PENGUKURAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGI : BSC

(KASUS Chadwick)

A. Latar Belakang

Perkembangan zaman yang semakin pesat mengakibatkan kemajuan teknologi dan

cara pikir manusia untuk mencari cara dan metode yang dapat menyelesaikan permasalahan

dan tantangan yang muncul di dalam kehidupannya. Perkembangan zaman dan kemajuan

teknologi ini berpengaruh dalam semua bentuk sendi kehidupan manusia mulai dari hal-hal

yang mempengaruhi kehidupan individu sampai masalah yang mempengaruhi derajat hidup

masyarakat atau orang banyak. Begitu juga dalam kehidupan organisasi perusahaan kemajuan

zaman telah mengakibatkan para manajer untuk terus berinovasi untuk mencapai tujuan

organisasi dan memaksimalkan kemampuan sumber daya organisasi agar dapat mencapai

tujuan tersebut.

Untuk mengetahui apakah organisasi telah mencapai kinerja yang maksimum dalam

hal pencapaian tujuan tentunya dibutuhkan suatu alat atau metode yang dapat digunakan

untuk mengukur kinerja organisasi. Salah alat yang dapat digunakan manajemen untuk

mengukur kinerja organisasi adalah dengan menggunakan BSC ( Balance Score Card ) yang

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. BSC merupakan salah satu alat atau metode yang

tidak hanya dapat mengukur kinerja organisasi atau perusahaan tapi juga dapat digunakan

oleh manajemen sebagai metode penyusunan strategi agar dapat mencapai tujuan perusahaan.

Berdasarkan alasan tersebut itulah kami kelompok 2 akan mencoba memberikan

penjelasan yang lebih mendalam terhadap masalah pengukuran dan implementasi strategi :

BSC dalam kasus Chadwick, Inc. Chadwick, Inc. adalah Perusahaan yang berorientasi dalam

produk konsumen dan produk farmasi.

B. Landasan Teori

Definisi dan Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu berimbang (balance) dan skor

(scorecard). Adapun beberapa pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli:

a. Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu:

Scorecard : Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasilkinerja seseorang yang

nantinya digunakan untuk membandingkandengan hasil kinerja yang sesungguhnya.

Balanced : Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukursecara seimbang dan

dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang

dan dari segi internmaupun ekstern.

b. Menurut Hansen dan Mowen (2006: 521)

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan

strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran operasional.

c. Luis dan Biromo mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah suatu alat

manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi

untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan

indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab

akibat.

Konsep BSC didasarkan pada asumsi bahwa efisiensi penggunaan modal investasi

tidak lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan kompetitif, tapi faktor seperti modal

intelektual, penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan yang sangat baik menjadi lebih

penting. BSC digunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi strategi

bisnis. Kesenjangan antara perencanaan strategis dan operasi bisa dijembatani dan

pencapaian jangka panjang dari tujuan strategis dijamin dengan aplikasi yang konsisten dan

perumusan strategi bisnis yang sebelumnya ditetapkan dalam empat perspektif BSC

(Figge,Hahn, Schaltegger, dan Wagner, 2002).

Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan

perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced

Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang

ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam

strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara

membantu karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka

peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk meningkatkan

kinerja sistem pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata, tetapi terbatas. Mengadopsi

konsep tersebut memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan kinerja yang

diinginkan. Baru-baru ini, kita telah melihat perusahaan memperluas penggunaan balanced

scorecard, menggunakan itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu.

Banyak perusahaan menggunakan scorecard untuk :

Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.

Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.

Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi

Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget tahunan.

Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi

Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan meningkatkan

strategi.

Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan proses

manajemen dan seluruh organisasi berfokus pada pelaksanaan strategi jangka panjang. Pada

National Insurance, scorecard menyediakan CEO dan manajernya dengan kerangka kerja

terpusat, mereka dapat merancang ulang setiap bagian dari sistem manajemen perusahaan.

Dan karena hubungan sebab akibat yang melekat dalam scorecard, perubahan dalam satu

komponen sistem yang diperkuat perubahan sebelumnya yang dibuat di tempat lain. Oleh

karena itu, setiap perubahan yang dilakukan selama periode 30 bulan ditambah dengan

momentum yang membuat organisasi bergerak maju dalam arah yang telah disepakati. 

