affari cinesi

AFFARI CINESI

di

Leonello Bosco

Voci dal campo: esperienze, case histories, commenti e suggerimenti per imprese, imprenditori e manager che intendono avvicinarsi professionalmente al mercato cinese

Settembre 2008

© Copyright 2008 Leonello Bosco – Tutti i diritti riservati

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Presentazione dell’autore

Leonello Bosco è un Consulente di Internazionalizzazione e Sviluppo Organizzativo da oltre 20 anni. Da 4 anni si occupa prevalentemente di Cina, attualmente come Consulente Senior di Keen Score International Ltd., società attiva nella consulenza strategica e assistenza tecnica alle imprese italiane in Cina, e come Componente dell'Italian Desk di Dezan Shira & Associates, la maggiore organizzazione europea di consulenza Fiscale, Amministrativa, Societaria in Cina, con 9 Uffici e oltre 200 dipendenti diretti in Cina, India, Vietnam. Voci dal campo è il sottotitolo di questo manuale. Non una trattazione accademica sul Celeste Impero, ma una guida per le Piccole e Medie Imprese impegnate, con diverse modalità, a ritagliarsi il proprio spazio cinese. Storie di difficoltà, insuccessi ed errori, ma anche di grandi opportunità e grandi risultati. Spunti, commenti, case histories e suggerimenti pratici per non perdere una occasione storica. Nel momento in cui la Cina non è più solo la Fabbrica del Mondo, ma è ora il più grande Mercato del Mondo, il sistema delle Piccole e Medie Imprese italiane rischia di rimanerne fuori. Un’analisi a volte impietosa ma realistica del ritardo del sistema Italia. Il testo vuole essere un contributo concreto per chi intende entrare in Cina, e rimanerci. Il taglio è pragmatico e concreto, il linguaggio mutuato dalla quotidianità del linguaggio imprenditoriale e manageriale.




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INDICE

1) Introduzione

Pagina 6

2) Diversità culturali: cosa significa nel mondo degli affari in Cina

“ 9

3) Fragilità strutturali delle PMI italiane

- La dimensione aziendale - Scarsa disponibilita di risorse umane

qualificate. - Scarse competenze linguistiche - Basso cash flow disponibile per gli

investimenti - Difficoltà a fare sistema

“ 19

4) Panorama delle imprese italiane in Cina

“ 37

5) Errori più comuni nell’approccio al mercato cinese

- Struttura organizzativa - Fidarsi dei cinesi - Risparmi finti - costi veri - Replicare i modelli

“ 46

6) La gestione delle risorse umane nelle unità delocalizzate

- Selezionare e assumere personale cinese - La nuova legge sui contratti di lavoro

“ 59




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7) Produrre in Cina per vendere nel mondo

- Cedere know how per mantenere la competitività in Italia

- Case history

“ 65

8) Comprare in Cina

- Traders, produttori, compratori: comprare qualità

- Organizzarsi per l’acquisto professionale - I contratti OEM - La Ricerca e Sviluppo da parte dei fornitori

“ 71

9) Vendere in Cina - Mercato al consumo: “Italian Style – China Made” - Segmentazione del mercato “consumers”: il

fenomeno “Chyuppies” - Qualcuno copre i bisogni - Come si costruisce il sistema Italian Style - China

Made - La maggiore obiezione: la protezione della proprietà

intellettuale - Gli strumenti per vendere in Cina - Non ci facciamo mancare nulla, se non ci copiano i

cinesi ci copiamo da soli. Il caso del vino auto-contraffatto

- La vendita nel settore industriale - Italian Style - China Made nel settore industriale - Seguire il cliente - Cina su Cina - Know How in cambio di fatturato e quote di

mercato

“ 87




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10) Pillole di competitività

- Competitività quotidiana - La scuola elemento chiave di competitività

“ 140

11) Il mondo dei “Private Equity Funds” “ 146

12) Strumenti di informazione “ 149

Allegati

“

A) Regole della Due Diligence Operativa 151

B) La nuova Legge sul lavoro 155




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1. Introduzione I manuali sulla Cina, voltata e rivoltata da ogni punto di vista, hanno sommerso gli scaffali delle librerie, così come le pubblicazioni tecniche sugli aspetti societari, fiscali e legali sulle attività in Cina. Consulenti, esperti, avvocati internazionalisti, hanno autorevolmente detto tutto su questi aspetti. Non intendiamo dunque ripercorrere questi passi, vogliamo invece fornire un manuale di istruzioni pratico, concreto, pragmatico a chi, imprenditore, manager o consulente, si trova di fronte a concreti problemi operativi nella gestione delle China Operations.

Sono voci dal campo, estratti di vita quotidiana di chi si trova ogni giorno ad affrontare i problemi che la corsa alla Cina presenta quotidianamente, a fianco di imprenditori, manager e personale italiano delocalizzato. Il taglio che troverete su questo testo è quindi di tipo industriale e manageriale, steso con un linguaggio il più possibile piano, mutuato dal quotidiano dell’industria e del management. Non c’è pretesa di completezza e esaustività nella trattazione, intendiamo limitare il campo alle modalità operative, ai casi pratici, agli esempi, cercando, dove possibile, di offrire un contesto culturale per la migliore comprensione del fenomeno Cina. Il solo intento è quello di cercare di far sbagliare un pò meno gli operatori, fornendo esperienze già vissute che possono servire da esempio, monito o indirizzo.

Saremo comunque costretti a citare in molti casi aspetti legali e

amministrativi, che non approfondiremo in questa sede, ma che possono essere di grande interesse per i lettori.




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Rimandiamo quindi da subito al sito di Dezan Shira & Associates, la maggiore struttura consulenziale italiana in Cina, con 9 uffici nelle maggiori città cinesi, oltre duecento dipendenti e collaboratori diretti. Il sito di riferimento, dal quale sono accessibili molte aree di approfondimento specialistico è www.dezshira.com

Qualora anche l’approfondimento nel sito non fosse sufficiente, maggiori dettagli possono essere ottenuti inviando una mail a [email protected]

Analogamente, per l’approfondimento degli aspetti strategici e operativi che non trovino adeguata soddisfazione in questo manuale, possono essere richiesti a [email protected]

A conclusione di questa introduzione, due parole sugli aspetti morali ed etici del lavorare in Cina.

Non è certo questa la sede per una trattazione sui diritti umani e sulla situazione sociale cinese, che pur rappresentano un elemento importante del contesto socio-economico del Paese, e che sono sempre nello sfondo di chi vi opera, ma mi piace ricordare un episodio che a mio avviso rappresenta bene quello che oggi l’intellighenzia cinese, anche quella non allineata, pensa del sistema sociale.

A cena con un docente dell’università di Shenzhen, di grandi vedute e di grande preparazione culturale, gli argomenti toccano gli aspetti etici del sistema economico cinese. Ad una mia precisa domanda in merito ai diritti civili, il docente mi risponde con una affermazione a cui, al momento, non ho trovato replica:

“Il sistema cinese ha tolto dalla povertà 3/400 milioni di persone

negli ultimi 20 anni. Questo è il primo diritto civile. Nessun altro sistema al mondo ha saputo fare altrettanto”.

Come dire: stiamo stiamo uscendo da 40 anni di isolamento

internazionale e di sviluppo bloccato. Prima pensiamo a sfamare la gente, poi penseremo alla democrazia.

Possiamo condividere o meno. Certo, fa riflettere. L’impressione che si ha vivendo in Cina, è che il sistema conosca

perfettamente le sue contraddizioni, e che agisca per risolverle, con i tempi e le modalità concesse da un Paese di 1 miliardo e 300 milioni


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di persone, modalità poco note, o poche comprese in Occidente. Ad esempio, non si ha notizia in Italia della recente delibera del

Comitato Centrale del Partito Comunista Cinese che ha fissato come una delle maggiori priorità del Paese la copertura del gap nei redditi tra città e campagna. Questo aspetto sintetizza tutte le grandi contraddizioni del Paese, le differenze di reddito sono la fonte della sperequazione tra classi sociali, con tutto quello che ne consegue. Anche la politica dello sviluppo delle città cosiddette “di seconda fascia” (all’interno del Paese, fuori dalle zone costiere che si sono sviluppate per prime), con forti incentivi all’investimento, e creazione di importanti poli industriali e tecnologici, rientra in questa politica di perequazione dei redditi.




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2. Diversità culturali: cosa significa nel mondo

degli affari in Cina La grande notorietà assunta dalla Cina nei recenti anni della sua espansione, ha messo in moto una serie di analisi e studi sulle diversità culturali tra il mondo cinese e il mondo occidentale. Le differenze sono tante, e sono enormi.

Senza addentrarci in questioni filosofiche, ci riferiremo solo alle implicazioni di tali diversità nel mondo degli affari, e ci limiteremo ad elencare una serie di situazioni critiche addebitabili alla scarsa conoscenza della cultura cinese, lasciando agli esperti di interculturalità e di sociologia analisi più dettagliate.

Metteremo in evidenza quindi solo alcuni aspetti che permettono forse una lettura diversa della visione che normalmente si ha della Cina. − La cultura cinese, ha profonde radici nel Confucianesimo1.

Questa cultura ha permeato per migliaia di anni la società ed i

1 Confucio (Kǒngzǐ (孔子) o Kǒng Fūzǐ (孔夫子) -- Maestro Kong) (551 a.C. – 479 a.C.) Non si confonda però il Confucianesimo con una religione, si tratta invece di una “filosofia applicata allo stile di vita”, basata sull'etica personale e politica, sulla correttezza delle relazioni sociali, sulla giustizia, sul rispetto dell'autorità familiare e gerarchica, sull'onestà e la sincerità. I suoi insegnamenti sono raccolti negli Analecta (Lùnyǔ 論語), una raccolta di aforismi e frammenti di discorsi compilata molti anni dopo la sua morte dai suoi discepoli.




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costumi cinesi. La Cina parte quindi da lontano, ed è necessario tenerne conto nei rapporti con i Cinesi. Come dire, non sono gli ultimi arrivati!

− Confucio è tuttora fortemente presente in tutte le manifestazioni

sociali della Cina: l’economia stessa, e le sue abitudini ne sono intrise. É un velo che non si vede, un filtro attraverso il quale passano tutti i comportamenti della vita quotidiana, nessuno escluso. Anche nelle classi più acculturate ed evolute, che hanno imparato ad usare strumenti e conoscenze occidentali, il filtro funziona come un miscelatore ed un adattatore tra mondi, culture, linguaggi e valori diversi. Non si tratta quindi di un vincolo o di un limite culturale, bensì, al contrario, una chiave di interpretazione dei fenomeni sociali, politici ed economici.

− L’economia cinese non sta arrivando, sta tornando. La sua storia

l’ha già portata in precedenza ad essere una superpotenza economica mondiale. Vediamo come.

Nell’anno 1000, quando ancora il G8 non esisteva, la Cina produceva già il 25% del PIL mondiale (Angus Maddison, The Word Economy: millennial persepctive – OCSE 2002)

Le condizioni dell'Europa e della Cina, ancora nel Settecento, erano del tutto simili: per speranza di vita, consumi, mercato dei beni e dei fattori produttivi, strategie familiari, ecologia. A creare la differenza furono il carbone e i commerci con le Americhe. La combinazione di questi due fattori consentì all'Europa nord-occidentale di svilupparsi secondo un modello basato su un alto sfruttamento di risorse e su una bassa intensità di lavoro, al contrario di quanto avvenne in Cina. (Kenneth Pomeranz «La grande divergenza – La Cina, l'Europa e la nascita dell'economia mondiale moderna» pubblicato negli Stati Uniti nel 2000 e in Italia da Il Mulino nel 2004)




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Nel 1800 la quota nazionale cinese nella produzione manufatturiera mondiale era pari al 33,3% . (P. Bairoch, "Storia economica e sociale del mondo: vittorie e insuccessi dal XVI secolo a oggi" ,1997), Torino, Einaudi, 1999.

Bairoch dimostra che, nel 1750, il PIL pro capite dei paesi più

avanzati, ad esempio la Gran Bretagna – era di 230 dollari, la media dei paesi europei era di 182 dollari e la media dei paesi non europei era di 188 dollari, l’Europa e l’Asia avevano livelli di vita sostanzialmente analoghi. L’aspettativa di vita nel delta dello Yangzi (la regione più sviluppata della Cina con, all’epoca, una popolazione compresa tra 31 e 37 milioni di abitanti), sarebbe stato marginalmente superiore a quello dell’Inghilterra, come dimostrano, ad esempio, le stime sulle rispettive speranze di vita (34-39 anni in Cina, 35-38 anni in Inghilterra)




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Anche senza scomodare Vico e la sua teoria dei corsi e ricorsi storici, non ci si può meravigliare dello sviluppo industriale ed economico cinese. Solo chi ha memoria (e storia) corta può sorprendersi di questo sviluppo.

- Nell’ultimo secolo la Cina si è defilata per lunghi decenni dal

panorama economico mondiale. Questo ha provocato un oblio da parte dell’occidente meno attento alle evoluzioni del mondo asiatico, e il risveglio è stato improvviso e traumatico.

Torniamo alle diversità culturali. Quali sono gli elementi di questa

diversità che incidono nelle operazioni di business con i cinesi? Tentiamo una sintesi, anche se è facile capire, per chiunque abbia una conoscenza minima della Cina, che le situazioni sociali e di business in cui emergono le differenze sono innumerevoli: - Il Cinese non esprime sempre pienamente il proprio pensiero.

Durante le trattative è perfettamente inutile forzare l’interlocutore cinese ad esprimersi in maniera esplicita e chiara. Lo farà nel momento in cui avrà maturato una posizione, e si sentirà sufficientemente sicuro di potersi fidare dell’interlocutore;

- Molto raramente viene espresso un esplicito dissenso con le

posizioni dell’interlocutore, è considerato poco educato, e turberebbe l’armonia del rapporto.

Questo atteggiamento crea spesso dei grossi equivoci, per i quali l’interlocutore occidentale potrà ritenere di avere l’accordo del Cinese. In realtà spesso ha solo un apparente non-disaccordo, il che può anche significare un pieno disaccordo.

- Analogamente, i cinesi ritengono poco educato esprimere un no

deciso. Anche questo è fonte di importanti errori. Se davanti ad una domanda diretta, (che dovremmo evitare accuratamente) il nostro interlocutore cinese non ci oppone un NO perentorio, non è detto che sia un SI. Probabilmente farà dei grandi giri di parole per non dire un no diretto, ma la sostanza potrebbe essere questa.




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- Far perdere la faccia ad un interlocutore cinese può significare interrompere definitivamente un rapporto di collaborazione. Probabilmente è la situazione piú critica in un rapporto interpersonale, e pressochè irreversibile in un rapporto d’affari. Può succedere, ad esempio quando facciamo rilevare un errore ad un nostro interlocutore, oppure lo smentiamo, o lo rimproveriamo, di fronte ad un suo collaboratore o subalterno. Analogamente può accadere per un diverbio con un nostro dipendente al quale magari rivolgiamo delle accuse o facciamo rilevare delle inefficienze di fronte ad un suo subalterno. Sempre per la questione dell’armonia, probabilmente, anzi sicuramente, non vi sarà una immediata reazione da parte sua, ma non meravigliatevi se dopo qualche giorno quell’interlocutore non si farà piú vivo, o se quel vostro collaboratore presenterà le sue irrevocabili dimissioni. Si, la gravità di questa cosa arriva a queste conseguenze. In quante occasioni si sarebbero potuti evitare gravi problemi di rapporti con i dipendenti, se si fosse tenuto presente questa norma basilare nei rapporti sociali con i Cinesi!

- I cinesi amano molto costruire situazioni formali (riunioni,

cerimonie, ecc.) ma vi accorgerete presto che le decisioni vere verranno prese a tavola, quando il clima si rilassa e le persone entrano in rapporti più personali e amicali.

- Il tempo è dalla loro parte. Spesso i nostri clienti vengono in Cina

dopo aver gia affrontato i temi della trattativa con l’interlocutore cinese via mail, o in precedenti incontri, ed è convinto di venire in Cina solo per concludere. Non è quasi mai così . L’interlocutore cinese riprenderà in mano tutti i dettagli della trattativa, cercando di ottenere dei miglioramenti all’ultimo minuto. Questo innervosisce molto i nostri clienti italiani pressati dal tempo, il che li rende più deboli e propensi a cedere su alcune richieste della controparte cinese pur di chiudere la trattativa.

- Il rispetto dei ruoli e dell’autorità è molto importante. I cinesi non

si opporranno a trattare con qualcuno che non riveste un ruolo




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aziendale del loro stesso livello, non sarebbe educato, ma se il direttore vendite di un’azienda riuscisse, per qualche fortunata coincidenza, ad avere un incontro con il Presidente di una Società cinese, non ne caverebbe probabilmente un ragno dal buco.

Il Presidente sarà gentile ed educato, ma esprimerà le sue vere opinioni, e assumerà delle decisioni solo davanti al suo omologo straniero. Per questo c’è molta attenzione ai biglietti da visita. Quando lo consegnate ad un Cinese, lo leggerà davvero attentamente, diversamente da quanto siamo abituati a fare noi. Vuole sapere se siete al suo livello gerarchico, e quindi abilitati a trattare con lui.

- Uno dei principi che sentirete spesso citare dai cinesi nelle

introduzioni alle trattative d’affari, è quello del win-win, vale a dire: gli affari buoni si fanno in due, ognuno degli interlocutori deve essere soddisfatto del risultato, e nessuno deve sentirsi perdente nella trattativa. Ḗ un bel principio, ma vi accorgerete che pian piano potete diventare perdenti nella trattativa con i cinesi. La tecnica del disco rotto, che noi impariamo nei corsi di comunicazione e di vendita, per i cinesi sembra essere una dote naturale. Consiste nel tornare ripetutamente, e ossessivamente ad esprimere una certa richiesta o un certo concetto. Se questo per loro è essenziale, ve lo sentirete ripetere, di tanto in tanto, nel bel mezzo della discussione, ogni volta che il contesto lo permette.

- Quando vi meraviglierete del fatto che il vostro interlocutore è un

copione, e che magari ha già copiato il vostro prodotto (forse è per questo che siete li), prima di esprimere disapprovazione morale per questa pratica, dovete pensare che ai bambini cinesi viene insegnato che il più bravo è quello che “copia” meglio gli ideogrammi (è l’unico modo per impararli). Quindi per loro copiare bene, in dettaglio, è stato da sempre un valore positivo, e improvvisamente si ritrovano a viverlo con la disapprovazione di tutto il mondo. Se davvero il rapporto con questo interlocutore vi interessa, conviene fare buon viso a cattivo gioco, magari facendogli i complimenti per la loro abilità di copiare così bene il vostro prodotto.




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Bisogna anche chiarire che gli atteggiamenti culturali cinesi non sono delle scelte consapevoli di comportamento o delle strategie negoziali, si tratta invece di modalità intrinseche nel loro DNA, quindi è del tutto inutile cercare di forzarne i comportamenti.

Questo vale anche per le proposte commerciali che vengono avanzate ai Cinesi. Se il vostro prodotto funziona in tutto il mondo, è probabile che prima o poi funzionerà anche in Cina, ma se qualcosa del vostro prodotto irrita la sensibilità o la cultura cinese, potreste dover aspettare cambiamenti nell’arco di alcuni anni perchè questo venga accettato.

Allo stesso modo, quando i nostri clienti visitano le fabbriche di loro competitor o partner cinesi, la tendenza è di giudicare le loro modalità di lavoro rispetto alle nostre (ovviamente decantate come migliori). In molti casi ovviamente questo è vero, in altri non lo è per niente, e spesso i nostri clienti scoprono delle modalità che potrebbero essere utili anche in Italia. In ogni caso, il pragmatismo cinese concluderebbe, senza dirlo:

“Se tu sei qua, vuoi comprare da me, o vuoi collaborare con me, vuol dire che riesco a fare meglio di te”. Cito un caso vero di uno dei miei primi clienti nel settore dei

piccoli elettrodomestici, diversi anni fa. Il titolare avvia un’azienda di produzione in Cina, e assume da subito un giovane Ingegnere cinese di ottimo livello con esperienze in Cina presso aziende dell’automotive, e con una esasperata (e sana) passione per “The Toyota way”.

A lui viene assegnato il compito di organizzare il layout della produzione, sulla base della sua esperienza, dopo aver visitato l’azienda italiana. L’Ingegnere molto velocemente predispone le macchine e ripartisce le aree produttive per processi.

Visitando l’azienda cinese, nella fase di avvio, le soluzioni adottate mi erano sembrate adeguate. Ovviamente non disponevo delle competenze per valutare questi aspetti tecnici specifici della produzione, quindi si è deciso di inviare in Cina il Direttore di Produzione italiano per una validazione di quanto proposto dal collaboratore cinese.




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A distanza di qualche settimana, tornando nella fabbrica italiana, scopro con grande sorpresa che il Direttore di Produzione, di ritorno dalla Cina, aveva adottato molte delle soluzioni di layout adottate in Cina dall’Ingegnere cinese.

I Cinesi sanno velocemente adeguarsi ed applicare le innovazioni

e i cambiamenti che si trovano ad affrontare, se lo ritengono utile, ed hanno una straordinaria velocità di apprendimento e cambiamento, ma per loro questo non significa affatto rinunciare alle profonde convinzioni e abitudini tradizionali. Semplicemente riescono ad adattare le due cose con una naturalità ed un pragmatismo davvero straordinari.

Infine, un elemento fondamentale da tenere in considerazione è la

lingua. Non si tratta solo della differenza fonetica, grammaticale, lessicale e grafica rispetto alle lingue occidentali. Queste componenti della lingua cinese hanno a che fare con il concetto di “lingua naturale”, e sottintendono una modalità del tutto diversa di costruzione del pensiero, del ragionamento e di capacità astrattiva. Gli studiosi considerano pensiero algebrico quello cinese, e pensiero geometrico quello occidentale.

“Il cinese è potuto diventare una potente lingua di civiltà e una grande lingua letteraria senza doversi preoccupare né della ricchezza fonetica né della comodità grafica, senza nemmeno cercare di creare un materiale astratto di espressioni o di fornirsi di un armamentario sintattico. È riuscito a conservare alle parole e alle frasi un valore emblematico affatto concreto. Ha saputo riservare al solo ritmo la cura di organizzare l’espressione del pensiero. Come se volesse innanzitutto liberare lo spirito dal timore che le idee possano diventare sterili se espresse meccanicamente ed economicamente, la lingua cinese si è rifiutata di offrire quei comodi strumenti di specificazione e coordinazione apparente che sono i segni astratti e gli artifici grammaticali. Si è conservata ostinatamente ribelle alle precisioni formali per amore della espressione adeguata, concreta, sintetica. Il cinese




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non sembra organizzato per notare concetti, analizzare idee, esporre discorsivamente dottrine. Nel suo insieme, esso è costruito per comunicare atteggiamenti sentimentali, per suggerire condotte, per convincere, per convertire.” (Marcel Granet : Il Pensiero Cinese, Adelphi, 2004, prima edizione 1934) Uno degli elementi chiave messi in evidenza dal sinologo Granet

si sintetizza nell’osservazione che più che in ogni altra delle grandi civiltà, in quella cinese i diversi piani, fìlosofico, religioso e sociale, sono stati, in origine, pressoché indistinguibili.

Come si intuisce, tutto questo ha poco a che fare con la traduzione dal cinese in una lingua diversa. Anche se conversate con un Cinese che parla bene in inglese, la struttura del pensiero, le modalità di esprimerlo, le categorie del pensiero stesso, sono diverse dalle nostre. Per capirsi con i Cinesi bisogna cercare di capire come costruiscono i pensieri e i ragionamenti, il che vuol dire cambiare il modo con cui siamo abituati a costruire i nostri. Davvero uno sforzo di adattamento e flessibilità mentale!

Per finire il panorama sulle differenze culturali e sugli ostacoli

che queste comportano nel mondo degli affari, un cenno su una credenza popolare in occidente: quella che il fenomeno economico cinese sia legata alla tradizione della collettività, della massa indistinta, del popolo tutt’uno . Il fenomeno cinese è spesso descritto come un’onda inarrestabile per il fatto che è compatta, che si muove tutta nella stessa direzione. Questo è assolutamente vero, ed è questa la ragione dell’efficacia degli interventi pubblici di indirizzo in economia, ma è vero anche che in questa situazione culturale e sociale si è paradossalmente innescato, come un detonatore, l’individualismo esasperato, la voglia personale di emergere, di arricchirsi, di diventare i numeri uno di qualcosa, di assumere visibilità e apprezzamento sociale, come se il capitalismo alla cinese di Deng Xiao Ping avesse spalancato le porte non solo alla liberalizzazione economica, ma anche allo sviluppo delle potenzialità individuali, prima inibite o mascherate dalla prevalente cultura collettivista.




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Mettete insieme questi elementi apparentemente contradditori, e avrete una delle spiegazioni sulla forza dell’arrembaggio cinese alle economie occidentali.

Soprattutto, tenete in considerazione questo aspetto quando avrete davanti un giovane e rampante industriale cinese.




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3. Fragilità strutturali delle PMI italiane Ḗ stato commesso un errore di fondo dal parte del sistema

economico italiano rispetto alla Cina. Un errore drammatico dai cui effetti ora è difficile uscire. Il fenomeno Cina è esploso negli ultimi 10 anni, con un picco negli ultimissimi anni, ma è iniziato in sordina almeno 20 anni fa.

Qual’è stata la reazione del sistema industriale italiano al risveglio dell’economia cinese? Fatte salve rare ed encomiabili eccezioni, la reazione è stata la stessa che si è avuta all’apparire (30/40 anni fa) del fenomeno Giappone.

Quando il Giappone ha iniziato ad invadere, negli anni 50-60 il mondo occidentale con i suoi prodotti a poco prezzo, (plastica, elettronica, ecc.), il sistema italiano ha pensato che si trattasse di un fenomeno temporaneo, un fuoco di paglia che si sarebbe estinto nel giro di pochi anni, implodendo nelle sue stesse contraddizioni (le stesse che oggi rileviamo nei cinesi),

Ḗ inutile dire com’è finita, cosa sia diventato il Giappone e la sua economia, nel panorama mondiale, è sotto gli occhi di tutti.

Con la Cina si è adottata la stessa identica analisi. Anziché avvicinarsi a questo nuovo mondo per capirne le

minacce, per valutarne le occasioni e le opportunità, si è snobbato il fenomeno, certi che prima o poi si sarebbe sgonfiato, e tutto sarebbe tornato alla normalità.

Le imprese italiane si sono quindi arroccate a difesa delle proprie quote di mercato mondiali, con due strumenti: uno intelligente ed uno meno.




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Grandi aziende, capaci di pensare in grande e dotate di vera

capacità di innovazione e sviluppo, hanno intensificato i valori intrinseci ed il valore aggiunto dei loro prodotti, creando una vera barriera all’accesso dei prodotti cinesi.

Creatività, stile, design, tecnologia, bellezza, insomma Italian Style, hanno fatto da motore al grande sviluppo del Made in Italy, costruendo barriere di accesso molto elevate ai loro mercati, mettendo al riparo queste aziende dalla minaccia cinese, e consentendo loro di accrescere i profitti, che ora stanno usando per massicci investimenti commerciali proprio in Cina. Questo è stato lo strumento intelligente.

Lo strumento, diciamo così, meno intelligente, è stata la strenua difesa delle quote di mercato attraverso l’erosione dei margini industriali. Si è cioè cercato di mantenere posizioni commerciali, clienti, quote, tentando di fare fronte alla concorrenza dei Cinesi sul versante del prezzo, con l’ovvio risultato di erosione dei margini. Ḗ stato un atteggiamento suicida, che ha avuto come effetto l’impoverimento delle imprese, che ora sono incapaci, sul piano finanziario, di far fronte all’innalzamento del livello tecnologico ed estetico cinese, che sta minacciando anche le produzioni più sofisticate. Dall’altro lato, questa politica non ha comunque garantito il mantenimento di quote di mercato, delle quali le industrie cinesi si stanno pian piano impossessando sugli scenari mondiali.

Quando si è compreso che la battaglia commerciale contro il gigante asiatico non si sarebbe potuta vincere in questo modo, si è passati alla richiesta a gran voce di dazi doganali e protezionismi vari contro l’export cinese, sostenendo che le imprese cinesi facessero dumping2 sui loro prodotti, senza ricordare che il 60% di questo export è fatto da imprese straniere o imprese partecipate da capitale straniero. La tipica zappa sui piedi.

La Cina non ha mai fatto dumping, ha proposto i prodotti ai suoi costi, e va smentita la convinzione che ci fossero, o ci siano, aiuti

2 Vendite sottocosto sostenute da aiuti governativi per ragioni di penetrazione commerciale.




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all’export da parte del Governo3. C’è stata molta confusione in occidente sul fatto che i rimborsi

IVA all’export costituissero un incentivo pubblico. In realtà il meccanismo economico dell’export funziona in pratica come in quasi tutto il mondo. Quando si acquista un prodotto destinato all’esportazione, si paga normalmente IVA sugli acquisti. Se quel prodotto viene riesportato, la fatturazione è esente da IVA. Mentre in Italia ed in Europa questa differenza viene compensata con le dichiarazioni IVA periodiche, in Cina si procede specificamente ad un rimborso da parte del fisco, come in Italia quando le compensazioni periodiche non sono sufficienti a recuperare il credito IVA accumulato. Tutto qui. I numeri, e gli effetti economici non cambiano, recuperano semplicemente l’IVA versata in acquisto. Questa modalità ha però indotto una lettura superficiale di questi rimborsi IVA da parte di politici ed esperti del Belpaese, che li hanno scambiati per un aiuto all’export.

Dirò di piú. Con gli ultimi provvedimenti fiscali del governo cinese, questo rimborso IVA è stato fortemente ridotto, per favorire le imprese ad alto valore aggiunto e scoraggiare le imprese a basso contenuto di tecnologia, basate solo sull’aggiunta di manodopera.

Facciamo un esempio. L’IVA base sugli acquisti in Cina è del 17%, che si paga per l’acquisto di qualsiasi materia prima o semilavorato. Per le imprese manufatturiere (diverso è il ragionamento per le attività puramente commerciali), il rimborso IVA varia da settore a settore, ma è mediamente intorno al 5%, percentuale che viene rimborsata quando si riesporta (lavorata, e in esenzione IVA), quella materia prima o quel semilavorato. É evidente che per recuperare l’IVA in acquisto, il prezzo a cui quel prodotto deve essere esportato, deve essere pari a circa tre volte il valore di acquisto della materia prima o del semilavorato. Quindi

3 Diverso il ragionamento per le esenzioni fiscali in aree come le Free Trade Zone, nate per lanciare specifiche zone geografiche cinesi, e di cui le imprese occidentali hanno fatto grande utilizzo, cosi come hanno ben utilizzato i meccanismo di esenzione fiscale, riservati alle imprese straniere, che consentiva di arrivare al pieno regime fiscale dopo ben tre anni (a partire dal primo anno di utile prodotto)




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deve esserci molto valore aggiunto. L’esempio è approssimativo, e ci sarebbero molti dettagli da

aggiungere e casi specifici da citare, ma la sostanza è questa. Non si tratta quindi di incentivi pubblici, come le stonate, ossequiose e omologate fonti informative europee hanno fatto spesso credere, ma di puri e semplici rimborsi IVA, anche penalizzanti per le imprese manufatturiere a basso valore aggiunto, che infatti stanno ulteriormente delocalizzando in Vietnam e Paesi limitrofi.4

Quando la Cina ha avuto l’autorizzazione dal WTO5, con un preavviso di anni, di vendere in occidente prodotti consumers come scarpe, tessile, ecc. si è cercato di innalzare muri di protezione.

