذلك الحال ين وآ دى المرؤوس شاملة ل ودة ال ضامين إدارة الج رس م ى غ إل

المرؤوسين من خدمة العمالء وإرضائهم لتحفيز هاللثقافة التنظيمية الجديدة واستخدام

اتهم . اتهم ورغب ة احتياج . والعمل بدون أخطاء وديمومة االتصال مع العمالء لمعرف

ى تطوير األداء ى المرؤوسين والعمل عل ام والمسؤوليات عل ع المه فضال عن توزي

ستمرة صورة م صورة , ب ث ب ين والبح سلطات للمرؤوس ويض ال ك تف ى ذل زد عل

والنمط القيادي يجب إن يتجاهل . المشاآل بغية التصدي لها قبل وقوعها مستمرة عن

.الشعارات ويعمل على بناء قاعدة معلومات تساعد في اتخاذ القرارات

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ود ل إدارة الج ي ظ ادة ف لوب القي أن أس ة أي ف ر فاعلي ون أآث ب إن يك شاملة يج ة ال

إي اإلدارة المرئية التي تتواجد ) management by walking(اإلدارة الجوالة

ين ع المرؤوس ب م ى جن ا إل ل جنب ع العم ي مواق صال , ف وات االت ة قن جاعل

ا اسماه المفكرون ,دون قيود ,مفتوحة ة (وهو م سيولة التنظيمي Organization) ال

Liquidity .ك ى ذل اءا عل ا , وبن ا يراه ة آم ادة الفعال ان القي ا ) Deming( ف بأنه

ة المحيطة ب وهي التي توحد الظروف هاإلدارة التي لديها إلمام بطبيعة العمل والبيئ

داع بة لإلب وافز ) innovation(المناس ؤمن الح ا وت تم به ات وته شجع االقتراح وت

ال ذا المج ي ه ضرورية ف د. ال م إن القائ د داع ويرهم ل الجي سعى لتط ين وي لمرؤوس

الهم ب يتمكنو من تأدية حتى , وتحسين مهاراتهم وب ال أعم د . شكل المطل د الجي والقائ

ى سعى ال ذي ي و ال سين اله ي ) improvement( تح ات الت ة العقب ستمر وإزال الم

احد دوبهذا الطرح فأن القائد الفاعل يع . تعترض سير عملية التحسينات في المنظمة

رات التي ة المتغي أثرة في ذات الوقت بجمل ة والمت ؤثرة والفاعل ستقلة الم العوامل الم

ق التحسين داع وخل ز واإلب تتحكم بالعمل والعاملين والقادر على خلق حالة من التحفي

ور وإنما في األجل الطويل بغية إرضاء الزبون والوقوف بوجه نظليس في المدى الم

.لتفوق عليها المنظمات المتنافسة وا

:تعميق فكرة إن العميل يدير المنظمة . 4

ة ون هو هدف المنظم ا إن الزب د أن هأي إن, طالم ال ب ة ف ة ونقطة النهاي نقطة البداي

شاملة . أو خدمات اسواء آانت سلع , يتحقق رضاه وتشبع حاجاته إن إدارة الجودة ال

ة تنطلق أساسا من رضا العميل ذلك إن عدم رضا العميل عن المنتج أو خدمة المنظم

سة ة أخرى مناف ى منظم ه ال ي توجه ي ،يعن ة الت شكل خسارة للمنظم ه ي ذا التوج وه

ل ة . تجاهلت العمي ار رؤي ين االعتب شاملة ينبغي أن تأخذ بع ان إدارة الجودة ال ذا ف ل

لكي يتم , العميل في التصميم أو التنفيذ أو التسويق أو الصيانة أو خدمات ما بعد البيع

وتعمل على جذب زبائن , والئه لكي تثبت حصة المنشأة في السوق من ثمرضاه و

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

سوق ي ال صتها ف ادة ح ي زي ا يعن و م دد وه ا , ج ة بقائه ا وفرص د أرباحه وتزي

. المدى البعيد واستمرارها في المنافسة على

:تنميط العمليات. 5

وهو أسلوب توحيد الطرق ،إن من متطلبات إدارة الجودة الشاملة هو تنميط العمليات

وجعلها تتم وفق نمط واحد مهما تغير ،واإلجراءات في مجاالت العمل داخل المنظمة

ي العمل والسرعة ف , زيادة المهارة في األداء , والهدف من ذلك , الموظف أو العامل

اج تقرار العمل واإلنت ة واإلسهام في اس ة , وتقليل الكلف ع مستوى الجودة وتلبي ورف

ات ال ،رغبات و مطالب العمالء وتحقيق رضاهم ى تخطيط العملي وتجدر اإلشارة إل

اد النظر في , يسود في المنظمات اإلنتاجية بل ويشمل المنظمات الخدمية على إن يع

ذ ه التنميط وفق التغيير ال ى تطبيق املين عل دريب الع ائن وت ات الزب ي يحدث في رغب

.لجعل عملية األداء شاملة

Employees Involvement Poli ) ( سياسة دمج العالمين. 6

شاملة هي ة إدارة الجودة ال ارزة في منهجي اعي : إن السمة الب اون والعمل الجم التع

منطق ين لتعنى إشراك ذلك أساس ومن هنا جاءت سياسة جمع العامل . وروح الفريق

وفى ) Management By Objectives( باألهداف ومنهجية اإلدارة

ي دة ه ذه القاع ك الن ه ي وذل رم التنظيم دة اله ج قاع سياسة يتوجب دم ذه ال ام ه نظ

ا رضا العمالء , لة عن تحقيق الجودة في السلعة أو الخدمة ؤوالمس وم عليه . والتي يق

رم التنظ ة اله ي وان قم ا(يم ي ) اإلدارة العلي ي ف رم التنظيم دة اله رض لقاع أ الف تهي

ا . التفكير واإلبداع والتحسين املين وتفعيله د أن , وبغية أن تتحقق سياسة دمج الع الب

سوق ا , يطلع العاملون بصورة مستمرة على وضع المنظمة في ال سة ونتائجه والمناف

ه أ , الحالية ذا االطالع يمكن ك إن ه ا ذل ه ونجاحاته ة الحدث وأهميت وا في حال ن يكون

ا ون ظروفه ة ويعرف ي المنظم دمجون ف م ين ن , ويجعله ع م انه أن يرف ن ش ذا م وه

معنوياتهم

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

) Continuous Improvement( التحسينات المستمرة .6

ستمرة في مجاالت ان متطل بات منهجية الجودة الشاملة تتطلب إجراء التحسينات الم

ا , العمل آافة ا وخارجي ا داخلي رات والتكيف معه سايرة التغي ة م يما , بغي ك وال س تل

ل دريب والتحسين المتواصل لتأهي التي تخص العمالء ويقصد بالتحسين المستمر الت

. يمكن بلوغه جميع العاملين بهدف تحقيق الكمال الذي ال

سينات ألنه أجراء التح ستمرة ب صورة م وم ب شاملة تق ودة ال د ا وإدارة الج دتع ى إح

سية ة تناف شير ) Compete active Environment( مستلزمات بقائها في بيئ وت

شري ذو ى عنصر ب ستند عل دخل األساس في تحسين الجودة ي ى ان الم التجارب ال

ويستخدم تكنولوجيا مبسطة,مختصر بشكل جيد , مهارة عالية

م للعنصر التقانة أو انه منطلق من ) . وهو األنموذج الياباني ( ددة ث المتطورة المتع

ك د ذل شري بع ي ( الب وذج األمريك و األنم اح ) وه روط نج يص ش ا تلخ و يمكنن

:متطلبات الجودة الشاملة وفق المخطط أآلتي

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

شروط النجاح لتحقيق متطلبات إدارة الجودة الشاملة ) 9( شكل

االهتمام بالعميل

الموارد البشرية

إدارة الجودة الشاملة

االهتمام بالعميل

المشارآةالتحفيز التدريب

السلع و الخدمات

يات و العمل

االدارة

العليا

)120 : 1997قيدار ، : ( المصدر

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

لمبحث الرابعا أهم فالسفة إدارة الجودة الشاملة

رة عل دة األخي ي الم رين ف ر من المفك د عمل الكثي اهيم ى لق شاء وتطوير مف إن

ان من . الجودة ار ه األ لدي من هوالء وآ ة الفك دان التي مرموق ر من البل جعلت الكثي

دها ا وتعتم سات تتبنه والء , والمؤس رز ه ن اب Feigenhaumو Demingوم

رهم من المفكرين Crosbyو Tajuchi و Inhkawaو وسنعرض بعض , وغي

:التى اأفكار هؤالء الفالسفة وآ

المورد المعلومات العمليات السلع واإلجراءات والخدمات

الثقافة التخطيط االتصال تنفيذ المسؤوليات

)Edward Deming(ادوارد ديمنج : أوال

صنيع امريكى , ادوار ديمنج األب الروحي لحرآة الجودة د يع وهو مهندس ت

ام . د ع دآت 1955ول هادة ال ى ش اء م وحصل عل ي الرياضيات والفيزي د , وراه ف وق

سماة . أدرك إن الموظفين هم وحدهم الذين يتحكمون بعملية اإلنتاج ه الم وجاء بنظريت

نج دائرة ديم ودة (ب رة الج ي ) دائ اور ه ة مح ى أربع ستند عل ي ت ط(الت ذ-خط - نف

:بستة محاور هيوقد حدد ديمنج الجودة ) باشر -افحص

:منج األربعة عشر إلدارة الجودة الشاملةمبادئ دي: المحور األول . أ

ة . 1 تج أو الخدم ى شمولية تحسين . تثبيت الغرض من تحسين المن اج األمر ال ويحت

ودة ى ,الج ة عل ي النهاي ة ف ل مبني ة األج ة طويل دى اإلدارة رؤي ون ل ب ان يك ويج

.التحسين المستمر للعمليات

دة .2 سفة الجدي ا نحن نعيش ف . التكيف مع الفل د فطالم الم اقتصادي جدي د . ي ع م نع ل

أخير في االنجاز أو أخطاء أو عيوب في ول وجود ت قادرين على االستمرار في قب

ولقدا وجدت المنافسة العالمية منافسين جدد آما أوجدت وسائل . األداء البشرى

لشاملة إدارة الجودة ا الفصل الثالث

ين إن ن المنتج الء أالن م ع العم سية ويتوق ا تناف ى مزاي ة للحصول عل دوا يمختلف عي

.للسوق ما هو ممتاز

ؤمن االعتم. 3 ة أساس ت شامل آطريق ى الفحص ال ستخدم . لتحسين الجودة اد عل وت

كلقياس الجودة بدال من ذل ) Indicators Statically ( المؤشرات اإلحصائية

ستهلك منه و و أي شيء اقل ة يمكن . يكون مكلفا ويرفع السعر على الم اى عن طريق

م حاول ة ث ات في داخل العملي سببات االنحراف ى مؤشر صحيح لم بها الحصول عل

. تحسين العملية من خالل فريق العمل ومساهمة الموظفين

سعر .4 ة ال ن خالل بطاق شروع م ى الم ساوى .التوقف عن النظر ال سعر ال يت إن ال

ى ضروالب سهوله ال شكل أساس أن يتحول ب نخفض ب سعر الم ة ويمكن ال رة مع الكلف

. التكاليف على المستهلك بعد اخذ باقي التكاليف في االعتبار

انه من وظائف اإلدارة التعامل مع .التحسين المستمر لعملية إنتاج السلع والخدمات .5

شاآل وأتاح شاف الم ام الآت رهالنظ ددات فص الف اك مح شاآل لحلها،وهن ط للم ق

ول , اس ويق ات والن ببها % 15 إن Demingالعملي ودة س شاآل الج ن م ط م فق

الموظفون ويرجع الباقي للعمليات

دريب . 6 ديث والت اليب الح ين أس ل ب اد التكام ان .إيج ى مك دريب عل ز الت يجب ترآي

ا , العمل وعلى تصحيح انحرافات العمليات ك يكون حال مؤقت وان إجراء اقل من ذل

ط و ن أدوات فق ل أداة م ا لك ر منطقي صبح األم ات ي صحيح االنحراف ى ت الترآيز عل ب

SPC. ألرقابه اإلحصائية للعمليات

راف واإلدارة . 7 ين اإلش ق ب ق التناس راف . تحقي ائمين باإلش اح الق سبب آف ي –يت ف

دربين عسبيل تحقيق الجودة في تأخير العمل بأآثر مما يسببه ويجب . ادة صغار الم

ة وعمل عروض يجب أن ممارسة شارآة مع تاإلشراف بإعطاء أمثل ى الم رآز عل

.إيجاد القيادة الفعالة–المشرف في تحسين رقابة العمليات

وجود الخوف من مع ال يمكن انجاز عمل فعال . drive out fearإبعاد الخوف . 8

م يجب تشجيع االتصاالت لكي يكون في اتجاهين وآم يجب إتمافالسخرية او العقاب

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

العكس دير وب ات . التغذية الوتدية من العامل الى الم وأساسه التحسين المستمر للعملي

ن ل م ين آ وافز ب داف والح سام األه ع اقت ستويات م ل الم ي آ ق ف اون آفري و التع ه

دير ل والم ه ف.العام أ يعدون ر الخط انيين يعتب د الياب زعن م يا ،آن دون ألنه ى إن عتق عل

.الفشل أو الخطأ هو فرص للتطور والتحسين

املين من تحقيق انجازاتهم . 9 ع الع ين اإلدارات التي تمن إزالة الحواجز الموجودة ب

ل ا مث اءة اآلالت واألدوات المستخدمة , ضيق الوقت :والتفاخر به عدم , ضعف آف

.والتأآد من التحفيز المادي وليس المعنوي, ر دعم اإلدارة توف

ضغط . 10 ائل ال ن وس ك م تم ذل ات وي ة واللوح داف الرقمي شعارات واأله ل ال تقلي

وسوف يحدث تحسن في العمليات نتيجة لمساهمة الموظفين عندما يطلب منهم تحقيق

ي شجيع المنتج ق اإلدارة ويجب ت اءة عن طري ق مستويات جديدة من الكف ن عن طري

.المبادرة الفردية للعامل

دة . 11 ى ح ل موظف عل ن آ ددة م ة مح ق نتيج ب تحقي ي تتطل راءات الت ل اإلج تقلي

ق داخل العمل وين سلوك الفري ك عن تك دال من ذل ز ب ي .والترآي إن اإلجراءات الت

ا ا رديئ ة مؤدي تج في النهاي رده سوف تن ا بمف تتطلب نتيجة رقمية محددة من عامل م

.يخلق الجو المالئم الرتكاب األخطاء للعمل و

سود . 12 دما ت ه عن ه في أن يفخر بعمل ين حق تنحية العوائق الموجودة بين العامل وب

ه ويجب ع من ا متوق ا م روح الفريق جو العمل تستمر وان العامل سوف يعرف تمام

ون رضا دها األقصى وان يك ى ح ل واإلدارة عل وة العم ين ق صاالت ب ون االت أن تك

. أي توفير االستقرار الوظيفي للعاملين _ ل في عمله على أعلى مستوى العام

تأسيس برنامج قوي للتعليم وإعادة التدريب وذلك ليتمكن آل موظف من العمل . 13

ة اظ بالكرام ى االحتف ود ال يم وتع ضمن فريق من األنداد ويتحقق ذلك من خالل التعل

. لتطوير الذاتي والرضا في محيط العمل أي تشجيع التعليم وا

وير . 14 ل التط ن اج وده م ق جه ى ان يحق ل عل ان العم ل مك رد داخ ل ف شجيع آ ت

وينظر الى هؤالء العمال الذين يدعمون النظام الجديد ويرآزون على تطوير

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

دة وا النظام وتتحقق أفضل الن أنهم انشئ السياسات على ة الجدي تائج عندما تحل الطريق

تم ح م م ي دة من الوقت ث ا لم ق الطريقتين مع ستمر تطبي دوء وي ة به ة الحالي ل الطريق

بعدها تنحية الطريقة القديمة أي أحداث التغيير المالئم لرفع عملية التحويل بما يتالءم

وتعكس هذه النقاط فلسفة . وتطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة

DEMING ي د وف ي األداء الجدي ب ف ل يرغ ف أو العام ان الموظ اد ب ي االعتق ف

ى ة اإلدارة إل رار من غرف سلطات في صنع الق أثير وال ل الت اد بالحاجة لتحوي االعتق

وا املون األخطاء ليكون تعلم الع ين إن ي سفة يتع ذه الفل ا له مواقع اإلنتاج و األداء ووفق

ادرين ستمر ق سين م ى تح ة عل ودة والمحافظ ى الج سيطرة عل رائط ال داد خ ى إع عل

ى دريبا عل ستوى ت ى م ى أدن ستوى وحت ى م املين من أعل ل الع ى آ للجودة وان يتلق

صاء ودة واإلح ى الج سيطرة عل اهيم ال درس األداء . مف دعو الن ي رد م ل ف إن آ

ا أن الع ذا ف م التنظيمي لمؤسسته وان يقترح سبيال لتحسينه وهك ؤدون عمله ملين ال ي

. فقط وإنما يسهمون أيضا في تحسين النظام

: THE SEVEN DEADLY DISEASESاألمراض السبعة القاتلة : المحور الثاني. ب

ه ة ومعرفت من مبادئه السبعة ومن خالل قربه من مراآز الصناعة األمريكي

ة إن DEMINGالعميقة بواقع المنشئات األمريكية أدرك هناك سبعة أمراض حتمي

ال يمكن معها أن تنجح المنشئات في مهمتها نحو التحسين في الجودة وهذه األمراض

: هي

. الفشل في توفير موارد بشرية ومالية مناسبة لدعم هدف تحسين الجودة .1

.التأآيد على األرباح قصيرة األجل والفائدة التي يحصل عليها المستلم .2

.نقل المستمر بين الوظائف عجز اإلدارة نتيجة الت .3

استخدام اإلدارة للمعلومات المتاحة بسهولة دون االهتمام بما هو مطلوب لتحسين .4

العملية

.يم األداء السنوي على المالحظات واإلحكام اعتماد تقو .5

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

.يف العناية الصحية الكبيرة تكال .6

.األعباء القانونية الزائدة .7

المعوقات الستة عشر: المحور الثالث. ج

.األمل بالحلول الفورية . 1

.الحلول االفتراضية . 2

.البحث عن األمثلة للمشاآل . 3

.التعليم الخاطئ بالمدارس . 4

.التعليم السيئ للطرق اإلحصائية . 5

.االنطالقات الفاشلة . 6

.استخدام المعايير العسكرية بالمصانع . 7

.االستخدام السيئ للحاسوب اآللي . 8

.نقص النماذج . 9

.االفتراض بضرورة مطابقة المواصفات . 10

.مخالفة مبدأ اصغر عيبا . 11

.الحاجة لتوافر الجهود . 12

.عدم دعم اإلدارة العليا . 13

.النفراديالعمل ا. 14

.النظر للربح القصير . 15

.عدم تطبيق نظرية تحسين الجودة .16

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

:المناخ الجيد: المحور الرابع. د

م عندما إن المناخ الجيد اهم يكون فيه العمال واإلدارة يجمعه وعدم الخوف ،التف

أن ستغني عنهم ف د يجعل اإلدارة ت ة ق ادة اإلنتاجي ى زي ؤدي ال من إن التحسين الذي ي

افتهم لىالمنشأة ع أن ترعى عمالها وتوفر لهم المناخ المناسب لإلبداع وتغرس في ثق

ان الجودة ان آان لها في المنشأة وجود فبأيديهم واستمرارها يكون بهم

ن تك د م ذلك الب م وآ تقرار ونظ دوء واس ن ه الجودة م ام ب ساعدة للقي ون األدوات الم

االتصاالت بين إدارات المنشأة المختلفة

:Deepings knowledge systemنظام المعرفة العميقة : المحور الخامس. هـ

رى ودة و Deming ي رة الج ى فك ى أن تتبن ح ال ي تطم شأة الت م إن المن ن ث م

ا ن يتوافر لديها تحسين اإلنتاج البد أ د عليه ذي تعتم بحيث النظام المعرفي العميق ال

ات ن البيان ستقاة م ة الم ى المعرف ة عل ودة مبني ي إدارة الج رارات ف ع الق ون جمي تك

ا من . والدراسات واإلحصاءات د له آما يرى إن المنشأة التي تتبنى فكرة الجودة الب

لوآيات العاملين ورغباتهم بهدف أن تتبنى نظرية علم النفس والذي يهدف الى تفهم س

. الوصول الى إرضاء العامل من اجل عطاء حسن

) The Deming Cycle( عجلة ديمنج : المحور السادس . و

شكل دوري دون Deming تشمل عملية ا ب ام به تم القي شاطات ي ة ن على أربع

وارد أي توقف بحيث ترتبط بين المنتج او الخدمة وبين حاجة المستهلك ف ي ضوء الم

ي شاطات ه ذه الن ة وه ة للمنطق : المتاح

.أو لمعالجة المشكلة ) Improvement plan( خطة للتحسين . 1

.الخطة على نطاق ضيق للتجربة ) Do(نفذ. 2

.فعالية التطبيق في النطاق الضيق ) Check(فحص . 3

.للعمل وفق الخطة ) Act( باشر . 4

نج لتبني نظام الجودة وتعد عجلة ديمنج من اهم المبا سفة ديم ا فل دئ التي قامت عليه

وهي ترتكز على ) دورة التعليم والتحسين (في أي منشأة ويطلق عليها أيضا

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ا النشاطات األربعة السابقة ، حيث يرى أن المنشأة ا د له لتي ترغب في التحسين الب