Tanpa balanced scorecard, kebanyakan organisasi tidak dapat mencapai visi dan

tindakan yang sama secara konsisten sebagai usaha mereka untuk mengubah arah dan

memperkenalkan strategi dan proses baru. Balanced scorecard memberikan kerangka kerja

untuk mengelola pelaksanaan strategi sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri

untuk berkembang sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan,,

dan lingkungan teknologi. (Kaplan dan Norton, 1996)

Sejarah singkat mengenai BSC

Pada tahun 1996 Robert Naplan dan David Norton membuat sebuah metode yang

dapat digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja yang sesuai untuk perusahaan di era

globalisasi, bernama Balanced Scorecard. Sistem ini pertama kali diuji coba oleh perusahaan

Analog Devices pada tahun 1987. Latar belakang pembuatan metode ini adalah pendapat

kedua orang ahli tersebut yang melihat bahwa penggunaan metode konvensional yang

digunakan oleh organisasi perusahaan yang hanya mengukur tingkat kinerja perusahaan dari

sisi financial (tingkat keuntungan) semata sebagai bentuk keberhasilan perusahaan.

Penggunaan metode konvensional ini tentu saja tidak lagi efektif apabila diterapkan pada era

globalisasi sekarang ini dimana factor financial tidak hanya sebagai penentu keberhasilan dari

organisasi perusahaan.

Penggunaan BSC sendiri diharapkan dapat memperbaiki system konvensional dengan

menggunakan fakta yang lebih bersifat kualitatif dan non-financial. Perbaikan penting lain

dari BSC lainnya adalah bahwa dengan diterapkannya BSC adalahnya fokusnya pada

pencapaian profitabilitas masa depan organisasi perusahaan.

Menurut Norton dan Kaplan BSC akan mempengaruhi struktur dan system

manajemen yang ada pada saat ini melalui penetapan definisi-definisi pengukuran strategis

dan integrasi strategi jangka panjang ke dalam penganggaran tahunan. Asumsi dasar dari

penerapan BSC adalah bahwa semua organisasi adalah institusi pencipta kekayaan karena itu

semua kegiatannya haruslah dapat menghasilkan tambahan kekayaan baik secara langsung

maupun tidak langsung.

Perkembangan BSC dan Perspektif BSC

Sejak pertama kali diperkenalkan pada tahun 1996 BSC telah mengalami

perkembangan untuk menyesuaikan dengan perkembangan zaman. Khusus pada makalah kali

ini yang akan dibahas secara lebih mendalam adalah pada BSC dengan 4 perspektif.

Pada BSC generasi ini memungkinkan terjadinya keseimbangan antara tujuan jangka pendek

dan jangka panjang, keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan dan

antara outcome yang diinginkan dan kinerja yang memicu outcome tersebut. Empat perspektif

tersebut adalah sebagai berikut :

1. Learning and Growth, mendorong identifikasi langkah-langkah yang dapat digunakan

untuk menjawab pertanyaan ""How can we continue to improve and create value?".

Pada langkah ini sasaran strategic dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah human Capital. Sebagai contoh  peningkatan kompetensi dan komitmen dari

staff perusahaan.

2. Business Processes, mempunyai focus dalam perspektif ini adalah proses internal dari

manajemen perusahaan yang harus dilakukan. Proses internal yang harus dilakukan

adalah proses yang berhubungan dengan penciptaan barang dan jasa sehingga dapat 

menarik dan mempertahankan pelanggan di pasar yang akhirnya dapat memuaskan

ekspektasi pemegang saham. Perbedaan fundamental antara pendekatan tradisional

dan Balanced scorecard sebagai berikut pendekatan tradisional bertujuan untuk

memantau dan meningkatkan proses bisnis yang telah ada. Sementara pendekatan

Balanced scorecard akan selalu mengindentifikasi keseluruhan proses yang BARU

dimana perusahaan harus memenuhi tujuan keuangan dan pelanggannya. Sasaran

strategic dari perspektif proses bisnis ini adalah organizational capital.

3. Customer Satisfication, perusahaan mengidentifikasikan dan mendefinisikan

pelanggan dan segmen pasarnya. Perspektif ini memiliki beberapa pengukuran utama

dari outcome yang sukses dengan formulasi dan penerapan strategi yang baik. Sasaran

strategic dari perspektif customer ini adalah Firm equity diantaranya adalah  kualitas

hubungan perusahaan dengan kustomernya.

