1

Maak agile leiderschap besmettelijk!

De weg naar wendbaarheid bij PGGM

4 oktober 2016, jaarcongres Agile Consortium NL

Sabine Scheepstra,

Programmamanager Daadkrachtig Vernieuwen

2

Sabine Scheepstra, Programmamanager bij PGGM

3

PGGM voor een waardevolle toekomst

4

PGGM in vogelvlucht

* stand per

juli 2016

*

715.000

200

1363

714.000

5

Onze bijdrage aan de maatschappij

Vanuit de Maatschappelijke Agenda ondersteunen we projecten en initiatieven die bijdragen aan de drie door PGGM gedefinieerde thema’s waarmee we pensioen willen verrijken. Zo dragen we bij aan het realiseren van een waardevolle toekomst.

Circulaire economie Een houdbare samenleving is een randvoorwaarde voor een goede oude dag. Hiervoor geldt dat we minder moeten verspillen: grondstoffen, energie en menselijk kapitaal.

Gezond ouder worden Als je mensen vraagt wat voor hen het belangrijkste aspect is van een goede oude dag – en dus een waardevolle toekomst, dan is dat gezondheid.

Dynamiek op de arbeidsmarkt Arbeidsonzekerheid heeft impact op welvaart nu en na pensionering, maar ook op welbevinden. De arbeidsmarkt ondergaat een grote transformatie.

6

Onze leden

Vanuit onze ledenorganisatie PGGM&CO ontwikkelen we voor onze meer dan 703.000 leden uit de sector zorg en welzijn aanvullende diensten op het gebied van persoonlijke financiën, zorg, wonen en werk. Door deze gebieden aan elkaar te verbinden, helpen wij hen bij het realiseren van een waardevolle toekomst.

714.000

7

Strategische pijlers van PGGM

• Daadkrachtig

• Open en Eerlijk

• Baanbrekend

• Respect voor mens en omgeving

8

Historie en organogram PGGM

9

Startpunt 2014: PGGM heeft een goede uitgangspositie in de Nederlandse pensioenmarkt

Aantal

deelnemers

(mln)

1. Indicatief ter vergelijking grootte van de uitvoerders; gebaseerd op analyse verschillende bronnen Bron: PGGM (IB)

We zijn de 2e uitvoerder in de markt...

25

8090

175

375

0

100

200

300

400

AuM1

APG PGGM Mn Services Syntrus Achmea SamCo

4.5 2.5 1.9 3.0 <0.1

10

Maar, de druk op onze organisatie neemt toe

Consolidatie, (c)Dc, API/APF

Wat gebeurt er in het pensioenlandschap? Wat gebeurt er intern?

Vergrijzing, individualisering, laagconjunctuur

Vastlopende cross unit initiatieven

Nieuw FTK, governance, doorsneepremie,

keuzevrijheid

ZZP'ers, decollectivisering

Trage besluitvorming

(IT) roadmaps te implementeren

Teruglopende baten en oplopende kosten

Beperkt kostenbewustzijn

Wat horen we terug van onze klanten?

“wij weten wat goed voor u is”

Beperkte wendbaarheid en change capaciteit

Verkokerde organisatie

Daadkrachtige vernieuwing nodig

Connectiviteit en technologie

11

Programma Daadkrachtig Vernieuwen: wendbaarder PGGM tegen 20% lagere kosten

12

Wendbaarheid in 2014

13

Organische kijk op veranderen

14

Gedragsverandering en wendbaarheid door sociale besmetting

15

Structuur in de aanpak

Waarom

Verandering van gedrag is noodzakelijk om als PGGM wendbaar en kosten efficiënt te kunnen opereren

Wat

Gedragspatronen en valkuilen zijn bekend en vastgelegd. Hier gaan we mee aan de slag. Uitgangspunten helpen om de verandering te veroorzaken en zijn verwant aan de “changeapproach” en de “inrichtings- principes”

Hoe

We veranderen langs twee lijnen:

- Ambieren-Presteren-Verbeteren-Verzilveren! (conventioneel)

- Durf en leer! (onconventioneel) Uitgangspunten • We beginnen met “JA” • Business is eigenaar van de

change • Performance cyclus borgt de

verandering • We laten vrijheid om te

experimenteren en te leren • Ons geloof is dat je de grootste

kans op succes moet opzoeken

16

WAT dan?

