aile Şirketleri ve profesyonel yöneticiler · 2017-12-17 · 5 “aile Şirketleri ve profesyonel...

Aile ŞirketleriveProfesyonel Yöneticiler

İnci Özkul

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticilerİnci Özkul

ISBN: 978-975-286-509-9© İnci Gülsün Özkul Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlığı 2016

Ofset Hazırlık: Bulut YayınlarıKapak: Hilmi Şimşek

Baskı ve Cilt: Ali Laçin Barış Matbaa Mücellit Güven Sanayi Si-tesi C Blok NO: 291 Topkapı-Zeytinburnu / İstanbul

Tel: 0212 567 11 00Sertifika No: 33160

Bu kitabın tüm hakları saklıdır. Kaynak gösterilerek alın-tı yapılabilir; izinsiz çoğaltılamaz ve basılamaz.

ÖNSÖZ

Aile şirketlerinin ekonomi içindeki yeri ve önemi konusunda artan farkındalık ve aile şirketleri ile yaşamış olduğumuz on beş yılı aşkın deneyim bizi bu konuda daha detaylı düşünmeye yönlendirdi. Bu süreçte dikkatimizi çeken şey; profesyonel destek verdiğimiz kurumlar içinde aile şirketleri sayısı dikkate değer biçimde artıyordu ve bu şirketleri daha ileriye taşıyacak önemli kaynaklardan biri de profesyonellerdi.

Aile şirketleri uzun yıllar yönetim danışmanlarının üze-rinde çalışıp, ekonomistlerin düşünüp irdelediği ve teoriler ürettiği bir konu oldu. Bunun sebebi, aile şirketlerinin dünya ve Türkiye ekonomisinin önemli ve etkili ekonomik birimleri olmasıdır. Aile şirketleri ekonomi için önemlidir. Çünkü yeni-likçiler; kuruluşlarının arkasında girişimcilik var. Çalışkanlar, hırslılar ve tutumlular. Peki, bu şirketler devamlılıkları ve sürdürülebilirlikleri konusunda ne yapıyorlar?

4

Bilindiği üzere aile şirketlerinin gelecek kuşaklara aktarı-labilmesi için kurumsal yönetime geçmeleri artık kaçınılmaz bir sonuç. Bunun için aile bireylerinin iş ile ilgili beklenti-lerinin dengelendiği ve aile-iş arasındaki ilişkinin kurallara bağlandığı bir süreç gerekli. İşte bu noktada profesyonel destekler devreye giriyor; bu destek, alınan danışmanlık hizmetleri ve şirkete katılan profesyoneller olarak karşımıza çıkıyor.

Profesyonel yöneticiler temel olarak özel veya kamu kuruluşunu, amacına uygun en etkili ve verimli şekilde yö-netecek donanıma sahip çalışanlardır diye tanımlanabilir. Elbette bu tanım sizin de fark edebileceğiniz gibi yetersiz kalıyor. Profesyonel yönetici sadece yönetim disiplininde uzmanlaşmakla kalmamıştır. İçine girdiği kurumun vizyo-nunu, misyonunu ve stratejisini algılayabilecek, kültürüne adapte olup çalışanların verimli bir şekilde şirketin ihtiyaç-larına cevap vermesini sağlayabilecektir. Bunlara ek olarak, kurumun bulunduğu sektörün ve ekonominin gereklerini okuyabilecek yetkinliğe sahip insanlar profesyonel yönetici olarak tanımlanabilir.

Profesyonel bir yöneticinin bir lider olarak yönetimsel ve kültürel katkısı, çalıştığı işletmenin hem büyüklüğüne hem de kültürüne göre değişir. Bu nedenle, profesyonellerin şirketlere katkısı, somut verilerle ölçülebilenin ötesindedir. Aile şirketlerinde profesyonel yönetici yönetimsel bilgisi sayesinde örgütün ihtiyaçlarını ve insan kaynaklarını daha iyi değerlendirecek kapasiteye sahiptir. Ek olarak aileden bağım-sızlığı nedeni ile en verimli sonucu hedefleyecek objektifliğe sahiptir. Profesyonel yönetici bu noktada kurumsallaşmaya köprü olurken amaç kurucu girişimcinin liderlik değerlerini yok saymak değil sistematize etmek olacaktır.

5

“Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler” isimli ki-tabımızda akademik bilgileri, birikimimizi bütün bunlara ek olarak bu konuda deneyim sahibi kişi ve kuruluşların görüş-lerini bir araya getirdik.

Biz bu derlediğimiz bilgileri sizlerle paylaşmak istedik. Röportajlara katılan kişiler deneyimlerini, görüşlerini, kendi değerlerini çekinmeden ve samimi bir şekilde açıkladılar. Bu konuda değerli katkılarını esirgemeyerek ve sorularımızı içtenlikle yanıtlayarak, görüşleriyle kitabımıza katkı sağla-yan yönetim kurulu başkanı, iş adamı, üst düzey yönetici ve akademisyenlere, ayrıca bu konuda titiz bir gayretle çalışan Emrah Küpçük’e ve kitabımızın yayınlanmasında emeği geçen Bulut yayınevi sahibi Mustafa Aksoy’a gönülden te-şekkür etmek isterim.

İnci Özkulavea executive

16 Şubat 2016, İstanbul

6

İçindekiler

Aile Şirketleri ve Güncel Ekonomideki Yerleri / 9Aile Şirketlerinin Sıradışı Güçleri / 13Sürdürülebilirlik ve Süreklilik / 17Aile Şirketlerinin Sürekliğini Etkileyen İçsel Faktörler / 20Süreklilik ve Sürdürülebilirlik hedefli bir çözüm: Aile Şirketle-rinde Kurumsallaşma ve Esasları / 28Kurumsallaşırken Profesyonel Bir Yardım Eli / 39Sonuç Olarak / 48Röportajlar Birinci Nesil RöportajlarŞerife İnci EREN / 55Hamdi AKIN / 60 Hüseyin TOSUNOĞLU / 70İkinci Nesil Röportajlar Pelin AKIN / 79Barış Baran ARAS / 86Esin TOSUNOĞLU / 91Profesyonellerle Yapılan Röportajlar Cüneyt YAVUZ / 97Aykut COŞKAN / 122Salim GÜNEŞ / 127Kurum Temsilcileriyle Yapılan Röportajlar Ferruh TUNÇ / 135A. Murat ÖZGEN / 143Tayfun ZAMAN / 146 91Kaynakça / 159

7

AVEA EXECUTIVE

Küreselleşme, rekabetin artışı ve kurumların sermayeye daha kolay ulaşması, insanın ekonomik değerini daha da belirginleştirmiştir. Pek çok kaynağa erişimin kolaylaştığı bu ekonomik sistemde; gelişmek, rekabetçiliğini korumak ve kurumsal gücünü arttırmak isteyen şirketler için, insan kaynakları küresel olarak irdelenmesi gereken ve stratejik değeri yüksek bir alandır.

Her şirket, kültürü, değerleri, stratejisi ve insan kay-nakları niteliği ile eşsizdir; bu durum her şirketin yönetici ihtiyacının da farklı olacağını işaret eder. Yönetimsel insan kaynakları ihtiyacını karşılamayı hedefleyen, yönetici arama ve yerleştirme hizmetinin özü; şirketlerin ve profesyonel-lerin karşılıklı ihtiyaçlarını anlamak ve keşfetmektir. Avea executive’in amacı: Müşterilerine, stratejik amaçlarına ve örgütsel kişiliklerine uygun yetkinlik, deneyim ve entellektüel güç bileşenlerine sahip yöneticileri bulmak ve seçmek konu-sunda destek verirken, yöneticilerin de kariyer seçeneklerini optimize etmektir.

Bu yaklaşımla Avea Executive sadece “iş bitirmeye” de-ğil, kurumsal müşterileriyle uzun dönemli bir çözüm ortaklığı köprüsü yaratmaya odaklıdır. Avea Executive’in deneyimli ve uzman kadrosu, yönetici ihtiyacınıza en doğru şekilde cevap verebilmek için etik, gizliliğe ve titizliğe önem veren ve bilimsel standartlardaki yönetici arama ve yerleştirme metodları ile hizmet vermeyi hedefler.

9

Aile Şirketleri ve Güncel Ekonomideki

Yerleri

Dünyada endüstri devrimi, Türkiye’de ise 60’larda sa-nayinin hızlandığı dönemden sonra aile şirketleri baskın bir şekilde ekonomilerin itici gücü olmuş ve kalkınmada önemli bir rol oynamıştır (Birincioğlu & Acuner, 2015). Ayrıca, 2012 rakamlarına göre aile şirketleri gayrisafi yurtiçi hasılanın %75’ini üretmektedir. Hem ekonomik gelişimi sağlamaları hem de değer üretmeleri ve istihdam yaratmaları nedeniyle aile şirketlerinin sürekliliği ve sürüdürülebilirliği büyük önem taşımaktadır. Bu bilgilerin ardından önemli bir soru akla geliyor: Aile şirketi nedir?

Aile şirketi olma tanımları, ortaklık ya da yönetimde yer alan bireylerin kim olduğuna göre belirlenmiştir. Bu bağlam-da KOSGEB; karar verme yetkileri kurucu ya da sermayedar özel kişilere, bu kişilerin ailelerine, mirasçılarına aitse ve en az bir yakın ya da uzak aile üyesi yönetimde yer alıyorsa bu

10

şirketleri aile şirketi olarak tanımlamaktadır. Görece eski tanımlar, aile reisinin ya da aile geçiminden sorumlu kişinin, şirketin başında bulunması, bir şirketin aile şirketi sayılması için yeterlidir derken (Ateş, 2003), daha genel tanımlar aile şirketlerini, ailenin geçimini sağlamak için kurulan, ailenin geçimini sağlamaktan sorumlu bireylerin kurduğu, yönetim kademelerinde aile üyelerinin bulunduğu ve en az iki kuşa-ğın istihdam edildiği şirketler olarak belirtir (Tuncel, 2011).Daha detaylı incelendiğinde aile şirketi ortaklık, yönetim ve kuşaklar arası aktarıma göre farklı şekillerde sınıflandırıla-bilir. Örneğin, sahiplik ve ortaklık tanımları, aile varlığının dağıtılmaması için şirket kurulması ya da şirket hisselerinin yarısından fazlasının bir ailede olması, yönetim tanımları yönetişim ve karar verme süreçlerinin çoğunda aile üyelerinin hakim olması ve kuşaklar arası perspektifteki tanımlar en az iki neslin aile yönetiminde yer alması gibi kriterlere sahiptir (Arslan, 2006). Bütün bu tanımlara bakarak, aile şirketleri-nin evrensel ve herkesin kabul ettiği bir tanımı olmadığını söyleyebiliriz.

Yaklaşık 90 farklı tanımın çalışılması ve sentezlenmesi sonucu varılan en kapsayıcı tanım olarak “herhangi büyüklük-teki bir şirketin karar verme hakları, bir özel kişiye, ailesine ya da mirasçılarına aitse, karar verme süreçlerinin çoğu doğ-rudan ya da dolaylı ise, herhangi bir aile üyesi ya da akraba yönetimde yer alıyorsa, halka açık şirketler durumunda bir aile ya da mirasçıları %25’ten fazla paya sahipse ve en az iki nesil şirket ile ilgileniyorsa, bu şirketler aile şirketi olarak değerlendirilir” tanımı örnek olarak verilebilir.

Aile şirketlerinin yaygınlığı, ekonomideki dikkate de-ğer bir güç olmalarını sağlamıştır. Tarih boyu aile şirketleri denklerinden farklı bir güce sahip olmuştur.

11

Örnekler incelendiğinde, aile şirketlerinin hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerdeki payının büyüklüğü gö-rülmektedir. Türkiye’de bu konuda çok farklı değildir.

Aile şirketlerinin gelişmiş ülkelerdeki yaygınlığı da dik-kate değerdir.Örneğin Amerika’da aile şirketlerinin toplam şirketler arasındaki oranı %96, Türkiye’de %95’tir (Tuncel, 2011). Batı Avrupa’da bu rakam %45-%65 arasında olsa da gelişmiş Avrupa ülkerini tek tek incelediğimizde, aile şirket-lerinin kapladığı ekonomik alanın daha iyi farkına varabiliriz; aile şirketleri, ekonomilerin İngiltere’de %75, İspanya’da %80, İsviçre’de %85, İsveç ve İtalya’da %90’ın üzerindeki kısmını oluşturmaktadır (Arslan, 2006).

Tablo 1: Dünyadaki En Eski Aile Şirketleri (Karpuzoğlu, 2004)

12

Bu ekonomik yaygınlığın en dikkate değer sonuçların-dan biri de pek tabii ki istihdamdır. Avrupadaki %70-80 aile şirketi oranı, toplam istihidamın %40-50’sini sağlamaktadır (BSEC, 2013). Amerika’daki istihdam oranıysa %63’tür (BSEC, 2013).Hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülke-lerde ise rakamlar, şaşırtıcı şekilde yüksektir:

Tablo 2: Türkiye’deki En Eski Aile Şirketleri (Karpuzoğlu, 2004)

13

Ülke İstihdamAvusturalya %50Hindistan %75ABD %60-63Birleşik Krallık %50İrlanda %40-50Hollanda %43Fransa %45Almanya %58İtalya %79İspanya %80

Güney Amerika %75

(Venter & Farrington, 2009)1

Tüm bu anlatılanlardan sonra aile şirketlerinin önemi daha da göze çarpmaktadır. Ekonomide kapladıkları devasa payın sebebi ise, sadece aile şirketleri oldukları için denklerinden daha güçlü olduk-ları alanlardır.

Kriz Direnci

Aile şirketlerini, benzeri di-ğer şirketlerin bir adım önüne geçiren özelliklerinden biri kriz

1 Araştırma tarihi 2009 olsa da, veriler 1990 ile 2009 arasındaki farklı çalışmalardan alınmıştır.

dirençleridir. Örgütsel direnci, beklenmedik çevresel etkiler karşısında (örneğin bir ekonomik kriz), duruma uygun, sağ-lam ve örgütün yapısını iyi yönde değiştirebilecek kararlar verebilmek belirler (Amann & Jaussaud, 2012). Asya odaklı bir çalışmada (ki batıyla kıyaslandığında, aile yapıları Tür-kiye’dekine daha fazla benzemektedir) kriz durumunda aile şirketlerinin, diğer şirketlerden daha iyi finansal performans gösterdiği, kaynaklarını mobilize edebildikleri ya da daha verimli kullanabildikleri, borç ve yükümlülükleri diğer şir-ketlere benzese de finansal yapılarının daha sağlam olduğu görülmüştür (Amann & Jaussaud, 2012). Önceki örgütsel direnç tanımına benzer şekilde, aile şirketlerinin krizlerdeki finansal darbeler ile başa çıkma ve yenilenme özellikleriyle öne çıktığı görülmüştür; darbe soğurma, ortaya çıkan ekono-mik sıkıntıları eldeki kaynaklarla giderebilmeyi ve yenilenme

Aile Şirketlerinin Sıradışı Güçleri

14

ise proaktif bir şekilde yenilikler yaparak, daha fazla kaynağı toplamayı tanımlar (Bauweraerts & Colot, 2013). Yani aile şirketleri var olan kaynaklarını daha iyi yönetmekte ve krize rağmen yeni değerler üretebilmektedir.

“Aile şirketlerinin Kurumsal şirketlerden daha iyi giden taraf-ları var. Bir defa ısıya, ateşe, reel ekonomiye daha yakın çünkü hala oluşumu süren bir şirketten, bir canlıdan bahsediyoruz. Oluşmuş ile neyi kastediyorum, 50 yıllık 100 yıllık bir şirket. Hala daha kabuğun soğuduğu bir yer. Hızlı karar alabilme, krizlere çok daha iyi

reaksiyon gösterebilme konusunda çok büyük yetkinliği var. Büyüme odağı ya da kar odağı durumunda, odaklandığı şeye daha hızlı enerji verme kapasitesi var. Bu durum belli bir olgunluğa gelen, oturmuş, her şeyin sürece dayalı hale geldiği büyük şirketlerde daha bir sinsidir.”Cüneyt YAVUZ

Finansal Dayanıklılık ve Tutumluluk

Aile şirketlerinin finansal sağlamlıklarını açıklamaya çalışan pek çok yaklaşım olsa bile bir tanesi özellikle öne çıkmıştır. Aile şirketleri doğaları itibariyle tutumludur; bunu anlatmanın daha iyi bir yolu olmadığı için, kariyerlerinin bü-yük bir kısmını aile şirketlerini incelemeye adamış üç Harvard profesöründen alıntı yapmak en kolayı olacaktır:

“Yıllarca aile işletmeleri üzerine çalıştıktan sonra, bir merkez ofisin lobisine girerek aile şirketlerini tanımlayabileceğimizi düşü-nüyoruz. Çok uluslu birçok şirketin aksine, bunların çoğunda lüks ofisler yoktur. Küresel bir tüketici ürünü şirketinin CEO’sunun bize söylediği üzere ‘en kolay kazanılan para, harcanmayan paradır’. Sayısız şirket, asil-vekil sorunlarını azaltmak için yöneticilerine hisse opsiyonları verirken, aile şirketleri şirketin parasının ailenin parası

15

olduğu fikrini benimsemiştir ve sadece bu sebepten harcamalarını kontrol altında tutma konusunda daha iyidirler”(Kachaner, Stalk, & Bloch, 2012)

Lider ve Liderle Olan Bağın Avantajları

Kurucusu halen işinin başında bulunan aile şirketleri, krizlerde, diğer şirketlere göre %18 daha iyi performans göstermektedir (Zhou, 2011). Kurucu/lider durumuna göre incelendiğinde, aile şirketlerinin örgütsel kriz dirençlerinin, bir liderlik farkından ya da ailenin şirkete aidiyetinin yük-sekliğinden ileri geldiği fikri öne sürülebilir. Yukarıda da bahsedildiği üzere, aile şirketlerinin klasik asil-vekil teorisi ile değerlendirilemeyecek olduğu düşünülür. Çok detaya gir-meden, standard asil-vekil ilişkisi söz konusuyken, krizlerde vekillerin şirketi değil kendilerini düşünerek “fırsatçılık” yaptığını söyleyebiliriz. Ancak aile şirketlerinde hem aile büyüklerinin hiyerarşideki varlığı, hem de şirketin ve ailenin kesişen sistemler olması sebebiyle, vekil pozisyonundaki aile üyelerinin, “fırsatçılık” yapmayacağı düşünülür (Bauweraerts & Colot, 2013).

Yüksek özveri ve çalışan sadakati

Tutumluluk, daha iyi kaynak mobilizasyonu, asil-vekil problemlerinin bulunmaması gibi durumları, aidiyet hissinden gelen ve aileden bir liderle güçlenebilen şirketleri, ailelerin kendilerine has kültürlerine bağlayabiliriz. Bu kültürü oluş-turan aile olma duygusu, bireylerin birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi, işin nasıl paylaşılması gerektiğini sezgisel olarak fark etmesi, doğal ve hızlı iletişim, ailelerin

16

performansının özünü oluşturur (Jaffe, 1990). Bu kültürün içinde işleyen iki büyük dinamik ise özveri ve sadakattir; özverinin emeğe ya da tutumluluğa dönüşmesi şirkete fazla-dan kaynak sağlarken, çalışanların uzun dönem istihdamın farkında olması, şirketin gereksinimlerine daha fazla emek harcamalarını sağlar (Günver, 2002).

“Aile fertleri diğer direktörlere göre daha hassasiyetli davranıyorlar; er-ken çıkacaksa, gelmeyecekse haber verenler onlar. Ben kimseye kaçta geldin, kaçta gittin demiyorum ama bir terbiye aldıkları için ve onlar

da kendileri belki hissedarlıktan ve sahiplikten gelen, kendilerine öyle davranılsın istedikleri için örnek bir davranış içindeler.”

Cüneyt YAVUZ

Bu büyük ve farklılaşmış potansiyelleri sayesinde, aile şirketleri piyasanın bir köşesini, pazarın bir ucunu tutup, sonsuza kadar aynı performansta çalışabiliyorlar mı? Buna cevap maalesef ki hayır. Birinci kuşakta aile şirketlerinin ne-redeyse %80’i son buluyor, ikinci kuşağa geçebilenler küçük bir %16’yı oluştururken, üç ve sonrasında devam edebilenler yaklaşık %4 civarındadır (Tuncel, 2011). Başka bir araştırma hayatta kalma oranının nesiller arasında %30 olduğunu ileri sürer; yani bir pazarda kurulan şirketlerin %70’i batıyorsa, ikinci nesile %9’u geçebilecektir, üçüncü nesile ise %3’ü geçebilecektir v.b.

Peki, ne oluyor da aile şirketleri farklı güçlerine rağmen bu kadar küçük oranlarda süreklilik sağlayabiliyor? Aynı probleme farklı bir açıdan yaklaşırsak, girişimciliği aile ol-mak ile destekleyen bu büyük ekonomik kaynak neden yok oluyor? Aile şirketlerinin pazardaki yeri düşünüldüğünde, bu soru yarın dışarı çıkıp iş arayacak bir insan için de, eko-

17

nomi politikalarını düzenleyen bir insan için de aynı önemi taşımaktadır.Bu noktada, aile şirketlerine farklı bir açıdan, bakmak zorunludur; sürdürülebilirlik ve süreklilik.

Sürdürülebilirlik ve Süreklilik

Sürdürülebilik ve süreklilik birbirinden çok ayrı kav-ramlar olarak görülebilir. Süreklilik bir sistemin varlığını sürdürmesini tanımlarken, sürdürülebilirlik bir sistemin hayatta kalmak için ihtiyacı olan kaynaklara erişip erişeme-yeceğini ya da erişebilmek için ne yapması gerektiğini farklı çerçevelerde (doğa, toplum, ekonomi vb.) inceler.

Popüler tanımlar sayesinde, sürdürülebilirlik perspektifi içinde sürekliliğin büyük bir yeri yok gibi gözükebilir ancak dikkat edilmesi gereken nokta sürdürülebilirlik çabasının önemli amaçlarından birinin işletme ömrünü uzatmak olduğu-dur. Bu açıdan sürekliliği başlıbaşına incelemek yerine, daha güncel ve paydaşları daha fazla etkileyecek sürdürülebililik kavramı üzerinden incelemek faydalı olacaktır.

Sürdürülebilirlik: Aile için, Şirket için & Toplum için

Sürdürülebilirlik, Global Compact’ın tanımıyla, bir şir-ketin, uzun dönem finansal, çevresel, sosyal ve etik değerleri aktarabilmesidir (UNGC, 2015). Bu çok kapsamlı ve biraz do-laylı tanım, şöyle özetlenebilir; sürdürülebilirlik, bir şirketin kendi varlığını, etkileştiği pazarlar ve toplulukları, finansal, çevresel, sosyal ve etik olarak geliştirerek sürdürmesidir.

Global Compact’ın kurumsal sürdürülebilirliği tanım-lamak için kullandığı dört ilke vardır. Bu kriterler küresel ilkeler sözleşmesi başlığı altında insan hakları, çevre, ça-

18

lışma standartları ve yolsuzlukla mücadele olarak tanım-lanabilir (UNGC, 2015). İnsan hakları; iş dünyasının insan haklarına saygılı davranması ve insan hakları ihlallerinin parçası olmaması ilkelerini, çevre ise çevre sorunlarına daha tedbirli yaklaşmayı, çevresel sosyal sorumluluğu arttıracak oluşumlara destek vermek ve yeşil teknolojilerin gelişim ve yaygınlaşmasının desteklenmesi ilkesini içerir. Çalışma standartları çalışanların sendikalaşma ve toplu müzakere özgürlüğünün korunması ve desteklenmesi, zorla ya da zo-runlu içşi çalıştırılmasına, çocuk işçi çalıştırılmasına, işe alım ve yerleştirmede ayrımcılığa son verilmesi ilkeleri bulunur. Yolsuzlukla mücadele, iş dünyasının rüşvet ve haraç dâhil her türlü yolsuzlukla savaşması ilkesidir.

Sürdürülebilir kurumsal sosyal sorumluluğun amacı, şirketin sürdürülebilir olması için, içinde bulunduğumuz top-lumun ve gezegenin de sürdürülebilir olmasına odaklanır ve işletmelerin yapması gereken faaliyetleri bu düşünce etrafında kurar. Önceki bilgiler ışığında, UNGC ilkeler sözleşmesi ile eşleşen bir perspektifte, sürdürülebilir şirketlerin özelliklerini ilkeli işletme, toplumu güçlendirme, adanmış liderlik, geliş-miş raporlama ve yerel eylemler ile ifade etmektedir. İlkeli işletme insan haklarını, işçi haklarını ve çevreyi koruyan ve yozlaşma karşıtı işletmeleri ifade eder. Toplumu güçlendir-me bir diğer önemli aktivitedir, şirketlerin güçlü toplum/güçlü pazar düşüncesiyle, ekonomik stabiliteyi arttırmak, iş gücünü daha kalifiye hale getirmek ve bireylerin günlük hayatını iyileştirmek adına yaptığı sosyal sorumluluk ve ha-yırseverlik aktivitleridir. Adanmış liderlik, hiyerarşik olarak yüksek olan CEO ve benzeri pozisyonların, sürdürülebilirliği kendi sorumlulukları olarak görmesi ve bunun sonucunda strateji, kültür, tedarik zinciri çözüm ortakları gibi şirketin etki alanındaki her şeyin ve herkesin sürdürülebilirliğe teş-

19

viki anlamındadır. Gelişmiş raporlama, bir sürdürülebilirlik çabası olarak hem paydaşların rahatça erişebileceği doğru bilgi üretilmesi hem de şirketlerin sürdürülebilirlik ile ilgili attığı adımları, yaptığı değişiklikleri ve bunların etkilerinin ölçümünü raporlamasıdır. Yerel eylemler ise hem bilgi hem tedarik zinciri ağı ile etkileşilen farklı coğrafi alanların, yerel ve ulusal ihtiyaçlarının farklı olduğunu öğrenmek ve sürdü-rülebilirlik amaçlarını, farklılaştırarak ya da yerelleştirerek bu alanlarda uygulamalarıdır.

Fakat bu kadar profesyonelliğin aile şirketlerine nasıl gireceği ayrı bir merak konusudur. Farklı teoriler, aile şir-ketlerini çalışmak için farklı elementlere sahip akademik çerçeveler geliştirse de, baki kalan fikir, aile ve şirketin iç içe geçmiş iki sistem olmasıdır; bu noktada aile sosyal-duygusal bir kurumken, işletme sosyal-ekonomik bir kurumdur. Bu iki sistemin çatıştığı noktalarda ise aile şirketi performans kaybe-dip, sürdürülebilirliğini ve sürekliliğini tehlikeye atmaktadır.

Türk toplumunda, yerel aile şirketleri, kuşaklar arası geçişte sorun yaşayacaklarına, global aile şirketlerinden daha fazla inanmakta ve bir kısmı, aile içi anlaşmazlığı doğal olarak nitelemektedir (Birincioğlu & Acuner, 2015). Bunun dışında kardeş çatışmaları, miras kavgaları, aile içi anlaşmazlıklar, kardeş-kuzen anlaşmazlıkları ve aileler arası anlaşmazlıklar sık görülmektedir

Aile şirketlerinin sürekliliği ile ilgili, sadece aile şirket-lerini etkileyen sekiz etmen tespit edilmiştir. Bu etmenler kurucu, aile sosyal sermayesi, işletme sosyal sermayesi, aile/iş değerleri, örgütsel yedekleme, gelecek planlaması, finan-sal perspektif ve kurumsallaşmadır (Birincioğlu & Acuner, 2015). İlginçtir ki, literatürde aile şirketlerinin sorunları olarak görülen özellikler de bu etmenlerin karşı ayağı olarak görülebilir.

20

Sürdürülebilirlik, daha geniş kapsamlı ve önemli bir konu olsa da, hem aile şirketlerinin süreklilik ile ilgili yaygın bir sıkıntılarının olması hem de sürekliliğin, sürdürülebilirlik için bir alt yapı koşulu olması nedeniyle, kurumsallaşmayı öncelikle süreklilik açısından incelemek gereklidir.

Aile Şirketlerinin Sürekliğini Etkileyen İçsel Faktörler

Kurucu Lider Anlayışı

Pek çok araştırma aile şirketlerinin ömrünün yaklaşık 24 yıl olduğunu ifade etmektedir. Bu sayı, yaklaşık dahi olsa, birçok şirkette benzerlik göstermektedir ama şirketlerle ya da

“Benim tabirimle patronlar ‘Hem her şey kurumsal olsun, hem de en son benim dediğim olsun’ anlayışı içinde olabiliyorlar. Bu da aile dışı yöneticilerde değersizlik hissi,

yapılan çalışmaların anlamsızlığı, alınan kararı benimsememe ve uygulamada sahiplenmeme gibi sorunlar ortaya çıkarıyor.”

Salim Güneş

pazarla alakası yoktur; bu sayı, kurucu-yöneticilerin şirketin başında geçirdiği yaklaşık süreye denk gelmektedir (ATEŞ, 2003)

Ne oluyor da kurucu yönetici gider gitmez aile şirketleri yokuş aşağı gitmeye başlıyor ise bambaşka bir soru. Pek çok aile şirketi sahibi (Çoğunluğu 2. Nesil ve kurucu-yönetici olan bir grupta) aile şirketi ile ilgili onları en çok mutlu eden

21

durumun, yeniliklerle karşılaşmak ve şirketin zorluklarıyla baş etmekten ortaya çıktığını söylüyor.Yani aileye bakmak, ailenin geleceğini garanti altına almak gibi öncelikli kuru-luş sebepleri, iş hayatının tatmini hissedilince ikinci plana düşüyor. Bir kurucu yöneticinin, şirketi devretme sürecini “kafama silah dayamışlar gibi hissediyorum” diye açıklama-sından sonra, artık kolayca anlaşılıyor ki şirketleri çocuklara, yeğenlere, hatta onlar adına daha da korkuncu olan, aile dışı yöneticiye bırakmak istemiyorlar. Buradaki kritik nokta, kurucu yöneticinin liderliği, idealleri, kişiliği, vizyonu ile kurulan ve aile olma avantajları ile güçlenen bir şirketin, tek bir kişinin bu özelliklerine bağlı kalması.

Üçüncü kuşağa ulaşmayan şirketler arasında yapılan bir araştırmada ortak problemlerin kısa vadeli planlama ya da yanlış gelecek planlama, tek adam anlayışı, yabancılaşmadan korkma, tutuculuk ve aile dışı uzmanlardan faydalanmama vardır. Bütün bu ortak sorunların birleştiği nokta ise kuru-cunun kendi vizyonunu sürdürmek için hem kendisi hem de ailesine karşı daha korumacı olması ve daha kapalı bir kültür yaratması olarak yorumlanabilir. Ayrıca, ilerde değinece-ğimiz, şirketi ekonomik bir organizasyon yerine, kişiliğin temsiliyeti olarak görmek de ‘tek adam’ fenomeni içerisinde, kurucu anne babaya odaklı çalışmanın bir sonucu olabilir.

Nepotizm (Akraba kayırma)

Aile şirketlerini sürdürülebilirliğinin önündeki bir diğer engel de nepotizmdir. Kaba tabirle ‘torpil’ ya da ‘akraba kayırma’da denilen nepotizm, bir aile işletmesinde farklı şekillerde görülebilir. Örneğin,bir pozisyonun gerektirdiği yetkinlikleri karşılayıp karşılamadığına bakılmadan, o pozis-

22

yona akrabaların getirilmesi, dikkate değer başarı ve yetkin-likler olmadan akrabaların terfi ettirilmesi ya da ücret adaleti konusunda akrabalara “daha adaletli” davranılan durumları nepotizm örneği olarak görebiliriz.

Nepotizim, akraba kayırma niye çok kötü olsun? Bu şir-ket zaten aile şirketi değil mi? Amacı aileye finansal güvence sağlamak değil mi? Amaçlar ne kadar bu şekilde olursa olsun, durum hiç de öyle olumlu değil. Öncelikle nepotizmi nasıl bir ortamda incelediğimize bakmak lazım. Aile şirketleri ile-tişim verimlilikleri ile öne çıkarlar; akademik bilgiler de aile şirketlerinin iletişimini övmektedir. Bu insanlar zaten hazır sosyal bağlara sahip olarak iş ortamına girdikleri için, kolay, hızlı ve hatasız iletişim kurarlar. Bunun dışında, yukarıda da bahsedilen tek adamdan türeyen bir kültür söz konusu. Aile şirketinin amacının aileye hizmet etmek olduğu da bu ortama eklenince ortaya şöyle bir durum çıkıyor: Nepotizm kurumsal bir ortamda gerçekleştiğinde, buna itiraz edecek, isyan edecek, masasını toplayıp gidecek insanlar bu duruma sıklıkla ses çıkaramıyor. Ailedir, amcadır, teyzedir, yeğendir diyerek oturup çalışmaya devam ediyor çünkü “kol kırılır yen içinde kalır”. Her ne kadar havuç / değnek tarzı motivasyon kuramları artık demode olsa da, modern motivasyon kuram-ları ile çok büyük bir ortak noktası var; insanlar yaptıkları işin karşılığını almak ister. Gerçekten yetkinliği yerinde, işinde deneyimli bir aile üyesi ile nepotizm sayesinde verimsiz, po-zisyonunun gerektirdiği yetkinliklere sahip olmayan ya da bu yetkinlikleri kullanmayan insan aynı şekilde ödüllendiriliri-yorsa (aynı maaş, aynı izinler, aynı çalışma süresi v.b.) ortaya şöyle bir soru çıkıyor; Neden daha fazla ve daha iyi çalışan aile üyesi, bunu yapmaya devam etsin? Daha az çalışarak, kendini daha az yorarak aynı şekilde kazanmaya devam ede-

23

bileceğinin bir ispatı yan masasında otururken, neden o kadar çok emek harcasın? Beyninizin köşelerinde bir ses “ailedir; yapmak zorunda” diyor olabilir ama burada önemli olan iki nokta var. Birincisi, aile kar amaçlı, emek ve para organize eden bir kurum değildir; bu kurum işletmedir. İkincisi, eğer yetkinliği yerinde olan aile üyesi, ücret adaleti daha yüksek olan bir işletmede çalışarak, daha iyi motive olacak, daha üretken olacak ve aileye daha fazla katkı sağlayabilecekse, neden aile işletmesinde çalışsın? İşte bu noktada nepotizmin, neden aile şirketlerinin kurumsallaşmasında önemli bir engel olduğunu görebiliriz. Daha önceden bahsedilen farklı aile şirketi modellerinde ortak olan bölüm, ailenin ve işletmenin kesişen iki büyük alt sistem olduğuydu. Nepotizm bu iki alt sistemin ayrılmasını engelleyen ve fazla iç içe geçmesi ile gelişen bir durum olarak görülebilir. Sonuç olarak, ücret adaletini engelleyecek ve şirketin verimliliğini düşürecek bu yaklaşım, eldeki iyi çalışanın kaçırılmasına sebep olurken, aile dışı profesyonellerin işletmeyi çekici bulmasını da en-gelleyebilir.