4. Financial Result, perspektif ini secara otomatis akan terwujud dari baik buruknya

kinerja 3 perspektif dibawahnya. Pengukuran kinerja keuangan mengindikasikan

apakah strategi perusahaan, penerapannya, dan pelaksanaannya memberikan

kontribusi pada peningkatan yang mendasar sasaran strategic. Sasaran strategic dari

perspektif keuangan adalah shareholder value seperti meningkatnya ROI (Return on

Investment).

Karakteristik BSC

Menurut John Sterling pada jurnalnya yang  berjudul "Using The Balanced Scorecard

In A Sophisticated Law Firm" tahun 2007, terdapat 4 (empat) karakteristik dalam BSC dalam

penggunaanya di perusahaan yaitu :

1. Pengukuran Finansial: pengukuran ini mendefinisikan kebutuhan dari stakeholders

dan ekspetasi dari perusahaan. Dalam beberapa kalangan, BSC dianggap sebagai

reaksi berfokus terhadap nilai pemegang saham. Itu adalah kesimpulan yang salah.

Penulis hanya mendefinisikan kebutuhan manajemen untuk mengukur unsur-unsur

lain dari strategi dan operasi jika hal itu dipandang akan memberikan hasil keuangan

yang lebih baik. 

2. Pengukuran terhadap pelanggan: pengukuran ini lebih berfokus bagaimana

perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dan mengukur tingkat

kepuasan pelanggan. Beberapa yang diukur adalah fleksibilitas, inovasi, tanggung

jawab, dan lainnya yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan.

3. Pengukuran terhadap pengembangan dan pembelajaran: pengukuran ini lebih

berfokus pada bagaimana perusahaan menerapkan perubahan dalam organisasi dan

mengembangkan sektor-sektor yang masih perlu peningkatan

4. Pengukuran terhadap bisnis proses perusahaan: pengukuran ini berfokus pada

bagaimana perusahaan meningkatkan bisnis proses terhadap strategi bisnis, sehingga

bisnis perusahaan dapat berjalan dengan baik dan meningkat.

  

Cara Pengimplementasian BSC

Ada banyak cara yang dapat digunakan oleh perusahaan yang ingin melakukan

penerapan BSC ke dalam unit usaha mereka. Berikut ini adalah salah satu cara yang dapat

digunakan perusahaan untuk melakukan pengimplementasian BSC ke dalam perusahaan

mereka yaitu :

1. Memperjelas visi dan misi dari organisasi perusahaan yang ingin menerapkan BSC

2. Mengembangkan sasaran strategis yaitu :

a. Mengidentifikasi proses bisnis mana saja yang dapat menambah dan

memperbaiki nilai kinerja.

b. Mendukung dan mencari cara agar program lingkungan dapat mendukung

sasaran sustainabilitas.

c. Mencari agar sustainabilitas dapat menggantikan produk dan proses untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan.

d. Mengatisipasi kebutuhan pelanggan di masa yang akan datang sebagai salah

satu bentuk proses berkelanjutan.

3. Meluncurkan inisiatif strategis lintas bisnis

4. Membimbing setiap unit usaha dalam mengembangkan strategi masing-masing agar

sesuai dan konsisten dengan tujuan perusahaan.

Kelemahan dan Keunggulan dari BSC

Di dalamsistem manajemen strategik (Strategik management sistem) ada 2 tahapan

penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya

berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi

para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari

keberhasilan penerapan balancedscorecard memicu para eksekutif untuk

menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan

strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur

kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem. Cerita suksesnya

penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel

Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul "Using Balanced Scorecard as a strategik

management sistem ".keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut:

1. Komprehensif, pengukuran dengan metode BSC ini jauh lebih komprehensif apabila

dibandingkan dengan metode konvensional karena dengan metode BSC ini para

eksekutif perusahaan menyadari bahwa bahwa perspektif keuangan sesungguhnya

merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan

pembelajaran pertumbuhan bukan hanya perspektif keuangan.

2. Koheren, koheren adalah adanya hubungan sebab akibat sehingga dalam BSC dapat

disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan.

3. Seimbang, Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan

selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard   perusahaan  sehingga setiap

personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan

perusahaan.