.من إتباع هذه الدورة ثم تعيدها من جديد

JOSEPH M.JURANجوران . جوزيف م : ثانيا

ام ا ع ي روماني وران ف ف ج د جوزي دة 1904 ول ات المتح ى الوالي دم إل وق

ل وعم ) نيسوتا االمريكية ما( وتخرج من آلية الهندسة بجامعة 1912األمريكية عام

شرآة سه ل يش في الوقت نف ورت (أستاذا بجامعة نيويورك وعمل في إدارة التفت لوث

اء 1950وقد دعي جوران إلى اليابان عام ) . الكهربائية الغربية ة العلم ل نقاب من قب

يم يط والتنظ ات التخط ة لعملي اد اإلداري ى اإلبع زت محاضراته عل ين ورآ والمهندس

لسيطرة على الجودة والتحسين المستمر لكل مجال واستخدام اإلحصاء في ا , والرقابة

تج ى مسؤولية اإلدارة في تحقيق الجودة , من مجاالت جودة المن د عل ة التأآي وأهمي

) Quality Control hard book (وضرورة وضع األهداف

ه م آتب ة الجودة (وقد اشتغل جوران في التأليف وآان من أه ام ) مراقب ام 1951ع وق

.المتخصص في إدارة الجودة ) عهد جورانم( أيضا بتأسيس

تقوم فلسفة جوران في مجال تحسين الجودة على أساس صياغة أسلوب إلنشاء

ل ة نحو العمي شرآة الموجه ل . ال ى الجودة من اجل العمي ز عل رى إن الترآي و ي فه

شرآة ي ال ام ف ل نظ ة وآ ل عملي ي صميم آ دخل ف رى إن . يجب أن ي و ي ه فه وعلي

: تتكون من مفهومين مختلفين هماعلى أساس أنهايبنى لجودة تعريف ا

وهو وضع آل مايريده العميل في المنتج وهذا سيرفع من دخل : التوجيه بالدخل .1

المنتج العائد

.وهو خلو المنتج من آل العيوب : التوجه بالتكلفة .2

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

" Fitness for use " " المالئمة لالستعمال"ويعرف جوران الجودة باختصار بأنها

: وينتج عن ذلك مفهومان

" أن الجودة تعني تقليل معدل األخطاء إلى اقل حد ممكن في آل مراحل العمل

. للوصول إلى منتج ال يحوي أي عيب) والبيع , واإلنتاج " التصميم

متلقي الخدمة , أن الجودة تعني توفر الخصائص والصفات التي تلبي احتياجات.1

.وتوقعاته في الخدمة أو المنتج

. وعرف بذلك رسالة إدارة الجودة على مستويين

.Fitness for use) المالئمة لالستعمال(رسالة المؤسسة . أ

).اإلنتاج حسب المواصفات المهمة(رسالة األقسام .ب

: وهي آما يلي , وران بتلخيص أفكاره عن الجودة في عشر نقاط وقام ج

.تحديد أهداف عملية التحسين .1

.اعتبار عملية التحسين آجزء من نظام المؤسسة .2

االهتمام بعملية التنظيم لتحقيق أهداف الجودة عن طرائق وضع اإلجراءات .3

.وتكوين مجلس للجودة النوعية وتشكيل فرق العمل ومنسقي الجودة

.زيادة درجة وعي الموظفين بأهمية عملية التحسين .4

.االهتمام بالتدريب .5

.تشجيع العاملين وحثهم على تحسين األداء من خالل تقدير إعمالهم .6

.االهتمام بتنفيذ المشاريع التي تساعد المؤسسة على حل مشكالتها .7

.االهتمام بتقديم تقارير دورية وشاملة عن أداء المؤسسة .8

. الراجعة تغذيةملية االتصال بين أقسام المؤسسة وبالاالهتمام بع .9

.االهتمام بتوثيق النتائج بإشكال بيانية.10

ومن واقع ممارسة جوران لنظم إدارة الجودة الشاملة فهو يرى أن مايقارب من

لذلك يؤآد , من عيوب الجودة ناتج عن عوامل تستطيع اإلدارة التحكم فيها % 80

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

جوران أن على اإلدارة العليا في أي منشأة االهتمام بعملية التحسين المستمرة للجودة

ودة ة الج وذج ثالثي ق أنم الل تطبي ن خ ك م ودة : وذل يط الج ودة , تخط ة الج ومراقب

. وتحسين الجودة

ران فلسفته في تحسين وتطوير نظم الجودة فيما يطلق عملية اسم وقد قدم جو

ة جوران " ى " The Juran Trilogy "" ثالثي ه عل ا ان رى من خالله والتي ي

الث ن خالل ث ك م ق ذل ا أن تحق ودة ونظمه رة الج ى فك د أن تتبن ي تري شئات الت المن

: هي خطوات ذات ترابط وتكامل بينها وذات استمرارية وهذه الخطوات

تم ) وتحسين الجودة - مراقبة الجودة -التخطيط للجودة ( . وهذه الخطوات يجب إن ت

: هذه الثالثية وفق الشكل األتي ويمكن التعبير عن

The Juran Trilogyثالثية جوران ) : 10( شكل

من إعداد الباحث:

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

تم ويرى جوران أن التخطيط اإلستراتيجي للجودة يجب أن ة ي شابهة لعملي بصورة م

د وان ت من خ آالتخطيط لمالكي المنش د وقصيرة األم ة األم الل تحديد األهداف طويل

سابقة االتوضع ائج من الخطط ال سفة جوران . ولويات وان يتم مقارنة النت وتعمل فل

ستندا اهيم األساس إلدارة الجودة م ى المف دريب عل ى الت في نجاحها بشكل أساس عل

ك ي ذل ىف ض ال سي أف ق وضع تناف ضمن تحقي ي ت ة والت ة الياباني Best"ل التجرب

Competitive "

)Genichi Tagughi ( :جينيشي تاجوشي : ثالثا

:ضبط الجودة Quality Control

تحديد العمليات التي تحتاج للتحسين - للقياس وضع آلية- تحديد طرق المراقبة - اتخاذ اإلجراءات التصحيحية -

:تخطيط الجودة Quality Planning

تحديد من هم العمالء الداخليين - تحديد من هم العمالء الخارجيين - تطوير خصائص المنتج الذي يفي بحاجات -

.العميل تطوير العمليات العائدة من إنتاج تلك -

الخصائص تحويل خط اإلنتاج إلى قوى التشغيل -

:تحسين الجودة Quality Improvement

وضع آليات تحقيق الجودة بشكل مستمر - توزيع المواد والمهام لمتابعة مشاريع -

الجودة إجراء التدريب الالزم للعاملين - تشكيل إدارة تتولى مسؤولية متابعة الجودة -

.المحققة والمحافظة على المكاسب

ورد و ثعمل تاجوشي مستشارا لعدد من الشرآات الكبيرة م ساعدتهم IBMل ف لم

. على تطوير السيطرة االحصائية على جودة عملياتهم االنتاجية

ه ة للمنتج ليس آافيا وان جودة مناسب غ ان الضبط المستمر لالالت لبلو شي ويرى تاجو

ة الداء لبدال من ذ در آاف ومتحمل ة بق ك يجب ان تصمم المنتجات بحيث تكون قوي

.ت على خط االنتاج او فى مواضع لالداء بشكل عام يناشاق برغم التبا

د ة ويع ة الياباني ديرا لألآاديمي ل م ث عم انيين حي ودة الياب ن رواد الج تاجوشى م

ائز ى ج از عل ودة وح رات للج ع م نج ارب ودة . ة ديم ي الج ة ف هامات عظيم ه إس ول

حيث نادى بتطوير وسائل لتحسين الجودة والتي تعتمد على طرق التصميم . الشاملة

.التجريبي لزيادة آفاءة المنتج والعمليات الخاصة به

أن هذه الوسائل آانت األساس لفلسفة تاجوش والمرتكزة على المبدأ الثالث من مبادئ

والتي تهدف على تقليل الحاجة للتفتيش النهائي للمنتج عن طريق ) Deming(ديمنج

.البدأ لتحسين الجودة في مرحلة مابعد التصنيع

:وترآز فلسفة تاجوش على المبادئ االتية

صميم .1 ة الت ى مرحل ودة ال ة الج ال مراقب ر وقت ادخ صنع(تغيي ل ال ك ) ماقب ، وذل

ادة ج يش وزي ام لتقليل االعتماد على التفت ساعدة في اتم ات للم ودة المنتجات والعملي

.االعمال بالشكل الصحيح من المرة األولى

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

اي الوصول الى " الحصول على المواصفات المطلوبة"تغيير هدف الجودة من .2

جودة المنتجات بعد التقليل من التباين في المنتج عن هذا الهدف الهدف المطلوب من

تغيير اساليب قياس الجودة باستخدام المتوسطات واالنحرافات بدال من استخدام .3

.نسبة العيوب آمؤشر لضعف الجودة

عن السيطرة والتي تؤثر على المنتج الخارجةتغيير التعامل مع العوامل .4

ك بأزالة تأثير هذه العوامل وليس أسبابها واشتهر والعمليات الخاصة به، وذل

تاجوشى بمفهومين مهمين للجودة هى

) Taguchi , G. and Wu, Y. 1980: :29: (

.)Los, Function (سارةدالة الخ.1

.) Design Characerristics(خصائص التصميم . 2

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

: يوضح دالة تاجوشي للخسارةوالشكل اآلتي

دالة تاجوشي للخسارة ) 11( شكل

خسارة آبيرة للجودة

الخسارة تزداد بمعدل متزايد

مستوى ضعيف مستوى ضعيف

مستوى متوسط مستوى متوسط

مستوى جيد مستوى جيد

المستوى األفضل

خسارة صغيرة للجودة

المستوى االدنى للمواصفات المستوى االعلى للمواصفات

الهدف

)175: 1997سعيد ،: (المصدر

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ة ( حساب تكاليف االنحراف عن قيمة المتوسط الحسابي المتقدم ويعكس الشكل القيم

ة ماعيا فكلما تتجه حيث تقاس هذه التكاليف اجت ) المستهدفة ى الهدف ، ة قيم ة ال التكلف

تج شراء وان المن ة في ال ديهم الرغب ة ، وهو يعني ان العمالء ل آلما انخفضت التكلف

اع . يتناسب مع توقعاتهم ى ارتف ؤدي ال ك ي وفي حال ابتعاد الكلفة عن الهدف، فأن ذل

.التكلفة االجتماعية ، وهو يعني عدم رضا العمالء عن ذلك المنتج

اد ىوان الفرضية االساس ا تاجوشي هي ان أي ابتع ق منه عن ) انحراف ( التي انطل

.الهدف يعد خسارة

ة ة الجودة الخطي اجوش اسم مراقب ات (ويرسم ت ة العملي ة ومراقب ، ) خرائط المراقب

ودة ة تحسين الج شاطات لمراقب تج آن ة والمن صميم العملي ودة ( واضافة ت ة الج مراقب

ة ر الخطي ذه ).غي اد وه ي ايج ساعد ف ة ت ة (الطريق فات الخاص ور المواص ام تط نظ

ى " تاجوش "فضال عن ذلك ، ان طريقة : والمنتج ) بالعمليات وتصاميمها شتمل عل ت

:النقاط االتية

ل .1 تج وتقلي ودة المن ي ج ر ف شكل آبي سهم ب تج ي ة والمن د للعملي صميم الجي ان الت

التكاليف

.العملية او المنتجداءنحرافات الخاصة بأ تتطلب عملية تحسين الجودة تخفيض اال .2

تج ، باستخدام التجارب .3 ة او المن ايير الخاصة بالعملي يمكن تحديد المقاييس والمع

.االحصائية

ق االستخدام .4 أثيرات يمكن تخفيض انحراف األداء عن طري ين للت ة ب ر الخطي غي

. مقاييس العملية اوالمنتج وخصائص اداء المنتج

إدارة الجودة الشاملة الثالث الفصل

Philip Crosbyفيليب آروسبي : رابعا

ان يعد ام , آروسبي من أشهر رواد وفالسفة الجودة األمريك د ع في 1926ول

ا Willing)(مدينة ولينج ة فيرجيني ام بتأ . غرب والي ة الجودة واشتهر وق سيس آلي

ام )Quality is Freedom(من خالل آتابه الموسوم حرية الجودة ذي 1979ع وال

رة ويعتبر أول من. رآز فيه على أساليب تطوير الجودة وتخفيض تكاليفها ادي بفك " ن

أن الجودة هي "Zero Defect Industry" الصناعة بال عيوب د آروسبي ب ويعتق

ات ع المتطلب ة م اذ اإلجراءات الموائم ين اتخ ين إدارة الجودة وب ساوي ب ه ي ا ان ، آم

. الوقائية

دوافع ى ال ز عل بي رآ أن آروس ك ، ف ى ذل ضاف ال ) Motives Incentires( ي

يط ودة ) Planning(والتخط صائية للج ة اإلح ات الرقاب ن عملي ر م ، أآث

)Statistical Control (ى ان الج د عل د أآ اليب حل المشكالت وق ر أو أس ودة غي

ة ل من تكلف مكلفة الن التكاليف الرقابية أو التي تمنع حدوث األخطاء سوف تكون اق

.الفحص والتوفيق والتصحيح والفشل

ي سة وه ي المؤس شاملة ف ودة ال سة إلدارة الج اور رئي الث مح بي ث دم آروس د ق وق

شاملة ودة ال ي الج ة ف ادئ أربع شاملة , مب ودة ال سين الج شر لتح ة ع اح ولق, وأربع

.الجودة الواقي

:مبادئ الجودة الشاملة : أوال

.تعرف الجودة على أساس التوافق مع متطلبات العميل .1

يس الت .2 ة ول ق الوقاي ن طري ودة ع ق الج ام تحقي ويم،نظ ع ق ق وض ن طري أي ع

.مجموعة من المعايير والتي ال تقيس الخلل فقط و إنما تقيس التكلفة اإلجمالية للجودة

.وليس من خالل المؤشرات, من خالل تكلفة عدم المطابقةتقاس الجودة .3

.) Zero Defect(معيار إيجاد الجودة هي العيوب الصفرية .4

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

خطوات تحسين الجودة : ثانيا

.وتحديد األهداف المطلوبة من برامج الجودة التزام اإلدارة العليا بالجودة .1

.تكوين فريق لمتابعة أعمال تطبيق الجودة .2

.استخدام القياس آأداة موضوعية في التحسين .3

.العمل على زيادة وعي العاملين بأهمية الجودة .4

.تحديد تكاليف الجودة .5

.اتخاذ اإلجراءات التصحيحية .6

.التخطيط السليم إلزالة العيوب في المنتج .7

.الترآيز على التدريب وخاصة للمشرفين على القيام بدورهم في تحسين الجودة .8

).منتجا بال عيوب( شعار ل ،تحديد يوم خاص لزيادة الوعي .9

). Individual Innovation(تشجيع االبتكار الفردي .10

.التخلص من أسباب األخطاء وإزالة معوقات االتصال الفعال . 11

.بجهود لتطوير الجودة او تحسينها مكافأة من يقوم . 12

تكوين مجالس للجودة للقيام بعملية التنسيق واالتصال بإعفاء فريق تطوير . 13

. الجودة

االستمرار في عملية تحسين الجودة بتكرار العمليات السابقة آي تعطي . 14

. للموظفين تشجيعا مستمرا إلزالة معوقات الجودة وتحقيق أهداف المؤسسة

:لقاح الجودة الواقي: ثاثال

:يتمثل هذا اللقاح في ثالث محاور هي

.Design) التصميم ( التحديد . 1

Educationالتعليم . 2

Applicationالتطبيق .3

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

د الحرب العالمية الثانية حيث شهد هذا المفهوم عدة وقد تطور مفهوم الجودة بع

:مراحل هي

http://www.hrm.group.com/vb/shwthread.php?t=28774

% 15فصل المنتجات المعيبة عن المنتجات المقبولة ، بحيث اليزال : الفحص .1

.معيبة تقبل آمنتجات جيدةمن المنتجات ال

الخدمة مما يساعد على / تخطيط فحص العمليات منذ بداية المنتج : ضبط الجودة .2

. آشف االخطاء مبكرا لكن لم يمنع من تكرار حدوثها

عمل ل ا ومحورابالترآيز على متطلبات العميل الذي اصبح هدف: توآيد الجودة .3

المشكالت مما زاد من توآيد الجودة تنشا عنه سهولة تفريق وتفادي والمؤسسات،

.للعميل

التأآد من ان متطلبات العميل قد تم تحقيقها بالطريقة التي تضمن : ادارة الجودة .4

:ويمكن تحديد المراحل وفق االتي .للمنشأة تحقيق اهدافها

).1940- 1930(مرحلة التفتيش . أ

) .1970-1940(مرحلة مراقبة الجودة . ب

).1985-1970(الجودةمرحلة توآيد . ج

.مرحلة التطبيق . د

. مرحلة تبادل ونشر الخبرات . ه

ثم يأتي بعد ذلك آيفية الربط بين هذه المراحل من خالل ، الجدول الزمني للتطبيق

:ونحاول ان نفرض هذه المراحل باختصار وآاالتي .

.مرحلة اإلعداد : المرحلة الصفرية .1

حيث . حل اهمية في عملية تطبيق الجودة الشاملة وتعد هذه المرحلة من اآثر المرا

يحدد المديرون التنفيذيون في هذه المرحلة ما اذا آانو سيستفيدون من التحسينات

الشاملة الممكنة من تطبيق ادارة الجودة الشاملة ام ال ، ويحصل هؤالء على

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

دريب ال مون الت دافها و يرس شأة و اه ة المن ياغة رؤي داد ص ون بأع دأي و يقوم مب

.سياساتها ، و تخصص المواد الالزمة و اعداد خطاب يغطي هذه الرسالة

:ان تسلسل هذه األحداث يشتمل على عملية من سبع خطوات هي

شاملة .1 ق إدارة الجودة ال رار تطبي ذ: ق ي ه ودة ف ة الج تم توضيح ماهي ه الخطوة ي

.الشاملة و اتخاذ قرار تطبيقها في المنشأة

ارج .2 شاملة داخل و خ ودة ال ى إدارة الج سين عل ذيين الرئي ديرين التنفي دريب الم ت

االحادية في التفاعل بينهم اثناء التدريب ، و يتم الترآيز على تنظيم افكارهم . المنشأة

الشاملة ، و ايضا تعريف و تصحيح المصطلحات التي الخاصة بفلسفة ادارة الجودة

.تستخدمها المنشأة

محدد الواضح العرض اليجب ان يكون لكل منشأة : التخطيط الستراتيجي للمنشأة .3

، وما هي الصورة لمستقبل المنشأة ؟

قد ال تكون متفقة مع المنتج الحالي او الخدمة او مع مكانتها في صناعتها ، فرؤية .4

شأة ين المن رابط ب ستقبل و ال ي الم ه ف ون علي ا ترغب ان تك ياغة لم ن ص ارة ع عب

).Strategic Plan(الرسالة و الرؤية هو الخطة الستراتيجية

شاة . 5 ة المن الة ورؤي ن رس ل م ياغة آ ون :ص راي تك ي ال اق ف ق االتف ن طري ع

ذه ود ه بب وج ة وتوضح س صرة ودقيق ورة مخت ي ص شأة ف الة المن صياغة لرس ال

شاة الجودة المن زام ب ي ضوء االلت ك ف ن ذل ر ع ون التعبي ال ، ويك ال االعم ي مج ف

سة ى المناف ر عل ادرة بدرجة اآب واالستجابة لمتطلبات العمالء ، وان تصبح المنشأة ق

ه ، أن شأة ان تصبح علي د المن ى ماتري ز عل شأة يكون الترآي ة المن وفي صياغة رؤي

شاملة أعداد صياغة رؤية المنشأة تعتبر الخطوة االي جابية األولى تجاه أدارة الجودة ال

.