L’introduzione dei dazi antidumping nel 20066 sulle scarpe è stata salutata come una vittoria dei produttori europei, ma nell’adeguante panorama informativo italiano, alcune voci di perplessità sono emerse, a conferma delle nostre tesi. Una di queste è quella di

4 Su questa “Fuga dal Guangdong”, come ha titolato un recente articolo del Sole 24 Ore dedicato proprio a questo fenomeno, nessuna delle ossequiose fonti informative italiane ha avuto nulla da ridire. Se i grandi colossi mondiali della scarpa o dell’abbigliamento vanno a “sfruttare” i Vietnamiti o i Tailandesi, anzichè i cinesi, non fa notizia. Il Vietnam non fa paura, la potenza cinese si. Questo è il malcelato e ipocritamente sottaciuto ragionamento su cui si basa la difesa dei diritti dei lavoratori in Cina da parte di alcuni degli improvvisati paladini nostrani.

5 L’ingresso formale della Cina nel WTO è datata 10 Novembre 2001 (Doha), dopo 15 anni di negoziati, ma ricordiamo che la Cina fu uno dei fondatori del GATT, nel 1947 (da cui nacque il WTO, nel 1995), per uscirne all’avvento di Mao Tze Dong.

6 Il regime di dazi scade nell’Ottobre 2008, e già si ripropone la battaglia tra chi vorrebbe una ulteriore proroga, e chi invece sostiene la necessità di abolirli, Tra questi utlimi, in prima fila la FESI (Federazione dell’industria degli articoli sportivi), sostenendo che “L'Ue ha limitato i dazi a due anni per una ragione: colpiscono negativamente i consumatori europei e la sua industria di calzature moderna” e un’estensione di questi sarebbe una "beffa" alla politica anti dumping portata avanti dall’Unione in questi anni. (La Stampa del 17/9/2008)




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Giorgio Barba Navaretti, redattore de Lavoce.info7, che il 9.10.2006 scriveva:

“In primo luogo queste misure rischiano di essere più che altro una

fragile (e vedremo dopo perché) protezione per le inefficienze dei nostri produttori che la punizione per un comportamento scorretto. Le regole della World Trade Organization (Wto) prevedono la possibilità di attivare un’azione anti-dumping contro un concorrente sleale che adotti pratiche di prezzo predatorio. In altri termini, quando i prodotti vengono venduti a un prezzo più basso dei costi di produzione per ‘predare’ le quote di mercato dei concorrenti corretti. Se si osservano dei prezzi particolarmente bassi (quelli delle scarpe di cuoio cinesi e vietnamite sono diminuiti in media del 27 per cento dal 2001), bisogna però dimostrare che sono riconducibili a un comportamento predatorio piuttosto che alla maggiore efficienza degli esportatori. Le procedure stabilite dalla Wto sono complesse: prevedono una comparazione dei prezzi all’export ai prezzi domestici e ai costi di produzione. Nel caso di paesi con economie non pienamente di mercato come la Cina, costi e prezzi domestici sono poco significativi. È necessario allora fare riferimento ai costi di produzione di un paese analogo che abbia un’economia di mercato e caratteristiche simili, in termini di disponibilità di fattori produttivi, al paese sotto accusa. In questo caso il paese utilizzato come riferimento è stato il Brasile. È chiaro che su questa base la presunzione di dumping è soggetta a fortissima discrezionalità.

Il sito della Commissione europea sostiene che la decisione è stata presa dopo quindici mesi di indagine presso i produttori vietnamiti e cinesi e dopo aver riscontrato interventi pubblici distorsivi della concorrenza come sussidi ed esenzioni fiscali che permetterebbero alle imprese di finanziare azioni predatorie. L’adozione di queste misure di supporto alle imprese è giustamente proibita dalla Wto, che prevede un iter preciso per contrastarle (iter che coinvolge direttamente il tribunale dell’organizzazione e ha dunque carattere di sanzione multilaterale),

7 Il sunto dell’articolo è tratto da www.lavoce.info che ne autorizza la pubblicazione. Il testo integrale è disponibile sul sito www.lavoce.info


http://www.lavoce.info

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ma non necessariamente conduce a pratiche predatorie e non è in sé argomento sufficiente a giustificare un’azione antidumping (che è invece un’azione decisa unilateralmente dall’Unione Europea).

La seconda considerazione di merito riguarda quanto il dumping possa avere effettivamente danneggiato i produttori europei (condizione necessaria per l’adozione delle misure di contrasto) La commissione stessa cita la contrazione del 30 per cento nella produzione europea dal 2001. Ma ancora una volta non è chiaro quanto questa contrazione sia riconducibile a pratiche di commercio sleale da parte dei nostri concorrenti e quanto alla loro maggiore efficienza. La caduta dei prezzi dal 2001 è in gran parte dovuta alla liberalizzazione delle importazioni piuttosto che alla concorrenza sleale. In altri termini su quel 27 per cento la concorrenza sleale probabilmente pesa per pochi punti percentuali. Inoltre, la contrazione dei volumi prodotti, ha soprattutto riguardato le scarpe di minor qualità, mentre i dati sulle nostre esportazioni ci dicono che c’è stato un certo rafforzamento del segmento di qualità medio alta”

Che cosa si è fatto in Italia in questi lunghi anni di preavviso

passati dall’ammissione della Cina al WTO, alla sua effettiva autorizzazione a vendere questi prodotti in Europa? E in questi due anni di regime di dazi, che avrebbero dovuto consentire alle impese europee di riorganizzare i loro fattori competitivi?

Poco o nulla. Si è aspettato che il fenomeno si sgonfiasse. Non è stato così, ed era fin troppo facile prevederlo per chiunque

si fosse affacciato al mondo cinese nei primi anni di sviluppo. Gli altri Paesi hanno reagito con strumenti efficaci e con molta

maggiore lungimiranza. Così mentre le imprese americane, tedesche, giapponesi, francesi,

hanno predisposto in questi anni sbarchi massicci in Cina, con investimenti milionari8, l’Italia è stata alla finestra, accumulando un ritardo di almeno 10 anni, che oggi tenta velleitariamente di colmare con una corsa alla Cina.

8 La Cina è oggi il primo paese al mondo come ricettore di investimenti diretti esteri: più della metà delle 500 maggiori Società al mondo sono presenti nel Pearl River Delta




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Ḗ stata quindi la presupponenza di una parte del sistema industriale italiano, vecchio e provinciale, e la sottovalutazione della potenza industriale cinese, a portare a questa situazione di grande svantaggio. Ma la battaglia commerciale oggi non è più solo con le industrie cinesi.

Veri concorrenti ora sono anche le imprese straniere in Cina, i concorrenti europei di casa nostra che, avendo massicciamente investito in attività di produzione 10-15 anni fa hanno acquisito posizioni di forza intaccabili, per aggredire ora il grande mercato cinese dei consumi, mercato dal quale l’Italia – escludendo i soliti casi di eccellenza – è semplicemente fuori.

Si è accumulato ritardo anche nel settore della proprietà intellettuale, un altro terreno minato per le imprese italiane. Mentre si gridava al ladro per l’attitudine cinese di appropriarsi di idee, design, e tecnologia europea, ci si è dimenticati di attrezzarsi per proteggere marchi, loghi, innovazioni tecnologiche con le modalità formali previste da tutti i sistemi economici, Cina inclusa.

La maggiore risorsa del sistema industriale italiano, la creatività è stata messa a repentaglio, con risultati a volte drammatici, a volte semi-comici, in balia di un sistema asiatico affamato di idee, innovazione, estetica.

Posso documentare molti casi in cui imprese italiane si sono rese conto che il loro prodotto era improvvisamente diventato cinese solo quando gli ordini dal mercato mondiale sono lentamente scesi, sotto la spinta dell’analogo prodotto cinese. Senza una adeguata protezione della proprietà industriale non ci sono state possibilità di difesa. In alcuni casi, vissuti personalmente, l’unico tentativo da perseguire è stato quello di acquisire il concorrente cinese.

La leggerezza di non aver speso 4-5.000 Euro per depositare il marchio o il brevetto in Cina, costringe ora a investire somme enormi per mantenere le proprie quote di mercato, ammesso che il concorrente cinese sia disposto a farsi comprare. Allo stato attuale, è più probabile che sia il Cinese nella posizione di comprare azienda, marchio e brevetto italiano.

Cito spesso il caso, davvero emblematico, di un cliente produttore di utensili industriali, che mesi fa ha stretto un accordo di distribuzione con una impresa cinese.




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Il cliente si dice molto soddisfatto di questa collaborazione ed ha una grande fiducia nel distributore cinese, così attaccato all’azienda italiana, al punto di aver modificato la propria denominazione societaria, adottando semplicemente il nome dell’azienda italiana, aggiungendoci il suffisso China.

Mi sono davvero sentito a disagio nello smontare tanta ingenuità. Ho chiesto al cliente se avesse depositato il Marchio Aziendale (molto noto sui mercati internazionali) in Cina.

Naturalmente no. Sono pronto a scommettere che nel giro di uno o due anni, i prodotti italiani che oggi l’azienda cinese distribuisce, saranno Made in China, utilizzando – in maniera legale – marchio e logo dell’azienda italiana! Il problema non sarà solo il mercato cinese. Questo cliente si troverà i suoi prodotti perfettamente copiati, e legalmente marchiati, su tutti i mercati internazionali, ad un costo inferiore almeno del 20/30%., e non certo per una politica di dumping.

Cosa dire? Probabilmente potrà avviare e forse vincere una lunga e costosa causa legale – dall’esito molto incerto – per recuperare i diritti sul proprio nome. Ma sarà comunque tardi. I danni saranno fatti. Anche in questo atteggiamento si nota la scarsissima conoscenza della Cina, che viene trattata come un mercato secondario, non strategico, ma non si sono fatti i conti con il dinamismo cinese sui mercati mondiali, con la capacità di spinta e velocità di innovazione di queste aziende.

Chiunque abbia visitato una Fiera in Cina, e abbia lasciato un biglietto da visita, si sarà reso conto di quanto i Cinesi siano attivi e aggressivi nel marketing sui mercati stranieri. Sarà stato tempestato di e-mail di ringraziamento per la visita, di messaggi auguranti mutua collaborazione e successo , di invio di foto, cataloghi, listini, di incitamento a ricontattare l’azienda e a chiedere informazioni.

Il ritardo, unanimemente riconosciuto, del sistema industriale

italiano sul mercato cinese, ha tante origini, e non è ovviamente imputabile solo alle fragilità strutturali delle PMI italiane.

Un enorme peso in questo ritardo deriva dall’inadeguatezza e arretratezza dell’intero Sistema Paese, presente a macchia di leopardo e con scarso coordinamento in tutta la Cina.




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Bisogna però dire che su questo tutti hanno avuto un cattivo maestro: il sistema pubblico o para-pubblico italiano, anch’esso a volte poco coordinato, con interventi individuali e slegati di Regioni, Provincie, Camere di Commercio, tutte con costose sedi proprie in Cina, spesso disaggregate e isolate dal Sistema Paese, in alcuni casi semi-abbandonate o inutilizzate a distanza di qualche anno dall’inaugurazione in pompa magna.

Il sistema centrale, da parte sua, non ha certo aiutato. Ambasciate, Consolati, Uffici ICE talvolta si muovono in modo frammentato, sovrapponendo le funzioni, con pochi e mal ripartiti mezzi finanziari.

Per contro devo dire di aver incontrato persone di grande preparazione e grande volontà all’interno di queste istituzioni pubbliche, e questo ha certamente garantito, nonostante tutto, molti importanti successi delle iniziative pubbliche.

Abbiamo visto un primo importante tentativo di aggregazione delle risorse nazionali solo durante la missione del Governo Italiano nel Settembre 2006, a conclusione dell’anno dell’Italia in Cina, quando il ministro Bonino ha effettivamente messo insieme il settore industriale, bancario e dei servizi pubblici a sostegno dell’esportazione e degli investimenti italiani. Il focus di queste iniziative è però sempre centrato sulla grande impresa italiana, indubbiamente meritoria, e pionieristica riguardo alla penetrazione italiana in Cina, ma le PMI rimangono a margine delle grandi iniziative pubbliche.

La stessa missione aveva un secondo grande obiettivo: recuperare il ritardo del sistema Italia nell’attrazione dei grandi flussi di investimento cinesi, che si prevedono di dimensioni straordinarie nei prossimi anni. Non solo investimenti di fondi sovrani, come sta in effetti accadendo, ma investimenti privati delle grandi aziende cinesi pronte ad acquisire, pagando, quei plus industriali e commerciali di cui la Cina non dispone ancora.9 Anche su questo il ritardo del nostro

9 Gli investimenti esteri cinesi di imprese non finanziarie cinesi sono passati da da 2,8 a 17,6 miliardi di dollari negli anni tra il 2003 e il 2006. Tra questi spicca l’acquisizione del ramo PC della IBM da parte della cinese LENOVO. Gli ivestimenti esteri di Istituzioni Bancarie Cinesi, a fine 2006 ammontavano a 12,3 miliardi di USD. (La Bank of China è già presente con una propria filiale in Italia




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sistema sembra davvero incolmabile. Per finire, il sistema bancario italiano non ha supportato

efficacemente le iniziative industriali in Cina, fornendo solo servizi di supporto e di rappresentanza, ma rimanendo pressochè assenti sul piano finanziario e di assistenza operativa.

Gli investimenti stranieri nel sistema bancario cinese hanno raggiunto i 15 miliardi di USD, ma l’unico investimento italiano ammonta a circa 135 milioni di USD (Intesa S. Paolo, con l’acquisizione del 19,9% del capitale della Qingdao City Commercial Bank - Qccb - di Qingdao).

Le imprese quindi si sono mosse quasi sempre autonomamente, con i limiti strutturali e le fragilità tipiche delle Piccole Imprese, ma bisogna riconoscerlo, con quel fiero spirito pionieristico, capacità di rischio, intraprendenza e quel pizzico di creatività (o follia) che ha tenuto in piedi il sistema delle PMI italiane, nonostante il disastrato sistema-Italia.

Intendiamo quindi mettere a fuoco proprio gli aspetti critici interni

alle imprese italiane, augurandoci di suscitare una riflessione positiva. Si tratta di elementi distintivi del sistema industriale italiano, basato sulle Piccole e Medie Imprese, che hanno costituito la struttura portante dell’economia italiana dal dopoguerra in poi, ma che oggi meritano almeno una revisione critica rispetto alla loro adeguatezza ai tempi. Non dovremmo lasciare che quelli che furono i punti di forza del nostro sistema industriale, si trasformino ora in grandi punti di debolezza.

Esaminiamone alcuni.

dal 1998). La stima per il 2010 è che gli investimenti esteri cinesi in uscita superino gli investimenti esteri in entrata. Dato sbalorditivo, ricordando che la Cina è il primo Paese per attrazione di investimenti esteri.




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3.1 Dimensione aziendale. La piccola dimensione non è in sè un elemento negativo, ma è un

elemento che mette in luce le debolezze nel momento del confronto sui mercati mondiali. Da questo elemento derivano una serie di conseguenze a catena. 3.2 Scarsa disponibilita di risorse umane qualificate.

Le piccole imprese hanno spesso risorse umane molto limitate.

Molto del lavoro è incentrato sulla figura dell'imprenditore e della famiglia, non vi sono risorse umane da delocalizzare.

In molti casi, vi sono ostacoli importanti nelle risorse disponibili, in termini di lingue straniere (parliamo di inglese, non di cinese!), in termini di competenze culturali necessarie ad affrontare un mercato come quello cinese, in termini di mentalità e visioning internazionale.

3.3 Scarse competenze linguistiche

Avviare una collaborazione tecnica con un impresa cinese per sviluppare un prodotto, richiede quanto meno che l’ufficio tecnico italiano disponga di una adeguata conoscenza dell’inglese. Fatto piuttosto raro. Ḗ molto più probabile (esperienza diretta) che un ufficio tecnico italiano boicotti il lavoro dei colleghi cinesi, cercando di dimostrare la loro inadeguatezza, che essi stessi costruiscono, rallentando i flussi di informazione, le risposte alle domande tecniche, talvolta fuorviando i colleghi cinesi.

Quando sosteniamo che la scelta cinese è una scelta strategica che deve coinvolgere tutta l’azienda, e non il solo imprenditore, parliamo anche di questo.

Quanto alla conoscenza della lingua inglese a cui abbiamo appena




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accennato, questo problema non riguarda ovviamente solo gli addetti tecnici. Secondo una recente ricerca di Eurobarometro, gli Italiani sono ultimi in Europa relativamente alla capacità di sostenere una conversazione in lingua straniera (dietro di noi ci sono solo irlandesi e britannici, che ovviamente hanno pochissima necessità di imparare una seconda lingua). Secondo questa ricerca, ripresa dal sito on line del Corriere della Sera, la situazione non sta migliorando, anzi:

“Se si confrontano i dati del 2001 con quelli del 2006 si scopre

che gli Italiani in grado di sostenere una conversazione in una lingua straniera sono passati dal 46% al 41%, a fronte di una media Ue del 50%, che sale a oltre il 90% per molte nazioni del Nordeuropa.

Anche l’indagine condotta dal Censis per il progetto Let it Fly («Learning education and training in the foreign languages in Italy») indica che gli Italiani le lingue le studiano (il 66,2%) ma non le parlano. Il 50,1%, infatti, confessa di averne una conoscenza solo «scolastica», il 23,9% la definisce «buona» è solo il 7,1% «molto buona». «Il quadro è veramente triste — dice Giuseppe Roma, direttore generale del Censis —perché conoscere l’inglese a livello scolastico significa non poterlo parlare. Purtroppo in Italia le lingue non le sappiamo insegnare, abbiamo una scuola tutta incentrata sui contenuti. Invece bisognerebbe cercare di trasmettere un metodo.

Se a questo si aggiunge lo scivolone del Ministero della Pubblica istruzione che all’ultima maturità ha presentato una traccia per la prova di inglese piena di errori da matita blu, il dubbio che la scarsa conoscenza delle lingue in Italia non sia dovuta alla pigrizia dei suoi cittadini diventa quasi una certezza”

Questo gap linguistico si avverte molto in Cina, in molti casi

risulta un handicap insormontabile. Esistono situazioni nelle quali è praticamente impossibile comunicare attraverso un interprete.

A prescindere dalla qualità linguistica dell’interprete, raramente all'altezza di traduzioni tecniche o comunque sofisticate, in molti casi il dialogo diretto tra manager italiani e Cinesi è assolutamente indispensabile.




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Pensiamo ad esempio a situazioni che riguardano la Ricerca e Sviluppo di un prodotto, dove i dettagli sono essenziali, oppure alla stesura di accordi e contratti, anche preliminari, dove la precisione linguistica è un elemento chiave.

Ho letto personalmente contratti e accordi tra Italiani e Cinesi da far davvero rabbrividire.

A prescindere dagli aspetti legali dei contenuti (in genere non ci si preoccupa affatto della legislazione cinese, che è un animale sconosciuto), sono certo che una volta letti questi accordi, il partner cinese, già di suo non troppo scafato nella lingua, non abbia capito assolutamente nulla.

Sono stato più volte richiesto di rivedere alcuni di questi contratti, (in particolare contratti di Agenzia), naturalmente dopo che si erano già presi accordi pressochè definitivi con il potenziale Agente cinese, ma in alcuni casi era davvero impossibile revisionare , era necessario riscrivere tutto dall’inizio, sia in termini di adeguamento alla legge cinese, sia in termini di comprensione linguistica.

Questo naturalmente costituiva un impegno di risorse (nel legale e nella stesura in inglese), e quindi un costo. In molti casi, per questa ragione, non se n’è fatto nulla, ma sono certo che almeno uno di questi contratti di Agenzia è stato firmato dalle parti nella sua sgrammaticata e scorretta stesura italo-inglese, così come sono certo che al primo screzio quel contratto salterà in aria, con tutte le conseguenze operative (e legali, poiché verrà fatta applicare la legge cinese).

Un caso analogo, a cui ho personalmente partecipato, riguardava

un incarico affidatoci per assistere un impresa italiana nell’attività di sviluppo di nuovi prodotti in un settore piuttosto tecnico.

Al momento della valutazione dei campioni forniti dal partner cinese c’è stata la più totale incapacità di comunicare a distanza con il fornitore rispetto ai dettagli tecnici dei campioni, se non attraverso il nostro Ingegnere addetto al sourcing, che ovviamente non può essere specialista di tutti i settori. Il progetto è stato abbandonato.

Alcune delle condizioni che poniamo spesso negli incarichi che ci vengono affidati riguardano la lingua inglese e le comunicazioni (audio e video) via skype.




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Quando ci assicurano che il loro inglese è discreto, significa che non ci si capirà con i Cinesi. Quando ci dicono che è scolastico, è meglio lasciar perdere il contratto. La mole di lavoro che ci troveremmo a sostenere per i soli aspetti di comunicazione e traduzione vanificherebbe i margini di profitto, ed è un lavoro che i Clienti non ci riconoscerebbero, dando per scontato che noi parliamo inglese. Ma le Società di Consulenza non sono Società di traduzione e interpretariato, e le competenze del nostro personale altamente qualificato non possono essere impiegate per queste attività di base.

Se anni fa una ottima conoscenza della lingua inglese poteva essere considerata un plus da valorizzare, oggi è solo una competenza basic, propedeutica a qualsiasi attività, e non solo in Cina.

Quanto a Skype, qualche volta abbiamo dovuto fare noi stessi l’installazione per i nostri clienti!

Parlando della competitività del sistema Italia, la componente skill linguistici non viene quasi per nulla presa in considerazione, in effetti invece rappresenta un grave limite in termini di tempo, risorse, costi, precisione del rapporto. In sostanza, un elemento di competitività negativa. 3.4 Basso cash flow disponibile per gli investimenti

Le piccole imprese, con fatturati modesti, non dispongono di cash flow finanziari sufficienti ad affrontare investimenti sul mercato cinese, ed in generale per investimenti di lungo termine nella internazionalizzazione. Le riserve disponibili sono ovviamente indirizzate prioritariamente a investimenti tecnici e produttivi.

Ogni movimento in Cina comporta comunque la necessità di investimenti, con ritorni a medio e lungo termine, e questa barriera è insuperabile per molte imprese. Il ricorso a operazioni di finanza straordinaria, di supporti finanziari pubblici, pur esistenti, è reso raramente accessibile, da un lato per la complessità tecnica, dall’altro per le stesse ragioni di inadeguatezza per cui si cerca il finanziamento (cash flow insufficienti, difficoltà di accesso al credito




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ordinario, ecc.). Si tratta di problemi strutturali di molte PMI, aggravati anche

dalla nota problematica della sottocapitalizzazione del nostro sistema industriale che, nella tematica della internazionalizzazione, appare evidente in tutta la sua portata. 3.5 Difficoltà a fare sistema

Alcuni di questi vincoli (soprattutto quello dimensionale e quello dell’accesso alla finanza straordinaria) potrebbero in buona parte essere superate attraverso l’aggregazione di più imprese, fino al coinvolgimento di intere filiere industriali, sotto forma di Società specificamente costituite, Consorzi, aggregazioni temporanee finalizzate.

Devo confessare di aver tentato almeno due operazioni di questo tipo, una nel settore degli impianti industriali e della meccanica di precisione, l’altra sul fronte agro-alimentare. Anche di fronte a situazioni di grande concretezza, non velleitarie, con opportunità pratiche e immediate, la resistenza all’aggregazione, l’individualismo esasperato, e la scarsa conoscenza delle opportunità offerte dal mercato cinese, hanno vanificato il tentativo.

Sinteticamente, possiamo stendere un breve elenco di ulteriori elementi critici, non specificamente legati alla situazione delle PMI italiane, ma che hanno un impatto molto forte, rispetto alle dimensioni e alla capacità reattiva delle imprese stesse. Si tratta di nuove variabili del quadro di riferimento economico mondiale, sulle cui conseguenze le PMI dovranno avviare una riflessione strategica.

− La velocità di cambiamento dello scenario economico

mondiale. La Banca Mondiale ha definito il fenomeno cinese la più grande rivoluzione economica di tutti i tempi, paragonabile solo alla rivoluzione industriale dell’inizio del secolo scorso. Come si può affrontare questa rivoluzione con i mezzi tradizionali? L’approccio alla Cina richiede passaggi culturali, manageriali e di politica industriale del tutto innovativi, e spesso




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sconosciuti alle nostre imprese, abituate si a gestire cambiamenti, ma all’interno di schemi e processi noti e controllabili. L’esplosione cinese è un fenomeno del tutto nuovo, con regole, tempi, meccanismi e scenari non tradizionali.

− Obsolescenza delle competenze, con necessità di riallineamento

e adeguamento. Le conoscenze su cui fa forza il sistema industriale italiano

potrebbero non essere più adeguate o sufficienti ad affrontare un cambiamento completamente fuori dagli schemi. Non si tratta naturalmente di buttare a mare esperienze e conoscenze, ma di valutarle con spirito critico, con la disponibilità a metterle in discussione e ad acquisirne di nuove, di valorizzarle alla luce di un nuovo scenario. Chi è abituato da decenni a fare le cose allo stesso modo, cercando di salvaguardare passivamente un patrimonio di prassi e di esperienze importanti, si trova improvvisamente scoperto rispetto alla esigenza di molte competenze professionali e culturali del tutto nuove.

− Differenti relazioni culturali e interazziali. É un capitolo su cui

si è detto e scritto moltissimo, ma che ancora appare un argomento ostico e difficile. Le differenze culturali con la Cina, con il sistema economico cinese, e con il “diverso pensiero filosofico” rappresentano veramente l’ostacolo maggiore alla penetrazione delle imprese italiane in Cina, e sintetizza in sostanza tutti gli altri ostacoli, che da queste differenze prendono corpo.

− Declino della superiorità tecnologica occidentale. I maggiori

sviluppi industriali mondiali sono indirizzati nell’area dell’ambiente, delle bio-tecnologie, delle nano-tecnologie, dei nuovi materiali. Non sarà un caso se i maggiori progetti di ricerca e sviluppo, nati soprattutto negli Stati Uniti, si stanno sviluppando in Cina, e qui si stanno sperimentando le loro applicazioni industriali. La credenza secondo cui la Cina sia buona solo per produrre manufatti economici a basso prezzo ha reso l’occidente poco attento all’evoluzione tecnologica cinese,




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assolutamente poco conosciuta, e quindi sottovalutata. Intere filiere della Ricerca e Sviluppo, sia nel settore industriale che nel settore ‘’consumers’’ si sono o stanno per essere trasferite in Cina.

Questa, e non il prodotto a basso costo sarà la vera minaccia asiatica (non solo cinese) alle nostre imprese nei prossimi anni.

− Variazioni rapide e inattese delle capacità competitive tra i

competitors internazionali. Un tempo la velocità di reazione dei mercati e dei competitors era programmabile e prevedibile. La Cina ha scompaginato le carte. La velocità di adattamento e di cambiamento delle imprese cinesi è inattesa e imprevedibile, e la localizzazione in Cina di molte imprese occidentali ha sviluppato in maniera celere e imprevista la loco capacità di competizione.

− Risposte ritardate agli stimoli dei mercati internazionali. É

l’effetto del punto precedente. La spinta alla velocità di cambiamento, impressa dallo sviluppo tecnologico asiatico, e dalla velocità reattiva delle stesse imprese asiatiche, rende inadeguati i tempi di risposta delle imprese occidentali.

− Il gap tecnologico ed estetico di cui godeva il Made in Italy non

è più così elevato, e lo sarà sempre meno nei prossimi anni. Non basta dire Made in Italy. Occorre venderlo. Occorre riuscire

a portare a casa dei consumatori asiatici i prodotti che desiderano, renderli disponibili, renderli attraenti e competitivi. L’idea che il solo fatto che si chiamino Made in Italy renda di per sè vendibili i prodotti italiani, è velleitaria ed obsoleta. Il marketing funziona in Cina meglio che in Europa (come sempre del resto nei paesi di nuovi consumi ). Il Made in Italy è solo un pezzo del marketing, importante e necessario, ma non sufficiente. Occorrono strutture, uomini preparati, mezzi finanziari. Occorre istruire i consumatori cinesi.

Ḗ esemplare il caso della Angelo Po, importante marchio italiano nel settore degli impianti industriali per la ristorazione che, per vendere le proprie cucine ha fondato a Shanghai una




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Accademia della cucina italiana. Ha messo a disposizione uno staff di chef italiani, pronti ad

educare i loro colleghi cinesi non solo sull’uso delle cucine, quanto sull’arte culinaria italiana, e quindi sull’Italian Style.

Così si venderanno le cucine italiane. E così si dovrebbe vendere il cibo italiano. Educando i consumatori, in tutti i settori del food italiano. Perchè devo vedere ogni domenica nel miglior supermercato di Shenzhen, frequentato da europei e ricchi cinesi, il mio amico sommelier francese fare scuola di degustazione a decine di interessatissimi Cinesi che poi fanno la fila per comprare il vino che hanno appena assaggiato, e non devo assistere ad una degustazione di Chianti, Prosecco, Barbera, Barolo, Franciacorta?

Naturalmente la Angelo Po ha vinto l’appalto per la fornitura degli impianti di cottura per le Olimpiadi di Pechino, necessari alla preparazione di 80.000 pasti al giorno, mettendo un solido piede in un mercato stimato in 150 milioni di Euro.

− Il movimento dei competitors occidentali sui mercati emergenti

è più pericoloso dell’attività dei produttori locali. Le imprese francesi, tedesche, giapponesi, coreane e americane sono decine di migliaia, agguerrite e determinate a sfruttare al massimo l’opportunità cinese, mettendola frutto non solo nel mercato interno, ma pronte a riversarla sui mercati internazionali e a mettersi in concorrenza con le nostre imprese.




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4. Panorama delle imprese Italiane in Cina

Forniamo alcuni dati sulla presenza italiana in Cina. Abbiamo già parlato del ritardo del sistema Paese nel suo complesso rispetto ai competitors europei. Alcuni semplici dati forniranno un quadro sufficiente (e per alcuni versi sconsolante) del panorama delle imprese italiane in Cina.

- Aziende italiane operanti in Cina: 1.42810, di cui l’83% di grandi

dimensioni, concentrate per oltre il 70% in tre aree: Shanghai, Pechino, Guangdong, con una netta prevalenza di Shanghai che raccoglie oltre il 34% delle imprese italiane.11

- Il 38% degli investimenti italiani è al di sotto dei 2 ml/usd. (In

effetti sono moltissimi gli Uffici di Rappresentanza, che non rappresentano un vero e proprio investimento, ma solo la sua potenziale avanguardia).