4. Terukur, Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya

kenyakinan bahwa 'if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we

can achieve it'. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer,

proses bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan

menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

Sedangkan apabila kita melihat kelemahan dari BSC sendiri. Meskipun BSC masih

terus mengalami perkembangan yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton agar dapat terus

berkembang sesuai dengan kondisi bisnis sekarang ini. Seorang consultant bernama Arthur M

Schneiderman sekaligus sebagai senior examiner di Malcom Baldrige National Quality

Award, memaparkan faktor2 yang menyebabkan balanced scaorecard gagal. Faktor2 tersebut

adalah sebagai berikut:

1. Kurang didefinisikan dengan tepat factor independen pada BSC khususnya pada

perspektif non keuangan Padahal faktor non financial ini  sebagai indikator utama

yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.

2.  Metric didefinisikan secara minim (poor). Umumnya metric financial lebih mudah

didefinisikan karena berhubungan dengan angka secara kuantitatif, sedangkan untuk

non financial tidak ada standar yang pasti. Pendefinisian metric dalam bentuk

kongkretnya adalah penentuan ukuran dari masing2 objektif dalam setiap perspektif

BSC.

3. Terjadi "negosiasi" dalam penentuan improvement goal dan tidak

berdasarkanstakeholder requirement, fundamental process limits dan improvement

process capabilities.  Istilah negosiasi ini dalam prakteknya diistilahkan dengan

"penghijauan" skor, artinya supaya kelihatan performancenya bagus bisa jadi target

yang diturunkan atau timeframenya disesuaikan.

C. Permasalahan

CHADWICK, Inc.: THE BALANCED SCORECARD

Latar Belakang Perusahaan

Chadwick, Inc. merupakan produsen dari berbagai jenis obat-obatan dan produk

personal. Norwalk merupakan divisi dari Chadwick, yang mana mengembangkan,

memproduksi dan menjual obat-obatan legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan.

Chadwick adalah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar,

meskipun belum mendominasi industry, produk yang dihasilkan oleh Chadwick dinilai cukup

baik dan diakui kualitasnya. Norwalk tidak bersaing dalam seluruh lini produk, tapi lebih

mengkhususkan pada pasar mikro dan terus berusaha memperluas lini produk dengan cara

mencari ramuan obat-obatan baru.

Norwalk menjual produknya ke beberapa distributor kunci yang merupakan supplier

pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan, rumah sakit dan praktek

dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang

mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen

tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.

Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya

uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk-produknya, jika

keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran

oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di

masa depan. Norwalk memiliki data produk-produk yang menghasilkan keuntungan tinggi

pada pasar. Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih

panjang dan hanya sedikit produk yang dihasilkan oleh laboratorium penelitian dan

pengembangan Norwalk.

Penelitian dan Pengembangan

Pengembangan obat-obatan legal yang baru memiliki proses yang panjang, mahal dan

sulit diramalkan. Siklus pengembangan rata-rata memerlukan waktu sekitar 12 tahun. Proses

dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial dan bermanfaat. Setiap obat baru

yang disetujui untuk digunakan dan dijual, memiliki lebih dari 30.000 senyawa yang telah

diuji pada awal siklus pengembangan produk baru. Proses pengembangan dan pengujian

memiliki beberapa tingkatan. Siklus pengembangan dan pengujian diawali dengan mencari

senyawa yang diinginkan lalu diproses lebih lanjut dengan pengujian secara luas serta

membutuhkan waktu yang cukup lama dan membosankan, dan dokumentasi yang

menunjukkan  bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan

ini mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, biasa diproduks idan tidak

menimbulkan efek samping yang mengganggu.

Obat-obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk

Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh suatu

obat yang ditemukan pada akhir tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa pada tahun

1980, senyawa-senyawa yang ada terus dikembangkan, dievaluasi dan diuji belum

menghasilkan obat baru yang sesuai dengan keinginan manajemen Norwalk. Manajemen

memberikan tekanan pada para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk

meningkatkan penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu

dari siklus pengembangan produk. Para ilmuan sedang mencoba tekhnik rekayasa biologi

baru untuk menciptakan senyawa yang memiliki kandungan aktif khusus yang diinginkan

yang mengurangi ketergantungan terhadap penelitian acak yang menghasilkan ribuan

kemungkinan, tetapi tekhnik ini membutuhkan investasi awal yang besar berupa pembelian

alat baru dan sistem analisis yang berbasis komputer.

Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk meningkatkan pendapatan financial

dari hasil penelitian dan pengembangan adalah dengan mengidentifikasi penerapan baru

unsur senyawa yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut

diterapkan oleh Norwalk dengan harapan efisiensi waktu dan biaya, dengan menggunakan

senyawa yang telah ada maka akan mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu

pengesahan dan persetujuan dari pemerintah, Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada

maka akan memerlukan biaya yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan

senyawa baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih

juga untuk mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat

memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur

Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dalam industri.

Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien dalam menghasilkan obat

baru ini, dimana sesuai dengan prosedur dan aturan pemerintah. Waktu yang seharusnya

dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis baru dalam jumlah

batch kecil.

Pengukuran Kinerja

Chadwick mengijinkan beberapa divisi-divisi dikelola secara desentralisasi. Manajer-

manajer divisi diberi kebijakan penuh dalam mengelola proses-proses penting, seperti; R&D,

produksi, pemasaran dan penjualan, dan fungsi administrasi seperti keuangan, SDM, dan

legal. Chadwick menyusun target keuangan yang untuk dicapai oleh seluruh divisi. Biasanya

target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed (ROCE).

Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari divisi

yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari

perkembangan, dengan kategori menguntungkan. Laporan keuangan yang dibuat secara

bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing divisi ke pusat. Komite Eksekutif Chadwick,

terdiri dari CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan pimpinan

bidang keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis

kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

Proyek Balanced Scorecard

Bill Baron, pengawas dari Chadwick, terus mencari perbaikan metode untuk

mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Manajer divisi terus mengeluh tentang tekanan

untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam

proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced scorecard

merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka

pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan.

Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels , presiden sekaligus CEO dari

Chadwick. Daniels tertarik terhadap konsep tersebut, ia merasa bahwa Balanced scorecard

akan memungkinkan manajer divisi Chadwick akan lebih fleksibel dalam mengukur dan

mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan, sehingga tiap manajer bertanggung

jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.

Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi

Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan

scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan dalam 90

hari untuk memaparkan dan mempertahankan scorecard tiap-tiap divisi kepada komite

eksekutif Chadwick.

John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit

kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif,

tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.

Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi

permintaan perusahaan, tapi ia ragu dengan komitmen Chadwick terhadap konsep tersebut, ia

tidak ingin mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek

tersebut.

Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal, Greenfield membagikan memo

tersebut dan mengangkat tiga orang komite dan diketuai oleh divisi controller, Will Wagner,

untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.

Wagner bertemu Greenfield pada hari berikutnya:

Wagner:

“Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep tersebut,

kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan. Saya tidak yakin saya memiliki

pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk. Bagaimana saya

dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ?”

Greenfield:

“itu titik pentingnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya”

Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk

(Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya

dari pernyataan singkat tersebut.

EXHIBIT - 1

Norwalk Pharmaceutical Division ² Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment

Minimaze cost to executing our exsisting business base

Masimize return/yield on all development spending

Invest in discovery of new compounds

2 Satisfy customer needs

3.Drive responsibility to the lowest level

Minimize centralized staff overhead

4. People development

Industry training

Unique mix of technical and commercial skil

Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan memo yang

diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti

beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard

menggunakan data kuantitatif, dan data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa

divisi ingin memasukkan pengukuran kepuasan pelanggan yang dikumpulkan melalui survei

dan wawancara. Daniels hanya menginginkan “hard data” scorecard. Langkah-langkah dalam

survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan

kekantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite

Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada “soft data“.

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk

Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah

mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai

bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan

pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk

meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu

keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik guna mengukur rancangan sementara yang

telah dirumuskan tim proyek.

Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen

divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari

sebelum Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di

kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai

kesamaan pendapat, jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok

dari kantor Norwalk, dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar

manajemen divisi bisa berfokus kepada rincian desain scorecard.

Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan

dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba dipertemuan,

tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10

manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan prinsip dasar yang dibuat oleh

Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan

mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari

masing-masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri

laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing yang

tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak

dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga

jam 3:00 sore hari.

Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan

dan keuangan dan Wagner senang dengan antusiasme kelompok itu terhadap proyek tersebut.

Disaat yang sama Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan melalui

telepon. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer

lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas

mengganggu kelompok.

Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali sehingga menarik

perhatian para manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan.