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

شاة .6 داف المن د أه التها ال : تحدي ن رس شأة م داف المن ع أه ب أن تنب بق يج ي س ت

ن يج داف ولك ن األه د م اك العدي ون هن ن أن يك زة صياغتها ويمك ون مرآ ب ان تك

ا ي ألفراده ز التقن ى التميي اظ عل ن الحف دءا م شاة ب ذه المن ي ه واحي ف ل الن وتمس آ

.وحتى على بيئة عمل أمنة

شأة .7 ة المن م سياس ضايا : رس ن ق م اإلدارة م وظيفي ودع ان ال ضية األم د ق وتع

.السياسية مع نظام الحوافز

دم .8 تمرار والتق رار باالس اذ ق ا يكون ت : اتخ ة وفيه ة الالزم وارد المبدئي خصيص الم

أن دي ب اس عقائ ق بحم ى يجب أن يتحق ة األول ي المرحل دم ف تمرار التق ث أن اس حي

TQM فال توجد درجة لتحليل التكلفة العائد يمكن أن تقيد بحق المنشاة

)Cost / Revenue ( ر يمكن د أو أي تبري ة والعائ ين التكلف ة ب أو دراسات الموازن

رار .قدين بادارة الجودة الشاملة ان يهز غير المعت حتى وان اخترت . قرر،ثم اتخذ الق

ا رة آله ن الفك تخلص م ى . ال رار عل اذ الق دم اتخ ن ع ضل م د اف رار يع ذا الق فه

.اإلطالق

ا .. 9 رز نفع ل تح ؤالن االول . ه ار س ا يث سن : وهن راز تح ة اح ن معرف ف يمك آي

شأ ة بالمنشأة ؟ والثاني ماالذي تتطلع اليه المن ى طريق ائرة عل شاة س ان المن اع ب ة لالقن

الجودة الشاملة ؟

: وهنا جملة من العوامل التي تسهم في تحقيق الجودة الشاملة تتمثل بـ

اء ة الرض شأة موجه ون المن ز ،وان تك رة التميي يطرة فك ا، وس زام االدارة العالي الت

.الخ ....... العميل

ة وف: الخطاب االفتتاحي للمنشاة .أ. 10 يه ثالثة اشياء مهمة يجب معرفتها وهي معرف

. الرسالة وااليمان بها وتنفيذها

تم إعداد خطة التطبيق . مرحلة التخطيط : المرحلة االولى . ب ة ي ذه المرحل في ه

وهنالك قرارات تتخذ .التفصيلية ، وهيكل الدعم ، والمواد الالزمة لتنفيذ هذا التطبيق

.بيق ادارة الجودة الشاملة مثل تحديد ستراتيجية تط

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

مرحلة التقويم والتقدير وتشمل هذه المرحلة خمس خطوات : المرحلة الثانية. ج

: رئيسة هي

.التقويم الذاتي . 1

.التقدير التنظيمي . 2

.امل للعمالء المسح الش. 3

.ارجاع االثر. 4

.المردود النهائي لنتائج التدريب. 5

وتعد الخطوات السابقة بمثابة مدخالت . مرحلة التقويم والتقدير : المرحلة الثالثة.ء

تطبيق ادارة الجودة الشاملة،آما انها تزود آل من اإلدارة وقسم التدريب بالمنشأة

. عم مباشر لخطة المنشأة اإلستراتيجيةبإرجاع األثر ،آما انها تعد بمثابة د

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

Shewhart model: أنموذج شوهارت للجودة : خامسا

وذج بالجودة ويعرف أنموذجه بأنمالذين عملوا شوهارت من أوائل يعد

PDCA الحروف األولى من التخطيط )plan ( , الفعل)Do ( والفحص)Check (

: االتيآما يعكسها الشكل) ACT(والتصرف

دائرة شوهارت لتحسين الجودة ) : 12(شكل

الجودة

الزمن

)156: 1997سعيد، : (المصدر

ويعكس الشكل أعاله أن العمل في الجودة حسب هذا األنموذج له خاصية

وآلما تم الوصول إلى مستوى أداء ،االستمرار الن تحسس األداء عملية مستمرة

ويتضمن أنموذج يتم التخطيط للوصول الى مستوى جديد أعلى من السابقمعين

: شوهارت أربع مراحل

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

planningالتخطيط : المرحلة األولى

رة شوهارت تم استخدام بعض أدوات . وهي المرحلة األولى والمهمة في دائ حيث ي

ى ، من اجل تحديد المشكالت والتعرف على نوعية العمالء ،إدارة الجودة واالتفاق عل

التصرف التخطيط

رضا الفعل الفحصالعمالء

ام من ثم و, الجودة للعملية اإلنتاجية في مستوى أعلى ى القي فأن ذلك يساعد اإلدارة عل

. مستمرة للجودةالتحسين البعمليات

د احتياجات ا ة تحدي ذه المرحل ة , لعمالءإن من أهداف ه ووضع أهداف محددة مبني

سم ة وق ة االجتماعي سم الخدم ع ق اون م ستطيع اإلدارة بالتع ك االحتياجات وت ى تل عل

ن اتهم م اتهم وتوقع ة احتياج الء لمعرف ات العم صاء أراء وانطباع ودة استق إدارة الج

.خالل استبانه تعد لهذا الغرض

DOالتنفيذ : المرحلة الثانية

يقوم فريق العمل بإعداد جدول زمني للنشاطات ذات العالقة بعملية وفي هذه المرحلة

املين , التحسين دريب الع ى ت ز عل آما يتم وضع تقديرات للموارد الالزمة مع الترآي

على التحول من الوضع الحالي الى الوضع الجديد

Checkالفحص : المرحلة الثالثة

ذلك . يتم في هذه المرحلة قياس النتائج وتقويمها ا وآ ات وتحليله تم جمع البيان حيث ي

اس مدى . يتم استخدام المعايير والمؤشرات لمقارنة الوضع القديم بالوضع الجديد وقي

.أي القيام بدراسة تقويمية للوضع, التحسن الحاصل

اإلجراء المناسب : المرحلة الرابعة

ق , استنادا على نتائج التحليل اإلحصائي للتنفيذ العمل باستخدام التحسينات يقوم فري

م و. الجديدة آمعيار في المستقبل ة من ث ات أخرى في المنظم ى عملي ا عل تم تطبيقه ي

. خدمية و صناعية أ،سواء آانت هذه المنظمة خاصة او عامة

ي ام وف ي 1931 ع ب الت ضل الكت ن اف ده المتخصصون م ا يع وهارت آتاب دم ش ق

:والموسومء اسهمت في تحسين الجودة في مجال االحصا

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

of Quality of Mannfactured product The Economic Control. ( وقد

اشار شوهارت ان هناك ثالثة اخطاء اليمكن تفاديها قد تحصل في العملية االنتاجية

بعوهنا يقع ال.

ة الجودةو دس مراقب ى مهن ات ي انعل م االختالف ل تلك اف مث يس اليق . فحسبسعي ل

وانما الحفااظ على مستوى معين في العملية االنتاجية

Productivity Process) ( ان هناك بعض االختالفات التي التتجاوز حدود ومع

ة ا Controlالرقاب ات يمكن مع . المتفق عليه م االختالف ل تلك ا من خالل ومث رفته

الوسائل اإلحصائية المعروفة آخرائط مراقبة الجودة

) Quality Control Charts ( ذه ة ه صحيحية الزال راءات الت اذ االج واتخ

ات ستقبال .االختالف ؤ م ي التنب ن االدارة ف ا تمك ك ، انه ضال عن ذل . Predictionف

. Probability Theory تماالتحوفي هذا الصدد يتم اللجوء الى استخدام نظرية اال

ستوف د ان ت ة الب ة االنتاجي ون العملي ل ان تك ن اج ة ي وم شروط االتي ال

): 159: 1997سعيد،(

ى ان .1 اال يكون هناك اتجاه تصاعدي او تنازلي الآثر من ستة قيم الن ذلك يدل عل

.العملية قد تتجاوز قيم حدود المراقبة

ر من .2 ة واحدة اال يكون هناك اآث ين قيم من قيم ة مستوى حد ة اربع تتجاوز قيم

.االنذار او التحذير للمراقبة

ي .3 وق خط ماال يكون هناك اتجاه للبيانات اآثر من ست ق اه ف ذا االتج ان ه سواء آ

.المرآز او تحت خط المرآز

.اال تكون هنالك قيمتان متتاليتان في منطقة التحذير .4

تم اال يكون هنالك قيم للبيانات تتجاوز الحدود ال .5 دها ي دنيا والحدود العليا ، التي عن

. اتخاذ االجراءات التصحيحية الالزمة

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

: Feigenbaumارماند ف فيجينباوم : سادسا

فة الجودة األمر اوم احد فالس د فيجينب وا من يع ذين تمكن ل ال يكيين ومن أوائ

شاملة ة الجودة ال ام . وصف مراقب د ع راء الجودة 1922ول د منصب أفضل خب تقل

شرآة دى ال د ) General Electric(ل ن معه دآتوراه م هادة ال ل ش ويحم

التكنولوجي ) ماساشوسيتس (

ان ى الياب ة ف ن خالل عمل ه م اوم نتائج دم فيجينب د ق انظا, وق دمم ود ل ج الجه

م . للتطوير والمحافظة وتحسين الجودة بواسطة مجموعات مختلفة من التنظيم وإذا ل

وم . يتم هذا فلن يمكن بناء الجودة في المراحل األولى للعملية ولقد طور فيجينباوم مفه

ودة ى الج شاملة عل ام ) TQM(اإلدارة ال در ع ذي ص شهير ال ة ال ي آتاب 1961ف

)Total Quality Control ( ى أن المسؤولية عن الجودة يجب أن حيث أشار إل

) الجودة من المنتج ( ويشار الى هذا المفهوم بمفهوم .تكون على من يؤدون آل عمل

ل أو موظف ل عام ي أن آ كرتير , وتعن دس , أو س ون ,أو مهن ائع يجب أن يك أو ب

س ة ؤوم ودة آامل ه بج ن أداء عمل ودة . ال ع ى الج شاملة عل سيطرة ال ي ال ون ت, و ف ك

اج ام اإلنت اف , جودة المنتج أعلى أهمية من معدالت أو إحج املين حق إيق ويكون للع

ودة ي الج شكلة ف دوث أي م ت ح اج وق ب .اإلنت اوم تتطل د فيجنب ودة عن سين الج وتح

:تطبيق الخطوات الثالث اآلتية

.الترآيز على القيادة في الجودة .1

دال من طرق الفحص استخدام تكنولوجيا الجودة الحديثة باستخدام .2 د الجودة ب توآي

.التقليدية

. االلتزام التنظيمي واستمرارية التحفيز لجميع أرآان المنشأة. 3

:وهي آاألتي . ويؤآد فيجنباوم إن هناك أربعة أخطاء قاتلة لتحسين الجودة

.من الخطأ اخذ الجودة آموضة. 1

ة المنت . 2 ى الحكومات في حماي اد عل أ االعتم اد , جات من الخط ولكن يجب االعتم

.على الجودة

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

.من الخطأ أن تنتج المنتجات في خارج الدولة من اجل تحقيق الجودة . 3

ا ف . 4 ل ويجب توفره اج ب ى خط اإلنت شاملة عل ودة ال صر الج أ تقت ن الخط ل م ي آ

تخراج الفحص واس ة آ ودة التقليدي ة الج ع أدوات مراقب ى جمي شأة وعل زاء المن أج

ات صائية , العين ات اإلح ة العملي ى مراقب افة إل د , إض ق قواع ى أن تطبي د عل وأآ

ة م التلبي ع نظ ى جمي ز عل شأة يجب أن يرآ ات المن ع قطاع ي جمي ودة ف ة الج مراقب

)Berwick & Others,1970:25( الفعالة الحتياجات العميل

:أما مبادئ فيجنباوم لتحسين الجودة فهي تشمل أربعة عشر مبدأ و هي

.تطبيق مراقبة الجودة على آل المنشأة .1

.أن تختار المنشأة بين نوعين من الجودة برفاهية أو الجودة العارية .2

) .Control(الرقابة .3

) .Integration(التكامل .4

) .Profits (الجودة تؤدي الى زيادة األرباح .5

الجودة عبارة عن شئ متوقع ، وليس عبارة عن رغبة أو يعني بذلك أن تكون .6

.جزءا أساسيا من المنتوج

يؤثر األفراد في الجودة حيث إن أعظم تحسينات الجودة تأتي من تحسين األفراد .7

.للعملية و ليس بإضافة آالت

.مراقبة الجودة الشاملة لجميع المنتجات و الخدمات .8

أي من بدء التصميم و حتى المنتج (راقبة الجودة دورة حياة آاملة و شاملة م .9

) .النهائي

.التحكم في العملية .10

عليه تعريف نظام الجودة الشاملة على انه نظام العمل المتقن في آل أنحاء .11

ة و يجعل سالمنشأة و يوفر هذا النظام مراقبة مستمرة و متكاملة لكل األنشطة الرئي

.ظمة واسعة المدى المنشأة من

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

هي التي تنتج من برامج الجودة الشاملة و هي عبارة عن التحسينات : الفوائد .12

في جودة المنتج و التصميم و التقليل في نفقات التشغيل و الفاقد وتحسين معنويات

.العاملين و تقليل االختناقات في خطوط اإلنتاج

و هي وسائل لقياس أنشطة مراقبة الجودة الشاملة و تشمل : تكلفة الجودة .13

.التكلفة الوقائية و تكاليف التقييم و تكاليف الفشل الداخلي و الفشل الخارجي

. وظيفة آل فرد في المنشأة دحيث الجودة تع: التنظيم لمراقبة الجودة .14

.يين مدربين للتدريب على الجودة و ال يكون عملهم البحث عن األخطاء تع .15

االلتزام المستمر لبرنامج مراقبة الجودة الشاملة و عدم اعتباره تحسينا مؤقتا أو .16

.مشروعا لتقليل تكلفة الجودة

.استخدام األدوات اإلحصائية عندما يكون استخدامها مفيدا .17

لجميع المشاآل ، فيجب التأآد من أن أنشطة التوجه المكننة اآللية ليست عالجا .18

بالفرد تم تطبيقها قبل االقتناع بان المكننة اآللية هي الحل حيث إنها معقدة و قد تصبح

.آابوسا حقيقيا في التطبيق

يجب أن يكون الشخص الذي يخلق المنتج أو يوفر الخدمة قادر على التحكم في .19

.بد من تفويض السلطة إذا آان ذلك ضروريا جودة المنتج أو الخدمة و ال

Martin Marry Modelأنموذج مارتن ماري : سادسا

يستخدم هذا األنموذج بشكل أساس في القطاع الصحي ويوضح مقارنة موقع

وآيف يمكن الوصول الى ) Optimal( المنشاة الصحية بالنسبة للموقع المثالي

مجال الرعاية الصحية أفضل مستوى من التفوق في

: لقياس جودة األداء يتمثالن في األتي انوهناك مقياس

تتمثل بالحقائق واألرقامObjective Measures المقاييس الموضوعية . أ

) .عدد الوفيات ،عدد الممرضات (

دة الشاملة إدارة الجو الفصل الثالث

وتتعلق بأحاسيس عرض حول Subjective Measures المقاييس الذاتية . ب

وهي تشكل معلومات إضافية لإلدارة وهذه ... الدعاية الصحية التي يتلقونها

.المعلومات تستمد من التقارير أو اإلحصاءات الدورية

الدعاية مصنفين في لقياس جودة مقدميليوضح األنموذج ألشام ) 13( والشكل

.المتقدمة أربعة أجزاء استنادا على تقديراتها لمستوى الجودة في آل من المقاييس

للجودة" ماري" االآلينكي في أنموذج / شبكة التفوق الحسي ) : 13(شكل

).165: 1997سعيد، : ( المصدر

وهي ) فن الدعاية الفنية + فن الدعاية اإلنسانية ( منطقة التفوق النوعي : المنطقة أ

.منطقة التفوق الحقيقي

في الجانب الفني منطقة االهتمام بالجانب اإلنساني فقط ومستويات سيئة : المنطقة ب

.

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

.االهتمام بالجانب الفني وإهمال الجانب اإلنساني : المنطقة ج

االهتمام المنخفض بالجانب الفني والجانب اإلنساني : المنطقة د

هتمام على المزيد من التحسين والتطوير في أسلوب وهنا يترآز اال

الجودة الموضوعية االآلينيكية

عال منخفض وعية الحسية الجودة غير الموض

1 عال أ

ب

ج منخفض

د

منطقة التفوق الحقيقي = 1

. األداء

JCACHO) جاآو(الهيئة األمريكية المشترآة العتماد مؤسسات الدعاية الصحية

واهتم القائمون 1951 عام JCAHOتم تأسيس الهيئة األمريكية المشترآة لالعتماد

دقيق الطبي عليها بعمليات تحسين الجودة من خالل ال ة , ت ة الطبي ويم الدعاي وفي ,وتق

توسع هذا المفهوم وأطلق عليه اسم الجودة النوعية وإثناء الثمانينات , نهاية السبعينات

سين استخدمت هذه الهيئة آل من الهيكل التنظيمي وإجراءات العمل آمحوريين رئي

ة أنموذج لل ا وطورت الهيئ ل لمساعدة المستشفيات على تطوير الجودة فيه جودة يتمث

: في عشر خطوات أساسية هي

.تحديد مجاالت الخدمات الطبية المقدمة وأنواعها .1

.تحديد أولويات مجاالت الخدمة الطبية حسب أهميتها .2

.تحديد مسؤولية المراقبة والتقويم .3

.تحديد المؤشرات الالزمة لتقويم الخدمات الطبية المختارة .4

.لية التقويم وضع الحدود المعيارية للمساعدة في عم .5

. بجمع البيانات الالزمة وتحليلها سؤولقيام الفريق الم .6

.تقويم الدعاية عندما يتم تحقيق الحدود المعيارية .7

.اتخاذ اإلجراءات التصحيحية لحل المشكلة .8

.قيام الفريق المسئول بتقويم فعالة اإلجراءات التصحيحية .9

ه إلى لألقسام ذات العالقة قيام الفريق المسئول بكتابة تقرير وإرسال صور.10

.بالمشكلة القائمة

حيث يمكن , يتطابق مع أفكار جوران وشوهارت JCACH ونجد إن أنموذج

:هي خطوات العشر لألنموذج جاآو الى ثالث مراحل أساسالتقسيم

ة إدارة الجودة الشامل الفصل الثالث

, مرحلة تحديد المشكلة ومرحلة تقويم المشكلة ومرحلة اتخاذ اإلجراءات التصحيحية

بما يساعد أنموذج جاآو في عملية وضع نظام لألولويات ومن اجل تطبيق هذا النظام

) 169: 1997سعيد ،:( هيفان الهيئة استخدمه أربعة معايير لضبط عملية التحسين

.خلية حجم المتضررين من النشاطات الدا .1

.اإلفراد الذين يواجهون المخاطر .2

.المشكالت التي تظهر بشكل مستمر بين مدة وأخرى .3

.Costsالتكاليف .4

Kaoru Ishikawaانموذج ايشيكاوا : سابعا

د ة الجودة ، حيث يع ات مراقب شيكاوا االب لحلق داي ق يع اده ان تطبي حسب اعتق

ائل المعت م الوس ن اه ودة م ة الج ات مراقب ين حلق ا ب ودة م وم الج شر مفه ي ن دة ف م

املين ، دالع دريب فيع ة الت ي بعملي شكل فعل دأ ب شاملة تب ودة ال و ) Training( الج

شيكاوا ، في ) Learning(التعليم تثمار وفق رأي اي و تنتهي بهما ، و عليه فأن االس

تم التدريب و التعليم للعاملين اثناء مدة عملهم تعد من اهم النشاطات التي ينبغي ان ته

).Top Management(بها والترآز عليها اإلدارة العليا

شمل جودة العمل وم الجودة فهي ت وينطلق ايشكاوا من مفهوم شامل جامع لمفه

راد في وجودة الخدمات وجودة المعلومات وجودة نظام العمل واجراءاته وجودة اإلف

.أهدافها المستويات آافة فضال عن جودة المنشاة ذاتها وجودة

؟ "المقصود بمراقبة الجودة الشاملة ما" وينطلق ايشكاوا في آتابه

What is Total Quality Control ?

شمل ب، ي دد الجوان شاملة متع وم الجودة ال القول ان مفه ساؤل ب ذا الت ى ه ويجيب عل

: النقاط اآلتية

إدارة الجودة الشاملة لفصل الثالث ا

شاطات . 1 ات والن ة التي ترآز Process & Activitiesانه يشمل العملي الداخلي

ودة سين الج ة تح ن عملي زء م ارهم ج الء باعتب ى العم عل

)Quality Improvement(

ة . 2 شكلة القائم باب الم ة أس ي معرف ساهم ف ي ت ضرورية الت وات ال د الخط تحدي

.والتخلص منها

تحديد مجاالت الجودة في السلعة او الخدمة المقدمة للعميل ويكون مستعدا لطلبها . 3

صائية . 4 تخدام األدوات اإلح ة اس دى إمكاني ودة Statistical proceduresم للج

اريتو ة ب الي الحد من .آخرائط المراقبة ،او قم بابها وبالت اد المشكلة وأس ة أبع لمعرف

.اآلثار السلبية

:ويؤسس ايشكاوا أربعة مبادئ لمراقبة الجودة الشاملة وهي

.ان الجودة مبنية على وجهة نمط العميل .1

ة ، و .2 ة اإلداري ى ان ان الجودة هي جوهر العملي ار عل د من األخذ باالعتب ا الب هن

اح قصيرة دون الترآيز) Long Run(الجودة هي استثمار طويل األجل ى اإلرب عل

Short Run)(األجل

سام .3 ين األق ة الحواجز ب الجودة تستند وبصورة آبيرة على مشارآة العاملين وإذاب

.المختلفة في المنظمة

ات .4 ى ) Information(مات والمعلو) Data(ضرورة استخدام البيان ادا عل اعتم

.الوسائل اإلحصائية بغية المساعدة في اتخاذ القرارات

ة هو ضرورة سام واإلدارات آاف شكاوا األق ا اي ومن اجل األمور التي ناشد به

ى اآلخرين االلتزام بعمليات التحسين المستمر للجودة ،دون اللجوء الى ألقاء اللوم عل

.شكالت التي تعترض سير العمل ،بل البدء بحل الم

شكالت د الم ل تحدي ن اج ة م ة العملي رورة تجزئ ى ض ز عل شكاوا يرآ ا ان اي آم

ى ضرورة تطوير نظام إدارة . والتخلص منها د عل شكاوا أآ زد على ذلك ، هو ان اي

الجودة الشاملة في زيادة حجم مشارآة العاملين وزيادة الحوافز والدافعية انطالقا

إدارة الجودة الشاملة لثالث الفصل ا

ودي ل العم الل التكام ن خ شكالت م ل الم دأ ح ن مب Vertical Integrationم

ودة ي للج ل األفق و التكام ذا ه ائف وه ع الوظ شارآة جمي Horizontal،وم

Integration شكاوا آانت دعو ك ،ان اي تخلص من يضاف الى ذل ى ال ه ترآز عل ت

د والت. Time والوقت Capacitiesانواع وجوانب هدر الطاقات ى بث روح اآي عل

. بين العاملين واالهتمام بالبداع واالبتكار لألداءالفخر

ومن اإلسهامات المهمة لـ ايشكاوا هو تقديمه احد األدوات التي سميت بأسم

)Ishikawa Diagram ( السمكة م طة عضوالتي عرفت بـ خري)Fish bone (

)Causal Effect(آما يطلق عليها أيضا مخطط السبب والنتيجة

:يوضح العالقة بين السبب والنتيجة أدناه والشكل

) األثر–السبب ( تحليل العالقة بين: خريطة) 14(شكل رقم

مواصفات مادية نقص الصيانة قلة األدوات

االحتياطية مسئول التغليف

دة مناشئ غير جي

ضعف اإلشراف سوء استغالل المساحات

نقص التدريب نقص التحفيز أساليب غير علمية

)103: 2008الخطيب ،: (المصدر

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

م دراسة األسباب ة ومن ث د مشكلة معين ومن خالل هذا المخطط يمكن لإلدارة تحدي

ضع اإلدارة ك ت وء ذل ى ض شكلة ، وف دوث الم ى ح ي أدت إل ة الت سة والفرعي الرئي

.الحلول المناسبة

المواد

المكائن

األثرجودة متدنية

:عناصر إدارة الجودة الشاملة

ودة يك يم إدارة الج اس لتنظ ادئ األس د المب ى تحدي ر عل اع آبي اك إجم ون هن اد يك