17

Innoveren

&

Experimenteren

Product ontwikkeling

Thought leadership

Visie

Waarnemen buitenwerel

d

Weten wat klanten willen

Volg ontwikkeling

en

Concurrentie

Risico’s en kansen

Mens & organisatie

Topteams

Tijdelijk werkzame eenheden

Werving

Minder/ andere lagen

en gremia

Mandaat

Gedrag & Cultuur

Autonomie

Veilige leeromgevin

g

Pro-activiteit

Veranderings-

gerichtheid

Proces

Proces- of ketenoptimal

isatie

Schaalbaar

Voortdurend Verbeteren

Flexibiliteit

Transparantie

& Informatie

De juiste mensen

hebben op het juiste

moment de juiste

informatie

IT & technologie

Juiste ondersteuni

ng

Toekomstvaste

architectuur/ systemen

Agile ontwikkelen

Schaalbaar

Product & dienstverleni

ng

Schaalbaar

Toekomstvast

Innovatief

Multiclient

Wendbaarheid binnen PGGM: een waaier aan mogelijkheden Bijdrage per initiatief aan:

Vergroten Slagkracht (Time-to-market)

Vergroten Effectiviteit (Geleverde waarde/ Impact)

In hoeverre draagt dit initiatief bij aan ‘klaar zijn voor de veranderende toekomst’?

18

PGGM Volwassenheidsmodel

19

Gedragsverandering langs twee lijnen: conventioneel en onconventioneel

Durf en leer! (onconventioneel)

Ambiëren-Presteren- Verbeteren-Verzilveren!

(conventioneel)

Uitgangspunt We belonen, honoreren en stimuleren alle spontane initiatieven in de gewenste richting

Uitgangspunt EC en management is eigenaar van en verantwoordelijk voor de changedoelen

Kenmerken - Bottom-up - Spontaan, maar wel geregisseerd - Experimenteel - Bij voorkeur cross-unit

Kenmerken - Top-down - Planmatig - Georganiseerd - Veelal binnen een unit / afdeling

PMO is katalysator

Management is bekwaam

Vernieuwingszin

Wendbaarheid Durf

Lef

Beginnen bij grootste

kans op succes

Borging in performance

cyclus

Ondersteuning HR en VV ondersteunen TWE

Ondersteuning HR en VV verantwoordelijk voor routekaart

Maar hoe creëer je nou beweging?

20

Van hiërarchie naar netwerk

21

Het net ophalen, waar ligt de behoefte?

22

Transparantie en empowerment

23

Informatie en inspiratie

Autonomie

Empirisch werken

Klantwaarde!

Filmpje autonomie: http://e.video-cdn.net/video?video-id=5B6Q9X6CZrGwxS3pR3jdP6&player-id=9z4Q-gLYFe7EDT6QUpgdtu

24

Vertrouwen volgt resultaat: een succesvol experiment (scrum studio)

25

Verbinden

26

Resultaat na 1,5 jaar Daadkrachtig Vernieuwen: van push naar pull

• In 5 van de 6 business units stapt (een deel van) het management zélf in de ‘agile beweging’ en kiest voor faciliterend leiderschap;

• Binnen 4 van de 6 units is de agile beweging vol op gang en worden successen behaald!

• Interne netwerken onderhouden zichzelf; mensen weten elkaar te vinden, inspireren elkaar en helpen elkaar.

• Omdat mensen vrijwillig instappen, zijn ze agile ambassadeur!

• Er is zo veel vraag naar agile (management)ondersteuning dat het lastig is aan de vraag te voldoen.

• Onrust groeit bij mensen die niet mee doen… En de beweging kan alleen nog maar verder groeien….

27

Wat werkte om agile leiderschap besmettelijk te maken?

• Verbinden, verbinden, verbinden.

• ‘ja cultuur’, geef alle plantjes pokon. Support de bottom-up beweging!

• Besteed daar de meeste aandacht waar je succeskans het grootste is.

• Focus op de leidinggevenden: Waar ligt hun behoefte? Waar zit hun angst? Geef successen een podium en werk ook hier aan empowerment.

• Kleine stappen, empirisch, laat de olievlek zijn werk doen.

• Agile management coaching.

28

En wat werkte niet…..

• Project Agile@PGGM.

• Agile handboek (rollen, terminologie)

• Notities voor de board over de toegevoegde waarde van agile.

• Executive Masterclass Agile, met experts van buiten.

• ‘Push’ van modellen (hoe goed ook).

• “Hier gaan we een voorbeeld-traject van maken”

29

Vragen?