Greenfield berusaha tenang, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit untuk

mampu mengerahkan para manajer yang hadir menghasilkan sebuah BalancedScorecard

untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2). Pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari

kemudian, Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang scorecard,

sebelum penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2. Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL MEASURES

CUSTOMER MEASURES

INTERNAL MEASURES

INNOVATION MEASURES

Net Contribution Market Share for keymarkets

Price index for “basket” of formulation

$ Revenue from NewProduct introduced inlast 3 years

Working Capital Customer Complaint Rate

Cost index for technical compounds

Operating Profit AfterTaxes

- Capital Turnover-Inventory turns by product class-Gross Margin $/SG & A

D. Analisa

Dari pemaparan permasalahan di atas kami kelompok 2 akan mencoba menganalisa

bagaimana penerapan balanced scorecard pada Chadwick, inc. Setelah memahami kasus

Chadwick diatas, dapat kita ketahui adapun keunggulan dari Chadwick, inc adalah:

1. Hubungan dan jaringan :

Ditributor kunci, Selain sebagai tenaga penjualan dan promosi, Chadwick juga

menerima informasi atau umpan balik terhadap produk yang mereka produksi dari

distributor-ditributor kunci tersebut, Norwalk dapat langsung mendengar apa

kebutuhan pelanggan dan memberikan inovasi terhadap produk-produknya. Hal ini

merupakan sebuah keunggulan, karena pembuatan produk baru membutuhkan

pengujian dan periode evaluasi yang panjang, serta biaya yang banyak, dengan adnya

umpan balik ini setidaknya perusahaan akan tahu bagaimana permintaan dan kondisi

pasar dimasa depan.

2. Spesialisasi dalam relung :

Dengan mengkhususkan diri dalam segmen pasar tertentu, Norwalk hanya

berkonsentrasi dalam memproduksi produk-produk yang berkualitas. Hal ini

memungkinkan perusahaan menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan pada segmen

tersebut karena perusahaan telah terorganisir.

3. Spesialisasi kemampuan :

Setelah terus mencari cara terbaik, Norwalk menemukan bahwa dengan meneliti

penerapan baru dari senyawa-senyawa yang telah legal akan lebih menurunkan

penggunaan waktu dan biaya dalam menghasilkan sebuah produk baru, dibandingkan

dengan penelitian dan pencarian senyawa-senyawa baru, yang membutuhkan proses

yang panjang. Ciri khas lain Norwalk dibandingkan dengan perusahaan lain adalah

proses produksi mereka yang efektif, efisien dan menghasilkan produk-produk yang

berkualitas tinggi.

Selain keunggulan yang dimiliki dari permasalahan tersebut kami juga menemukan

beberapa kelemahan yang dimiliki oleh Chadwick, inc, yaitu:

1. Ketergantungan pada distributor

“Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya

uang yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk-

produknya, jika keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut

dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak

informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa depan”.

2. Proses perizinan terhadap produk baru

Sebuah produk baru yang dihasilkan oleh perusahaan membutuhkan proses perizinan

yang panjang oleh pemerintah sebelum produk tersebut bisa dijual secara legal di

pasaran.

3. Fokus bisnis

Perusahaan hanya berfokus pada kinerja jangka pendek, sehingga ada kemungkinan

akan menyebabkan terganggunya kinerja dalam jangka panjang. Hal ini dapat dilihat

dengan cara perusahaan lebih memilih pemanfaatan senyawa lama dengan penerapan

baru, bukan memilih untuk meneliti senyawa baru yang mungkin bisa lebih

menguntungkan dalam jangka panjang. Selain itu perusahaan hanya berfokus pada

segmen kecil, yang mana pada saat perubahan kondisi tertentu akan mungkin

menyebabkan perusahaan akan kehilangan pangsa pasarnya.

Balanced Scorecard (BSC) menerjemahkan misi, strategi dan tujuan yang terorganisir

berdasarkan perspektif yang berbeda ( keuangan, internal, pelanggan dan inovasi /

pembelajaran) dalam bentuk metrik . Hal ini berguna untuk merefleksikan strategi

perusahaan, atau disebut juga checklist yang berkaitan dengan perumusan strategi.