ادة , الشاملة ه ونمط القي ل واحتياجات ز العمي ى ضرورة الترآي ا عل وتتمحور في جله

دال من راد ب ين اإلف اون ب شارآة والتع والدور الذي تؤديه فضال عن توسيع قاعدة الم

ويؤآد المتخصصون والباحثون. المنافسة

) 224 : 1989, OkLand149 : 1995 ,,Glassop54: 1993,Stebbing (

:على إن المبادئ الرئيسة لنظام إدارة الجودة الشاملة تتضمن األتي

وم الجودة .1 املين بمفه دى الع وعي واإلدراك ل ادة ال رامج متخصصة لزي تطوير ب

.الشاملة

.تطوير فكرة االنتماء والوالء للمنشاة وأهدافها .2

.يم من اجل الجودة التنظ .3

.تخطيط الجودة .4

.قياس تكاليف الجودة .5

.التصميم من اجل الجودة .6

.تطبيق المراقبة اإلحصائية .7

.مراقبة نظم الجودة وتوثيقها .8

.الترآيز على عمليات التدريب والتعليم المستمر .9

.التأآيد على فكرة الفريق الواحد والمشارآة من قبل العاملين .10

.Leadershipالقيادة .11

.اتخاذ القرار يكون مستندا الى حقائق واقعية .12

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

رغم تعدد اآلراء والمقترحات التي يقدمها العلماء والكتاب عن عناصر إدارة الجودة

: صرة آاألتيفانه يمكن عرضها بصورة مخت, الشاملة

:)الترآيز على العميل ( التوجه بالعميل : أوال

البعض ي ل ؟ ف ه هو ن هناك فهم قاصر عن ما هو المقصود بالعمي ى ان ه ال صرف فهم

ل في الشخص الذي يشتري سلعة أو يستحوذ على خدمة في حين إن المقصود بالعمي

إدارة الجودة الشاملة هو المجتمع بأوسع مدياته

ى الخصائص , العميل نظام إدارة الجودة بالمنشاة وتقود رغبات حيث يتم التعرف عل

الء ا العم ي يتوقه او, الت دماتادخاله ات او الخ ي المنتج سيم , ف ة تق ذ مرحل ك من وذل

.وحتى خدمة ما بعد البيع ) الخدمة ( المنتج

اب خمسة رح الكت شاملة ويقت ويمثل العميل محاولة آسب ثقته محور إدارة الجودة ال

ل ال رتباط اال فاهيم للعمالء تتعلق بالجودة وله م ات واحتياجات العمي ة رغب وثيق بتلبي

ه ام ،وتوقعات ور االهتم شكل مح ا ت ة منه ودة الرضية ، : ثالث ة ، الج ودة المتوقع الج

الجودة التي تجلب الشرور ، الجودة المعتدلة ، الجودة العكسية

) 45-39 : 1985 , Kano( ي ت شات الت ق إن المن اول تطبي دأ ) QTM( ح تب

ستلمون المخرجات وان العمالء ي ا وتحسيناتها من خالل العمالء ف وتنتهي أجراءته

دخالت ل بالم د العمي ون بتزوي ولين يقوم الء و .المم ين العم ا ب ة م ضاح العالق وإلي

):15(مقدمي الخدمة يبين الشكل

ى و طلب طبيب من الممرضة إرسال المريض إل ة فل ذه العالق يالت ه ر التحل مختب

عميال للممرضة وعندما تطلب الممرضة من اختصاص د فان الطبيب يع , المرضية

ة تع ذه الحال ة الممرضة عمي دالرنين المغناطيسي إجراء فحوصات للمريض ففي ه ل

.من عمالء اختصاصيي الرنين المغناطيسي وهكذا

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

العالقة بين العمالء ومقدمي الخدمة) : 15( شكل

مقدمو الخدمة العمالء فريق العمل

)93: 19997سعيد، : ( لمصدر

:Continuous Improvementالتحسين المستمر : ثانيا

ة ن ي ان عملية التحس المستمر في ظل إدارة الجودة الشاملة تترآز على عملي

ائج ى النت ة ال التطوير التي تمثل جملة من الخطوات والنشاطات التي تؤدي في النهاي

ل م العم راءات ونظ ى إج اد عل ان االعتم ة وإمك ز الثق وة وتعزي ة . المرج إن عملي

اد العمل ة إلبع دأ تطوير المعرف ى مب ز عل ستمر تترآ اذ التحسين الم ة واتخ ة اإلداري ي

ة اإلجراءات الالزمة لذلك التطوير مما يؤدي الى تقليل الخطأ وزيادة األداء واإلنتاجي

.

دائرة ل ب وم الجودة والمتمث ) شوهارت ( إضافة الى إن التحسين المستمر يرتبط مفه

.التي اشرنا إليها أنفا

انة وتطبيق هذه الدائرة من از في األداء ش فضال عن Performance تحقيق االمتي

ايزة ر ( إن المم لوب ) التنمي تمرار آأس ال باس اح اإلعم ي نج ساعد ف لوبا ي د أس تع

.تشغيل مناسب عن طريق استعمال التوثيق والتدريب

.إن من أهداف التحسين المستمر هو التنفيذ الصحيح من أول مرة وفي آل مرة

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ه الن تحسن ل ومتطلبات ة العمي ة في خدم آما إن التحسين المستمر يصب في النهاي

ى مواصفة واحدة ل ال ات العمي ل متطلب الجودة يحدد اإلجراءات األولية من اجل تقلي

)95: 1997سعيد، ( والموافقة على عملية عمل محددة

) :Kai Zen( إن مفهوم التحسين المستمر ينحدر من الكلمة اليابانية آاي زن

والمقطع الثانيChangeويعني التغيير ) Kai( األول : التي تتكون من مقطعين

)Zen ( ويعني جيدGood آما يطلق على التحسين المستمر أيضا ب

)5S : ( ي صفية " وتعن يم " و " الت ف " التنظ يس "والتغلي دريب " والتقي " و" الت

" .االنضباط

:التعاون وروح الفريق:ثالثا

ة املين في المنظم ين الع ،ينبغي توفر مناخ التعاون وروح الفريق والعمل الجماعي ب

ة فعن ات مالي سام األخرى من متطلب ة احتياجات األق طريق هذا التعاون يمكن معرف

اليابانيون من خالل استخدامهم . مستمر التي ستساعد على عملية التحسين ال و...وفنية

ق " حلقات الجودة " أسلوب اعي وروح الفري اون الجم د ا التع وا من تطبيق مب تمكن

والعاملين يرين المدلىالواحد بدال من التنافس وينسحب هذا التعاون ع

ز دال من الترآي شات الصحية ب سام في المن ين األق افس ب ويمكن مالحظة ظاهرة التن

ى التع سام عل د األق ي اح ة ف ودة النوعي امج للج شاء برن تم إن د ي ق فق اون وروح الفري

يكون مستقال عن قسم إدارة الجودة وهذا من شانه أن يخلق حالة غير صحيحة من

افس و ة والتن م شانها أن تخلق االزدواجي ستمر وهدر في من ث عدم تحقيق تحسين م

.الوقت والجهد والمال

مشارآة العاملين : رابعا

تقوم فلسفة اإلدارة الحديثة على أساس إن أهداف المنظمة ال تتحقق إال من خالل

م املين معه شارآة الع ا يتط،م ضروري وآم ن ال ذلك م ي االساس ل ب ف ن إدارة ل م

ق الواحد الجودة الشاملة في تنظيم مشارآة جميع العاملين داخل المنظمة ضمن الفري

.

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث ) : Besterfield and etal, 2005 :10( متعددة منها الإن إشراك العاملين يأخذ إشكا

:فرص العمل .1

راد سلطة أوسع في ممارسة ) Empowerment( التمكين ه إعطاء اإلف ويقصد ب

رارات الرقابة وتحمل المسؤولية واستخدام قد راتهم من خالل تشجعيهم على اتخاذ الق

ة ( أو انه يشير الى توفير بيئة يمتلك فيها اإلفراد ) 2005الزهيري،( درة ، الثق ، ) الق

افة ة واألداء باإلض سين العملي ي تح ة ف سؤولية والملكي ذ بالم ي األخ زام ف ى االلت إل

ون و ات الزب ة متطلب يم والمبادرة في الخطوات من اجل تلبي ك لتحقيق أهداف وق ذل

.المنظمة

ز .2 داف ) Incentive(التحفي ق أه راد لتحقي دى اإلف ة ل ق الدافعي ه خل صد ب ويق

. وجودهم وشعورهم باألمن واالحترام و تحقيق الذات

: و من خالل هذه المشارآة تتمكن المنظمة من تحقيق أهداف عدة منها

اعي االستفادة من المواهب الفردية المتاحة وصبه . أ م ا في بوتقة العمل الجم ، ومن ث

ى ساعد عل ة ت دة ومرن تحسين اإلنتاجية من خالل صياغة وتصميم هياآل عمل جدي

.ومن ثم الحصول على رضا العمالء . تسهيل إجراءات العمل

ة . ب ة للمنظم ة العام ع البيئ ل م ى التعام ز عل انها أن ترآ ن ش شارآة م ذه الم وه

د واستراتيجيتها بدال من الخوض ف ي جزئيات األمور التي قد تستغرق مزيدا من الجه

.والوقت

. اءعلى الحقائقاتخاذ القرار بن: خامسا

رارات اذ الق ستلزمات اتخ ات السليمة ال ان م دة المعلوم اس قاع ى أس ائم عل ق

يما و وليس على اساس تكهنات ال تستند الى واقع الدقيقه بياناتالو ذي س ع ال إن الواق

شه الم ودة تعي ن إدارة الج ب م ع يتطل ذا الواق ر وان ه سرعة التغيي ز ب ات يتمي نظم

اذ ي اتخ ط ف ساعد فق ي ال ت رض والت ذا الغ صائية له تخدام أدوات إح شاملة اس ال

) . 99 : 1997سعيد، ( القرارات وانما في وضع سياسات وإستراتيجيات

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

شاملة ة لتحقيق إدارة الجودة ال : 1995 ,أتكسون ( وممكن استجماع العناصر الالزم

: باالتي ) 105

تراتيجية .1 ل : (Strategic)اإلس ر وعم م فك ي تحك شاملة الت ة ال ي الرؤي وتعن

.وأهداف فريق العمل في إطار المنظومة

ة اله .2 ق ) : Structure( يكل بة لتحقي ة المناس شكيالت اإلداري تخدام الت ي اس وتعن

. اإلستراتيجية بما يتضمنه ذلك من إعادة تغيير األنماط السائدة في العالقات والعمل

ة ) : Systems( النظم .3 ك بالمرون تم ذل ال بصورة صحيحة وي لكي تؤدي األعم

)Flexibility ( واالبتكار)Innovation. (

املون .4 د)Employees(الع صر يع م عن املين أه ي الع شاملة ف ودة ال ق الج تحقي

. بتأآيد أسلوب الرقابة الذاتية باإلثراء الوظيفي واإلدارة باألهداف

ة يأي الضرورة ف ): Skills(المهارات .5 ة والكامن ارات الحالي تثمار آل المه اس

ار والت شجيع االبتك ر المستمر نحو لدى اإلفراد في منظومة العمل وت ا للتغي طور فيه

. األفضل

.ويعني به نمط القيادة الذي يقود إدارة الجودة في النظام): pattern (النمط .6

شترآة .7 يم الم ي يجب أن ) Common Values(الق سائدة الت يم ال وهي نظم الق

ا ق عليه ة يتف ة تنظيمي ي ثقاف شاملة ف وم الجودة ال ؤمن بمفه ايير , ت ة مع وتكون بمثاب

.ئية من أي انحراف عن األهداف وقا

ذ ويرى الباحث شاملة يتمحور حول إن تنفي ذ نظام إدارة الجودة ال إن تطبيق أو تنفي

ع ى أساس مسؤولية الجمي وم عل املين وموظفين ( هذا النظام يق ستويات ) ع وفي الم

شرية وارد الب آافة لذلك فأن تشجيع العاملين على التدريب والتعليم لضمان تطوير الم

ساعد في ات وعرضها سي ل البيان اييس اإلحصائية وتحلي وتحفيزها في استخدام المق

.تحسين الجودة

: باالتي وتتلخص الدراسات في هذا الصدد

.إن العمالء هم األساس لجميع عمليات تحسين الجودة .1

الشاملة إدارة الجودة الفصل الثالث

.إن يترآز مهام اإلدارة العليا على تحسين األداء .2

إن الجودة من شأنها أن تخلق حالة تنافسية عالية وتقليص التكاليف في اآلجل .3

. البعيد

.الترآيز على قاعدة البيانات في عملية اتخاذ القرارات وبطريقة محددة .4

.تويات آافةيجب إن تشمل إدارة الجودة جميع العاملين في المس .5

.مشارآة الجميع في اتخاذ القرارات الخاصة بالجودة .6

الترآيز على برامج التدريب والتعليم المستمر وتحديد التخصيصات الالزمة لها .7

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

المبحث الخامس

Competitive Advantageميزة التنافسية ال :مفهوم الميزة التنافسية : أوال

ى ريعة عل ة وس رات جذري ر تغي الم المعاص شهد الع صادية ي عدة االقت األص

ة ة والتجاري ة والمعرفي ة والتكنولوجي صاالت ، والتنظيمي ال االت ي مج التطور ف ف

ت ة (واإلنترن ارة االلكتروني دوير رؤوس األ ،التج ة ت سرعة فائق ضخمة ب وال ال م

ة )آان, ة و Globalization نتيجة للعولم ى األسواق العالمي ا سهل الوصول إل مم

زة ا مي د ، و تحقيقه ة في المدى البعي وارد لنجاح المنظم تعد الموارد البشرية أهم الم

ال ة إدارة رأس الم ى أهمي د عل صة تؤآ ات المتخص سوق ، فالكتاب ي ال سية ف تناف

ة بل ان. دارة رأس المال الفكري و إىالبشر صاد المعرف ى اقت عالم اليوم يؤآد عل

(Knowledge Economy)التنافسية ثورة حقيقية فى عالم إدارة يعد مفهوم الميزة

ر د ينظ م يع ة ل ة األآاديمي ن الناحي ي فم اديمى والعمل ستوى االآ ى الم ال عل اإلعم

ل ... ت ليست ذات بعد ستراتيجى او آمواجهة وقتية مع مشكال ) هم داخلي (لإلدارة ب

ر من ستهدف معالجة الكثي ستمرة ت ة م أصبح ينظر لإلدارة باعتبارها عملية ديناميكي

سين ى المناف شرآة عل ستمر لل وق الم ق التف ة لتحقي ة والخارجي وم الداخلي الهم

ة ة وبطبيع املون مع المنظم ذين يتع والموردين والمشترين وغيرهم من اإلطراف ال

ستديمة الحال لن ة محاوالت م ا أو قصير المدى ولكن وق عمال وقي يكون تحقيق التف

.لحفظ تواجه المنظمة تجاه اإلطراف األخرى في السوق

سية زة التناف شير المي ن , ت ة ع ز المنظم ي تمي ى الخاصية الت ى إل ث المعن ن حي م

ويمكن .غيرها من المنظمات وتحقق لهذه المنظمة موقفا قويا تجاه اإلطراف المختلفة

ألية منظمة إن تحقق الميزة التنافسية بطرائق متعددة ولكن أهمها على اإلطالق هي

نخفض (إن تكون المنظمة ذات تكاليف منخفضة سعر م ) تنتج بتكاليف تنافسية تبيع ب

)رفع جودة منتجاتها (أو أن تتمكن المنظمة من تمييز منتجاتها ماديا

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ا شهرة (أو انطباعي م وال الن واالس دم ).اإلع ا تق ى م اء عل سية , بن زة التناف ان للمي ف

سين دين رئي داخلي : بع د ال ارجي ) Internal Dimension(البع د الخ والبع

External Dimension ). ( داخلي يتجسد من خالل ا د ال ى عدد فالبع اد عل العتم

زة درات الممي ن الق ائمين ) . Distinctive Competencies(م ى الق ويجب عل

ا تثمار منه ات واالس درات واإلمكان ن الق ة م ى بين وا عل ة إن يكون ذه المنظم ى ه عل

سية زة التناف ق المي صورة تحق ك . ب ال ذل تغلت ،مث اح إذا اس ق النج ة تحق إن المنظم

ة درتها الداخلي املين اآلالت أو (ق ارات الع ع ،المه ال البي درات رج ة . أو ق مقارن

دراتها البالمنظمة التي ل . تعرف وال تثمن ق سية فيمث زة التناف د الخارجي للمي ا البع أم

ل ة والتعام يم اإلطراف الخارجي ى تحج درة عل دون الق سية ب زة تناف د مي ة التوج بأن

ات ك جاءت آلمت و من اجل . معها على أسس راسخة من القوة والسيطرة والثب ذل

صادم ضاد وت ة ت زة ذات عالق ذه المي التنافسية مرتبطة بالميزة آإشارة ألهمية آون ه

وردين أو المشترين سة أو الم ال ذ . مع اإلطراف الخارجية سواء المناف ك مث نالحظ ل

ات أو الخصومات أو جودة المنتجات اوض حول األسعار أو الكمي ... ان موعد التف

لى الميزة التي تجعل المنظمة تتفوق في السوق على المنظمات والكالم نفسه ينطبق ع

.:1) 2009العتيبي، (المنافسة األخرى

ورتر ويعرف مايكل القول ب سية ب زة التناف سية بمجرد :" المي زة التناف شأ المي تن

ل ك المستخدمة من قب توصل المؤسسة إلى اآتشاف طرائق جديدة أآثر فاعلية من تل

وبمعنى أخر بمجرد , يث يكون بمقدورها تجسيد هذا االآتشاف ميدانيا ح, المنافسين

).16-1 :2007صادق ،(إحداث عملية إبداع بمفهومة الواسع

ة أو ارة أو التقني ا المه سية بأنه درة التناف سلمي بتعريف الق في حين يذهب علي ال

الء تز افع للعم يم ومن اج ق ة إنت يح للمنظم ذي تت ز ال ورد المتحي م الم ه له ا يقدم د عم ي

ة نظر العمالء , المنافسون سين من وجه ا ف ا عن هوالء المن ويؤآد تميزها واختالفه

يم التي , الذين يتقبلون هذا االختالف والتميز افع والق د من المن م المزي حيث يحقق له

).129: 2002السلمي، .(تتفوق على مايقدمه لهم المنافسون اآلخرون

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ا " فيعرف الميزة التنافسية بانها ) Kotler,200(اما مقدرة المنظمة على اداء اعماله

ده سيها تقلي ى مناف صعب عل ذي ي شكل ال سية " بال زة التناف ق المي ة تحقي تم للمنظم وي

بواسطة تنفيذها لوظائف

ق قي ة تعمل على خل ه ) Creation Value(م اليف مقارن في مجاالت تخفيض التك

اليب ت ا باس ى ادائه ل عل سيها أو العم ز قبمناف ى التمي ق . ود ال ة وتحقي وتخفض الكلف

:التميز عن االخرين يمكن ان يتحقق من خالل الوسائل االتية

ة . )1( اءة المتفوق اليف المدخالت الال Superior Efficiency الكف ق بتك ة تتعل زم

ا ان ة آم اءة متفوق ق آف ى تحقي ود ال ة تق ة العالي ة فاالنتاجي ات معين اج مخرج النت

ة االستراتيجية المناسبة والهيكل التنظيمي المناسب ونظم الرقابة التي تتبعها المنظم

. آلها تساعد على تحقيق آفاءة عالية مقارنة بالمنافسين

ة . )2( ودة المتفوق ا Superior Qualityالج ه تق ا تحقق الل م ن خ ودة م س الج

ذه دى العمالء ومستوى اداء ه ول ل ة من قب المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظم

معة اري ذي س م تج وين اس ى تك ساعد عل أنها ان ت ن ش ة م ودة العالي المنتجات والج

.جيدة وتقليل الجهد والوقت الذي يستغرق في اصالح العيوب في المنتج

و . )3( تج Superior Innovativenessق االبداع المتف ديم من يتحقق من خالل تق

. جديد أو العمل باسلوب جديد مختلف عن المنافسين

الء . )4( دى العم ة ل تجابة المتفوق Superior Customer(االس

Responsiveness ( ة باحتياجات العمالء ة دقيق يتطلب ذلك حساسية عالية ومعرف

ين م الترآيز على هذه االحت أوال ث ياجات التي يمكن ادارتها لتحقيق مستوى جودة مع

.يصعب على المنافسين تحقيقه

: دعائم القدرة التنافسية : ثانيا

سة ان المؤسسات التي تريد البقاء والريادة في محيط يتميز بالتحوالت وشدة المناف

ك ا لتحقيق ذل ة تؤهله رة . يطلب منها ان تمتلك قدرات معين ذه االخي ل في ان ه تتمث

الضرورية التي ) الخ ... التسييرية والتكنلوجية , التنظيمية ( مجمـوع الكفاءات

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ان .تمكنها من تحقيق اهدافها ومنها تلبية حاجيات المستهلكين والسهر على ارضائهم

سة ال ة المناف ى مقاوم درتها عل دى ق سية المؤسسة وم ة يعكس تناف ذلك بفاعلي ام ب قي