Aile Bireyleri Arasındaki İlişkiler

Bir diğer önemli sorun ise aile üyeleri arasındaki rekabet-ten doğar. Aile üyelerinin özel sebeplerden anlaşamaması ya da aile sorunlarını iş yerine taşıması, elbette ki aile olmanın faydalarını silecektir. Aile üyelerinin bir performans konu-sunda (dostane olmayan şekilde) yarışması, güç ve kontrol için çatışmalar yaşanması, somut verilerle çözülmesi gereken işletme sorunlarının, görüş farklarının kişisel meselelere dönüşmesi, iş/ücret eşitsizliği gibi dinamikler, aile üyeleri arasındaki rekabeti arttıracaktır (Levinson, 1971).

24

Bütün bunların içinde belki de en dikkate değer olan muhtemelen, somut sorunların ikili ilişkilerdeki sıkıntılardan etkilenmesidir. Bunu açacak olursak, aile ve işletmenin iç içe ya da üst üste çalışan iki sistem olduğunu hatırlamakta fayda var. Bir aile üyesi, şirketin stratejisine ve geleceğine, kendi-siyle denk statüdeki aile dışı bir çalışandan daha yakındır ve daha içten bağlıdır. Hele ki gerçekten stratejiyi etkileme gücü

“Aile fertlerinin güç dağılımın da muhakkak baba veya amca pozis-yonunda olan kişinin ağırlıkta söz sahipliği söz konusudur, bunu bü-yük oğul veya büyük kız takip eder.

Yönetimin başındaki büyük kişi, şirketi kendi bildiği yöntemlerle bü-yüttüğü için 2. Kuşakla muhakkak catışma halindedir.”

Aykut COŞKAN

olan pozisyonlardaki kardeşler arasındaki sıkıntılar, şirkete ait somut kararlar ile ya da karar alma sırasında çözülmeye çalışılabilir. Kısaca “akrabalar arası anlaşmazlıklar” başlığı altında inceleyebileceğimiz konu, hızla üstünde durulup çö-zülebilecek, bu renk siyahtır-beyazdır ya da iki artı iki dörttür beştir, gibi basit bir sorun değildir. Kişiler arası ilişkilerin daha karmaşık seçimleri (uzun vadeli yatırım, üretim değişikliği, pazar seçimi v.b) kararları etkilemesi durumudur. Buradaki dikkate değer sorunlardan biri şudur; iki profesyonel sadece işletme alanında etkileşirken, aile üyeleri hem iş hem de aile alanında etkileşmektedir. Bu açıdan bakarsak aile üyeleri ve profesyoneller arasında şöyle bir fark olduğunu görürüz: Profesyoneller birbirleri ile çok temel duygusal bağlar geliş-tirirken, aile üyeleri çok kuvvetli duygusal bağlardan sonra iş ilişkileri içine girmişlerdir.

Yani yukarıda belirtilenler başlı başına sorun değildirler. Tatsızbir rekabet ya da ücret adaletsizliği ortalama bir İK yöneticisi ya da İK danışmanı tarafından çözülebilecekken,

25

aktörler aile üyeleri olduğunda ortaya çıkan ya da daha doğru bir tabirle, hep orada bulunan duygusal etkileşim, daha pro-fesyonel ve karmaşık bir yönetim gerektirecektir.

Devretme Sorunları

Bu sorunlar üç farklı açıdan incelenebilir. Öncelikle, en popüler olan, devretme planının (halefiyet ya da yedek-leme planı olarak da anılır) yapılmamış ya da kötü yapılmış olmasıdır. Bir devretme planı, yönetimsel ve ortaklık yapısı ile ilgili hakların bir sonraki nesle nasıl geçeceğini düzgün belirlemeli, bu hakları devralacak olan insanların ne konuda yetkinliği olması gerektiği ile ilgili bilgi vermeli ve bir yol haritası çizmelidir. Bunun dışında devretme planı akla hayale sığmayacak kadar iyi yapılmış olsa bile burada iki önemli aktör bulunmaktadır; devreden ve deviralan nesil.

Öncelikle kurucu olan neslin şirkete bağlılığının derecesi ve şekli çeşitli sorunlara gebe olabilir. Kurucu anne ya da baba, girişimcilikleriyle bir şirket var etmiş ve bu şirketin bir sonraki neslin devralabileceği kadar yaşamasını sağlamıştır.Aile şirketinin içine doğan ya da sonradan katılan akrabalara kıyasla, kurucu ya da üst nesil olan aile üyeleri, şirkete zaman ve emekten daha fazlasını vermişlerdir. Kendi vizyon ve misyonlarının peşinden gitmiş ve bunları gerçeklemişlerdir. Üst nesil, özellikle kurucular, bir şirketi yoktan var etmenin gerektirdiği fedakârlığı, duyan, dinleyen değil, yapmış olan kişilerdir. Bu sebepten, diğer aile üyelerine kıyasla, şirket

“... aile şirketlerinde şirketin tüm aşamalarını yaşamış, yürütmeden sorumlu olmuş kurucu kuşağın bazı yetkilerini profesyonellere devret-

mesi ve yeni rolünü kabul etmesi oldukça zor bir süreç olabilir.”

Hamdi AKIN

26

ile olan bağları hem daha bireysel hem daha duygusal hem de daha kuvvetlidir. Öyle ki,“şirket” bir diğer evlat, kendini gerçeklemenin bir yolu ya da bireyselliği ifade eden önemli –belki de yegâne araç ve amaç olabilir. Bu noktada, üst nes-lin, şirketi devretme konusunda isteksiz olması anlaşılabilir.

Devralan neslin ortaya çıkardığı problemler ise, şirketin önceden kurgulanmış vizyonu ile uyumsuzluktan doğmak-tadır. Yeni nesil, şirketle ilgili farklı bir gelecek kurgulamış olabilir. Ayrıca yeni nesil yetkinlikleri açısından şirketin doğa-sına uygun olmayacak şekilde gelişmiş olabilir. Örneğin güçlü yönü kendi tedarik zincirine hükmetmek olan ve bu şekilde gelişmiş bir şirketin başına, güçlü yönü finans olan bir yeni nesil aile üyesinin geçmesi, şirketin stratejisini uygulamasını, misyon ve vizyonunu gerçekleştirmesini zorlaştıracaktır. Bu detay problemlerin dışında, hayatın çok basit gerçekleri de şirketin devrini sekteye uğratabilir. Yeni neslin yaşı, şirketi devralmaya uygun olmayabilir. Bunun dışında,yeni nesil girişimcilikle ilgilenmiyor olabilir; yönetimin herhangi bir noktasında bulunmamayı seçebilir.

Yeniliklere Direnç Gösterme ve Girişimcilik Tutulması

Bu konuya başlamadanönce önemle belirtilmesi gereken bir nokta var. Akademik kaynaklar ve aile şirketleri ile ilgile-nen yayınlar, yeni neslin kendi zamanlarındaki yeniliklere di-rendiğinden bahsetmiyor. Bu nedenle yeniliklere direncin üst nesile ya da kurucu ebeveynlere ait olduğunu varsayacağız.

Yeniliklere dirençten kasıt çok basit; şirketin hali hazır-da yerine getirdiği işlevleri daha etkili ve verimli yapmasını sağlayacak yeniliklere karşı durmak ya da şirketin gelişme-sine katkıda bulunacak yeni işlevleri, iş modellerini, ‘en iyi’

27

pratikleri reddetmek. Ancak, işletmelerin asıl amacının kâr üretmek olduğu düşünülürse, neden yeniliklere direnileceği ilginç bir sorudur.

İşte bu noktada girişimcilik tutulması ya da durulması, aile şirketlerinin kurucu anne babalarının bakış açısından incelenmelidir. Bunun genel sebeplerinden biri, güncel eko-nomik, bilimsel ve teknolojik değişim hızı içerisinde, kısa

“Şu dinamik çok önemli: Şimdi bir A kişisi herhangi bir X şirketi kurdu: eğer vizyonu, bir yerde iti-barını ve hayatını bu şirketle idame ettirmek üzerineyse, bir noktada frene basıyor. Ben bunu aile şirket-lerinde görüyorum. Kurucu, belli

bir yaşa geliyor, korumaya çalıştığı şey itibarı ve onurlu bir exit istiyor; iyi anılmak, ilk gençliğinde aldığı riskleri daha az almak istiyor ve de-ğişime biraz kapanmaya başlıyor.”

Cüneyt YAVUZ

zamanda gerçekleşen çevresel değişimdir; kısaca bir şirketin kurulduğu ortam ile içinde bulunduğu ortam arasında radikal farklar olabilir. Kurucu anne-baba, şirketi kuran, ayakta tutan ve sürdüren politikaların, iş pratiklerinin ve düzenlemelerin artık çalışamayacağını ya da daha iyisinin yapılabileceğini görmekte zorlanabilir. Ekonomik, politik, sosyal ve teknoloji okuryazarlığın başka bir çağa ait olması ya da içten gelen bir risk yönetme refleksi ile daha önce işe yaramış uygulamaları bırakmaktan çekinme, çevresel değişim ile ilgili vizyonun kısalığının sebebi olabilir. Özetle, hem alışkanlık hem de bilgiye erişme yeteneğinin değişmesi yüzünden, çevresel gelişmeler ile bağlantı kuramama, yeniliklere dokunamama-durumu ortaya çıkar.

Bu tür analitik, şirketin yaşına ve kurucunun perspektifi-ne bağlı koşulların dışında, başka etmenlerde işletme kurucu-

28

larının, girişimciliğinin azalmasına sebep olabilir. Bunlardan en önemlisi artık şirketin aile için bir kâr kaynağı olmaktan çıkıp şirket sahibinin kişiliğinin temsili haline gelmesidir. Girişimci, kendi adına, daha fazla finansal güvenliğe ihtiyacı olmadığına, kâr artışına ihtiyacı olmadığına karar verebilir; kısaca “ben oldum ve bu bana yeter” diyebilir. Öte yanda, burada incelemek istediğimiz kişisel etki, belli bir noktadan sonra (ki bu nokta bireyin yaşı, şirketin yaşı, sektördeki bi-linirlik, saygınlık ile ilgili olabilir) kurucunun şirketi kendi varlığının dünyadaki, piyasadaki ve ailesi içindeki temsili olarak görmesi, gelecek nesillere finansal fırsatlar bırakmak yerine kendi isminin kalıcılığını sürdürmek istemesidir. Şirket ile özdeşleşen şirket sahibi, kendisini temsil eden şir-ketin değişmesini istemez; adının ve saygınlığının sürmesi için şirketin aynı şekilde sürdürülmesini ister. Bu da elbette değişen piyasa şartları içinde, şirketin hantallaşmasına ve rekabetçiliğini kaybetmesine sebep olabilir.

Süreklilik ve Sürdürülebilirlik Hedefli Bir Çözüm: Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve

Esasları

Görüldüğü üzere, aile şirketlerinin sürdürülebililiği ve sürekliliği ile ilgili özellikler, global olarak sürdürülebilirliği tanımlayan özelliklerle kesişmemektedir. Global Compact’ın listelediği özellikler, profesonel yönetim, topluma geri dönüş sağlama, sürdürülebilirlik odaklı liderlik ve şeffaflığı içerir-ken, aile şirketlerinin sürdürülebilirliği ile ilgili özellikler, aile olmaktan ileri gelen güçlü yönleri, kurucunun perspektifinde sağlamlaştırmayı hedeflemektedir. Bu iki listede kesişen bir

29

sürdürülebililik özelliği de gözden kaçmamalıdır: Kurum-sallaşma.

Kurumsallaşmanın Esasları

Modern kapitalist ekonomide, şirketler, yasa yapıcı için pek çok çarktan biri, sıradan bir istatistik olarak görülebilir ya da profesyonel bir işletme iş yapılıp para kazanılan bir kurum olarak değerlendirilebilir. Ama aile şirketleri için, şirket; iş,

“... malik, malik olmanın sağladığı keyfiliği yönetim sürecine taşıma-sına yol açacak karakter özellikle-rinden arınmalıdır. Yönetenin, sahip olandan daha güçlü konumlarda bulunmasının yararı nihayetinde

sahip veya ortağa yansıyacaktır. Süreklilik kaygısı olan aile işletme-lerinde aile üyelerinin profesyonel yöneticilerden daha az yetkili olma-sı hali normal sayılmalıdır.”Ferruh TUNÇ

işletme el ele emeğin üst üste yığıldığı ve ailenin geleceğini işaret eden bir yapıdır. İşte bu noktada kurumsallaşmanın zorluğu bir adım daha öne çıkar. Yasa yapıcı için bir işletme sayılardan ibaret olsa bile müşteriler, rakipler, tedarikçiler ya da çalışanlar gibi paydaşlar için bir işletmenin kişiliği ve kültürü nasıl bir ürün ve hizmet alınacağının belirtecidir. Aile şirketlerinin bir kurucu anne baba ya da ailenin değerleri etra-fında yapılandığı düşünülürse, başarılı bir şirketin hem değer üretimini sağlayan hem de paydaşlarını kendine bağlayan en büyük özelliğinin bu kültürden türediği söylenilebilir. Bu açı-dan kurumsallaşmanın getirebilecekleri ve götürebilecekleri çok hassas bir şekilde ele alınmalıdır.

30

Bir kurumsallaşma tanımı, sosyal yapının (herhangi bir sosyal yapının) davranış ve aktivitesindeki düzeni sağlayan ve sosyal yapının üyeleri tarafından kabul gören kurallar, inançlar ve normlar bütünü olduğudur (Aslan & Çınar, 2010). Bu tanımın geniş kapsamı sebebiyle, burada incelenen aile şirketlerinin de kurumsallaşmış olduğunu ileri sürebiliriz. Dikkat ettiyseniz, “davranış ve aktivitedeki düzen’ sağlanır-ken bunun kaynağı belirtilmemiştir ve ailenin babası ya da annesi kurumsallaşmanın kaynağı olarak görülebilir. Ancak bu bakış açısı, hala daha aile şirketlerinin neden üçüncü nesile ulaşmakta zorlandığını ile ilgili bir fikir vermemektedir. Baş-ka bir kurumsallaşma tanımı da, herhangi bir sosyal sistemin kendi standart uygulamaları, sosyal alışkanlıkları ya da gele-neklerini ortaya çıkarması ve o sosyal organizasyonun bütün üyelerinin bu ortak davranış formlarını kullanması olarak yapılabilir (Aslan & Çınar, 2010). Bu tanımdan alabileceği-miz en önemli bilgi ‘standart’ kelimesinde ve ‘bütün üyelerin uyması’ bilgisinde gizlidir. Öncekilerin üzerine yapılanmış, daha yeni bir görüş kurumsallaşmayı, bir şirketin kendine has iş yapma ve kültürel pratikleri sayesinde diğer şirketlerden farklılaşması, işletmenin sistem haline gelip sürekli ve sür-dürülebilir olması olarak tanımlar. Yani kurumsallaşmanın ölçütü, farklı çevrelerdeki paydaşlar tarafından farklılığının kabul edilmesi ve bu farklılık sayesinde şirketin süreklilik ve sürdürülebilirlik kazanmış olmasıdır. Kurumsallaşma en temel haliyle iş fonksiyonlarının kişilerden bağımsız hale gel-mesi, süreçlerin çalışana göre yapılandırılmaması, iletişimin, güç dağılımının, yetki, sorumluluk ve kaynak kullanımı gibi hakların yeniden ve daha formal şekilde organize edilmesi ve bütün bu organizasyonun hem hissedarlar, hem çalışan-lar hem de toplum ve dünya için değer yaratması şeklinde tanımlanabilir.

31

Unutulmamalıdır ki kurumsallaşma aile şirketlerini hedef alan bir süreç değildir. Kurumsallaşmanın aile şirket-lerindeki etkisini ve amacını açıklamadan önce, en temel ve sade haliyle kurumsallaşmanın ilkelerinden bahsetmek, aile şirketlerinde kurumsallaşmanın çalışılması açısından en iyi gidiş yolu olacaktır.

Adillik (Fairness / Equitability)

Bu ilke yönetimdeki bütün hak sahiplerinin eşit ya da aynı adalet yapısı içinde (Bir kuralın herkes için geçerli ol-ması) muamele görmesidir. Temel anlamıyla azınlık/çoğunluk ve ulusal/yabancı hissedarları hedefleyerek kurulan bu ilke, şirkettin içine (Çalışanlar) ve hükmettiği çevreye (Örneğin; tedarikçiler) de genişletilebilir.

Sorumluluk (Responsibility)

Şirketin hissedarları için kâr yaratma sürecinde etki-leştikleri toplumun değerlerine saygılı, toplumun varlık ve düzenini sağlayan kanunların sınırlarında hareket etmesidir. Her ne kadar işletmeler yasaların öznesi olsa da sorumluluk ilkesinin gerçek uygulaması, işletmenin toplum için temel zorunluluklarının ötesinde emek harcamasıdır.

Şeffaflık (Transparency)

Temelde, yatırımcıların, risk analizi yapabilmek, gelece-ği planlayabilmek ve doğru kararları verebilmek için şirket ile ilgili doğru bilgiye, doğru zamanda erişmesini açıklayan kurumsal yönetim ilkesidir. Kâğıt üstündekinden iyi uy-gulamalar, hem kamuoyunun hem de şirket yönetimindeki kişilerin bu bilgilere rahatça ulaşmasını içerir; bunun amacı pazardaki özgür tüketicinin, birey olarak kendisine daha

32

uygun seçimleri (Örneğin; çevreci bir tüketicinin yeşil bir şirketi tercih etmesi) yapabilmesi ve yönetimdeki çalışanların bilgi eksikliği sebebiyle performans kaybetmemesi olarak açıklanabilir.

Hesap verebilirlik (Accountability)

Bu ilke şirketin yönetim kuruluna, yönetim kurulunun da hisseddarlara karşı sorumlu olmasını açıklar. Yani yönetim kurulu şirketi denetleyebilir ve hissedarlar yönetim kurulunun kararları ile ilgili hesap sorabilir.

Kurumsallaşmanın Gerekçesi

Bir diğer önemli soru da; ekonominin temel taşı, öz-verili, çalışkan, tutumlu diye her fırsatta övdüğümüz aile şirketlerinde neden kurumsallaşmanın gerektiği. “Tek adam” girişimci liderliği, nepotizm, akrabalar arası gerginlikler za-man içinde hep var olmalarına rağmen nasıl bir anda şirkete zarar verir hale geliyorlar? Ne değişiyor da kurumsallaşma ihtiyacı doğuyor?

Büyüyorlar. Yani; hızlı büyüme, artan rekabetçilik, pa-zarda daha fazla hâkimiyet derken şirketin ihtiyaçları artınca, “tek adam” ya da “aile değerleri” bakış açısında sorunlar or-taya çıkıyor. Kurucu/birinci nesil ve onlardan türeyen kültür, yönetim yetenekleri, vizyon, şirket büyüdükçe şirketin her damarına erişemez oluyor. Kurumsallaşmanın gerekliliği-nin en büyük savunucusu, insanın insan olmasından gelen sınırlarıdır. Kurumsallaşma özellikle belirli bir büyüklüğe ulaşmış işletmelerde girişimcinin her yapılması gereken işe yetişemeyeceği, her sorunu bizzat çözemeyeceği durumlarda gereklidir ve bu bir yeteneksizlik ya da yetkinlik kaybı duru-

33

mu değildir; bu bir insanın yapabileceği işin zaman gibi reel sınırları olması ile ilgilidir (Aslan & Çınar, 2010).

Bütün bunların yanında kurumsallaşarak şirketi bir yö-neticiye bırakabilecek hale getirme, girişimcinin girişimci ruhunu koruyabilmesi için gereklidir. Yönetimden uzaklaşma şansı olan kurucu, girişimci ruhunu tekrar canlandırabilecek zamanı elde edebilir.

Artık kurumsallaşmanın gerekliliği de tartışılamayacak bir noktada olduğuna göre, en kritik sorun kurumsallaşma-nın nasıl gerçekleşeceğidir. Burada aile ve işletme olarak baktığımız iki sistemin de kurumsallaşmasına göz atacağız.

Aile Şirketinin Kurumsallaşması

Kurumsallaşma, kurumsallaşmayı isteyen ama nereden başlayacağını bilemeyen aile şirketleri için çok zorlayıcı olabilir. Her ne kadar kurumsallaşma çok kapsamlı bir sü-reç olsa da, temel taşları birkaç başlık altında toplanabilir. Bu başlıklar klasik anlamda kurumsallaşmanın adımlarını incelemeyecektir; kurumsallaşma ilkeleri çerçevesinde aile şirketlerinin yapabileceklerini değerlendirecektir

Kişiden bağımsız iş süreçleri

Bu kurumsallaşma dinamiği, bir şirketin süreklilik ve sürdürülebilirliği için belki de en önemli koşul olabilir. Bir iş sürecinin kişiden bağımsız olması demek, o iş süreciyle ilgili kişilerin önemini yitireceği anlamına gelmez. Bu düşünce belki de kurumsallaşmayı hedefleyen şirketlerin zihnindeki bir engel olarak görülebilir. Bir işte çok başarılı, çok yetkin ya da yetkinliğini o pozisyonda geliştirmiş bir aile üyesi şirket

34

için o işi ya da fonksiyonu beklenenin, pazar standardının bir adım ötesine taşıyabilir.

Bir iş sürecinin ya da işletmenin bir fonksiyonunun ki-şiye bağımlı olması, o kişi olmadığında, işin eskisi kadar iyi yapılmaması anlamına gelir. Şirketler bu sorunu belli bir ha-lefiyet yapısında çözmeye çalışabilirler; mesela çok yetkin ve başarılı olan kişi yanına aldığı başka bir çalışanı (aile üyesi ya da değil) yetiştirmeyi hedefleyebilir. Ancak bu noktada, risk yönetimi konusunda, kültürümüzün ürettiği önemli bir deyiş akla gelmelidir: “dünyanın bin bir türlü hali var”. Bir kişide bulunan iş yapma yöntemlerinin bir başka kişiye, iki kişiye, üç, beş, on kişiye aktarılmasına küçük düşünmek denebilir.

Bu durumda cavap aranacak soru, bir kişinin başarılı olmasını sağlayan iş yapma yöntemleri, iş pratikleri, düşün-ce kalıpları, tutum-davranış modelleri ve bilgi, formalize edilip, başka kişilerin de kullanımına sunulabilir mi? Zanaat hariç bu sorunun cevabının hayır olduğu bir durum pek akla gelmemektedir. Dolayısıyla, en temiz ve basit tanımıyla iş süreçlerinin kişiden bağımsız hale gelmesi, bir kişinin iş yapma şeklinin modellenmesi ve bu modelin başka kişiler tarafından da uygulanabilir hale gelmesidir.

İş tanımlarının yapılması

Bir aile içinde, bir iş başarılacağı zaman, herkesin el vermesi normal ve yapılacağı varsayılan bir harekettir. Bu piknik gibi basit bir aktiviteden, aileden birinin moral, duygu-sal ya da finansal yardıma ihtiyacı olmasına kadar her durum olabilir. Duygusal bağın oluşturduğu aidiyet duygusu, bir soruna karşı bütün ailenin mobilize olmasını sağlar. Ancak bir şirkette, bu hevesli ve duygusal bağ beklendiği kadar iyi çalışmayabilir. Herkesin her işten anlaması, bir problem

35

çıktığında insanların görevlerini sağa sola saçıp o problemi çözmeye odaklanmaları, şirketin kendi başına bir ekonomik süreç olarak sekteye uğramasına sebep olabilecektir. Modern ekonomik aktiviteden öğrenilmesi gereken en önemli kav-ramlardan biri iş bölümü-uzmanlaşmadır.

Yukarıdaki açıklamada kullanılan örnek herkesin ne iş yapacağı belliyken, bir probleme karşı ailenin emeğini, zihinsel kaynaklarını yığması olarak okunabilir. Ancak daha kötüsü, yani kimin ne iş yaptığının belli olmadığı durumlar da mümkündür. Özellikle nepotizm çerçevesinden bakılıdığın-da, şirkette bir fonksiyon için gerekli işleri kimin yaptığının belirsiz olduğu, kendi işlerini yapabilmek için o fonksiyona bağlı ya da muhtaç çalışanların koşuşturmasıyla ilerleyen iş süreçleri olasıdır.

İş süreçlerinin tanımlanması, (1) bir işin neler yapması gerektiği, (2) o işe bağlı olan diğer işler ve (3) bahsi geçen işi yapacak kişinin sahip olması gereken yetkinlikler konusunu açıklığa kavuşturacak, hem verimlilik arttıracak, hem akıcılık sağlayacak, hem de İK aktivitelerini kolaylaştıracaktır.

Örgütsel düzenleme: Otorite, yetki ve delegasyon

Büyüklerin sözü dinlenir; küçükler söz dinler. Aile içinde bu çok sıradan bir dinamiktir. Ebeveynler iş buyurduğunda yapmak, büyüklerin isteğine uygun davranmak, hem kültü-rümüz hem de insanları yetiştirilme şekliyle ilgili olarak, pek sorgulanacak, üzerinde durulacak konular değildirler.

Ancak, iş tanımlarının yapılmasıyla beraber, bir iş süre-cinin ve o süreci yürüten çalışanların neler yapıp yapmaması gerektiği, başka çalışanlardan ya da departmanlardan neler talep edebilecekleri de belli olur. Otorite-yetki, sorumluluk ve delegasyonun formal şekilde yapılandırılması, bir sisteme

36

oturtulması, aile bağlarından doğan iş yapma, yaptırma ve iş talep etme şekillerinin yerini daha profeyonel örgütsel güç bağlarının alması demektir.

Şeffaf raporlama ve iç kontrol

Şirketin içindeki bilgi akışı ve hesap verebililik hassas bir konu halini alabilir. Aile içinde, samimi bir ikili ilişkiler ağı şeklinde ilerleyen bilgi alışverişi, aile şirketlerinin övülen ve verimli bulunan özelliklerinden biridir. Öte yandan bu etkileşim bireylerin özgürlük ve esnekliklerini, profesyonel olmayan bir şekilde değiştirebilir. Eğer yeni neslin bir proje için bütçe hazırlaması, anne-babaların çocuklarına harçlık vermesi gibi görülüyor ya da kurucu ebeveyn ürün maliyet-leri, kârlılık gibi stratejik olarak değerli bilgileri devlet sırrı gibi saklıyor, ailenin dışında sızdırmıyorsa, bu, özellikle aile dışı ortakları bunlunan şirketlerde, hem performans hem de güven kaybına sebep olabilir.

Ancak bu noktaya gelene kadar bir işi iyi yapmak for-malize edildi, iş tanımları yapılıp, aile üyelerinin bütün iş sürecindeki yerleri belirlendi ve bir işi yapan kişinin organi-zasyondaki yeri açıklığa kavuşturuldu. Bu noktada paydaş-ların, özellikle yönetici konumundaki çalışanların, şirketin gerçek bilgisine erişebilmesi, onların yetkinlik ve pozisyonu ile ilgilidir. Şimdiye kadar gelinen çerçevede, herhangi bir aile üyesi ya da dış yönetici, yetkinlikleri belli, işini iyi yap-masını bilen, organizasyonun genelinden ve diğer kişilerden ne talep edebileceğini öğrenmiş ve kendisine çeşitli örgütsel haklar verilmiş bir kişidir.

İşletmenin kendi iç süreçleri dışında, şeffaflık, paydaş-ların şirketin bilgisine, ne yapıp ne ettiğine göz atmasını sağlayacak bir penceredir. Bu sebepten, şeffaf iletişim ve

37

raporlama, bir işletme için kurumsal ciddiyet aracılığıyla güvenilirlik ve samimiyet yaratan bir araçtır.

İşte bu açıdan, objektif, şeffaf, büyüyen şirketteki aile üyesi olmayan diğer yöneticiler yönetim kurulu üyeleri ve kamu tarafından da kolayca erişilebilecek anlaşılabilecek, ailevi temayülleri ya da aile içindeki sorunların ön yargılarını taşımayacak, hem şirketin dışına doğru hem de şirketin içinde aynı yapıyı koruyacak bir bilgi akışı şarttır. Bu bilgi akışının içeriği, şirketine çocuğu gibi davranan kurucu/girişimciler için önemli ya da girişimcinin pozisyonu ile ilgili gizlemek istediği bilgiler olabilir. Öte yandan, gerek bir aile üyesinin gerekse bir aile dışı yönetici ya da yönetim kurulu üyesinin, bir işletmeye emek harcamaya gelip, en verimli yöntemi ya da en doğru kararı almasını engelleyecek bir bilgi trafiği, şirketin performansını ciddi miktarda düşürebilir.

Ailenin kurumsallaşması

Şu anda eldeki bilgi üzerinde kurumsallaşmaya baktı-ğımızda, aile üyelerinin soğuk, profesyonel, duygusuz birer plaza robotuna dönüşeceği hissi yükselmeye başlamış olabilir. Ancak akşam olunca o iş bitecek. Sadece işini yapıp evine dönen insanlardan farklı olarak, aile üyeleri aynı mahalleye, aynı apartmana, aynı eve dönecek, beraber yemek yiyecek, hafta sonu görüşecek, bayramlarda toplanacaktır. Beraber geçen hayatların getirdiği aile bağları, birkaç yıllık bir kurum-sal dönüşüm ile silinemez. Aile şirketinin gücü aile olmanın getirdiği bir arada olma, fedakârlık ve dirençten gelirken, ku-rumsallaşmayı bu gücü oluşturan değerlerin yerine getirmeye çalışmak yanlış olacaktır. Aile, aile olmaya devam edecektir.

Fakat ,sistem teorilerinin de ifade ettiği gibi iç içe geçmiş (ya da üst üste çalışan) aile ve iş sistemlerinden birinin duygu-

38

sallığını azaltıp, daha profesyonel hale getirmeyi hedeflerken, diğerinde aile ilişkilerinin baskın olmasına izin vermek, bu iki sistemin de iyi çalışmayacağının göstergesidir.

İşte bu yüzden ailenin, iş sistemi ile kesişen ama işin dışında kalan alanları da düzenlenmelidir. Bu alanlar arasın-da en önemlileri, büyük stratejik kararların nasıl alınacağı, paranın (gelirin) aile içinde nasıl hareket edeceği ve şirketin kime nasıl devredileceğidir. Unutulmaması gereken önemli nokta şudur, bir şirketin kurumsallaşmasının gereği şirketin, şirkete hükmeden bireylerden daha uzun yaşayacağı gerçeği-dir; bir ailenin kurumsallaşmasının gereği, ailenin de şirkete hükmeden bireyleren daha uzun yaşayacağı gerçeğidir.

Bu alanları düzenlemek için aile anayasaları ve aile kon-seyleri oluşturulabilir. Aile anayasası, ailenin üylerinin, aile işletmesi, yatırım yapılan şirketler, mütevelliler ve mutemet-lerin nasıl bir etkileşim içinde olacağını belirleyen anlaşmadır. Aile anayasası işlerin nasıl yürütüleceğini belirler, stratejik amaçları tanımlar ve ailenin yönetim ve mülkiyeti etkileyecek kararları nasıl alacağını bir metoda oturtur. Aile konseyi, aile anayasası çerçevesinde işleyecek ve tabii ki aile anayasasını revize etme yetkisini elinde tutan, aile şirketi adına stratejik kararlar verebilecek aile üyelerinden oluşur.

39

Kurumsallaşırken Profesyonel Bir Yardım Eli

Hem aile şirketlerinin genel sorunları hem de kurumsal-laşmanın ilkeleri arasında işletmelerin ve kişilerin kurumsal-laşma değişimine neden direneceğinden bahsettik. Burada sa-bitlenmesi gereken temel fikir kişilerin, işletmeleri için “batsa da benim istediğim gibi batsın” demeyeceği ve işletmelerin “bugün varım yarın yokum” diye düşünmeyeceğidir. Aile işletmesinin aileye hizmet etmesi ve ekonominin istikrarlı bir parçası olması, istisnasız (rakipler dâhil), herkes için iyi bir sonuçtur. Bu açıdan, kişiler, yasa yapıcılar ve eğer şirketleri ekonomik bireyler olarak gören akımlara inanıyorsanız şir-ketler için, süreklilik ve sürdürülebilirlik kilit konulardır. Bu nedenle aile üyelerinin sadece “bildiklerini okumak” adına bir işletmeyi yok edebilecekleri fikrini burada aklımızdan çıkarıyoruz.

Peki, kurumsallaşmanın faydaları, hatta zorunluluğu ve kurumsallaşmanın basitçe de olsa yöntemi bu kadar açık ve kolay öğrenilebilirken, nasıl oluyor da bütün aile şirketleri kolayca kurumsallaşamıyor?

Daha önceki bölümlerde konu edilen yönetimsel ihtiyaç-ları karşılamak için işi yönetim olan bir kişinin dışarıdan bir göz olarak işletmeyi ve ailenin çalışma şeklini, sorunları ve doğru yapılan işleri incelemesi, bir aile işletmesinin hayatta kalması ile kalmaması arasındaki fark olabilir. O farklı bir çift gözün sahibi de pek tabii ki profesyonel yöneticiler.