Gambar 2 menggambarkan BSC Norwalk, disana saya menilai terdapat beberapa

kekurangan, hal ini mungkin disebabkan oleh keterbatasan waktu dalam pemahaman dan

perumusan BSC oleh tim perumus yang dibentuk sebelumnya. Adapun kekurangan tersebut

menurut saya antara lain;

1. Variable perspektif keuangan

pengukuran kinerja keuangan harus memberikan indikasi apakah pelaksanaan

rencana dan inisiatif berkontribusi terhadap peningkatan laba. Scorecard Norwalk

hanya hanya berupa gambaran sederhana dan tidak ada indikasi apakah ini benar-

benar akan memberikan kontribusi, serta bagaimana ini berkontribusi pada

peningkatan laba. Disana tidak ada menggambarkan langkah yang akan ditempuh

serta target yang harus dicapai oleh perusahaan dalam bentuk angka atau

persentase.

2. Variable perspektif pelanggan

Perspektif ini harus menggambarkan pelanggan dan segmen pasar yang

ditargetkan serta ukuran keberhasilan perusahaan dalam mencapai target tersebut.

Pada BSC Norwalk kita melihat ada variable pangsa pasar utama dan persentase

keluhan konsumen. Selain itu Norwalk juga bisa menambahkan jumlah pelanggan

baru untuk mengukur pertumbuhan dalam pangsa pasar, serta menetapkan standar

target pencapaian untuk dapat menggambarkan kinerja.

3. Variabel perspektif proses bisnis internal

Perspektif ini harus menggambarkan proses operasi internal yang menciptakan

nilai bagi pelanggan yang pada ujungnya akan meningkatkan nilai para pemegang

saham, atau berpengaruh terhadap perspektif keuangan. Intinya disini adalah

manajer melihat proses internal penting yang bisa dijadikan keunggulan dalam

pelaksanaan strategi perusahaan, sehingga dapat terus menarik dan bertahan pada

segmen yang telah ditetapkan sehingga berujung pada kepuasan para pemegang

saham. Pada BSC Norwalk kita melihat variable pengukuran yang digunakan

hanya berfokus pada biaya dan harga atau dengan kata lain hanya pada factor

keuangan.

4. Variable perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif ini harus menggambarkan kemampuan organisasi yang harus dilampaui

untuk mencapai proses internal yang lebih unggul yang akan menciptakan nilai

bagi para pelanggan dan para pemegang saham. Dalam Perspektif Pertumbuhan

dan Pembelajaran terdapat tujuan untuk mengukur atau menilai Kemampuan

Pegawai, Motivasi dan Pemberdayaan dan Kemampuan system Informasi. Hal ini

hampir tidak dilakukan dalam BSC Norwalk , yang mana hanya melihat output

dari produk baru selama tiga tahun terakhir setelah diperkenalkan, hal ini akan

menimbulkan bahaya dimana dapat terlambat menanggapi sinyal yang

menunjukkan perubahan di masa depan.

E. Kesimpulan

1. Distributor memainkan peranan penting bagi Norwalk, mereka dapat memberikan

keuntungan dari penjualan dan informasi sebagai umpan balik dari pelanggan yang

dapat dijadikan ide untuk pengembangan lini produk.

2. BSC Norwalk dapat dilihat sebagai alat pengukuran yang murni difokuskan pada

realisasi keuangan dan tujuan jangka pendek.

3. Batas waktu yang singkat untuk menyusun BSC kemungkinan berpengaruh terhadap

kegagalan Norwalk dalam merumuskan BSC.

DAFTAR PUSTAKA

Hilton, 2009. Managerial Accounting: creating value in a dynamic bussines environment

eight Edition. Penerbit McGraw-Hill. New York.

Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial. Edisi 8 Buku 2. Salemba Empat. Jakarta

Mulyadi. 2001. Sistem Akuntansi. Edisi Ketiga, Cetakan Ketiga. Penerbit Salemba Empat.

Jakarta.

Horngren, Datar, dan Foster. Akuntansi Biaya jilid 2, Edisi Keduabelas. Penerbit Erlangga.

Jakarta.

Garrison, Norren, Brewer. Managerial Accounting, Eleventh Edition. Penerbit McGraw-Hill.

New York.

Sumber :

https://www.coursehero.com/tutors-problems/Accounting/8572905-1-Read-the-case-

Chadwick-Inc-The-Balanced-Scorecard-and-answer/

http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=4269

https://prezi.com/3drzomqevx-l/chadwick-inc-balanced-scorecard/

Akuntansi Manajemen Lanjutan

Studi Kasus pada Chadwick Inc

Tugas Individu

Disusun oleh :

Peggy Anna Theodora Ambarita

(01044881517009)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SRIWIJAYA

2015