- L’Italia è al 13.mo posto tra gli investitori esteri, sia per valore

degli investimenti che per numero di progetti. Anche considerando che una parte degli investimenti italiani transiti

10 Fonte: Osservatorio Asia

11 Il 47,84% degli investimento arriva dal Nord-Ovest italiano, contro il 38,68% del Nord-Est e il 12,21% del Centro. In testa di gran lunga tra le regioni la Lombardia, seguita a distanza da Veneto, Emilia Romagna e Piemonte (Fonte: Osservatorio Asia)




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attraverso holding di Hong Kong, la posizione italiana è molto lontana da Francia e Germania (i maggiori competitor europei) e ovviamente lontanissima dalla posizione di Giapponesi e Americani).12

Questa è la tabella dei Top Ten: i primi dieci Paesi investitori in

Cina nel 2005/2006.

Primi 10 paesi investitori in Cina 2005/2006

*Note: Non include I settori finanziari Fonte: MOFCOM

Country/Region of Origin Amount Invested 2005 ($ biliion)

Amount Invested 2006 ($ billion)

Year-on-Year Growth (%)

Hong Kong 18.0 20.2 13.0

British Virgin Islands 9.0 11.3 25.0

Japan 6.5 4.6 -30.0

South Korea 5.2 3.9 -25.0

United States 3.1 2.9 -6.0

Taiwan 2.2 2.1 -1.0

Singapore 2.2 2.3 3.0

Cayman Islands 2.0 2.1 8.0

Germany 1.5 2.0 29.0

Western Samoa 1.4 1.5 13.0

Non sorprenda il dato di Hong Kong, da sempre primo nella

classifica degli investimenti esteri in Cina, sia per la sua posizione

12 Il ministero del Commercio cinese ha comunicato che l'afflusso di investimenti diretti approvati dall'estero nei primi 8 mesi del 2008 ammonta a 67,7 miliardi di dollari con una crescita superiore al 41%. (Fonte Radiocor – Il Sole 24 ore -)




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fiscalmente privilegiata, sia per i grandi capitali della mainland China che, un tempo esportati, ora rientrano per essere reinvestiti in Cina.

Analogamente, sono presenti nella classifica altri paradisi fiscali da cui provengono forti investimenti, ma rimangono solidamente nella classifica Top Ten dei Paesi investitori, Giappone, Stati Uniti e Germania.

Non ci dilungheremo oltre sui dati statistici. Il sintetico quadro che abbiamo illustrato, indica, in termini di

IDE (Investimenti Diretti Esteri) la strutturale debolezza del sistema Italia.13

Una debolezza che a mio modesto avviso non è oramai più recuperabile. Il momento d’oro della produzione in Cina è oramai finito, e dobbiamo chiaramente ammettere che il sistema Italia lo ha definitivamente perso.

Si apre però ora una nuova grande prospettiva per il Made in Italy.

Il mercato cinese sta diventando in moltissimi settori il primo mercato mondiale.

La locomotiva dei consumi cinesi conferma un trend inarrestabile. A Luglio 2008 i consumi sono cresciuti del 23%, per un totale di 862,9 miliardi di RMB, il dato piú alto negli ultimi 9 anni. (Fonte: http://www.Chinaretailnews.com/)

Non si può piú sostenere che il dato sia inficiato dal basso livello di partenza. Che i consumi interni stiano crescendo in modo esponenziale, e che siano supportati di disponibilità di spesa è oramai un dato acquisito. Non ci sono segnali che l'inflazione elevata eroda il potere di acquisto: la capacità di spesa nelle aree urbane è cresciuta del 14,4% (6,9 al netto dell'inflazione). Il mercato cinese si sta quindi dimostrando sempre piú "il mercato del mondo", contribuendo a ridurre gli effetti devastanti della diminuzione dei consumi nei Paesi Occidentali.

13 Il volume totale degli investimenti esteri in Cina approvato a tutto Luglio 2008 è di 327,7 miliardi di Dollari, per un totale di 353.000 progetti esteri di investimento. (Fonte: www.peopledaily.com)


http://www.Chinaretailnews.com/

http://www.peopledaily.com)



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Una recente indagine pubblicata da Newsweek su 500 giovani cinesi ha evidenziato come il 90% di queste persone pensi di spendere nel 2008 molto piú di quanto abbia speso nel 2007, in considerazione di una aspettativa di incremento dei loro salari variabile da un + 10 ad un + 25% nei prossimi due anni.

Lo stesso Vice – Primo Ministro cinese Li Quequiang, dato come potenziale futuro Primo Ministro, ha recentemente dichiarato (Settembre 2008) che accelerare la domanda interna è essenziale per sostenere la crescita, spostando quindi il focus dal problema inflazione (peraltro in netto ridimensionamento a Settembre 08) all’opportunità di sviluppo attraverso la crescita della domanda interna.14

Il sistema Italia ha la possibilità di un forte recupero sul ritardo nella propria presenza in Cina.

Le esportazioni verso la Cina stanno aumento fortemente, ma l’Italia rappresenta ancora solo l’1% circa delle importazioni cinesi, e l’interscambio commerciale con la Cina la pone al 10.mo posto della classifica (pur essendo cresciuto del 22% nel 2006, e sia ancora in crescita). Il disavanzo commerciale dell’italia con la Cina continua però a crescere a tassi intorno al 20%, il che significa che il sistema Italia sta aumentando le importazioni dalla Cina molto più di quanto riesca ad aumentare le esportazioni.

L’attrattiva del prodotto italiano è comunque molto forte, ma anche in questo caso la debolezza strutturale del Sistema Italia, e delle PMI italiane, potrebbe rappresentare un ostacolo insuperabile. Ad oggi, circa il 50% dell’export italiano verso la Cina è rappresentato da macchinari e impianti industriali, settore nel quale manteniamo una buona competitività, ma lo spazio di incremento nel settore consumers, quello in cui il Made in Italy esprime il massimo della sua potenzialità, è veramente enorme.

14 Il valore medio del “disposable income” cinese, nelle zone urbane, è cresciuto dell’11,5% - anno su anno – ad Aprile 2008, raggiungendo il valore di 4.386 RMB, un dato peraltro in relativa diminuzione a fronte del problema inflattivo che nei primi mesi del 2008 ha attanagliato la Cina. (Fonte: National Statistic Bureau of PRC)




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Considerando che l’Italia rappresenta, come dicevamo, l’1% dell’import cinese, e che metà è fatto da macchine e impianti industriali, significa che il nostro export di prodotti consumers verso la Cina rappresenta circa lo 0,5% dell'import cinese.

A volte è quasi umiliante per gli espatriati italiani in Cina vedere come nel grande mondo dei consumi cinesi l’Italia sia davvero una cenerentola.

Solo i grandi brand della moda, hanno fatto un lavoro eccellente sul piano degli investimenti e dell’immagine del Made in Italy, e alcuni grandi marchi del food (Barilla, Illy, Grandi Salumifici Italiani), anch’essi davvero meritori.

Dietro di loro troviamo un vero deserto, punteggiato di marchi improvvisati o sconosciuti, frutto di iniziative volenterose e sporadiche, incapaci di darsi una strutturazione permanente a lungo termine. Reggeranno fino a quando una macchina da guerra commerciale di un qualche Paese non deciderà di puntare a quello specifico segmento.

(Per ora l’Italia è al 30.mo posto tra i Paesi esportatori nel settore agro-alimentare in Cina!)

Il settore del pronto moda di fascia media, tutto il settore

alimentare, in particolare il mercato del vino, è relegato in nicchie sconsolatamente minoritarie nella grande distribuzione cinese.

Troviamo invece piazzati in maniera eccellente la Spagna, la Francia, e i grandi produttori di vino cileni, neozelandesi, sudafricani, californiani, che stanno letteralmente invadendo gli scaffali dei supermercati. Nessuna traccia dei nostri grandi olii (quelli a marchio italiano presenti sono già di proprietà spagnola), dei prodotti tipici italiani, dei succhi di frutta, dello scatolame di qualità (ben piazzati tedeschi e americani).

Pochissimi i vini italiani, ripartiti in due grandi livelli: il livello Brunello (venduto a oltre 2.000 RMB, e i modestissimi e anonimi rossi da tavola, abbigliati per l’occasione con una sgargiante etichetta-civetta, venduti sotto i 200 RMB (Sono prodotti che alla cantina hanno un prezzo inferiore ai 2 Euro). I nostri Prosecco e Franciacorta? I nobilissimi vini Piemontesi, Toscani, Friulani e Siciliani? Nessuna, o al massimo qualche pallida apparizione.




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Le problematiche statistiche cinesi dicono che l’import del vino in Cina è raddoppiato nel 2007, che la Francia ha pure raddoppiato le sue esportazioni nello stessso anno, arrivando a quota 15.517,251 di litri, l’Italia è ferma a quota 5,113,181, seguita dalla Spagna a quota 3,399,425 litri.

Con una quota di mercato del 37% in volume, la Francia gode di una posizione privilegiata e difficilmente scalzabile. In termini di valore la posizione è ancora piú forte, assommando l’export a 56,3 milioni di Euro, mentre in questa classifica è seguita dall’Australia (19,8%) e dall’Italia (9,7%). Questo significa che non solo esportiamo poco vino, ma riusciamo ad esportare solo vino economico. Al contrario, la media del prezzo all’import dei vini francesi nel 2007 è salita del 25%., a fronte comunque di un incremento medio del prezzo dei vini importati del 60%.

Basta per capire da che parte sta andando il mercato. (Avremo modo nel prosieguo di tornare sul mercato del vino, per illustrare uno dei modi con cui alcuni produttori italiani riescono ad andare contro il mercato)

Come se non bastasse (le brutte notizie non arrivano mai da sole), il Gruppo Francese Romanėe – un colosso da 700 milioni di Euro - ha sottoscritto un nuovo contratto con il proprio agente cinese, la Xiamen Fengde Imported Trade Co., Ltd. (che già vende per circa 10 milioni di RMB), per aprire insieme 50 negozi diretti nel Fujian, pianificando l’apertura di 300 punti vendita in tutta la Cina.

Perfino una Società moldava, la Cricova ha aperto una propria Società diretta in Cina (Huangzhou Cricova Winery Co.) per vendere addirittura vino sfuso. Il mercato è insomma in pieno fermento, mancano solo gli Italiani.

Così quindi, come già ora la pizza, il gelato e il caffè sono “americani”, il vino in Cina sarà francese, cileno, neozelandese. E l’olio d’oliva, un settore di grande possibilità, sarà rigorosamente spagnolo.15

15 Secondo I dati del Global Trade Information Services di Ginevra, la Cina ha avuto un deficit agro-alimentare di 5,78 miliardi di Dollari nel primo semestre 2007, contro un surplus di 2,45 miliardi dell’anno precedente, diventando per la




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Il grande sviluppo delle città cinesi e l’innalzamento del potere d’acquisto, sta aprendo un altro settore di grandi prospettive: il mobile e l’arredamento.

Anche in questo siamo maestri indiscussi, ma il settore è partito, e siamo già in ritardo. A Shanghai, Pechino, Shenzhen, Gunangzhou, Hangzhou, ma anche nelle città di seconda fascia, si stanno aprendo showroom di design di alta qualità, con prodotti europei e americani.

Non abbiamo avvisaglie di sbarchi in grande stile degli eccellenti produttori della Brianza o del Friuli, che in Italia stanno fortemente soffrendo la crisi del mercato americano e la svalutazione del dollaro, ma che non stanno mettendo in piedi strategie commerciali per penetrare quello che potrebbe diventare il loro nuovo mercato di riferimento, senza aspettare il 2035, anno nel quale è previsto il sorpasso dell’economia cinese su quella americana. Il mercato del mobile è in gran parte gia pronto. Nei prossimi 3/5 anni si assisterà ad un vero boom.

Ma dei nostri produttori italiani non c’è traccia. Buoni risultati li sta invece ottenendo il settore pugliese

dell’imbottito, soprattutto per prodotti destinati al mercato americano, e alcune iniziative importanti si sono registrate nel settore del mobile da ufficio.

Probabilmente stiamo perdendo anche questa sfida, che avremmo tutte le possibilità di vincere. Il tempo, in Cina, è una variabile determinante. In un Paese che sta solo ora acquisendo il concetto di stile di vita, di bellezza, di immagine, chi occupa lo spazio commerciale e propone la propria visione del mondo , mette una seria ipoteca sul mercato.

I panini in Cina si chiamano Mc Donald, loro hanno insegnato ai Cinesi a mangiare i panini. Ora, provate a chiedere in qualsiasi città della Cina un qualsiasi panino. Vi serviranno qualcosa di simile al Big Mac. Per i Cinesi quello è il panino. Pane e mortadella? A volte si trova, ma se non siete velocissimi a bloccare l’esecuzione del panino, una bella spalmata di maionese o ketchup non ve la toglie

prima volta un importatore netto. Le sue importazioni nel settore sono cresciute del 73%, mentre le esportazioni del 12%..




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nessuno. Voglio citare un episodio vero, con amarezza e delusione, ma

bisogna prendere atto di tutto quello che non è stato fatto per promuovere l’Italia in Cina, e l’industria italiana è solo un pezzo del sistema, che non può vincere da solo la battaglia del mercato cinese.

L’episodio è questo: il General Manager di una importante azienda pubblica cinese, di cui sono amico, mi chiede un aiuto per organizzare un viaggio di studio in Italia per una ventina di dirigenti. Non un viaggio al risparmio, il budget era adeguato, poteva essere una buona occasione per aprire un nuovo, piccolo ma qualificato canale, al turismo cinese in Italia.

Mi do da fare per cercare sui siti istituzionali italiani filmati, immagini, descrizioni in cinese. Cerco anche nel sito più istituzionale, quello dell’ENIT, ma non trovo uno straccio di filmato promozionale da proporre al Cda dell’Ente (mettiamoci in testa che i Cinesi conoscono pochissimo dell’Italia, e che se vogliamo attrarre i loro flussi turistici bisogna mostrargliela).

Decido allora di costruirmi un piccolo filmato amatoriale, mettendo insieme le foto più suggestive di Venezia, Roma, Firenze, Milano, e mettendo in sottofondo una canzone di Pavarotti. Ne era venuto un discreto lavoro, una sintesi condensata delle bellezze italiane.

Orgoglioso per il piccolo contributo che stavo apportando al nostro Paese, invio il filmato al mio amico per presentarlo al Consiglio di Amministrazione della sua Società, a sostegno della proposta di viaggio in Italia. Aiuto il mio amico anche a costruire un itinerario e ad avere dei preventivi da tour operatori italiani (che in quanto a immagine scadente hanno fatto la loro parte). Alcuni dei Consiglieri però si sono dichiarati più favorevoli ad un viaggio in Francia, ed è passata questa proposta contro quella del mio amico Direttore che proponeva l’Italia. Quando ho chiesto la motivazione della scelta, la risposta ha letteralmente mandato a pezzi le mie residue speranze sulle capacità del nostro Paese di farsi valere per quello che è, o è stato. La risposta, più o meno, è stata:

“L’Italia è un Paese che si è appena affacciato alla

modernizzazione, ed è appena uscito dalla miseria !”




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Questo è quello che siamo riusciti a trasmettere ai Cinesi dell’immagine italiana. Così i Cinesi considerano Ferrari, Prada, Valentino, Versace, Bottega Veneta, delle punte di eccellenza in un panorama di miseria.

Mi è venuto da chiedermi se non sia davvero così.




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5. Errori più comuni nell’approccio al mercato

cinese Le pagine che seguono potranno probabilmente apparire un pò scomode, poiché tenderanno a mettere a nudo comportamenti scorretti, approcci maldestri, modalità operative inadeguate, in sostanza errori che hanno in comune il punto di partenza e il punto di arrivo. Non si tratta di mettere alla berlina i comportamenti sbagliati, semplicemente è il tentativo di fornire qualche maggiore elemento di comprensione, cercando di evitare alcuni di questi errori, apprendendo dall’esperienza sul campo.

Il punto di partenza è quasi sempre la presunzione degli imprenditori o dei manager che ritengono di applicare pedissequamente modelli e comportamenti che conoscono bene per esperienza, e che ritegnono semplicemente di poter riprodurre.

E la presunzione di chi non sa di non sapere. Mi riferisco naturalmente alla conoscenza del mondo, della mentalità, delle regole di relazione in Cina, oltre che degli aspetti amministrativi e burocratici, che non si sottraggono, anche nella loro modernità, alla filosofia e alla cultura che permea l’intero mondo orientale, e la Cina in particolare.

Il punto di arrivo si chiama sostanzialmente costi. Gli errori in Cina, si pagano molto cari.

Con vari livelli di gravità e di conseguenze, in troppi casi abbiamo visto letteralmente buttare al vento centinaia di migliaia di Euro, e in alcuni casi addirittura abbandonare il campo in maniera definitiva,




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convinti che non esista una strada percorribile che consenta di stare in Cina con un basso rischio e un buon risultato.

Queste strade naturalmente ci sono, abbiamo decine di esempi di casi di successo di imprese straniere, anche italiane, in Cina (come abbiamo gia osservato, oltre il 60% dell’export cinese proviene da aziende straniere o da società partecipate da capitale straniero).

A beneficio di chi intende avvicinarsi al mercato cinese con una propria stabile organizzazione diretta, o con una Joint Venture (produttiva o commerciale), ecco una serie di errori comuni registrati nell’esperienza quotidiana.

5.1 Struttura organizzativa L’errore più comune è quello di non strutturare l’organizzazione cinese nello stesso modo in cui normalmente si organizzerebbe una qualsiasi impresa in Italia. Struttura organizzativa, controllo di gestione, gestione delle risorse umane, sono spesso trascurate nello start up di una organizzazione in Cina.

Non se ne comprende la ragione. La difficoltà di controllo di una struttura delocalizzata e distante, dovrebbe favorire una maggiore attenzione al controllo, non un allentamento.

In realtà le ragioni sono legate ad alcuni fattori che abbiamo individuato:

- La convinzione di poter comunque garantire il controllo

personale dell’imprenditore sulle operazioni in Cina basandosi sulle proprie precedenti esperienze;

- La necessità di fare in fretta. In molti casi la decisione

sull’insediamento in Cina viene ponderata per mesi, addirittura per anni. Nel frattempo i concorrenti corrono (e i Cinesi ancora di piu) e talvolta ci si trova quasi costretti ad andare in Cina per mantenere la competitività Questa è la situazione peggiore. Non si ha abbastanza tempo per prepare l’Azienda e il personale allo sbarco in Cina. Ci si




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concentra quindi esclusivamente sul prodotto o sul risultato che si deve ottenere a brevissimo, non c’è tempo per pensare alla struttura organizzativa. Lo scadenzamento dei tempi è ovviamente legato alla capacità di elaborazione di strategie e di pianificazione delle iniziative. La necessità di fare in fretta è sempre legata alla mancata pianificazione, e quasi sempre alla scarsa elaborazione strategica. Per dare un esempio concreto della tempistica che riteniamo indicativa per la realizzazione di una iniziativa industriale in Cina, riportiamo il nostro schema base, da cui partiamo per il confronto con il Cliente per la pianificazione dei tempi, partendo dal momento in cui si decide di avviare uno studio serio sulla possibile delocalizzazione. Delocalizzazione produttiva in Cina – Schema di timing operativo

Azioni Mesi

Valutazioni strategiche 2 Presa di decisione 1 -3 Costituzione Società cinese 3 - 4 Individuazione location 2 Costruzione della supply chain 3 - 6 Set up degli impianti 3 Selezione del personale 1 2 - 3 Avvio delle prime produzioni 2

Come si vede dalla tabella, bisogna preventivare almeno dodici mesi di lavoro prima di poter avviare un’attività produttiva, pur potendo sovrapporre diverse fasi. Ḗ un tempo piuttosto lungo, e faticoso, quindi la capacità di pianificazione diventa un elemento molto rilevante. Molto ridotta è invece la tempistica per l’apertura di una Società commerciale e, ovviamente, di un Ufficio di Rappresentanza.

- La scarsa preparazione del personale italiano delocalizzato in Cina. La convinzione, non detta ma molto diffusa, è che i Cinesi




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siano incivili (bisogna dire che loro pensano lo stesso di noi, questo lo sanno in pochi). Questa convinzione induce il personale italiano incaricato di gestire le attività in Cina, ad assumere esclusivamente degli atteggiamenti direttivi. Questa modalità, mutuata in molti casi dalle esperienze di delocalizzazione nei Paesi dell’Est Europa o del Nordafrica, dove probabilmente ha funzionato, non funziona affatto con i Cinesi, che hanno una loro precisa idea del lavoro, del rapporto con l’azienda e del rapporto con l’autorità rappresentata dal dirigente. I Cinesi però, a differenza di altri popoli, tendono a non dirlo, per non minare quella situazione di armonia (termine che vi sentirete ripetere spesso, e che per i Cinesi non ha una valenza solo formale), che per loro è essenziale nei rapporti di lavoro. Poi magari se ne vanno alla prima occasione, e spesso l’impresa non ne capisce la ragione, rafforzando la propria convinzione sulla inciviltà dei Cinesi. Anche in fatto di lavoro, i Cinesi hanno un forte senso dell’autorità, ma se questo funziona bene con le posizioni piú basse, non illudiamoci che questo significhi posizioni passive e remissive a livello di middle e high management. Molti dei giovani manager cinesi che ho conosciuto hanno spesso buone competenze professionali, e quasi sempre background scolastici superiori a molti manager italiani da cui dovrebbero ricevere ordini e coordinamento, ma hanno voglia di imparare, e di fare esperienza con contesti internazionali. Molti di loro hanno lauree cinesi o straniere e MBA16 americani o inglesi, ma hanno ruoli e compiti che i nostri bocconiani disdegnerebbero. Ma loro vogliono imparare, sanno di non sapere e di avere bisogno di un confronto con le realtà straniere in termini di prassi, di esperienza, di lavoro sul campo. Ma sono prontissimi ad assumere presto ben altre responsabilità.

- La mancanza di una strategia a lungo termine. In troppe

situazioni la decisione di sbarcare in Cina non è legata ad un

16 Master in Business Administration




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preciso piano strategico, ma ad un bisogno immediato di recuperare competitività.

Si pensa quindi, o si spera, che si tratti di una situazione contingente e che primo o poi rallenterà, permettendo alle imprese europee di rintanarsi nel loro provincialismo e nel loro torpore per riprendere fiato.

La conseguenza è una scarsa attenzione a costruire legami a lungo termine con i fornitori ed i clienti, a non strutturare procedure di gestione del personale e percorsi di carriera. Insomma, a non fare tutto quello che i Cinesi mettono al primo posto nella lista delle loro priorità nei rapporto professionali e di affari con le imprese straniere, dando ai Cinesi una sensazione di provvisorietà, esattamente il contrario di quello che i Cinesi si aspettano dalle imprese straniere.

Riassumiamo quindi quelle che potremmo chiamare le sfide

organizzative delle imprese delocalizzate (in Italia e in Cina)

- Sistema di delega appropriato e coerente - Sistemi di controllo efficienti e gestibili a distanza

- Nuove competenze di titolari, dirigenti e collaboratori

- Riassetto del sistema della logistica

- Tempi di reattività enormemente più rapidi

- Interculturalità

- Capacità di pensare in grande

- World Wide Visioning

- Grande efficienza dei sistemi informativi e uso di

strumenti di comunicazione innovativi




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- Capacità di identificazione e copertura dei bisogni

formativi del personale italiano (anche in Italia) e cinese.

5.2 Fidarsi dei Cinesi

Premetto che nell’esperienza quotidiana incontro personale

cinese di primissimo livello, a cui ci si può affidare con una certa sicurezza nella gestione delle imprese delocalizzate. Spesso però gli imprenditori italiani si affidano quasi ciecamente al partner cinese di cui sanno pochissimo, sull’onda dell’entusiasmo per l’iniziativa.

I risultati possono essere pesanti. Le imprese italiane tendono a non spostare personale italiano, se non personale tecnico, ma anche in questo caso si creano grosse difficoltà nelle relazioni con fornitori e clienti.

Il personale italiano ha ovviamente le competenze tecniche per gestire il prodotto, molte meno competenze nella gestione delle relazioni con fornitori e clienti. In Cina la capacità relazionale è fondamentale.

Raramente viene spostato personale manageriale capace di garantire uno start up efficiente e trasferire al personale cinese le competenze necessarie per la gestione.

Ci si fida quindi completamente di personale cinese. In alcuni casi può funzionare benissimo. In altri può diventare l’inizio della fine. Quali sono i maggiori rischi a cui si va incontro con questi errori:

- Il responsabile cinese si attornia di una serie di figure amiche, sia

all’interno che all’esterno. Si crea così una rete di alleanze fatte da amici degli amici. Chi conosce la mentalità e la filosofia cinese sa bene che questo significa la creazione di un gruppo solido, autoreferenziale e inattaccabile. Non si tratta però di un team, ma piuttosto di un clan, in cui non ci si tradisce, e non si tradiscono gli amici degli amici.




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- Possono nascere problemi nei rapporti con fornitori e clienti, con la creazione di legami malati, spesso fonte di grossi problemi di onestà e di trasparenza, che spesso portano alla rottura del rapporto con il personale cinese.

- Le comunicazioni interne tendono ad essere accentrate sul

responsabile cinese, i collaboratori hanno lui come guida (per i motivi che abbiamo visto sopra), anche a scapito dei rapporti con l’impresa italiana. Spesso si tende a comunicare solo in cinese, rendendo talvolta inaccessibili all’imprenditore italiano molte informazioni.

5.3 Risparmi finti - costi veri

Questo elemento è molto forte nella prassi di avvio di una Società in Cina. Come dicevo, nasce dalla presunzione di poter agire in Cina sulla scorta delle proprie esperienze, considerandole sufficienti ad affrontare le sfide cinesi. Non è così . Dopo un pò tutti diventano consapevoli che la Cina è un mondo diverso. Questa tardiva consapevolezza può costare cara.

Un altro elemento legato ai finti risparmi è la scarsa propensione all’investimento che, combinandosi con la scarsa conoscenza del Paese, fanno diventare costi veri quelli che sembrano risparmi, che si rivelano quasi sempre finti.

Vediamone alcuni:

- Affidarsi ad un economico studio legale e amministrativo cinese, anziché ad una struttura internazionale (piú costosa) per il set up societario e per la contabilità. Normalmente lo studio cinese viene indicato dal partner o dal contatto locale. Risultato: scarso controllo sul set up della Società, con situazioni nascoste o non verificate che daranno effetti gravi nel tempo, scarso controllo contabile, problematiche fiscali anche importanti, difficoltà ad integrare i dati contabili in un eventuale bilancio




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consolidato. Nel caso poi di un conflitto tra i partner, possiamo stare certi che lo studio cinese starà sempre dalla parte del cinese, per ragioni di cultura e di relazioni che chiunque conosca la Cina capisce perfettamente. Il caso emblematico è quello di un nostro cliente italiano, una piccola azienda, giovane, brillante e molto attiva, peraltro ben guidata dai giovani manager italiani, in un settore tecnologico avanzato, che scelse di mantenere all’interno la propria contabilità anzichè affidarla ad uno studio di consulenza esterno. Scelse inoltre di far selezionare il personale dal proprio General Manager cinese, a cui fu affidata quella posizione su consiglio di un amico cinese con cui bisognava tenere buoni rapporti. I costi furono ovviamente molto inferiori rispetto ad una selezione professionale affidata ad una Società di consulenza, ma il costo del General Manager no. L’ultimo aggiornamento a distanza di pochi mesi dallo start up è la seguente: - Il General Manager era stato incaricato da mesi di ricercare

una figura di supporto tecnico. Dei due candidati individuati, uno non si è presentato all’appuntamento (frequentissimo), il secondo ha dato forfait dopo aver firmato il contratto di assunzione (anche questo fatto è molto frequente; si accordano su tutto per cambiare lavoro, fanno addirittura firmare all’azienda il contratto preliminare, poi usano questa situazione per battere cassa alla loro azienda, ricattandola con la minaccia di andarsene. In genere, se la persona è valida, l’Azienda cede e gli concede un aumento di stipendio. In Cina non è un comportamento considerato disdicevole, anzi è indicatore del valore della persona).

- La responsabile amministrativa (scelta a suo tempo dal

General Manager), sulla quale ci era stato chiesto un assessment delle competenze17, (con nostro giudizio

17 Valutazione delle skill e delle competenze professionali




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pesantemente negativo nel quale ne proponevamo la sostituzione), aveva commesso alcune leggerezze formali che costeranno all’azienda 45.000 $ tra tasse evitabili e mancati rimborsi fiscali.

- Sia la responsabile amministrativa che il General Manager, a

seguito di questa catena di inefficienze, hanno annunciato l’intenzione di andarsene.

- Il manager ha già affidato la selezione del nuovo personale ad

una Società di consulenza, insieme ad un incarico per la revisione organizzativa.

Sostanza: in termini di puri esborsi finanziari, abbiamo già detto. In termini di inefficienza e time wasting rispetto a Clienti, produzione, ecc. saranno enormemente superiori rispetto a quanto sarebbe costato affidarsi da subito a dei consulenti amministrativi internazionali e ad head hunter. Davvero risparmi finti, costi (enormi) veri.

- Selezionare il personale sulla base di indicazioni, suggerimenti,

raccomandazioni del partner o del contatto locale. La verifica delle competenze è molto scarsa, si creano delle alleanze all’interno dello staff che possono provocare gravi ripercussioni in termini organizzativi, con reciproche coperture.

La selezione del personale da parte di professionisti italiani o europei è più costosa, ma garantisce un tasso di errore inferiore, ed è già un risultato.

Liberarsi del personale legato a doppio filo con il partner risulta quasi sempre una strada impraticabile. Le soluzioni sono sempre costose.

- Scelta del partner con cui avviare le operazioni. Anche in questo

caso c’è molta occasionalità. Spesso il partner è una conoscenza superficiale o quasi. Al partner cinese viene talvolta affidata la completa gestione della Società. Il controllo è molto scarso. Gli effetti disastrosi, in termini economici ma anche di responsabilità legale (fisco e diritto del lavoro in particolare)




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- Avviare una iniziativa sulla base di pochi dati parziali. Abbiamo visto casi di imprese gasate dal mercato, sulla base di un esperienza di alcuni giorni o alcune settimane in Cina. Qualche spettacolarità, in cui i Cinesi sono abilissimi, è sufficiente a convincere l’azienda che la Cina è il suo futuro, e che il partner è quello giusto.

Raramente si procede ad una analisi approfondita del mercato, a svelarne i dettagli, a fare delle verifiche di tipo strategico ed economico sul Paese. Quando l’affare è avviato, ed escono i bubboni, l’Azienda è sostanzialmente costretta a fare fronte alle inaspettate situazioni che quasi sempre hanno gravi riflessi economici.