40

Profesyonel Yöneticilik Nedir?

İşletmelerin hak sahipliği, bizim bildiğimiz anlamdaki karmaşıklığına çok önceleri erişmiştir. Roma’daki kamu işlerinin ihale edildiği şirketlerde, günümüzdekine benzer hisseddarlık yapıları kullanılmıştır. Gelgelelim profesyonel yöneticiliğin ortaya çıkması çok yakın bir geçmişte olmuştur.

Buna sebep olarak devletlerin ve bireylerin finansal olarak daha güçlü ve karmaşık hale gelmiş olmasını göstere-biliriz. Bundan 300-500 yıl öncesinde çok iyi iş fikri olan bir köylü düşünün. İş fikrini nasıl birine açacak ve hala o fikre sahip olacak? Ne kadar değer üretiyor ki kendi işini kurmak için para biriktirecek? Tefeci olmayan kimden rahat rahat kredi alacak? Zaten beş on tane meslek var, bunların da üçü çiftçi, ruhban ve asker. Bu ekonomik yapıda asil ya da zengin olup girişimcilik yapmaya karar verenin de kimseye fikrini sormasını beklemiyoruz.

Endüstri devrimi ile ortaya çıkan iş bölümü ve uzmanlaş-ma fikirleri, rekabet için saflaştırılması ya da yenilik yapılması gereken yönetsel yetenekler, üzerine bir de bireylerin kaynak-lara erişimini kolaylaştıran güçlü finansal yapılar, bugün geniş bir tabirle “girişimci” dediğimiz mesleği ortaya çıkarmıştır. Yanlış olmasın, girişimci çok iyi bir yönetici de olabilir ama yine de işi yönetmek değildir. Girişimci bir fikirle risk alan kişidir; yönetmese de olur. İşte bu yönetimsel ihtiyaca karşın, profesyonel yöneticiler doğmuştur.

En sade tanımıyla profesyonel yönetici, bir özel kuru-luşu ya da bir kamu kuruluşunu amacına uygun, en etkili ve verimli şekilde yönetecek donanıma sahip çalışanlara denir. Ancak bu “sade” tanım profesyonel yöneticilerin hakkını

41

vermiyor. Profesyonel yönetici sadece yönetim disiplininde uzmanlaşmakla kalmamıştır; içine girdiği şirketin vizyonu-nu, misyonunu, stratejisini anlayabilecek, kültürüne adapte olup gerek aile gerek aile dışı çalışanların verimli bir şekil-de şirketin ihtiyaçlarına cevap vermesini sağlayabilecek ve şirketin bulunduğu sektörü ve ekonominin genelini okuya-bilecek yetkinliğe sahip insanlar profesyonel yönetici olarak tanımlanırlar.

Profesyonel Yöneticiler Tam Olarak Ne İşe Yarar?

Kurucu girişimcilerin, şirketlerine çocukları gibi davran-dığını buraya kadar birçok kere tekrarladık. Burada, kafanızın arkasındaki minik bir ses “elin adamı benim şirketimi benden iyi mi tanıyacak/yönetecek/bilecek?” diyor olabilir. Buna cevap çok da sevimli değil, o yüzden sıkı tutunun: büyük ihtimalle evet.

Çocuğunuzun yüzme öğrenmesi için denize atabilirsiniz ya da emek harcayarak öğretebilirsiniz, çünkü yüzmek çok da karmaşık bir iş değil. Ama çocuğunuzu çok iyi tanıyor olsanız da, öğretmenseniz bile çocuğunuzu eğitim görmesi için okula yolluyorsunuz. Hasta olduğunda, doktorsanız bile bir başka doktorun fikrini almak gerekebiliyor. Yani çocuğunuzun ihtiyacı ne kadar karmaşıksa, o kadar uzmanlık gerektiriyor. Yaşı geliyor, o kursa, yaşı geliyor şu özel derse, iş öğrensin diye staja, kendi başının çaresine bakmayı öğrensin diye kampa gidiyor; hepsi sizin sağladığınız ama sizden bağımsız gelişme süreçleri.

Daha önce de belirttik, aile şirketleri, öz avantajları sayesinde çok hızlı büyüyor. Bununla beraber şirketlerini

42

çocukları gibi görüyor. Peki, büyüyen çocuğunuz için gerek-tiğinde yardım alıyorsanız neden büyüyen şirketiniz için aynı şeyi yapmayasınız? İşte profesyonel yönetici bu işe yarıyor.

Profesyoneller ve Aile Şirketlerine Olan Katkıları

Profesyonel yöneticilerin bir şirketin performansına kat-kısı, niceliksel olarak, örneğin kârlılık incelenerek, kolayca ölçülebilir. Öte yandan, profesyonel bir yöneticinin liderli-ğinin yönetimsel ve kültürel katkısı içine girdiği işletmenin hem büyüklüğü hem kültürüne göre değişeceği için kolay anlatılmayacak, nitel bir etkidir. Bu nedenle, bir profesyone-lin aile şirketine olan faydaları, daha önce konu edilmiş olan ‘aile şirketlerinin dezavantajları’ ve ‘kurumsallaşma adımları’ olarak tanımlanan bölümler çerçevesinde ifade edilecektir.

Nepotizm ve Profesyonel Yönetici

Sizi hemen çok acı bir gerçekle yüzleştirelim; elinizde büyüyen ortanca yeğeniniz bir işten anlamıyor olabilir, oğ-lunuzun ya da kızınızın iyi bir idareci olması için sizin bir de ekmek fabrikası kurmanız gerekebilir. Bütün bunlar sizi üzüyor olabilir ama şirketinize objektif bir şekilde zarar ve-riyor. İşte bu noktada doğru profesyonel yönetici, hem sizin zihninizin hem de şirketinizin kurtarıcısı olacaktır.

İyi bir profesyonel yönetici sizin şirketinizin kültürünü sürdürebilmenin öneminin farkında olacaktır. Ancak sizin belki duygusal sebeplerden belki de onlarla ne yapacağınızı bilemediğiniz için “sen keşke bu işi yapmasan” diyemediği-niz aile üyelerini idare edebilecektir. Bu idare neyi kapsar? Aile üyelerinin yetkinliklerini keşfedip onları yetkinliklerine uygun bir pozisyona getirmeyi, gelişmeleri için uygun bir

43

pozisyona getirmeyi ya da, maalesef, aile şirketindeki hiz-metlerine son vermeyi içerebilir.

Peki, bu kadar basit, üç cümlede anlatılabilen bir iş için neden bir profesyonel yöneticiye ihtiyacınız olsun? Sorun sadece aile üyelerine “sen bunu yapamıyorsun; şunu yap” demek değil elbette. Aile üyesi olan çalışanlar ile duygusal bir bağınız olması kaçınılmaz. Bu duygusal bağın yönü, yeğen X’i çok sevmeniz ve kayınço Y’yi hiç sevmemeniz, önemli değil. Bu duygusal ilişki, sizin iletişim yeteneğinizi etkileyeceği (ör. Hassas bir ton yaratmak ve asıl mesajı ver-memek) gibi, bir gözlemci olarak aile üyelerinin yetkinliğinin var olduğu ya da eksik olduğu yerleri, organizasyonda ne işe yarayabileceklerini görmenizi engeller. Şu noktada nepotiz-me yepyeni bir açıdan bakabiliriz. İşletmenin verimliliğini azaltmasını, aile üyesine benzer ya da denk statüdeki çalışan-larda motivasyon ve adalet hissi kaybı yaratacak olmasını bir kenara koyun; nepotizm, sizin sevginiz sebebiyle başka bir pozisyonda çiçek açacak aile üyesini kısıtlayabilir de.

Profesyonel yönetici hem yönetimsel bilgisi sayesinde örgütün ihtiyaçlarını ve eldeki insan kaynaklarını daha iyi değerlendirecek kapasiteye hem de aileden bağımsızlığı ile en verimli sonucu hedefleyebilecek objektifliğe sahiptir.

Tek Adam Yaklaşımı ve Profesyonel Yönetici

Bir kurucu girişimci, bir işletmeyi yoktan var etmenin deneyimini ve ailenin değerlerinin gücünü statüsüne katar. Kurucu girişimcinin iyi bir lider olmasının sebebi sadece vizyonu ve değerleri değil, vizyonunun arkasındaki bu sta-tü-kültür karışımıdır. Bunun ötesinde, doğuştan lider olabilir ya da doğuştan lider değilseniz bile girişimcilik, hırs ve çalışkanlığınız ile liderlik edebilirsiniz. Eğer bunu sonsuza

44

kadar yapabilecekseniz ne mutlu. Ancak genel olarak, aile şirketlerinin yaşının gösterdiği üzere kurucu girişimcinin liderlik etkisi ya o giderken onunla beraber gidiyor ya da zamanın gerisinde kalarak organizasyona artık eskisi kadar çok şey katamıyor.

Profesyonel yöneticinin bu noktada ne işe yarayacağı, kurumsallığa nasıl bir köprü olacağıyla ilgili. Çok basit bir örnek vermek gerekirse, ünlü bir aşçı bir yemeği çok iyi yap-mayı biliyor olabilir ancak bu yemeği yapmayı öğretemiyorsa ya da yapılan yemek bir süre sonra insanların zevkine hitap etmeyecekse, aşçının ünü de kısa süreli olacak demektir. Bu açıdan profesyonel yöneticinin amacı, kurucu girişimcinin liderlik değerlerini yok sayıp, kendisi liderlik etmek değildir; profesyonel yönetici kurucu girişimcinin liderlik değerlerini sistematize edecektir.

Peki bu çok ciddi “sistematize etmek”, ne demek? Profesyonel yönetici, aile şirketinin doğal liderinin, liderlik vasıflarını, organizasyonun kültürüne ne değer kattıklarını,işe yaradıklarına, organizasyonun stratejisi ile nasıl eşleştikle-rine göre sistematik bir şekilde inceler. Bu liderlik vasıfları açık konuşmak, işe erken gelmek gibi kültürel normlardan, tedarikçilerle paylaşılacak bilgi ya da maliyet-kalite denge-sinin nasıl kurulacağı gibi stratejik öğelere kadar, her türlü bilgiyi içerebilir. İşte bu sistematize etme işi, hem profesyonel yöneticinin liderlik şeklini düzenlemesini hem de liderlik şekline yeni bir form verilebilmesini sağlayacak bir çerçeve oluşturarak, organizasyonun vizyon, misyon ve kültürünün zamana direncini arttırır.

45

Aile İçi Anlaşmazlıklar ve Profesyonel Yönetici

Daha önce de bahsedildiği üzere, aile şirketlerinde, aile sistemi ve işletme sistemi ayrı düşünülemez. Hal böyle olun-ca analitik olarak çözülebilecek, somut, işletme ile alakalı problemler duygu yüklü bir etkileşime sebep olabilir. Bu duygusal etkileşim, aile içi etkileşimde doğal olsa da işlet-menin verimini düşürecek sonuçlar verebilir.

Bir aile üyesinin, başka iki aile üyesi tarafından iş orta-mına getirilmiş böyle bir sorunun izleyicisi ya da arabulucusu olması bir hayli zordur. Örneğin, duygusal bağ sebebiyle taraf tutmak ya da taraf tutmuyormuş gibi görünmek adına haklı olanın gücünü elinden almak çok olası iki durumdur.

Bu durumda profesyonel yöneticinin ne işe yarayacağı çok açıktır. Her ne kadar profesyonel yönetici duygusuz bir robot olmasa da, aile üyelerine, onların birbirine olduğu kadar duygusal bir şekilde bağlı değildir. Dolayısıyla gerek bir anlaşmazlığı yumuşatmak ve tarafların doğru ve verimli iletişim kurmasını sağlamak, gerekse radikal ve keskin bir şekilde anlaşmazlığı bir sonuca bağlamak için, hem yeterince bilgi sahibi, hem objektif hem de duygusal olarak bağımsızdır.

Devretme Sorunları ve Profesyonel Yönetici

O gün gelecek ve işletmenizi, sizden daha genç birine bırakacaksınız. Pek çok aile kökenli yönetici, özellikle birinci nesil işletme sahipleri için bu başlıbaşına minik bir korku filmi olabilir. Burada yapılması gereken ayrım bir sonraki nesile sadece mülkiyetin mi bırakılacağına yoksa hem mülkiyet hem de yönetimsel hakların mı bırakılacağına karar vermektir.

46

Eğer sonraki kuşak yönetimde yer almayacaksa, zaten aile dışı bir yöneticiye ihtiyaç var demektir. Ancak bir son-raki kuşağın yönetimde yer alması planlanıyorsa profesyonel yöneticinin rolü daha önemli ve hassas hale gelir.

Öncelikle, bir sonraki nesil profesyonel yönetici ile birlikte çalışmaya başlayabilir. Bu duruma kurumsal bir usta çırak ilişkisi olarak bakabiliriz; bu beraber çalışma sürecinde profesyonel yönetici hem aktif olarak bilgi aktarabilir (ör. İş pratikleri ile ilgili) ve devralacak kuşak liderlik yapmayı gözlemleyerek öğrenebilir. Bunun dışında, profesyonel ve devralacak kuşağın ayrı ayrı çalışması ancak profesyonel yöneticinin koçluk yapması da söz konusudur. Ayrıca bir iki nesil arasındaki yaş farkının çok olması durumunda, yönetici ilk olarak şirketin idari olarak boşlukta kalmamasını ikinci olarak da sonraki nesli yetiştirme sorumluluğunu alır.

Hazır kuşaklar konusu açılmışken profesyonel yö-neticinin iki nesil arasında köprü olması konusundan da bahsetmeden olmaz. Yeni nesil elbette önceki nesilden farklı paradigmalarla düşünecek, farklı stratejik hedeflere önem verecek ve sektörel olaylara daha güncel bir açıdan yaklaşacaktır. Öte yandan önceki nesil deneyimi sebebiyle, kararlarında bir takım –doğru ya da yanlış, ön yargılara sahip olacak, bazı işler için en iyi pratikleri bilirken bazılarından habersiz olacaktır. Bu iki karşıt enerjinin, yani yeni neslin enerji heves ve girişimciliği ile önceki neslin deneyim ve bilgisinin birbirine ket vurmaması ve birbirini güçlendirmesi için profesyonel yönetici çok önemli bir aracıdır. Yönetici, hem disiplini itibariyle yeni nesil kadar modern ekonomiye hakim olacak, hızlı ve çok bilgiye erişebilecek hem de eski neslin deneyiminden gelen bilgiyi işletmenin ve sektörün perspektifinde inceleyebilecektir.

47

Kurumsallaşma İçin Profesyonel Yönetici

İşletmenin ihtiyaçlarına göre iş tanımları yapmak, bunları kişilerden bağımsız şekilde entegre edip görev ve pozisyonla-rın bağımlılıklarını belirlemek hem işletmenin içindeki hem de dışındaki paydaşlara, iş ile ilgili doğru bilgiyi, hassas bir şekilde vermek, yönetimsel bir ön bilgi gerektirmektedir.

Aile şirketleri elbette kendi kendilerine kurumsallaşa-bilir. Fakat hâlihazırda kurumsal bir şirketin nasıl çalıştığını bilen, gerek örgütsel gerek yönetimsel altyapı ihtiyaçlarını okuyabilecek şekilde eğitilmiş bir kişinin düzenlemesi süreci hızlandıracak ve kolaylaştıracaktır.

Bunun yanında, profesyonel yönetici, çok sıradışı bir durum olmadığı takdirde, eline güç geçirdiği anda, herkese yepyeni bir çalışma şekli öğretmeyi hedeflemeyecektir. Pro-fesyonel yönetici, şirketin hâlihazırda eriştiği başarıya nasıl eriştiğini çalışıp, kurumsallığı bunun üstüne inşa edecektir.

48

SON OLARAK...

Aile şirketlerinde kurumsallaşma konusunun, akademik bilgiler ile harmanlanmış kısmı burada sona erdi. İçeriğin buradan sonrası, sektörde kendini ispatlamış aile şirketlerin-deki, aile kökenli devir eden ve devir alan kuşaklardan yöne-ticilerin, aileden farklı kuşaklar ile çalışmış profesyonellerin ve bu konudan doğrudan ya da dolaylı etkilenen kurumların yöneticilerinin röportajlarını içeriyor.

Biz onlara röportaj için küçük bir yol çizmiş olsak da, onların önemli gördükleri konulara değinmelerinin herkes için değerli bir deneyim olacağını düşünüyoruz.

49

Röportajlar

51

Röportajların konuya daha verimli bir şekilde ışık tut-ması ve kurumsallaşma sürecindeki farklı paydaşların bakış açılarının daha net görülebilmesi ve hissedilebilmesi için röportajlar dört farklı kategoriye göre ayrılmıştır:Birinci Nesil Röportajları

Birinci nesil röportajları, şirketin kurucu ebeveynlerinin ya da kurumsallaşmaya adım atılırken şirketin yönetiminde bulunan aile üyelerinin röportajlarıdır. Bu röportajlar, aile şirketi ile duygusal bağı en kuvvetli olan aile üyelerinin, profesyonellere nasıl bakıldığını örneklemesini amaçlarİkinci Nesil Röportajları

İkinci nesil röportajları, aile şirketinde yöneticilik ya-pan ya da yöneticiliğe yükselecek, şirketin kuruluşunda yer almamış, daha güncel deneyim, eğitim ve pazar anlayışına sahip aile üyelerinden alınmıştır. ikinci nesil röportajları, kurumsallaşma sürecinde ya da kurumsallaşmış şirkette profesyonellerin nasıl görüldüğünü ifade etmeyi hedefler.Profesyoneller

Profesyoneller ile yapılan röportajlar, aile şirketlerinin kurumsallaşmasında ya da kurumsallaşmış aile şirketlerinde, birden fazla nesil ile etkileşmiş yöneticilerden alınmıştır. Bu röportajların amacı aile şirketlerinin gelişimini, ailenin ve şirketin hem güçlü hem de zayıf yönlerini objektif bir şekilde gözlemleyebilecek, aileye mensup olmayan, tarafsız bir profesyonelden dinleyebilmektir.Kurumlar

Röportaj veren kurumsal kişiler, aile şirketlerinin eko-nomik varlığını önemli gören ve aile şirketlerinin hayatta kalması için, gerekli kaynakları ve yönetimsel ihtiyaçlarını karşılamayı hedefleyen organizasyonların temsilcileridir. Her

52

kurum, kendi ilgilendiği alanda, aile şirketlerinin ihtiyaç-larının, makro ölçekte ve objektif şekilde incelenmesi için faydalı olacaktır.

53

Birinci Nesil Röportajları

Şerife İnci Eren

Hamdi Akın

Hüseyin Tosunoğlu

55

Şerife İnci EREN Boğaziçi ve Rider (Trenton, NJ) Üniversitlerinde işletme ve Boğaziçi Üniversitesi’nde temel bilimler eğitimi görmüştür. İnci Holding’in TAİDER’in 40 kurucu üyesinden biri olması itibariyle, kurucu başkan olan Şerife İnci Eren, TAİDER aracılığıyla aile şirketlerinin sürdürü-lebilir gelişmesini ve sürekliliğini sağlamak için, aile şirketlerine yönetim, gelişim, organizasyon ve kurumsallaşma gibi alanlarda destek vermektedir.

Sizin aile dışı yöneticilere ihtiyaç duymanızın en önemli sebepleri nelerdir?

Aile şirketlerinin büyümesi, iş hacim ve çeşitliliğinin artması ve kurumsallaşma ihtiyacının ortaya çıkması gibi nedenler, profesyonel yöneticilere ihtiyacı ortaya çıkarır. Ayrıca her işin uzmanı vardır, aileden olanlar her konuda uzman olmayabilir. Bu nedenle uzmanlık ve yetkinliği olan profesyonel yöneticiler büyümekte olan şirketlere gereklidir.

Hangi pozisyonlarda aile dışı yöneticilere ihtiyaç duyuyorsunuz? Bu yöneticileri nasıl seçiyor ve yetiştiri-yorsunuz?

Bir pozisyonda aileden ya da aile dışından yöneticinin görevlendirilmesi konusu tamamıyla işin ehil kişiler tarafın-dan yapılması hedefi çerçevesinde belirleniyor. Bu kişi aile içinden olabileceği gibi aile dışından da olabiliyor. Bu du-rumda pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler, donanım, beceri ve niteliklere göre karar veriyoruz.

Aile şirketlerinde profesyonellerin yönetici pozisyonla-rında yer alması önemli. Üzerinde zaman, emek ve kaynak ayrılması gereken bir süreç. İstenilen yetkinliklere uygun

56

aile dışı yöneticilerin seçilmesi ve işe alınması, üst düzey yönetici konumundaki aile üyelerinin en önemli görevi. Bu görevin, uyum konusunda destek çalışmaları ile devam etmesi gerekiyor. Şirkete uyum, aile ve hissedarlar arasında yeni yöneticinin kabulü bu uyum sürecinin en önemli aşamalarını oluşturuyor.

Aile dışı bir yönetici şirketinizde yer aldığında, yöne-tim yapısında büyük değişikliklere sebep oldu mu?

Fikirlerine ve uzmanlık alanlarındaki deneyimlerinden faydalanarak, şirketinin daha iyi olması için aramıza katılan profesyonel yöneticilerimizin önerilerini dikkatle değerlen-diririz. Dolayısıyla ikna olduğumuz durumlarda değişiklikler olduğu oldu tabii ki.

Aile dışı yönetici sebebiyle, aile fertlerinin yönetim sürecindeki güç dağılımı ne şekilde değişiyor?

Profesyonel yöneticilerin gelişi yönetim sürecindeki güç dağılımının yanı sıra, sorumluluğun da paylaşılması yönünde oluyor. Aile dışından gelen yöneticiler de belirli yetki ve sorumluluklara sahip oluyorlar. Böylelikle, günlük operasyonlar profesyonel yöneticiler tarafından gerçekleşti-rilirken, yönetim kurulunda yer alan aile üyeleri de giderek strateji, yönlendirme ve denetimden sorumlu hale geliyorlar.

Profesyonel yönetici aile fertlerinin çalışma şeklini nasıl etkiliyor/değiştiriyor? Bu etkinin şirketin bir sonraki nesle aktarımı için sizce faydası var mı/nelerdir?

Aile fertleri ile aile dışı yöneticilerin bir arada yer aldık-ları yönetim süreçlerinde karşılıklı güven, denge ve disipline dayalı bir çalışma şekli ortaya çıkıyor. Profesyonel yönetici-nin sorumluluk alabilmesi için belirlenen sınırlar dahilinde yetki ile donatılması gerekiyor. Ayrıca ailenin kültür ve de-ğerleri ile profesyonel yöneticinin kültür ve değerlerinin bir-

57

birine paralel olması ve zaman içinde bütünleşmesi gerekiyor ki gelecek nesillerle etkileşim ile şirketin sürdürülebilirliği sağlanabilsin. Profesyonel yöneticinin getireceği farklı ve yeni bakış açıları kurumsallaşmada yeni nesillerin gelişimine katkıda bulunuyor.

Aile fertlerinin aile dışı yöneticiden daha az yetki sahi-bi pozisyonlarda görev almasını nasıl yorumluyorsunuz? Bu konuda bir örneğiniz var mı?

Şirketlerde “yetki” aile üyesi olmakla değil, yetkinlik ve yeterliklere sahip olması ve bunları doğru kullanması ile elde edilir. Tabii ki bizlerde de örneği oldu, hepimiz daha yetişme safhasında iken profesyonel yöneticilerin altında ve daha az yetki ile çalıştık.

Profesyonel yönetici ve aile fertleri birbirini nasıl et-kiliyor? Profesyonel yönetici aileleşiyor ya da aile fertleri daha kurumsal davranıyor mu?

Aile işletmelerini diğer şirketlerden ayıran en önemli özellikleri kuşaklar boyu süregelen değerleridir. Şirketin ge-leceğine yönelik stratejik kararlar alınırken ailenin bu değer ve öncelikleri öne çıkıyor. Profesyonel yöneticinin başarısı bu değerlerle bütünleşebildiği oranda artıyor. Böylece, pro-fesyoneller aileleşirken, şirketin belirli kurallar dahilinde yönetimi dolayısıyla da aile fertleri daha kurumsal düşünüyor ve davranıyorlar.

Siz şirketi devralma sürecinizde, profesyonel yöneti-cilerden destek aldınız mı?

Tabii, benim işe başladığım dönemde 180 çalışanı olan bir işyeriydi ve profesyonel çalışanlarımız o zaman da var-dı. Hem profesyonellerden, hem de danışmanlardan zaman zaman destek aldık, ancak ben en büyük desteği babamdan aldım. Benim için idoldü.

58

Sizce, bir sonraki kuşağın şirket içerisinde yer alabi-lecek şekilde geliştirilmesinde, aile şirketleri, profesyonel yöneticilerden destek almalı mı?

Şirket içerisindeki nesillerin yetiştirilme konusu oldukça önemli ve profesyonel yöneticilerden ve danışmanlardan da destek alınmalı. Kurucu nesil bir yandan kendi kültürü ve iş yapış şekillerini aktarmalı. Yetişkin nesillerle gelecek nesil-lerin bir arada çalışarak gelecek neslin yeni vizyonlar kata-bilmesi için farklı şirketlerde deneyim kazanması da önemli.

Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?Bu soruların tek cevabı olduğunu düşünmüyorum. Her

aile ve kişiye göre değişebilir. Evet, çünkü bir neslin çalışacağı yönetici tipi ile ondan

sonraki neslin çalışacağı yönetici tipi ve beklenilen yetkin-likler aynı olmayabilir. Hayır, çünkü doğru ve sağlıklı yöne-tiliyor ve profesyonel yönetici değerler ve kültürde bütün-leşmiş olabilir. Ancak, profesyonel yönetimin zaman zaman tazelenmesi de şirkete yenilik, değişim ve dinamizmini canlı tutması açısından önemli olduğu düşünülebilir.

Profesyonel yönetici ile yaşanan çatışmalar, uyum sorunları genellikle önceki nesiller ile mi yoksa yeni nesil ile mi gerçekleşiyor?

Aile üyesi yöneticiler ile profesyonel yöneticiler tara-fından yönetilen şirketlerde iş normları önem kazanıyor. Bu normu benimseyen aile şirketleri daha hızlı kurumsallaşa-biliyorlar. Genellikle kurucu yöneticiler, şirketlerini büyük fedakarlıklarla kurdukları için yetkilerin profesyonellere bırakılması konusunda daha tutucu davranabiliyorlar. Do-layısıyla, bir sonraki nesillerin bu konuya bakış açıları daha farklı oluyor. Kurumsallaşma ve profesyonelleşme gereğinin farkına varıp bu konuda daha istekli davranabiliyorlar.

59

Sizin deneyiminiz itibariyle, profesyonel yöneticileri içeren bir kadro oluşturacak şirketlere tavsiyeleriniz nelerdir?

Öncelikle doğru ve uygun ekibi seçmek ve değerlendir-mek için iyi zaman ve kaynak ayırmalılar. Sağlıklı bir ilişki oluşturabilmek için öncelikle profesyonellerin görev tarifle-rinin, çalışma çerçevelerinin açık bir şekilde belirlenmesi ve onları destekleyici şeffaf bir ortam yaratılması gerekiyor. Aile bireyleri ve aile dışı yöneticilerin uyum içinde çalışabilmesi için iki taraflı iletişimin sağlanması, karşılıklı saygı ve gü-vene dayanan açık, dürüst ve dengeli bir ilişkinin kurulması en önemli öncelik.

Bununla birlikte, şirketin hedefleri ve uzun vadeli strate-jisi hakkında ortak bir vizyona sahip olmak, değer ve kültür-lerin bütünleşmesi ve aynı dili konuşmayı başarmak önemli. Gerek profesyonelin belirlenmesi sürecinde bu ortaklığa dikkat edilmesi, gerekse işe alımdan sonraki uyum sürecinde aile ve şirket değerlerinin içselleştirilmesi konusunda destek verilmesi gerektiğini düşünüyorum.

60

Hamdi AKIN Gazi Üniversitesi Makina Mühendisliği bölümünde üçüncü sınıf-tayken, su, yakıt deposu ve kalorifer kazanı üreterek iş hayatına atıldı ve daha sonra inşaat malzemeleri ticareti üzerine bir iş yeri açtı. Akın, 1976’da Akfen’i kurarak müteahhitliğe girişti. 1980’lerde altyapı işleri yaptı. 1986’da ilk defa kamu altyapısı yatırımını Antalya Havalimanı Terminal Binası ile gerçekleştirdi. Fırat Üniversitesi’nde okuyan öğrencilere 4 yıllık üniversite eğitimleri süresince destek olmak için, 1999 yılında Türkiye İnsan Kaynakları Vakfı’nı (TİKAV) kurdu. Halen AKFEN Holding Yönetim Kurulu Başkanı’dır.


Kurumsallaşma sürecinde her şirketin aldığı yol bir-birinden farklıdır. Örneğin 500 çalışanı olan bir şirket ile 5 bin ya da daha fazla çalışanı olan şirketin kurumsallaşma sürecinde attığı adımların birbirinin aynı olması mümkün değildir. Kurumsallaşma yolunda atılan her adım, o şirketin organizasyon şemasında yeni bir pozisyonun açılmasını be-raberinde getiriyor. Artık kendi kendinize yetmediğinizi fark ediyorsunuz ve ihtiyaçlarınız doğrultusunda yeni kadrolar kurmaya başlıyorsunuz

Böylece organizasyon şemasının içindeki kutuları yavaş yavaş doldurmaya devam ediyorsunuz. İstihdam artışı devam ettikçe organizasyon şemasında yeni kutular açılıyor ve en nitelikli çalışanı bulup ilgili pozisyonun ihtiyacını karşılı-yorsunuz. Butün bu süreç sizin büyümenizle doğru orantılı olarak ilerliyor. Böylece yeni profesyoneller ve yöneticiler ile yolunuza devam ediyorsunuz.

61


Akfen Holding olarak, bağlı ortaklıklarımız ve iştirak-lerimiz aracılığıyla havalimanları yönetimi ve operasyonları, inşaat, deniz limanı işletmeciliği, deniz ulaşımı, su dağıtım ve atık su hizmetleri, enerji ve gayrimenkul gibi endüstri kollarında faaliyet gösteriyoruz. 40 yıllık köklü bir geçmişe sahibiz ve Türkiye’nin en büyük altyapı platformlarından bir tanesi konumunda yer alıyoruz.

Kuruluşumuzdan bugüne kadar geçen sürede kurumsal-laşma yolunda önemli adımlar attık. Organizasyon şemamız-daki ihtiyaçlarımız doğrultusunda ilk olarak hukuk, finans ve denetim birimleri gibi pozisyonlar için aile dışından çalışma arkadaşlarımız aramıza katıldı.

Zamanla gösterdikleri performansla birlikte üst kade-melere doğru yükseldiler ve halen birçoğu görev yaptıkları birimlerin yöneticisi olarak bizimle çalışmaya devam ediyor-lar. Aile dışından gelen yöneticilerimiz daha önce yaptıkları çalışmalar ile kendilerini kanıtlamış, işletme içinde yıllardır çalışan, tamamen güvenilir ve işinin ehli arkadaşlarımızdan oluşuyor.

Zaten Akfen Holding bünyesinde aile içi yöneticilerimiz yoktur. Akfen prensip olarak, çocuklar (ikinci jenerasyon) işin içine dahil olana kadar aile içinden hiç kimseyi şirketlerinde yönetici pozisyonunda çalıştırmamaya özen göstermiştir.


Holdingimizin yönetim kurulu toplam altı kişiden olu-şuyor. CEO’muz ise yönetim kuruluna bağlı olarak görev yapıyor. Son beş yıldır yönetim kurulu üyelerinin, bir tanesi

62

birinci jenerasyon olmak üzere, toplam üçü aile bireylerinden oluşuyor. Diğer üç üyenin ikisi bağımsız, biri de uzun yıllardır bizimle birlikte çalışan yöneticimiz.

Bizler şirketlerimizi yönetirken bir takım halinde ha-reket etmeye çalışıyoruz. Bu durum hem aile üyeleri hem profesyoneller için geçerli. Ayrıca zaten ikinci nesil kuruma entegre olana kadar, kurucu nesil olarak uzun yıllar aileden sadece ben yönetimdeydim. Aile içinden herhangi bir yöne-ticimiz bulunmuyordu. Şirketimiz bugünlere gelene kadar hep profesyonel yöneticiler ile çalışıldığından yapıda büyük bir değişiklik yaşanmadığını söyleyebilirim.

Bazı aile şirketleri kurumsallaşmayı yöneticilerin/profes-yonellerin şirketi ele geçirmesi şeklinde algılayabiliyor. As-lında bunların hepsini birbirini tamamlayan zincirin halkaları olarak görmek lazım. Çünkü şirket büyüdükçe, çalışan insan sayısı arttıkça işlerin daha hızlı yürümesi için profesyonellere bazı yetkilerinizi devretmek zorunda kalıyorsunuz.


Akfen olarak, bir aile şirketi statüsünde kalsaydık ve yolumuza bu şekilde devam etseydik, ikinci kuşak olarak çocuklarımın işleri çok zor olacaktı. Onlar bu şirketi benden aldıkları yerden daha iyi bir yere taşımak adına çok daha fazla çalışacaklardı. Mevcut yapı içinde, oğlum inşaat ve enerji gibi holdingimizin ana faaliyet alanlarını yakından takip ediyor. Kızım ise, yatırımcılarımız (IR), medya (PR), toplum (CSR) ve çalışanlarımızın (HR) dâhil olduğu paydaş alğı yönetimi gibi konular ile yakından ilgileniyor. Buna göre kurumsal yönetim ilkeleri şirketimiz için büyük önem taşıyor.