سية سواء من ساوى في التناف ا ال ت ي للمؤسسات نجد اغلبه ع العمل الشديدة في الواق

. حيث العدد و القوة

ى ان هذا التباين يدفع آل واحدة منها الى ان تستغل ميزتها التنافسية في الحصول عل

ا قطاعات وقية وان تتموضع فيه ة ،س سية المؤسسة العام ى تناف م عل ا ان الحك آم

سيها ، ا بمناف يتم من خالل تحليل مكوناتها وتقويمها من خالل مؤشرات عدة ومقارنته

: المباشرين

: ) Financial Competitiveness(التنافسية المالية ) : 1(

لي النشطة المؤسسة من خالل النسب ان معرفة ذلك يتم بواسطة القيام بالتحليل الما

سه سيها في القطاع نف ه توجد , المالية المحققة ومقارنتها بنسب مناف ا الشك في وممم

سة شاط وخصوصية المؤس ة الن ى طبيع ف عل ي تتوق ة الت سب المالي ن الن انة م ترس

:ودورة حياتها اال انه هناك بعض النسب الشائعة في االستعمال مثل

) االصول المتداولة , األموال الدائمة ( الدائم نسبة رأس المال-

) .الديون , األموال الخاصة ( نسبة االستقاللية المالية -

) .المصاريف المالية , نسبة قدرة التسديد الهامش اإلجمالي للتمويل الذاتي -

) .األموال الخاصة , األرباح ( نسبة المردودية -

ذه النسب ونسب أخرى ى ومن خالل ه ة عل درتها المالي ة ق ستطيع المؤسسة معرف ت

.مزاولة نشاطها إضافة الى القدرات األخرى

) Commercial Competitiveness(التنافسية التجارية ) :2(

ي فها ف د وص ن تحدي ا م اري تمكنه ال التج ي المج سية ف سة التناف درة المؤس ان ق

لك يتم من خالل عدة مؤشرات القطاعات السوقية تجاه منافسيها المباشرين لمعرفة ذ

:منها على سبل المثال

. وضعية منتجاتها في السوق من خالل الترآيز على الجودة والنوعية -

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ستهلكيها وت - ا وسعة شهرتها التجارية التي تتمثل في درجة وفاء م ا مع زبائنه عامله

...وفاعلية سياستها االتصالية , منتجاتها وتنوعها

ة : ) (Geographical Expansion التوسع الجغرافي - تم من خالل فاعلي الذي ي

.التوزيعية وقوتها المبيعية للخدمات المقدمة بعد البيع قنواتها

) Technological Competitiveness(التنافسية التقنية ) : 3(

اج ي إنت ة ف ة المرتبط اليب التقني ي األس تحكم ف ي ال سة ف درة المؤس ي ق ل ف وتتمث

ساير التطور منتوجات ذات جودة عالية و بأقل آلفة ممكنة وان ذلك يتحتم عليها ان ت

ا ان درجة اج آم ين مختلف مراحل صيرورة اإلنت م ب سيق محك التقني مع وجود تن

وى تأهي ذ مختلف الق شطة واخ ام بمختلف األن ى القي شجع عل وافر جو ي ال وت ل العم

.والخارجية بعين االعتبار مما يدعم قدرتها التنافسية التقنية الداخلية

سييرية ) :4( ة والت ) (Organization Competitivenessالتنافسية التنظيمي

ح لها بتحقيق أهدافها بصورة ويتعلق األمر في قدرتها لتنظيمها لوظائفها بدرجة تسم

. فاعلة

. ان ذلك يتوقف على طبيعة االنشطة وطبيعة التنظيم والقرارات ودرجة االندماج

يين تهم بالمرؤس سيرها وعالق اءة م الل آف ن خ ضح م سييرية تت درتها الت ا ق ان . ام

سؤول ا م ز به ي يتمي القيم الت ق ب سييرية تتعل سية الت ث المؤسسات حيوامصدر التناف

ة التي وتمس الصفات التي يتحلوا بها سابقة والمعرف التي تتولد من خالل التجارب ال

. يتم الحصول عليها من طبيعة التكوين والتمهين

درات واع الق ل مختلف ان ي تحلي ل ف ة للمؤسسة يتمث سية الكلي درة التناف د الق ان تحدي

ا أنفا التنافسية المشار اليها سيها ا ومقارنتها ب سية المؤسسة . لمباشرين هم مناف ان تناف

اليف ه من تك ا تتحمل تكمن بصفة عامة في التحكم في التكاليف التي تشمل مجموع م

داول ابتد وج في مت اء بوضع المنت اج وانته ة اإلنت وين مرورا بعملي ة التم اء من عملي

.المستهلك النهائي

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

)Source of Competitive Advantage:( مصادر الميزة التنافسية : ثالثا

) :37 :1998خليل ،(وتتمثل مصادر الميزة التنافسية بثالثة مصادر

: التفكير اإلستراتيجي )1(

ة تهدف إلى تحقcost leadership strategy إستراتيجية قيادة الكلفة ) أ( يق آلف

ي سين ومن ب ع المناف ل م وفر ناق ا هي ت ى تطبيقه ة عل شجع المنظم ي ت دوافع الت ال

.توافر السوق/تحسين الكفاءة / اثأر منحى التعلم والخبرة/ اقتصاديات الحجم

differentiation strategyإستراتيجية التميز واالختالف ) ب(

تج أو سمات ه ويتم ذلك من خالل إيجاد تشكيالت مختلفة للمن ة / خاصة ب ديم خدم تق

.....ريادة تكنولوجية/ جودة متميزة / ممتازة

ع أفضل في :focus strategyإستراتيجية الترآيز ) ج( هدفها الوصول إلى مواق

.السوق أو الترآيز على سوق جغرافي محدد

اج : اإلطار الوطني -) 2( وفر عوامل اإلنت ة ت افس عن طريق ويتم حيازة مزايا التن

..تحتيةى بن/ طاقة/ مالية/ بشرية/ د من ماديةداخل البل

وارد -) 3( دخل الم ضرورية : م اءات ال وارد والكف تتراتيجية الم سيد اس ب تج يتطل

زة شرية لتحقيق المي وارد الب ة من إدارة الم للمنظمة وال ريب فأن المقومات المطلوب

):4:2007,عبد الكريم(التنافسية تتجسد باالتي

ال . )ا( ة بإعم ة المعرف ات المالي ة باإلمكان ذلك المعرف صد ب ة ويق شطة المنظم وأن

. والمعرفة بمتطلبات العميل وبالتطورات الهامة والعمليات التكنولوجية المستقبلية

ق التخطيط . )ب( شرية وتوصيلها عن طري مهارات تصميم برامج إدارة الموارد الب

ة بوضع مخطط رسمي للموارد البشرية في إطار استتراتيجية المنظمة وقيام المن ظم

.مع وجود توصيف وظيفي دائم

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

مهارات إدارة التغير عن طريق تشخيص المشكالت وتطبيق أنظمة التغير . )ج(

أهم عوامل التغير وجود قيادة وذلك لتسهيل آسب الميزة التنافسية وعمل البدائل ومن

.ترغب بالتغير وتسعى آلية

:ويمكن بيان ظهور الميزة التنافسية وفق الشكل األتي

مصادر الميزة التنافسية ) : 16( شكل

من إعداد الباحث

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ظهور الميزة التنافسية

عوامل خارجية عوامل داخلية

ة خاصة اإلبداع في المنتجات أو وجود قدرات مميز اإلستراتيجية أو التكنولوجية

سرعة رد الفعل والقدرة على استغالل التغيرات الخارجية

:ع الميزة التنافسية أنوا : رابعا

: وللميزة التنافسية أنواع عدة يحددها بورتر بنوعين

Cost Advantageالتمييز في التكلفة )1(

ن ل م سعر اق سها ب ات نف ع المنتج اج أو بي ى إنت درتها عل ات بق ز بعض المنظم تتمي

.وتنشأ هذه الميزة من خالل قدرة المنظمة على تقليل التكلفة . المنافسين

شطة ويمكن ل ة باالن ا المتراآم لمؤسسة ما ان تحوزميزة التكلفة االقل اذا آانت تكاليفه

ى تناد ال تم االس ا ي سين،وللحيازة عليه دى المناف ا ل ن نظيراته ل م ة اق ة للقيم المنتج

تعلم ، ة ال مراقبة عوامل تطور التكاليف حيث ان التحكم الجيد في هذه العوامل مراقب

ة للجه و نتيج تعلم ه ث ان ال ل االدارات بحي ن قب ة م لة والمبذول ود المتواص

ة د العامل اليف الي ى تك ز عل تم الترآي ذلك يجب االي والمستخدمين على حد سواء ، ل

ة شطة االخرى المنتجة للقيم ات واالن اليف النقاب ى تك داه ال ل يجب ان يتع فحسب ،ب

ستند ك لي تم ذل ه ، ولي د اهداف تعلم وتحدي البون بتحسين ال المميزون مط ة ،ف ى مقارن ال

. درجة التعلم بين التجهيزات والمناطق ثم مقابلتها بالمعايير المعمول بها في القطاع

التمييز عن طريق االختالف أو التمايز )2(

)Differentiation Advantage(

اج منتجات أو يس تتميز بعض المنظمات بقدرتها على إنت ا شيء ل ديم خدمات فيه تق

اآلخرين، أي تتميز عن منافسيها لديه قيمة لدى العمالء بحيث تنفرد به عن المنافسين

ا ، ق به ون يتعل ل الزب دة تجع ى خصائص فري ازة عل دورها الحي ون ، بمق دما يك عن

رد ،والتي دعى بعوامل التف ى عوامل ت ستند ال زة لي ذه المي ى ه وحتى يتم الحيازة عل

ز م دما تمي ين عن شاط مع رد بن نجم خاصية التف د ت ث ق ه ،بحي ار بث تعلم وأث ا ال ن فيه

م ا ، ومن ث يمارس التعلم بصفة جيدة،فالجودة الثابتة في العملية االنتاجية يمكن تعلمه

.فأن التعلم الذي يتم امتالآه بشكل شامل يؤدي الى تميز متواصل

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

: والمخطط اآلتي يوضح هذه األنواع

أنواع الميـــزة التنــــــــــــافسية ) : 17( شكل

من إعداد الباحث

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

الميزة التنافسية

)التميز ( ميزة االختالف ميزة التكلفة األقل

، أن المنظمات تسعى إلى تحقيق هدفين أولهما يرى الباحث ، وبناء على ما تقدم

ة اprofitabilityالربحي ة : وثانيهم ا بنوعي ا وثيق ك ارتباط رتبط ذل تمرارية وي االس

سوق ) output(المخرجات ة (التي تطرح في ال رتبط ) سلعة أو خدم اء م ك البق وذل

مالها ة رأس ة تنمي ة وإمكاني ة واعي سة بطرق علمي ى خوض المناف ة عل وة المنظم بق

ما يتعلق بتمايز الحصول على وطرق تنميتها عديدة منها. البشري والمادي

اري ع تج ى موق صول عل ع أو الح ذ التوزي دد مناف ة أو تع ل آلف ة بأق صادر الطاق م

.متميز

شرية دو يع وارد الب الل الم ن خ ايز م ضل Human Resources)( التم و األف ه

ال الفكري ار رأس الم ده واعتب صعوبة تقلي ود ل ك يع intellectual(واألطول وذل

(Capital من مصادر الدعم المادي لرأس مال المنظمة مصدر.

وافر , وال ريب ا بت ا وثيق رتبط ارتباط فان هذه الميزة التنافسية وديمومة استمرارها م

ة القيادة اإلدارية العليا التي تتبنى وتنشر ثقافة تنظيمية ترآز على الفرد داخل المنظم

ة ا الحرآي ل قيادته شرية وتفع وارد الب دعم الم ل و... وت داع وتفع االت اإلب دعم ح ت

...واعتماد أنظمة التحفيز لجذب المهارات من البيئة الخارجية

أي إن الميزة التنافسية من منظور الموارد البشرية تترآز على توافر الخصائص

): 200716:صادق،(الثالث اآلتية

.محل أي بديل) ال يحل( غير قابل .1

.إن يكون نادر أو فريدا .2

.قيمة لدية القدرة على اظافة .3

ة ق قيم ى خل يمكن للمنظمة تحقيق الميزة التنافسية بواسطة تنفيذها لوظائف تعمل عل

)Creation –Value( ل سيها أو العم ة بمناف اليف مقارن يض التك االت تخف ي مج ف

وتحقيق التمايز عن اآلخرين , وتخفيض التكلفة , على أدائها بأساليب تقود إلى التميز

:سائل اآلتية يمكن إن يتحقق من خالل الو

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ة ت تتعلق بتكاليف المدخال : :Superior Efficiency الكفاءة المتفوقة - أ الالزم

ة ة , اإلنتاج مخرجات معين اءة متفوق ى تحقيق آف ود إل ة تق ة العالي ا اإلنتاجي ا إن ,إم آم

ة , والهيكل التنظيمية المناسب , إلستراتيجية المناسبة ا ا المنظم نظم الرقابة التي تتبعه

.آلها تساعد على تحقيق آفاءة عالية مقارنة بالمنافسين

ة - ب ودة المتفوق ه : Superior Quality الج ا تحقق الل م ن خ ودة م اس الج تق

ومستوى أداء هذه ,المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة من قبول لدى العمالء

وين اسم تجاري ذي . ج ى تك ساعد عل انها ان ت المنتجات والجودة العالية التي من ش

.سمعة جيدة وتقلل الجهد والوقت الذي يستغرق في إصالح العيوب في المنتجب

يتحقق من خالل تقديم Superior Innovativeness اإلبداع المتفوق -. د

.منتج بأسلوب مختلف عن المنافسين

ة - ه تجابة المتفوق الء االس دى العم Customer Responsiveness ل

Superior : م ة باحتياجات العمالء أوال ث ة دقيق ة ومعرف ك حساسية عالي ويتطلب ذل

ين يصعب ذالترآيز على ه ه االحتياجات التي يمكن إدراآها لتحقيق مستوى جودة مع

.على المنافسين تحقيقه

ي تعني مدى وجود قدرات وإمكانيات لدى المنظمة وتقديم والميزة التنافسية والت

أفضل السلع والخدمات من المنظمات المنافسة يمكن تحقيقها من خالل مساعدة إدارة

.د البشرية للمنظمة على أداء ذلك بشكل أآثر من المنافسينارومال

:امل وهيإن العوامل الحاسمة في تكوين وتنمية القدرات التنافسية تتمثل بثالث عو

.التقنية األفضل •

.الموارد البشرية المتميزة •

.القيادة اإلدارية الواعية •

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

د عناصر ا اح شرية ال باعتباره وارد الب ى الم ات المعاصرة إل ذلك نظرت المنظم ل

وال والمصدر الحقيقي اإلنتاج يؤدى عمال م وأثمن األم ل هو أه ين ب لقاء مردود مع

) . Value Added(للقيمة المضافة

سية ات التناف وافر ت يجب إن هفأن , و من اجل أن تسهم الموارد البشرية وتفي بمتطلب ت

:فيها الخصائص اآلتية

.بمعنى انها غير متاحة للمنافسين ) Rare(أن تكون نادرة . 1

يم أن تكون .2 د ) Values( قادرة على إنتاج الق سين تقلي ى المناف اى إن يصعب عل

.الموارد البشرية المتميزة سواء بالتدريب والتأهيل أو السحب من المنظمة

ى في سية بالدرجة األول درات التناف ة الق ويترآز دور الموارد البشرية في بناء وتنمي

د راع والتجدي ار واالخت داع واالبتك ات اإلب ستمر عملي ك ، والتطوير الم م وضع تل ث

اإلبداعات واالبتكارات في التنفيذ الفعال

: المدير العالمي اداءتطوير : سابعا

زداد ضرورة د تع ارات ، حيث ت ر الق القيادة اإلدارية األساس فى نجاح المنافسة عب

سات ستطيع المؤس ى ت ة لك ة العالي ارات القيادي وفر المه ات (ت ددة) المنظم المتع

افى ) الجنسيات(طان واأل اين الثق ا زاد التب دير . العامل بشكل فاعل آلم ان الم ا ف وهن

ام . العالمي يواجه العديد من التحديات عن العميل خارج وطنة مما يفرض علية اإللم

دول ك ال سية لتل ات التناف اة االختالف ديدة تج ساسية ش اح وح ة بانفت ات العالمي بالثقاف

سرعة من هنا ي . ومجتمعاتها قتضى األمر إلمام المدير العالمى باللغة العالمية للتأقلم ب

.مع البيئة الجديدة

ادي ) Hill & Jones ,2004( ويؤآد على ضرورة تطوير الفكر الستراتيجي القي

تلخص فيحددان للمديرين العالمين ، اجحين والتي ت ديرين الن الخصائص الرئيسة للم

:باالتي

.لرؤية الواضحة للمنظمةمعرفتهم بالرسالة وا .1

.الثبات واالنضباط والدقة .2

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

.االلتزام بأهداف المنظمة .3

ه من خالل سجل المعلومات الرسمية .4 ايجري حول على قدر آبير من المعرفة بم

. المعلومات داخل المنظمة وخارجها وغير الرسمية التي توفر له

اذ .5 رعة اتخ ى س ساعد عل وي وي ا يق وظفين بم سلطة للم ويض ال ة لتف ه الرغب لدي

.القرار

اإلداري .6 ارة لتحقيق األهداف ، ف ذآاء ومه سلطة ب وة ال ى لعب ق درة عل لديه الق

ى ع للحصول عل المحنك يستطيع الوصول إلى القلوب وعقول الموظفين بأسلوب مقن

.تهم وإجماعهم وقبولهم موافق

اء .7 لديه القدرة على استخدام الذآاء العاطفي التي يضيق بها القادة اإلداريون األقوي

اجحون شير .الن ي يجب ان ) Manning ,2003(وي ارات الشخصية الت ى المه ال

:يأتي اتتوافر في المورد البشري العالمي ، والمدير العالمي خاصة ، فنذآر م

.امل مع الثقافات والمجتمعات االخرى المرونة في التع .1

.مهارات االتصال العالمية .2

.مهارات تطوير الموارد البشرية وظيفيا .3

.االبداع واالبتكار .4

.تعلم ادارة الذات .5

.مهارات القيادة الفاعلة المنجزة .6

.مهارات العالقات الشخصية .7

. مهارات التفاوض .8

صاديات وتعويض ) Return to Scale( الحجم والتكلفة االقل هي نتيجة بمزايا اقت

عار يض األس ن تخف اتج م ربح الن امش ال اض ه ي . انخف ودة وه ة الج ن ناحي ا م ام

ى جانب شراء فهو يبحث عن الجودة األفضل ال مرتبطة بالزبون عند اتخاذ قرار ال

. السعر المناسب ومن ثم تتمكن المنظمة من االستحواذ على حصة اآبر وتمايز أعلى

إدارة الجودة الشاملة ثالث الفصل ال

اده الل إبع ن خ سية م ة التناف س الحال صر يعك و عن ت فه صر الوق ا عن سليم ( إم الت

سريع وير ,ال رعة التط دد وس ت المح ي الوق سليم ف ع . الت نمط الراب ل ال ين يمث ي ح ف

. لتكيف مع تغييرات البيئة وعمليات الطلبالقدرة على ا) المرونة (

د وبناء ز البع ى تعزي ود ال شاملة يمكن ان يق أن تطبيق إدارة الجودة ال دم ف على ما تق

ة ودة العالي ى الج ز عل ذي يرآ سي ال وير . التناف دريب والتط ستمر والت فالتحسين الم

ض ة الفحص والمقاي ي عملي وبية ف صائية و الحاس ائل اإلح تخدام الوس ودة واس ة للج

دمات ذات ات او خ ديم منتج ى تق ود ال أنه ان يق ن ش اء م ن األخط ة م اد الوقاي واعتم

ة تج , جودة عالي ول المن يا لقب ل الجودة شرطا أساس ي / حيث تمث ة ونجاحه ف الخدم

ال ان من ذا يق سية وله درة التناف ادة الق األسواق المحلية او العالمية وشروط آافيه لزي

. المؤسسات الرائدة هو تميزها في الجودة أهم عوامل نجاح وتفوق

العالقة بين ادارة الجودة الشاملة وبناء الميزة التنافسية والتميز في األداء :خامسا

ات ين المنظم سة ب ي المناف يا ف صرا اساس دمات عن ات والخ ودة المنتج د ج تع

تحقيق رضاهم فاالستجابة السليمة والسريعة والفاعلة الحتياجات العمالء لتسمح لهم ب

ر ، ى حصص سوقية اآب شاملة في تحسين ، واالستحواذ عل سهم ادارة الجودة ال وت

ة ا وتنمي اء بادائه دف االرتق ك به الء وذل دمها للعم ي تق ة الت ودة والقيم ستوى الج م

. مهاراتها التسويقية

د شاملة اذ يؤآ سفة الجودة ال ؤدي فل D-LITTLEويعتمد التميز في االداء على ما ي

ة من ) 1998فيق تو( ى عين ا شملت عل ام به ى دراسة ق تنادا ال وهو خبير الجودة اس

دراتهم 500 ى ق شرآة أمريكية ان برنامج ادارة الجودة الشاملة لها تاثير ذو داللة عل

التنافسية فالقيم الجوهرية القامة الجودة الشاملة المتعلقة بمبادئ االدارة الناجحة يمكن

ذآر ان . ابية في مستوى ادارتهم ودرجة تميزهم ايج ان تؤدي الى نتائج والجدير بال

ستويات االداء ع م ي جمي الجودة ف زام ب اد االلت تم اال اذا س ايز ال ي ق التم ة تحق عملي

م ــــــ ومن ث Processes والعمليات Out puts و المخرجات In puts تالمدخال

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

زة اد المي ن ابع ر م د او اآث سيها ببع رد عن مناف دما تنف ايز عن ة ان تتم ن للمنظم يمك

التنافسية األربعة اآلتية

) .Least Coast(التكلفة األقل .1

) .Quality(الجودة .2

) .Time(الوقت .3

) . Flexibility(المرونة .4

:إدارة التمييز: سادسا

اء ات بن ر ومقوم ع عناص شمولية يجم ز بال د يتمي دخل جدي ى م ة ال ت الحاج دع

ة المنظمات على اسس متفوقة تحقق لها قدرات عالية في مواجهة المتغيرات في البيئ

تثمار ة واس ات الذاتي رابط والتناسق مع مكون التي تعيش فضال عن خلق حالة من الت

. وائد والمنافع ألصحاب المصلحة قدراتها والتفوق بذلك في األسواق وتحقيق الف

: العناصر اآلتية الىويستند االطار الفكري إلدارة التميز

ه - ا آأساس للتخطيط والتوجي ات واألهداف واعتماده التحديد الدقيق والواضح للغاي

.في آافة مجاالت المنظمة

. الترابط والتفاعل والتعايش االيجابي بين المنظمة والمناخ المحيط -

. القيادة اإلدارية اإلستراتيجية التي تربط بين العالقات المعرفية المتطورة -

ة ذات - ة والداخلي ين العناصر الخارجي ربط ب ي ت تراتيجية الت ة اإلس ادة اإلداري القي

التاثير في اداء المنظمة وتقديم اإلطار الفعال للتنسيق بين مختلف عناصر االداء من

.مهددات اجل استثمار الفرص وتجنب ال

ات - ة إدارة العملي أي تكريس Process Managements تحقيق تطبيق منهجي

ط وارد ورب تثمار الم سن اس م ح ن ث ة وم ات المنظم ي عملي شابك ف رابط والت الت

.المدخالت بالمخرجات وفق اسس واضحة وقابلة للقياس

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

فات - ق المواص ل وف ة أي اداء العم ي ادارة المنظم سة ف مة رئي شاملة س ودة ال الج

External) (الزبائن( والمستوى الذي يرضي العميل سواء آان من عمالء المنظمة

Customers ( او من العاملين بها .