I partner cinesi improvvisati appaiono molto più economici di uno studio approfondito del mercato. I costi successivi sono talvolta molto più pesanti. Quando si è costretti ad intervenire per rimettere in sesto la situazione, e proteggere l’investimento, non si può badare a spese.

- Non eseguire una due diligence prima di avviare una JV o

addirittura di acquisire in parte o in toto un’azienda cinese. La due diligence è uno strumento di estrema utilità, che previene sorprese successive. Ḗ una revisione contabile, legale, fiscale, societaria. Garantisce che tutti gli adempimenti amministrativi siano regolari, che il nuovo socio, o il compratore non si trovi con sorprese relativamente a diritti di proprietà, tasse non pagate, problematiche del lavoro, ecc. Può essere un servizio costoso, a seconda di quanto si debba andare in profondità con la revisione, ma come sempre, il risparmio è fittizio, se poi le sorprese si rivelassero molto piú costose. Questa procedura è poco usata dalle imprese italiane, salvo le imprese strutturate e gestite da procedure e management qualificato, o che hanno già verificato la necessità di questo strumento, mentre è prassi consolidata, ad esempio, per le imprese americane.

Parlando poi del mondo degli acquisti in Cina, non basterebbero le

pagine di questo libro per documentare il rosario di lamentele da parte degli importatori italiani, un cahiér de doléance che potrebbe




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essere molto ridotto, a fronte di pochi accorgimenti. Quali sono gli errori più critici sul fronte degli acquisti:

- Emettere ordini ad aziende sconosciute, incontrate spesso nelle

Fiere di Hong Kong, che si dichiarano produttori cinesi e presentano uno stand con prodotti perfetti e molto economici. In moltissimi casi si tratta di Trading Companies che non producono proprio nulla, non hanno una fabbrica, ma sono molto esperti nel commercio internazionale e nelle tecniche di marketing. Queste imprese spesso presentano prodotti o campioni perfetti, li mandano in Italia per l’approvazione, si fanno pagare l’ordine in anticipo (è prassi consolidata in Cina) e provvedono alla spedizione. Solo che nel frattempo cercano il fornitore più economico, che spesso non è lo stesso che ha fornito il campione. Risultato, la merce che arriva non è uguale al campione, la qualità è del tutto diversa, le dimensioni sono sbagliate.

− Non eseguire controlli di qualità . Anche quando lavoriamo con

aziende conosciute e affidabili, non si può prescindere da un controllo di qualità sul posto prima della spedizione, e soprattutto prima del saldo dell'ordine. In molti casi le Aziende cinesi tendono a rilassarsi dopo le prime consegne eseguite perfettamente. In altri casi, non avendo la perfetta consapevolezza del prodotto o del suo uso, tendono a risparmiare sull’acquisto di componenti, magari non visibili, che possono inficiare, per il valore di pochi Rmb, ordini di decine di migliaia di Euro. In altri casi, in perfetta buona fede, commettono errori banali che possono diventare, in Italia, molto gravi, mandando su tutte le furie l’importatore, che non capisce il motivo di tanta leggerezza. Se fosse stato a visitare la fabbrica, magari lo capirebbe, e probabilmente avrebbe realizzato la necessità di allestire un servizio di Controllo Qualità sui prodotti ordinati.

Il solo accorgimento utile per garantire qualità stabile, puntualità

nelle consegne, affidabilità dei fornitori e loro competenza tecnica, consiste nell’affidare il controllo di qualità ad una delle tante organizzazioni che forniscono questo servizio in Cina,




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oppure di farlo in proprio, fisicamente, presso il produttore. Il servizio è particolarmente importante quando si tratta di

contratti OEM18, sulla base dei quali il produttore cinese produce dei prodotti su disegno e specifiche tecniche del cliente italiano, che saranno poi utilizzati come componenti di apparecchiature, macchine o altri prodotti finiti da parte dell’azienda italiana.. In questo caso, queste Società di servizi garantiscono la ricerca del fornitore adeguato per competenza tecnica ed esperienza, il controllo del campione, il controllo di qualità di componenti e processo, infine eseguono il controllo di qualità in fase di mass production, e in fase di pre-carico. Naturalmente questi servizi hanno un costo, variabile dal 5 al 10% del valore FOB19 degli ordini emessi, di solito inversamente proporzionale ai volumi di acquisto. La tendenza al risparmio di molti compratori italiani tende ad evitare questo servizio, ma possiamo documentare, dati alla mano, che questo costo è incommensurabilmente più basso rispetto alle perdite economiche derivanti dal mancato controllo. Non si tratta solo del problema di un diverso (inferiore) valore del prodotto fornito (spessori, materiali, componenti). Il vero costo è rappresentato dalla mancanza di disponibilita del prodotto nei punti vendita nel momento in cui dovrebbe esserci. Questo elemento è particolarmente grave nel settore fashion e nei prodotti stagionali, che devono essere in negozio con tempistiche precise e improrogabili.

L’esempio che mi viene in mente è quello di un noto Marchio italiano dell’intimo che ha delocalizzato tutta la produzione in Cina. Il controllo di qualità, che normalmente viene eseguito su componenti e processo produttivo, non è stato eseguito in uno degli ultimi lotti di costumi da bagno in quanto il QC Manager si trovava in ferie. Il produttore cinese ha acquistato di sua iniziativa, una

18 Original Equipment Manufacturer

19 Free On Board (Reso franco bordo nave) al porto di partenza, escluso quindi il costo del nolo marittimo




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fettuccia per il reggiseno, evidentemente piú economica di quella normalmente usata. Il risparmio era di pochi Euro, un niente fronte del valore di vendita dei prodotti, ma la fettuccia, al contatto con l’acqua...si restringeva. Per un costume da bagno non è certo il massimo. Lascio immaginare le conseguenze per l’azienda, e per tutti i suoi franchisee.20

5.4 Replicare i modelli

Potremmo definire questo errore come il basic format degli errori in Cina, dentro il quale sostanzialmente sono contenuti quasi tutti gli altri.

Quando le imprese hanno forte esperienza nel proprio campo, tendono semplicemente a replicare il modello di business e di organizzazione aziendale che conoscono. Questa faciliterebbe di molto le cose, ma quasi sempre il modello utilizzato non si adatta alle specificità del mercato. Ripristinare la situazione è sempre costoso e time consuming.

La Cina è diversa. Per molti appare un modo di dire, e si pensa a questa diversità solo in termini di stile di vita, filosofia, cucina. Non si ha la consapevolezza che i Cinesi hanno profondamente dentro di sè la storia e la cultura, e non se ne staccano ovviamente nemmeno sul posto di lavoro. Pensare di insegnare ai Cinesi modelli manageriali stereotipati, senza adattamento culturale, è del tutto velleitario.

I Cinesi sono assolutamente disposti ad imparare, ma lo fanno solo a fronte di una autorevolezza e una assoluta credibilità del loro maestro. Soprattutto, lo fanno con facilità quando percepiscono lo sforzo di comprensione che gli stranieri fanno per interpretare la cultura cinese e modellare su questa i loro standard manageriali, rendendoli comprensibili ed accettabili per i Cinesi.

20 Punti vendita affiliati alla rete di Franchising dell’azienda.




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6. La gestione delle risorse umane nelle unità

delocalizzate 6.1 Scegliere e assumere personale cinese

Il tema della gestione delle Risorse Umane in unità estere delocalizzate in Cina è un tema trasversale, toccando tutti i diversi momenti, situazioni e fasi di un investimento estero in Cina. Ne abbiamo già accennato in precedenza, e ci ritorneremo ancora in seguito. In questo capitolo vorremmo occuparci specificamente delle fasi di ricerca e selezione.

Diciamo subito che non è un argomento facile. Esistono molti canali per ricercare delle figure professionali, ma sono accessibili solo ad aziende che abbiamo già una propria presenza formale in Cina. Si tratta in particolare di siti web specializzati (in particolare ricordo l’affollatissimo e seguitissimo www.51job.com). Altri siti specialistici di Associazioni datoriali e di settore possono essere molto utili per ricercare posizioni di particolare spessore professionale.. In ogni caso l’impresa italiana non riesce quasi mai ad accedere da sola a questi database, ha bisogno di un supporto consulenziale locale. Ma il supporto consulenziale non è solo legato all’accesso ai canali di ricerca.

Il sistema scolastico cinese è diverso, e le modalità con cui vengono definite le diverse qualifiche possono portare ad interpretazioni scorrette dell’effettivo titolo di studio e delle conseguenti competenze professionali.

Il colloquio di lavoro è pieno di insidie e di potenziali


http://www.51job.com



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incomprensioni. I ragazzi cinesi che si candidano ad una posizione di lavoro si preparano molto bene imparando quasi a memoria il loro curriculum (soprattutto quando la conversazione si svolge in inglese, come accade quasi sempre). In questo caso possono dare l’impressione di una buona conoscenza dell’inglese, ma se li interrompiamo spesso non riescono a riprendere il filo, o ci rendiamo conto che non comprendono le nostre domande, mettendo in evidenza le loro lacune linguistiche.

La parte piú difficile da valutare in un colloquio di lavoro è quella relativa alla persona in sè, alle sue caratteristiche umane e relazionali. I Cinesi non amano molto parlare di se stessi, forzano il colloquio sui temi tecnici, e sono talvolta sorpresi se facciamo loro delle domande relative alle loro caratteristiche personali. Se le nostre domande riguardano la loro attitudine in termini di motivazione, di impegno personale, ecc. la loro risposta è pressoché standard:

“I want to improve my professional position, and I am ready to do

my best to cooperate with your Company”21 o poco più. Le domande relative alla loro vita privata, pur molto soft e

rispettose della privacy, lasciano sorpresi i Cinesi, che non si aspettano domande di questo tipo, che normalmente in occidente si pongono per costruirci un’idea generale della persona. Le risposte normalmente sono imbarazzate, anche se gli argomenti in sè non lo sono per nulla, almeno ai nostri occhi. I Cinesi, che quasi non hanno il concetto di privacy,22 data la loro storica situazione di vita collettiva e promiscua, in questo caso diventano impenetrabili.

Quindi non è affatto facile comprendere le vere attitudini della

21 Voglio migliorare la mia posizione professionale, e sono pronto a dare il meglio di me per collaborare con la vostra Società.

22 Molti in Cina avranno notato che non c’è la nostra abitudine di scusarsi se per strada ci scontriamo involontariamente con qualcuno. Per i Cinesi la gente è “invisibile” perchè in realtà tutti vino “dentro alla gente”. E” un concetto forse difficile per chi non conosce la Cina, ma molto evidente dopo qualche ora di passeggiata in mezzo alla folla di una grande città cinese.




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persona, e talvolta il curriculum è poco specifico rispetto alle effettive attività svolte in precedenza, mettendo invece bene in vista il titolo professionale raggiunto. A cosa equivalesse effettivamente in termini di mansioni operative, bisogna intuirlo o cercare di farcelo spiegare con domande mirate e dirette. Un accorgimento importante che usiamo sempre nelle fasi di selezione, è quello di farci assistere da un collega cinese con una buona preparazione professionale, capace di intuire sottigliezze linguistiche che cercherà di approfondire con domande ad hoc.

Quindi i curricula sono solo un elemento base della selezione. Spesso i Cinesi ci provano, soprattutto con le aziende straniere, proponendosi per posizioni per le quali non sono qualificati, o dichiarando di ricevere al momento uno stipendio che appare chiaramente spropositato rispetto agli standard di mercato.

Le difficoltà di reperimento di personale qualificato variano molto a seconda delle competenze richieste. Non è difficile individuare figure come Quality Control Manager, Buyer, Project Engineer, Production Manager, ecc., per i quali viene richiesta sostanzialmente una buona preparazione tecnica, ma non sono richieste specifiche competenze gestionali, che sono una lacuna formativa nel sistema scolastico cinese, a cui ora si sta cercando di porre rimedio con un fiorire di Business Schools.

In effetti, quando si ricerca un Financial Manager, o un Factory Manager, un R&D23, o peggio ancora un General Manager, la cerchia dei potenziali candidati si restringe moltissimo.

Non perchè non ci siano risposte agli annunci, (anzi, più è elevato il livello richiesto, più si otterranno risposte), ma proprio per la difficoltà a far comprendere ai candidati che non basta essere un ottimo Ingegnere per gestire una fabbrica, e che non basta un titolo altisonante per coprire la funzione di General Manager.

Le competenze gestionali sono poco diffuse (Pianificazione, Gestione delle risorse umane, Gestione Finanziaria, Budgeting, Vendite), mal si combinano con la forte convinzione dei Cinesi che l’elemento sufficiente per ricoprire posizioni manageriali è una

23 Research & Development (Ricerca e Sviluppo)




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buona preparazione tecnica e una buona conoscenza del prodotto. Questo è il frutto di un’economia ancora giovane, centrata sulla

produzione e sul prodotto, non ancora sofisticata in termini di management e gestione.

Selezionare figure manageriali in Cina quindi non è affatto facile. Naturalmente esistono molte eccezioni, e sono tutte il frutto di esperienze maturate all’interno di grandi aziende straniere, prevalentemente americane, europee o giapponesi (ricercatissimi nel settore automotive i tecnici provenienti da Toyota o Volkswagen).

Queste imprese investono metodicamente e massicciamente nella formazione del personale, fornendogli quel plus di competenze manageriali che la scuola cinese non è evidentemente ancora in grado di fornire.

Queste figure naturalmente conoscono il valore aggiunto della propra competenza manageriale, e ovviamente parlano un ottimo inglese. Di conseguenza, lo stipendio di un Ingegnere che normalmente potrebbe aggirarsi intorno ai 7.000 – 10.000 RMB/mese, schizza velocemente a 12.000 -15.000 RMB/mese.24 Il solo fatto di parlare un buon inglese, normalmente fa lievitare di un 15/20% lo stipendio, per tutte le figure professionali.

Un’altra importante ragione per utilizzare Società di Consulenza nella selezione del personale riguarda gli aspetti contrattuali e di gestione del personale. Esiste un meccanismo molto intricato di bonus, house allowance, social costs, ecc. per cui talvolta si finisce per non capire bene quanto ci costerà in effetti la persona che stiamo assumendo.

Un ultimo aspetto riguarda le motivazioni del personale manageriale. L’aspetto economico è naturalmente rilevante per un Cinese (come lo è per un italiano o un tedesco), ma non è il solo elemento che lo farà propendere per l’accettazione dell’incarico. L’immagine e la reputazione dell’Azienda e del suo brand, il suo posizionamento di mercato, le prospettive di carriera che vengono proposte, sono tutti elementi tenuti in grande considerazione dai

24 Stipendio lordo del dipendente. Include solo le quote di imposte e oneri a suo carico




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candidati di valore, insieme ad un elemento che a noi sembra banale, ma in Cina non lo è affatto: il titolo formale che viene assegnato alla persona (General Manager, piuttosto che Factory Manager, QC Manager, piuttosto che Quality Engineer, e così via).

Proprio per tutti gli aspetti che ho appena citato, la giusta scelta del personale dirigente in Cina è assolutamente essenziale. Non dimentichiamo che starà poi a loro selezionare il resto dello staff, e da loro quindi dipende la qualità delle vostre risorse umane. Il tentativo di risparmiare sui costi di selezione, o sui costi dello stipendio, affidandosi ai buoni uffici del partner cinese, o fidandosi di incontri quasi casuali (sto pensando ad esempi molto concreti a cui ho personalmente assistito) rischia di minare la stabilità organizzativa del vostro investimento.

6.2 La nuova legge sui contratti di lavoro

Ḗ entrata in vigore dal 1 Gennaio 2008 la nuova legge sul lavoro in Cina. Un cambiamento molto forte, per quanto atteso, che allinea la legislazione cinese alle norme abitualmente utilizzate in occidente, mettendo peraltro fine a quella infinita serie di critiche e accuse rispetto allo sfruttamento della manodopera cinese. L’effetto di questo cambiamento peraltro, sta iniziando a provocare un piccolo terremoto rispetto agli investimenti esteri in Cina.

Già alcune delle grandi imprese manifatturiere occidentali, americane in particolare, la cui produzione è ad alta intensità di lavoro, stanno pensando di trasferire le loro produzioni in Vietnam, India, o altri Paesi orientali.

Quali sono le caratteristiche principali di questo cambiamento. Viene introdotta l’obbligatorietà del contratto scritto, si

stabiliscono le regole di orario (8 ore giornaliere per 5 giorni la settimana) e conseguentemente viene riconosciuto il diritto al compenso straordinario per l’overtime (che arriva fino a 3 volte il compenso ordinario per lavoro prestato in giornate festive).

Vengono definiti i benefit sociali e assicurativi, e si introduce il concetto di liquidazione. Si tratta di norme che nel mondo




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occidentale sono del tutto scontate, facendo parte della normativa relativa alla protezione dei diritti dei lavoratori. L’effetto che questa nuova legislazione sta provocando in Cina è invece piuttosto pesante, soprattutto per le imprese straniere, che saranno probabilmente molto più controllate rispetto alle imprese cinesi. C’è indubbiamente un impatto rispetto al costo del lavoro, e questo ha allarmato la comunità degli investitori stranieri.

In effetti, questa nuova legislazione giuslavorista si inquadra in una serie di tasselli legislativi (ristorni Iva, restrizioni a particolari attività industriali, ecc.) che fanno intravedere una strategia industriale del governo cinese tendente a valorizzare produzioni con alto valore aggiunto, a minore intensità di lavoro, con alto valore tecnologico e di innovazione.

Si inquadra anche nella politica di allineamento agli standard sociali richiesta a gran voce dal mondo occidentale.

Per un maggiore dettaglio sulla nuova legge cinese sul lavoro,

rimandiamo al successivo allegato B)




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7. Produrre in Cina - Vendere nel mondo 7.1 Cedere know how per mantenere la competitività in

Italia

Il titolo contiene naturalmente un paradosso provocatorio. Cedere

tecnologia non aiuta normalmente a mantenere la competitività, ma le esperienze in Cina stanno dimostrando che attraverso la cessione in licenza di tecnologia italiana, si sostiene la competitività delle stesse imprese italiane che la possiedono.

Di che cosa stiamo parlando? Esistono molte situazioni, soprattutto nella meccanica, e nelle PMI italiane, nelle quali le imprese italiane stentano fortemente a mantenere il passo competitivo di competitor cinesi o, molto più spesso, di competitor europei che hanno decentrato la produzione in Cina.

Le aziende italiane stanno cercando di mantenere il passo, e le quote di mercato, con l’unico strumento di immediato utilizzo: la riduzione dei margini di profitto. Questa strada ha come premessa la convinzione che prima o poi il fenomeno cinese si sgonfi, e che il differenziale qualitativo italiano venga riconosciuto e ripagato.

In effetti la realtà sembra molto diversa. Da un lato le imprese cinesi sono ben lontane dall’aver esaurito la

loro forza propulsiva sui mercati esteri, dall’altro bisogna riconoscere che la loro velocità di innovazione tecnologica è veramente straordinaria.

Il risultato è che prima o poi il gap effettivo della tecnologia




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italiana verrà superato. Perchè parlo di gap effettivo? Esiste indubbiamente un differenziale tecnico e qualitativo dei

prodotti italiani rispetto alla produzione cinese, ma molto di questo gap viene interpretato dai mercati emergenti come fronzoli poco rilevanti rispetto al vero gap di efficienza o economicità della produzione, che davvero interessa alle industrie di questi mercati.

Su questi importantissimi mercati (Cina, India, Vietnam, ecc.) conta naturalmente molto il livello tecnologico, ma conta soprattutto il rapporto tra costi ed efficienza. Quindi, le imprese orientali sono certamente diposte a pagare un prodotto italiano più di quello locale, ma limitatamente agli effettivi vantaggi che questo prodotto può determinare rispetto ad un analogo prodotto locale.

Una delle possibili strade che possono aiutare a risolvere questo problema, riguarda la possibilità di far produrre in Cina componenti, parti finite, o intere apparecchiature, da partner cinesi, attraverso un contratto di licenza che vincoli fortemente il partner al rispetto dei diritti di proprietà intellettuale. Esistono diverse strade per ottenere questo risultato, una delle quali è costituire una Joint Venture con il partner, per il solo sfruttamento della licenza, o per produrre insieme.

Gli effetti di questa soluzione sono molteplici:

1. L’Azienda italiana mantiene il controllo della propria tecnologia

2. Nello stesso tempo, può concedere al partner cinese il diritto di vendere i prodotti derivati da questa tecnologia sul mercato cinese, direttamente o in partnership, attraverso il riconoscimento di royalties all’azienda italiana. In questo modo, peraltro, si tengono sotto controllo i vari parametri commerciali del partner: posizionamento sul mercato, tipologia di clientele, politiche di prezzo, margini industriali e commerciali.

3. L’Azienda italiana può essa stessa commissionare prodotti

derivanti dalla tecnologia ceduta. Si approvvigiona quindi a prezzi competitivi sia per il mercato interno italiano, sia per i propri mercati di esportazione,




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recuperando quei margini che sta perdendo.

Il mix che si genera è veramente interessante, e va a coprire un bisogno di tecnologia che effettivamente esiste sui mercati orientali, offrendola ad un prezzo competitivo derivante dal minor costo della produzione cinese. Nello stesso tempo, l’Azienda recupera la possibilità di contrastare le produzioni orientali sui mercati europei, grazie al mix tra tecnologia italiana e minor costo della produzione cinese.25

7.2 Case history Per fornire un esempio concreto di quanto sopra descritto, posso

citare un progetto che ho seguito per alcuni mesi in Cina. Si tratta di una Engineering Company italiana specializzata nella produzione di alcune macchine industriali utilizzate nel processo di produzione della carta. Grazie all’indubbio talento dei progettisti, il processo industriale forniva dei plus formidabili al produttore di carta, in termini di costi energetici e di qualità .

Nei grandi mercati emergenti però il rapporto qualità/prezzo non era più sostenibile, e molte commesse venivano perse, o acquisite a prezzi non convenienti, a favore di concorrenti europei o degli stessi paesi emergenti, che, a fronte di un diverso livello qualitativo (non incolmabile nel medio periodo), garantivano un prezzo di eccezionale competitività, assolutamente fuori portata della nostra azienda cliente.

Si presentava quindi la necessità di produrre quelle macchine a standard di qualità assolutamente identici, ma con un prezzo che, pur non scendendo fino a quello dei concorrenti più scadenti, garantisse

25 Nella classifica mondiale della competitivitàla Cina ha scalato ben 12 posizioni nel corso del 2005 (dal 31°al 19°). L’Italia è al 56°posto. (Fonte: Camera di Commercio Italiana in Cina)




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un discreto appeal sui clienti più esigenti. La risposta è stata ovviamente: Cina, anche considerando che il

mercato di questo prodotto in Cina si presentava enorme, e in fase di crescita e di sostituzione di impianti obsoleti.

Contemporaneamente però’ si presentava un ulteriore problema. Quel processo non era brevettato, e probabilmente non era

brevettabile. Consegnarlo direttamente nelle mani di un terzista cinese, sostanzialmente un concorrente, per farlo produrre, significava un suicidio certo in tempi brevi.

Ci si indirizzò quindi alla individuazione di una modalità accettabile per l’impresa italiana, che intendeva monetizzare anni di ricerca e sviluppo sul prodotto, e consentisse contemporaneamente di ottenere i vantaggi economici del sistema produttivo cinese.

Fu quindi messo a punto un progetto di cessione di know how che fosse in grado di garantire tutti gli aspetti e gli attori coinvolti, secondo lo schema che segue:

Grafico 1

Lo schema fu messo a punto secondo questi parametri:

- La Società italiana intendeva cedere la tecnologia relativa a questo processo industriale per 3 ml. di USD

- Si costituiva una FICE (Foreign Invested Commercial

Societa italiana di Engineering

Societa cinese di produzione impianti

J.V. FICE




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Enterprise)26 nella forma di una Joint Venture tra i due partner. Il capitale della JV veniva fissato in 3 ml/USD (il valore concordato della tecnologia)

- Il capitale iniziale veniva ripartito al 70% alla Società Italiana,

attraverso il conferimento della tecnologia alla JV, e al 30% alla Società cinese, mediante versamento in cash, che rappresentava dunque un primo anticipo all’azienda italiana sulla cessione. (Una difficoltà di questo passaggio è rappresentata dalla necessità di verifica della congruenza del valore della tecnologia apportata da parte della autorità cinesi. L’apporto in kind, anche sotto forma di know how, è accettabile, ma è difficile vendergli lucciole per lanterne. In un sistema tecnologico come quello italiano, dove l’abitudine di brevettare prodotti o processi industriali è poco diffusa, questo può essere un passaggio insormontabile)27

- La JV (controllata al 70% dalla Società italiana) divenva quindi

detentrice della tecnologia, rendendola disponibile alla Società cinese attraverso un contratto di licensing per la produzione e la commercializzazione sul mercato cinese.

- Su tutte le vendite effettuate sul mercato cinese, la Società

avrebbe versato una royalty del 15%, a fronte della quale la Società italiana avrebbe proporzionalmente ceduto quote della JV cinese, fino al completo ripagamento dei 3 ml/USD.

Quindi, alla fine del percorso, la Società cinese sarebbe diventata

proprietaria del 100% della JV, ovvero della tecnologia, e la Società italiana avrebbe incassato i 3 milioni. che si era ripromessa.

Ma il contratto forniva ulteriori importanti vantaggi alla Società

26 Società commerciale a partecipazione straniera. Una forma societaria introdotta solo recentemente nell’ordinamento Cinese. 27 Anche nel caso di conferimenti in natura con macchinari, attrezzature, ecc. il percorso può diventare difficile.




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italiana. Questa avrebbe mantenuto l’esclusiva di vendita dei prodotti manufatti dalla Società cinese sulla base della sua (ex) tecnologia, su alcuni mercati in cui l’Azienda era particolarmente forte, godendo dei vantaggi competitivi del prodotto Made in China, e mantenendo per alcuni anni un impegno di assistenza tecnica e di formazione del personale cinese, che le garantiva la effettiva qualità della produzione

Mi pare di poter dire che questo esempio rappresenti una vera integrazione tre le diverse economie (italiana, cinese, e dei paesi terzi clienti), è un effettivo esempio di Italian Style - China Made nel settore dei prodotti industriali.




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8. Comprare in Cina 8.1 Traders, produttori, compratori: comprare qualità

Acquistare in Cina è da molti anni una scelta per diverse aziende italiane, per altre una necessità, ma comprare in Cina non è affatto facile, e gli esempi di risultati negativi si contano a decine, andando dalla truffa vera e propria fino a effettivi problemi industriali relativi alla qualità.

Sono sempre frutto di un improvvisazione, di un mancato controllo, di una non conoscenza delle modalità di lavoro cinesi, della loro mentalità, e dell’ambiente economico cinese.

Molti compratori italiani non sono mai stati in Cina, non hanno mai visto le fabbriche cinesi che producono i loro prodotti. Si sono spesso fidati delle Fiere a Hong Kong (Paese molto più comodo della Cina).

Nelle Fiere di Hong Kong si incontrano moltissime Società di Trading (honkonghine o cinesi), che in generale hanno personale preparato alla vendita e con un ottimo inglese.

Questo dovrebbe gia allertare i compratori, perchè un ottimo inglese è molto difficile da reperire nelle fabbriche cinesi. Ciò non significa che sia in ogni caso negativo acquistare dalle Trading.

Non c’è niente di male a pagare un sovrapprezzo per un servizio di controllo qualità, per una più facile comunicazione con il fornitore, ecc. Basta saperlo.

Basta sapere quanto paghiamo in più dell’effettivo costo




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industriale, e quando affidabile è il trader. Alcune Società di trading infatti sono veramente forti in Cina, e molto affidabili.

La loro forza contrattuale è veramente tale, e consente di acquisire prodotti controllati a prezzi molto interessanti. Le stesse aziende produttrici cinesi, molto spesso prive delle licenze di esportazione, si affidano completamente alle trading per i loro ordini export.

Altre, invece, sono dei puri speculatori che non hanno alcun interesse a mantenere rapporti duraturi con il compratore, fanno operazioni spot cercando solo il massimo del profitto. Propongono campioni che poi fanno produrre al prezzo più basso possibile, indipendentemente dalla qualità, non hanno alcuna attenzione per il prodotto ed il suo controllo, per le componenti utilizzate, ecc. Quando insorge un conflitto sulla qualità, su un prodotto difforme, non hanno alcun interesse a cercare una transazione conciliativa. Cambiano cliente, o settore, o fornitore. Il loro unico interesse è il profitto immediato.

Diversamente funziona con i produttori. Generalmente hanno una reputazione da difendere, cercano un rapporto continuativo, sono disponibili ad apprendere, e disponibili a negoziare una transazione qualora insorgano problemi di qualità o di compliance rispetto alle richieste del Cliente.

Individuare il fornitore adeguato non è semplice. Sono necessari incontri diretti (piu di uno), analisi degli impianti e delle attrezzature, verifica della affidabilità del fornitore, capacità tecniche e manageriali.

Molti fornitori cinesi presentano un sito internet straordinariamente efficace e con una grande immagine. Spesso questo nasconde una situazione del tutto diversa: aziende decotte, sotto standard da tutti i punti di vista, disorganizzate e prive del minimo scrupolo rispetto ai dipendenti, alla sicurezza, ai diritti.

Per molte imprese italiane, e per me in primis, la valutazione etica del fornitore è una delle discriminanti nella scelta e validazione di un partner.

Anche per quanto riguarda i prezzi di acquisto, la cautela è d’obbligo.

Il primo prezzo che viene fornito ad un potenziale compratore straniero non è quasi mai quello che si può effettivamente pagare, il




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prezzo vero esce dopo un pò di trattativa, dopo alcuni incontri personali, dopo che al venditore è stato sottoposto un programma di acquisto, e dopo che lo stesso ha maturato una certa fiducia nei confronti del compratore.

Questo significa che la ricerca di fornitori e trattativa richiedono tempo, molto tempo, e presenza fisica in Cina. A volte osserviamo importatori italiani che immaginano di fare una ricognizione in Cina per una settimana, pensando di potersi fare un idea della produzione e dei prezzi in un tempo ridotto.

Questo è possibile solo se si sono fatte preventivamente delle attività di marketing di acquisto, una scrematura preliminare dei fornitori, e questa è un attività che, anch’essa, richiede tempo, sia che sia svolta direttamente dall’impresa, sia che sia affidata a Società di consulenza locali.

Molte imprese italiane, presenti in Cina da molto tempo, si sono ben attrezzate, probabilmente memori di sonore bastonate e perdite economiche.

Moltissime altre però sono del tutto impreparate ad affrontare gli acquisti nel mercato cinese. I risultati talvolta sono davvero pesanti. Potremmo raccontare di decine e decine di situazioni che abbiamo vissuto direttamente, relativamente a:

- Anticipi pagati, fornitore sparito - Porte o finestre ordinate con una misura e fornite con un’altra - Componenti metalliche fornite in quantità diversa da quella

prescritta, con spessori diversi e inadeguati - Componenti in fusione di ghisa con un tasso di rilavorazione in

Italia del 30% - Antine da cucina fornite con spessore e finiture diverse - Borsette in cuoio fornite in finta-pelle - Ordini evasi con settimane di ritardo - Richieste di aumento di prezzo nel corso della lavorazione

E così, via, con una via crucis di dolori e danni economici. Come si evitano questi problemi?