Özellikle bağlı ortaklıklarımızın kendi bağımsız hüvi-yetlerine kavuşturulması ve iştiraklerimiz gibi hareket etme

63

özgürlüğüne sahip birer şirket haline dönüşmesi yolunda önemli çalışmalar yapıyoruz. Böylece hem yeni iş alanlarını daha kolay değerlendirebilmeyi, hem de denetim ve yönetim fonksiyonlarını daha güçlü bir hale getirmeyi amaçlıyoruz.

Bazı aile şirketlerinde, ‘biz bir aileyiz, iş hepimizin, herkese yetecek kadar büyüklüğe sahip’ diye düşünceler olabiliyor. Bu nedenle kimi aile üyelerinin şirketteki rol-leri netleştirilmiyor. Ancak günün birinde bu netleştirmeyi yapmak zorunda kaldıklarında gecikmiş olabilirler. İşler yolundayken ve kişiler arasında güç çatışması yokken iş bölümünün yapılması gerektiğini düşünüyorum. Çünkü her insanın yetenekleri ve kaldırabileceği yükler farklıdır. Önemli olan işi ehlinin yapmasıdır. Bu noktada da liderin her şeyden önce aile içi dengeyi ve kararların ortak biçimde alınmasını sağlaması gerekir.


Akfen gibi, farklı sektörlerde yatırımları olan ve belli bir büyüklüğe ulaşmış şirketler gurubunda, belli kurallar zinciri olmazsa zaten işlerin yürümesi pek mümkün değil. Kurumsallaşmada çok ciddi mesafeler aldık. Özellikle 2010 yılında gerçekleştirdiğimiz halka arz sürecinin bunda önemli bir katkısı oldu. Bugün, birinci kuşak ve ikinci kuşak olarak işin başında yer alıyoruz. Aynı şekilde geçmişten beri bizimle birlikte çalışan ve en az bizim kadar işin içinde olan profes-yonel yöneticilerimiz bulunuyor. Yani işin sahipleri olarak işe uzak değiliz. Günlük işleyişin içindeyiz ama profesyoneller ile birlikte yürütüyoruz. İster aileden olsun ister dışarıdan olsun başarılı olanların işi götürmelerini sağlıyoruz. Konu-sunun ehli profesyoneller ile ikinci neslin yetişmesi için çok

64

önemli. En azından bizim şirketimizde aile fertlerine çok yardımcı oluyorlar. Sorularına ya da sorunlarına çözüm bulma konusunda her zaman yanlarındalar.


Aile şirketlerinin kurumsallaşmasını önleyen en büyük unsurlardan biri de aile fertlerinin şirket içinde konumlandı-rılma zorunluluğu. Yani yetenekleri ne olursa olsun, büyük bir ailenin fertleri için şirket içinde bir pozisyon yaratılma zorunluluğu hissediliyor.

Oysa ki kurumsallaşma, başarılı ve uzun ömürlü bir ile aile şirketi için en hayati konulardan bir tanesidir. Kurumsal-laşmayı başaran şirketlerin önü açılır. Kurumsal şirketlerde temel hedef, yönetimde ister aile üyeleri, isterse profesyonel-ler olsun genel işleyişin kurallar çerçevesinde yürütülmesini sağlamaktır.

Bugün Akfen’de Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Akın haricindeki aile üyelerinin hepsinin üzerinde profesyonel yöneticiler bulunmaktadır. Birlikte uyum içinde çalışmaları için azami derecede çaba gösterilmektedir.

Ayrıca bu noktada şöyle bir şey daha ifade etmek isti-yorum; aile şirketlerinde şirketin tüm aşamalarını yaşamış, yürütmeden sorumlu olmuş kurucu kuşağın bazı yetkilerini profesyonellere devretmesi ve yeni rolünü kabul etmesi ol-dukça zor bir süreç olabilir. Ama bu başarılmalıdır.


Aslında Akfen’i birinci kuşak ve çok atak bir holding olarak nitelendirebiliriz. Riskleri iyi analiz eden ama riskle-

65

ri almaktan da imtina etmeyen bir yapımız var. Değişik bir çalışma yöntemlerimiz bulunuyor. Yapımızda çok sayıda insan, çok sayıda işle ilgileniyor ve görev alıyor. Fikirleri, hiçbir unvan farkı olmadan tartışıp en doğruyu bulmaya ça-lışıyoruz. Kendi adıma, benimle aynı fikirde olan insanlar ile çalışmaktan mutlu olduğumu söyleyemem; bizim ihtiyacımız farklı bakış açıları ve fikirler.

Profesyonel yöneticilerimiz öğrenmeye açıklar ve çok çalışkanlar. Şahsen, birlikte çalışmaktan, karşılıklı olarak tecrübelerimizi ve bilgilerimizi paylaşmaktan büyük mutluluk duyuyorum. Profesyonel yöneticilerimiz dâhil tüm ekip arka-daşlarımız ile saygı ve sevgi çerçevesinde hareket ediyoruz. Özellikle bizlere karşı oldukça saygılılar ve mütevaziler ki, beraber büyük bir uyum içinde çalışıyoruz. Sadece işle ilgili konularda değil, yeri geldiğinde birbirimizin özel hayatına da fazlasıyla saygı gösteriyoruz.

Unutmamak gerekir ki, profesyonel yöneticiler uyumlu bir ortamda, aile şirketlerindeki yönetim kültürünün geliş-mesine katkıda bulunabilirler. Başarılı aile şirketleri, başarılı çalışan ve yöneticileri ile vardır. Uzun ömürlü aile şirketle-rinde, uzun yıllardır çalışan yöneticiler sıklıkla görülebilir. Örneğin Akfen Holding bünyesinde CEO’muz 20 yıldan fazla bir süredir bizimle birlikte çalışıyor.

Şirketin bir sonraki kuşağa geçişi için yaptığınız ça-lışmalarda, profesyonel yöneticilerden destek aldınız mı?

Çocuklarımın eğitim hayatı ile yakından ilgilendim; yeri geldiğinde karıştığım da olmuştur. Ancak iş hayatı konusunda daha demokrat olmaya çalıştım. Kariyerlerini oluştururken çocuklarıma her zaman alternatifleri olduğunu söyledim. Çünkü iş hayatı sorumluluk ve sevgi gerektirir. Bir şirketin

66

yönetimine geçmek, büyümesi için çalışmak kolay bir iş değildir.

Şirketlerin geleceği ile ilgili risk taşıyan kararlar alabil-mek için yeterli bilgi ve donanıma sahip olmanız lazım. Yeri geldiğinde bir fikir tartışması yapabilmeniz, ilgili konunun avantaj ve dezavantajlarını iyi ölçebilmeniz ve profesyonel-lerin yaptığı çalışmaların neticesinde ortak akılla kararlar almaya özen göstermeniz gerekir. İşle ilgili yeteri kadar bilginiz varsa, karar alma noktasında daha kolay hareket edebilirsiniz. Beraberinde diğer fikir ve kararları değiştirme becerisine sahip olursanız.

Hepimizin birbirimizden alacağı bir şeyler mutlaka vardır. İhtiyaç duyduklarında tecrübelerimi mutlaka aktarı-yorum. İkinci kuşağın birinci kuşağı dinlemesinin faydaları olacaktır. Bu açıdan ben kendimi çok şanslı hissediyorum. Çocuklarım fırsat buldukça tecrübelerimden faydalanmaya, benden ya da çevrelerindeki deneyimli kişilerden ve profes-yonellerden destek almaya çalışıyorlar. Bu son derece önemli bir durum. Çünkü bizler, yani birinci kuşak iş hayatımız bo-yunca yaşayarak, risk alarak, çok tecrübeler edindik. Bunları kendilerine aktarmaktan hiç birzaman da kaçınmayız. Yeter ki almak istesinler.

Sizce, bir sonraki kuşağın şirket içerisinde yer alabi-lecek şekilde geliştirilmesi için, aile şirketleri, profesyonel yöneticilerden destek almalı mı?

Şirket içinde çalıştığı süre içerisinde, şirket içi edindikleri tecrübeleri yetersiz görmeleri ya da yeniden bir yapılanma süreci içerisine girilmesi halinde, elbette gerekli olabilir. Şirket içindeki yöneticilerden yardım alınmasının yüzde yüz gerekli olduğunu düşünüyorum. Şirket dışından da diğer eksik yanlarını tamamlayacak yardım gerekli.

67

Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?Kurumsallaşma sürecinde aile işletmelerinin yönetimini

profesyonellere devredilmesi konusunda birinci ve ikinci kuşak arasında bazı çekinceler ya da yönetim anlayışı fark-lılıkları olabilir. Örneğin birinci kuşak, yönetimini profesyo-nellere devretme konusunda hiç istekli olamayabilir. İkinci kuşak ise, yönetimin profesyonellere kısmi olarak devrine, aile işletmesinin kurumsallaşması ve işletmenin belirli bir büyüklüğe ulaşması koşullarında daha sıcak bakabilir.

Şahsen, aile bireyleri şirket içerisinde görev yapmak istiyorsa belli sorumlulukları almalı ve aktif olarak şirketin büyümesi için çalışmalıdır diye düşünüyorum.

Ayrıca ikinci kuşağın kendi ekibiyle çalışması isteğine saygı duyulabilir. İkinci kuşağın, birinci kuşaktan aldığı yönetim kültürünün şirket için ne kadar önemli olduğunun farkında olması lazım. Yönetimi devrettikten sonra ikinci kuşağın, paydaşlarının şirkete yönelik algısını korumaya de-vam etmesi gerekir. Gelecekte bir takım yönetim yetkilerini profesyonellere devretseler bile, kendilerinden önceki kuşak gibi şirketlerine sahip çıkmaya devam edecekleri konusunda kendilerine güvenmemiz gerektiği vurgulamak istiyorum.


Akfen’de böyle bir kuşak çatışması yaşamadık. Birinci kuşak olarak halen yönetimde görevlerimize devam ediyoruz. Ayrıca ikinci kuşak olarak çocuklarım birer profesyonel gibi çalışıyorlar. Yeri geldiğine hem benimle hem de yönetim ku-rulunda yer alan diğer profesyoneller ile birer menti-mentor ilişkisi çerçevesinde ilerliyorlar. Bir karar almaları gerektiğin-de bana ya da birlikte çalıştıkları diğer profesyonellere danı-

68

şabiliyorlar. İşlerini daha iyi bir noktaya taşıyabilmeleri için birinci kuşaktan yardım almaktan kaçınmıyorlar. Gelecekte şirketi yönetebilmek için gerekli bilgi, tecrübe ve beceriyi kazanmak adına her türlü gayreti gösteriyorlar.

Bu noktada, bahsettiğiniz yönetim çatışmasının şirket-ten şirkete farklılık gösterebileceğini söylemek istiyorum. Çünkü bazı aile şirketlerinde birinci kuşak kurumsallaşmayı yöneticilerin/profesyonellerin şirketi ele geçirmesi şeklinde algılayabiliyor. Ya da ikinci kuşak, birinci kuşak ile çalışan yöneticiler ile devam etmek isteyemeyebiliyor. Kendi çalış-mak istediği profesyoller ile yola devam etmek isteyebiliyor. Dolayısıyla birinci kuşak ve birlikte çalıştığı profesyoneller, ikinci kuşak aile bireyleri ile sürekli iletişim halinde olmalı ve ihtiyaç halinde birbirlerine destek olmaktan kaçınmamalı diye düşünüyorum.

Buna ek olarak, sadace profesyoneller ile değil, işi devre-den aile büyüğü ile işi devralan aile ferdi arasındaki yönetim kültüründen kaynaklı bir kuşak çatışması yaşanabilir. Bunun hiçbir şekilde işe yansıtılmaması gerekiyor. Bunun önüne geçebilmek için birinci kuşağın yönetim değerlerinin ikinci nesile iyi bir şekilde aktarılması lazım. Özellikle yönetime hazırlanırken en alt seviyeden başlanarak bir eğitim sürecin-den geçmek gerekiyor. Bu süreçte profesyonel yöneticilerin ailenin bir sonraki jenerasyonunun eğitimine de yeri geldi-ğinde destek vermesi gerekiyor.


Yukarıda da belirtiğim üzere her şirketin kurumsallaşma süreci ve bu sürecin sonunda ortaya çıkan yapısı çoğunlukla birbirinden farklı oluyor. Dolayısıyla en büyük öncelik olarak

69

kurumsallaşma ve getirilerini içselleştirmek ve bu hedeften geri dönmek istemediklerine dair kendilerini ikna etmelerini öneririm. Çünkü profesyoneller ile birlikte çalışmak kurum-sallaşmanın en önemli unsurlarından biri. ‘Rakipler ya da başka işletmeler yaptı, biz de yapabiliriz’ duygusu ile yola çıkmak, sonu hüsran ile sonuçlanabilecek bir süreç başlata-bilir. Siz bunu gerçekten de istemelisiniz!

Böyle bir adım atmadan önce şirketin mevcut organizas-yon yapısının iyi belirlenmesi ve ilk aşamada hangi kadrolara ihtiyaç olduğunun ortaya konulması gerekiyor. Çünkü kağıt üstünde mükemmel çalışan yapılanmalar, dış ve beklenmedik iç faktörlerin etkisiyle istenmeyen sonuçlara neden olabiliyor. Bu nedenle ilk aşamada eksiklerini gidermelerini ve neye ihtiyaçlarını olduklarını belirttikten sonra harekete geçmele-rini öneriyorum. Arzulanan değişimi sağlamak bazen tahmin edilenden daha uzun ve hatta sancılı bir şekilde olabilir.

70

Hüseyin TOSUNOĞLU 1980’lerde ticarete başlamıştır. Tosunoğlu, 1994’te kardeşleriyle beraber, Bürotime’ı kurmuştur. 1997’de Bürotime markası ile ta-mamen ofis mobilyasına odaklanmıştır. Tosunoğlu, Konya Sanayi Odası’nda ve Konya Organize Sanayii Bölgesi’nde yöneticilik yapmış-tır. Kriz ortamında kurulan Bürotime, çok uluslu bayii ağıyla, modü-ler mobilya sektörünün global liderlerinden biri olma yolundadır.

Aile dışı yöneticilere ihtiyaç duymanızın en büyük nedenleri nelerdir?

Bunların tabi birkaç tane nedeni var. Bir tanesini şöyle örnek verirsem: Genelde şirketlerde aile içindeki kardeşler, yeğenler, çocuklar gibi aile fertleri, bir departmana getirili-yor. Çalıştıkları departmanlarda başarısız oldukları zaman, onunla yetinmek zorunda kalınıyor. Çünkü onu bir daha başka departmanda değerlendirme şansı zor oluyor. O başarısızlık orada devam ediyor; sorgulanamıyor. Aile içinden olan yöne-ticilerin işine son vermeniz ya da farklı değerlendirmek gibi bir şansınız olamıyor. Bu nedenle aile dışından yöneticilere kesinlike ihtiyaç duyuluyor.

Böylece aile içindeki başarısız insanlar aileye yük mü oluyorlar?

Başarısız insanlar yük oluyor elbette, başarısızlar için söylüyorum. Ama ne yazık ki kardeşini, yeğenini, çocuğunu getiriyorsun, onu adapte ediyorsun sonra performansında memnun olmasanız bile alternatif yaratamıyorsunuz bir pro-fesyonel olsa, performansını birlikte değerlendirme, alternatif arama şansımız olur.

71

Bu durumda aile içinden olan yöneticileri ne yapıyor-sunuz? O zaman nasıl yönlendiriyorsunuz?

Dışarıdan gelen kişileri adapte ettikten sonra, onları farklı yerlere yönlendirebiliyorsun; ya atıl tutacaksın ya başka gö-revlere atayacaksınız. Sonuçta hiçbir zaman aile üyelerinin işine son veremezsin. Daha basit söylemek gerekirse; yetiş-mesini bekliyorsunuz. Bunun dışında, eğer böyle bir prob-lemleri yoksa, zaten dışarıdan bir göz, farklı bir bakış, farklı bir kültür olsun diye profesyonellere ihtiyaç var. Bizler de dahil olmak üzere tüm şirketlerde, profesyonellere ihtiyaç var.

Peki hangi pozisyonlarda aile dışı yöneticiler gereki-yor? Nasıl seçip uyum sağlatıyorsunuz? Nasıl oryantasyon yapıyorsunuz?

Tabii sizin de bildiğiniz gibi, aile dışı, çok üst düzey bir profesyonel alacaksak benim ya da İK danışmanımızın kara-rıyla alıyoruz, daha alt segmentlere, müdürlerin kararıyla ya da bizim ya da İK danışmanımızın oluşturduğu çatıya göre alıyoruz

Hangi departmanlarda aile dışı yöneticileri daha fazla tercih ediyorsunuz?

Profesyonelleri daha çok icrada ve stratejik yerlerde ter-cih ediyoruz. İcra dediğimiz satış pazarlamada, dış ticarette ihtiyaç duyuyoruz. Bunun dışında bizim için çok stratejik ol-mayan operasyonlarda; muhasabe olsun, finans olsun benzer departmanlarda çok da fazla ihtiyaç duymayabiliyoruz. Yani A takımı dediğimiz insanlardan bahsediyoruz.

A Takımı dediğiniz kimlerdir?Operasyoncu ve ara yöneticilerden bahsetmiyorum.

72

Aile dışı yönetici şirket yapısında büyük değişikliklere sebep oldu mu?

Zaman zaman tabii, olduğu dönemler oldu; bir karmaşa, huzursuzluk oldu ama ilerleyen süreçte düşünce yapısı ve vizyonların değişmesiyle, taşlar yerli yerine oturuyor; bir geçiş dönemine ihtiyaç oluyor böyle durumlarda.

Bu geçiş döneminde, profesyonel yöneticiyi ailenin içine yerleştirirken, o kaosu atlatmak için dışarıdan des-tek aldınız mı?

Tabii destek alıyorsun yoksa atlatmakta zorlanıyorsun. Eğer bir üst düzey yönetici aldıysak benimle ve diğer yöne-ticiler ya da çalışanlarla bir karmaşa ya da gerginlik oluyor değişim sırasında. Bu yüzden o değişim sırasında bir IK danışmanından yardım alıyoruz. Bu durumda bir kurumsal İK danışmanlığı şirketinden destek almak gerekli.

Güç dağılımı nasıl değişiyor? Güç dağılımı tamamen değişiyor, ilk başta aile içi yö-

neticiler biraz pasifize olsa da düşünce benzer bir noktaya ulaşınca, her şey yerli yerine oturuyor.

Yani profesyonel yönetici gücü ele mi geçiriyor, pay-laşıyor mu?

Ele geçiriyor, yani bizim gücümüzü paylaşıyor ve bunu paylaşmasına fırsat veriyoruz, mevcutlar biraz geri planda kalıyor, bir süre sonra da ondan öğrendiklerimizle, know-how aktarımıyla taşlar zamanla yerine oturuyor.

Bir şekilde profesyonel yönetici aile fertlerini de eğit-miş mi oluyor?

Evet kesinlikle onları da eğitmiş oluyor; bir süre sonra profesyonel yöneticiden gördüklerini kendi kendilerine uy-gulamaya başlıyorlar. Geçiş dönemleri sıkıntılı oluyor.

73

Sizce profesyonel yöneticinin bu etkisi, şirketin bir sonraki nesle geçişinde yararlı mı oluyor?

Ciddi faydalı çalışmalar oluyor bu anlamda, profesyo-nel yöneticiyle bizim aramızda oturmuş bir kültür var, bir çalışma sistemi var. Bu bir anda değişmeye başlayınca ça-tışmalar oluyor, zorlanılıyor ama bu bir süre sonra da yavaş yavaş azalıyor. Buradaki tavsiyem hızlı geçiş yerine yavaş geçişlerin olması.

Çünkü iki nesil arasında bir boşluk var değil mi?Tabii iki nesil arasındaki geçişte ciddi bir katkısı var;

çocuklara eğitmen gibi oluyor. Taze beyinlere profesyonel yönetici katkısı büyük oluyor. Bir de aile içi gençler, bizlerin verdiklerini çok almıyorlar ama bir danışmanın ya da profes-yonel yöneticinin yönlendirmesini bilgisini ya da önerilerini daha çok kabulleniyor. Yani bir baba oğluna ne kadar örnek olmaya çalışırsa çalışsın, bu nasihat gibi geliyor ama dışarı-dan bir profesyoneli kendine örnek aldıysa, oldukça başarılı olabiliyorlar

Şöyle ki, yeni nesil kendine bir idol oluşturduysa, çok başarılı da oluyor. Gerçekte böyle. Bir amca, ağabey, baba, çocuğa ne verirse versin, çocuk bunu çok duymayabiliyor, algılamayabiliyor. Üçüncü kişinin söyledikleri daha etkili oluyor, onu bir de örnek almaya başlayınca daha da başarılı oluyor.

Aile fertlerinin profesyonel yöneticilerden daha az bir ünvanda olmasını, daha az yetkisi olmasını nasıl yo-rumluyorsunuz?

Ama o şöyle daha az yetkili; yetkinliği oluşmadığından dolayı daha az yetkili oluyor, yetkinliği olmuş olsa, profes-yonel yöneticiye ihtiyacı olmaz, o yetkinliğe gelmediği için.

74

Bir de üstelik bir yandan yetişiyor, dediğiniz gibi öğ-reniyor, bu olumlu bir şey.

Çok olumlu.Bu konuda bir örneğiniz var mı?Var, biz. Şu an yaşıyoruz yani, aile şirketine katılan Esin,

yeni aldığımız profesyonelin yanından ayrılmıyor, çünkü sürekli besleniyor.

Profesyonel yöneticiler ve aile fertleri birbirini nasıl etkiliyor, profesyonel yönetici aileleşiyor ya da aile fertleri kurumsal mı oluyor? Yani yönetici gelenekselleşiyor ya da aile mi kurumsallaşıyor yoksa ikisi birden mi?

Şimdi tabii o profesyonel yöneticinin yetkinliği ile ilgili, bir profesyonel yönetici işe başlamış, bir süre sonra bakı-yorsun ki aileden biri oluvermiş. Hiçbir şeyi değiştirmemiş. Aile onu etkisi altına almış. Başka bir yönetici vardır ki daha güçlüdür, daha öz güvenlidir, aile ile sürekli çarpışa çarpışa aileyi profesyonelliğe götürebilir. Bu profesyonel yöneticinin yakınlığı ile de ilgili, aslında istenilen ikincisi.

Siz ikisini de yaşadınız mı?İkisini de yaşadım. Bazıları bizim çizgimize geldi ve on-

lardan yeterince faydalanamadık, bazıları çizgimizin dışında kaldı sürekli, çatışma halinde ve bu çatışmalar sonunda da onlardan hep faydalandık, geçmişimizde örnekleri de var.

Peki her nesil kendi profesyonelini seçecek mi? “Se-çebilecek mi?” dersek...

Yani seçmek zorunda kalacak. Biz a kuşağıysak b, c, d kuşaklarının dilini zaten konuşamadığımız, anlayamadığımız için onlar zaten seçmek zorunda kalacak. Zaten öyle de olma-lı. Ben yeni nesil yöneticileri seçerken benim gibi olmayanları seçiyorum, o zaten benim dünyamda olsa benim gibi düşünse,

75

benim gibi yapsa, benim ona ihtiyacım yok. Yeni nesilde, yeni gelişmelerle, yeni pazar anlayışıyla, adapte olacak birini seçiyorsun, bunun için ihtiyaç duyuyorsun.

Sonuçta her nesil kendi profesyonelini seçiyor.Döneme göre seçmek durumundasın zatenPeki profesyonel ile yaşanan çatışmalar genelde önce-

ki nesil ile mi yoksa yeni nesil ile mi oluyor? Yani sorunlar oluyor dediniz ya hangi nesille...

Bana göre yeni nesille değil de, bir önceki nesillerle olu-yor çünkü eski neslin yıllardan beri bir alışkanlıkları kuralları var, onları değiştirmekte zorlanıyorlar. Yeni nesil ona çabuk adapte oluyor, ve o da profesyonel gibi düşünebiliyor. Ama esas değişimde zorlanan bizler oluyoruz

Sizin deneyiminiz itibariyle, profesyonelleri içerecek bir kadro oluşturan aile şirketlerine tavsiyeleriniz neler-dir?

Mutlaka denenmeli, yüzde yüz güvenilmeli. Önce güve-neceksin ama teslim olmamalısın. Yoksa bir anda hayatındaki her şeyi alt üst de edilebiliyor. Kontrollü bir değişim olmalı, hazmede hazmede olmalı, ayaklar yerden bir kesilirse geç-mişten gelen olumlu yapılar da yıkılabilir. Temelini, aslını kaybetmeden değişimler başlamalı ve devam etmeli.

Aile ve şirket kültürü iç içe mi geçiyor?Evet, bu yüzden bu değişimler sindire sindire uygulan-

malı.

77

İkinci Nesil Röportajları

Pelin Akın

Barış Baran Aras

Esin Tosunoğlu

79

Pelin AKIN İngiltere’deki işletme eğitiminin ve Akfen’deki stajlarının ardın-dan, Madrid’de Deutsche Bank’ın finans departmanının strateji bölümünde iş hayatına girmiştir. TAV Havalimanları Holding’de çalışırken yönetici yetiştirme programlarında yer alan Akın, şu anda TAV Havalimanları Holding Kurumsal Yönetim Komitesi Üyesi, Akfen Holding Kurumsal Yönetim Komitesi Üyesi ve Yönetim Kurulu Üyesi, IBS Sigorta ve Reasürans Brokerliği ve AkfenGYO’da Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yapmaktadır.


Akfen Holding olarak, 40 yıllık bir geçmişe sahibiz ve Türkiye’nin en büyük altyapı platformlarından biri olarak istikrarlı bir şekilde büyümemizi sürdürüyoruz. Mevcut kad-rolarımız genel olarak birinci kuşakla birlikte uzun yıllardır şirketimizde çalışan profesyonel yönecilerimizden oluşuyor. Holding’imizin birinci kuşak yöneticileri uzun yıllardır bir-likte çalışıyor. Aralarında müthiş bir uyum var; takım olarak hareket ediyorlar. Onların bilgi ve birikiminden yararlanma fırsatı bizim en büyük şansımız. İkinci kuşak olarak, benzer yapının uzun yıllar devam etmesi konusunda çok hassasız.

Bizim için önemli olan sektörünün en iyisi ve en etiği ile çalışmaktır. Etik anlayışımızın, çalışma prensiplerimizin uyduğu noktada aile fertlerinin egolarının şirkete faydasını zarar vermesine en başta kendimiz izin vermeyiz. Agresif bir rekabet ortamında yeri geldiğinde çok hızlı olmakla birlikte, doğru bilgiye sahip olmak zorundayız. Kurumsal hafızanın

80

da sağladığı tecrübe ile fevkalade hızlı karar alabilen ama aynı zamanda işini çok iyi yapan profesyonel yöneticiler ve çalışma arkadaşlarımız ile yola çıkmanın bizler için avantaj olduğuna inanıyoruz.


Birçok iş kolunda faaliyet gösterdiğimiz ve halka açık bir şirket olduğumuz için paydaşlarımıza karşı sorumluluk-larımızı çok önemsiyoruz. Buna göre tüm çalışanlarımızın fikirlerini önemsiyoruz ve her konuda katılımlarını destek-liyoruz. Öğrenmeyi, ilerlememizin temel gücü olarak görü-yoruz. Birim yöneticilerimizi ve çalışanlarımızı sorumluluk üstlenmeleri ve yeri geldiğinde inisiyatif almaları konusunda fazlasıyla destekliyoruz. Hazırladığımız eğitim süreçleri sonucunda Akfen bünyesine katıldıkları ilk günden itibaren performanslarını sürekli kılmak ve yetkinliklerini geliştire-bilmeleri için destek olmaya çalışıyoruz.

Böylesine büyük bir yapıyı yönetmek için her biri kendi alanında yetenekli, sonuç odaklı, ileriyi gören, iyi derecede risk analizi yapan ve bize her konuda destek olan profesyoneller ile çalışmak zorundayız. Dolayısıyla her ko-nuda profesyonellerle çalışıp, kendimiz işlerin içine ayrıca giriyoruz. Abim yönetsel pozisyonda bulunurken, ben ise daha denetsel pozisyonda görev alıyorum. Aynı zamanda ben yönetim kurulunda alınan kararların bütün paydaşlar tarafından aynı şekilde anlaşılması konusunda ise biraz daha işin içinde olarak, IK, Kİ, PR ve KSS konularında ayrıca rol alarak aynı mesajlar doğrultusunda stratejinin çizilmesine önem gösteriyorum.

81


Gerek halka açık bir şirket olduğumuz için gerek iştirak-lerimizde hep yabancı ortaklıklarımız bulunduğu için bizim şirket kültürümüzde zaten aile dışı yöneticilerin bağımsızlıgı hep bulunmaktaydı. Biz bu bilinç ile hareket ettiğimiz için kendi özeleştirimizi yapabilme ve talep edilen değişikliklere adapte olabilme refleksini geliştirdik.


Aile şirketlerdeki kurumsallık seviyesi arttıkça, hem aile üyeleri hem de profesyonellerin görev tanımları oluşmaya ve yetkileri çizilmeye başlıyor. Bu durum her zaman bizim için de geçerli olmuştur. Bu aşamada, hiyerarşik yapıyı oluştu-rurken, demokrasinin etki alanını da dengelemek gerekiyor. Belirli görev tanımlarıyla, hiyerarşik birim yapılarını kur-gularken, kişilere inisiyatif ve sorumluluk alanlarının çer-çevesini çizerek, alınan kararlara katkı sağlayabileceklerini hissettirmenin önemli olduğunu düşünüyorum. Güç dağılı-mında etkili faktörlerin kıdem ve konu hakkında bilgi sahibi olmayla alakalı olduğunun altına çizmeden geçemeyeceğim


Bu soruyu bir aile ferdi olarak yanıtlamam zor; çünkü ne ben ne abim birer aile ferdi sıfatıyla çalışmıyoruz. Profes-yonellerimizle aynı saatlerde şirkete girer çıkar, profesyonel bir disiplinde çalışırız. Eminim bizden sonraki neslin de bu şekilde devam ettirmesini sağlarız; çünkü Akfen Holding bir aile şirketi olmaktansa daha kurumsal bir şirket olarak sürdürülebilirliğinin yüzyılları bulmasını istediğimiz bir

82

şirket. Yönetme yapısının aile üyelerinin kişiliğine göre sık sık değişmemesi durumunda, bir sonraki neslin de farklı pozisyonlara adapte olması çok daha hızlı olur. Ancak şunu eklemeden edemeyeceğim ki, işe hâkim olmak, hem sizin elinizi güçlendirir hem de profesyonellerinizin daha sıkı çalışmasına neden olur; çünkü o bilgi profesyonel olarak çalışan arkadaşlarınızı yönetme gücünü sağlar. Bu nedenle kurumsallaşma sürecinde sadece şirketinizi nasıl yapılandıra-cağınızı değil, profesyoneller ile nasıl çalışmanız gerektiğini de öğrenmeniz gerekiyor. Eğer profesyonellerin sahip olduğu bilgiye sahip değilseniz, profesyonellerin etki gücüne sahip değilseniz, profesyonellerin çalıştığı kadar çalışamıyorsanız, profesyonelleri değiştirmeye ya da yönetmeye çalışmak çok riskli olabilir. Aile şirketlerinde en çok sorun yaratan konu-lardan bir tanesi de profesyonellerin yönetimidir.


Biz Akfen Holding’i bir ülke şirketi olarak gördüğümüz için, çalışan herkesin aynı özveri ile şirketi benimsemesini hedefliyoruz. Günümüzde halen aile şirketi kimliği taşımaya devam ediyor ama kurumsallaşmasını tamamladığı ve profes-yonel yöneticilerle çalışmayı becerebildiği için global olarak ayakta durabiliyor. Dolayısıyla yetki sahibi olmak sadece kâğıtta belirtilen bir husustur, konuya en çok kim hakim ise o kişi en yetkilidir.

Kendi şirketimizden örnek vermemiz gerekirse, bizim Murahhas Aza’mizin bankacılık tecrübesi, bizim 16 senedir yanımızda olan CLO’muzun, ya da yine 20 senedir bizimle birlikte olan CEO’muzun bilgi birikimleri ile yarışmak gibi

83

bir iddiamız olamaz. Biz ikinci nesil olarak tabii ki yıllarını bu işlere vermiş yöneticilerimiz ile kendi bakış açımızı pay-laşarak bir harmoni yaratma konusunu çok önemsiyoruz.


Bizim iletişimimiz pozitif olmazsa bunun sadece şirkete zararı dokunur, o yüzden bu söz konusu bile olamaz. Biz onlardan öğrenmeye, onlar da bizden yeni bakış açılarını kap-maya özen gösterirler. Bizim şirket içi yaratmak istedigimiz ambians bir aile ortamı olsa da, bu samimiyeti ve hızlı çalışma stilini kaybetmeden kurumsal yapının korunması da bir o ka-dar önemlidir. Artık aileler bile kendi içlerinde aile anayasası oluştururken, şirketlerin kurumsallaşmaya direnmesi gibi bir şey söz konusu olamaz; şirketler sürdürülebilir olamaz. Ancak kurumsallaşmanın hantal yapısı da günümüzde en önemli faktörün hız olduğu bir ortamda işlemez, o yüzden iki anlayışın handikaplarının bertaraf edildiği etkileşim tab-losunu çizmeye çalışıyoruz. Bunu yaparken de aile fertlerin daha profesyonelce davranması herkesin faydasına oluyor.


Birinci ve ikinci kuşak olarak birlikte çalışıyoruz ve şirketimizde henüz bir yönetim devri gerçekleştirilmedi. Hepimiz, sahip olduğumuz sorumluluklar çerçevesinde yet-kili birer profesyonel gibi çalışıyoruz. Yeri geldiğine birinci kuşakla birer menti-mentör ilişkisi çerçevesinde ilerliyoruz. Örneğin ikinci kuşak olarak bir karar almamız gerektiğinde babamıza ya da birlikte çalıştığımız diğer profesyonellere danışabiliyoruz. Birinci kuşaktan yardım almaktan kaçınmı-

84

yoruz. Gelecekte şirketi daha iyi noktalara taşıyabilmek için gerekli bilgi, tecrübe ve beceriyi kazanmak adına her türlü gayreti gösteriyoruz.