ا سم به ي تت صائص الت ن الخ ز ( وم ) إدارة التمي

) 36-31 :2003 علي ،السلمي( :هي

ائج - د النت ي تحدي ق ف ث تنطل ر االدارة حي ي تفكي ة ف ة البداي و نقط ل ه ان العمي

وهو نقطة النهاية أيضا حيث يكون ،المستهدفة من تحليل رغبات واحتياجات العمالء

ذلك ى عنصر اإلدارة وب مدى رضاه عن المنظمة وخدماتها هو الفيصل في الحكم عل

شاملة تتو اهيم إدارة الجودة ال افق انموذجات إدارة التمييز في أساسها الفكري مع مف

الء ائج ترضي العم ق نت ن اجل تحقي ودة ،م ستوى ج الء لم ويم العم ون تق ذلك يك وب

ا ا ،وتميز منتجات وخدمات المنظمة هو المعيار األهم للحكم على آفاءة اإلدارة به آم

ة تعمل تصبح المحافظة على العالقات مع الع مالء وتنميتها هدف استراتيجي للمنظم

آل مافي وسعها لتحقيقه

ي - ا ف ن اختالفه ر ع ات بغض النظ ع المنظم ع جمي ز م اهيم ادارة التميي سجم مف تن

.األحجام او طبيعة النشاط أو آونها منظمات حكومية او شرآات خاصة

ا Self –Assessment تمثل عملية التقويم الذاتي - " في انموذجات عنصرا أساس

ز ار " إدارة التميي ستمرة دون انتظ صفة م ة أوضاعها ب ات بمراجع سمح للمنظم اذ ت

ى األداء ا عل ا وتأثيراته ضعف فيه ه ال ن اوج شف ع ارجي وتك ويم الخ ات التق عملي

ة اء وتنمي والنتائج المتحققة وآذلك مصادر القوة ومدى استثمارها واالفادة منها في بن

.قوة التنافسية للمنظمات القدرات المحورية وال

ى - ة المضافة األعل شطة ذات القيم ى األن ز عل ة الترآي شطة أهمي ن األن تخلص م وال

اءة األقل ة بكف وذلك بإسنادها الى جهات خارجية متخصصة تقوم بها لحساب المنظم

) Out Sourcing(اعلى وتكلفة اقل

إدارة الجودة الشاملة الفصل الثالث

ة - شطة المعرفي ى Knowledge- Based أهمية الترآيز على األن حيث هي األعل

) Value Added(في تحقيق القيمة المضافة

ئجالفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتا

الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

)المفهوم والمصطلحات ( التحليل الباثي : المبحث األول

توصيف األنموذج: المبحث الثاني

التقدير وتحليل النتائج: الثالثالمبحث

لتطبيقي وتحليل النتائجالفصل الرابع الجانب ا

الرابعالفصل

تمهيد اه ة االتج اذج األحادي د النم ة في - ) Recursive Models( تع والمعروف

اثي ل الب م التحلي دار باس ل االنح اليب ) Path Analysis( تحلي دث األس ن أح م

سيط اط الب امالت االرتب ل مع Simple( اإلحصائية التي يمكن استخدامها في تحلي

Correlation Coefficients ( رة ار مباش ى أث رات إل ين المتغي Direct( ب

Effects ( ستقلة . واثأر غير مباشرة رات الم فضال عن تقويم األهمية النسبية للمتغي

.في تفسير التباين الكلي للمتغير التابع يصبح ذات داللة في إطار التحليل الباثي

ل اآل يتم تحلي رات وفي إطار هذا الفصل س ر المباشرة للمتغي ار المباشرة وغي ث

ـ ة من خالل مدى : المستقلة في المتغير وتتمثل المتغيرات المستقلة ب اط القيادي األنم

ة للمشمولين ئلة موجه ى خمس أس شتمل عل اهتمامها سواء بالعمل والعاملين والتي ت

دة الشاملةباالستبانة في حين شملت المتغيرات التابعة متطلبات تطبيق إدارة الجو

ئلة ) للتحسين المستمر ورضا العميل ( ى خمس أس شتمل عل فضال . وآل متطلب ي

سير ي تف ستقلة ف رات الم سبية للمتغي ة الن اين األهمي صل تب ذا الف اول ه ك يح ن ذل ع

. التباين الكلي في المتغير التابع

ة يشتمل هذا الفصل على اول المبحث األول ، مفه . مباحث ثالث ل تن وم التحلي

ه ى توصيف . الباثي والمصطلحات الخاصة ب اني ، ال في حين خصص المبحث الث

ه ) Model Specification(األنموذج اول . ومتغيرات د تن ث، فق ا المبحث الثال إم

.التقدير وتحليل النتائج وتحليالتها

لتطبيقي وتحليل النتائجالفصل الرابع الجانب ا

المبحث األول المفهوم واللغة االصطالحية : التحليل الباثي

:مفهوم التحليل الباثي : أوال

ل ي تحلي ة ف سار طريق ل الم د تحلي ى ) Decomposing( يع ات إل االرتباط

اثي التحل( وان تحليل المسار . مكوناتها وأجزائها المختلفة بهدف تفسير اآلثار )يل الب

ة و حال دار ه ل االنح ول إن تحلي ا الق دار ، ويمكنن ل االنح ق بتحلي شكل وثي رتبط ب ي

اثي ل الب ـ . خاصة من التحلي ذا األسلوب ب ى ه ا عل ق أحيان سببية "ويطل " النمذجة ال

)Causal Modeling ( ة ،المبنية على نظريات علمية ، او مبنية على أسس منطقي

ي ك المنطق اليعن ين ، لكن ذل ة وجود سبب او نتيجة ب ى برهن ان الباحث يعمل عل

ي ان رين ، التعن ين متغي ة ب ا وان وجود عالق سببي ، آم وذج ال ي األنم رات ف المتغي

المتغير المستقل هوسبب للمتغير التابع أو إن المتغير التابع هو نتيجة للمتغير المستقل

ذا المنطق ، حيث والتحليل الباثي الذي يدرس االنموذجات السببية ال ي . خرج عن ه

رات " سبب او نتيجة "ال يوجد في التحليل الباثي أي محاولة لبرهنة وجود ين المتغي ب

) balock , 1961: 6(، لكن ذلك ال يمنع الباحث من أن يفكر بشكل سببي إذ يقول

وانين ،ينتمي التفكير السببي بشكل تام الى مستويات نظرية : ة الق حيث ال يمكن برهن

شكل سببي ، فيبني . سببية بشكل تجريبي ال ع الباحث من ان يفكر ب ك ال يمن لكن ذل

ذه ار ه رات ، بحيث يمكن اختب ين المتغي ات ب م العالق انموذجات سببية تمكنه من فه

.االنموذجات بشكل غير مباشر

يل النتائجالفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحل

:اللغة االصطالحية في التحليل الباثي : ثانيا

ل ذه االصطالحات تتمث ل وه ذا التحلي ي عرض ه ستخدم ف ة اصطالحات ت ثم

)147: 1982شريجي ، ( باالتي

Unidirectional Arrow: السهم األحادي االتجاه .1

إلى المتغير التابع) ا الذي يعد سبب( و هو سهم مستقيم يرسم من المتغير المستقل

). نتيجةدالذي يع (

اه . 2 ادي االتج سببي األح وذج ال و A recursive Causal Model األنم ه

سببية ه ال ون في ذي تك وذج ال وذج األنم ذا األنم ي ه دم ف ث تنع اه ، حي ة االتج أحادي

رات ين المتغي سية ب ات العك ا إ . العالق رات وفق ب المتغي وذج تترت ذا األنم ي ه ى فف ل

y ، فال يمكن للمتغير y سببا للمتغير xالمتغير أولوياتها السببية ، وبالتالي فإذا آان

. في وقت واحد xإن يكون مسببا للمتغير

المتغيرات الخارجية والمتغيرات الداخلية . 3

)Exogenous& Endogenous Variables (

ه ب دد تباينات ذي تتح ر ال و المتغي ارجي ه ر الخ اق المتغي ن نط ة ع رات خارجي متغي

ه واالنم دد تباينات ذي تتح ر ال ى المتغي داخلي إل ر ال شير المتغي ي حين ي سببي ،ف ذج ال

ه . بمتغيرات موجود في اطار االنموذج السببي لذلك يعامل المتغير الخارجي على ان

أ العشوائي ة في الخط رة ) Random Error(دال داخلي م ر ال ا يتعامل المتغي بينم

ستقلة على انه رات م ة في متغي متغير مستقل ، ومرة اخرى على انه متغير تابع ودال

شوائي أ الع ى الخط دة . أخرى ، باإلضافة إل سببي ع وذج ال ي األنم د ف الي يوج وبالت

بين هذه ) Land,1975:476(ولقد ميز . متغيرات مستقلة وعدة متغيرات تابعة

الجانب التطبيقي وتحليل النتائجالفصل الرابع

داخلي ر ال رى إن المتغي رات من حيث المصدر؛ في داخل( المتغي ق من ال هو ) المنبث

المتغير الذي يهدف األنموذج السببي إلى تحديد اختالفاته

ر الخارجي . ه ) المنبثق من الخارج ( بينما المتغي ذي تتحدد اختالفات ر ال هو المتغي

و اة بق وى معط ذه الق يم ه د ق ذا تع سببي، ل وذج أل اق األنم ن نط ة ع As(ى خارج

given.(

) Path Coefficients( المعامالت الباثية . 4

ر ) Pji( يشير المعامل الباثي ى متغي إلى التأثير المباشر المفترض ان يكون سببا عل

ة ون نتيج رض ان يك ر يفت ر . اخ ر المتغي ى اث ل عل ذا المعام دل ه ى وي ستقل عل الم

J(تشير الى المتغير التابع ) Subscripts(المتغير التابع ، آما وان الرموز السفلية

ستقل ) ر الم ى المتغي ل ). I(وال ه معام ي قيمت ساوي ف اثي ي ل الب ان المعام ا ب علم

ة رى . االنحدار الجزئي بالوحدات المعياري Moser & Kattion ,1972:460(وي

سمية معم ) اثي ان سبب ت ة –ل االنحدار الجزئي باسم المعامل الب ى إمكاني ود إل يع

ي رين ف ين متغي اط ب ل االرتب ل معام ر تحلي رة وغي ار مباش ى اث سببي ال وذج ال االنم

.مباشرة تصل بين المتغيرين عبر مسالك في االنموذج السببي

A direct causal Relationshipالعالقة السببية المباشرة . 5

ستقل توجد العال ر الم ين المتغي ابع ) x(قة السببية المباشرة ب ر الت دما ) Y(والمتغي عن

رات .)Y(تغيرا في ) x(يحدث التغيير في ة المتغي ان بقي ا ب د ادخلت في علم آانت ق

. أثرها ثابتا ياالنموذج السببي وبق

Indirect Causal Relationshipالعالقة السببية غير المباشرة .6

د العال ستقل توج ر الم ين المتغي ر المباشرة ب سببية غي ة ال ابع ) x(ق ر الت ) Y(والمتغي

.غير متغيرات وسيطة اخرى ) Y(مؤثرا في ) x(عندما يكون

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

Residualالباقي . 7

أ ن الخط اقي ع ر الب شوائي يعب ر ) Random Error(الع ى اث شير ال ذي ي وال

سببي وذج ال ي االنم صورة صريحة ف ا ب ا وإدخاله ن تكميمه ي اليمك رات الت . المتغي

.Rcويتم قياس الباقي بصورة غير مباشرة ويرمز للباقي بالرمز

Assumptions of path Analysisافتراضات التحليل الباثي : ثالثا

: ج التحليل الباثي تتمثل باالتي إن افتراضات أنموذ

.ان آل العالقات خطية وذات صفة جمعية .1

واقي .2 أ – Residualsان الب دود الخط ي – ح رات ف ع المتغي ة م ست مرتبط لي

.االنموذج ومع بعضها البعض

د .3 اه واح سببي باتج سار ال دم (ان الم ث تنع اه حي ة االتج سببية احادي ة ال ان العالق

ر فال) العالقات العكسية ى X1(مسار يكون من المتغي X4 ... ،X2 و X3 و X2 إل

.تامة) X4 إلى X4 :X3 و X3إلى

أ .4 دون خط ه ب رات مقاس ول (إن المتغي ة يع دقيه تام ذات ص

.(Perfect Reliability) عليها

تائجالفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل الن

المبحث الثاني :توصيف األنموذج

ى استخدام أ إل ة سوف نلج امالت الباثي من اجل بناء أنموذج يوصلنا إلى حساب المع

ه ق علي ة ، وتنطب سببية األحادي ات ال ه االتجاه دد في ذي نح ي ال ط األت المخط

سابقة ات ال ة . االفتراض دات معياري ة بوح وذج مقاس ي األنم رات ف وان المتغي

)Standard Score ( e 1 Z1

Exogenous

Variable

e4 e3 e2

صل الرابع الجانب التطبيقي الف

X2

X3 Y

Z2

Z3 Z4

X1

:تحليل النتائج

، يمكن صياغة معادالت االنحدار الخطي لالنموذج المتقدموبناءا على المخطط

:آاالتي ) Land,1969: 3-37(و ) 340: 1981الراوي ، (السببي اعاله

)1( e1…………………………….. = Z1

)2( ……………………………. e2 +P21Z1 = Z2

)3( …………………………….. P31 Z2+P32 Z2+e3 = Z3

)4( ……………………. P41Z1+P42Z2+P43Z3+e4=Z4

وفي . لم يتم تفسيره باي متغير في األنموذج X1) (يالحظ أن المتغير األول

،أي ) العشوائية ( تعني االسباب االضطرارية eاصطالحات التحليل الباثي ، فأن

التي ) error(وهي التعني قياس الخطأ . ارج اطار االنموذج األسباب التي تقع خ

يعود تفسيره في جزء منه إلى ) X2(اما المتغير الثاني . تفترض ان تكون صفرا

آما يالحظ ان ). الخطأ ( يعود إلى األسباب غير الموضحة ءالمتغير األول و جز

مسارات غير المباشرة تحدد المسارات المؤدية إليه مباشرة ، وليس الى الZآل

).Z3 في تحديد P21مثال ، التوجد (

:ولحساب معامالت المسار سنلجأ إلى استخدام االرتباطات وآاالتي

) 5( …………………. P21 = Z1Z2 ∑

r12 =

Z2وعند التعويض عن . بالوحدات المعيارية) r(وهذه هي صيغة معامل االرتباط

: في المعادلة اعاله يكون

) 6 ) ......................................( P21 Z1+e2(Z1 ∑ r12 =

أي ،

)7 ..............................( 2e1Z∑+ 1Z1 Z∑ 21P= 12 r NN

N

1

N

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل

:النتائج

P21 ∑Z1( ويمثل الحد األول على جهة اليمين . يمثل معامل المسار مفرديا ) 2

N بتباين

Z1 . ان تباينz1 اما الحد الثاني في . يساوي واحد ، ذلك النه صيغة معيارية

. وهذا االرتباط يساوي صفرا . e2, z1فهو معامل االرتباط مابين . الطرف االيمن

1 الى 2من آما ان معلمة المسار . الن هذه القيمة تنسجم مع فروض التحليل الباثي

r12 تساوي P21اصغر قليال والتي هي

وينبغي مالحظة ان معامل المسار يساوي معامل االرتباط عندما يكون المتغير

التابع دالة بمتغير مستقل واحد ، بمعنى ، انه يوجد سهم واحد فقط يتجه نحوه من

.X2 الى X1عليه فنحن نعرف معلمة المسار االولى التي تتجه من . متغير أخر

X2 و X1 ، فيالحظ ان هناك مساران يؤديان اليه من المتغيرات X3أما المتغير

الن X3 وX1 ، X2ويمكننا حساب المسارات اعتمادا على االرتباطات مابين .

لذلك يكون من المالئم . حدود الخطأ الترتبط مع بعضها ومع المتغيرات االخرى

. حسابات استبعادها من ال

zizj ∑ rij=

عدد المشاهدات = I,j ،N يساوي معامل االرتباط بين متغيرينrijحيث ان

ji zizj ∑ تساوي مجموع حاصل ضرب المشاهدات القيم المعيارية للمتغييرين

r13= ∑Z1Z3 → r13 = ∑Z1(P31 Z1+ P32 Z2 )…....(8)

r13= P31 ∑Z21 +P32

∑Z1Z2 ……………… (9)

r13= P31+ P32 r12…………………………………. (10)

1

N

1

N

N N

1

N

جالفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائ

P31, P32 معلومين، ولكن يبقى آل من r13)، ( r12وعند هذه النقطة، يكون لدينا

نظام المعادالت اآلنية تكون اليجاد معادلة ثانية R23ويمكننا استخدام . مجهولين

.التي يمكن حلها اليجاد المعامالت الباثية

r23 = ∑Z2Z3 ……………………………… (11)

r23 = ∑ Z2(P31Z1+P32Z2)……………………. (12)

r23 = P31

∑ Z2Z1 + P32 ∑ Z2…………………….. (13)

N N

: وبعد تبسيط الحدود ينتج

r23 = P31 r12+p32................................................... (14)

:لذلك، يكون لدينا معادلتين مجهولتين

r13 = P31 + p32 r12……………………………………………… (15)

r23 = P31 r12+p32 …………………………………..(16)

P31بطرح r12 16 و15( من طرفي المعادلة (

r13- p32 r12= P31……………………………………(17)

: يكون ) 16( في المعادلة p32وبالتعويض عن

r23= (r13 - p32 r12 ) r12 + p32…………………………..…..(18)

1

N

1

N

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

: التي، وآاp32وأالن يمكننا إيجاد المجهول،

p32 = r23 - r13 r12 ………………………(19)

1 – r2 12

تساوي معامل االنحدار الجزئي بالوحدات المعيارية P32وان الصيغة أعاله لـ

)Land ,1969:13-14 . ( أي أن :

) 20 .............................................(32.1r12 β + 31.2 β = r13

حيث أن االرتباط بين المتغير األول والثالث يساوي معامل االنحدار الجزئي للمتغير

الثالث من المتغير األول زائدا انحدار المتغيرات الثالث من المتغير الثاني مضروبا

: و ان المعادلة األولى هي . رتباط بين المتغير األول والثانيبمعامل اال

) 21 ................................................(β 32.1+ 12 r β 31.2 23= r

والتي تنص على ان االرتباط بين المتغير الثاني والثالث يساوي انحدار المتغير

ين المتغير األول والثاني زائدا انحدار المتغير الثالث على األول مضروبا االرتباط ب

ويعني مالحظة إن المعامالت الباثية تساوي أوزان بيتا .الثالث على المتغير الثاني

beta weights ) . ( فمعامل المسار األول آان االرتباط ، ولكنه يساوي أيضا وزن

غير واحد، لذلك يكون بيتا عندما تكون المتغيرات بالصيغة المعيارية ألنه يوجد مت

. ين وبيتا متساويrمعامل االرتباط

وسوف ) X1وX3،X2(فله ثالثة مسارات تأتيه من ) X4( إما المتغير الرابع

.يكون علينا إلزاما إن نحسب ثالثة معادالت إليجاد معامالت المسار المجهولة

.