Ci sono due tipologie molto diverse di compratori:




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- Compratori professionali, in genere buyer di imprese produttrici italiane che acquistano componenti o prodotti finiti. Generalmente hanno una visione professionale degli acquisti, grande precisione nella definizione degli ordini, inquadratura strategica degli acquisti in Cina nell’ambito delle strategie aziendali. Questi compratori in genere capiscono velocemente la situazione, si strutturano con un Ufficio di Rappresentanza, o almeno con personale cinese in loco, oppure si affidano a Società di consulenza italiane che garantiscono loro il controllo qualità, la gestione ordini, le consegne, le ispezioni pre-carico. Non vogliono correre rischi. Se il prodotto o il componente cinese è strategico, il 5 o l’8% che devono mettere nei costi non fa alcuna differenza. La mancata aderenza agli ordini, la ritardata consegna, o problemi di qualità, avrebbero costi decisamente superiori. Questi compratori conoscono bene il costo della non-qualità .

- Compratori occasionali. Si tratta molto spesso di commercianti,

in difficoltà con il prodotto europeo, minacciato dalla presenza di prodotto cinese sui loro mercati. Vogliono disporre di un prodotto alternativo per non subire passivamente la concorrenza cinese. La Cina non è sempre strategica per loro. Se conviene, comprano in Vietnam, Thailandia, India, Indonesia. Sono i più soggetti al problema qualità. La loro situazione di mercato li costringe a cercare il prezzo più basso, e il costo del controllo e della assistenza agli acquisti appare loro insostenibile. Non hanno quindi struttura di controllo, acquistano spot spesso da Trading Companies. Ho visto alcuni di questi comprare direttamente da alibaba.com (il piú grande portale per gli acquisti in Cina), senza aver mai incontrato il fornitore, senza vedere l’azienda, magari anche senza aver visto un campione. Tutti i traders professionali in Cina usano alibaba.com per la sua vastità, completezza, efficienza, e rapidità di consultazione, ma a nessuno di loro verrebbe mai in mente di piazzare un ordine on line di un contaienr, e di pagarlo




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pure in anticipo. Alibaba.com è la modalità piú semplice per la ricerca, ma poi si mettono in moto i contatti diretti e il Controllo di Qualità in Cina. Molte volte quindi, questi compratori occasionali lasciano cadere l’iniziativa dopo alcune esperienze negative, diffondendo in Italia l’idea del Made in China scadente, inaffidabile, insicuro.

Lo raccontino a Toyota, Mercedes, BWM, Volkswagen, ai grandi

stilisti italiani che producono in Cina, o ai grandi produttori americani di elettronica o di cellulari! (l’80% dei cellulari del mondo è prodotto in Cina).

Persino il caso dei giocattoli americani MATTEL ritirati dal mercato perche prodotti con modalità e materiali pericolosi, si è smontato con l’ammissione da parte della multinazionale americana che il problema è nato da un loro errore di progettazione.

I giornali italiani, spesso superficiali e approssimativi, hanno dato grande risalto al problema, ma non ho letto una riga, o forse mi è sfuggita, tanto probabilmente era ben nascosta, sul fatto che il Presidente della Mattel è volato in Cina a scusarsi personalmente con le autorità cinesi per la cattiva immagine del Paese che questa situazione aveva diffuso.

Le televisioni cinesi, ovviamente, hanno dato un enorme risalto a questo fatto.

In Cina quindi, è ampiamente dimostrato, si possono produrre prodotti di qualità identica a quella europea, ma la cosa non avviene da sola.

Nonostante le forti campagne governative a favore della valorizzazione e della qualità del Made in China, esistono molte aree di rischio e di incertezza che possono essere coperte solo dall'intervento di controllo dei compratori.

Le imprese cinesi infatti tendono ad essere ligie per i primi ordini, poi spesso si lasciano un pò andare e tendono a curare meno la qualità . In altri casi spesso non hanno perfettamente presente l’uso e il valore di un dettaglio tecnico.

Deve essergli spiegato in dettaglio, e deve esserne data una forte motivazione tecnica. Quello che per il compratore italiano è un’esigenza, magari solo estetica, per il produttore cinese può




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apparire un fronzolo inutile.

8.2 Organizzarsi per l’acquisto professionale A seconda delle effettive esigenze, e della complessità industriale

e commerciale, i compratori professionali si organizzano con modalità diverse:

a) Uffici di Rappresentanza. Gestiscono gli acquisti e la logistica, il

controllo qualità, il processo produttivo

b) Eseguono costantemente marketing di acquisto, ricercando nuovi fornitori e materiali

c) Coordinano team di QC Engineer sparsi in tutta la Cina

Abbiamo esperienza diretta di almeno due o tre casi casi di grandi

aziende italiane che, pur producendo tutto in Cina, non dispongono di nessuna struttura produttiva propria in loco, ma dispongono invece di team di QC Engineer28 composti da centinaia di tecnici in tutta la Cina, coordinati dal Chief Representative, e supportati da tecnici italiani.

Tutta la loro produzione è affidata a terzisti sotto contratto OEM. In altri casi, il coordinamento di centinaia di fornitori locali, da cui vengono acquistati tutti i componenti per la produzione di un prodotto, che poi vengono affidati a pochi assemblatori cinesi, richiede una forma più strutturata.

Ecco allora la necessità di utilizzare una FICE partecipata al 100% dalla Società italiana.

Quali sono le ragioni per questo investimento:

28 Tecnici addetti al Controllo di Qualità




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- La grande quantità di componenti da acquistare

- Il numero elevato di fornitori da gestire, e la loro diversificata localizzazione geografica

- La necessità di acquistare direttamente dai fornitori tutti i

componenti, evitando di creare un rapporto diretto tra sub fornitori e assemblatori. Questo consente di mantenere sotto controllo il dettaglio dei costi, ed evita accordi sottobanco tra fornitore di componenti e assemblatori.

- La necessità/possibilità di utilizzare la FICE anche per la

riesportazione diretta dalla Cina dei prodotti acquistati dai terzisti verso Paesi terzi.

Case history In altri casi, la necessità di una FICE nasce da valutazioni

commerciali di altro tipo. Nel caso che esemplifichiamo qui sotto, schematizzato, un produttore italiano di piccoli elementi per la pneumatica, riceve forti sollecitazioni dal suo distributore brasiliano (mercato strategico per l’azienda) che, pur volendo mantenere il rapporto con il produttore italiano, di cui è socio, è sotto pressione per la presenza in Brasile di competitors cinesi.

Chiede quindi al proprio fornitore e partner italiano di sostenerlo approvvigionandosi a sua volta in Cina. Lo schema che abbiamo messo a punto per questo caso è il seguente:

a) Viene steso un accordo di massima tra la Società italiana e il

distributore brasiliano che garantisce l’azienda italiana rispetto all’impegno del distributore di non trattare prodotto di origine cinese, se non fornito dall’azienda italiana;

b) L’Azienda italiana costituisce una Società di diritto di Hong




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Kong, domiciliata presso una Società di servizi29

c) La Società di Hong Kong, fonda una Società di diritto cinese, di cui detiene la maggioranza, assieme al proprio fornitore cinese

Grafico 2

Che cosa ha ottenuto il produttore italiano con questa architettura

che appare elaborata, ma in effetti è molto semplice:

a) Mantiene le quote di mercato in Brasile, e vincola il proprio

29 La procedura di costiture una holding company ad Hong Kong è molto diffusa, in relazione alla necessità, spesso avvertita, ma non sempre necessaria, di creare un filtro tra l’investitore e la Società operative cinese. La domiciliazione presso un Service (in genere una Società di avvocati) semplifica la procedura ed i costi.

Elabora un accordo di collaborazione con il proprio distributore

brasiliano

Distributore brasiliano

Produttore italiano

100%

Service di Hong Kong

Società di HK

Si domicilia presso un “Service” di HK 51%

Produttore cinese FICE Joint Venture

49%




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distributore a non trattare altro materiale di origine cinese

b) Si approvvigiona a condizioni di favore, presso il partner cinese, sia per l’esportazione diretta in Brasile sia per fornire il mercato italiano, che comunque richiede l’alternativa del prodotto cinese.

c) Vincola il proprio partner cinese rispetto alla vendita sul mercato

brasiliano e italiano, evitando la presenza di un competitor potenzialmente molto pericoloso nei suoi mercati privilegiati (Italia e Brasile)

d) Dal punto di vista fiscale, ottiene una serie di vantaggi potendo

decidere una allocazione ottimale dei profitti (in Cina, ad Hong Kong, in Italia, o addirittura in Brasile dove la Società italiana è partner di minoranza nella Società di distribuzione). Questo aspetto è comunque legato a specifici approfondimenti legali e fiscali in merito al transfer price30, elemento regolamentato sia in Italia che in Cina.

30 Valore di trasferimento di beni o servizi tra Società collegate (controllate o participate), soggetto a valutazioni fiscali nella maggior parte degli ordinamenti.




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8.3 I contratti OEM

Raramente le imprese italiane acquistano prodotti pronti disponibili nel catalogo del produttore cinese. Hanno quasi sempre bisogno di comprare uno specifico prodotto, esattamente uguale a quello che stanno gia producendo, o comprando, in Italia o in Europa.

Si tratta di produzioni definite OEM (Original Equipment Manufacturer). Sostanzialmente, la ditta Cliente fornisce tutti i dettagli tecnici di un prodotto che normalmente è un componente di un altro, più complesso, prodotto.

La correttezza tecnica della produzione in Cina, è quindi essenziale, poiché una difettosità del componente cinese rischia di compromettere l’intero prodotto italiano su cui viene montato, e che normalmente ha un valore enormemente più elevato dello specifico componente commissionato al fornitore cinese. Si tratta quindi di un aspetto molto delicato del processo produttivo.

Le garanzie che il cliente italiano può mettere in campo per evitare la compromissione del proprio processo produttivo per ritardi nella consegna o non conformità del prodotto sono costituite da:

- Fornitura di dettagli tecnici molto precisi al produttore cinese

(disegni, progetti, in 2D o 3D), grande cura della traduzione in inglese e/o cinese;

- Controllo e collaudo di eventuali sub-componenti acquistati in

Cina (direttamente dal fornitore o dal cliente stesso, e successivamente consegnati al fornitore)

- Controllo di qualità da parte di personale tecnico italiano sul

posto di produzione nella fase di lavorazione. - Controllo in fase di pre-carico del prodotto.

Tutto questo dovrebbe essere inoltre dettagliatamente previsto da

specifici contratti denominati appunto contratti OEM.




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Quando sono stesi nella corretta formulazione legale cinese, possono costituire un valido elemento di eventuale rivalsa giuridica nei confronti del fornitore cinese.

Questi contratti, proprio per la loro complessità, e la necessità di adeguarli alla specifica normativa cinese, devono essere affidati a consulenti legali europei o italiani in Cina, che dispongano di competenze legali cinesi molto approfondite, e possano utilizzare legali di lingua cinese.

Per questo, hanno normalmente un certo costo, che varia in funzione della complessità del contratto, ma diciamo che siamo nell’ordine di alcune migliaia di Euro. Molto poco, rispetto ad danni che potrebbero evitare, ma sufficienti a sconsigliare la spesa alla maggior parte dei compratori italiani. Consigliamo costantemente l’uso di questi strumenti, ma raramente il consiglio viene accettato.

Molto più spesso, siamo invece richiesti di avviare cause legali contro fornitori cinesi inadempienti, trovandoci purtroppo a consigliare di non intentare la causa, destinata con grande probabilità ad essere persa, in assenza di un assetto formale corretto del rapporto tra cliente e fornitore.

Ma vediamo in dettaglio che cosa dovrebbero contenere i contratti OEM (e che possono analogamente valere per i contratti Processing and Assembling).

(Questi elementi sono tratti da elaborazioni su materiale del Dott.

Alberto Vettoretti, Managing Partner di Dezan Shira & Associates)31

- Dettagli delle Società contraenti

- Dettaglio della licenza sulla base della quale viene formulato il contratto, includente la clausola Supply only to:, vale a dire il divieto di fornire altri clienti con lo stesso prodotto

- Specifiche dettagliate del prodotto

31 www.dezshira.com





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- Descrizione dei processi produttivi e definizione degli impianti e dei materiali da utilizzare

- Eventuali vincoli nell’acquisto di semilavorati, materie prime,

sub componenti - Dettagli sul controllo di qualità: modalità del controllo interno,

identificazione della difettosità, accettazione di visite ispettive del cliente o di terzi autorizzati

- Restrizioni: vincolo di esclusiva, impegno di non divulgazione - Prezzi, consegne, pagamenti - Vincoli sulla proprietà intellettuale - Termini per la rescissione del contratto - Altre specifiche di prodotto

Come si vede, si tratta di una stesura di una certa complessità, e richiede una precisa consapevolezza dei problemi da parte dell’impresa cliente.

Vademecum sintetico per avviare un buon rapporto per le relazioni industriali su base OEM

Oltre agli aspetti formali e contrattuali, alcuni suggerimenti per la

costruzione di un buon rapporto con il fornitore a cui intendete trasferire competenze e know how per la produzione, per vostro conto, dei vostri prodotti. Come sempre in Cina, gli aspetti comportamentali e relazionali vanno di pari passo con quelli formali.

- Esaminate le dimensioni aziendali del vostro partner. Non

dovrebbe essere né troppo grande nè troppo piccolo. Dovreste




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diventare un loro main client per garantirvi affidabilità e continuità del rapporto. Per contro, un azienda troppo piccola potrebbe non essere in grado di seguirvi su volumi importanti. Un buon compromesso è una piccola azienda, con voglia di crescere, ma già strutturata sul livello di qualità che vi necessita.

- Gli aspetti ingegneristici sono importanti. Verificate le effettive

competenze del vostro partner in termini tecnologici e di uso di software evoluto, se necessario per la vostra attività. Non fidatevi delle varie certificazioni ISO che vi verranno presentate da quasi tutte le industrie. Verificate direttamente i parametri di qualità del partner, pretendete di esaminare i processi industriali, di valutare le effettive competenze dei dipendenti che seguiranno le vostre attività .

- Strutturate la Company Governance della vostra struttura cinese.

Non fate da soli, fate in modo che i vostri collaboratori siano ben guidati, e capaci di relazionarsi positivamente con i partner cinesi;

- Mantenete rapporti personali con il partner cinese. Anche se la

vostra struttura locale è adeguata per mantenere buone relazioni, una vostra visita periodica personale al fornitore irrobustisce i rapporti. I Cinesi amano il contatto con i livelli più alti della controparte. Partecipate volentieri agli inviti a cena, ad eventuali feste sociali, a gite aziendali, ad eventuali inviti in casa. (In questo caso documentatevi bene sugli usi e costumi per gli ospiti invitati a cena in casa privata);

- Concordando i costi che dovrete con il vostro partner, siate

preparati. Informatevi sul costo del lavoro nella zona, costi degli affitti, tassazione, costi delle materie prime e dei semi-lavorati, tempi delle lavorazioni, ecc. Potrete discutere con maggior potere contrattuale e per i Cinesi sarà piacevole trattare con un partner competente. Inoltre, ricordate che i primi prezzi che vi verranno forniti non saranno quasi mai quelli che in realtà potrete pagare con i giusti tempi di trattativa e con la giusta relazione.




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- Non trascurate la logistica. Riveste un ruolo importante

nell’economia complessiva delle operations in Cina. Concordate con il vostro partner le consegne e l’immagazzinamento in Cina, i lotti minimi di produzione rispetto alle vostre esigenze, alla necessità di magazzino in Italia, ai tempi di trasporto e sdoganamento, per i quali dovrete mettere in conto almeno 4 settimane.

- Ponete attenzione alle problematiche etiche. La ricerca del prezzo

e delle condizioni migliori è naturalmente importante, ma non trascurate i temi delle questioni ambientali, del lavoro minorile, delle condizioni di lavoro nelle aziende del vostro partner. Non si tratta solo di un problema di coscienza. Oggi questi argomenti hanno grande sensibilità in Italia e in Europa rispetto ai prodotti Made in China, ed hanno dirette ripercussioni sul gradimento del pubblico europeo. Non dimenticate anche che queste valutazioni etiche diventeranno certamente uno dei parametri di gradimento delle autorità cinesi rispetto agli investimenti esteri. E questo ha un grande peso in Cina.

8.4 La Ricerca e Sviluppo da parte dei fornitori

In molti casi, le imprese italiane rinunciano a sviluppare direttamente il prodotto o alcune componenti in Italia.

Spesso richiedono direttamente al fornitore cinese lo sviluppo tecnico, partendo da semplici prototipi, moke up, o da disegni di massima non esecutivi, a fronte di un potenziale e continuativo ordinativo del prodotto al fornitore stesso.

In genere questo sistema funziona piuttosto bene, i Cinesi sono veloci ed esperti nella individuazione dei materiali e dei sub fornitori adatti, nell’individuazione del processo di lavorazione e montaggio. Per qualche incomprensibile ragione, molto spesso il cliente non è disponibile a pagare questa attività (che in Italia sarebbe costosissima), ritenendo che i successivi ordinativi (ancora da




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confermare e definire) debbano ripagare l’investimento del fornitore cinese.

I Cinesi accettano in genere questa condizione, ma non perchè siano ingenui o sprovveduti. Sanno bene che difficilmente il cliente richiederà un contratto OEM o un vincolo di esclusiva, quindi considera il suo investimento come un acquisto di know how. Non deve quindi scandalizzare i compratori italiani che, appena sviluppato il prodotto, il fornitore lo ritenga suo, e sia pronto a fornirlo al prossimo cliente che potrebbe richiederlo.

Una grande capacità dei Cinesi è quella di apparire davvero ingenui e sprovveduti, e accettano pure di essere considerati tali, ma i compratori italiani più esperti sanno benissimo che non lo sono affatto, anzi. Stanno semplicemente facendo i loro affari, sfruttando al meglio possibile la situazione.

Hanno imparato a menadito la lezione di pragmatismo di Den Xiaoping, che in un discorso al Comitato Centrale del Partito Comunista Cinese, l’8 Luglio 1983 diceva:

“Dovremmo fare uso delle risorse intellettuali degli altri

Paesi, invitando gli stranieri a partecipare allo sviluppo dei nostri progetti in diversi campi. Non abbiamo riconosciuto quanto questo sia importante, e quindi non abbiamo fatto tutto quello che potevamo fare. In fatto di modernizzazione non abbiamo esperienza nè conoscenza. Non dobbiamo avere paura di spendere per assumere degli stranieri. Non importa quanto restino per poco tempo, per lungo tempo, o solo per un progetto. Una volta che sono qui, bisogna sfruttare al meglio le loro conoscenze. Dovremmo aprire il nostro Paese al mondo esterno, e chiedere aiuto ai Paesi europei per velocizzare la nostra trasformazione tecnologica. Dovremmo fare lo stesso anche con i Paesi dell’est europa, perchè alcune loro tecnologie sono piuà avanzate delle nostre. La Cina può fornire loro un grande mercato, e questi Paesi sono molto disponibili a sviluppare la collaborazione con noi. Dobbiamo cogliere questa opportunità, è una questione di importanza strategica.

Lungimiranza e pragmatismo allo stato puro.




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Ḗ interessante notare come le cose dette e impostate da Deng 25

anni fa abbiano effettivamente prodotto i risultati che Deng si prefiggeva: una grande modernizzazione del Paese, e un salto tecnologico impressionante, proprio grazie allo scambio tecnologia-mercato che Deng prefigurava.

Dovremmo ricordarci di questo quanto i Cinesi dicono che vogliono diventare un Paese tecnologicamente avanzatissimo, e scordarci delle nostre abitudini mediterranee di ascoltare senza interesse i discorsi della classe politica, che tanto non fa mai quello che promette, e le loro previsioni sembrano quelle di Mago Merlino.

In Cina lo dicono, e prima o poi, lo fanno. É succeso con tutti i piani quinquennali di sviluppo, con tutti i grandi progetti di infrastrutture. Succederà ancora.




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9. Vendere in Cina

9.1 Mercato al consumo: Italian Style – China Made Le opinioni e le informazioni diffuse in Italia sul mercato cinese,

contengono spesso delle credenze , in alcuni casi solo distorsive della realtà, in altre addirittura dannose per le imprese che intendono approcciare il mercato cinese, sia dal verso della produzione/acquisti, sia, e di questo ci occuperemo, sul versante della penetrazione commerciale.

Che il Made in Italy, in tutte le sue declinazioni, rappresenti un grande richiamo per i consumatori cinesi, è un dato scontato e condiviso da tutti gli osservatori, e questa tendenza positiva sembra mantenere un grande trend di crescita, aprendosi a nuovi settori della produzione italiana. 32

32 Il valore complessivo dei beni esportati dall’Italia in Cina è quasi triplicato dal 2000 al 2006, passando da 174 milioni circa di euro a più di 400 milioni di euro. Le quantità esportate di prodotti di Made in Italy hanno contestualmente registrato un incremento esponenziale, in particolare a partire dal 2002. Nel 2006 le quantità sono state quattro volte superiori a quelle del 2000. (Fonte: Fondazione Masi su dati Eurostat). Al 39% dei cinesi l'Italia fa venire in mente i capi d'abbigliamento alla moda, i prodotti italiani che i cinesi dichiarano di aver acquistato più spesso sono i generi alimentari (pastasciutta e affini, 35%), seguiti dai nostri vini (20%), dalle calzature (18%) e dall'abbigliamento e pelletteria (18%).Il 91% dei cinesi ha una percezione positiva dei prodotti italiani (40% molto positiva, 51% abbastanza




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Spesso si ritiene che questo enorme mercato sia importante solo per i grandi brand che si rivolgono a quel 10 % di nuovi ricchi che aspirano allo status symbol rappresentato dal prodotto di lusso italiano, e che le Piccole e Medie Imprese italiane, protagoniste assolute in molti mercati di nicchia, siano tagliate fuori da questo mercato.

In realtà il mercato cinese consumers mostra numeri colossali, con un tasso di crescita estremamente interessante, e non sembra mostrare alcun segno di cedimento a seguito della crisi finanziaria internazionale.

Questo mercato è più articolato e complesso di quanto comunemente si ritenga, e offre opportunità diversificate per molte imprese italiane, tuttavia il contatto con questi consumatori non è affatto facile, in particolare per le PMI italiane, sia per la vastità del mercato stesso, che frappone soglie di accesso molto impegnative, sia per la scarsissima conoscenza che in Italia si ha di questo mercato.

In effetti, il grande mercato emergente cinese del consumo si sta aggregando intorno a quel target di consumatori che ho definito chyuppies - Chinese yuppies - formato prevalentemente da giovani sotto i 32/35 anni, con due stipendi intorno ai 1.000 Euro mensili in famiglia, con forte propensione agli acquisti, fortemente attratti dallo stile italiano, e occidentale in generale.

Una recente indagine pubblicata da Newsweek su 500 giovani cinesi appartenenti a questa fascia di consumatori, ha evidenziato come il 90% di queste persone pensi di spendere nel 2008 molto più di quanto abbia speso nel 2007, in considerazione di una aspettativa di incremento dei loro salari variabile da un + 10 ad un + 25% nei prossimi due anni.

Quello che però appare ancora più rilevante, è che i modelli di acquisto sono sempre meno condizionati dai mezzi tradizionali di persuasione o pubblicità, in particolare dalla televisione, e sempre più invece da Internet. Questo significa, per le imprese interessate a

positiva (Fonte: Ricerca "L'immagine dei prodotti italiani all'estero", realizzata dall'Istituto Piepoli per il Comitato Leonardo e l'ICE, e Dati ICE)




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conquistare questi giovani cinesi, un ripensamento delle strategie di avvicinamento e di persuasione e che i modelli utilizzati in altri mercati sono molto poco applicabili in Cina.

Questo principio, del resto, è oramai una regola nota quando si parla di mercato cinese.




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New Rich

Chyuppies

New consumers

9.2 Segmentazione del mercato consumers : il fenomeno Chyuppies

Come si avvicina questo enorme mercato? Per procedere con un minimo di tecnicità dobbiamo ipotizzare una

segmentazione del mercato cinese formato da almeno tre diversi livelli, tenendo ovviamente in considerazione solo le fasce di popolazione che gia dispongono, seppure in modo molto diversificato, di un certo potere di acquisto.

Proviamo quindi a identificare questi segmenti, e a dare loro una identità rispetto alla tipologia di consumi.

Grafico 3

Italian Style - Italian Made

Italian Style - China Made

China Style - China Made




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New rich Reddito pari o superiore al top europeo. Compra BMW,

Mercedes, Armani, Valentino, Prada, Gucci, Brunello, Champagne. Frequenta boutique italiane e francesi.

Viaggia molto. Status first. Cultura media. Skills professionali medie. Possiede tutto il superfluo, diverse auto in famiglia. Imprenditore. Innovativo per trend, conservatore per cultura. Non lascerà mai la Cina per trasferirsi in occidente.

Vive in villa o appartamento di lusso. Rappresenta circa il 10% della popolazione. Se acquista Made in Italy , deve essere fatto in Italia. Hanno intorno ai 50 anni, figli dei figli della Rivoluzione Culturale.

Chyuppies (Chinese Yuppies)

Reddito familiare superiore ai 2.000 Euro/mese. Compra occasionalmente pret-à-porter italiano, vino francese a 20/30 Euro, e cibo italiano nella grande distribuzione. 30 anni, laureato, sposato, maschio o femmina, lavora per grandi aziende o ha posizioni chiave in piccole aziende (spesso straniere). Possiede almeno 2 cellulari.

Usa VAIO, MAC, NOKIA, LG, che ama esibire e ama viaggiare, ma viaggia poco. Ha figli in ritardo, prima la carriera. Innovativo, legato alla cultura cinese, ma aperto al nuovo. Cultura e skill professionali elevate, spesso ha ottenuto un Master all’estero.

Ha esperienze internazionali, e vuole godersi la vita. Possiede o comprerà a breve un’auto. Vive in appartamento di proprietà in zone residenziali di pregio ma non esclusive, (spende fino 25.000 RMB al metro quadrato per l’acquisto di un appartamento). Ama molto lo stile italiano, ma può acquistare prodotti costosi solo saltuariamente, è però disposto ad acquistare a prezzo inferiore un prodotto Italian Style, anche se China Made, purché rispetti lo stile, il design, la qualità italiana, in sostanza lo status ed il life style italiano.

Noti anche come me generation, i chyuppies sono stimati in circa




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300 milioni, tra meno di dieci anni saranno 500 milioni. Pensano sostanzialmente a godersi la vita e al loro portafoglio. Escono dalle migliori università cinesi, molti da quelle americane. Possiedono e usano disinvoltamente diverse carte di credito.33

New consumer

Possiede gia un potere d’acquisto, ma ha un reddito familiare complessivo non superiore a 1.000 Euro/mese. Acquista prodotti cinesi. Frequenta supermarket cinesi. Acquista cellulari cinesi, spesso cloni. Usa LENOVO.

Non viaggia. Ha figli presto. Tradizionalista, legato alla cultura cinese. Cultura medio-alta. Skills professionali medie. Family first. Non possiede un auto, ha poca esperienza internazionale.

Vive in appartamento in affitto, ma tende ad acquistare la casa in zone periferiche della citta in cui lavora, (spende intorno ai 15.000 RMB al metro quadrato), spesso immigrato da zone interne del Paese.

Per dare un esempio concreto della segmentazione di questi tre livelli di consumatori, proponiamo una ulteriore esemplificazione usando noti marchi nel settore moda, e sovrapponendoli virtualmente al segmento di mercato nel quale questi marchi si muovono.

33 Le carte di credito circolanti in Cina sono circa 50 milioni, ma sembra che circa il 50% non le usi, se non come status symbol, anche perchè sono accettate solo dal 4% dei commercianti cinesi.




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New Rich

Chyuppies

New consumers

Grafico 4

Il Marchio GIORGIO ARMANI non ha bisogno di presentazioni.

Forse meno conosciuto è A/X (Armani Exchange), marchio diffuso solo in certi Paesi, e dichiaratamente made in questi Paesi.

Quindi lo troviamo etichettato Made in China, come Made in Perú o altro.

ITAT è invece una grossa realtà distributiva nel settore moda, vende prodotto economico cinese con alcune pretese stilistiche.

La presenza di una classe media cinese e il suo grande sviluppo in termini di quantità e di potere d‘acquisto, dovrebbe rappresentare l’elemento chiave della penetrazione commerciale delle PMI Italiane in Cina. Questo elemento è poco considerato, e poco conosciuto, il che limita enormemente le possibilità di molti settori del Made in Italy.

Il riconoscimento di questo elemento discriminante nel panorama

ITAT




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del mercato cinese, porterebbe ad un drastico cambiamento delle logiche commerciali delle imprese italiane, e farebbe comprendere meglio la necessità di lavorare nell’ottica ITALIAN STYLE – CHINA MADE .

Sono moltissimi i settori industriali italiani che possono accedere

al mercato medio cinese, adottante le opportune strategie industriali e commerciali:

- Sistema Moda - Sistema Casa (mobili, arredi, accessori, ceramica) - Sistema Persona (Cosmetica, Servizi legati alla bellezza e al

benessere) - Settore agro-alimentare Questo ultimo settore presenta enormi potenzialità. Per quanto il Concetto di Italian Style - China Made non sia facilmente applicabile a questo settore, un mix commerciale adeguato può portare a risultati eccellenti. Ne vedremo più avanti un esempio.

Anche il settore industriale ha molte opportunità di ingresso sul

mercato cinese utilizzando le stesse lenti di lettura, cercando quindi di integrare il Made in Italy nei prodotti cinesi, ad esempio:

- Automotive - Meccanica di precisione - Macchine e impianti industriali - Processi di lavorazione nel settore alimentare

Quali sono le modalità con cui le PMI italiane possono




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raggiungere il grande mercato della classe media cinese? Possibili opzioni:

1. Conservazione in Italia dello Styling, Design, Materiali, Prototipazione

2 Produzione in Cina sotto supervisione italiana

3. Distribuzione in Cina attraverso:

- Canali diretti dell’Azienda italiana (negozi/corner monomarca)

- Distribuzione utilizzando canali del produttore cinese

- Distribuzione a cura del produttore cinese con contratto di

licenza

- Distribuzione attraverso una JV mista tra produttore italiano e produttore cinese, sia con shops monobrand che su negozi multibrand

Questo mix, che si presta naturalmente a moltissime variabili, non

è applicabile solo ai prodotti destinati al consumo, ma può essere applicato, con le dovute variazioni, anche al settore del prodotto industriale.

Esistono gia numerosissimi esempi di imprese italiane che stanno operando con questa logica: prodotto italiano, produzione cinese. Un settore di punta nel quale molte PMI italiane sono gia attive, è quello dell’automotive.