Buna ek olarak, profesyonel yöneticilerimizin büyük bölümü uzun yıllardır şirketimiz bünyesinde görev yapıyor. Her biri kendi alanında uzman, ileriyi gören, iyi derecede risk analizi yapabilen ve sahip oldukları deneyimler ile bize her konuda destek olan profesyonellerden oluşuyor. Bunu avantaja dönüştürerek, şirketimizin sahip olduğu bu ekip si-nerjisinden maksimum ölçüde yararlanmaya gayret ediyoruz.


Sürdürülebilirlik için bir kaçınılmaz.Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?Evet, tabii ki. Bizim baktığımız değerler ile babamın bak-

tığı özellikler çok farklı. Her gün çalışacağım arkadaşlarımla iyi anlaşabilmek, aynı mindsette olmak isterim çünkü o uyum yakalandığında beraberinde hızı ve mükemmelliyeti getiriyor. Nitekim birebir çalıştığım ekiplerde bunu deneyerek gördüm ve kesinlikle öyle olması da gerektiğini düşünüyorum. Aynı hayalleri paylaşmayan bir ekiple hayal etmek sadece halüsi-nasyon olarak kalıyor...


Her neslin kendine göre zorlukları var. Önceki nesillerin kurum aidiyeti çok daha yüksek ve iş anlayışı çok daha di-sipliyken, yeni neslin ise bakış açısı ve iş yapma biçimi, hızı çok farklı. Önemli olan doğru karmayı doğru şirket yapısında ve doğru sektörde kurabilmek.

85


Kurumsallaşmasını başarılı bir şekilde tamamlamış aile şirketlerinin en önemli avantajının uzun yıllar üst yönetimde görev yapmış birinci kuşaktan yöneticilerle çalışabilmesi olduğunu düşünüyorum. Onlar bu geçiş döneminin yumuşak atlatılmasındaki mentörler olarak da süreci hafifletiyorlar. Dolayısıyla kurumsal hafızaya sahip yöneticiler ile sizin kendi çalışma biçiminize uyan insanlarla çalışmak en doğru kadro mixi olur. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, gerek sosyal haklar gerekse yaşam tarzı olarak çok uç dinamiklerle insanların uyumunun bozulmamasıdır.

86

Barış Baran ARAS İstanbul Üniversitesi’nde siyaset bilimi ve Londra Üniversitesi’nde MBA eğitiminden sonra, 2008’de Aras Kargo Yönetim Kurulu’nda yerini almıştır. Bunların yanında 2013’ten beri Aras Holding ve Fillo Lojistik yönetim kurullarının başkanlığını yapmaktadır.


Her şeyin merkezinde iş ve o iş için hayal edilmiş hedef-lere ulaşabilmek amacıyla duygulardan arınmışlık, analitiklik ve ölçülebilirlik olması gerektiğine inanıyoruz. Günümüz dünyasında iş yapış şekillerinin ve yönetim argümanlarının rakamlara ve yetki dağılımına dayanan, kişilerden bağımsız hesap sorulabilir, yetkin ve rekabetçi, kurumsal bir yapı olma-sı gerekliliğine olan inancımızdan dolayı aile dışı yöneticilere ihtiyaç duyuyoruz.


Bizim iş alanlarımız genellikle hizmet sektörü bu yüzden en büyük yapı taşımız insan. Bir insana ulaşan her hizmet, başka bir insanın emeği ve iletişimi ile mümkündür; bu akışın sorunsuz olması gerektiği her noktada, daha iyiye olan inanç-la, her alanda profesyonellere ihtiyaç duyuyoruz. Bu ihtiyacı mülakat, referans ve özgeçmiş değerlendirmelerinden geçiri-yor ve seçilen kişileri ilgili departmanın üst yöneticilerinin, yani takım liderlerinin, takımında ihtiyaç duyduğu pozisyona göre değerlendirmesi ve seçmesi için delege ediyoruz. En

87

yakınımızdan bile bize bir özgeçmiş ya da iş arayışı gelse, bu konuda aynı titizlikle, aynı süreçler ile seçeneği yine yö-neticilere bırakıyoruz. Bu konuda aile olarak çok hassasız.


Kesinlikle biz profesyonel yöneticilere çok örnek ol-duğumuz gibi onlardan da çok şey öğrendik. Adil, şeffaf, ölçülebilir ve kişilerden, onların duygularından, egolarından işi ayrı tutmayı ve kurumsallaşmayı bu yöneticilerimizden öğrendik.


Patron şirketlerinde yürek egemendir diyebiliriz. Aile şirketlerinde ise aynı kalbin etrafında birleşmiş bir takım vardır. Ancak bunu tüm çalışma alanına yaymak, çatışmadan uzak ve objektif olmak da gerekmekte. Bu yüzden daha büyük yapılarda sadece kalp yetmez ortak bir ruh da gerekli. Güç dağılımından ziyade, gücü markada toplamak, yetki dağılı-mı yapmak, delegasyon ve profesyonellerin inisiyatif sahibi olmalarını sağlamak gerek.


Bir insan ne kadar özdisiplin sahibi olursa olsun, bir o kadar rehavete ve kolaycılığa yatkındır. Profesyoneller sayesinde ortak bir disiplin ve bu disiplinlere bağlı bir ya-pıya kavuştuk. Bu sayede aile üyesi de aynı emeği vermek zorunluluğunu hissederek çalışır, rekabetin içine soyadından bağımsız olarak kendini koyar ve çıkan sonuçlar daima şirket için faydalı olur hale geldi. Doğal olarak, şirketlerimiz kişi-lerden bağımsız yaşayan birer organizmaya dönüştü.

88


Bizler ikinci kuşağız ve en alt kademelerden başlayarak, her alanda görevler aldık. Hiçbir zaman hayıflanmadan, küçük görmeden, gereksiz bulmadan çalıştık. Şu an çok daha hızlı ve kolay kararlar alabiliyor, kritik süreçlerde işin ruhunu ve aslını bilmemizden kaynaklı zorlukları azaltmış oluyoruz. Bu konu çok önemli. Yoksa Oxford, Harvard gibi elit üniversitelerde de okusanız, çok iyi bir geçmiş örneğiniz de olsa başarılı ola-caksınız diye bir kaide yok. İş işte öğrenilir ve en kritik iş en tabanda başlar. Yöneticilere bağlı çalışmanın hiçbir zararını görmediğimiz gibi sayamayacak kadar çok faydasını gördük. Gerçekten başarı isteyenlere benim tavsiyem, egolarından sıyrılarak merkeze kendilerini değil hedeflerini koymaları yönünde adım atmaları; başarı içinde tepeden inme değil tabandan yükselmelerini öneririm.


Tamamen kurumsallaşmak Türkiye gibi bir toplumda gerçekten zor çünkü hepimiz duygusalız ve çoğu zaman analitiklikten uzaklaşarak duygularımızı işe katıyoruz. Bu da ister istemez sorunları, yanlış anlama ve anlaşılmaları, taraflaşmaları beraberinde getiriyor. Gidilen yolda aidiyet ve kurumsallık, değerinizin ömrünü uzatıyor ya da kısal-tıyor. Merkeze şirketi koymazsanız ve aile işten önce gelir diyorsanız, bir ömür böyle yaşayamam diyorsanız, ayrılarak kendi yolunuzda ilerlemenizde fayda var; aksi takdirde o şirketin zarar göreceği ya da kısa ömürlü olacağını bilmeniz gerekiyor. Bizim için aidiyet ve sadakat en önemli değer ve tüm çalışanlarımızla biz büyük bir aileyiz.

89


Biz öncelikle kurullar oluşturduk ve bu kurullara pro-fesyonelleri ve aile üyelerini yerleştirdik. Daha sonra ise bağımsız yönetim kurulu üyelerini, yönetim kurulumuza dahil ettik ve bağımsız yönetim kurulu oluşturduk; bu sayede birçok krizi profesyonelce çözdük. Ruh ve tecrübe birleşince de başarılar peşi sıra geldi. Bu yöneticilere örnek olarak Sn. Salim Güneş’i gösterebilirim.


Kesinlikle hatta buna henüz eğitim öğretimleri devam ederken başlamaları daha da faydalı olacaktır.

Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?Aslında hepimizin bir kurumun içinde bir olgunlaşma

dönemini yaşamamız gerektiği inancındayım. Bir seviyeye ulaştıktan sonra nesillerin kendi takımlarını oluşturmaları ve şirketi de yeniliklere ve yeniliğe hazır tutmaları gayet doğal.Sonuç olarak değişmeyen tek şey değişimin kendisi. Ancak bunu işleyen çarkları bozarak, hışımla, bir anda yapmamak gerek. Dediğim gibi, merkeze kendimizi değil şirketi ve o şirketin hedeflerini koymamız gerek.


Adil, şeffaf ve rekabetçi olun. Kişileri, karakterleri ile değerlendirmeden önce alacağınız faydayı ve şirketinizin çıkarını düşünün; unutmayın kendinize arkadaş grubu değil yönetici seçiyorsunuz. Kişiden ziyade takıma odaklanın, birbirlerinin artı ve eksilerini kapatan sizinkileri ise cesurca

90

sizinle paylaşabilenleri tercih edin. En önemlisi kendinizle ve ekibinizle barışık olun. Daima hedef odaklı olun.

91

Esin TOSUNOĞLU 2011 yılında Yeditepe Üniversitesi, Endüstri Ürünleri Tasarımı Bölümü’nden mezun olmuştur. Bürotime’ın ürünlerine modern fikir ve ihtiyaçlar doğrultusunda şekil verebilmek için, şu anda kariyerine Bürotime Tasarım Grubu’nda devam ediyor.


İkinci nesil her zaman birnci nesli rol model alır öyle devam ettirir. Fakat profesyonel ise üçüncü gözdür. Profesyo-nel ikinci neslin geleneksel olarak devam etmesini engeller, yenilikçi düşünce yapısını kullanması için zemin hazırlar.


Şirkette aile fertlerinin yetilerinin yetmediği pozisyon-larda; stratejik kararlar verebilmeyi gerektiren pozisyonlar her zaman profesyonellere açıktır.

Aile dışı bir yönetici şirketinizde yer aldığında, yöne-tim yapısında büyük değişikliklere neden oldu mu?

Şu ana kadar olmadı, fakat şu an şirketimiz de bir dönüşü-mün içerisinde, profesyonel kadrolar kuruldu. Departmanların kendi içlerinde yönetim şekilleri değişti. Yavaş yavaş şirketin de yönetim kültürü kısmen de olsa olumlu olarak değişecektir.

Aile dışı yöneticiler nedeniyle, aile fertlerinin yönetim sürecindeki güç dağılımı ne şekilde değişiyor?

İş sahiplerinin zamanları değerlidir. Dışarıdan gelen yöneticiler onların zamanlarını daha verimli ve daha tutumlu

92

kullanmalarına yardımcı oluyorlar, bu şekilde patron zama-nını şirket için daha stratejik olan işleri düşünmeye harcıyor. Daha önemli konuları yönetiyor ve aslında böylece eli daha güçleniyor. Nereden baktığınızla ilgili biraz da.

Profesyonel yönetici aile fertlerinin çalışma şeklini nasıl etkiliyor/değiştiriyor? Bu etkinin şirketin bir sonraki nesle aktarımıiçin sizce faydası var mı/nelerdir?

Aile fertleri arasında her şeyden önce bir aile bağı olma-sının avantajları kadar dezavantajları da vardır. Aile içinde çoğu kararda antat kalmak ya da fikirleri beyan etmek zor olur. Profesyonel yöneticiler ise bu bağları da göz önünde bulundurarak ikinci neslin yeteneklerini ortaya çıkaracak ortamlar hazırlar. Böylece sorumluluklar kolayca aktarılabilir.


Öncelikle belirtmek istediğim bir şey var ki aile fertleri az yetki derken operasyonel işlerde kısıtlama yaşar. Strate-jık karar alma sürecinde ise az gibi görünen fakat en büyük yetkiye yine onlar sahiptirler. Profesyonel yöneticilerle pro-fesyonel bir şekilde çalışma kararı alan aile bireyleri zaten bunun farkında olup, çok elzem durumlar olmadıkça yetki-lerini kullanmak yerine profesyonel yöneticilere güvenmek isterler. Yalnızca geçiş dönemleri biraz sancılı olabilir. Bu hassas dönem ise iki tarafın da karşılıklı güven deneyim ve profesyonellikleriyle en hafif en olumlu şekilde atlatılır. Sonrası ise hem şirketin yönetilme hem de kişilerin bakış açılarının daha kurumsallaşması ile kültür haline gelir ve devamlılık sağlar.

93


Şu ana kadar kendi şirketimde bu durum dışarıdan gelen profesyonellerin aileleşmesiyle sonuçlandı. Şu an ki yeni ya-pılanmamızda ise yönetim daha bilinçli. Profesyonellerimiz için ortam yaratılması ve sorumluluk devredilmesi nedeniyle profesyonel yöneticiler daha kurumsal davranıyor ve böylece şirket daha da kurumsallaşıyor.


Şu an bu sürecin içerisindeyiz. Profesyonellerle çalışmak bu konuda yapılmış en büyük yatırım. Şahsım adına şirketten daha çok kendimi geliştirmek konusunda destek alıyorum.


Kesinlikle günümüzde özellikle bizim kuşağımızda olmazsa olmaz.

Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?Seçmek dememek gerekiyor aslında. Profesyoneller

bu konuda hem şirketin ihtiyacı ve yapısı hem de nesillerin kabiliyeti ve ihtiyaçları konusunda en doğru yönlendirmeyi yapıyorlar.

Profesyonel yönetici ile yaşanan çatışmalar, uyum so-runları genellikle önceki nesiller ile mi yoksa yeni nesille mi gerçekleşiyor?

Profesyoneller iki nesil arasındaki tampondur. Hem birinci nesil profesyoneller olup hem de ikinci nesil gibi yak-laşabildikleri için ve ikinci nesil şu an profesyonelden alacağı

94

her türlü donanıma aç olduğu için birinci nesile kıyasla ikinci nesil daha fazla anlayacaktır diye düşünüyorum


Geçtiğimiz on yıl ve önümüzde ki on yıl yani içinde bulunduğumuz kuşak değişikliği itibariyle özel bir dönem! Bu dönemde ihtiyacı olan şirketler imkanları olup da profes-yonellerle çalışmaması, çalışıp da uygun ortamı yaratmaması durumunda şirketlerin devamlılığı konusunda umutsuzum. Çünkü hem birinci nesil tecrübelerini aktarma konusunda yetersizleşecek ve ikinci nesil yeterli şekilde donanmayacak hem de artık şirketler değil dünya değişiyor. İş yapma şekli, satın alma şekli, alışkanlıklar dinamikler ikinci nesle göre değişiyor. Biz ikinci nesiller profesyonel desteğiyle hem şirketimizi dönüştürebilir hem de devralma sürecini daha sağlam, daha emin, daha donanımlı şekilde gerçekleştirmiş oluruz.

95

Profeyonellerle Yapılan Röportajlar

Cüneyt Yavuz

Aykut Coşkan

Salim Güneş

97

Cüneyt YAVUZ Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü’nde lisans, Johns Hopkins Üniversitesi’nde de yüksek lisansı eğitimini tamamlamıştır. 1992’den beri Procter & Gamble, Gillette, Duracell, Oral-B ve Braun markalarının Türkiye, Balkanlar ve İsrail bölgelerinden sorumlu farklı yöneticilik pozisyonları bulunan Yavuz, 2008’den bu yana Mavi’de CEO olarak görevini sürdürüyor.

Sizce şirketlerin, aile dışı yöneticilere ihtiyaç duyma-sının en önemli sebepleri nelerdir?

Şimdi hemen bir noktayı netleştirelim sonuçta ben bir tane aile şirketinde çalıştım.

İşte biz bu yüzden özellikle sizinle röportaj yapmayı tercih ettik. Daha önce hep global şirketlerde çalışmış bir profesyonel bir aile şirketine gelip de ne düşündü?

Şimdi, bana bir dış göz olarak soruyorsanız, bir aile şir-ketinin profesyonel yöneticiye ihtiyaç duymasının en önemli sebebi, ailenin ve bireylerinin şirketin tamamına yetmelerinin mümkün olmadığının farkında olmasıyla ilgili. Yani sizin bir şirketiniz var; bir kurucu baba ya da anne bu işletmeyi başlatmış. Sonra ne oluyor, şirket büyürken çocuklar geliyor, bazen kuzenler, yeğenler, diğer akrabalar, böyle bir ekosis-tem oluşabiliyor ama her bireyin kendine göre meziyetleri var. Birinin ruhu girişimci olabilir, biri finanstan anlar, biri pazarlamadan anlar biri üretimden anlar biri yurt dışı bağ-lantıları kurar vs. Şirkette (farazi bir X şirketi konuşuyoruz) evriminde ve kurumsallaşmaya meyilli, bir kobi değil de daha büyük bir şirket, ‘Mavi’leşmiş, milyon dolarlara doğru çıkıp büyümeye gitmiş bir şirketin kendi tabiatı gereği “benim yete-

98

mediğim yerler olacaktır, benim yetemediğim akıllar, zekalar yetkinlikler olacaktır” diye düşünmesi benim ilk aklıma gelen sebep. Akıllı bir aile işletmesi, aile kurulu, aile meclisi bir noktada kendi açıklarını ve ihtiyaçlarını dolayısıyla şirketin gereksinimlerini dışardan tamamlamak durumunda olmalı diye düşünüyorum. Benim ilk aklıma gelen nokta bu.

Bir aile şirketinde çalışabilmek için bir profesyonel yöneticide iş ile akalalı yetkinlikler dışında nasıl özellikler olmalı? Yani aile şirketinde çalışmak, global bir şirkette çalışmaktan farklı kişisel yetkinlikler gerektiriyor mu?

Profesyonel birikimi olan bir kişinin geldiğini düşünü-yoruz. Katma değer sağlamaya, lider olmaya geliyorsunuz; direktör olabilir, genel müdür olabilir, yönetim kurulu üyesi olabilir, daha kurumsal bir şikretten buraya gelen kişinin, ken-dine özgü bir uzmanlık alanı, bir bilgi birikimi, donanımı ya da iş yönetim, sistem/süreç tecrübeleri olacaktır. Aile şirketi evrilen, insanların aklında daha hızlı, daha günlük, kurucu anne/babanın getirdiği bir takım geleneklere bağlı, kültürel bir ortam getirmektedir. Her yerin kendine göre farklı bir kültürü var, ister global ister lokal olsun her firmanın kendine ait bir kültürü var. Kurumsal bir şirketten aile şirketine geçerken adaptasyon yeteneği önemli, yani benim burada bir yetkinlik birikimim var bunu diğer tarafa transfer edebiliyor muyum? Bu çok değerli.

Diğer bir şirkette de, ne kadar büyük bir şirketten bah-sederseniz bahsedin, orada da bir politika var. Yani bir insan olarak kendinizi konumlandırmak zorundasınız. Tahmin edi-yorum kurumlarda –kurumsallaşmış, halka açık bir şirkette bunu yapmak daha kolay. Bir aile şirketinde kişisel beceriler daha da önemli zira şirkete ait duygusal bağlar çok daha güç-lü. Yani bir şirketi, bir markayı, bir ürünü yaratmış kişilerin

99

arasına giriyorsunuz. Daha siz yokken, yeryüzü soğukken, dinozorlar yeryüzünde dolaşırken, siz ananızın karnındayken birileri bu şirketi kurmuş ve itibarlı bir yere getirmiş.

Biraz daha egolar yüksek değil mi? Yani bebek ya da çocuk gibi sahiplenme daha fazla...

Kesinlikle ama bu haklı bir ego. Bu yaratılmış işte, şirket ortada, bugün burada Mavi’de bunu konuşuyoruz. Kendi sektörümüzden örneklere bakalım: Hazır giyim perakende sektörünün hemen hemen tamamı böyle. Abdullah Kiğılı, KİĞILI ile özdeşleşmiş, LCW Vahap ve Mustafa Küçük ile, Mustafa Taviloğlu olmadan bir Mudo olmaz. Örnekleri çoğaltmak mümkün. Mesela Ayşen Zamanpur olmadan bir Silk&Cashmere olmaz. Böyle bir durum varken, bu insanların tabii ki bir haklı egosu olacak. Bir başarı var ortada. Siz yöne-tici olarak buraya geliyorsunuz ama “Ben burayı kurtarmaya geliyorum” diye bir şey yok. Zaten ortada bir ürün var, bir işletme var; bir kârlı işletme var. Burada bir ihtiyaç doğmuş demek ki, şirketi bir adım ileri götürecek ihtiyaca karşılıklı karar verilmiş. Onun için geliyorsunuz. Birincisi bu egonun farkında olmak lazım. Bu bazen biraz fazlasıyla büyütülebi-liyor “İşte patron da olmak zor” değil; gerçekçi olmak lazım. Bu kişinin burada bir kültürü var; ona adapte olmak lazım. Bir de “Ben ne getireceğim? Beklenti ne?” noktası çok önemli. Yani bu şirketi aile kurduysa ve sizi de arıyorsa, zaten o da eksiğini tamamlamaya çalışıyor. Buradaki uyum çok önemli. Şirket ne istiyor ve siz ne verebilirsiniz. Kendimden örnek vereyim biraz daha açıklamak için. Mavi ailesi ile tanışıp ko-nuşmaya başladığımızda, ‘Cüneyt seni beğeniyoruz, seninle konuşalım, bizim böyle bir lidere ihtiyacımız var, bu şirketin başına bir genel müdüre ihtiyacımız var’, dediklerinde, bizim en uzun tartıştığımız konu genel müdürünün tanımından

100

başladı. Yani genel müdürü siz nasıl tanımlıyorsunuz, genel müdür sizin için ne yapar, ne yapmaz, yetki ve sınırları nerede başlar, nerede biter? Bunun checks&balances’ları, otoritesi, gücü, etki alanı nedir?

Ben kendi adıma aynı dilde olduğumuzdan emin olmak istedim. Çünkü bir aile şirketi, kurumsal bir şirketi bilemeye-ceği için, ‘Bir genel müdür arıyorum’ derken her şeyi yükleye-bileceği bir kişi de arıyor olabilir, kendi güçlü alanında rahat edip açıklarını yükleyebileceği birini de arıyor olabilir, dert ortağı arayabilir ya da sadece genel müdür deyip yapmaktan özellikle haz etmediği işleri yaptırmak için birini arayabilir. Yani benim tanımdan kastım bu. Genel müdür ararken siz oraya satış direktörü, pazarlamacı arıyorsunuz da ona mı genel müdür diyorsunuz? Finans ya da satıştan anlayan bir insana mı genel müdür diyorsunuz. Yani eleman alımı, şir-ket yönetimi, strateji, vizyon, nereye kadar yetki ve sınırlar var, bunları konuşmak önemliydi. Benim Mavi tecrübem mükemmel bir uyuma dayanıyor. Şirketimin beklentileri ve verebileceklerimin mükemmel uyumu.

Benim kontratım çok kısadır; üç maddedir. Alacağım maaş, anlaşmazlık durumunda ayrılma şartlarımız ve güven maddesi olan işe elemanları ben alırım maddesi.

Bu işin yürümemesi durumunda –karşılıklı bu işi yürüte-mememiz durumunda, bence süper güvene dayalı olduğu için bir sene herkese avans verelim dedik. 364 günün bitiminde toplanalım, herhangi bir gün, toplanalım bu iş olmuyor diye-lim ya da siz de bana deyin. Deniyorsunuz çünkü, daha önce yaşamadığım bir tecrübeye adım attım.

20 yıldır başka bir yerdeyim, başka evdeyim, herkes de soruyor ‘emin misin? Düşündün mü?’ Cevaben; düzgün bir aile ve harika bir marka ile karşılaştım, kültürü olgunlaşmış

101

bir şirket buldum. Şirketin havasını da teneffüs ettim, misyon, vizyon stratejileri var, duruşu var, pırıl pırıl yani. Dışardan görüldüğü gibi, içi de pırıl pırıl. Kurucu aile ile gelen bir duruş var ve neyi ne için istediklerini de çok iyi biliyorlar; doğru alışverişteyiz. Ve anlaştık. Gene de insanlık hali, kimya uyuşmayabilir, beklentiler değişebilir, başarı kriterleri deği-şebilir o yüzden ikinci maddemiz de bir yıl sonunda da hiç kimsenin üzülmeyeceği şekilde ya da bir yıl içinde herhangi bir gün, hiçbir sebep aramadan ve ‘ama’sı olmayan bir mad-demiz olsun dedim. Üçüncü madde de enteresan bir madde, “işe insanları ben alırım ben ayırırım” dedim. Bu tamamen sembolik bir madde. Çünkü ihtilaf olduğu zaman ordan da bir söz hakkı doğabilir. Hiçbir zaman üçüncü maddeyi kul-lanmam gerekmedi. Tabii ki bütün elemanları, insanları işe alırken de, terfi ettirirken de, insan kaynakları sistemi içinde yaptık, tüm yönetim kurulu içinde yaptık. Ama o maddeyi oraya yazdık; o benim için bir yoklamaydı diyelim. Tabii ki memnuniyetle, ne demek, biz genel müdürün tanımında anlaştık dendi, 7 yıl geçti sonuçta 8. yılıma girdim.

Aslında bu çok ciddi bir başarı hikayesi. Bence iki taraf adına da gurur verici, Türkiye’de örneği çok fazla olan bir hikaye değil. Bu kadar uzun süre global firma-larda çalışıp, gelip bir aile şirketinde de aynı başarıyı sürdürebilmek; hem ailenin hem sizin çok ciddi katkıla-rınız olmuş.

Bu iş tamamen 50-50 diyelim, ne 50.1 ne 49.9 değil... İki tarafta da bir perfect match, mükemmel bir uyum söz konusu. Her konuda anlaşıyoruz diyemem, öyle bir şey de olmayacak zaten.

Hayat zaten taviz ve seçenekler üzerine, seçimler üzeri-ne. Nerede geri adım atacağınız nerede duracağınız üzerine.

102

Ben çok mutluyum, umarım yönetim kurulumum da mem-nundur. Bildiğim kadarıyla mutlular.

Benim, aile tarafını dile getirmem gerekirse, üç kardeşler. Baba, oğul ve iki kızı; ben de dördüncü evlatlarıyım. Yani o kıvamda, o keyifle, kavgamızı da, anlaşmazlıklarımızı da, o dürüstlük ve şeffaf iletişimle, güven üzerine yaptık, bugün, bu kadar süre geçti. Geriye dönüp de işle ilgili sıkıntılar dışında “of pof” dediğim, anlamsız bir derdim olmadı.

Bizim aslında üçüncü sorumuza sanki cevap verdiniz. Mavi’ye adım attığınızda, hangi dinamikler beklediği-nizden farklı oldu? Aile şirketi neyi iyi becerip neyi iyi becermediği konusunda sizi hiç şaşırttı mı?

Çok az şaşırdım, onu da söylemem lazım. İş görüşme süresini de bir altı aya yayarak yaptık. Yani bir iki ay konuştuk görüştük, seni bir assess edelim, iki referans kontrol edelim hemen başla gibi olmadı. Bir risk alıyoruz tabii. Biz bir beyin fırtınası yaptık, “başlasam ne olacak, iş ne, ne içeriyor, ne yapacağız, kimi alacağız, stratejimiz ne, üç yıllık planımız ne?” içerikli konuştuk. Ben çalışmadan, çalışmaya başlar gibi sorular sorarak geldim. Belki bu başarının sırlarından biri de bu diyalog sürecinde oluşmuş olabilir. Ki biz 3- 4 ay civarında el sıkıştık, ondan sonra defterler, kitaplar da açıldı ve bu ofise gelip gitmeye başladım. Çalışmaya başlamadan, insanlarla tanışmaya, direktörlerle görüşmeye, (Her an cayma hakkım da vardı o süreç içerisinde de) tanışmaya başlaya başlaya geldim. Bu yüzden ilk gün koltuğa gelip oturduğumda, bu sürecin sonunda direktörlerimi de biliyordum, şirketin satış hedefini de biliyordum, insanlara ilk isimle hitap edebilecek aşamaya gelmiştim. Ailenin buradaki en önemli görevi de bisikletin ‘eğitim tekerlekleri’ gibi altı ay boyunca işin içe-riği, detayları, incelikleri anlamında kendi bilgileri ile destek

103

oldular. Benim önemli katkı alanlarım sanırım iş süreçleri bil-gim, takım kurma yeteneğim, marka, ürün yaratma tarafında kuvvetliydi. Artı getirdiklerim kurumsal yapıya gidiş, işleri tanımlı hale getirme, süreçleri tanımlama ve organizayon yapısı denebilir. Bir de toparlayıcı bir güç olma; yani bir ego vardı ya, kurucu ego dediğiniz, yapıcı anlamda söylüyorum, bunun gururunu yanımıza alıp üstüne koyarak hedef amaçlı bir egoya çevirmek, ‘Benim kurduğum Mavi’den öte biz olarak. Bu pazarlama, bu üretim, bu kategori departmanı olarak, biz şimdi nasıl daha karlı üretim yapacağız, nasıl daha hızlı büyüyeceğiz nasıl daha fazla blue jean satacağız gibi bir süreçten geçtik. Rüzgar gibi de geçti.

Sizi şaşırtmadı yani! Süprizlerim tamamen pozitif yönde olmuştur. Burada

çalışan, çekirdek aile bireylerinden başka akrabalar da vardı, onları da ayırmamız gerektiği yönünde düşünceler vardı, onları da realize ettik ve hiçbir noktada , “Aa onu da şöyle idare et böyle idare et” olmadı. Burada geçen süre içerisinde benim için saygı uyandıran bir süreç oldu. Biraz yağ yakı-yormuşum gibi olacak ama realitesi de bu. Bir de bu markayı taşıyorsunuz. Geldiğiniz şirket, hem Türkiye’de müşteriniz var, ticari alışverişiniz var, mal almış mal satmış, her zaman sözünü tutmuş. Amerika’ya gidip ben Mavi’de çalışıyorum diyorsunuz, kapı çalıyorsunuz insanlar randevu veriyor, Almanya’ya gidiyorsunuz randevu veriyor. Yani marka hiç kimseye karşı hem yurdumuzda hem de yurt dışında, ticari duruşta bir şüphe bırakacak, kötü tat bırakacak bir hareket yapmamış.

Reputasyonu yüksek. . . Evet itibarı yüksek ve buna hep özen göstermiş. Marka,

top-of-mind araştırmalarında, hem beyinde hem gönülde iyi

104

yer tutuyor, halkımıza da Türkiyeye de mal olmuş bir marka. İşte bu da büyük sorumluluk, bir şey söylüyorsunuz, eyvah yani, çünkü bu markanın arkasında durmam lazım. Bu has-sasiyet de var, hiç bundan vaz geçilmemiş. Yani ne derseniz artık; görevimiz tehlike, ateşten gömlek. Duruşumuzla, davra-nışımızla insanlara dokunuşumuzla. . . Böyle biraz romantik anlatıyorum ama. . .

Biraz kült bir marka olmuş bir anlamda. . . Evet ideolojisindeki bu “çok olmak”, Türkiye’yi temsil

etmek, bir sorumluluk. Yönetici olarak da o bir sorumluluk: derneklere üyeliğimizde de markalara gidelim, dışa açılalım, dokunduğumuz yerlere de bu Mavi coşkusunu taşıyalım istiyoruz. Çok iyi bir Mavi vardı. Belki iş ve sistemler ola-rak bir fırsatı vardı; vardı ki 100 milyon dolardan 300-400 milyonlara geldi, vardı ki ben de büyütebildim. Buna hazır bir şirket vardı. Potansiyeli realize etme fırsatım oldu; yine de ailenin kurumsallaşmada böyle bir yöneticiyi nasıl geti-rebilirim diye sorması ile önemli bir aracıydı. Kendi başına, kapalı durup ben bir genel müdür arıyorum deseydi, belki bir genel müdür bulurlardı ama beni bulurlar mıydı ya da bu kalibrede, bu global deneyimde birini bulurlarmıydı? O tabii biraz tereddütte. Birisi buraya birkaç milyon dolar koymuş buradan bir şey bekliyor, bir hedef var. Bu yatırım sonucu kimsenin mahcup olmaması lazım, ortak olanın mahcup ol-maması lazım. Başarılı olma zarureti var. Herkesin başarılı olma zorunluluğu, çok yapıcı bir itici güç. Bu ‘yapalım-ba-şaralım, bunu yapabiliriz’ tutkusu.

Şirketin kendisi hiçbir zaman, aileden gelen etkiyle, ben oldum dememiş. O yüzden ben oldum demediği için, gururlu, “ben liderim ben çok oldum, dünyaya açılıyorum demiş” ama çok oldum diye oldum havasına girmemiş, çünkü hep daha

105

iyisi var diye bakmış. O yüzden benim hayatımı kolaylaştıran, ben geldiğimde “bir de buna baksak” dediğimde “tabii nasıl yapacağız, sen de bize öğret, biz onu öyle düşünmüyorduk” bir zamanlar onlar için çok yeniydim, tazeydim, ben de şimdi yeni direktörlere siz bize ne getiriyorsunuz diyorum. Öğren-me isteğini hiç kaybetmeyelim istiyorum, istiyoruz.

Öyle bir sorumuz var zaten, profesyonel yöneticilerin şirket içindeki mentorluk etkisi ile ilgili. Şimdi bir soru soracağım ama bunun da bir kısmına cevap verdik. Aile şirketlerinin içselleştirerek, kurumsal şirketler kadar iyi uyguladığı iş pratiği nedir? Yani bu kurumsal şirketler kadar iyi gidiyor dediğiniz bir şey var mı?