الجانب التطبيقي وتحليل النتائجالفصل الرابع

r14 = ∑Z1Z4 …………………………………….….. (22)

r14 = ∑Z1(Py1Z1+Py2Z2+Py3Z3) ………… …..(23)

r14 = Py1 ∑Z21 + Py2 ∑Z1Z2 + Py3

∑Z1Z3 ……… (24)

N N N

r1y= Py1+Py2r12+Py3r13 …………………… (25)

-: شكالن األتي االرتباطين اآلخرين في فيإما

r2y=Py1r12+Py2+Py3r23………..………………….……..(26)

r3y=Py1r13+Py2r23+Py3………………………….……...….(27)

ر . ان معامالت المسار يمكن حلها من خالل االنحدار ا المتغي إذا عاملن اره Yف باعتب

ر المباشر وان ر مباشرة في X3و X1، X2المتغي رات غي ا متغي نموذج أ باعتباره

بة و ا مناس ى أوزان بيت صول عل ن الح نتمكن م ة، س ادالت أني دار لمع مانح ن ث م

.معامالت مسار مناسبة

1

N

1

N

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

المبحث الثالث Estimation & Analysis ofالتقدير و تحليل النتائج

Results )مستشفى الراهبات ( تقدير اآلثار المباشرة و غير المباشرة : أوال

رات و هي ادة (X1: توضح مصفوفة معامالت االرتباط ما بين المتغي نمط القي

املين ل و الع الي بالعم ام ع ة ( X2، ) ذات اهتم ديم الخدم ي تق ستمر ف سين الم التح

ريض شاملة ال ( X3، ) للم ودة ال ادئ إدارة الج ا لمب م اإلدارة العلي زام و دع Y، ) ت

د ) . ليه االخدمة المقدمة رضاء الزبون عن ( ل و ق ر في التحلي ل المتغي في حين يمث

.توصلت الدراسة الى أفضل مصفوفة معامالت االرتباط اآلتية و التي يعول إليها

Y X1 X2 X3

1.00 0.541 0.587 0.960

0.541 1.00 0.806 0.651

0.587 0.806 1.00 0.628

0.960 0.651 0.628 1.00

Y

X1

X2

X3

لفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

يمكن حساب المعادالت الباثية و المتقدمو باستخدام معامالت االرتباط في الجدول

:على النحو اآلتي

:ة االنحدار من معادل: أوال

Z3=β1Z1+ β2Z2

: وفق اآلتي P32 و P31 على الحصوليمكن

β31.2 = P31 = (r31 - r32 r21) / (1 - r221)

= 0.651 - (0.628)( 0.801) / 1 - (0.806)2

=0.413

β32.1 = P32 = (r32 - r31 r21) / (1 - r221)

= 0.627 - (0.651)(0.806) / 1 - (0.806)2

= 0.295

ية ث يمكننا الحصول على المعادلة الباR-1*V= βو باستخدام طريقة المصفوفات

:وعلى النحو اآلتي

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

R R-1

1.00 0.806 0.651 3.169 -2.680 -0.756

0.539- -0.539 3.016 2.08- 0.628 1.00 0.806

1.83 0.539- 0.756- 1.00 0.628 0.651

R-1 V β

3.169 -2.68 -0756 0.542 -0.2291

-2.08 3.016 -0.539 0.587 = 0.126

-0.756 -0.539 1.83 0.960 1.030

Py1 = -0.229

Py2 = 0.126

Py3 = 1.030

لمعادالت المذآورة في و بعد الحصول على قيم المعادالت الباثية يمكن إيجاد الحل ل

الالزمة لتحليل األنموذج السببي المدروس و على 10 ، 9 ، 8توصيف األنموذج

:اآلتي النحو

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

)بالعمل و العاملين ذات االهتمام العالي ( ب تأثير النمط القيادي: أوال

:و الذي ينقسم الى

PY1 = -0.2291: اثر مباشر في رضا الزبون . أ

التحسين المستمر للخدمة المقدمة (X2اثر غير مباشر غير المتغيرات . ب

) :التزام و دعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة ( X3، ) للمرضــــى

Py2 P21 + Py3 P31 + Py3 P32 P21 ………….. =

(0.126) (0.806) + (1.030) (0.413) + (1.030) (0.295) (0.806) =

= 0.77

ر أن تغي ه ف انحراX1وعلي ا ب ي رض ر ف ر مباش ى تغي يؤدي إل د س اري واح ف معي

ـداره ون مقــــــــــ اري ) 0.229-(الزب راف المعي ن االنح ر .م ر غي ر مباش ر غي تغي

زام X2)( و دعم التحسين المستمر للخدمة المقدمة للمرضى ،مساهمة و التزام وااللت

) .X3(ودعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة

: من االنحراف المعياري و نظرا الن 0.77ما مقداره

Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect

0.77 + 0.23 - = 0.541فان

الجانب التطبيقي وتحليل النتائجالفصل الرابع

الموجودة في مصفوفة معامالت r41 هو نفس معامل االرتباط 0.54علما بان

.االرتباط

.اثر التحسين المستمر في تقديم الخدمة للمرضى في رضا الزبون : ثانيا

:ينقسم هذا األثر الى

PY2 = 0.123 : اثر مباشر. أ

:X1 وX3اثرغير مباشر عبر المتغيرات . ب

= Py1 P21 + Py3 P31 P21 + Py3 P32 ………

(-0.299)(0.806) + (1.03)(0.413)(0.806) + (1.03)(0.295) =

0.461=

بانحراف معياري واحد سيؤدي الى تغير ) التحسين المستمر (X2عليه ، فان تغير

من االنحراف المعياري، و إلى تغير غير ) 0.126(مباشر في رضا الزبون مقداره

االنحراف المعياري ، و نظرا الن من ) 0.462( بمقدار X2 و عبر X1مباشر عبر

Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect

0.587 = 0.126 + 0.461

ry2و هذه القيمة تساوي قيمة معامل االرتباط

) .التزام و دعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة (3Xاثر : ثا ثال

:و ينقسم هذا األثر الى

PY3 = 1.030: اثر مباشر . أ

X1 ، X2اثر غير مباشر عبر . ب

تطبيقي وتحليل النتائج الجانب ال الفصل الرابع

: النتائج

Py1 P31 + Py1 P32 P21 + Py2 P31 P21 + Py2 P32 =

(0.229)(0.413)+(0.229)(0.295)(0.806)+(0.126)(0.413)(0.806)+(0

.126)(0.295)

= -0.0701

بانحراف معياري واحد ، سيؤدي الى تغير مباشر في التحسين X3عليه ، إذا تغير

X2 و X1من االنحراف المعياري ، و الى تغير غير مباشر ) 1.03(المستمر بمقدار

:من االنحراف المعياري ، و نظرا الن ) 0.07-(بمقدار

Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect

(0.07-) + 1.03 = 0.96عليه

) .ry3( مل االرتباط هي نفس قيمة معا) 0.96(علما بان

، حيث إنها االتيو يمكن إن نلخص النتائج النهائية للتحليل الباثي آما في المخطط

تقيس األثر المباشر بين المتغيرات الموجودة بين األقواس ، في حين إن معامالت

االرتباط بين المتغيرات موجودة بدون أقواس ، و إن الفرق بين القيمتين يمثل قيمة

: بين المتغيرين عبر بقية المتغيرات غير المباشرةر اآلثا

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

(0.806) 0.806

0.413) 0.651 (

0.542 (0.22)

0.587 )0.126(

) 1.03 (0.96

نمط القيادية ذات االهتمام العالي بالعمل و العاملين

X1

التزام و دعم اإلدارة العليا

لمبادئ إدارة الجودةX3الشاملة

التحسين المستمرللخدمة المقدمة

X2 للمرضى

رضا الزبون

Y)المريض(

ائجالفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النت

األهمية النسبية للمتغيرات في تفسير التباين الكلي في رضا الزبونتقويم

نمط القيادة ذات االهتمام العالي بالعمل و (X1األهمية النسبية للمتغير :أوال

) .المريض(في تفسير التباين الكلي في رضا العميل ) العاملين

R2Y.1 = (0.54)2 = 0.29

%29 قد حددنا نسبته ) ذات االهتمام العالي بالعمل و العاملين (بمعنى إن نمط القيادة

من

: نجد إن F، و عند استخدام اختبار ) المريض( التباين الكلي في رضا العميل

F = {R2 / (K-1)} / {(1-R2) / (n-k)}

= {0.29 / 1} / {(1-0.29) / (50-1)}

= {0.29} / {0.71 / 49}

= 0.29 / 0.015

= 19.33

ة F المحتسبة مع قيمة Fو بمقارنة قيمة و درجات %5 الجدولية عند مستوى معنوي

ة ام ) 49 ، 1(حري سط و المق ة للب د إن قيم والي نج ى الت ة Fعل ة و البالغ الجدولي

نمط القيادة ذات (X1 المحتسبة و هذا يعني إن المتغير Fو هي اقل من قيمة ) 7.18(

اءه في ) االهتمام العالي بالعمل و العاملين جوهري من الناحية اإلحصائية و يجب إبق

.األنموذج السببي

الجانب التطبيقي وتحليل النتائجالفصل الرابع

-التحسين المستمر في تقديم الخدمة للعمالء (X2 للمتغير النسبية األهمية :ثانيا

في مستشفى الراهبات ، نجد إن اختيار ) المريض(في توقع رضا العميل ) المرضى

F علما بان ( يساويR2Y.12=0.36.(

F = {(R2F - R2

F) / (R1 - R2)} / {(1-R2F) / (n-k1)}

= {(0.36 - 0.29) / (2 - 1)} / {(1 - 0.36) / (50 - 3)}

= 0.07 / 45.71

= 0.0015

في ) X2(ر المحتسبة من القيمة المجدولة نجد إن المتغي Fو عند مقارنة قيمة اختيار

شفى ال ذه المست ل ه ا العمي ي رض ي ف اين الكل سير التب ي تف وهري ف شكل ج سهم ب ت

ر ي ، ومن ثم فان هذه المستشفى ال تع ) المريض( ذا المتغي ا له م ر اهتمام يمكن ومن ث

.حذفه من األنموذج المبحوث

) دة الشاملةالتزام و دعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجو (X3 األهمية السببية :ثالثا

) .Y) (المريض(في توقع رضا العميل

R2Y.123 = 0.949

Contribution of X3 = 0.939 - 0.36 = 0.58

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

، و ) المريض( من التباين الكلي في رضا العميل %58 يفسر ما نسبته X3ن أي ا

: نحصل على Fباستخدام اختبار

F = {(R2Y.123 - R2

Y.12) / (k1 - k2)} / {(1 - R2Y.123) / (N - k1)}

= {(0.58) / (3-2)} / {(1-0.94) / (50-4)}

= 0.58 / 0.0013

= 446.15

و هذه القيمة معنوية من الناحية اإلحصائية ،

ة اإلح ) X2( و طالما إن تغير ا من الناحي ر لم يكن تأثيره معنوي ) Y(صائية في تغيي

من األنموذج و الحصول ) X2(، لذلك فأنه بإمكاننا حذف )) المريض(رضا العميل (

اه و وذج سببي أحادي االتج ى أنم معل سببي من ث وذج ال ى األنم يمكن الحصول عل

:اآلتي

ليل النتائجالفصل الرابع الجانب التطبيقي وتح

0.14) ( 0.54 ) 0.65 (0.65

) 1.05(

0.96

نمط القيادة ذات االهتمامالعالي بالعمل و العاملين

X2

التزام و دعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة

الجودة الشاملة X3

رضا الزبون )المريض(

Y

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

ا ضرورة إدخ ن أو بال ه يمك ى ان ارة ال در اإلش ي و تج سيرية أخرى ف رات تف ل متغي

.األنموذج المدروس مثال ذلك الثقافة التنظيمية لدى المستشفى

)مستشفى ابن النفيس(تقدير اآلثار المباشرة و غير المباشرة : ثانيا رات ين المتغي اط ب امالت االرتب ام عالي . توضح مصفوفة مع ادة ذات اهتم نمط القي

ة للمرضى ، و التحسي ) X1(بالعمل و العاملين ديم الخدم ، و ) X2(ن المستمر في تق

شاملة ودة ال ادئ إدارة الج ا بمب م اإلدارة العلي زام و دع ن X3الت ل ع ، و رضا العمي

) .Y(الخدمة المقدمة إليه

X1 X2 X3 Y

1.00 0.546 0.669 0.791

0.546 1.00 0.227 0.478

0.669 0.227 1.00 0.656

0.758 0.478 0.656 1.00

X1

X2

X3

Y

على النحو اآلتي الباثيةالت االرتباط أعاله ، يمكن إيجاد المعامالت و بناء على معام

:

P31 = (r31 - r32 r21) / (1 - r221)

= (0.669 -( 0.227)(0.546) / (1 - 0.5462)

= 0.786

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

P32 = (r32 - r31 r21) / (1 - r221)

= (0.227 –( 0.656)(0.546) / (1 - 0.5462)

= -0.1871

PY1 = 0.486

PY2 = 0.161

PY3 = 0.309

:مباشرة و آاآلتيو باستخدام هذه القيم نتمكن من تحديد اآلثار المباشرة و غير ال

اثر نمط القيادة ذات االهتمام العالي بالعمل و العاملين على رضا العميل . أ

) :المريض(

PY1 = 0.486األثر المباشر . 1

:X2 ، X3األثر غير المباشر عبر المتغيرات . 2

PY2 P21 + PY3 P31 + PY3 P32 P21=

(0.161)(0.546) + (0.309)(0.786) + (0.309)(-0.1871)(0.546)

= 0.3050

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

بانحراف معياري قدره واحد سيؤدي ) X1(فات تغير نمط القيادة بهذا االتجاه و عليه

دار ل بمق ا العمي ي رض ر ف ر مباش ى تغي ر ) 0.486(ال ار غي ن االث ر ع ي تعب و الت

:، و بما إن ) 0.305( بمقدار X2 ، X3المباشر عبر المتغيرات

Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect

r1Y = 0.486 + 0.305

= 0.79

اثر تحسين الخدمة للمرضى على رضا العميل . ب

:

RY2 = 0.141اثر مباشر . 1

: X3 و X1اثر غير مباشر عبر . 2

PY1 P21 + PY3 P31 P21 + PY3 P32 =

(0.486)(0.546) + (0.309)(0.789)(0.546) + (0.309)(-0.1871)

= 0.35

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

بانحراف معياري قدره ) X2( في تحسين الخدمة المقدمة للمريض التغيرعليه ، فان

تغير و الى )0.14(بمقدار ) المريض(سيؤدي الى تغير مباشر في رضا العميل واحد

و إن األثر الكلي سيكون ) 0.34( بمقدار X1 ، X3غير مباشر عبر المتغيرات

:بمقدار

Total Effect =Direct Effect + Indirect Effect

= 0.14 + 0.48

0.62 =

:اثر دعم و التزام اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة على رضا العميل . جـ

PY3 = 0.309 األثر المباشر -أ

:X1 ، X2 األثر غير المباشر عبر المتغيرات -ب

PY1 P31 + PY1 P32 P21 + PY2 P31 P21 + PY2 P32 =

(0.486)(0.786)+(0.486)(-

0.187)(0.546)+(0.161)(0.786)(0.546)+(0.161)(-0.187))

= 0.35

بع الجانب التطبيقي وتحليل النتائجالفصل الرا

) X3(و عليه ، فان تغير التزام و دعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة

بانحراف

بمقدار ) المريض(معياري قدره واحد سيؤدي الى تغير مباشر في رضا العميل

)0.309 (

.X2 و X1عبر المتغيرات الوسيطة ) 0.351(ير غير مباشر مقداره و الى تغ

Total Effect = Direct Effect + Indirect Effect

= 0.309 + 0.351

= 0.66

لبيانية المباشر علما بان المعامالت ا(و يمكن تلخيص النتائج النهائية للتحليل البياني

:آاآلتي ) موجودة بين األقواس

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

0.79

(0.486)

0.667

0.309

0.786

(0.786)

. )0.546 (

) -0.187(

0.478

(0.161)

نمط القيادة ذات اهتمام عالي

بالعمل و X1العاملين

التزام و دعم اإلدارة لمبادئ إدارة الجودة

الشاملةX3

التحسين المستمرX2

رضا الزبون )المريض (

Y

الفصل الرابع الجانب التطبيقي وتحليل النتائج

)المريض(األهمية النسبية للمتغيرات في توقع رضا العميل

) Y)(المريض(في تنبؤ رضا العميل ) X1( القيادة لنمط النسبية األهمية:أوال

R2Y1 = (0.79)(0.79) = 62.4%

ما نسبته ) يحدد(أي إن نمط القيادة ذات االهتمام العالي بالعمل و العاملين يفسر

)62.4% (

) .المريض(من التباين الكلي في رضا العميل

في تنبؤ ) X2(النسبية للتحسين المستمر في تقديم الخدمة للمرضى األهمية :ثانيا

) :Y)(المريض(رضا العميل

R2Y.12 = βy1 r41 + βy2 r12

= (0.771) (0.79) + (0.082)(0.478)

= 64.8%

:فيساوي ) Y(في تنبؤ ) X2(إما األهمية النسبية للمتغير

R2Y.12 - R2

Y1 = (0.648 - 0.624) = 0.024

= 2.4%

الجانب التطبيقي وتحليل النتائجالفصل الرابع

ة للمرضى ديم الخدم سبته ) X2(أي إن التحسين المستمر في تق ا ن سر م ) %2.4(يف

ل من مستوى دا اق ة ج سبة قليل ذه الن ا إن ه ل، و بم ي في رضا العمي من التباين الكل

4.بعاد هذا المتغير من التحليل ، لذا يمكن است) %5(معنوية

) X3(األهمية النسبية اللتزام و دعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة : ثالثا

).Y) (المريض(في تنبؤ رضا العميل

R2Y.123 = 69.5%

R2Y.123 - R2

Y.12 = 0.695 - 0.648 = 0.053

= 5.3%

أي إن التزام و دعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة يحدد ما نسبته

).المريض(من التباين الكلي في رضا العميل ) 5.3%(

و التوصياتاالستنتاجاتConclusion and Recommendations

:Conclusionاالستنتاجات : أوال

:من خالل مسيرة الدراسة يمكننا التوصل الى االستنتاجات اآلتية

ا ، ) 1( سرة له ات المف ة و النظري ه من مع إن القيادة و األنماط القيادي ا تعرضت ل م

سألة أساس من اجل التعرف إال إن دراسة السمات ت ،انتقادات و اعتراضات د م ع

ى على هذا النمط ، آما إن دراسة المواقف القيادية من شأنها أن تؤدي في النهاية ال

م تحديد مجموعة من العوامل التي يمكن من خاللها دراسة المواقف اإلدارية ومن ث

.التمييز بدقة بين المواقف المختلفة

دال منهجي ) 2( ار ج م إن األدب اإلداري أث نمط رغ ات ال ى و مكون ة معن ي دراس ا ف

ا ادي ، و هم نمط القي دين لل ود بع ى وج ات عل م الدراس ز معظ ادي ، إذ ترآ القي

ل ات آ ر إن مكون املين ، غي ام بالع اج و االهتم ام باإلنت دين االهتم ن البع ر م تثي

.المزيد من النقاش و الجدل في مجال البحث العلمي

ار) 3( شاملة إط ودة ال شكل إدارة الج سفيات امالا و إداريا فل ن متك ات م ام المنظم أم

ي املين ف ى رضا الع ز عل ى الترآي تراتيجيا إضافة ال دفا س ودة ه ل الج خالل جع

المنظمة من خالل تمكنهم ، وما يترتب عليها من ايجابيات تدعم تطبيق هذه الفلسفة

.وصوال الى تحقيق األداء المتميز

ديم إن هدف إدارة الجودة الشاملة ) 4( ه من خالل تق ل و والئ هو تحقيق رضا العمي

مستوى الجودة الذي يرغب فيه آما يعني زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة و ضمان

.بقائها و استمرارها في السوق

صحية ) 5( سات ال دو إن المؤس ة(يب دان الدراس ل ) مي ر و تعم زال تفك قال ت بطرائ

ى تقليدية ال تمكنها من بقاء قدراتها و مه ادرة عل ر ق ا غي ا يجعله اراتها التنافسية مم

.األجنبية ذات االختصاص نفسه ) المنظمات(الولوج في ميدان منافسة المؤسسات

ديات ) 6( ن التح د م ه العدي ة ، تواج راق ، عام ي الع ة ف سات العلمي إن المؤس

الحات ن اإلص د م ى المزي ة ال ي بحاج ذا فه ة ، ل صر العولم ي ع ستراتيجية ف ال

ة ين الجذري سلطات ، و تمك ويض ال رارات و تف اذ الق ة باتخ ك المتعلق ة تل ، خاص

.الموظفين للمشارآة في صنع القرار

ادئ ) 7( ى تطبيق مب إن اإلدارة العليا في مستشفيات العينة المبحوثة ال تولي أهمية ال

ى إن ك ال ع الشخص إدارة الجودة الشاملة ، و يعود السبب األساس في ذل في مواق

ادة ا ال القي درآون العلي شاملة ، و ي ودة ال ادئ إدارة الج م مب ن ث ن م دة م ي بعي فه

ة دمات المقدم وير الخ سين و تط ي تح لبا ف نعكس س ا ي ستراتيجي مم رهم ال تفكي

.للزبائن و آسب والئهم

أثير ) 8( ه ت ة الدراسة ل إن نمط القيادة ذات االهتمام العالي بالعمل و العاملين في عين

ل التزام فاعل في التحسين راجعين ، و بدرجة اق االمستمر المقدمة للمرضى و الم

ون ا ) المريض (بمبادئ إدارة الجودة الشاملة و بصورة اقل بكسب رضا الزب ، مم

ذي يعني إن القيادة اإلدارية العليا ليست ذات رؤية شاملة جامعة للمحيط التنافسي ال

.تعيش فيه في عصر يتسم بسرعة التغيرات

ن المستمر في تقديم الخدمة يمية النسبية لمتغير نمط القيادة و متغير التحس إن األه ) 9(

ع للمرضى و متغير التزام و دعم اإلدارة العليا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة في توق

ل ا العمي ريض(رض ت ) الم و ) %2.4 ، %0.15(و ) %62.4 ، %29(آان

ط القي ) 5.3% ، 0.58%( ى إن نم دل عل ائج ت ذه النت الي و ه ام الع ادة ذات االهتم

ا شاملة هم ادئ إدارة الجودة ال ا لمب زام و دعم اإلدارة العلي املين و الت بالعمل و الع

ل ا العمي ي رض ر ف أثير األآب رات ذي الت ريض(المتغي صب ) الم ي إن تن ذا ينبغ ل

ستقبل المؤسسات الصحية ستراتيجي لم الجهود على هذين المتغيرين في التفكير ال

.قيد الدراسة

:Recommendationsالتوصيات : ثانيا :ترى الدراسة ضرورة األخذ باالتي

سهموا ) 1( ا لي ل موظفيه دان الدراسة بتأهي إن تقوم اإلدارات العليا في المؤسسات مي

افي و دريب الك ة فضال عن الت وة و مهني م يلتزمون بق ا يجعله في صنع القرار مم

رار اذ الق ؤهلهم التخ ذي ي ل ال ا الفاع ر فيه ة تكث ي بيئ صحيحة ف ستراتيجية ال ات ال

.التغيرات المفاجئة

ى قناعة اإلدارة ) 2( د بدرجة أساس عل شاملة يعتم ادئ إدارة الجودة ال ق مب إن تحقي

العليا و دعمها لمنهجية إدارة الجودة الشاملة و هذا ال يتحقق إال عبر إنشاء وحدات

ي المؤس شاملة ف ودة ال إدارة الج ام ب اط ذات اهتم ة ذات ارتب صحية العراقي سات ال

خطط و يراجع إدارة الجودة الشاملة بشكل امثل الباإلدارة العليا بغية تحقيق و تنفيذ

.