Il passo veloce dei grandi marchi europei di automobili, da anni delocalizzati in Cina, ha costretto molti produttori italiani a fornire dalla Cina gli stessi prodotti precedentemente forniti dall’Italia. Credo che nessuno dubiti del fatto che le componenti fornite a Vokswagen da aziende italiane in Cina debbano essere di qualità analoga a quelle prima fornite dall’Italia.




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Allo stesso modo ci sono esempi di ottimizzazione e integrazione dei sistemi produttivi da parte di imprese italiane, che si mettono in condizione di maggiore competitività sui mercati mondiali, permettendo a loro partner cinesi di produrre in Cina per loro conto, o per la distribuzione in JV sul mercato cinese (mediante trasferimento di tecnologia, o semplicemente con contratti di licenza), prodotti finiti, semilavorati o componenti di progettazione italiana.

In questo modo le imprese italiane riescono a rimanere competitive in un mercato dal quale Cina e India le stavano estromettendo, grazie ad un migliore rapporto qualità/prezzo.

Produrre in Cina componenti, macchine, impianti, mantenendo in Italia il valore software rappresentato da R&D, progettazione, styling, si sta rivelando, per molte imprese italiane, un vero toccasana per sostenere il Brand sui mercati internazionali e i tassi di occupazione in Italia, senza rinunciare ai margini che l’esasperazione competitiva ha eroso negli ultimi anni.

I grandi valori tecnici e l’esperienza italian nel settore automotive sono sfruttati pochissimo in Cina. Esistono naturalmente casi di grande eccellenza nei grandi nomi (Ferrari, Pinifarina, altri grandi designer italiani), ma di tutto il mondo del blasonatissimo engineering motoristico e impiantistico della motor valley emiliana vi è poca traccia.

Una delle ragioni che abbiamo verificato rispetto a questa assenza, risale alla scarsa volontà di investimento. La Cina viene vista come un qualsiasi mercato (non come il futuro maggiore mercato mondiale dell’auto), quindi i Cinesi devono venire da noi, non il contrario.

Nel momento in cui le grandi imprese automobilistiche cinesi si stanno aggregando proprio per raggiungere una loro autonomia nella progettazione e sviluppo della motoristica e dello stile (ma ovviamente anche per ragioni di massa e di economie di scala), e hanno un fortissimo bisogno di supporto tecnico, creativo, tecnologico e stilistico, grandi nomi della progettazione italiana sono riluttanti rispetto ad un investimento, anche limitato, necessario ad aprire e gestire almeno un Ufficio di Rappresentanza, che li metterebbe in posizione di prima fila rispetto ai Clienti cinesi.

Schiere di progettisti tedeschi, americani, svedesi, sono pronti a




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fornire i loro servizi alle imprese automobilistiche cinesi. Ci salviamo solo nello styling. Per questo, se vogliono, devono venire da noi, ma gli stilisti italiani che lavorano in Cina hanno aperto le loro belle sedi, i loro centri stile, e collaborano fianco a fianco con i progettisti cinesi. Torinodesign, una nuova azienda di progettazione automobilistica, sorta da esperienze alla Bertone, ha già aperto il proprio ufficio a Shanghai, cosi come a Pechino ha aperto la Cobra (Beijing) Automotive Technologies, facente capo all’omonima azienda varesina nel settore della sicurezza automobilistica. Pinifarina, da canto suo, è presente con una propria struttura a Pechino dal 2005, vantando comuque forunate collaborazioni decennali con i maggiori gruppi auomobilistici cinesi.

Le alternative sono purtroppo legate alla potenzialità finanziarie delle industrie cinesi, in grado di sostenere l’acquisizione di organizzazioni europee del settore come sembra stia succedendo, secondo la stampa, per la Bertone, storica carrozzeria di Grugliasco.

9.3 Qualcuno copre i bisogni

Nel marketing, così come nella maggior parte delle situazioni umane, quando emerge un bisogno, questo certamente viene in qualche modo coperto o sublimato.

Quindi, se il bisogno di status e di autoaffermazione dei giovani cinesi, anche attraverso la dimostrazione della propria capacità di acquisto, emerge dal mercato della classe media, questo bisogno sarà coperto, su sollecitazione degli stessi consumatori.

Se le imprese italiane (tipicamente identificate come potenziali fornitori del prodotto del desiderio ) non sono in grado di soddisfare questo bisogno, qualcuno interviene a farlo. In questo modo siamo arrivati al paradosso che almeno tre dei settori classici del Made in Italy sono oggi in mano a Società americane:

Il Caffe in Cina si chiama STARBUCKS (Usa) La Pizza in Cina si chiama PIZZA HUT o PAPA JOHN S (Usa)




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Il Gelato in Cina si chiama HAAGEN DASZ (Usa) Bisogna anche ammettere che gli italici produttori agro-

alimentari non sono certo stati aiutati dal sistema distributivo italiano, che in Cina non ha praticamente messo piede. I francesi, con Carrefour, dispongono di 118 punti vendita sparsi in tutto il Paese, (ultima apertura a Shanghai il 20 Agosto 2008, ma in genere ne aprono tre alla volta), e in Asia realizza quasi il 7% del proprio fatturato, con un incremento del 17,5% (2007, Fonte: Sito Carrefour), ma nel primo trimestre 2008 l’incremento è già salito al 19,8%.

Un bel vantaggio rispetto a chi, come noi, per la distribuzione dei propri prodotti deve partire da un green field, e fare tutto da solo.

Nel settore moda, fortunatamente non vi sono credibili alternative

al Made in Italy, ma ecco quindi il fiorire di un grande mercato dei falsi marchi italiani.

Un mercato che potrebbe rappresentare uno sbocco per quelle imprese capaci di proporre ai consumatori cinesi un prodotto di autentico stile italiano a prezzi accessibili alla classe media, attraverso l’integrazione industriale con il sistema produttivo cinese.

In realtà il Sistema Moda italiano in Cina è rappresentato per la stragrande maggioranza dai grandi e grandissimi brand noti in tutto il mondo, mentre il settore del prodotto medio o medio/alto, rappresentato dalle PMI italiane, è praticamente assente o quasi. Case history Grandi Salumi Italiani: Un perfetto esempio di Italian Style – China Made

Quando si decide di intervenire con la logica dell’Italian Style - China Made, i risultati sono stupefacenti. Mi ero sempre chiesto, vista la massiccia presenza dei salumi di Casa Modena nei supermercati cinesi, da dove derivasse tale forza commerciale, quasi unica, insieme a Barilla, e in misura minore a Lavazza e Illy, nel




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desolante panorama del food italiano in Cina. Ci è voluto un articolo di Gianluca Pedrazzi, apparso sul supplemento on line Affari e Finanza de La Repubblica34 per svelarmi l’arcano.

Il suo articolo, che ricostruisce la presenza di Grandi Salumifici Italiani35 in Cina, dipinge in maniera precisissima, e con dettagli altrettanto precisi una prassi di vero Italian Style – China Made, con i risultati che ne conseguono.

Riporto una parte dell’articolo, che ritengo davvero illuminante: “Mettete insieme un altoatesino come il signor Franz Senfter e i

cooperatori emiliani dell’Unibon e avrete i Grandi Salumifici Italiani. Il più grande gruppo italiano del settore salumi. Che a forza di mettere in tavola prosciutti, insaccati e wurstel non solo fa a fette la crisi dei consumi ma attacca pure il mercato cinese. Sono infatti dieci anni che la Gsi porta la bandiera delle buone cose della tavola italiana oltre la Grande Muraglia.

Tredici anni fa fu il signor Senfter a fiutare con una prima joint venture il business in Cina.

Oggi, dopo il matrimonio tra l’imprenditore altoatesino e l’emiliana Unibon, avvenuto nel 2000 attraverso la costituzione di una unica Società commerciale con quote paritetiche che mette insieme la cooperativa alimentare modenese nata nell’immediato dopoguerra e la componente altoatesina che risale addirittura al 1857, Gsi ha creato una Società Dhangai Yihua Food Co. Ltd e uno stabilimento per essere uno degli attori principali del posizionamento del Made in Italy in Cina, producendo e vendendo salumi secondo la ricetta italiana, inondando le tv cinesi con spot pubblicitari dove gli occhi a mandorla brillano gustando le prelibatezze di Casa Modena.

"Il nostro partner cinese è Shineway Group, primo produttore di carne suina nel grande paese asiatico e numero tre mondiale per volumi — spiega Claudio Palladi, amministratore delegato di

34 Pubblicata l’8 Settembre 2008

35 Marchi Casa Modena, Senfter, Cavazzuti e Gasser




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Grandi Salumifici Italiani — Un’alleanza che è partita nel 1995, quando realizzammo la joint

venture paritetica Luohe Hua Yi Food Co. Ltd. Dopo quella prima alleanza, Gsi ha partecipato alla costruzione

di altri due stabilimenti destinati alla produzione di prodotti sterilizzati.

Nel 2002 a Jin Hua la ‘Langhirano cinese zona tipica del prodotto ‘Jinhua ham’ un prosciutto crudo con una tradizione alle spalle,36 è nata la quarta joint venture preposta alle attività di macellazione, lavorazione e trasformazione carni e stagionatura dei prosciutti".

Il passo successivo è stata una Società cinese, ma controllata al 100% da Gsi.

"Grazie all’individuazione a Shangai di un allevamento pubblico, con un macello integrato, che alleva suini semi pesanti, con una genetica molto simile a quella utilizzata in Italia, la qualità dei prodotti realizzata dalla Società in Cina è equiparabile a quella dei prodotti italiani — puntualizza Palladi — Teniamo presente che salumi di qualità come i nostri, sul mercato cinese, vengono venduti a prezzi mediamente 15 volte superiori a quelli degli analoghi prodotti locali e le indagini di mercato ci dicono che in breve tempo potremmo già avere ricavi per 25 milioni di euro. Con prospettive di crescita ancora più interessanti. Ma non guardiamo solo all’Estremo Oriente. Stiamo anche rafforzando le filiali commerciali in Germania e Francia e vogliamo avere una presenza forte anche negli Stati Uniti".

Ogni commento mi pare superfluo. Ḗ una strategia perfetta, anche nelle diverse scansioni temporali

in cui si è sviluppata e che, come avete letto, sta ampiamente ripagando l’Azienda.

36 La tradizione del prosciutto Jinhua ham ha oltre mille anni la. La sua fortuna è dovuta ad un particolare aroma provocato da un enzima che trasforma grassi e proteine in profumatissime molecole a catena corta.




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É stata certamente importante la forza di questa grande azienda, ma moltissime Piccole e Medie Imprese potrebbero fare altrettanto, in molti settori, rinunciando ad una piccola fetta di orgoglio (con cui, diceva mia mamma, non si mangia) per mettere in piedi filiere produttive, o anche solo Società commerciali, organizzate e strutturate in una logica di sistema con altre imprese della filiera produttiva e commerciale.

C’è un’altra esperienza, avviata a Settembre 2008 a Pechino, che sembra avviata sulla giusta strada per la promozione del food italiano. Riporto la notizia AGI News del 9 Settembre 2009, riguardante una iniziativa CRAI, con il sostegno di SIMEST:37

“Un angolo di Italia nel cuore di Pechino. Duemila prodotti

enogastronomici distribuiti su 3.600 metri quadrati presi d'assalto da oltre mille visitatori al giorno. Piazza Italia, questo il nome del food center tricolore appena aperto nella capitale cinese da Trading Agro Crai con il supporto di Simest, è solo l'inizio di uno sbarco in grande stile del marchio nel Paese orientale.

Entro il mese di ottobre sarà completato il centro di Pechino, di cui oggi è aperto solo il primo dei tre piani previsti dal progetto, mentre sono già in cantiere aperture a Shangai, Tiaanjim e Hangzhou, per un investimento complessivo che viaggia intorno ai 9 milioni di euro a regime e un fatturato stimato in 35/40 milioni. Nei mega store Piazza Italia arriverà l'eccellenza della gastronomia italiana, quella artigianale e quella industriale di qualità: dai pelati in scatola alle orecchiette di Bari, dal prosciutto di San Daniele alle friselle salentine.

Dei 2mila prodotti che sbarcheranno in Cina, il 40% saranno alimentari confezionati, il 30% formaggi e prosciutti, il 20% vini e il 10% olio d'oliva. Al primo piano del mega food store di Pechino, nel cuore del quartiere di lusso della capitale (China central Place) è già disponibile una galleria di di tipicità artigianali Dop, Igp, una scelta di eccellenze vitivinicole e di prodotti industriali di alta

37 Società mista italiana pubblicòprivata attiva nel finanziamento all’internazionalizzazione




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gamma. Al secondo piano del centro, che sarà completato entro la fine del mese di settembre, sarà aperto un angolo per la gastronomia calda e fredda, uno spazio dedicato alla pasta e alla carne, 145 metri quadrati di enoteca, un'oleoteca con 70 etichette diverse di extra vergine, ma anche un'area per gli accessori per la casa, una scuola di cucina italiana e altri spazi in cui fermarsi e assaggiare. Al terzo piano, previsto entro la fine di ottobre, ci sarà un ristorante alla carta, un bar e un salone per grandi eventi. Il progetto è firmato da Trading Agro Crai, Società per azioni nata a luglio 2007, partecipata da Crai Secom, Consorzio Grana Padano, Cavit, Conserve Italia, San Daniele srl, Frantoi Artigiani d'Italia, Boscolo Etoile del gruppo Boscolo che si occupa della parte ristorativa e da Emanuele Plata, amministratore delegato, con il supporto di Simest, finanziaria pubblico-privata, guidata da Massimo d'Aiuto. (AGI)

Un esempio di come una aggregazione industriale possa mettere

insieme risorse ed energie per iniziative di spessore, radicate sul territorio cinese, strutturate e destinate ad incidere nelle abitudini e nei gusti alimentari dei Cinesi. L’iniziativa è forse in ritardo, ma può dare ottimi frutti.




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9.4 Come si costruisce il sistema Italian Style - China Made

Le modalità per ottimizzare le catene di relazione e i flussi al fine

di ottenere il risultato richiesto sono molteplici. Ne evidenziamo alcune:

Grafico 5

Opzione 1

In questa opzione il controllo software viene mantenuto

saldamente in mano italiana, mentre le attività di produzione e distribuzione sono affidate al partner cinese, con il quale si instaura un contratto di licensing.

Lo svantaggio di questa prima opzione è di lasciare in mano al partner cinese il controllo del mercato. Si ottiene comunque l’effetto penetrazione, ma le decisioni strategiche sul marchio sono affidate esclusivamente alla capacità e alla convenienza del partner cinese.

Chinese Manufacturer

Produzione e commercializzazione

in licenza

Supervisione italiana

Italian Co.

Concept, Stile, Immagine, Materiali, Campioni

Chinese retailers Chinese retailers Chinese retailers

Reimportazione Supervisione

italiana




104

Rimane inoltre il rischio che, una volta conquistato il mercato, imparato i sistemi di produzione, e scaduta la licenza, il partner cinese decida di mettersi autonomamente sul mercato con un prodotto tutto suo, identico al prodotto italiano.

Ḗ evidente quindi come, a monte della concessione di una licenza per la produzione e la commercializzazione di un prodotto o di un marchio debba esserci un forte controllo sulla proprietà intellettuale del prodotto o marchio stesso.

Grafico 6

Opzione 2

In questo caso la variante riguarda il canale di distribuzione. Il

partner cinese può distribuire il prodotto manufatto in licensing attraverso l’apertura di propri punti vendita diretti monobrand o multibrand, che rimangono comunque sotto il suo controllo.

L’utilizzo dei punti vendita monomarca si va estendendo per tutto il settore del fashion. Molti imprenditori italiani sono attratti da questa modalità distributiva, che fornisce immagine, prestigio, e mette in forte evidenza il marchio. Bisogna però ricordare che

Italian Co.

Concept, Stile, Immagine, materiali, campioni


Produzione e commercializzazione in

licenza



Reimportazione

Mono or multi brand shops and corners

Mono or multi brand shops and corners

Mono or multi brand shop and corners




105

l’avvio di un punto vendita monomarca nei grandi centri commerciali cinesi richiede un investimento finanziario molto elevato, e anche se viene fatto dal produttore cinese, si rischia di accomunare il proprio marchio con una esperienza negativa. Richiede inoltre un accurato controllo della gestione, una scelta molto oculata sulla location in cui aprire.

Non va inoltre sottovalutata la problematica delle risorse umane a cui si affida il negozio.

In sostanza, se ci si affida ad un partner produttivo, o anche solo gestionale, per aprire un punto vendita monomarca bisogna essere più che certi sulle capacità tecniche e professionali del partner.

Grafico 7

Opzione 3


Reimportazione in Italia

Export verso altri Paesi

Mono brand shops or retailers


Produzione

Italian Co.

Concept, Stile, Immagine, Materiali, Campioni

FICE Commerciale JV tra brand italiano e produttore

cinese (oppure 100% italiana)




106

Questa è certamente la modalità più sicura per il mantenimento

del controllo del marchio e del prodotto. Prevede che la distribuzione affidata al produttore cinese, non in licensing, ma con un contratto OEM, sia commercializzata sul mercato cinese da una Joint Venture tra il produttore italiano e il partner cinese, con la modalità societaria chiamata FICE (Foreign Invested Commercial Enterprise), una forma societaria piuttosto recente, e molto utilizzata dalle imprese straniere in quanto consente:

a) Di distribuire sul mercato cinese

b) Di reimportare prodotto in Italia

c) Di esportare il prodotto in altri mercati.

9.5 La maggiore obiezione: la protezione della proprietà

intellettuale38

L’obiezione che ci si sente spesso opporre alla politica di

integrazione industriale con i produttori cinesi per la produzione in Cina dell’Italian Style, è legata alla consapevolezza di trasferire conoscenze e processi che farebbero crescere enormemente i nostri potenziali concorrenti. Le risposte a questa obiezione:

- Garantire la proprietà intellettuale italiana in sede legale in Cina.

Il deposito di Marchi e Brevetti non è prassi diffusa in Italia. Questo invece fornirebbe una buona arma legale contro la contraffazione.

38 Un manuale completo ed esauriente sulla difesa della Proprietà intellettuale (Intellectual Property Rights in China) è disponibile sul sito di China Briefing. http://shopping.china-briefing.com/


http://shopping.china-briefing.com/



107

- É solo questione di tempo. Se il desiderio emergente del mercato

è di avere prodotti italiani, ed il loro costo è inaccessibile per la maggior parte della classe media, il sistema produttivo cinese risponderà pragmaticamente a questo bisogno, copiando i prodotti e proponendoli ad un costo (e qualità ) molto bassi al mercato. Questo è un gravissimo danno al Made in Italy, non solo in termini di perdita di quote di mercato, ma soprattutto in termini di creazione di una immagine scadente del prodotto italiano. La presenza diretta delle imprese italiane detentrici dei brand garantisce un forte controllo. In ogni caso, il sistema produttivo cinese è in grado di raggiungere standard qualitiativi e tecnici, oggi fuori portata, ad una velocità inimmaginabile, è solo questione di tempo. Sottovalutare le capacità tecnologiche cinesi è un grave errore strategico. Quello che manca, lo comprano. La strenua difesa di retroguardia del Made in Italy è basata sulla convinzione che l’industria cinese non abbia le competenze stilistiche, tecniche, estetiche necessarie a proporre un prodotto alternativo – in termini di appagamento del bisogno – a quelli del Made in Italy. Questo è vero. Ma è vero anche che per l’industria cinese è molto facile acquistare oggi in Italia quello che manca loro: la creatività e lo stile:

- I maggiori designer automobilistici italiani stanno disegnando i

nuovi modelli di auto cinesi (tre dei modelli di maggiore successo all’ultimo salone automobilistico cinese sono firmati Pinifarina, per conto di altrettanti marchi cinesi)

- Designer italiani di mobili sono già alle dipendenze di aziende

cinesi - Nella moda (in particolari negli accessori), i designer italiani

fanno la fila davanti alle industrie cinesi per proporre i loro modelli

- I grandi marchi del Fashion italiano stanno già producendo in

Cina sia per il mercato interno che per l’export. Il trasferimento




108

di know how è di fatto cominciato da decenni. Se l’impresa italiana si limita a terziarizzare la produzione presso le industrie cinesi, questo significa di fatto un trasferimento gratuito e incontrollato del Know How

Parola d’ordine: integrazione. Integrare i sistemi produttivi italiani

e cinesi significa quindi ottenere gli stessi risultati, o quasi, in termini di costi, mantenere il controllo della qualità industriale, ma soprattutto mantenere il controllo della tecnologia, del design, in sostanza della tradizione e del gusto italiano, soddisfacendo nel contempo i bisogni di economicita dei consumatori cinesi.

9.6 Gli strumenti per vendere in Cina Come abbiamo sommariamente visto in precedenza, le modalità di

vendita sul mercato cinese sono innumerevoli, e le decisioni commerciali vanno assunte sulla base di diversi fattori:

• Struttura, risorse e attitudini dell’Azienda • Tipologia di prodotto • Disponibilita all’investimento • Necessità di controllo del mercato (marchio, prodotto) • Abitudini commerciali cinesi rispetto al prodotto

9.6.1 Le informazioni e le ricerche di mercato Le modalità di assunzione delle informazioni sui mercati sono

piuttosto difficili in Cina. Raramente sono disponibili ricerche e dati aggregati in termini di marketing che normalmente utilizziamo sui mercati occidentali.

Sono disponibili invece dati macro, normalmente di origine pubblica, poco utili ai fini della definizione di una strategia commerciale. I dati potenzialmente utili sono nelle mani delle varie




109

Associazioni di categoria, che si guardano bene dal metterle a disposizione dei competitor stranieri.

Quando si parla di ricerca di mercato in Cina, si parla quindi sostanzialmente di ricerca sul campo , effettuata partendo dai dati macro a cui si riesce ad avere accesso, sostenuti da un indagine diretta, fatta di rilevazioni nei centri commerciali, contatti diretti con gli operatori, e la messa a confronto delle diverse informazioni assunte, per arrivare ad una immagine sufficientemente attendibile del mercato.

Vi è una importante variabile che riguarda le dimensioni del Paese.

In alcuni settori tradizionali (in particolare il fashion), le modalità si sono oramai standardizzate in tutto il Paese, in altri vi sono ancora grandi variabili tra le diverse aree del Paese.

Quando si affida una ricerca di mercato ad una Società di Consulenza, è quindi molto importante che l’azienda fornisca una griglia molto precisa dei risultati che si aspetta, piuttosto che una generica richiesta di informazioni che si rivelerebbe poco utili ai fini della definizione di una strategia operativa.

La ricerca va quindi effettuata:

- Su prodotti specifici e ben definiti, con la disponibilità in loco di

campioni - Su target commerciali precisi (grandi mall, reti di negozi,

investitori cinesi) - Con lo specifico obiettivo di verificare la effettiva vendibili del

prodotto (quindi individuazione della catena del valore, trasporto, dazi doganali, provvigioni, costi della distribuzione, sell in e sell out price)

- Richiedendo una stima del potenziale di vendita, basata su

effettive indagini presso potenziali compratori

- Richiedendo la lista verificabile di contatti diretti con potenziali




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acquirenti/partners/coinvestitori, ecc. Quindi, va favorita una ricerca molto mirata sui partner cinesi e

sulla loro effettiva disponibilità ad avviare una collaborazione, anche a scapito di un livello più sofisticato, ma più accademico, di analisi di trend e dati commerciali macro, che comunque devono supportare la ricerca.

9.6.2 Gli strumenti legali e operativi per vendere in Cina La ricerca preliminare a cui abbiamo accennato sopra, e che è

sempre fondamentale per assumere decisioni ponderate, fornirà solo elementi valutativi sulla fattibilità.

Sarà poi necessario decidere gli strumenti legali e operativi da utilizzare per avviare le operazioni.

Possiamo indicare alcune tra le modalità più diffuse, tra le quali vanno scelte quelle più adatte al nostro scopo.

a) Vendita diretta dall’Italia ad un distributore cinese b) Apertura di un ufficio di rappresentanza c) Apertura di una FICE d) Vendita attraverso un distributore europeo presente in

Cina e) Franchising

Vendita diretta dall’Italia ad un distributore cinese E la modalità che le nostre aziende preferirebbero. Non richiede

investimenti e strutture di gestione, non presenta rischi commerciali, se non limitatamente all’affidabilità dei clienti, ma è quella di minor efficacia. Se da un lato presenta diversi vantaggi, la lista degli svantaggi è molto lunga:

- Perdiamo di fatto il controllo dei canali commerciali e del




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posizionamento di marketing del prodotto. Le decisioni sono di fatto assunte dal distributore, che sceglie sulla base della sua convenienza;

- Rischio di perdere il controllo del Marchio e del design/stile, se

non si sono assunti in precedenza i necessari accorgimenti (deposito del Marchio)

- Perdiamo la sensibilità del mercato

Se la Cina non è un mercato strategico per l’Azienda, ma solo un

plus rispetto ai propri mercati tradizionali, questa modalità può essere utilizzata. Se pensiamo che la Cina possa diventare un mercato chiave per i nostri prodotti, è l’ultima delle opzioni.

Apertura di un ufficio di rappresentanza E la prima, la più economica è la più rapida delle modalità

strutturate , e spesso precede una decisione di maggiore impegno quale può essere l’apertura diretta di una FICE.

Anche questa opzione presenta vantaggi e svantaggi. Sul versante negativo abbiamo:

- Impossibilità del Rep. Off. di gestire direttamente transazioni

commerciali. Quindi l’ufficio non può acquistare e rivendere prodotto, ma semplicemente promuoverlo, coordinare le vendite, mantenere rapporti con i partner, fare controlli di qualità nel caso parte del prodotto sia manufatto in Cina;

- Nonostante non possa gestire attività commerciale, il Rep. Off.

viene tassato con una aliquota flat del 10% su tutte le spese sostenute per la gestione dell’ufficio.

Sul versante dei vantaggi però l’elenco è molto più esteso:

- Agli occhi di un partner o cliente cinese, la strutturazione di una




112

stabile organizzazione in Cina rappresenta un importante punto a favore in termini di affidabilità aziendale. Un elemento molto più rilevante di quanto possa apparire ad un osservatore occidentale, gli operatori cinesi sono interessati a collaborazioni stabili, a lungo termine, con aziende che siano fisicamente impegnate e presenti in Cina.

- Permette di gestire una rete di vendita. Un network di Agenti o

Promoter cinesi può essere gestito e coordinato molto bene da un Rep. Off. Inoltre, è il modo più adeguato per mantenere un rapporto contrattualmente corretto con i venditori e con eventuale personale dipendente. Molto spesso infatti le aziende italiane si affidano per un primo approccio ad un rapporto economico informale, con pagamenti in cash o direttamente dall’Italia, senza la formalizzazione di un rapporto di lavoro. Con la nuova legge sul lavoro vigente in Cina, questi aspetti sono molto ben regolati, e le situazioni informali sono fortemente sconsigliate.

Ḗ pur vero che il Rep. Off. non ha la titolarità per l’assunzione diretta di personale cinese, ma deve utilizzare strutture pubbliche di lavoro interinale, il che rende l’iniziativa più costosa, ma garantisce la massima trasparenza rispetto alle autorità cinesi, molto ligie nel controllo delle iniziative straniere.

- Se parte del prodotto viene commissionato a produttori cinesi, il

Rep. Off. può coordinare e dirigere le attività di QC39 in Cina.

- Agisce da customer service. Il rapporto con il Clienti, la gestione del post-vendita, la soluzione dei contenziosi può essere affidata all’ufficio. Può naturalmente seguire con maggiore efficacia eventuali problemi legati ai pagamenti dei clienti.

- Gestisce la logistica. In molti casi, anche vendendo a diversi

operatori cinesi può essere vantaggioso fare delle spedizioni

39 Controllo di qualità




113

cumulative presso una locale struttura di logistica, e affidare al Rep. Off. il reindirizzamento e lo smistamento dei singoli ordini.

- Può fare da showroom. Anche questo è un elemento di notevole

importanza. Soprattutto nel settore fashion, con vendite stagionali, è sufficiente inviare un campionario al proprio Rep. Off., che provvede ad invitare i Clienti presso lo showroom per la visione del campionario e gli ordini per la prossima stagione. Anche se dovessimo sostenere le spese di trasferta dei clienti in Cina, si rivela il mezzo più economico per presentare il campionario e acquisire gli ordini.40

Apertura di una FICE L’apertura di una Società Commerciale propria, a totale capitale

italiano, o in J.V. con un partner cinese, è la modalità più strutturata e più idonea per gestire le vendite sul mercato cinese, ed è normalmente il punto di arrivo, una volta verificata la effettiva fattibilità del progetto commerciale.

La FICE (Foreign Invested Commercial Enterprise) funge quindi da importatore e distributore dell'Azienda italiana, gestisce direttamente le vendite, gli incassi dai clienti, i pagamenti alla casa madre.

Inoltre, può diventare un forte punto di appoggio per gli acquisti in Cina, sia destinati alla importazione in Italia, sia destinati alla rivendita su tutti i mercati mondiali .

L’apertura di una FICE è comunque impegnativa in termini finanziari (capitale sociale e capitale di esercizio), sia in termini di gestione. In sostanza, si deve prevedere lo stesso impegno che si prevede nella gestione di una srl o di una spa italiana. (Organi Societari, Cda o Amministratore Unico, Responsabile

40 Tutti i dettagli legali e operativi per l’apertura e la gestione di un Rep. Office in Cina sono disponibili nelle pubblicazioni professionali di Dezan Shira & Associates, al sito www.china-briefing.com


http://www.china-briefing.com



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Amministrativo, Collegio Sindacale, gestione formale della contabilità e degli aspetti fiscali)

Vendita attraverso un distributore europeo in Cina

Questa può rappresentare una buona via intermedia per la vendita a negozianti/retailers cinesi, ai quali non sempre si può chiedere di addossarsi i problemi doganali, di trasporto, ecc.

I retailers cinesi preferiscono acquistare il prodotto in Cina, a prezzo preciso, lasciando al produttore le incombenze amministrative e logistiche.

Il funzionamento di questa modalità prevede che la gestione della vendita sia direttamente in mano al produttore italiano (sia direttamente dall’Italia che attraverso un Rep. Off., o personale cinese)

Si individua una struttura europea (normalmente una FICE, quindi in possesso di tutte le licenze di importazione e distribuzione sul mercato cinese) e si concorda un valore, in genere una provvigione variabile dal 5 al 15%, a seconda delle operazioni che le si richiedono.

La FICE importa il prodotto che l’azienda ha già venduto in Cina, gestisce la logistica, rifattura i singoli ordini ai clienti, ne cura la spedizione e gli incassi, e provvede alla liquidazione dei pagamenti all’azienda italiana.

In alcuni casi può anche supportare il produttore in alcune lavorazioni finali come l’imballaggio, o semplici operazioni di finissaggio più convenienti in loco.