Kurumsal şirketlerden daha iyi giden tarafları var. Sadece kurumsal şirketler kadar değil, bu kelimeyi de abartmamak lazım bazen. Şu anlamda: Bir defa ısıya, ateşe, reel ekono-miye daha yakın çünkü hala oluşumu süren bir şirketten, bir canlıdan bahsediyorsunuz. Oluşmuş ile neyi kastediyorum, 50 yıllık 100 yıllık bir şirket. Hala daha kabuğun soğuduğu bir yer. Hızlı karar alabilme, krizlere çok daha iyi reaksiyon gösterebilme konusunda çok büyük yetkinliği var. Büyüme odağı ya da kar odağı durumunda, odaklandığı şeye daha hızlı enerji verme kapasitesi var. Bu belli bir olgunluğa gelen, oturmuş, her şeyin sürece dayalı hale geldiği büyük şirketlerde daha bir sinsidir. Bu da tabii iyi bir şey çünkü o şirketi yıkmak kolay değil, büyük temeller üstünde oturuyor.

Aile şirketlerinin üstün yönlerinden bazıları; kriz dayanıklılıkları, esnek yapıları, kar odaklılıkları ve ma-liyet idareleri. Buna rağmen bu şirketler ikinci nesile zor kalıyorlar. Acaba profesyoneller ile mi iyi kontakt kuramıyorlar?

Bir kısmında, yani kurucu babanın egosundan bahsettik az önce. Şu dinamik çok önemli. Şimdi bir A kişisi herhan-

106

gi bir X şirketi kurdu: Eğer bir yerde vizyonu, itibarını ve hayatını bu şirketle idame ettirmek üzerineyse, bir noktada frene basıyor. Ben bunu aile şirketlerinde görüyorum. Ku-rucu belli bir yaşa geliyor, korumaya çalıştığı şey itibarı ve onurlu bir exit istiyor; iyi anılmak, ilk gençliğinde aldığı riskleri daha az almak istiyor ve değişime biraz kapanmaya başlıyor. İkinci neslin de iyi geldiğini ya da sektörün içine doğduğunu düşünelim, aile çatışması içinde tabii ki genç olan taraf, ‘ona da girelim, bunu da yapalım, bunu da deneyelim’ derken, öbürünün hayat tecrübesiyle ‘onu yapmayalım, bunu denemiştim, müşterini değiştirme, o karara girmeyelim’ de-mesi bir denge. Aslında çok iyi bir denge, hayat tecrübesi ve yaşanmışlık diğer tarafta dinamizm.

Aile dışı kurumsallık diye bir şey olduğunu düşün-müyorum. Bir sistem bu: ‘kim ne yapacak, nasıl çalışacak’ bunların hepsi ailede de olur. Bunun olmaz bir şey olduğunu düşünmüyorum. Eğer dışardan getirip kattığınız uzmanlı-ğınız yoksa, bir başka tecrübeniz yoksa, bunun riskleri var. Ya şirkette bunu yetiştireceksiniz –şirketin büyüklüğü el veriyorsa tezgahtan yetişeceksiniz, o zaman ne mutlu. Ama belki de sizin o şirkette doğmamanız lazım; ne bileyim beş sene başka yerlerde çalışıp gelmeniz lazım, yetkinliğiniz katma değeriniz oradan gelecek. Bence buralarda daha fazla sapmalar oluyor. Ama özünde, sizin sorunuzda, içine doğup içinde yetiştiğinizde, sağlıklı ya da büyük ego ile küçük olup ilerde büyüyecek olan egonun fikir çatışmaları. Son dönem-lerde Türkiye de bu konuda çok yol aldı, şimdi ben Birleşmiş Markalar Derneğinde, yönetim kurulu başkan yardımcılığı yapıyorum, hemen hemen yüzde seksen-doksanı aile şirketi, benim gibi profesyonel o masada üç kişi falanız, ve fakat tüm aile şirketleri bomba gibiler, gayet iyi yönetiliyorlar. Şunu

107

diyorum: Görev tanımlarını yapmışlar ve bunu yapmış olanlar hayatta kalıyor. Kim ne yapacak nereye kadar karışacak, bunu düzenleyenler başarılı oluyor. Son dönemlerde de görüyo-ruz, aile meclisleri ve karar alma mekanizmaları kuruluyor, aile anayasaları yazılıyor, kim ne kararı alabilir. Hisse ve kâr konusu konuşuluyor, para konusu her zaman hassas bir konu, kârı nasıl bölüşeceğiz konuları oluyor. Başka bir yerde yönetim kurulu üyeliği yapıyorum, aile şirketi beş kişiler, hepsi aynı ev aynı araba. Kuralları bu; bir kalemse bir kalem, bir liraysa bir lira, o çalışmıyor, bu çalışıyor, o buradaydı şu değildi diye bir şey yok. Her sene de revize ediyorlar, çünkü arada bir gelin geliyor, damat geliyor. Önce bir limit koy-muşlar sonra görüyorlar gelen gelin damat bomba gibi, önce demişler ki yasak olsun, ucunu alamayız, sonra demişler ki bir daha düşünelim, çünkü geline bak yani bizim pazarlamayı bu götürecek, bizim bunu işe almamamız enayilik olur. Böyle evrilen başka aile şirketlerini de görüyorum.

Sistem zaten evrilmek değil mi? Belki de profes-yonellerin katkısı bu, acaba profesyoneller bu evrimin katalizörü mü oluyor?

Olabilir, bence patronların ve aile şirketlerinin haklı olduğu bir çekince var. Eğer kurumsal şirketlerden ya da herhangi bir şirketten gelmiş bir yönetici, teknik bir kulvarda gideyim diye düşünüyorsa, girişimci bir ruhta değilse, tek bir iş yapayım, alayım satayım, finans muhasebemi yapayım kafasındaysa bu şirketlerde barınması biraz zor. Patronun beklentisi çok, her şeyi isteyecek sizden; yarın isteyecek, hemen isteyecek sabah beşte isteyecek, akşam isteyecek. Öyle ya da böyle bir yerde bir hata yapılacak, hata da yapsa, geçen süre içinde sonunda son söz bir şekilde patronda dur-duğu sürece, Mavi için söylemiyorum genelleyerek gözlem

108

anlamında söylüyorum, tamam hata yaptı diyecek. Patron-lardan da duyduğum en güzel laf bu “iyi adamdı ama hata yaptı”. Olan profesyonele olur “iyi çocuktu” ona da kötü bir şey yapmaz, hakkını da yemez –o lüksü de var, ama kalkar gönderir, Cüneyt’i de gönderir, İnci Hanımı da gönderir. Gönderir sonunda. Bu yüzden kararları iyi almak zorundasın, sonuçta o patron ve şirket de duruyor. Geri döner toplanırlar yeni bir şeyler yapılır. Velhasıl, gelecek profesyonellerin de bence öncekinin boşluğunu aratmaması lazım. Yeni gelen profesyonelin de şunu sorması lazım, ben ne katabilirim? Bir şey istiyorsanız karşılığında ne vereceğiniz konusunda net olmanız lazım.

Aile şirketleri krize dayanıklı, esnek, maliyete duyarlı ve daha kar odaklıysa orada çalışacak olan profesyonelin de benzer kurallara uymuş olması gerekiyor?

Bunu algılaması, ‘benden patronun beklentisi ne?’ ve ‘ben bu katma değeri sağlayabilir miyim?’ diye sorması lazım. Çünkü, bir şirkete geldin, “Bana beş direktör lazım” dedin. Ama kaldırır mı bu şirket beş direktörü? 10 tane fonksiyonu yok. Genelde benim gördüğüm en büyük sıkıntı da orada çıkıyor: bir yere geliyor yönetici, A büyük şirketinden C aile şirketine, “Bunu pazarlamaya atayalım, bunu fabrikaya”, bir anda içerde on beş tane müdür, müdür, müdür, müdür, derken adam bunlara bir sürü para veriyor. Patron eskiden 100 lira kazanıyordu şimdi bir sürü adam doldurdun. Patronun şunu hissetmesi lazım: Ben bu parayı verdiğim zaman karşılığında kendime zaman ve kafa rahatlığı alıyorsam iyi bir yatırım. Belki biraz az kazanıyorum ama, hayat kısa, öleceğiz hepimiz, ben orada 8 saat çalışıyordum, şimdi bunun sonunda 3 saat çalışıp 10 yerine 7 lira kazanıyorsam, bana 5 saat kazandırdı. Şimdi hem o on lirayı isteyip, hem de bu olsun olmaz. Sen bir patron olarak bu duruma bakınca, o zamanı başka şeyde

109

kullanmalısınız, satın alıyorsunuz o zamanı. Ama ‘ben burada duracağım, hem Cüneyt gelecek, hem İnci Hanım gelecek, kimse gelecek artık, hiçbir şey değişmeyecek, ben çok para vereceğim ve her şeyi ondan isteyeceğim’ olmaz; öyle olsa o zaten yönetici patron olur. Onun da bir cost-benefit’i var. Biz tabii ki bir sistem ya da süreç getiriyorsak, hem alacağız hem vereceğiz, bunu karlı bir şekilde yapmamız lazım. Belki de bir miktar da bir şeyler yavaşlayacak, içerde 5-10 lira bir yere gidecek. Aile şirketi sahibi olsam, ben günde 10-14 saat şirketimi düşünürüm, çünkü sahip olmak demek bu demek.

Ben babamın profsyonel olduğu zamanı da biliyorum kendi işini kurduğu zamanı da biliyorum. Kendi işini kur-duğu zaman biz tatile gidemez olduk, daha çok paramız oldu, ilk defa arabamız oldu, yazlık ev satın aldık, kendimize İstanbul’da bir ev alabildik, daha çok malımız mülkümüz oldu ama babamızı daha az gördük.

Babamız olmadı. . . Evet yani ama adam da işini kovalıyor, rekabet var; bı-

raksa başkası alacak işini bırakıp gidecek kimsesi yok. Bir de profesyonellerin katkısı acaba şirketlerin sür-

dürülebilirliği mi? Yani patron hem zamanı kazanıyor hem de şirkete zaman kazandırıyor.

Şimdi patronun, istediği kurgu gerçekleşirse daha akıllı düşünme, yönetim kurulu üyesi olma, stratejist olma fırsatı var. Tabii firmanın da yaşam döngüsü çok önemli. Doğru bir zamanlama ile burada patrona ya da aile şirketinin bir üyesine, 3 saat vakit kaldı; nereyi düzelteyim, rekabet ne olur, gidip sosyalleşeyim, etraftaki diğer patronlarla konuşayım, sektörü inceleyeyim, buradan bana bir zaman artıyor ve bunu da iyi kullanmam ve değerlendirmem lazım, bu bir. İkincisi, eğer yönetici ekibim doğruysa bu şirketi yavaş yavaş büyütürken,

110

iyi insanları getirerek sadakati yüksek ve yetkinliği yüksek insanları getirerek, bazen yetişemeyeceğim, alanları kontrol edebilirim. Çünkü, benim gördüğüm patronların büyük bir kısmının, aile şirketlerinin, en azından kendi sektörümüzdeki şirketlerin, güçlü yanları var; bir, iki, üç ama dört, beş, altı, yedi değil. Yani hepsinin bir iyi olduğu, satın alırken, üretir-ken yaratıcılıkları var. Bir Vakkoyu düşünün; müthiş bir mar-ka. Gusto; müthiş bir tüketici odaklılık, müthiş bir tasarım. Yılmaz ve Gülden Yılmaz’ı düşünün, Koton’da müthiş bir lider, girişimci ruh var. Yılmaz bey sabah beşte işinin başın-da, asker; sat komandosu, başka bir gücü var, satın alırken kazanıyor, rasyonel, müthiş bir enerji, başka bir şey. Şimdi hepsini, dahası şirketin yapısını belirliyor ama yetişeyim, bütün şirkete ben yetişeyim olmaz. Yetiştiğini zannedersin ama yetişemezsin, finansına yetişemezsin, perakendesine yetişemezsin, tasarımına yetişemezsin. Bir şeyine yetişe-mezsin. İşte bunları tamamlamak şirketin yaşam döngüsünü uzatıyor. İlk 100 metreyi ilk 1000 metreyi koşmak kolay ama, yüz yıllık elli yıllık şirketim demek –Türkiye daha genç bir cumhuriyet, onu da söyleyelim, zor. Biz Mavi olarak 25 yaşımızı kutlayacağız; daha çok genç bu şirket.

Genç bir cumhuriyet dediniz ama eski ve köklü bir kültürüz aslında.

Bizim kurumsal kültürümüz askeriye ve bürokrasi üze-rinden geliyor. Biz zanaati ve ticareti azınlıklara bırakmış bir milletiz, tüccarlığımız, marka bilincimiz çok yeni.

Siz Mavi’deki işinize yeni başladığınızda yönetim yapısı büyük değişiklikler gerektirdi mi? Yönetim yapı-sındaki değişikliği aileye anlatmakta zorluk çektiniz mi?

Büyük bir yapı değişikliği oldu mu? Oldu. Bir yol hari-tasıyla oldu, bugün neredeyiz, ürün, kategori gerçekten belli

111

bir şekilde bilinmiyordu. Benim de getirdiğim yapısal ve yönetimsel araçlar var. Düşünce sistematiği olarak, “buna böyle baktınız mı? Yok biz öyle bakmıyoruz. Şöyle bakılacak-sa, şöyle bir yönetim, böyle bir müdür lazım. Bu fonksiyon yoksa yaratalım.” süreçlerinden geçtim.

Aile zorluk yarattı mı? Yok tam tersi, bu bir tartışma, yapıcı bir münazara şek-

linde geçer, tamam bunu böyle yapalım, değiştirelim falan. Bu aile şirketinin gücü: “biz zaten bu değişime hazırız, senin söylediğin de mantıklıysa yaparız”. Biz ekip olarak Ersin, Elif, ben, Tuba, Can’dık. Bu böyle büyüye büyüye, yeni di-rektörler katıla katıla, masanın etrafı şenlene şenlene ilerledi

Ersin, Elif, Can diyorsunuz ya aile fertlerinin güç dağılımı ne şekilde değişti sizden sonra?

Şimdi şöyle, üç kişi var. Size kısaca söyleyeyim. Mavi’nin marka elçisi olan, kurucusu olan, marka direktörü olan kişi, aynı işi hala yapıyor, ben ona şirketimizde paran-tezi açan ve parantezi kapatan diyorum. Çok güzel bir yerde, çok akıllı bir pozisyon almış durumda. Bir yandan marka onda bir yandan tasarım onda; bir yandan ürüne dokunuyor kapatırken de müşteri ile kapatıyor. Onun şahsında, Elif’in şahsında, bence aile yapısından çıkmak onu özgürleştirdi. Bütçesini yetki ve sorumluluğuyla yöneten biri. Hem yaratıcı hem girişimci. Bütçemizi yaptık; yaptı planlarını gitti, Kıvanç Tatlıtuğ’u getirdi, yani doya doya harcadı tabiri caizse ve bunu bir sebep sonuç ilişkisine koyduk “Bu yatırımı yaparsak bu satış artar” vesaire gibi. Belki de daha tutumlu olabilirdi, bunu niye harcıyoruz bir milyon harcayalım bir milyon da cepte dursun denebilecek durumlarda çok daha coşkulu gittik ve hiç kesintisiz 7-8 senedir medya, marka yatırımı bütçesini

112

yapıyoruz, Elif’in de bence oradaki özgürlüğü yaratıcılığı çok önemli.

Ersin’in durumunda, Ersin bu tarafa genel müdür olsaydı, o olmalıydı, en büyük diyaloğumuz onunla oldu çünkü be-nimle yaşıt, fabrikayı biliyor, markayı biliyor, burada doğmuş, Amerika’ya götürmüş, Mavi’yi Amerika’da başlatmış. Sen yönetsene niye beni alıyorsun ki buraya. Biliyorsun; fabrikayı biliyorsun, her şey hakkında fikrin de var. Ama “sen yönet ben yönetim kurulunda kalmak istiyorum, sana söyleyeyim sen yap” boyutunda olmayı seçti. Bu konuda çok netti; fikrim var, biz arkadaş olalım, senin kurumsal olarak yapacağın de-ğişimi ben yapamam, ben enerjimi farklı alanlarda kullanmak istiyorum diye düşündü herhalde. Başka sevdiği alanlar var. Üretim, bilgi işlem, Kuzey Amerika pazarı.

Yönetim kurulu şapkasıyla, benim de çok sevmedi-ğim alanları yönetiyor. Mesela, al bilgi işlemi, sen bildiğin gibi yap, ben IT’yi açar kaparım. Çok daha rahat durumda, hem strateji düşünüyor, zamanını satın almış oldu az önce söylediğim gibi. Şimdi oraya girmeyelim, buraya girmeye-lim. Burada, fırsat kaçıyor Türkiye ofislerini Almanya ve Amerika’ya göre benchmark edip şuradaki %2’yi buradaki 1.5’a düşürebiliriz, burada bu yapılıyorsa şurada niye iki lira fazla harcıyoruz gibi işe çok daha katma değerli olabilecek, “bir dakika, günlük hengamede şuna bakmadık” dediğimiz konularda, düşünce insanı olarak, hissedar olarak devreye girdi.

Üçüncü bir kardeşimiz daha var, onun yeri apayrı. Onun zaten kendi bir uzmanlığı var –medya iletişim, medya plan-lama bölümünü yapıyor. Onun dışında bir şeye karışmıyor, işinde mutlu. Müdür olarak göreve gelseniz burada anlamaz-sınız bile onu, onun da tercihi. O, beni ‘bu büyük şeylerin

113

içine karıştırmayın, benim burada bir tutkum olsun’ istiyor. Yani çok çalışıyoruz ama huzurlu çalışıyoruz onun ötesinde yoğunluğa devam ediyoruz

Şirkette sizin bulunmanız aile fertlerinin çalışma şeklini nasıl etkiledi sorusunu cevapladık ama daha aça-bilirsiniz, bu etkinin şirketin bir sonraki nesle aktarımı için faydası var mı, varsa neler?

Eğer buradaki bir sonraki nesilden kasıt bu ailenin bir sonraki nesil olan çocukları ise, şu anki kurgumuzda bizim için burada bitiyor senaryo, çünkü diğer çocuklar çok ufak.

Nesil değil de genel olarak devamlılığı dersek? Sustainability dersek, çünkü iki türlü bakabiliriz, o

çocuklara da belki bir şey kalır ama şu andan ben bir şey diyemem. Fakat şu var, artık şirketimiz 25 yaşında, 25 yıldır, kurulduğu günden beri burada çalışan insanlar da var, bir yıldır çalışan da. Ortalama 25 yıllık bir şirket için 8-10 yıl da seniority’si var. Şunun altını özellikle çizmek istiyorum, burası böyle yepyeni, bunlar bir şeyden anlamıyor, herkes dün geldi kurgusuyla kurulmuş bir şirket değil. Gelenler benim gibi, hani ben 7 yıldır buradayım 8. yılıma girdim. Benimle beraber gelenlerin ekseriyeti de burada ve benim gördüğüm kadarıyla 7 yıl daha kalmamak için bir sebepleri yok. Bu da şu demek; büyürken, işimiz de büyüyor, sorumluluğumuz da büyüyor, gelirimiz de artıyor bir kariyer sunabiliyoruz ve bir ortak hafızayı, aklı burada oluşturabiliyoruz. En kritik şey bu şirketin misyon, vizyon, değerler kültürünü doğru kurgularsak, ki kurguladığımızı düşünüyorum, Seyhan’ın iki çocuğu var, Ersin’in üç oğlu var, bunlar da bir gün bir taraftan Mavi’ye geleyim dediklerinde çalışan bir makine bulacaklar. Biri finansçı, biri satıcı, biri pazarlamacı olacaksa, çok rahat kapısından içeri girebilecekler. Hatta ego diye konuşuyoruz

114

ya, şirket içi ego anlamında, onlar o tarihte yeni olacağı için ve bize göre de 10 kere daha iyi olacakları, bize göre pırıl pırıl olacakları için de, yepyeni belki bizim şimdi estirdiği-miz rüzgarı, zamanında Elif’in ve Ersin’in ilk kurulurken estirdiği rüzgarı burada estirebilecek imkanları var, şirket onların olduğu sürece.

Şimdi aslında gene böyle bir olaydan da bahsettik ama sonucunu nasıl yorumlayacağınızı merak ediyorum. Aile üyelerini aile dışı yöneticilerden daha az yetki gerektiren pozisyonlarda bulunmasını nasıl yorumluyorsunuz. Me-sela x sadece medyayla ilgileniyor

Aile fertleri hissedar olmakla beraber, bana rapor ediyor-lar, öyle söyleyeyim, onlara büyük saygım var. Bunun dışında diğer direktörlere göre daha hassasiyetli davranıyorlar; erken çıkacaksa, gelmeyecekse haber verenler onlar. Ben kimseye kaçta geldin, kaçta gittin demiyorum, ama bir terbiye aldıkları için ve onlar da kendileri belki hissedarlıktan ve sahiplikten gelen, kendilerine öyle davranılsın istedikleri için örnek bir davranış içindeler. Ama hani ast-üst ilişkisi içinde değiliz, (Kurgumuzda bir anglosakson kültürü var), bir açık ofis içinde çalışıyoruz, yaratmaya çalıştığımız kültür ulaşılabilir, şeffaf. Kıdemli bir direktör orada, odam ikinci katta, beşinci katta şaşalı bir yerde değil. Satış departmanı şurada oturuyor ben şurada oturuyorum, her bir katın da bir anlamı var. Aile fertlerinin orada olması burada olmasından ziyade, burada kurduğumuz şirket yapısı içinde, siz gelseniz altı ay, üç ay dursanız, bu muydu bu hissedar, bu muydu, o muydu yok; herkes işini yapıyor, bir yerden sonra anlarsanız. Ama bence bu da bir tercih.

115

Bu da bizim merak ettiğimiz bir soru, profesyonel yö-netici ve aile fertleri birbirini nasıl etkiliyor, siz mi ailele-şiyorsunuz yoksa aile fertleri mi daha profesyonelleşiyor?

Bence bu çok büyük alışveriş, bence ikisi de oluyor. Her geçen gün, bu şirketin geçmiş olduğu evreleri daha iyi anlı-yorsunuz, bugünlere nasıl gelindiğini daha iyi anlıyorsunuz, nasıl kurulmuş, nasıl krizlerden geçmiş, bugünlere gelmek için nasıl fedakarlıklar yapılmış bunları anlıyorsunuz. Çünkü aile içinde yıpranmışlıkları görüyorsunuz, kendi aralarındaki zaman içinde yaptıkları kavgaları görüyorsunuz. Özellerini görüyorsunuz. Yani kendi babamdan örnek verdim, orada yapılan fedakarlıkları babayla da konuşurken, çocuklarla da konuşurken, kuzenlerle de konuşurken kendi içinde iyi görü-yorsunuz ve normalde insani bir takım şeyleri görüyorsunuz, olması gerektiği gibi. Bunda pozitif ya da negatif bir beis de yok; hayatın bir gerçeği olarak bunu görüyorsunuz. Belki, en azından kendi adıma, kendi ailemi düşünüyorum çünkü benim babam da profesyonel, kendi şirketini kurdu ve emekli oldu. Çalışmadım onunla, ben profesyonel olcağım dedim, çıktım, bir yolda gidiyorum. Onlara böyle göndermeler oluyor, beni düşündürüyor, geliştiriyor mukayese ettiriyor. Ben yarın öbür gün kendim bir iş yaparsam; “Bu ne demek, yapayım mı, pro-fesyonel mi kalayım?” sorularının yanıtlarını arıyorum. Bir sürü yerden bunu öğreniyorsunuz, anlıyorsunuz. Patronluk ne demek, yöneticilik ne demek bunları kafanızda daha saygın bir şekilde içselleştiriyorsunuz. Çünkü size bir mahremiyet alanı açılıyor, kavgalar oluyor, normal ana baba kız oğlan kardeş arasında olabilecek fikir ayrılıkları içinde oluyorsunuz. Konu iş bile olsa iki samimi insanın kavgası iki profesyonelin kavgasından başka oluyor. Gücenmeler duygular giriyor işin içine, sonuçta ikisi abi kardeş, benim burada sizinle bir konu üzerinde tartışmamızın bize duygusal etkisi daha az, çünkü

116

siz eve gideceksiniz ben eve gideceğim ama onlar aynı eve gidecekler, aynı kanlar aynı canlar sonuçta. Hepimiz çoluğu-muza çocuğumuza karşı daha sabırsız değil miyiz?

Siz daha mı duygusallaşıyorsunuz? Siz ara bulmaya başlıyorsunuz. Size bir görev, aslında

bir İsviçre görevi de yüklenmiş oluyor, araya giriyorsunuz yapmayın gerek yok siz kaptırdınız şu anda ama aynı yerdesi-niz ve yani birbirinizi seviyorsunuz. Bu kavga oluyor demek değil; fikir ayrılığında da tartışmalarda da, sağa gidelim sola gidelim, bu yatırımı yapalım yapmayalım konusunda da çı-kabiliyor. Bence sizin bir dış göz olarak bir katkınız oluyor. Siz bir şeyler verebiliyorsunuz bu anlamda. Siz de onlardan burada yapılan fedakarlıkları görüyorsunuz. Eğer bu kişiler doğru ve düzgünse, çalışıyorlarsa, hani vardır ya “Bu adamın parası var niye harcamıyor? Ben olsam harcarım” gibi böyle genel geçer, memur zihniyetiyle bir takım eleştiriler gelir “Bu da amma çalışıyor” diye. Burada şunu görüyorsunuz, en azın-dan benim bu ortamda gördüğüm, iyi vatandaş olma, üretme, entellektüel olarak katkıda bulunma, kendini tatmin edebilme, bunları görüyorsunuz ve iyiyseniz sizden de farklı olmadığını görüyorsunuz. Şunu da diyebilir “Ben sattım gidiyorum ne duracağım, gideyim Hawaii’ye” Hani vardır ya iki hindistan cevizi ağacı arası bir hamak ve yan gelip yatıyorsunuz. Yat yat da nereye kadar. Bunun patronluğu falan yok.

Ben şunu söyleyebilirim, hem Ersin hem Elif için: Ben-den önce işteler, bende sonra çıkıyorlar, cumartesi pazar da işin başındalar hala benden daha sahipler işe. Bu da gayet normal.

117

Şirketin bir sonraki nesle geçişi için ne tür çalışma-larda yer aldınız?

Şimdi ben ikinci kuşak içindeyim, ben bunun sağlam-laştırılması aşamasındayım. Hani hep beraber eksiklerimizi tamamladık ve ikinci kuşağın da kendi uzmanlık alanlarında rahat çalışabileceği bir yerdeyiz artık, kurumsal bir şirketiz. Bu şirkette, yabancı olur yurt içi olur, global şirketlerden o re-putasyonu, o iktidarı da kazandık. Markamız vardı ama şöyle söyleyeyim, ilk bir sene eleman bulmak zordu. Geldim kendi başıma ama “Hadi İnci’yi arıyorum gel hadi beraber çalışaca-ğız” işi kolay olmadı. Bir yıl çalışırken, çeşitli üniversitelere kasıtlı olarak gidip Mavi hikayelerini sürekli anlattım, bir şey olacağından da değil. Sabah akşam dummy interview yaptım, birini alacağımdan değil. Böyle bir dedikoduyu yaymak için. Sonra bir fırsat çıktı çok değerli bir direktörü bir yabancı şirketten buraya getirme şansım oldu, onun da kariyeri için de çok düzgün bir zamanlama oldu. Burayı da gördü. Benim geldiğim gibi geldi, beş altı ay konuşa konuşa yiye içe. Oturdu ve o da 5-6 sene çalıştı şimdi başka bir şirkete de ceo olarak terfi etti. Kırılma noktası oldu. O geldikten sonra iki olduk. Dışarda bir “Cüneyt gitti” lafı vardı, orada bir itibarım vardı. Bir ikincisi geldi. O da iki kişi getirdi, ben bir kişi daha ge-tirdim. Sonra dışarda insanlar şunu konuştu P&G’dan gelen Kraft’tan gelen Yapı Kredi’den gelen insanların gittiği bir yer burası. İlk bir iki sene zor oldu. Şimdi memnuniyetle görüyorum, 7-8 sene geçti, isimleri önemli değil yurt içi ve yurt dışında çalışan, expert olan ve mülakata gelemeyeceğim diyen insan yok. O duruma geldik. İçerisi 14-15 direktörlük oldu, 3-4 direktörlüktü. Her birinin başında pırıl pırıl insan-lar var. Hepsi geldikleri yerde bilinen sevilen insanlardı, biz büyüdük, o insanları aramıza kattık ya da içimizden terfi

118

ettirdik. Şimdi onlar mesela herkesin dokunduğu 1000 kişi olsa, bu iş camiasında, finans sektöründen pazarlamasına. . .

Profesyonelliğinizi pazarlayarak Mavi için bir itibar kazandınız, öyle mi?

Bu da tabii gelecek nesiller için, az öne konuştuk, şirketi idare etmesi daha kolay bir hale getiriyor, benden bağımsız bir hale getiriyor. Benim zaten gerçek testim şu: Bu ukalalık şimdi, kendi adıma baktığımda, ego cümlem, bıraktığım hiç bir iş benden sonra kötüye gitmedi. Hiç bir iş. Satış şefiydim şefliğimi bıraktım, bölge müdürüydüm müdürlüğü bıraktım, satış direktörüydüm onu bıraktım. Bıraktığım her şey benden sonra yukarı gitti. Bir tane hassasiyetim var Mavi ile ilgili: bu kadar uzun süre hiç tek pozisyonda kalmadım. Bir gün gideceğim. Bugün, yarın, üç sene sonra, beş sene sonra, bile-miyorum. Ben %30 büyüttüysem gelen %40 büyütsün benim en büyük referansım, havam cıvam, bir sonraki işe giderken gösterebileceğim, bakın çalışıyor, bakın ben yaptım değil bakın çalışıyor, ben kurdum ve gidiyorum diyebileceğim bir şey. Böyle bir tutkum var. Bunu burada da gördüm, burada gelen gidenlerden “yaptım ettim oldu” diye dökülenleri de gördüm. Buraya da gelen giden oldu 7-8 kişi. Yüzüne “eh” dediğim gittiği zaman tıkır tıkır işlerin devam ettiği insanlar da gördüm. Beraberken harika dediğim, beş yıldız dediğim, arkasından “Amma temizlik yaptım” dediğim insanı da gördüm; o çalışmıyor bu buna bağlanmış, bir şeyin ucunu çekiyorsunuz kişiye bağlı, süreçten bağımsız çözümler çı-kıyor altında. Birkaç fonksiyonumuz boş mesela çatır çatır çalışıyor, birkaç pozisyonumuz gene boş, giden kişi de çok değerliydi ama fonksiyon çalışmıyor. Soruyoruz o ne bu ne diye? Bir şeyler kurulmuş, Aman yarabbim, yetişememişim, kaçmış. Kişi de kurmuş, iki üç sene idare etmiş, işi bitirmiş

119

ama tabelaya oynamış ama alt yapısını kuramamış. Şimdi de gittiği yerde ne olacak diye izliyorum.

Hemen bunu takip eden bir soru şirketler profesyonel yöneticilerden destek almalı mı?

Yani almalı, ama mesela beş kişilik aileler de var, her yeri doldurmuşlar. Bizim sektörümüzde aile dinamodur. Ama yani bunu konuşmak lazım, ne yapıyorlar görmeli. Bir tane ağaç var dalını kopardım getirdim ile olmayacak bir iş bu. Karşılıklı hayal kırıklıkları da oluyor. Bunu büyük hol-dinglerde de gördük, isim vermeyeyim, Türkiye’nin büyük holdinglerine, büyük ceoların, beyaz atlı gelip dörtnala kaç-tıklarını da gördük. Burada ihtiyaç önemli. Öncelikli olarak ailenin bir iş bölümü yapması, çalışma şekli belirlemesi ve “biz ne yapmak istiyoruz ve nerede eksik var” diye sorması gerekli. Burada ailelere çok iş düşüyor, öyle armut piş ağzıma düş yok, biraz araştırıp ‘ne yapmak istiyoruz? Lazım olan yetkinlik dışarda var mı, getirmeli miyiz?’ zaten bu noktada konuşmaya başlayacaklar

Bir nevi yedekleme planını profesyonellere mi uygu-lanacak?

Bir kısmı için öyle bir kısmı için ise eksik know how’larını, daha iyi yapabilecekken yapamadıklarını tamam-lama. Mesela e-ticaret diye bir şey çıktı. Tabii bu Türkiye için yeni ama, varsa bir iki baba firma ‘oradan birini getireyim mi?’ IT tarafı, teknoloji tarafı ilgi alanında değilse ve daha tüc-carsa, raporlama bilgi sistemiyle ilgili bir yere gitmesi lazım. Ama memnuniyetle şunu söyleyebilirim, büyük oranda aile şirketleri bunu yapıyor. İş biraz kötüye gitmeye başladıysa biraz çekiniyorlar ama ben daha ufaklarıyla da konuştum, çok büyük bir akıl var. Şu bulunduğumuz düzende bizim distir-bütörlüğümüzü yapan şirketler de buraya nasıl müdür alırım,

120

buraya insan kaynakları şefi almam lazım falan, iş büyüdükçe, küçük, kobi diyebileceğiniz yapılarda, benim katma değerim nerede, profesyonelden ne isteyeceğim kendime nasıl zaman kaynak arttıracağım...

Bunlar Mavi onlara koçluk yaptığı için mi? Bu öğrenme tutkusuyla, gelişme tutkusuyla ilgili. Ken-

dini aşma arzusuyla ilgili. Ben durayım, bana bu yeter, zaten kazandım, zaten beş on mağaza var. Bundan sonra uzasa ne olur kısalsa ne olur. Bir tane öyle vardı mesela son bir iki senedir çok büyük atak halinde. Bir kick-start ile bir ceo, yanlış da olsa deniyorlar; rampada çok uzun kaldılar ama kalkmak üzereler. Babadan oğula, benim sektör dışından da tanıdığım birisi, mesela onlar da bir açmazdalar, bir büyüme planı yok. Param var, boğazda evim var, bankada param var, marka kör topal gidiyor gitsin mi gitmesin mi diye defansta olan insanlar. Bu herkesin kendi hayatında nerede olduğu ve gelecekle ilgili ne kurguladığı ile ilgili.