ة ) 3( دان الدراسة(إن المؤسسات العلمي سية من ) مي دراتها التناف ا إن تطور ق يمكنه

ة هذه المؤسسات عالميا في يريخالل تطوير الفكر الستراتيجي ، و تطوير مد البيئ

ل الدولية المليئة باألحداث و التغيرات و التحول بصورة أساس نحو حاجات العمي

.مراآز الصحية المع تطوير روح االبتكار و اإلبداع و التدريب ) المريض(

طالما إن المؤسسات ميدان الدراسة تعيش في عصر العولمة ، فان األمر يتطلب ) 4(

الفكري العصف من خالل الندوات التي تعني تدريب العاملين و تأهيلهم و تمكنهم

.بغية توليد األفكار الجديدة

ادئ ) 5( ضرورة خلق بيئة ثقافية تنظيمية في المؤسسات ميدان البحث تتجسد فيها مب

.إدارة الجودة الشاملة ، تكون بمثابة قيم و أعراف و معتقدات سائدة في أداء العمل

ل ينبغي على ، إدارة المؤسسات ال ) 6( دان الدراسة ، إن تتوجه نحو العمي صحية مي

ريض( ى ) الم تماع ال ن خالل االس ا م شاملة و محوره ودة ال دف إدارة الج ه ه ألن

شراف ىالشكاو سم متخصص يعني بدراسة االست شاء ق ات و إن بغية تلبية المتطلب

.المستقبلي لمتطلبات العمالء من اجل تحقيقها بصورة مثلى

ى ) 7( د عل دمات ضرورة التأآي ة بالخ ستمر للخطط المتعلق سين الم وير و التح التط

.العالجية و الطبية في ميدان االختصاص و احتياجات أسواق العمل

ة ) خطة االختصاص(تشمل ) Data Base(ضرورة توفير قاعدة بيانات ) 8( و قائم

شفيات ل المست ات داخ اذج العملي صاصيين و نم ة -باالخت وع الدراس و - موض

.خارجها

ام ) 9( ضرورية و القي دابير ال ة الت اذ آاف ات باتخ وم إدارة المنظم رورة إن تق ض

ستويات ة الجودة في مختلف الم يم و ثقاف شر و تعم بالممارسات العملية الالزمة لن

.اإلدارية من خالل إعداد البرامج التدريبية أيا آان شكلها و هدفها

ا و االنفتاح على التجارب العالمية في مجال الج ) 10( ة عموم دول المتقدم ودة في ال

. لالستفادة من تطبيقها و من أبرزها جوائز الجودة العالميةخصوصاالعربية

المراجــــــــــــع المراجع باللغة العربية: أوال

الكتب . أ

القرأن الكريم )1(

ابو ريا ، امين محمد ، القيادة االدارية والمهارات السلوآية )2(

.1988 للمشرفين ،مكتب فاروق ، الرياض،

التغيير: اتكنسون ، فيليب ،ادارة الجودة الشاملة ، الجزء االول )3(

الثقافي االساس الصحيح الدارة الجودة الشاملة ، ترجمة

.1955رات المهنية لالدارة ،ب مرآز الخ

االولى ،الطبعة، ادارة المنظمات اتجاه شرطي ، بدر ، حامد احمد )4(

.1982 دار القلم ،الكويت،

بوبون ، ايف ، واخرون ، ادوات نجاح القائد االداري ، ترجمة )5(

2001 محمد مرعي ، دار الرضا للنشر ،سوريا ،دمشق،

مفاهيم و تطبيقات: املةجودة ،احمد محفوظ ، ادارة الجودة الش )6(

.2009 ،دار وائل للنشر، عمان االردن،

الخطيب،سميرآامل، ادارة الجودة الشاملة وااليزو ،مدخل ) 7(

.2008 معاصر،مكتبة مصر ودار المرتضى،العراق،

االسكندرية خليل، نبيل مرسي ، الميزة التنافسية في مجال االعمال ، مرآز(8)

.1998للطباعة ، مصر،

الدرادآة، مأمون وشلبي طارق ،الجودة في المنظمات الحديثة ، الطبعة ) 9(

2002االولى دار الصفا للنشر، عمان

, ةدار غريب للطباع, الموالد البشرية اإلستراتيجيةالسلمي ، علي ، ادارة ) 10 (

.2001، القاهرة

شربجي، عبد الرزاق محمد ، االنحدار الخطي المتعدد ،جامعة الموصل (11)

.1987 العراق ،

عبد السالم محسن، التنافسية وتغيير قواعد اللعبة ، مكتبة اإلشعاع ، ) 12

. 1997مصر،

في ، مدخل المنهجية المتكاملة إلدارة الجودة الشاملة ، عقيلي ،عمر وص (14)

.2001الطبعة األولى ،دار وائل للنشر ، عمان ،

قدار ، طاهر رجب، المدخل إلى ادراة الجودة الشاملة وااليزو، ) 15(

ISO9000، ، 1998دمشق.

عين لمية ، الطبعة األولى ، القاهرة، اإلدارة العهاشم ، زآي محمود ،) 16 (

.1976 شمس،

الهاللي ، الهاللي الشر بيني، دليل المصطلحات المستخدمة في الجودة )17 (

.2008واالعتماد األآاديمي ، مرآز تطوير األداء الجامعي،

الدوريات–ب التميمي ، أياد فاضل ، إدارة الجودة الشاملة وأثرها في األداء الوظيفي للعاملين ، . 1

.2005 ا، 2: ، العدد9مجلة البصائر، جامعة البترا ، المجلة

ألحوري ، فالح عبد القادر، تشخيص واقع تطبيق إدارة الجودة الشاملة في . 2

المستشفيات الخاصة ، المستشفيات األردنية ، دراسة ميدانية على قسم من

. 2008آذار، / ربيع األول 1: العدد 12مجلة البصائر، المجلة

الشيخ ، فؤاد نجيب ، العالقة بين نظم المعلومات والميزة التنافسية في قطاع 3-

.2004 ،3:العدد ) 44(األدوية األردنية، مجلة اإلدارة العامة ، المجلة

الشاملة والقدرة التنافسية ، دراسة تطبيقية على الطراونة ، محمد احمد ، الجودة .4

قطاع الصناعات الدوائية في األردن ،دراسة العلوم اإلدارية ، الجامعة األردنية

. 2002 ، 1: العدد 29، مجلة

عبد اهللا ، قلش، اتجاهات حديثة في الفكر اإلداري ، مجلة علوم إنسانية، السنة .5

.2007 ، 35: دالخامسة ، العد

القحطاني ، عبد الوهاب سعيد ،تطوير الموارد البشرية في المملكة العربية 6-

السعودية ، دراسة ميدانية للعوامل المؤثرة في المشارآة في صنع القرار في

87: الشرآات السعودية ، مجلة التعاون الصناعي في الخليج العربي، العدد

،2002.

سعيد ، القدرات التنافسية للشرآات الخليجية لمواجهة القحطاني ، عبد الوهاب7-

التنافسية ، مؤتمر لغاية التحديات العالمية ، تحليل وتطوير نقاط الضعف

. 2005 ديسمبر ،4-3 لدول مجلس التعاون الخليجى، الكويت ،العاشر

5: يوسف، بو مدين، ادارة الجودة الشاملة واالداء المتميز، مجلة الباحث، العدد-8

،2006.

: االطاريح والرسائل الجامعية -ج دراسة تحليلية : ادارة الجودة الشاملة وتكلفة الجودة ، ديمه اآرم ، استيتيه .1

الجامعة ، رسالة ماجستير ،لقطاع صناعة االدوية في االردن

.االردنية

رسالة معة بغداد، االنماط القيادية في جاحسن ، عائدة عبد الحسن ، .2

ماجستير،مقدمة الى آلية االدارة واالقتصاد،الجامعة

.1996المستنصرية،

الصوفي عباس صالح ،اتجاهات القيادات االدارية نحو تطبيق ادارة الجودة . 3

غير منشورة، آلية االدارة واالقتصاد ، ه الشاملة، اطروحة دآتورا

.1999الجامعة المستنصرية،

ادارة الجودة الشاملة في القطاع العلمي في , ياسر منصور , المنصور .4

االردن دراسة ميدانية مقارنة بين القطاع العام والقطاع الخاص ،

1997اطروحة دآتوراه غير منشورة ،آلية االقتصاد ، جامعة بغداد،

.

لشاملة والميزة حرز، أثير هاني، اثر انماط القيادة في تحقيق الجودة ا. 5

التنافسية، رسالة ماجستير مقدمة إلى معهد الدراسات السياسية

. 2009والدولية،

المواقع االلكترونية . دعبد الكريم ، هاني محمد ، تنمية الموارد البشرية ،ملتقى البحث العلمي ، مكتبة . 1

.com.hotnail@afouj: متوفر في الموقع 2007الملحقات االلكترونية ،

اإلدارة الهندسية الصناعية، الميزة التنافسية واإلستراتيجيات األساسية متوفر في . 2

.625a/25/06/2006/com.wordspress.samehar://http:الموقع

3 .html25-post-blog/09/2007/com.blogspot.umranyat://http.

متوفر على 2007صادق محمد عمرو، الخبرة من خالل إدارة الموارد البشرية ،. 4

. ppt.154028/ mange/files/figh/com.kantakj.www :الموقع

أبو زينة ، تيسير ، نظرية الرجل العظيم ، منتديات المعهد العربي للبحوث . 5

.com.orumairssf.www: متوفر في الموقع . 2008والدراسات اإلستراتيجية

ألهاشم ، ليلى ، نظريات في القيادة اإلدارية ، متوفر في الموقع . 6

sa.edu.ksu.faculty.www.

متوفر في 2007القيادة فطره ام مكتسبة ، مجلة شيو منت , السويدان ، طارق. 7

.com.maktoob.wah3sh-forum.wwwالموقع

العتيبي، صفات، الميزة التنافسية، احد المدونات في البيئة التدوينية في جامعة .8

.الملك سعود متوفرة الموقع

/http://blogs.ksu.edu.sa/sunhat/2009/07/03/10.

متوفر على / د البشرية على إستراتيجية لتحقيق الميزة التنافسية تنمية الموار. 9

htm .2579hr/com.hrdiscussion.www://http: الموقع

الطائي،يوسف حجيم سلطان والعبادي، هاشم فوزي ديان، الدور الستراتيجي . 10

دراسة تطبيقية في معمل ببسي الكوفة - الزبونالداء الجودة الشاملة في ادارة عالقات

htt://www.ulum.n1/d73:htmlمتوفرة على الموقع

المراجع باللغة االنكليزية

A. Books (1) Beach, Dale, Personnel, The Management of People at

Work. New York Macmillan Publishing Company, 1985. (2) Bennis, W. and a, B., Leaders: The Strategies for Taking

Charge, Harper and Row, New York, 1985. (3) Berwick, D.M. and Others, Cuing Health Care, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1990. (4) Bolock, H. M. Causal Inferences in Non Experimental Research, University of North Carolina Press, USA, 1961. (5) Coye, Ray W. and Belohlav, J. An Explanatory Analysis

of Employee Participation, Group and Organization Management, March, 1995.

(6) Daft, R. L., Leadership Theory and Practice, The

Dryden Press, Harcourt Brace College Publisher, 1999.

(7) Dale, Ernest, Management: Theory and Practice,

Dimock Mc-Graw-Hill, London, 1978. (8) Deming, W.E., Quality Productivity and Competitive Position, Cambridge, Massachusetts, I -T, 1982. (9) Dubrin, A., Foundations of Organizational Behavior, USA, 1984. (10) Farnum, N. R., Modern Statistical Quality Control and Improvement, California, Duxbury Press1994.

(11) Follett, M. Parker, Quoted in "a Gurn Ahead of Her

time Nation's Business, May, 1997. (12) Flippo, E., Principles of Personnel Management, USA Mc- Graw-Hill, 1972. (13) Garving, D. A., Managing Quality: The Strategic and Competitive, Edge, New York, Free Press, 1988. (14) Glassop, L., The Road to Quality, Sydney, Prentice,

1988. (15) (Grosby Hall, Australia. Pty Ltd, 1995. (16) Hellriegel, Don, Jackson, Susan, E., and Slcum, John

W., Management: A competency-Based Approech, 9th Ed.,Cincinnati,Ohio:South-Westrn, 2002.

(17) Higgins, M. J., The management Chllenge: An

Introduction to Management, Macmillan College Publishing, 1992.

(18) Juran, J.M., and Gryna, F. M., Quality Planning and

Analysis: From Product to Development Through use, Second Edition, McGraw-Hill Inc, New York., 1993.

(19) Kelley, R.E., In Praise of Followers, Harvard Business Review, Nov- Dec., 1988. (20) Land, Keneth, C. Principles of Path Analysis in

Sociological Methodology, Borgatta, San Francis Co., 1969.

(21) Mc Farland, Management Principals and Practices,

Mooney J.D. and Reiley A., C., 19990. (22) Oakland, J.S., Total Quality Management, Oxford: Heinemann Professional Publishing, Ltd, 1989.

(23) Sehlesinger, L.A. and others, Managing Behavior in Organizations, Mc Graw-Hill, London, 1983. (24) Gibson, Jans etal, Organizations: Behavior, structure,

and Process, 11th Edition, Boston: McGraw –Hill, Higher Education, 2001.

(25) Rost, J., Leadership For the Twenty –First Century, Westport, CN: Prager, 1993.

(26) Smith, Peter. B. and Mark, F. P., Leadership, Organizations and Culture: An Event Management Model, Sage Publications, London, 1988.

(27) Stebbing, L., Quality Assurance, The Route to

Efficiency and Competitiveness, Third Edition, West Sussex, England, Eills Hawood Limited, 1993.

(28) Tannenbaum, Leadership and Organization, First

Edition, McGraw-Hill, New York, 1961. (29) Tagunchi, G.and Wuy., Intrtoductionto Off-line

Quality Management, 5th edition, Glenview, 1993.

B. Periodicals

(1) Coyle, Shapiro and Morrow P., The Role of Individual

Differences in Employees Adoption of TQM Orientation, Journal of Vocational Behavior, 2003.

(2) Elbo, Reylito. A. H. Weekender, Labor and Management, Business Wolrd, August 1, 2003.

(3) Gerst, Robert M., Asswessing Orgnizational Performance, Quality Progress, February, 28(2), 1995.

(4) Goodwin, Dave and Johnson, Sue, Teamwork Training: An Intorduction Use of Flight Simulators, Industrial and Commercial Training, 200o.

(5) Kano, N. Takahshi & Jsuji, Attractive Quality and Must

Be Quality, Quality Vol. 14, No. 1985. (6) Li,ling X., An Analysis of sources of Compositeness

and performance of China Manufacturers . International Journal of Operations & productions, Vol., 20.No. 3, 2000.

(7) Manning, Tracey M., Leadership Across Cultures: Attachment Style influences, Journal of Leadership & Organizational Studies, Winter, Vol. No.3, 20003.

(7) Meind, J., and Others, The Romace of Leadership, Administrative Science Quarterly, 30, 1085.

(9) Mosadegh, Rad, Ali M., A survey of TQM in Iran: Barriers to Successful Implementation in Health Care Qrganizations, Emeral Group Publishing. Ltd, Vol.18 Issue3, 2005.

(10) Webber, Allan J., Making Performance Appraisal

Consistent with Quality Environment, Quality Progress, June 28 (60, 1995.

C – Internet

(1) Horng, Ching and Hurng F., TQM Adoption by Hospitals in

Taiwan, Francis Group Vo1.13, No. 4, July, 2002 –

Available on: www.google.com.Retrievedon 7/10/2006

(2) Miller, Philip and Yasin, M., An Empirical Investigation of

Duality Improvement Initiatives in For Profit and Non-

Profit Hospitals in Tennessee, USA, Available on:

www.emeraldinsight.com

(3) Mosadegh, R.A.M., a Survey of Total Quality Management

in Iran: Barriers to Successful Implementations, Emerald

Group Publishing Limited, Vol. 18, Issue, 3. Available on

:www.emerald in sight .com/095.

(4) Weech, R., and Brannon, D., Resource Dependence and

Institutional Elements in Nursing Home TQM Adoption,

2002, Available on: www.pubmedcentral.nih.govpicrender

قـالمالح

)استمارة االستبانة(

بسم اهللا الرحمن الرحيم

استمارة استبانه / الموضوع

.أختي الكريمة ...................... أخي الكريم

جزءا من متطلبات تكملة رسالة الدآتوراه الموسومة تعد األستبانة التي بين يديكم

في مستشفى ابن تأثير نمط القيادة في تحقيق الجودة الشاملة والميزة التنافسية(

)النفيس ومستشفى الراهبات

نرجو إبداء تعاونكم في هذا المجال مراعاة الدقة في إمالء االستمارة علما أن لذا

البيانات في استمارة االستبيان ذات طابع سري وال داعي لذآر االسم والتوقيع مع

التقدير

. عليه داخل المربع الذي ترغب اإلجابة ) ( اإلجابة بعالمة : مالحظة

أسم الباحث اسم المشرف

المهندس الدآتور

عبد الحسين خليل إسماعيل عبد الكريم عبد اهللا

جامعة سانت آليمنتس

معلومات شخصية

أنثى ذآر : الجنس

: مالقس

: سنوات الخدمة

: الموقع الوظيفي

في المربع الذي يتماشى ونمط القيادة في المنظمة ) ( يرجى وضع إشارة

. ومتطلبات تطبيق الجودة الشاملة وتحقيق رضا العميل . التي تعمل فيها

أوافق بشدة أوافق غير متأآد الأوافق ألوافق بشدة األنماط القيادية

. القيادة ذات اهتمام قليل بالعمل والعاملين. 1

.القيادة ذات اهتمام عالي بالعمل والعاملين. 2

. القيادة ذات اهتمام متوسط بالعمل والعاملين. 3

. ذات اهتمام قليل بالعمل واهتمام العاملين آثيراالقيادة .5

. القيادة ذات اهتمام بالعمل عاليا وبالعاملين قليال. 5

متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة

فق بشدة أوافق غير متأآد الأوافق ألوافق بشدة او التحسين المستمر ●

. ى تطوير أساليب العملتعمل اإلدارة العليا عل. 1

.ترآز اإلدارة على العمل اإلبداعي وتدعميه. 2

تقوم اإلدارة العليا بفتح دورات تطويرية لمنتسبيها. 3

.لتطوير خدماتها المقدمة تخصص اإلدارة مبالغ آافية . 4

تعمل المنظمة على اعتماد منهج ثابت في تطوير خدماتها. 5

مشارآة العاملين ●

.لفريق الواحد ترآز اإلدارة على روح ا. 1

.تعمل اإلدارة على إيجاد اتصال فاعل في المنظمة. 2

. تخلق اإلدارة جوا ديمقراطيا. 3

. يشعر العاملين بوالئهم للمنظمة. 4

.تهتم اإلدارة بمشكالت العاملين ووجهات نظرهم. 5

متطلبات تحقيق رضا العميل

تقوم المنظمة بتحديد حاجات العميل ورغباته من .1

وجهة نظره من خالل بحوث تجري في ميدان

. العمل

تقوم اإلدارة بالترآيز على رضا العميل في المدى .2

البعيد من خالل تزويده بالمعلومات الكاملة والدقيقة

. تج من آافة النواحي عن المن

واالهتمام تقوم اإلدارة بدراسة شكاوي العمالء .3

.بها واتخاذ القرارات بشأنها

تدخل المنظمة في حالة تنافسية مع منظمات أخرى تقدم .4

ذات الخدمات

تقوم المنظمة بأجراء مقارنات لمستوى رضا العمالء . 5

. المنظمة لديها مع منظمة رائدة في عمل

Abstract

The main purpose of this study is to investigate the effect of

leadership patterns upon quality management and

competitiveness advantage of two hospitals. The first one (Ibin

Al-Nafees) which represents public hospital, while the second

(Al- Rahibat) which represents Private hospital. Total quality

management contents the requirements of patients (customers)

satisfaction which contains improvement, work procedures,

support innovations work, open training courses to employees,

improvement its service, adopting steady method to improve its

service.

Top management care and support , Employees involvement

and empowerment though focuses on the spite of one team work

, creates effective contact in the organization , creates

democratic claimant , the felling of the workers towards the

organization and the top management care about the problems

of the workers , and their point of view.

Further, the study aims at measuring the direct and indirect

effect of the independent variables on TQM by using Path

analysis and evaluate the importance of the explanatory

variables in predict (forecast) the dependent variable.

In order to reach the goals of the study; a questionnaire was

developed and distributed in two hospitals under consideration.

The study population, representing research, was (100)

individuals, representing the deferent case founded in the

society of the research. The main findings of the study indicate

that the employees at both public and private hospitals show

low level of awareness toward the importance implementation

of total quality management. In addition , the result should that

the tow organizations do not support the principals of

continuous improvement , and a high correlation coefficient

between principals of TQM (customers, process, continuous

improvement and customers relationship ( satisfaction, loyalty ,

value of costumer) which show that the organization give less

care to the principals of TQM that contribute in satisfying

competitiveness superiority against other hospitals.

The study recommended the necessity to apply the principals of

TQM, in the two hospitals if they may to satisfy

competitiveness superiority against other hospitals in local and

international societies.

The organizations (hospitals) should apply the principals of

TQM according to a priority and reaffirmed upon special

combinations including three principals (costumer, process,

continuous improvement) and adopted them with the situations

in the hospitals studied. Besides they should encourage

employee participation through team work and should reflect in

their traditions, values, and culture.

Al- Rarahibat & Ibn Al-Nafees Hospitals

(As a case Study)

Thesis Submitted to

Which is apart of the requirement of Doctorate Degree in

Industrial Management

By

Khalil Esmail Abdul Hussain Al- Khafaji

Supervised by

Assistant Professional Dr. Abdul Kareem Abdullah

May 2010