Il Franchising

Il Franchising è già molto sviluppato in Cina. Le grandi aziende multinazionali lo utilizzano da anni, nonostante

una certa complessità nell’ottenimento delle licenze. Recentemente, la legislazione è stata rivista, per renderla più adeguata alle norme internazionalmente adottate.




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Tuttavia mantiene una certa complessità, e l’avvio di un’operazione di franchising deve assolutamente essere assistita dalla consulenza di esperti internazionali operanti in loco.

Poiché comunque riteniamo che il Franchising rappresenterà per molte imprese italiane un ottimo strumento di penetrazione commerciale, cerchiamo di fornire alcuni elementi base per una prima valutazione.

Ultime fonti normative: Maggio 2007 – MOFCOM41

Regulations on the Administration of Commercial Franchises ( Fran-chise Regulations ).

Administrative Measures for the Information Disclosure of Commer-cial Franchises ( Information Disclosure Measures )

Administrative Measures for Archival Filing of Commercial Fran-chises

- Il franchisor deve dimostrare il possesso di un proprio modello di business, essere in grado di mantenere una assistenza manageriale e tecnica continuativa, nonché servizi di formazione al franchisee.

- Il Franchisor deve dimostrare l’attività di almeno due punti

vendita propri attivi da almeno un anno: regola del 2+1. (Non viene precisato che i due punti vendita devono essere in Cina, questo ha fatto presumere che i Franchisor stranieri possano entrare immediatamente nel mercato cinese, ma questo elemento è ancora in discussione, quindi la situazione va verificata di caso in caso)

41 Una documentazione compelta e dettagliata in italiano sulla nuova normativa Cinese del franchising è disponibile anche sul sito www.corriereasia.com


http://www.corriereasia.com



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− A partire dal primo contratto di Franchising concluso in Cina, il Franchisor deve registrarsi presso l’apposito registro gestito dal MOFCOM, che provvede a registrare tutti i dettagli del contratto di franchising e i dati aziendali, e a pubblicarlo sul proprio sito. Eventuali cambiamenti del contratto di franchising o degli altri elementi registrati, devono essere comunicati al MOFCOM entro 30 giorni dalla loro applicazione.

− Gli elementi informativi, soggetti a registrazione sono i seguenti: (Precisiamo che si tratta di una doppia traduzione dal cinese e dall’inglese, quindi la effettiva definizione dei dettagli da fornire va accuratamente verificata)

a) Informazioni base sul Franchisor b) Informazioni sulle modalità distributive dei negozi in

franchising che si intendono attivare in Cina

c) Prospetto commerciale del Franchisor

d) Copia della licenza per l’attività o Registrazione dell’Impresa presso gli Uffici preposti

e) Copia del deposito di Marchi d’impresa, logo, o altre

risorse aziendali messe a disposizione del franchisee

f) Copia standard del contratto di affiliazione

g) Manuale per l’operatore affiliato

h) Piano di marketing

i) Dichiarazione di ottemperanza alla regola del 2+1 (due negozi aperti direttamente da almeno 1 anno)

j) Certificazione della regola del 2+1 da parte delle




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autorità municipali cinesi (nel caso di negozi aperti in Cina) o delle autorità estere (per negozi aperti all’estero) tradotto e legalizzato dal Consolato cinese.

9.6.3 Good practice per vendere in Cina Cito con piacere un articolo che ho tradotto e sintetizzato, di

Matte Harrison, di B2B, che contiene alcuni buoni consigli per chi intende vendere in Cina. (L’articolo poteva, a buon titolo, anche essere inserito nel capitolo delle diversità culturali).

a) Non dimenticare gli elementi base del marketing: Prodotto,

Prezzo, Posizione, Promozione (le 4 P del marketing) hanno tutte un grande valore in Cina.

b) Pazienza. La procedura di vendita in Cina è più lunga, più

complessa, più snervante di quanto siamo abituati in Europa. La ragione è solo in parte di ordine culturale e di abitudini cinesi. In gran parte è tempo necessario affinché il Cliente si convinca della credibilità dell’azienda straniera.

c) Ascolto. Una delle critiche più spesso rivolte ai venditori

stranieri, è quella di scarso ascolto, inteso come incapacità di comprendere i bisogni del mercato cinese. L’errore più grossolano che le imprese straniere tendono a commettere è quello di cercare di rieducare il gusto e la tradizione cinese, anziché sforzarsi di offrire un prodotto compatibile con il gusto cinese. Questo atteggiamento viene spesso considerato arrogante e poco rispettoso.

d) Relazioni. Sono molto importanti, ma non vanno sopravvalutate,

non sono più importanti degli elementi base del marketing. Vale molto di più dare soddisfazione ai bisogni e assumere un atteggiamento win-win.

e) Fiducia nella propria qualità. La forza di partenza in una




118

trattativa è la qualità che normalmente i compratori cinesi attribuiscono al prodotto occidentale. É una importante leva su cui fare forza per dimostrare la capacità del nostro prodotto di fornire valore aggiunto.

f) Metodici ma flessibili. La metodicità nell’approccio al business

da parte degli occidentali è nota e riconosciuta dai cinesi. Quando però questo approccio diventa un dogma , impermeabile alle esigenze di pragmatismo e a volte di creatività dei Cinesi, può diventare un ostacolo importante nella relazione.

g) Prepararsi a lunghe negoziazioni. Un business in Cina richiede

sempre diversi round. Non possiamo pensare che le condizioni siano accettate alla prima proposta. Ripartire da zero in alcune trattative che sembravano gia in fase di conclusione, fa parte più di una prassi negoziale che di un atteggiamento aggressivo.

h) Evitate esagerazioni. Siate moderati nella descrizione della

vostra azienda, evitate di sovrastimare i vostri prodotti, puntate sugli effettivi benefici per il cliente. Una presentazione esagerata potrebbe sembrare il tentativo di coprire delle lacune. E poi, aggiungiamo, possiamo avere una brutta sorpresa scoprendo che il nostro interlocutore possiede un azienda con 4/5.000 dipendenti, e noi abbiamo appena finito di osannare le dimensioni della nostra azienda di 300 dipendenti. Il fattore dimensione in Cina va sempre tenuto presente.

Case history semi-comica

Uno dei racconti dei miei clienti che mi ha fatto maggiormente sorridere, pensando alla improvvisazione, e alla scarsa conoscenza della Cina, riguarda un imprenditore emiliano, invitato in Cina con la proposta di acquisto di una sua macchina. L’imprenditore arriva a Shenzhen, e viene invitato a discutere in un noto ed elegante ristorante.

Durante la cena vengono messi a punto i dettagli del contratto che




119

in quella sede però i Cinesi si guardano bene dal firmare (ma sarebbe stato lo stesso). Alla fine della cena, viene presentato il conto del ristorante all’imprenditore: quasi 4.000 Euro per una cena di 5 persone.

L’imprenditore paga, un pò stupito del costo, ma non sa nulla della Cina. Carta di credito e via. Quel ristorante non fa pagare più di 15/20 Euro a persona per una cena. I suoi interlocutori cinesi avevano organizzato una combine con il ristorante. Qualche migliaio di Euro in tasca facili.

L’imprenditore è ancora convinto di fare l’affare e torna in Italia, ma i suoi interlocutori non si fanno più vivi. Si rivolge alla sua Associazione imprenditoriale che ha una convenzione con le nostre Società di consulenza.

Ci attiviamo subito, ma dalla prima descrizione capiamo che si tratta di una truffa alla Totò. Ovviamente l’azienda cinese non esiste, non ha la business license, non ha un ufficio. E chissà quanto altri potenziali venditori ha attirato nella loro trappola..

9.7 Non ci facciamo mancare nulla. Se non ci copiano i Cinesi ci copiamo da soli. Il caso del vino auto-contraffatto

Parliamo di vino, un prodotto chiave del nostro sistema agro-

alimentare, e uno dei simboli del Made in Italy, che proprio per questa ragione dovrebbe essere trattato in guanti bianchi. E invece..

In uno dei più noti ristoranti italiani a Canton mi viene proposta una carta dei vini dove noto uno dei vini che abitualmente apprezzo in Italia. Vedo che l’indicazione del produttore è diversa, ma il marchio era così chiaramente indicato che non me ne preoccupo. Ordino un calice per aperitivo, e noto subito che il vino è molto spento, diversamente dal perlage brillante, consistente e persistente che conosco. Immagino che il vino sia stato aperto da tempo, quindi chiedo una bottiglia che mi viene prontamente servita, alla giusta temperatura.

Bottiglia identica (riconoscibile perchè molto particolare),




120

etichetta apparentemente identica, anch’essa molto riconoscibile, ma non c’è traccia del nome del produttore italiano, che conosco bene, né del marchio di questo produttore, pubblicizzato invece nella Carta dei Vini. Chiedo lumi al maître, ma non mi sa dare risposta.

Mi viene quindi il dubbio che si tratti di un vino contraffatto, infatti anche la qualità del vino della della bottiglia è lontana mille miglia da quella che conoscevo bene.

Scrivo quindi una mail al produttore e metto in copia il General Manger del ristorante (sono fatto cosi, prevale sempre lo spirito del giornalista).

Il Manager mi risponde piuttosto arrabbiato, sostenendo che quella era l’indicazione ricevuta dall’importatore, e che non potevano certo conoscere tutti i vini del Nord (la catena di ristoranti è di proprietà di persone del centro Italia).

Mi risponde anche il Presidente della Società proprietaria del Marchio, che porta lo stesso nome, con una lunga mail nella quale sostanzialmente si sostiene che:

1) I Cinesi non capiscono nulla di vino 2) L’importatore aveva chiesto una linea di prodotto più bassa da

proporre al mercato, dato che la loro linea standard era troppo costosa per i Cinesi.

3) Si era inventato un nome di fantasia per sostituire il nome della

propria Società come produttrice, e non legarlo ad un prodotto scadente (aveva però’ purtroppo mantenuto insieme al nome di fantasia del produttore il proprio notissimo marchio commerciale, che ovviamente aiuta la vendita, tanto è vero che l’ho comprato anch’io, che quell marchio conosco molto bene)

4) Il vino era comunque “piú potabile di tanti altri” (letterale!) 5) L’Azienda deve mantenere fatturati e quote di mercato.

Non riuscivo a crederci, si era copiato da solo!




121

Stiamo parlando di un’azienda leader in una nicchia molto importante di mercato, con tassi di crescita elevatissimi, un marchio di grande prestigio, medaglie su medaglie raccolte ai vari Vinitaly. Questa azienda ha però trattato il mercato cinese come un mercato da trattoria (e il ristoratore non se n’era accorto, oppure ci stava al gioco, poi vediamo il perchè).

Ho cercato di rispondere alla mail del Presidente con una serie di considerazioni di marketing che riporto, trattenendo a stento una certa rabbia su quanto anche un’azienda ben quotata e credo molto ben gestita (è una SPA), sia completamente priva di strumenti di conoscenza e informazioni su un mercato come quello cinese.

Riporto brevemente gli argomenti con cui ho risposto.

- Non è vero che in Cina non si possono vendere vini italiani di qualità. Ce ne sono molti, sia nei supermercati che nei Ristoranti, a prezzi adeguati;

- La richiesta dell’importatore di avere una linea più bassa di vini è

solo un problema di margini. L’importatore (una grande azienda spagnola, peraltro concorrente di molti Italiani) non ha alcun interesse sui marchi e sul posizionamento di mercato, valuta i prodotti solo sulla base del margine che questi gli permettono. (Diversa dovrebbe essere la posizione dei produttori italiani, per i quali il marchio è un grande asset aziendale). Vediamo in dettaglio i calcoli che ho ricostruito:

- L’importatore propone, sul proprio sito, un prezzo al pubblico di

153 RMB ( 15,3 € circa) per il vino diciamo autentico , e il prezzo di 125 RMB per il vino auto-taroccato . Possiamo stimare che acquisti il vino vero a circa 5,5 € dal produttore, quindi ha un coefficiente di ricarico (incluso trasporto, dogana, costi di distribuzione e margine) di 2,8 (che pare coerente ed accettabile).

- La stima del vino taroccato è di un costo di circa 1,5/2 €. (Non è

DOC, nessuna indicazione sulla provenienza territoriale delle uve, probabilmente est-europee, ecc.). Se cosí fosse, e credo di




122

essere molto vicino alla realtà, il coefficiente di ricarico dell’importatore, in questo caso è di circa 8 volte. Il gioco è tutto in questi numeri. Probabilmente, questo vale anche per il ristoratore, che pur potendo scegliere di avere entrambi i vini dall’importatore, ha scelto di mettere in lista solo quello più scadente. Certamente anche lui ha una fetta di questo extra-margine.

- Come si vede da questi numeri, i prezzi a cui vengono proposti i

due prodotti non sono poi così diversi. Tre Euro di differenza sono pochi anche in Cina. Quindi, perchè montare tutta questa messinscena? Solo per i maggiori margini del distributore? (Dubito peraltro che il produttore sia a conoscenza dei due diversi, e molto simili, prezzi di vendita.

Quali sono gli effetti di questa politica del produttore: - La politica di distribuzione del prodotto, ed il suo

posizionamento commerciale, è completamente in mano al distributore. Il produttore non ha nessun controllo. Questo significa che nel momento in cui i produttori italiani si renderanno conto (ancora una volta in ritardo) che il mercato Cinese sarà diventato, come sarà nel giro di pochi anni, il primo consumatore mondiale di vino, e faranno una nuova ennesima rincorsa alla Cina, le loro armi commerciali saranno spuntate, i posizionamenti già definiti e poco scalzabili, se non al prezzo di ricomprarsi le quote di mercato. Già visto.

- Proporre un vino scadente, abbinato ad un marchio di qualità è la

peggiore delle politiche commerciali che si possano immaginare. In un mercato vergine, significa far coincidere, nella mente dei consumatori cinesi, quel marchio con quel vino. Modificare la percezione dei consumatori, stratificata nel tempo, è quasi impossibile. É dura spiegare che quel marchio che costava 125 RMB dovrebbe costarne almeno 200. Cosa gli diciamo? Scusate, abbiamo scherzato, questo è il vino vero?




123

Ancora una volta la scarsa conoscenza del mercato cinese – perchè in questo sta la ragione di tutti i problemi - sta giocando brutti scherzi.

Come si stanno comportando i cugini-concorrenti francesi nel settore del vino? Posso raccontare una vicenda esemplificativa di cui ho avuto esperienza diretta.

Nel 2000 il governo cinese indisse una gara per mettere a dimora

24 ettari di viti a Taishi, nella provincia dell’Hebei (a circa 100 kilometri da Pechino, e per fornire tutti gli impianti di lavorazione dell’uva e di produzione del vino. Si tratta di un’azienda dimostrativa (denominata Sino-French Grape Growing and Winemaking Demonstration Farm, inaugurata il 13 Novembre 2006, dopo 5 anni di lavori), ma che, come vedremo, ha già buone attività commerciali.

La gara fu vinta da una Società di Consulenza Franco-Cinese (la France-Tech-China Ltd)42, con sedi a Bordeaux e Hong Kong, e con un ufficio a Shenzhen, che ha messo a dimora le viti, e ha fornito tutti gli impianti di cantina.

Le 16 varietà di vitigni messe a dimora sono ovviamente rigorosamente francesi.

A noi Italiani, maestri nella produzione dei macchinari e impianti per la vinificazione, oltre che mastri vinai, questa gara deve essere sfuggita! Gli impianti forniti dai francesi per questa iniziativa, sembrerebbero essere italiani, secondo la descrizione del sito, ma il cuore commerciale e industriale dell’iniziativa è tutto dei francesi.

La Società Franco-Cinese autrice dell’iniziativa, dichiara apertamente su un sito francese,43 di avere come obiettivo la vendita ai contadini cinesi di piccolo impianti (in kit) per la produzione del vino, e di voler creare la prima DOC cinese.

Ora la Società ha cominciato a produrre il proprio vino e a commercializzarlo nella grande distribuzione. La politica di prezzo è estremamente oculata, i vini rossi sono posizionati intorno ai 16-18 Euro, molto al di sopra dei vinelli (o vinacci) cinesi, che troviamo a

42 http://www.francetechchina.com/

43 http://www.leventdelachine.com/vdlc.php?id=200331


http://www.francetechchina.com/

http://www.leventdelachine.com/vdlc.php?id=200331



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3-4 Euro, ma appena al di sotto dei vini europei di primo prezzo, che si trovano a partire da circa 20 Euro.

Sono stato invitato ad una degustazione privata di questi vini, alla quale erano presenti anche alcuni amici italiani professionisti del settore, e devo dire che li ho trovati assolutamente al livello dei nostri vini di primo prezzo, in alcuni casi direi ben al di sopra. I miei amici confermano.

Questi vini potrebbero ben essere venduti al pubblico a 8-10 Euro, sicuramente ancora con margini interessanti, ma sia i produttori che la Grande Distribuzione se ne guardano bene dal farlo, e mantengono il loro posizionamento intorno ai 18 Euro. Da cosa deriva questa loro capacita?

Dal semplice fatto che l’etichetta riporta molto in evidenza che il vino è si cinese ma fatto con la famosa tradizione francese (specificando di Bordeaux). Quindi, vino cinese ma tecnicamente francese. I nomi dei vini poi, riportano spesso la dicitura Chateau. Come dire: French Style – China Made. I francesi ci hanno pensato prima di me, non ho inventato nulla.

Ma non si vendono bene solo i vini cinesi. In Cina il mercato è pieno di vini francesi, neozelandesi, cileni, californiani, australiani, che non vengono mai proposti al pubblico sotto i 200/250 RMB, né alla Grande Distribuzione nè, tanto meno, al ristorante.

Allora, era proprio necessario per il nostro produttore di bollicine, copiarsi da solo per vendere un vino a 15 Euro?

I francesi, i neozelandesi, gli australiani propongono continuamente, nei punti vendita e nei ristoranti, degustazioni e sessioni educative sul loro vino, e sono sempre affollate di Cinesi. Non ho ancora visto una presentazione italiana in un supermercato. Ne ho viste alcune in hotel, ma normalmente sono affollate solo da Italiani, pochissimi i Cinesi, in genere amici (amiche) degli Italiani.

Questione solo di relazioni? No. Questione di essere sul posto , di avere una organizzazione

che monitorizza il mercato, di avere un ufficio di rappresentanza, dei sommelier che si spostano a fare le presentazioni. Insomma, questione di esserci sul mercato, non di farci un giro ogni tanto per concludere che i Cinesi non capiscono nulla di vino. Se fosse per noi, continuerebbero nella loro sana ignoranza!




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I francesi ci saranno antipatici, saranno sciovinisti, noi faremo i vini migliori dei loro, ecc., ma quanto a marketing del vino, chapeau!

9.8 La vendita nel settore industriale

Esistono comparti industriali molto avanzati, per i quali la potenziale concorrenza cinese non è ancora uno spauracchio. Continuano a vendere bene nei mercati europei e americani, oltre che nei maggiori mercati emergenti dell’Est Europa e in alcuni mercati orientali.

Stiamo comunque verificando una forte attenzione da parte di settori estremamente avanzati sul piano tecnologico, rispetto non tanto alle attività industriali cinesi, quanto alle manovre di delocalizzazione dei loro principali concorrenti (spesso europei, molto più spesso americani).

A prescindere dalle grandi multinazionali che si sono insediate in Cina ben prima della svolta economica voluta da Deng Xiaoping44, molte imprese americane si stanno insediando con unita produttive in Cina, col lo scopo preciso di presidiare il mercato cinese.

Hanno la perfetta consapevolezza che la tecnologia cinese sta facendo progressi a velocità inimmaginabili per le nostre imprese, e intendono insediarsi con un prodotto di assoluto valore tecnologico, ma proposto sul mercato cinese ad un prezzo competitivo. Questo costituisce una soglia di accesso praticamente invalicabile per i produttori cinesi almeno per i prossimi vent’anni.

Non sono quindi le imprese cinesi a fare paura. Le nostre aziende

44 Artefice della svolta cinese del “socialismo di mercato”. Con il suo famoso discorso nel Guangdong, durante il celeberrimo “viaggio al sud” nella primavera dell’82, nel quale dichiarò che le riforme economiche erano una linea guida immutabile per la Cina, aprí di fatto la Cina all’attuale economia di mercato e lanciò ai cinesi lo storico slogan: “arricchitevi!”. Rimane nella storia e nell’annedottica la sua famosa frase: “Non importa se il gatto è bianco o nero, purchè prenda il topo”, diventata il simbolo del proverbiale pragmatismo Cinese.




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dovrebbero temere molto di più i concorrenti europei, che si insediano senza clamore in Cina, e per qualche anno accumulano il gap economico derivante dai minori costi di produzione, immettendo sul mercato europeo prodotti a prezzo invariato rispetto ai prodotti Made in Europe.

Nel momento in cui ne hanno bisogno, sono in grado di presentarsi sui loro mercati con una competitività straordinaria che hanno maturato attraverso la produzione in Cina, e con una forza finanziaria, derivante dalla stessa ragione, che permette loro di comprare quote di mercato, se non le intere aziende concorrenti, finanziariamente stremate.

Le PMI italiane su questo sono in grave ritardo, e non dimostrano una strategia di fondo.

Poco tempo fa una azienda italiana straordinariamente efficiente e tecnologicamente molto avanzata mi interpella per sottopormi un problema che stava diventando molto grave.

Il loro prodotto, estremamente sofisticato, si è venduto bene in Cina per anni, fino a far diventare il mercato cinese un mercato strategico per l’Azienda, ma il calo di vendite che si stava progressivamente verificando sul mercato cinese preoccupava molto il management.

La ragione era dovuta al fatto che alcuni produttori cinesi, dopo aver visto e studiato per anni il prodotto italiano importato, hanno finalmente imparato a farlo, e lo propongono ad un prezzo decisamente inferiore, anche se probabilmente con alcune lacune tecniche non ancora colmate.

Chi legge penserà che l’azienda italiana mi abbia interpellato per una consulenza circa un insediamento produttivo in Cina. No, il livello strategico più elevato che l’azienda aveva elaborato era quello di tentare di far passare prodotti finiti per semilavorati alla dogana cinese, abbassando così leggermente le aliquote di importazione che gravavano sul prodotto importato.

Ḗ una strategia, ammesso che funzioni, che ha una visione del tutto miope, e indica una attitudine alla soluzione del problema di oggi, ma nessuna visione di respiro strategico.

Ho cercato inutilmente di riportare l’azienda ad un ragionamento più ampio, allo sviluppo enorme del mercato cinese nel loro settore,




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alla realtà dei fatti, senza riuscirci. A conclusione del colloquio sono rimasto di stucco nel sentire

dall’imprenditore una frase che mette a nudo da un lato l’arroganza, dall’altro l’incapacità di una analisi di realtà .

Sa, - mi dice l’imprenditore - noi nel nostro campo siamo una boutique.

Si, ho pensato senza dirlo, ma avete perso il mercato cinese che avevate in mano.

9.9 Italian Style - China Made nel settore industriale

I ragionamenti che abbiamo esposto per il settore del consumo,

sono in gran parte adattabili anche al settore industriale. Il punto critico da cui partire per analizzare le possibilità e le necessità di integrazione tra il sistema industriale italiano e cinese nel settore dei prodotti industriali è riassumibile nei seguenti concetti:

- Il settore industriale italiano ha raggiunto un livello di

sofisticazione tecnologica e di cura del prodotto molto elevato, consentito da anni grassi nei quali il fattore prezzo non era una autentica discriminante. Quindi, il rapporto qualità/prezzo non è stato sempre un criterio-guida.

- Il mercato cinese ha rimesso al primo posto questo concetto. Gli

industriali cinesi sono disponibili a pagare un prezzo più elevato per un prodotto di alta qualità ma non sono disposti a pagare quello che essi considerano fronzoli , ai quali ho gia accennato in precedenza, e che nel mercato europeo rappresentano invece un plus. Sono disposti a pagare solo la maggiore efficienza.

- Si è quindi creato un mercato cinese del prodotto industriale, solo

finalizzato al miglior prezzo, essendo in molti casi impossibilitati ad aggiungere qualità . Ecco creato lo spazio per un prodotto italiano di qualità costruito in Cina . Il risultato che si ottiene è di coprire il bisogno delle industrie cinesi di avere macchine,




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impianti, sistemi di qualità superiore a quella cinese, ad un prezzo certamente più elevato di quelli cinesi, ma inferiore a quello italiano, quindi attraente per le industrie cinesi rispetto alle prestazioni fornite.

In questo caso, ancor più che nel settore consumo è solo questione

di tempo. Il sistema industriale cinese ha dimostrato di possedere una capacità di aggiornamento tecnologico e di innovazione impensabili per le nostre abitudini anche grazie ai forti investimento in R & D delle ricche industrie cinesi, e allo stretto rapporto con le Università Tecnologiche cinesi.

L’idea che possiamo continuare a vendere impianti ai Cinesi, senza preoccuparci di localizzare la produzione in Cina, o di fare accordi per lo sfruttamento in loco delle tecnologie italiane, porterà a risultati drammatici per le imprese italiane.

Non va infine dimenticato, che le alleanze industriali in Cina non hanno esclusivamente finalità interne al mercato cinese. La Cina sta diventando il riferimento per gli acquisti per moltissimi Paesi in via di sviluppo. certamente è un mercato di riferimento per gli altri Paesi asiatici, ma ora anche per l’Africa, con la quale la Cina ha stretto fortissimi legami politici e commerciali.

Essere presenti in Cina con una capacità produttiva altamente competitiva significa affacciarsi a tutto il mondo in via di sviluppo, affamato ora di tecnologia e prodotti industriali sviluppati, ma a breve anche di prodotti di consumo. Dobbiamo quindi vedere la Cina come una piattaforma anche commerciale, e in questa logica le decisioni di insediamento sul mercato cinese devono avere una visione complessiva, strategica, dello sviluppo mondiale.

Andare in Cina quando non se ne può fare a meno, in termini di competitività dei nostri prodotti, è certamente una scelta limitante e molto rischiosa.

Non vale nemmeno la difesa rispetto ai posti di lavoro italiani. Per citare un esempio che conosco bene, basti pensare al caso del Distretto dello Sportsystem di Montebelluna (Treviso), il maggiore polo mondiale per la produzione di calzature e abbigliamento sportivo. Questo distretto ha delocalizzato le produzioni in Cina, India, Vietnam da molti anni, ma secondo dati dell’Osservatorio del




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Museo dello Scarpone (l’Ente che monitorizza il distretto) non ha perso un solo posto di lavoro negli ultimi anni, anzi, ha attratto l’apertura di Centri Sviluppo di tutti i produttori mondiali del settore.

L’operazione di delocalizzazione ha infatti confermato il distretto come il grande cuore software del settore (progettazione, sviluppo prodotto, sviluppo materiali, design, stile, prototipazione), mentre la delocalizzazione ha reso estremamente competitivi i prodotti sui mercati mondiali, su cui le aziende del distretto competono almeno alla pari con i grandi rivali tedeschi e le multinazionali americane.

Il cambiamento cinese nel settore industriale è sconvolgente. Le imprese stanno accumulando risorse finanziarie che riverseranno nei prossimi anni nell’acquisto di brand e tecnologia europea ed americana, acquistando le asfittiche aziende nostrane.

Il governo cinese sta contrastando in tutti i modi l’insediamento di imprese ad alta concentrazione di manodopera di basso profilo, favorendo enormemente le aziende che investono in Cina apportando tecnologia vera. Le nuove politiche sui rimborsi IVA all’esportazione, che penalizzano drammaticamente le aziende con basso valore aggiunto, hanno fatto fuggire a gambe levate centinaia di aziende dal Guangdong, la vera fabbrica della Cina.

Stanno scappando le aziende povere, che sopravvivono grazie allo sfruttamento della manodopera, lavorando su processi manuali di basso valore, con margini ristretti.

Questo è quello che voleva ottenere il governo cinese, e lo sta ottenendo anche a costo di creare un momento di vero panico nella Regione. La situazione gli sta però dando ragione. nella zona si stanno insediando imprese europee nel campo della ricerca ambientale, delle nano tecnologie, dell’energia.

Un lampante esempio dell’indirizzo verso cui il governo cinese intende spingere l’economia è il progetto IEPZ (International Environmental Protection Science & Technology Zone), nel quale sono coinvolte già molte imprese italiane, che si sta per avviare a Yixing, interamente dedicato al settore ecologico, settore nel quale il governo cinese ha dichiarato di voler investire 15 miliardi di Euro nei prossimi anni.

In questo Centro troveranno posto circa 1.000 aziende di tutto il mondo, su una superficie coperta di 400.000 metri quadrati, di cui




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140.000 dedicati alla ricerca. Un nostro importante cliente italiano ha investito 4 milioni di

Euro per la creazione di un centro Ricerca & Sviluppo nel Guangdong, concentrandovi tutte le operazioni dell’Estremo Oriente. Un centro ricerca per materiali, per test tecnici, per innovazione tecnologica, che occuperà circa 200 persone dalla sua apertura, prevista per l’Ottobre 2008, fino alla messa a regime prevista nel Giugno 2009.

Questa azienda non perderà posti di lavoro in Italia, ma avrà a disposizione risorse umane, creatività, entusiasmo, skill tecniche, con una disponibilità ed un costo che in questo momento forse solo la Cina può offrire.

Senza dimenticare che i grandi buyer mondiali, quelli che determinano il mercato della grade distribuzione, comprano praticamente oramai solo in Cina, anche dai produttori europei.

9.10 Seguire il cliente Per molte piccole e medie imprese italiane, la delocalizzazione più

o meno vasta della produzione da parte dei loro maggiori clienti è stata un vero trauma. Per quelle di maggiori dimensioni, una grande opportunità .

Molte piccole imprese, fornitrici di elettronica o componenti nel campo dell’automotive, si sono trovate di punto in bianco davanti alla richiesta del loro Cliente di fornire centraline, sistemi di controllo, componenti sofisticate, non più a Reggio Emilia, Modena o Bologna, ma magari a Guangzhou, vicino al loro nuovo stabilimento cinese, naturalmente a prezzi cinesi.

Guanzhou? Queste piccole aziende hanno impiegato anni per diventare

fornitori accreditati di un grande marchio, e nel momento in cui si stavano un pò rilassando, ripagati dei loro sforzi e dei loro investimenti, questo si inventa Guangzhou, o Shenzhen, o Foshan, o qualche altra città cinese dal nome impronunciabile, per molti




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probabilmente solo dei puntini in una carta geografica che non avevano forse mai osservato con attenzione. Per chi conosce la Cina, città con milioni di abitanti.

Ma il mondo si muove, e molte piccole imprese hanno dovuto fare di corsa quei passi che, se pianificati, sarebbero stati molto più facili. Quindi ancora investimenti, ancora risorse, ancora fatica. Ma solo perchè siamo terribilmente in ritardo e non ci siamo accorti di quanto veloce corre il mondo.

I grandi marchi hanno tenuto il passo, e hanno fatto le loro scelte. Per gli altri, come diceva il grande Fellini alle comparse prima del ciack: “Chi c’è, c’è . Chi non c’è non si vede in proiezione”

Per le aziende di medie dimensioni, fornitrici dei grandi marchi questa situazione è stata invece una grande opportunità .