Bunu aralara sıkıştırmıştık, ihtiyaç analizi çok önemli. Ben çok güçlü bir adam olamam, herkes her şeye yetemez. Bütün öğretiler şunu gösteriyor Takım bireyi döver. Ne ka-dar akıllı olursanız olun, öyle nadide şeyler vardır ama beş on kişinin bir arada kavga gürültü alacağı karar tek kişinin vermeye çalışacağı karardan iyidir. İş hayatını konuşuyorum, Bill Gates ya da Steve Jobs egosunu değil de, artık kurulmuş ve yürüyen Apple, Microsoft, Google gibi şirketleri konu-şuyorum. Böyle bir şirket olmuşsunuz. Size ne lazım? Bunu çekip çevirecek bir insan kitlesi var ve şirketin ihtiyaçları var. Sizdeki yetkinliklerin ve dışardan alınacak yetkinliklerin iyi

121

analiz edilmesi gerektiğini düşünüyorum. Bu kurumsallaşma kelimesinin ve aile şirketi kelimesinin dejenere edilmemesi gerektiğini düşünüyorum. Bunun bir tercih olduğu ve zamanı satın almanın bir ihtiyaç olduğu bazen o unutuluyor. Patron da zor kazanmış olduğu için niye veriyorum bu parayı dü-şüncesini bence artık atması ve ona da bir danışman olarak bunun anlatılması lazım.

Sen bir patron olarak bir işi birine veriyorsun. Görü-yorsun zaten, Türkiye’de böyle şirketler var. Biri, bir takım şirketler kuruyor, başına birini koyuyor, bir tane kurup başına birini koyuyor ve çeşitleyip dert etmeden girişimciliğe devam edebiliyor; bir sürü işe bulaşabiliyor. Bunu yapmak da müm-kün. O yüzden; ne yapmak istiyorsunuz? Neye ihtiyacınız var? Bunu iyi tesbit etmek gerekiyor.

122

Aykut COŞKAN Eğitimini Ankara İktisadi İlimler Akademisi, Yönetim Bilimleri Fakültesi’nde tamamlamıştır. Yıllar içinde İpek, Yataş, Teleset, Lazzoni gibi şirketlerde genel müdürlük ve Mill House Mobilya’da yönetim kurulu başkanlığı pozisyonunda bulunmuştur. Şu anda TepeHome’da genel müdürlük yapmaktadır.


Bence şirketlerin aile dışı yöneticilere ihtiyaç duymasının sebebi, aile şirketlerini durumuna göre değişiklik arz edebi-lir. Şöyle ki, öncelikli olarak profesyonel yöneticiler bilgi tecrübe ve yeteneklerini ikinci ya da üçüncü kuşak gençlere aktarmak için çağrılırlar; yeni nesle ögretmenlik yapmak için aile büyükleri tarafından şirket içine alınırlar. Bir süre sonra öğrenci, öğretmene iş öğretmeye başlar ve burada aile büyükleri korumacı kalkanlarını devreye sokar; profesyonelle çatışmalar başlar.

Bir aile şirketinde çalışabilmek için, bir profesyonel yöneticide iş ile alakalı yetkinlikler dışında nasıl kişisel özellikler olmalı?

En büyük kişisel özelliği liderlik olmalıdır; yaş, eğitim, tecrübe... Bunlar muhakkak önemli faktörler olmakla beraber, öncelik olarak aile şirketinin başkanı bu profesyonele çok saygı duymalı ve bunu ikinci hatta üçüncü kuşağa hissettir-melidir. Bu bakış açısı profesyonel yöneticiyi şirkette güçlü bir konuma getirir.

123

Herhangi bir aile şirketinde yeni çalışmaya başla-dığınız anılarınızda, yönetim yapısı büyük değişiklikler gerektiriyor mu?

Yönetim yapısı büyük değişiklikler gösterse bile bunu çok ani gerçekleştiremezsiniz. Çünkü ailede muhakkak ikinci kuşak çocuklar ya da damatlar ya da yeğenler olacaktır. Bu aile üyelerini tanımanız, iş yapma kabiliyetlerini çözmeniz gerekecektir; zamana ihtiyacınız vardır. Zaten bunu yapmaz, ani şekilde güç dağılımında taraf olursanız, diğerleri sizinle ilgili kulis çalışmalarına başlarlar bu da sizin keyfinizi kaçırır.

Yönetim sürecinde, aile fertlerinin güç dağılımı ne şekilde değişiyor?

Aile fertlerinin güç dağılımında ağırlıkla baba ya da amca pozisyonunda olan kişinin söz hakkı vardır, bunu bü-yük oğlan ya da büyük kız takip eder. Yönetimin başındaki büyük kişi, şirketi kendi bildiği yöntemlerle büyüttüğü için ikinci kuşakla muhakkak catışma halindedir. İşte bu anda profesyoneli iletişimde kullanan aile büyüğü, gene bildiği geleneksel iş yapış biçimlerini, çogunlukla iyi eğitimli ikinci kuşağa aktarmak ister. Güç her zaman büyüktedir.

Bir şirkette sizin bulunmanız, aile fertlerinin çalışma şeklini nasıl etkiliyor/değiştiriyor? Bu etkinin şirketin bir sonraki nesle aktarımı için sizce faydası var mı/nelerdir?

Eğer siz liderseniz ve etki bırakabiliyorsanız, bizlerin bulunmasının aile fertlerine etkisi inanılmaz oluyor. Ciddi bir itaat ortaya çıkıyor. Fakat bu süreci yönetmek ve profesyone-lin başarısız olmasından mutlu olacak ya da sizin gitmenizi dört gözle bekleyen aile fertlerinin de olduğunu unutmamak gerekli; bu kişiler baştan beri sizin gelmenizden rahatsızlık duymuşlardır. İşin neticeleri olumlu çıktığı müddetçe, diğer nesillere aktarım mükemmel şekilde olacaktır; bu noktada siz zaten ailenin içine girmiş bir abi, bir amca olmuş oluyorsunuz.

124


Çatışmaların önlenmesi ve aile fertlerinin dengelerinin daha iyi sağlanması adına, profesyonel yönetici daha fazla yetki ve sorumlulukla donanmalıdır. Buna benzer bir durum, çalıştığım ve genel müdürlük yaptığım bir şirkette ortaya çık-tı. Patronun oğlu genel müdür yardımcısı olarak çalışıyordu, ve ben baskın bir karakter olmama rağmen ona uyum gös-termeye çalışıyordum. Devamlı çatışma halindeydik çünkü hep şu yaklaşım vardı “şirket benim zaten; ben yönetebilirim, şirketin sıkıntılarını benden iyi kimse bilemez”. Bu durum şu şekilde ortaya çıktı: Beni babası getirmişti çünkü babasının yetki verdiği dönemde şirketi batma noktasına getiren de oydu. O durumda kendince iktidar savaşı veriyordu ve babayı iknaya çalışıyordu. Akıllı baba buna 7 yıl göğüs gerdi ancak, sonuçta biri oğlu ve karşısındaki ne kadar profesyonel olursa olsun bir yabancı ve beklenen sonuç...


Öncelikle profesyonel çalışanın işe ve paraya ihtiyacı var. Profesyonel yönetici eğer, deyim yerindeyse, tribüne oynuyorsa, şirkette yaşam sürecini uzatmaya çalışıyor, aile fertlerinin dümen suyuna giriyor ve etkileniyorsa, büyük pat-ron bu gerçeği görene kadar ne derse onu yapmaya çalışıyor ve sekreterya görevini üstleniyor. Patron bu yüzden kendine doğruları aktaran, gerçekçi, acı reçete dahi olsa kendisine bunu sunan personeli seviyor.

125

Şirketin bir sonraki kuşağa geçişi için ne tür çalışma-larda yer aldınız?

Şirketin diğer kuşağa geçişleri ile ilgli şirket anayasaları hazırladık. ‘Uyguladık mı?’ kısmında ise, patronlar, işin ana sahipleri, işi büyüten insanlar belli bir yaştan sonra duygu yo-ğunluğuyla çalışıyorlar, evlat ya da yakınlarına daha duygusal yaklaşmaya çalışıyorlar ve bu yüzden onlar, büyük emeklerle özellikle kendi istekleri ile hazırlanan anayasaları, ilk delenler oluyorlar. Bu benim çalıştığım birkaç şirkette oldu ama şirket anayasasını harfiyen uygulayanlar da var tabi ki.


Bir sonraki kuşak iyi eğitimler alıyorlar. Ben derim ki muhakkak profesyonel yöneticilerden destek almalıdırlar; yeni neslin pişmesini, bu yöneticiler sağlamalıdırlar. Yeter ki o profesyonel, gerekli becerilere sahip olsun.

Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?Her nesil tabii ki farklı bakış ve görüşte olduğu için

kendi yöneticisini seçiyor ve her neslin sektörel idolleri var; bunları örnek almak ya da benzerleriyle çalışmak istiyorlar.


Yukarda bahsettiğim gibi çatışma kesinlikle başta ol-muyor; zamanla yeni nesil ile oluyor ve ilk nesil çatışmada yeni nesle taraf olmaya başladığı an profesyonelin işi bitiyor. Yoksa aile içi çatışmalara kadar varan olaylar yaşanabiliyor. Benzer sorunları yoğun yaşadım. Sonrasında ise, zaten önceki nesle siz bazı şeyleri anlatmakta zorlandığınız için, siz taraf olmak durumunda kalıyorsunuz.

126


Öncelikli olarak, şirketler profesyonel seçerken kişiyi, yaşam şeklini, geçmişini incelemekle, beraber yukarda bahsi geçtiği gibi lider ve idareci yapısında bir insan olmasına da dikkat etmelidirler. Bu seçimde profesyonel kişi, aile fertleri-ne eşit mesafede olmalı, iktidar yanlısı hareket etmemelidir; emin olun ki, uzun dönemde doğru bildiği yolda ilerlemesi ve şirketteki başarısını aile fertleriyle paylaşması, profesyonelin çalışma hayatındaki ömrünü uzatacaktır.

127

Salim GÜNEŞ Ankara Üniversitesi Ekonomi bölümündeki lisans eğtiminden sonra Yaşarbank’ta İK müdürlüğü yapmıştır. Atasay’daki genel müdür yardımcılığı sırasında yüksek öğrenimini tamamlayan Güneş, Aras Kargo’da genel müdürlük ve icra kurulu üyeliğinin ardından, şu anda Atasay icra Kurulu başkanıdır.


Ben işletmeleri yaşayan insanlara benzetirim. Onların da her canlı gibi uzun ya da kısa bir ömürleri vardır. Onlar da insanlar gibi doğarlar, aşama aşama büyürler, yetişkin olurlar, yaşlanırlar ve sonunda yaşamları sona erer. Nasıl bir çocuğu doğumdan itibaren her döneminde ailesinin idare etmesi, tüm ihtiyaçlarını karşılaması, ona tam anlamıyla ömrünün sonuna kadar yetmesi mümkün değil ise büyüyen şirketlere de ailenin ya da aile fertlerinin tek başına yetmesi kolay değildir. Kaldı ki ailenin her üyesinin yetkinlikleri de aynı değildir. Nasıl evladımızın zamanı geldiğinde arkadaş, okul/öğretmen, sosyal çevre, kendi ailesini kurmak gibi büyümenin getirdiği gereksinmeleri varsa büyüyen aile işletmelerinin de bu büyüklüğü sağlıklı olarak sürdürebilmesi için aile dışı yöneticilere de ihtiyacı vardır ve her zaman olacaktır. Bir-iki küçük ticarethaneyi çocuğun 5-6 yaşına kadar olan dönemin-de olduğu gibi sadece aile bireyleri ile yönetebilirsiniz. Ancak ülke geneline yayılmış, sürekli büyümek isteyen ve büyüyen, marka olmuş, kamuya mal olmuş ve farklı dinamikleri olan bir işletmeyi mutlak surette yetkin yöneticilerle birlikte yönetmek zorundasınız. Yoksa zamanla sadece evin içine

128

hapsederek yetiştirdiğiniz evladınıza benzer. Fizik olarak büyür belki, ama toplumdan kopuk, özgüveni olmayan, siz öldüğünüzde başının çaresine bakamayacak bir evladınız olur.


Aile şirketlerine aile dışından katılan yöneticilerimiz, öncelikle ailenin dişinden tırnağından arttırarak bu noktaya getirdiği bir emanetin sorumluluğunu aldığını bilerek bu işe soyunmalı, ailenin evladını emanet ettiği öğretmen gibi gü-venilir bir kişi olması gerektiğini unutmamalı. Profesyonelin aile şirketlerine gelişi, aile üyelerinin işe karışmaması demek değildir. Bu son derece yanlış bir anlayış. Yetki devri ve karar mekanizmalarında sadece işin kendisine devredildiğini dü-şünmemeli, bu sürecin aile ile birlikte yönetilmesi gerektiğini, kararların ortak alınması gerektiğini unutmamalıdır. Ailenin emek ve değerlerine saygı göstermeli ki kendisi de saygı görebilsin. Bu karşılıklı anlayış ve saygı birçok sorunu çö-zecektir. Kesinlikle önce dinleyen, içinde bulunduğu kültürü anlayan, adil, sabırlı ve sakin olmalı.


Ben genel olarak şirket yönetim yapılarının çok hızlı değişmesini doğru bulmuyorum. Her insanın eksikliği ola-bilir ve geliştirilebilir. Onlara koçluk, öğretmenlik yapılarak birçok insan geliştirilebilir. Mevcut yöneticilere de bir şans verilmeli. Zaman içinde olmuyorsa, başka çözüm yolu yoksa, verilen emeklere saygısızlık edilmeden ve vefasızlık örneği gösterilmeden dostça yollar ayrılmalıdır. Yeni gelen yönetici-ler şirketi bu noktaya getiren gerek aile bireylerinin gerekse

129

eski emektar yöneticilerin bu emeklerine saygı göstermeli ve onları küçümsememeli. Onların kurum hafızasından yararlanmalı, bu hafızayı kayıtlı ve kalıcı hale getirmelidir. Eski yöneticilerin de yenilerden farklı şirketlerde uygulanan kabul edilmiş yöntemleri öğrenip kendilerini geliştirmeleri için yeniliklere ve değişime açık olmaları gerekmektedir.


Soruyu iki türlü cevapladım. Aile üyeleri arasındaki de-ğişim için ilk, aile üyeleri ile yöneticiler arasındaki etkileşim için ise sonraki cevap düşünülebilir.

Çekirdek ailelerde güç dağılımı daha çok kurucu babada ve izin verdiği ölçüde evlatlarında oluyor. Babadan sonra ise şayet kurumsal bir karar mekanizması oluşmamış ise çok küçük konulardan dolayı bile aile içi çatışmalar, duygular devreye giriyor ve güç parçalanması oluşuyor.

Aile dışı yöneticinin gelişi ile ilgili değişim süreçlerinde yaşanan en büyük sıkıntı, aile fertlerinin gücü hem kendi aralarında, hem de aile dışından gelen yöneticilerle paylaşma konusunda olabiliyor. Benim tabirimle patronlar “Hem her şey ‘Kurumsal’ olsun, hem de en son benim dediğim olsun” anlayışı içinde olabiliyorlar. Bu da aile dışı yöneticilerde değersizlik hissi, yapılan çalışmaların anlamsızlığı, alınan kararı benimsememe ve uygulamada sahiplenmeme gibi sorunlar ortaya çıkarıyor. Hâlbuki belirli yönetim ve toplantı platformlarında kararlar ortak akıl ile alınabilse ve koyulan kurallara herkes uyabilse iş kolaylaşıyor ve geri kalanlar bunu çok hızlı benimsiyor. Gücün aile üyelerinde ya da pro-fesyonel yöneticilerde olması gibi bir ayrışma yerine gücün paylaşılacağı kurumsal platformlarda ortak karar alınması başarıyı getiriyor.

130


Bizlerin aile şirketlerinde bulunması, aile fertlerinin duy-gusal davranmalarını, anlık karar üretmelerini biraz frenliyor. Biraz daha hesap kitaba dayalı, fizibilitesi olan adil kararlar üretiliyor. Sonuçlar daha objektif değerlendiriliyor.

Bir sonraki nesle devir açısından ise aile üyeleri arasında denge, katalizör ve iletişim kanalı görevi üstleniyorsunuz. Siz de olunca doğal olarak toplantılar aile içi sohbetlerden iş ve karar toplantılarına doğru gelişiyor.


Bence son derece doğal ve hatta doğru bir uygulama. Yeter ki siz doğru yönetici, rol modeli ve iyi bir öğretmen olun. Karşılıklı sevgi ve saygı içerisinde bu ilişki rahatlıkla sürdürülebiliyor. Her iki taraf da birbirinden çok şey öğre-niyor.Ben şansıma bu tür konularda çok sıkıntı yaşamadım.


Ben uzun zaman bankacılık yapan bir yönetici olarak pi-yasayı, ticareti ve hayatın birçok ticari gerçeklerini çalıştığım aile üyelerinden öğrendim. Sanırım onlar da birçok konuda bizlerden bir şeyler öğreniyorlar. Aile ile birlikte büyüyen yöneticiler kesinlikle aileleşiyor ve evin oğlu-kızı oluyorlar. Sonradan katılan yöneticiler ise çok uzun süre birlikte olunca aileleşiyorlar. Aslında bunlar kötü bir şey değil, işi, amacı ve ilişkileri ayrı tutabilmek ve o mesafeyi koruyabilmek mesele. Aile fertleri de yeni katılanlara karşı daha kurumsal

131

davranırken, evin oğlu-kızı olmuş yöneticilere daha çabuk duygularını yansıtabiliyorlar.

Şirketin bir sonraki kuşağa geçişi için ne tür çalışma-larda yer aldınız?

Benim önerim işletmelerde karar verici babalar ve liderler işin başında iken sonraki kuşağın, mümkünse, ön-celikle başka kurumsal işletmelerde deneyim kazanmaları, sonrasında kendi şirketlerine işi çekirdekten öğrenmeleri, kademe kademe sorumluluk almaları ve hazmederek ve hak ederek yukarı doğru gelmeleri. Yapacakları hatalar var ise bunu daha hazmedilebilir noktalarda yaparak deneyim kazanmaları onların ileride daha büyük ve ölümcül hatalar yapmalarını engelleyecektir. Biz genelde bu şekilde süreci yönetmeye çalışıyoruz.


Bir önceki soruda da kısmen cevapladım. Bir sonraki kuşağın başka işletmelerde kendi yetkinlikleri ile deneyim kazanmalarını çok değerli buluyorum. Sonrasında belirli bilgi birikimi, tecrübesi olan ve öğretmekten keyif alan yöneticiler-le, karşılıklı saygı ve sevgi çerçevesinde bir usta çırak ilişkisi içinde birlikte çalışmaları çok yararlı olacaktır.

Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?Buna seçim dememek lazım. Değişimin doğal sonucu

olarak bu gelişiyor. Kuşakların değişmesi ile yönetim şekilleri ve yöneticiler doğal olarak değişiyor. Yine ailenin çocuğu örneğine dönersek hiç birimiz babamızın arkadaşı ile arka-daş olmuyoruz ve doğal olarak kuşak farkı oluşuyor. Ama saygısızlık da yapmıyoruz. Zamanla kendi arkadaşlarımız oluşuyor. Bu değişim kaçınılmaz

132


Kurucu patronlar daha zor koşullardan geldikleri ve şirketin bütün evrelerinde karar verici oldukları için onları kurumsal yönetime adapte etmek ve ortak karar verir duruma getirmek her zaman zor olmuştur. Doğal olarak son sözü hep kendi söylemiştir ve söylemek ister. Bu durum da zaman zaman çatışma yaratabiliyor. Yeni nesiller ise hem işletme-nin belirli bir noktasından başladıkları için, hem de daha iyi eğitim aldıkları için bu konularda daha uzlaşmacı oluyorlar.


Profesyonel demek bana çok doğru gelmiyor, ama aile dışından farklı şirketlerde farklı deneyimler yaşamış yöneti-cileri şirkette etkili konumlarda istihdam etmek istiyorsanız, öncelikle karşılıklı güven ilişkisinin çok iyi kurulması lazım. Yöneticilerin de bir değeri, kişiliği olduğu, hayata farklı yol-lardan devam etmiş olsa da bir amacı olduğu unutulmamalı. Şayet beklentiler karşılıklı karşılanmıyor ise dürüstçe ve açık yüreklilikle konuşularak yollar ayırılabilmeli. Yönetici ise içinde bulunduğu kültürü, şirketi anlamalı, onu bu noktaya getiren girişimciye ve akıllara, yöntemlere saygı duymalı, bu bayrağı hep birlikte daha ileri taşımayı hedef edinmelidir Ayrıca doğruları, insanları kırmadan ve şirkete katkısını iyi anlatarak, ikna ederek söyleyebilmeli, denge ve üslubunu hiçbir zaman bozmamalı.

133

Kurum Temsilcileriyle Yapılan Röportajlar

Ferruh Tunç

A. Murat Özgen

Tayfun Zaman

135

Ferruh TUNÇ Ankara Üniversitesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi’nde iktisat ve maliye eğitimini 1981 yılında tamamlayan Ferruh Tunç, Maliye Bakanlığı’na 1982 yılında Maliye Müfettişi olarak katıldı. Arthur Andersen İstan-bul Ofisi’ne 1987 yılında Vergi Müdürü olarak katılan Tunç, 1991 yılında aynı kuruluşun Ankara Ofisini kurdu ve 4 yıl boyunca yönetti. 1999-2000 yılları arasında KPMG Türkiye’de Vergi Ortağı olarak görev aldı. 2004-2007 yılları arasında Tasarruf Mevduatı Sigorta Fonu (TMSF) Başkan Yardımcılığı görevini yürüttü. Tunç 2007 yılın-da KPMG’ye Vergi Ortağı olarak geri döndü. 2009 yılından itibaren KPMG Türkiye Başkanı olarak görevini sürdürmektedir.


Yöneticilik bir meslek. Tümüyle genetik yollarla aktarıl-dığını söyleyemeyeceğimiz açık. Yöneticide aranan deneyim ve yetkinliğin yalnız bir kaynaktan, bir aile işinden beslen-miş olması hâlinde rekabetçi bir niteliğe sahip olmayacağını kolaylıkla söyleyebiliriz. Aile ve yönetim ilişkilerinin iş ile ilgili olmayan ölçü ve değerler tarafından baskılanmaması başarılı bir iş için neredeyse zorunlu. Dolayısıyla aile işinin sürdürülebilir başarısı için, farklı işletmelerde deneyimi olan, aile şirketlerini bildiği kadar kamusal-kurumsal yapıları da bilen profesyonellerin aile şirketlerinin yönetim kurullarında ve icrasında yer alması gerekli.


Aile şirketlerindeki profesyonel yönetici, yönetimin bilgisel yanından sanat yanına geçebilmiş olmalıdır; ailenin,

136

grubun iş nedenini, vizyon ve hedeflerini onlarla birlikte yeniden keşfedebilmeli; strateji haritasını kurmada, süreçleri yönetmede ilke ve kuralları daha da güçlendirebilmek üzere gerekli yer ve zamanlarda esneklikler gösterebilmeli, istisna-lara şans tanıyabilmelidir. Kurumsallaşma bir fetiş değildir kuşkusuz. Aile şirketlerinin kurumsallaşma arayışına girecek düzeyde başarı göstermesinin ardında bulunan ve kurumsal-laşmanın her aşamasında terk edilmemesi gereken kök değer ve ilkelerinin, itici güçlerinin kaybedilmemesi gerekir. Bunu ancak sözünü ettiğimiz, yalnız bilgili değil sezgisi güçlü ve deneyimli profesyonel yönetici ile başarabiliriz. Bu yönetici-nin en büyük özelliği, insanı çalışan olma dışında da kapsayan bir bütünlükte tanıyabilmesidir. İşi de öyle… Aile işi sadece bir iş değildir. Manevi yanı yüksek bir değerler manzumesidir aynı zamanda. Profesyonel yönetici yönetim doğruları bakı-mından “politically correct”in ötesine geçebilmiş olmalıdır. Birey yanında grup, örgüt davranışları konusunda da bilgi ve deneyim sahibi olması gerekir. Aile şirketleri yöneticisinin değişim yönetimi hakkında bilgili olması yetmez, deneyimli olması gerekir. Unutulmasın, aile bir Köroğlu hikâyesi yazsın –beye isyan etsin, diye profesyonel yönetici istihdam etme-miştir ama iş sahiplerine sorgulamadan itaat eden biri yönetici olamayacağı gibi bir çalışan dahi olamaz; olsa olsa bir köle olur. Aile şirketlerinde yeni stratejik konumlanmaları hayata geçirecek profesyonel yöneticinin iş gerçekleri yanında iş sahibinin (ya da ortaklarının) bu yöndeki dilek ve arzularının tam olmasa bile büyük ölçüde örtüştüğünden emin olması gerekir. Bu, bir yandan çekici bir hikâyeden diğer yandan da bu hikâyenin kurgusu diyebileceğimiz sağlam bir programdan söz ediyoruz demektir. Profesyonel yönetici, kurgu ile hikâye örgüsünü birbirini destekleyerek hayata geçirebilmesinin güvencesi olabilmesidir; bir film yönetmeni gibi…

137


Genellikle gerektiriyor. Hizmet sunduğumuz aile şirket-lerinde genellikle aile bireyleri hem icrada hem de yönetim kurulunda görev alıyor. İcra ile yönetim kurulunun rol ve sorumluluklarını ayrıştırmak gerekiyor. Öncelikle yönetim kurulu ve icranın rol ve sorumluklarını netleştiriyoruz ve yönetim kurulunda oluşturulacak komiteleri ve komitelerin rol ve sorumluluklarını belirliyoruz. Yönetimde aile dışı profesyoneller yok ise olmasının avantajlarını daha önceki deneyimlerimizle ve örneklerle paylaşıyoruz.


Kurucunun yetkilerini gelecek nesillere ve/ya da profes-yonel yöneticilere devredebilmesi için öncelikle içini rahat ettirecek izleme ve denetim mekanizmasını oluşturuyoruz. Daha sonra kurucu ile birlikte yetki devri için bir yol harita-sı belirliyoruz ve sürecin başarılı olabilmesi için yetkilerin aşamalı devrini sağlıyoruz. Bu şekilde yeni liderin başarısı da izlenebiliyor ve her iki taraf için de hayal kırıklığı olması önleniyor.


Öncelikle bağımsız ve objektif olmamız ve daha önce birçok şirkette benzer tecrübelerimizin olması nedeniyle aile bireyleri bize güveniyor. Tek hedefimizin şirketin çıkarı ve sürdürülebilirliği olduğunu biliyorlar. Çıkarttığımız yol hari-tası aşamalı olduğu için yetkiyi devredecek ve devralacak aile bireyini ve diğer aile bireylerini sürece hazırlamış oluyoruz.

138

Eğer ardıl aileden biri ise, bu yol haritası sırasında ardıl adayı-nın alması gereken eğitimleri ve kendini geliştirmesi gereken alanları da birlikte planlıyoruz; her şeyden önemlisi bu süreci uzlaşmacı bir yaklaşımla yönetip tüm aile bireylerinin oluru ve desteği ile ilerliyoruz.


Aile bireylerinin aile şirketinde çalışabilmeleri için ge-reken en temel özellik yapacakları işte profesyonel çalışanlar kadar yetkin olmaları ve onlar kadar çok çalışmalarıdır. Aile şirketinin, bir aile şirketi olarak kalmayı seçmesi doğaldır ama varlığını sürdürebilmesi için aile şirketinin profesyonel lider istihdam etme yanında başka önemli gereklilikleri de içeren bir kurumsallaşma seviyesine ulaşması gerekir. Ailenin ve şirketin başarılı geleceği için gerekenlerin hepsi genetik ya da veraset yolu ile edinilemez. Malik olmak, mülkü yasalara ve ahlaka uygun olarak dilediğince kullanmak hakkını verir elbette ama yapabileceklerimiz arasından yapmayı seçtikleri-miz bizi ve bizimle bağlantılı olanları bir yere götürür. Kader birçok bakımdan karakterin belirlediği bir şeydir –en azın-dan yazınsal açıdan bakınca böyle. Bu yüzden malik, malik olmanın sağladığı keyfiliği yönetim sürecine taşımasına yol açacak karakter özelliklerinden arınmalıdır. Yönetenin, sahip olandan daha güçlü konumlarda bulunmasının yararı nihaye-tinde sahip ya da ortağa yansıyacaktır. Süreklilik kaygısı olan aile işletmelerinde aile üyelerinin profesyonel yöneticilerden daha az yetkili olması hali normal sayılmalıdır.

Geçen yıl tamamladığımız bir projemizde aile üyeleri ile yaptığımız çalıştaylar, birebir görüşmeler ve yetkinlik değerlendirmeleri neticesinde şirketin menfaati için kendile-

139

rinin üzerinde bir pozisyonda, profesyonel bir genel müdürün şirketi yönetmesi önerisinde bulunduk. Yaşları 25 ile 40 arasında değişen aile bireyleri şirketin sürdürülebilirliğinin yetkin ve uzman bir profesyonel yönetici ile olabileceği ka-rarını verdiler ve aile anayasasına aile üyelerinin oy birliği ile bu maddeyi yazdık. Şu an tam yetkili profesyonel bir genel müdür ile şirketi yönetiyorlar ve aile bireyleri doğrudan ya da dolaylı olarak genel müdüre bağlı çalışıyor.


Etkilememesi mümkün değil. Hipotetik olarak, ailenin kurumsal yöneticiye ve dünyasına, profesyonel yöneticinin de söze gelemeyen yanları da dâhil olmak üzere ailenin ve işletmenin çekirdek öneme sahip değer ve özelliklerine yakın-laşması, onları anlaması ideal bir ödünleşme noktasına ulaş-ması gerekir. Ama gerçekte bu ideale belli mesafede oluruz.

Şirket aile şirketi olarak kaldığı halde aynı zamanda profesyonel bir şirket de olacaksa, yöneticinin, yönetici ba-ğımsızlığını zedeleyecek derecede kendisini aile tarafında hissetmesi ya da davranması istenilen bir durum olmaz.

Bu ilişkiler için kültürleri (burada hem aile hem de ülke, bölge kültürünü kastediyoruz) göz ardı ederek mutlak doğruluk iddiasında bulunan önerilerden kaçınmalıyız. Bize sorarsanız, aile üyesi ve profesyonel yönetici arasında kol mesafesi bırakılan bir ilişkinin temelde her iki taraf açısından da tercih edilmesi gerektiğini söyleyebiliriz.

İngiltere’nin en büyük aile şirketlerinin birinin CFO’su, bir profesyonel olarak aile şirketindeki başarısının en önemli sırrını, aile bireyleri ile sosyal hayatta hiçbir paylaşımının

140

bulunmaması olarak özetliyor ve cenazeler dışında hiçbir aile organizasyonuna katılmadığını ekliyor.

Bu örneği kültürel yaklaşım farklılıklarına bir örnek olarak değerlendirebileceğimiz gibi, aile üyesi ile yönetici arasındaki ilişkinin sürdürülebilirliği açısından bir gerçeğe işaret ettiği şeklinde de değerlendirebiliriz sanırım.

Şirketlerin bir sonraki kuşağa geçişi için ne tür çalış-malarda yer aldınız?

KPMG olarak aile şirketleri için çeşitli hizmetler sunu-yoruz. Bunlar arasında aile anayasasının oluşturulması ve ardıl planlaması da var. Birçok şirket için ardıl planlaması konusunda yol haritası oluşturduk, belirlenen ardıl adaylarının eğitim planlarını çıkarttık. Devir, bugünden yarına gerçekle-şen bir olay değil, zaman alan bir süreç. Bir sonraki kuşağa geçişin başarılı olabilmesi için bir süre iki kuşağın birlikte çalışması ve karşılıklı açık iletişim gerekiyor. Bu süreçteki yetki ve sorumlulukları netleştirerek başarılı bir şekilde dev-rin gerçekleşmesine destek olduk, geçiş sürecinde aileye ve şirkete danışmanlık desteği sağladık.

Bir yandan aileyi kurumsallaştırırken diğer yandan da aile şirketinin kurumsallaşması için projeler de yürüt-tük. Şirketin kurallarını, iş yapış şeklini, kontrol ortamını değerlendirerek iyileştirilmesi gereken alanları belirledik ve iş akışlarını, süreçlerini oluşturduk, kontrol sistemlerini iyileştirdik. Ailenin aile şirketi ile olması gereken ilişkisini ve kuralları düzenledik.

Bu şekilde hem yönetimi devralan yeni kuşağa destek olduk hem de yönetimi devreden bir önceki kuşağın şirketin mali tabloları, iç kontrol sistemi ve operasyonları ile ilgili konularda düzenli raporlar alabilecekleri ve gelişmeleri takip edebilecekleri yapıları oluşturduk.

141


Bu soruya iki farklı açıdan yanıt vermek istiyorum. Bi-risi ardılın yani yeni liderin seçimi, diğeri ise yetiştirilmesi. Verdiğimiz hizmetler sırasında görüyoruz ki, kardeşler şirketi kurup yıllarca kavgasız gürültüsüz yönetmişler ancak iş bir sonraki liderin seçimine geldiğinde ego savaşları devreye giriyor ve herkes kendi çocuğunun yeni lider olmasını isti-yor. Ardıl planlamasının profesyonellere bırakılması sürecin etkinliğini artırıyor çünkü profesyoneller sürece objektif yaklaşabiliyor; amacı şahsi çıkarları değil şirketin menfaatini korumak. Bazen de şirketin çıkarı için çıkış stratejisi belirle-mek bir alternatif olabiliyor. Belirlenen liderin yetiştirilme-sinde ise, özellikle bilgi ve tecrübe aktarımında profesyonel yöneticilerin önemli rol oynayabileceklerinde kuşku yok; hatta bu şart…

Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?Doğal olarak her kuşak kendisine ve kendi anlayış ve

değerlerine yakın olan profesyonellerle çalışmak istiyor. Örneğin, eski kuşak tecrübeye, yaşa, bağlılığa, güvene önem verirken yeni kuşakta bunlara ek olarak yenilikçilik, cesaret, uluslararası deneyim gibi özellikler öne çıkabiliyor.


Yeni ya da eski nesil olarak kategorize etmek doğru ol-maz. Eski kuşağın yaşadığı çatışmalar ağırlıklı olarak yetkiyi gerçekten devretmekteki tereddütlerinden kaynaklanıyor. Yeni kuşağın yaşadığı uyumsuzluklar ise daha çok kişilik çatışmalarından kaynaklanıyor, yeni kuşak doğal olarak tec-

142

rübe ile törpülenmesi beklenen güçlü bir egoya sahip; bazen kendini erken ya da uygunsuz ispat etmek isteyebiliyor.


En önemli tavsiyem bunu neden istediklerini, yola çıkın-ca varacakları muhtemel durakları ya da yüz yüze gelecekleri temel hesaplaşma konularını yola çıkmadan önce mümkün olduğu kadar iyi anlamaya çalışmaları. Aile şirketini yöne-tecek üst düzey yöneticinin seçiminde, eş dost tavsiyesinden ve uzaktan çekilen fotoğraflardan ziyade içinde ağırlıklı bir şekilde yer alacakları profesyonel bir seçim sürecinden ya-rarlanmalılar.

Ben, aile tarafında aileyi temsilen deneyimli eski bir profesyonelin aile ve aile şirketi yöneticileri arasında yer alarak hem iletişimde hem de icraatta önemli bir kolaylık sağlayabileceğini düşünenlerdenim.

Bu yola girince; rakipleri gözeterek, deneyimlerinden öğrenerek ve onlara doğru cevap vererek, öngörü ve sez-giyi uygun harmanlayıp, yerinde cesur olmayı yerinde de ihtiyatlı olmayı başararak ilerleyecekler. Bu dönüşüme, bir kere denenince hemen başarılacak ya da başarısız olunacak bir hamle olarak bakmasınlar. Bu bir süreç… Israr etsinler. Çünkü başka türlü yarına kalmayacaklar.

143

A. Murat ÖZGEN Eğitimine İstanbul Üniversitesi’nde işletme ile başlamış ve yüksek eğitimini Atlanta’da tamamlamıştır. Şubat 2002’den beri İş Girişim Sermayesi’nin bir parçası olan ve 2006’dan beri genel müdürlük yapan Özgen, daha önce de proje ve yatırım finansmanı (Koçbank), risk ve portföy yönetimi (Commerzbank) ve finans ve muhasebe (FacilityGroupInc.) alanlarında çalışmıştır.

Siz İş Girişim olarak aile şirketlerini nasıl değerlen-diriyor sunuz?

İş Girişim Sermayesi olarak, yatırım yapacağımız şir-ketlerde üç temel noktaya bakıyoruz. Bizim için şirketin ortakları ve yönetim felsefesi çok önemli. Kurumsallaşma ve çağdaş yönetim değerlerine, şeffaflığa inanmalılar. İkincisi, şirketin faaliyet gösterdiği sektörde öncelikli bir konumu olmalı. Üçüncü kriter ise şirketin yüksek büyüme potansi-yeline sahip olması.

Türkiye’de aile şirketlerinde ortaklık kültürü geçtiğimiz 10 yıl öncesine kadar çok kabul görmezdi. “Küçük olsun, benim olsun” anlayışı çok yaygındı. Fakat özellikle son dönemde bu anlayış süratle değişmiş durumda. Bunun en önemli nedeni yeni ekonomik düzenin rekabet ortamında büyümesi ve kurumsallaşmanın anahtar rol oynaması. Şir-ketler açısından bir girişim sermayesi fonu tarafından satın alınmak ya da ortaklığa gitmek kurumsallaşmanın en önemli yöntemlerinden bir tanesi haline geldi. Girişim sermayesi fonu olarak bizler, bir aile şirketinin tek başına yapamayacağı şekilde şirketleri çağdaş yönetim sistemleri ve uygulamala-rıyla tanıştırıyoruz.

144

Kendi kendine kurumsallaşma sürecine giren aile şirketleri tıkanıyorlar mı? Özellikle zorlandıkları ya da başarılı olamadıkları bir kurumsallaşma dinamiği var mı?

Stratejik ve yönetsel karar verme süreçlerinin doğru, şeffaf ve ölçülebilir bir yapı içerisinde kurgulanması kurum-sallaşma yönündeki en temel dinamik diyebilirim. Bu durum önemli ölçüde yönetimde profesyonelleşmeyi gerektirirken nitelikli yöneticilerin bağımsız karar alabilme yönündeki endişelerinden dolayı aile şirketlerini tercih etmiyor olması kurumsallaşma sürecine giren aile şirketleri açısından önemli bir engel oluşturabiliyor. Şirket stratejilerinin uzun soluklu uygulamalar gerektirmesi ve ailelerin bu sabrı göstereme-mesinin yanı sıra profesyonel yöneticiler için “performansa bağlı ücretlendirme sistemi” kurmaktan imtina etmeleri de kurumsallaşma yönünde aile şirketlerinin zorlandıkları diğer hususlardır.

Piyasadaki en iyi profesyonelleri şirketlerin bünyesine katmaya çalışıyoruz. Şirketlerin ölçeklenmesi noktasında gerekli networkleri ve finansmanı sağlıyoruz. Büyümenin uzun vadeli, verimli ve sürdürülebilir olması adına şeffaflık ve doğru raporlamayı tesis ediyoruz.

Aile şirketlerinin verimlilik ve sürdürülebilirlik gibi tanımlarında eksik kalanşeyler mi var?

Belki de doğal olarak aile şirketlerinde öncelik aile fertlerinin menfaati olurken bu durum her zaman şirketin çıkarları ile örtüşmeyebiliyor. Aile şirketlerinin karar verme süreçlerinde kısa vadeli ve daha fırsatçı bir yaklaşım gözlem-liyoruz. Buna ek olarak kişisel ilişkiler de yönetsel süreçlerde belirleyici olurken bu durum her zaman şirket açısından en optimal sonucu doğurmayabiliyor. Girişim sermayesi fonları gibi kurumsal yatırımcılar ise orta-uzun vadeli bir perspektif

145

ve planlama dâhilinde şirketlere katma değer sağlarken asıl olan her zaman işletmenin sürdürülebilir bir şekilde büyü-mesi. Sürdürülebilir büyüme ise karlı ve dolayısı ile şirket kaynaklarını verimli kullanarak büyümekten geçmekte.

Genel itibarla, yatırım yaptığımız şirketin rutin işlerine karışmamakla beraber şirketlerin aldığı kararlara gerektiğinde müdahale edip daha rasyonel davranmalarını sağlıyoruz.

Genellikle hangi durumlarda ya da nasıl karar ver-me süreçlerinde, şirketler sizin rasyonellik tanımınızın dışında çıkıyor?

Türk girişimcisi dünya ölçeğinde bir girişimci ama risk algısı maalesef düşük. Herhangi bir stratejik plana bağlı olmaksızın; sürdürülebilir ve rekabetçi anlayıştan yoksun, sadece ciro büyümesi yönündeki kararlar oldukça yaygın. Bu zihniyet tabii insanları çok fazla risk almaya ve ileriyi çok da fazla planlamamaya itiyor. Bugün siz bir yatırım yaparken geri dönüşünü hesaplamazsanız, stokunuza, çalışanınıza, masraflarınıza özen göstermezseniz, yarın elde etmek istedi-ğiniz kazancı elde edemediğiniz noktada finansal dar boğaza düşersiniz. Bizim aslında kendi şirketlerimizde de genel olarak büyüme stratejilerindeki en önemli başarı faktörü, planlama. Ama uzun vadeli ve esnek planlama. İstemediğiniz bir durum ile karşılaştığınızda alternatif senaryolarınızın her zaman hazır olması lazım.

146

Tayfun ZAMAN Eğitimini Bilkent Üniversitesi’nde tamamlamıştır. 2010’dan beri Etik ve İtibar Derneği’nin genel sekreterliğini yapmaktadır. 2014’te Turkish Integrity Center of Excellence’ı (Türkiye Mükemmeliyet için Dürüstlük Merkezi; TICE) kurmuştur ve şu anda direktörlüğünü yapmaktadır. 2015’te kurulan, Private Sector Center for Collective Action’ın (Özel Sektör Kolektif Hareket Merkezi) kurucu ortakla-rından biridir. Girişimcilik, Türk Ticret Kanunu, yönetim, yönetim kurulu ve etik ile ilgili yayınları olan, bağımsız dersler veren ve pek çok yolsuzluk karşıtı ve etik derneğine üye olan Zaman, şu anda Bilgi Üniversitesi’nde insan hakları yasaları üzerine yüksek lisans yapmaktadır.

Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın temeli: iş etiği ve iş etiğinin etkin yönetimi.

Sizi bilmem ama iş etiği dendiğinde benim aklıma ahlak değil sürdürülebilirlikten paydaş haklarının korunmasına, tüm kurumsal sorumlulukların anlaşılması, içselleştirilmesi, yazılı kültür haline getirilmesi, etki analizinin yapılabilmesi sonuç olarak da yönetilebilmesi geliyor.

Sürdürülebilirliğe çoğu zaman bir sorumluluk meselesi olarak baktık. Paydaşlarımızın takdirini toplayan, şirket imajımızı parlatan kurumsal sosyal sorumluluk projelerimizi önemsedik ama sürdürülebilirliği bir şirket politikası haline getirmedik.

Etik yönetimi şirket değerlerinin şirket politikası haline gelmesini sağlar. Yani bir kurumsal dünya vatandaşı olarak kimliğinizin iş süreçlerinize olan yansımasıdır. Çevreye olan katkımızı şirketi kuran dedemizin adını verdiğimiz hatıra ormanlarına diktiğimiz ağaç sayısıyla ifade ettik. Bu çaba-

147

ların değersiz olduğunu söylemiyorum ancak konu çevre olduğunda küçük düşünmeye hakkımız olmadığı gerçeğinin altını çizmeye çalışıyorum. Dünyanın başka coğrafyalarında yaşanan felaketler bizim coğrafyamızın iklim özellikleri ile örtüşmediği için kendimizi şanslı sanmaktan vazgeçmemiz gerek.

“Bizim gibi küçük şirketler kurumsal sosyal sorumluluk projeleri yapar; kurumsal sorumluluk ve sürdürülebilirlik politikaları büyük şirketlerin işidir… Hem bozulan bir şey varsa onlar bozdu, bırakın onlar tamir etsin” hakim bakış açısından sıyrılmanın zamanı çoktan geldi geçiyor.İş etiği

Globalleşmenin dünyayı küçültmeye başladığı 1990’lı yılların başı iş etiğinin de gündemlerimizdeki yerini almaya başladığı yıllar oldu. İletişim teknolojilerindeki hızlı gelişim dünyayı eskiden olduğundan çok daha küçük bir yer haline getirdi ki bu da şirketler ve topluluklar arasındaki etkileşimin artmasına sebep oldu. Çok uluslu girişimler ve uluslararası inisiyatifler yolsuzlukla mücadele ve iş etiği konularında ortak bir dil, kültür hatta mevzuat geliştirmeye yöneldiler.

1939’da Amerika Birleşik Devletleri tarafından başla-tılan OECD programı yolsuzlukla mücadeleyi kamu gün-demine taşıdı. Amaç, ticaret ve adil rekabetin yolsuzluktan etkilenmeyeceği bir ekonomik iklimin sağlanmasıydı. 1994 yılında, sanayileşmiş ülkeler rüşvet vermenin önlenmesi yönünde kararlılıklarını açıkladılar ve bu da uluslararası mevzuatın oluşması ve uygulanmasına katalizör oldu. 1997 yılında 34 OECD üyesi ülke yolsuzlukla mücadele ve rüşvetin önlenmesi konulu bir anlaşmayı imza altına aldılar. 1996’da Dünya Bankası yolsuzluk politikasında değişiklik yaptı ve yolsuzlukla mücadelede proaktif bir yöntem imlenme kararını

148

açıkladı. Bu açıklamayı Uluslararası Para Fonu (IMF), Dünya Ticaret Örgütü, lnter-American Kalkınma Bankası ve Asya-Afrika Kalkınma Bankası bölgesel kalkınma bankalarının benzer kararları izledi.

Son yıllarda konuya duyarlılık gösteren birçok sivil toplum kuruluşunun yapmakta olduğu gibi TEİD de etiğin şirketlerin iş yapma biçimi ve yazılı kültürlerinin temel taşı olabilmesi yolunda çalışmalarını sürdürmektedir.

İş etiği, etiğin, iş yaşamındaki uygulamalardan doğan sorunları ve açmazları çözümlemeye uğraşan; ticarî işletme-lerin ya da yöneticilerin çalışanları, müşterileri ve rakipleri ile olan ilişkilerini, olanlara karşı tutumlarını ahlâkî açıdan ele alan dalıdır. İş etiği, bütün ekonomik faaliyetlerde dürüstlük, güven, saygı ve hakça davranmayı ilke edinmek ve çevreyle temas halinde bulunurken aynı çevreyi paylaşan topluma karşı sorumlu olmaktır.Kurum kültürü

Etik yönetiminin şirketin en etkin risk yönetimi enstrü-manları arasında geldiğinden bahsetmiştik. Etik ve Uyum Programı, şirketlerin kabul edilir davranış kodları, iş yapış biçim ve disiplini hatta genel stratejisinin ardındaki etik değerlerin ortaya konması, tüm paydaşlarca anlaşılması ve bu yöndeki kültürün oluşması için bir temel taştır. Bir diğer deyişle kuralların ardındaki değerlerin paylaşılması yoluyla o kurallara can verir. Örneğin, hukuka uygun hareket odaklı bir çalışan, kararlarını mevzuata uyum refleksi ile vermeye yönelir ancak hukuk iş ilişkilerindeki minimumu tanım-layan bir kurallar bütünüdür. Bu nedenle hukuka uygun davranmakla yetinmek yerine hukuka uygunluğu da içeren etik politikalarının benimsenip uygulanması daha doğru bir yöntem olacaktır.

149

Görev ve sorumluluğu ne olursa olsun kurum kültürü haline gelmiş değerler ile donatılan çalışanlar tüm kararların-da bir etik refleks oluşturur ve doğru kararı vermekte çelişki yaşamazlar. Ancak bu geniş yelpazenin tüm alanlarını tanım altına alacak bir etik kodu hazırlamak ve bunu bir kurallar bütünü olarak yönetmek ne mümkün ne de verimli olacaktır. Etik ve uyum programı, temel etik politikalar ve bunların dayandığı şirket etik kültürü, etik kodu ile yönetilmeyen alanlardaki boşluğu dolduran ve çalışanlara doğruyu işaret eden önemli bir ortak paydadır. Günümüz şirketleri, azalan kaynaklar, artan rekabet, paydaş ve sivil toplum baskısı, de-ğişen ve şeffaflık yönünde gelişen mevzuatın da etkisi ile iş etiğini iş yapış biçimlerinin ve şirket kültürlerinin en önemli yapı taşı haline getirmek gayretindeler.

Şirketler kimi zaman etik kodu hazırlığı safhasına verdikleri önemi etik kodunu uygulamaya vermez ve etik kodunun yazılması ile sürecin tamamlandığını düşünmek hatasına düşerler; oysa etkin uygulanan bir etik kodu yaşa-yan bir politikanın parçasıdır. Bir etik kodu yazmak oldukça kolaydır; zor ve değerli olan ise şirket yazılı kültürünün temel taşı olacak, yaşayacak, anlaşılır ve uygulanır bir etik programının yansıması olacak etik kodunu hazırlamak daha da önemlisi sadakatle uygulamaktır. Örneğin, Enron etkin bir etik yönetimi oluşturmak ve uygulamak yerine göz alıcı bir etik kodu hazırlamayı tercih etmiş, geçmiş yılların deklare edilmeyen giderlerini deklare etmek durumunda kaldıkları, batışın başlangıcı olan 2001 Ekim ayından sadece 1 yıl önce 64 sayfalık yeni etik kodunu yayımlamıştı. Önemli olan tek-nik bakımdan iyi hazırlanmış bir kitapçık değil ilham veren ve içselleştirilen bir etik kodu hazırlamaktır.

150

İş etiğinin şirket değerine etkisi

Bir iktisadi işletmenin temel işlevi ürün ya da hizmet üretmek yolu ile toplum için zenginlik ve refah yaratmaktır. Bu tanım gereği “İşletmelerin başarısı toplumun refah dü-zeyini artırmadaki itici gücün temelini oluşturur.” Demek yanlış olmaz. Ancak, iktisadi işletmeyi tanımlarken ortaya koyduğumuz bu sade ve anlaşılır tarifi artık biraz daha ge-nişleterek “başarı”yı da iyi tanımlıyor olmanın gerektiği bir dönemdeyiz.

İş etiği tek karşılıklı fayda dengesidir. İş dünyası, rakip firmalar arasında bile var olan bir etik denge noktasının üze-rinde yükselir; etik kodlar sadece uygulandığı şirketi değil o şirketin paydaşları ve paydaşı olduğu üst yapılar için de bir güven noktasıdır. Bu sebepten, bir şirketin başarısını tanımla-yan unsurlar içinde sorumlu vatandaşlık, sürdürülebilir üretim politikalarının etkinliği, inovasyon politikaları ve itibar gibi kavramlar en az finansal veriler kadar önem taşımaktadır.

Şirket varlıkları bundan 35 sene önce %83 mali değerler-den oluşurken günümüzde bu oran %19 seviyesine gerilemiş, marka değeri, fikri mülkiyet hakları, şirket itibarı gibi gayri mali değerlerin toplam varlıklar içindeki oranı %80 merte-besini aşmıştır (Standard &Poor’s).

İş etiğinin şirket kültürü haline gelmesi, içselleştiril-mesi, yönetilmesi ve şirketin tüm fonksiyonlarına entegre edilebilmesi ise özellikle itibar ve marka değeri gibi gayri maddi varlıkların artmasının ardındaki ana itici güç olarak karşımıza çıkmaktadır. İş etiğinin ve etkin etik yönetiminin şirket değerine olan etkisi birçok araştırmaya konu olmuş-tur. Etiğin kurumsal verimliliğe olan etkisi iki ana kategori altında toplanabilir:

151

İş etiğine uygun davranışın şirkete olan direkt faydaları / Etik dışı dav-ranışların önlenmesi ve etik riskleri yönetmek suretiyle gelen faydalar

İş etiğinin şirkete faydalarını şu şekilde sıralayabiliriz:• Güçlü bir şirket itibarının inşa edilmesi• Tüm paydaşlara uzanan bir etik kültürün oluşması ve

paylaşılması• İş etiği ve itibarla gelen şeffaflık, adillik ve hesap ve-

rebilirlik ilkelerine uyum ile kurumsal yatırımcıların ilgisinin sağlanması

• Şirket birleşmeleri ve güçlü ortaklıkların sağlanması için gerekli iklimin oluşması

• Sektör lideri tedarikçilerle çalışma imkânı• Kalifiye ve deneyimli yöneticiler tarafından tercih

edilen bir çalışma ortamı sunulması• Çalışan sadakatinin sağlanması ve artırılması• Marka değerinin artırılması• Müşteri sadakatinin sağlanması ve artırılması• Verimli kaynak kullanımı ve sürdürülebilirlik politika-

larına uyum ile ilgili şirket içi iklimin gelişmesi ve bu yolla verimin artırılması

• Etik risklerinin yönetilmesi• Rakipler ile ürün ve fiyat yerine kültürel değerlere

dayalı farklılık yaratabilme ve rekabet şansı• Kurumsal vatandaşlıkHer ne kadar serbest piyasa ekonomisi toplum ve toplu-

lukların ihtiyaçlarını karşılamaktaki en etkili finansal sistem olarak geçerliliğini sürdürüyor olsa da bu sistemin faydalı olan ve olmayan yönlerini anlamak yolunda ilerlerken, çoğu da sosyal olan, birçok bedel ödedik ve ödüyoruz.

152

Bir şirketin temel hedefinin kâr etmek olarak tanımlan-dığı günler geride kaldı. Hem toplumlar hem de kurumlar kârın kantitatif özelliklerinin yanında kalitatif özelliklerinin de olduğunun farkına vardılar. Artık kârlılığın sadece ne kadar olduğu değil nasıl elde edildiği, varlığın nasıl paylaşıldığı ve işin sürdürülebilir olup olmadığı da sorgulanır hale geldi.

Klasik anlamda, bir girişimin başarısı ve hayatta kal-ması gelirleri ile giderler arasındaki farkın gelirler lehinde olmasına bağlıdır.

Sorumlu iş modeli ise tekrarlanabilir verimin, sürekli-liğin sağlanması ve sürdürülebilir olması bakımından gelir gider farkına farklı bir anlam yükler… Kârlılık, verim artırma yönündeki ar-ge çalışmalarını besleyecek, şirketin sosyal vatandaşlık görevlerini yerine getirmesine yetecek, etkin kaynak kullanımı programları ile dünya kaynaklarını verimli kullanacak teknolojileri geliştirecek ya da adapte edecek yani üretiminin uzun vadeli “gerçek” maliyetini karşılayacak seviyede olmalıdır.

Kısacası bir şirketin başarısı sadece finansal performansa değil finansal, çevresel ve toplumsal performansa bağlıdır.

Etik programı bir şirketin sürdürülebilir başarıyı elde etmedeki en etkili araçlarının başında gelir. Etik programı şirket yöneticilerini başarıya götürürken şu hususları anla-malarına ve yönetmelerine yarar:

• Sosyal, ekonomik, politik ve hukuki dinamikleri an-lamalarını sağlar

• Kurum kültürünü anlamayı ve doğru yönetmeyi sağlar• Etik risk alanlarının tanımlanmasını sağlar

153

• Etkin itibar yönetimi programlarının uygulanabilme-sini sağlar

• Paydaş taleplerinin anlaşılmasını ve buna uygun po-litikaların uygulanabilmesini sağlar.Sorumlu iş modelinin şirkete yararları

Sorumlu iş modelinin bir şirkete olan katkı ve faydala-rından önde gelen bazıları şu şekilde sıralanabilir:• Güçlü bir kurum itibarının sağlanması

Bir şirketin itibarı onun en önemli finansal olmayan kurum varlıklarının başında gelir. Marka değeri, müşteri bağ-lılığı, kalifiye personele ulaşmak, verimli bir çalışma ortamı sağlamak ve çalışan sadakatini artırmak gibi şirket değerine direkt etkisi olan itibar aynı zamanda yatırımcıya ulaşmak ve sağlıklı ortaklıklar kurmak için de çok önemli bir araçtır. Etkin bir etik programı şirketin bu itibarı sağlamasının güvencesidir. • Risklerin kontrolü

Tüm hukuki mevzuata harfiyen uyan bir şirket bile etik dışı davranışlarla ilgili iddialara hedef olabilecektir. Taciz ve mobing, kalite standartlarına uyumsuz üretim ve hizmet, alt yüklenici, temsilci ya da tedarikçilerin uyumsuz davranışları gibi riskleri tanımlar ve ilgili prosedürleri uygulayarak risk-lerin etkin kontrolünü sağlar.• Giderlerin kontrolü

Etik yönetimi, şirket kaynaklarının verimli kullanımı, yolsuzlukla mücadele, standartlara ve mevzuata uyum gibi operasyon giderlerini direkt etkileyen unsurlarla ilgili pro-sedürler içerir. “Doğru” diye tanımladığımız bu karar şirket çıkarlarının korunması ve etik değerlere uyumun en etkin kesişim kümesindeki karardır.

154

Personel ve temsilcilerin etik dışı davranışlarından koruma

Etik program şirket varlıklarını etik ve yetki dışı kullanı-mı, çalışma zamanının verimsiz kullanımı, şirket varlıklarının özel ihtiyaçları karşılamada kullanımı ve zimmete geçirme gibi etik ihlallerinin kontrolü, denetimi, tespiti ve cezalandı-rılmasına yönelik prosedürleri içerir.Performans, üretkenliğin ve rekabet gücünün artması

Etik bir şirket, tüm çalışanları tarafından paylaşılan bir kültür haline gelmiş etik değerlere uyum ikliminin oluşmasını sağlar. Çalışanların şirkete, istemli ya da istemsiz verebile-cekleri zararın azaltılması ancak bu kültürün yaşatılması ile mümkündür. Denetçiler buna “görünmez tasarruf” derler. Etik şirketler bu idare biçimini tedarikçilerine de yansıtırlar. Sermaye, kredi ve yabancı yatırıma ulaşım

Etkin ve kararlı bir etik yönetimi ile buna uygun bir kurumsal risk yönetim sisteminin varlığı şirketi bankalar, kurumsal yatırımcılar ve büyük şirketler için daha cazip kılar. Etik programının varlığı ve işlerliği, önemli bir şirket değeridir.

Birçok zaman, kendini ETİK ŞİRKET olarak tanımla-yan şirketlerin aslında etik risklerini yönetmek gücünden ne kadar uzak olduklarına tanık oluyoruz. Peki etik şirket nasıl tanımlanır?

Kısaca kurumsal etik ve uyum programı olan ve bu programı etkin bir biçimde çalıştıran, iş etiğini yazılı kültür haline getirmiş ve bu alandaki risklerini tespit edip yöneten şirketler etik şirketlerdir.

155

Etik ve Uyum Programının Başlıca İşlevleri

Etik ve Uyum Programı üç ana safhanın yönetilmesinde etkindir:

Etik ihlalin önlenmesiEtik ihlalin belirlenmesiEtik ihlalin cezalandırılması

Etik ve Uyum Programı ile Yönetilmesi Amaçlanan Temel Riskler

• Suistimal

Suistimal, zaman zaman yolsuzluk kavramı yerine ve düzenlemelerin, iş yaşamındaki ahlaki beklentilerin ihlalini ifade etmek için kullanılmaktadır. • Yolsuzlukla mücadele

Yolsuzluk, Dünya Bankası tarafından, bir kamu görevli-sinin konumunu şahsi kazanç sağlamak amacı ile kullanması olarak tanımlanmıştır. Yolsuzluk bir ekonomideki fırsat eşit-liğini adil rekabet şartlarını ortadan kaldıran, sosyoekonomik düzeni kökünden sarsan, sürdürülebilir gelişimi engelleyen ve bir piyasadaki maliyet, fiyat dengesini bozan bir etkiye sahiptir. • Çıkar çatışmasının önlenmesi

Çıkar çatışması denildiğinde, ilk olarak şirket çıkarları ile çatışan personel çıkarları akla gelir. Oysa çıkar çatışması çok daha geniş bir tanıma sahip olmalı ve tarafları kimler olursa olsun karşılıklı çıkarların korunması ve nesnel adalet her zaman gözetilmelidir. Belli başlı çıkar çatışması halleri aşağıdaki başlıklar altında incelenmektedir.

156

• Ek iş ve ortaklıklar

Şirketin çıkarları ile şahsın çıkarlarının çatışacağı durumlar. Özellikle karar verici pozisyonda olan kişilerin çıkarlarının şirket çıkarları ile hiçbir zaman çatışmaması, sağlıklı bir operasyon ortamının sağlanması işin verimi için çok önemlidir. • Insidertrading

Henüz kamuya mal olmamış önemli bir bilgiye daya-narak halka açık bir şirketin hisselerine yatırım yapmak, herhangi bir ticari menfaat sağlamak insidertrading olarak adlandırılır. • Gizlilik ve Mahremiyet

Gizli bilgi, şirkete ait olan ve üçüncü kişiler tarafından bilinmeyen; bilinmesi halinde paydaşları zararına olabilecek ve/ya da diğerlerine fayda sağlayabilecek Gizli bilginin ko-runması, saklanması ve üçüncü kişilerle paylaşılması şirket ve paydaşlar arasındaki çıkar çatışması bakımından önem kazanmaktadır. • Politika ve Dernek Faaliyetleri

Şirketin politik partilerle olan ilişkisi, bağış ve desteği yasalara uygun olmanın yanında şirket Etik ve Uyum Prog-ramı ile de düzenleme altına alınmış olmalıdır. • Hediye ve ağırlama

Hediye almak ve vermek yasalken bu hediyenin karşı tarafın kararlarını etkileyecek boyutta olması etik kurallarına uygun değildir. Müşteri ya da tedarikçi ile şirket arasındaki her iki ilişkinin de sağlıklı yürütülmesi ancak açık bir kurallar bütünü oluşturmak ve bu kuralları adil karar mekanizmaları ile uygulamakla mümkündür.

157

• Rekabet

Fiyat tespiti, müşterilerin, sağlayıcıların, bölgelerin ya da ticaret kanallarının paylaşılması, arz miktarının kısıtlanması ya da kotalar konması, ihalelerde danışıklı hareket konuların-da, rakipler arasında gerçekleşen, rekabeti sınırlayıcı anlaşma ve/ya da uyumlu eylemler “kartel” olarak tanımlanırken uluslararası karteller de söz konusu olabilir.• Bağış, sponsorluk ve üyelik

Bazı ülkeler politik bağışları ve aday devlet yetkilileri-nin kurumsal olarak desteklenmesini yasaklayabilmektedir. Makul değerde ve iş amacına yönelik faaliyetlere şirketlerin sponsor olmasında bir sakınca bulunmamaktadır. • Kamu ile ilişkiler

Kanun taslağı için görüş bildirilmesinde olduğu gibi iş itibariyle kamu ile sık sık ilişkiye geçilmesi bir gereklilik olmasına karşın kamu ile olan ilişkilerde devlet yetkilisinin kararını etkilemeye ya da kanuna karşı gelmesine teşvik etmeye yönelik devlet yetkilisine verilecek rüşvet olağandı-şıdır. Yine bazı ülkelerde şirketlerin kamu ile sicile kayıtlı ve lobici olarak bilinen kimseler aracılığıyla ilişki kurması zorunludur. Şirketlerin, davranışlarından sorumlu tutulmala-rından kaçınmak için temsilcilerinin de kamu ile ilişkilerinde dürüst olmalarını gözetmeleri gerekmekte.• Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik politikaları, doğal kaynakların hızla azaldığı günümüzde sadece çevre bilinci odaklı iş yapma biçimini değil kaynakların etkin kullanımını da gündemle-rimizde tutuyor.

Özetle, iş etiği kurumsallaşmaya zemin hazırlayan bir

158

ruh hali, kurum kültürüne hoşluk katan bir kenar süsü değil kurumsallaşmanın temel taşıdır. Kurumun ne yaptığından önce kim olduğunu ve kimliğinin gereği olan bir risk yönetimi kültürünü tanımlamasıdır.

Kim olduğunuzu tanımlamadan ne yaptığınızı tanımla-yamazsınız.

159

Kaynakça

Amann, B.,&Jaussaud, J. (2012). Familyandnon-familybusinessresilience in an economicdownturn. Asia Pacific Business Review , 203-223.Arslan, E. T. (2006). AİLE ŞİRKETLERİNDE PROFESYONEL YÖNETİCİNİN İKİLEMLERİ. UNPUBLISHED .Aslan, İ.,& Çınar, O. (2010). BİR AİLE ŞİRKETİNİN KURUMSALLAŞMASI: YENİDEN YAPILANDIRMA VE VARİSLERİN YÖNETİME HAZIRLAN-MASI SÜRECİ. ORGANİZASYON VE YÖNETİM BİLİMLERİ DERGİSİ , 2 (1), 89-97.Ateş, Ö. (2003). AİLE ŞİRKETLERİNDE DEĞİŞİM VE SÜREKLİLİK AN-LAYIŞI.Bauweraerts, J.,&Colot, O. (2013). How do FamilyFirmsDealwiththeCrisis? International Advances in EconomicResearch , 313-314.Birincioğlu, N.,& Acuner, T. (2015). AİLE İŞLETMELERİ KURUCULARININ VE AİLE DEĞERLERİNİN AİLE İŞLETMELERİNİN SÜRDÜRÜLEBİLİR-LİĞİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİ: TRABZON ÖRNEĞİ. International Journal of EconomicandAdministrativeStudies , 491-515.BSEC, T. B. (2013). FAMILY BUSINESSES andSMEs in the Black SeaEco-nomicCooperationRegion.Günver, B. (2002). Aile İşletmelerinin Yapısı ve Geleceği. T.C. İstanbul Kültür Sitesi UniverYayınları .Jaffe, D. (1990). WorkingWithTheOnesYouLove: ConflictResolutionand Prob-lem SolvingStrategiesfor a SuccessfulFamily Business. California: ConariPress.Kachaner, N.,Stalk, G., &Bloch, A. (2012). WhatYou Can LearnFromFamily Business Focus on resilience, not short-termperformance. HARVARD BUSI-NESS REVIEW , 1-6.Karpuzoğlu, E. (2004). Aile Şirketlerinin Sürekliliğinde Kurumsallaşma. 1. Aile İsletmeleri Kongresi; Kongre Kitabı (s. 42-53). İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları.KOSGEB. (tarih yok). Kosgeb Uluslar Arası İlişkiler. December 21, 2015 tari-hinde Kosgeb: http://kosgeb.gov.tr/Pages/UI/UluslarArasiIliskiler.aspx?refIn=33 adresinden alındıLevinson, H. (1971). ConflictsthatPlagueFamilyBusinesses. Harvard Business Review , 90-98.Tuncel, H. T. (2011). AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞ(AMA)MA. Konya: KONYA TİCARET ODASI.UNGC, U. N. (2015). Guide toCorporateSustainability. 12 21, 2015 tarihinde

160

https://www.unglobalcompact.org: https://www.unglobalcompact.org/lib-rary/1151 adresinden alındıVenter, E.,&Farrington, S. (2009). Thenature of familybusinessesandtheirim-portanceforeconomicdevelopment. New Contree .Zhou, H. (2011). AreFamilyFirmsBetterPerformersduring Financial Crisis?

aile Şirketleri ve profesyonel yöneticiler · 2017-12-17 · 5 “aile Şirketleri ve profesyonel...

Documents