Una media azienda di Udine, nostra cliente, fornitrice di impianti di condizionamento alla Volkswagen (la maggiore quota di mercato nel segmento automotive in Cina) è stata richiesta di fornire gli stessi prodotti in Cina.

In due anni l’azienda ha messo in piedi una struttura produttiva con 500 dipendenti, capace di sostenere i ritmi di acquisto di Volkswagen, ma soprattutto, ha messo saldamente i piedi, e la testa, nel più grande mercato automobilistico mondiale. E con questo si liquida anche la sterilissima e ipocrita polemica sulla impossibilità che in Cina si possa produrre con standard di qualità eccellenti e a prezzi competitivi. Qualcuno pensa forse che il controllo di qualità delle componenti della Golf sia meno severo in Cina rispetto alla Germania o a qualsiasi altro Paese in cui Volkswagen produce una vettura? Evidentemente no. É solo un problema di risorse tecniche, umane e finanziarie, ma naturalmente Volkswagen non è certo disposta a pagare un componente prodotto in Cina allo stesso prezzo a cui lo paga in Germania. Seppelliamo quindi le credenze sulla incapacità cinese di produrre in qualità. Sostanzialmente, dipende dal cliente.

Ho citato solo alcuni esempi, ma posso dire che tutti i grandi settori tecnologici che hanno attività produttive in Cina, hanno sostanzialmente trasferito in Cina la loro supply chain europea o americana. Naturalmente con i fornitori che ci stavano, o che erano in grado di affrontare l’impresa. Quando non si è potuto avere i




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fornitori abituali, i grandi marchi hanno allevato e addestrato qualche industria cinese, vogliosa di imparare, espandersi, e guadagnare, non hanno certo rinunciato alle opportunità del mercato cinese.




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9.11 Cina su Cina

Il meccanismo triangolativo Cina su Cina merita di essere spiegato in dettaglio trattandosi di una modalità utilizzata sempre di piú, e con ottimi risultati, da parte di grandi e medi gruppi italiani.

É qualcosa di piú rispetto a quanto abbiamo già visto nella costruzione del sistema Italian Style – China Made.

Il grafico che riportiamo può aiutare la comprensione, e rappresenta una modalità concreta, tratta da uno specifico esempio di due nostri clienti, entrambi operanti, in ambiti diversi, nel settore della componentistica per calzature.

Grafico 8

Commissionano prodotti finifi

Fattura a Clienti/Marchi

Cliente EU, USA, Giappone

Vende a grandi marchi , produttori di calzature

Consegnano

Impresa Italiana

Produttori Cinesi Società Italiana in Cina

Produttori Cinesi

Commissiona componenti a produttori cinesi

Consegnano componenti a produttori cinesi per conto dei Marchi

Talvolta fattura direttamente a produttore cinese

In alternativa, cede licenze d’uso della tecnologia

Mercato cinese

Consegnano




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Si tratta di un’operazione piuttosto complessa, che richiede presenza e stabile organizzazione in Cina, con personale italiano, e una forte assistenza consulenziale per gestire correttamente sia i passaggi burocratici che gli aspetti contrattuali e doganali, in quanto la materia prima per la costruzione dei componenti viene, in questo caso, importata dal Giappone via Hong Kong.

É però un modello di grande forza e impatto, e costituisce una base per uno sviluppo delle vendite sia sul mercato interno cinese che sugli altri limitrofi mercati asiatici. É basato sullo sfruttamento della massima efficienza economica dei mercati e degli attori dei mercati stessi.

Si tratta, in questo caso, di una piccola azienda italiana specialista in una innovativa applicazione nel settore footwear, che sfrutta un proprio brevetto applicativo, che talvolta cede in licenza a produttori cinesi, insieme alla tecnologia necessaria per usarlo.

Possiamo però citare un ulteriore esempio, ancora più sofisticato

e strutturato. Si tratta in questo caso di un importante Gruppo industriale

italiano, con un marchio storico e notissimo nel mondo, fornitore di uno specifico componente per la calzatura. La loro organizzazione tende a creare un nuovo hub per tutto il settore Asia-Pacific, replicando, e migliorando, un loro modello organizzativo già applicato negli Stati Uniti.

Lo schema che riportiamo nella pagina successiva (Grafico 9) ricalca in qualche passaggio quello precedente, con una forte variazione. La Società ha costituito un grande Centro di Ricerca e Sviluppo che, in coordinamento con il Centro italiano, svilupperà e testerà nuovi materiali, prodotti e applicazioni per il mercato specifico.




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Grafico 9

Società italiana Clienti mondiali produttori footwear

R & D Italia R & D Cina

Controlla

FICE italiana in Cina

Controlla

Tradferisce Know How

Produttori cinesi per conto azienda

italiana

Commissiona i componenti

Clienti cinesi produttori footwear

in proprio

Produttori cinesi footwear per clienti

mondiali

Clienti Asia Pacific produttori footwear

in proprio

Consegnano i componenti

Marketing

Fattura

Commissionano prodotti finiti

Vende e fattura direttamente

Vende

Coordina




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Come si vede, in questo caso la complessità è notevole, ed in effetti l’azienda sta raggiungendo il quadro complessivo a piccoli passi, sia per la notevole mole dell’investimento nel Centro cinese R&D, sia per la difficoltà nella selezione del personale cinese a cui affidare la gestione e le operazioni del Centro.

La lettura dell’intero sistema richiede un certo sforzo di comprensione ed una certa dimestichezza con le strategie d’impresa. Quello che appare però evidente anche a un non addetto ai lavori, è che questi sistemi organizzativi non nascono dal nulla, sono frutto di precisi progetti industriali, e delle relative strategie industriali e commerciali necessarie a supportarli.

Non ultimo, il management di questa azienda è ovviamente di primo livello, abituato a ragionare con una visione globale del mondo e dei mercati, capace di strutturare un pensiero strategico e di elaborarne le conseguenti strategie.

Gli effetti che scaturiranno da questo sistema, una volta a regime:

- Presidio dei mercati Asia – Pacifico

- Centro ricerche basato su giovani ricercatori cinesi, entusiasti e relativamente economici, disposti a fare una carriera selettiva su base meritocratica45

- Monitoraggio di nuovi materiali, prodotti, innovazioni, che

sempre piú stanno emergendo dalla Cina e da altri Paesi asiatici, anche a seguito del trasferimento di molti centri di ricerca americani ed europei, e all’attivismo delle Università cinesi

- Scambio di know how tra il centro R & D italiano e quello

45 Durante la selezione del personale per questo Centro Ricerche, un giovane candidato, neolaureato, mi presentò un Curriculum che si chiudeva con questa frase: “Maybe I am not the best, but I am special, and I do my best to improve more and more” (Forse non sono il migliore, ma sono speciale, e faccio di tutto per migliorarmi sempre di piú.)




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cinese, mantenendo peraltro il controllo integrale del KH stesso, che viene trasferito ai produttori cinesi nella misura strettamente necessaria a metterli in grado di produrre i componenti

- Controllo Qualità dei prodotti manufatti in Cina grazie alla

formazione dei giovani QC Manager all’interno del Centro Ricerche cinese

- Possibilità di utilizzare al meglio i minori costi di produzione del

sistema-Cina nel suo complesso, recuperando competitività nell’intera filiera economica dell’azienda.

- Funzioni marketing calibrate sulla cultura e sugli specifici

mercati asiatici, con la possibilità di produrre prodotti e componenti come esattamente richiesto da questi mercati.

9.12 Know How in cambio di fatturato e quote di mercato Un esempio di perfetta integrazione, di massima ottimizzazione delle risorse e delle diverse esperienze delle aziende italiane e cinesi è quello di importante gruppo tessile italiano, molto attivo anche nel settore della confezione e della distribuzione di moda-donna. La loro strategia integra in maniera molto efficiente il concetto di Italian Style – China Made, ottimizzando al massimo l’efficienza del sistema Cina-su-Cina, ricalcando, perfezionaldolo, il modello presentato nel precedente Grafico 7. Bisogna premettere che parliamo di un gruppo molto consistente, in cui il problema non è piú come entrare in Cina, ma come scovare sempre nuove opportunità di investimento e di crescita. Quindi non è la problematica della piccola azienda che vuole mettere un piede in Cina , ma quella di una grande azienda che vuole radicarsi, aumentare quote di mercato, fatturato e margini. La loro strategia, comunque, è illuminante e merita una descrizione. L’Azienda gestisce da molti anni diversi marchi commerciali,




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non abbastanza forti da stare in piedi da soli in Cina in negozi monomarca, come invece avviene in Italia e in Europa. Gli investimenti per superare la soglia della visibilità per questi marchi in Cina sarebbero stati davvero pesanti, (i parametri di riferimento nel marketing e pubblicità sono ovviamente gli irrangiungibili brand della grande moda italiana e francese) e i ritorni incerti e comunque lunghi. Inoltre, il loro prodotto posizionato nella fascia media in Italia sarebbe stato probabilmente out dal mercato medio cinese, che trova prodotti analoghi (cinesi) a prezzi decisamente inferiori. Si sarebbe poi dovuto fare un re-sizing di tutte le collezioni per adattarle alla diversa conformazione fisica delle donne cinesi; per un prodotto a ricambio veloce, di prezzo medio-basso, questo poteva essere molto oneroso. Tutte operazioni comunque fattibili e assolutamente alla portata di una grande azienda, ma, come dicevo, dall’esito incerto e molto lento; la soglia d’ingresso si rivelava piuttosto elevata. L’Azienda cercava opportunità di investimenti, fatturato, quote di mercato e utili a breve. Hanno quindi deciso di puntare sui loro elementi forti: la perfetta conoscenza dei metodi distributivi, del marketing del prodotto fast fashion , la grande capacità e flessibilità nello styling. Sanno esattamente come servire le donne della classe media, conoscono perfettamente il profilo delle consumatrici a cui si rivolgono, hanno una grande capacità di creare immagine e stile inconfondibilmente italiano. Ed esperienza da vendere. Insomma, tutto il know how necessario. Con questi asset in portafoglio hanno iniziato una ricerca di partner industriali in Cina che disponessero di capacità produttiva, di un proprio marchio e soprattutto di propri canali distributivi diretti. Trovato il partner giusto, con un marchio in quel momento medio-basso, ma suscettibile di forte miglioramento, hanno costituito con lui una Joint Venture al 50%, lasciando al partner la gestione operativa e tenendo per sè l’intera area stile, marketing, immagine e comunicazione. In quattro anni hanno radicalmente cambiato faccia al marchio, rivisto la comunicazione, ridisegnato negozi e insegne, riposizionato




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i negozi nelle location piú adatte e ridisegnato le collezioni (ora lo styling viene tutto dall’Italia). Il posizionamento del prodotto è stato spinto verso l’alto, il prezzo medio di vendita è raddoppiato. La produzione viene tutta fatta in Cina dal partner cinese. In quattro anni il fatturato dell’Azienda è quadruplicato, con l’apertura di oltre 300 negozi diretti in tutta la Cina, incluse le città di seconda fascia, e con utili importanti.

Il marchio è ora uno dei piú noti ed apprezzati marchi cinesi nel settore donna, e l’azienda esegue un monitoraggio costante dei nuovi Centri Commerciali in cui aprire nuovi punti vendita. Presidiare subito le nuove location è diventato adesso il loro must.

Con la massima soddisfazione di tutti, Italiani e Cinesi. Sulla base di questa esperienza, estremamente positiva, l’azienda italiana sta ora ricercando nuove opportunità di investimento per replicare il modello, non solo in Cina, ma in molti altri Paesi dell’area Asia Pacific.




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10. Pillole di competitività

10.1 Competitività quotidiana

Come ho già avuto modo di dire, e contrariamente a quanto si ritiene comunemente, la competitività della Cina non nasce solo dal basso costo del lavoro; è una competitività di sistema. Gli elementi macro sono difficilmente interpretabili a occhio nudo, ma i micro elementi sono sotto gli occhi di chiunque viva un pò in Cina. Possono sembrare aspetti contraddittori, rispetto ad un sistema amministrativo notoriamente lento e iperburocratizzato, ma ci si accorge presto che la Cina viaggia su diversi binari a velocità diverse. Tutto ciò che riguarda la pubblica amministrazione ha una velocità ridotta da un assetto burocratico pesante (anche se il federalismo di fatto con cui si sta organizzando l’Amministrazione cinese, sta dando una grossa mano alla velocizzazione e alla semplificazione).

Quello che riguarda invece i servizi innovativi, o i servizi necessari alle imprese hanno invece una straordinaria velocità e semplicità .

Vediamo alcuni esempi.




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1. Tempo di apertura di un conto corrente personale per uno straniero: circa mezz’ora, inclusa la consegna del bancomat (Il PIN te lo scegli da solo).

2. Naturalmente, l’apertura del conto corrente, come ogni altra operazione bancaria, si può fare anche il sabato e la domenica (ci si mette un pò di più, il personale è a ranghi ridotti).

3. Tempo di allacciamento di una linea ADSL: entro mezza giornata.

4. Tempo di intervento di un tecnico China Telecom per guasto ADSL: poche ore.

5. Orari di apertura dei negozi: variabile, ma tutti i supermercati sono aperti almeno fino alle 22. Comodo per chi lavora, e può fare la spesa dopo il lavoro.

Sul costo della vita per uno straniero dovremmo aprire un complesso capitolo a parte, ma alcuni esempi possono già essere indicativi:

- Costo medio di una camera in un albergo a 3 o 4 stelle in centro città: 50/70 Euro. Con buone convenzioni si scende sotto i 40 Euro, in alberghi piú che accettabili;

- Costo medio di una cena in un buon ristorante cinese: 8/15 Euro.

Si può facilmente scendere sotto questi valori, ma in genere non sono ristoranti raccomandabili;

- Costo medio di una corsa in taxi di 15 minuti: 2/3 Euro (a

Shenzhen, inferiore a Pechino, Canton e Shanghai, circa 1,5/2 Euro).

A fronte di questi esempi, potremmo invece citare le rigidità del

sistema amministrativo rispetto alle procedure per le imprese, in particolare per quanto riguarda gli aspetti fiscali, il controllo sulle




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valute straniere, i rimborsi Iva all'export, ecc., tutti aspetti che sono in realtà ben gestibili attraverso un supporto consulenziale in loco.

Pretendere di gestire autonomamente, solo con proprio personale diretto queste attività, è normalmente fonte di stress e di grandi perdite di tempo per gli operatori stranieri.

Sempre in tema di competitività, che dire della velocità di

realizzazione delle grandi opere pubbliche? La Cina ha completato la costruzione del ponte più lungo del mondo su un braccio di mare. Si tratta dell’Hangzhou Bay Bridge, un opera di 36 chilometri che attraversa il mar della Cina orientale.

Il ponte di cemento e acciaio batte di gran lunga altre strutture analoghe come quella che unisce il Bahrein all’Arabia Saudita di soli 25 chilometri e potrebbe unire la Gran Bretagna alla Francia attraverso il canale della Manica. É costato circa 1,5 miliardi, coperti per il 29 per cento da ditte private.

La sua struttura è fatta per resistere ai tifoni che spesso colpiscono quel tratto di mare a sud di Shanghai, così come a cedimenti del terreno. Per la costruzione di questa che è una delle opere più ambiziose della Cina ci sono voluti tre anni di lavoro.

(Serve un consulente per il ponte sullo stretto di Messina?) Non parliamo poi delle attività connesse alle Olimpiadi, uno sforzo epocale per le autorità cinesi. Un solo esempio, certamente il meno eclatante ma forse il più curioso, è rappresentato dalla messa a dimora di due milioni di piante a medio e alto fusto nella città di Pechino in meno di due mesi. 10.1 La scuola elemento chiave di competitività

La scuola cinese è selettiva, meritocratica, competitiva, costosa. Gli studenti sono terrorizzati prima dai severi esame di ammissione, poi dai voti, che possono compromettere l’ammissione alle Università più prestigiose. Le famiglie fanno risparmi enormi per far




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studiare i figli, avendo capito che la scuola è un elemento chiave del loro futuro successo.

So di famiglie che hanno organizzato vere e proprie collette, si sono autotassati nonni, genitori, fratelli maggiori, zii, per mandare all’Università il figlio minore.

La formazione per adulti in Italia interessa circa 220.000 persone. In Cina, il solo Training College of the National Statistic Bureau, Ente di formazione nazionale, facente capo all’equivalente cinese del nostro ISTAT), prevalentemente dedicato alla formazione per adulti, originariamente solo nell’area statistica, ora a tutto campo, opera sul territorio cinese con 147 Training College, e 510 Technical Schools.

Le persone, sia dipendenti di Enti Pubblici che di aziende private, pagano di tasca propria il costo della formazione.

L’Ente ha formato, dal 2005, 1.600.000 persone, e ogni anno accompagna alla laurea 23.400 persone. Sono cifre notevoli, anche per un Paese grande come la Cina, soprattutto pensando che si tratta solo di uno degli innumerevoli Enti di Formazione pubblici cinesi.

Le Università cinesi hanno la fila di studenti stranieri fuori dalla porta. Un tempo il sogno di tutti erano le Università americane, ora tutti, americani compresi, vogliono frequentare la University of Science and Technology of China o la Tsinghua University, detta anche il MIT cinese.

Gli studenti stranieri in Italia rappresentano il 4,3% della popolazione scolastica. In Europa le cifre sono ben diverse: i dati sono questi: in Svizzera gli studenti stranieri sono il 23,6%, in Germania il 10%, in Olanda il 13%, in Spagna il 5,7%, in Portogallo il 5,5%, in Francia il 5%.

Gli studenti stranieri in Cina sono 110.000, ancora relativamente pochi, ma se pensiamo che il tasso di crescita è del 20% l’anno, e che la Cina accoglie studenti stranieri solo da pochi decenni, è un numero enorme. La ragione non è solo moda.

Pochi numeri dovrebbero bastare per spiegare l’attrazione delle Università cinesi e la disaffezione verso le Università italiane.

Secondo il rigido e consolidato metodo di valutazione denominato Academic Ranking of Word University, elaborato dalla Shanghai Jiao Tong University (e fatta propria dal sito della Commissione Europea), la prima Università italiana (La Sapienza, di Roma), si




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trova alla posizione nr. 100 nel 2006, (19.ma in Europa), era al 70.mo posto nel 2003.

Nel 2006 e 2007, non è stata classificata, essendo fuori dalle prime 100 al mondo.

Troviamo Milano al posto nr. 39 solo nella classifica europea. Secondo un altra autorevole fonte statistica, lo spagnolo Consejo Superior de Investigaciones Cientificas, la prima Università italiana è quella di Bologna, posizionata al 95.mo posto della classifica mondiale.

Per una ulteriore sintesi, la classifica più accreditata (Shanghai Jiao Tong University) riporta 25 Università cinesi e 23 italiane tra le prime 500 al mondo.

Non male, per la plurisecolare tradizione universitaria italiana! Si obbietterà che la classifica è di parte e discutibile, pur essendo accreditata dalle maggiori Istituzioni Europee, ma se si va a leggere la classifica dell’inglese Times Higher Education Supplement, la musica sostanzialmente non cambia.

Basta muoversi un pò nei siti delle Università italiane per capire come facciano davvero poco per promuovere, almeno nella facciata, l’afflusso di studenti stranieri.

Posso citare un esempio pratico molto recente, capitatomi a seguito di una richiesta di aiuto da parte di un mio amico cinese, il Direttore del succitato Training College of the National Statistic Bureau, (manco a farlo apposta un esperto di organizzazione della formazione!) la cui figlia, ingenua e di belle speranze, studentessa di italiano a Pechino, decide di studiare e laurearsi in Italia.

Si iscrive alla Sapienza di Roma attraverso il Consolato di Canton, e la cosa funziona bene. Quando si è trattato di farsi sostenere dalle Istituzioni pubbliche in Italia, la cosa ha cominciato a perdere colpi.

In sintesi:

1. Il sito de La Sapienza, che contiene anche una sezione dedicata agli studenti stranieri è rigorosamente in italiano. Poco male, dovrebbero conoscere la lingua, ma il burocratese lo conosciamo in pochi, men che meno una studentessa di italiano in Cina.




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2. La Regione Lazio ha istituito un sito per il diritto allo studio, che aiuta gli studenti anche nelle questioni logistiche come l’affitto di un appartamento, (cosa particolarmente complessa per uno straniero che viene in Italia per la prima volta). Ovviamente in italiano. Qual’è la prima cosa che viene richiesta per la registrazione al sito? Il Codice Fiscale! Senza di questo non si entra. Come pensano che uno straniero che vuole venire a studiare in italia possieda un codice fiscale?46

3. L’assistenza per gli affitti agli studenti è affidata ad un sotto-ente

denominato Agenzia degli Affitti, che ha personale molto cortese e disponibile, ma è difficile spiegare ad un Cinese che in Agosto in Italia siamo tutti in Ferie, anche se gli esami di ammissione cominciano il 17 Settembre, quindi presumibilmente Agosto è un periodo molto intenso. No, ad Agosto tutti a casa!

4. Il sito, per ammissione degli stessi responsabili dell’Agenzia, non

ha funzionato per tutto il periodo delle Ferie, quindi non era nemmeno possibile registrarsi per vedere le offerte di appartamenti on-line. Dopo il rientro, il 25 Agosto, il sito non era ancora del tutto funzionante, con tante scuse della Direttrice.

La super efficienza cinese rimane davvero colpita da questa approssimazione e sciatteria italiana (ed io un pò imbarazzato). Vogliono venire in Italia per studiare (anime ingenue!), e il primo approccio è di una difficoltà che io stesso sono riuscito a risolvere solo dopo numerose e costose telefonate in Italia, e usando tutta la mia (notevole) capacità persuasiva.

Competitività del sistema Italia? Via, non scherziamo.

46 Una volta giunta in Italia la studentessa si è fatta dare il Codice Fiscale ed è stata effettivamente ben aiutata dal personale dell’Agenzia degli Affitti.




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11. Il mondo dei Private Equity Funds

Il campo dei finanziamenti alle imprese che intendono espandere il loro business in China è un area molto vasta, molto tecnica e richiede un approccio professionale, e molte strutture specialistiche stanno presentando diverse proposte per il supporto finanziario.

Intendo quindi aprire una semplice finestra sul mondo dei Private Equity, una modalità relativamente nuova, almeno nel nostro Paese, ma di grande interesse per aziende strutturate di medie dimensioni e con una governance adeguata.

Si tratta di partecipazioni puramente finanziarie in Società in sviluppo in Cina, che forniscano all’investitore prospettive di reddito a medio termine.

É stato un grande motore dello sviluppo delle industrie americane in Cina, e lo sviluppo del private equity in questo Paese, nei prossimi tre anni, è stimato intorno al 30% (Fonte: Newsweek). Nel solo 2007 la Cina ha ricevuto fondi per 12,8 miliardi di USD dai Private Equity Funds, per un totale di capitale gestito di 20,5 miliardi di USD, un incremento del 40% rispetto al 2006 (Fonte: Zero2IPO, Pechino).

Gli ostacoli ad un ancora maggiore sviluppo del private equity, sono al momento date da una scarsa trasparenza nella gestione dei capitali in Cina, ma tutto il settore è ottimistico, e mentre il 2007 è stato un anno di rallentamento per i fondi americani, le prospettive di crescita degli investimenti americani in equity si allineeranno alla crescita complessiva nel Paese, intorno al 30%.

Come dicevamo, l’esperienza italiana in questo settore è piuttosto limitata.

Spicca in questo panorama l’iniziativa del Fondo Mandarin




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Capital Partners, una iniziativa mista italo-cinese, guidata per l’Italia da Intesa San Paolo, e per la parte cinese da China Devotamente Bank e la China Xi Bank. Il fondo nasce con una dotazione di 320 milioni di Euro, è centrato sulle iniziative Gotha, BO e BI, sia sul versante degli investimenti italiani in Cina, che su quello delle iniziative cinesi in Italia.

Per quanto il fenomeno dei fondi di investimento stia dimostrando, con alti e bassi, una tendenza mediamente in crescita, l’accesso a questo strumento, di grande utilità sia sul piano finanziario che su quello della Consulenza di Internazionalizzazione che i fondi possono fornire, è molto difficile per le PMI italiane.

Le difficolta sono legate alle debolezze strutturali delle PMI italiane di cui abbiamo gia parlato:

- Basso dimensionamento delle imprese - Scarso livello di corporate governance, con management di

basso profilo e concentrazione dei poteri nelle mani del fondatore o della famiglia

- Scarsa capitalizzazione - Forte orientamento al prodotto, basso orientamento ai mercati e

all’internazionalizzazione - Basso livello di innovazione e ricerca, quindi bassa potenzialità

di sviluppo Tutti elementi, questi che rendono molto difficile per un fondo

investire con sicurezza, a fronte di una mancanza piani industriali e di sviluppo a lungo termine, basati su progetti industriali innovativi su cui ragionare in termini di business plan e di sviluppo.

Nella strategia dei fondi c’è in primis, ovviamente, la costruzione di ricchezza, e la prospettiva di uscita, che viene naturalmente ipotizzata a termine, a fronte di reali benefici per gli azionisti del Fondo.

Le alternative attualmente disponibili per le PMI italiane sono




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poche. Citiamo, per dovere, le possibilità di intervento finanziario di SIMEST, ma la situazione, rispetto a quanto descritto, non varia di molto. Di fatto, SIMEST richiede precise garanzie di rientro, quindi siamo più sul piano del finanziamento che su quello del capitale di rischio, contrariamente ai Fondi Equity che invece sono disponibili a investire effettivo venture capital.




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12. Strumenti di informazione

Al fine di ottenere ulteriori dettagli o chiarimenti, invitiamo i

lettori a consultare alcuni siti, oltre a qulli già citati nelle note a piè di pagina, che possono essere di aiuto per una prima valutazione, o per il completamento di informazioni rispetto ad una iniziativa in Cina. Alcuni siti sono gestiti direttamente dalle nostre Società di consulenza, altri citati sono emanazione di istituzioni pubbliche o private a sostegno degli investimenti in Cina, o informativi.

Dezan Shira & Associates www.dezshira.com China Briefing www.China-briefing.com 2point6billion.com http://www.2point6billion.com/ Keen Score International www.keenscore.com Camera di Commercio Italiana in Cina. www.cameraitacina.com Camera di Commercio Italo – Cinese http://www.China-italy.it/



http://www.China-briefing.com

http://www.2point6billion.com/

http://www.keenscore.com

http://www.cameraitacina.com

http://www.China-italy.it/



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China retail news http://www.Chinaretailnews.com/ ICE Istituto per il Commercio Estero http://www.ice.it/estero2/Cina/default.htm Simest www.simest.it China Economic Review http://www.Chinaeconomicreview.com/ China International Business http://www.cibmagazine.com.cn/ South China Morning Post http://www.scmp.com/portal/site/SCMP/


http://www.Chinaretailnews.com/

http://www.ice.it/estero2/Cina/default.htm

http://www.simest.it

http://www.Chinaeconomicreview.com/

http://www.cibmagazine.com.cn/

http://www.scmp.com/portal/site/SCMP/



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Allegato A) Regole della Due Diligence Operativa Poiché ritengo che il concetto di Due Diligence, peraltro poco

diffuso tra gli imprenditori italiani, e pochissimo utilizzato, rappresenti invece un autentica polizza di assicurazione sugli investimenti in Cina, riprendo un articolo che illustra in dettaglio questo concetto, applicato in questo caso alla situazione di acquisizione di una azienda cinese da parte di imprese straniere.

La Due Diligence ha aspetti più complessi, e può applicarsi a molte situazioni, ma ritengo questo articolo ben esemplificativo. Per approfondimenti www.dezshira.com

L’articolo è tratto da CHINA BRIEFING. (10/2007). Il numero

completo e scaricabile da www.China-briefing.com

Descrizione delle regole della Due Diligence operativa

Le business license cinesi Bisognerebbe sempre chiederne una copia. Vi si potrà leggere, in

cinese, chi è il responsabile legale, quale è l’indirizzo legale della Società, quale è l’ammontare di capitale sociale (che poi corrisponde al limite di responsabilità patrimoniale) e la durata della licenza. nella stessa è inoltre specificato se la Società in questione è una Società di capitali a responsabilità limitata oppure se si tratta di una Società di persone a responsabilità illimitata.

Queste semplici informazioni dovrebbero essere confrontate con i dati in vostro possesso: non è del tutto raro scoprire che la persona con la quale si stanno conducendo le trattative non sia nemmeno il responsabile legale della Società. Questo accade in particolare in occasione delle fiere, come per esempio quella di Canton, dove si stima che il 90% degli espositori sia costituito da intermediari e non da diretti rappresentanti delle aziende.

Le imprese cinesi spesso hanno pesanti mancanze relative alla disponibilità di affidabili informazioni sull andamento delle attività operative. Proprio queste lacune hanno portato in alcuni casi alla delusione






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delle aspettative degli acquirenti, dopo che sono venute alla luce sorprese e debolezze nella contabilità gestionale.

La probabilità che l’azienda acquirente possa rimanere delusa dal rendimento dell’azienda target cinese può essere diminuita drasticamente attraverso la conduzione della Due Diligence Operativa (ODD).

La ODD può dimostrarsi uno strumento molto utile per la comprensione del reale funzionamento della Società target, contribuendo così a smorzare sul nascere tutte quelle problematiche che potrebbero sorgere inaspettatamente subito dopo la conclusione della transazione, e può inoltre risultare un mezzo assai efficace per la valutazione, ad opera dell'acquirente, della corrispondenza ed adeguatezza della gestione operativa corrente della Società target rispetto agli obiettivi strategici pianificati. La Due Diligence operativa include una valutazione dettagliata di molti aspetti aziendali:

k) La gestione operativa della Società target, e dei singoli processi e sistemi che la supportano

l) Le interconnessioni tra questi m) Il probabile impatto della gestione operativa attuale sul

valore finanziario futuro della Società n) La ODD può essere usata in diverse fasi del processo di

acquisizione ma è spesso utilizzata per raggiungere uno o più dei seguenti risultati:

Apprezzamento dell’azienda target: L’identificazione di potenziali miglioramenti apportabili alla

gestione operativa possono determinare le proprie decisioni, oltre ad indirizzare la maniera di gestire l’affare.

Potrebbero trasparire opportunità apparentemente imprevedibili, ipotizziamo per esempio che al valore base dell’affare vadano aggiunti, diciamo 10 milioni USD, che si va ad aggiungere alla nuova valutazione.

Se il valore previsto è calcolato come moltiplicatore di 5 del flusso di cassa ciò si tradurrebbe in un repentino aumento del valore




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aggiunto nell’ordine di 50 milioni USD. Una rivalutazione come questa potrebbe inoltre garantire quel vantaggio competitivo che permetterebbe all’acquirente di fare l’offerta vincente superando quelle degli eventuali concorrenti.

Valutazione dell’offerta

Rivedere le strutture manageriali e dei sistemi di controllo per la

costituzione di uno studio sulla efficacia della gestione operativa e susseguente confronto con aziende di simili dimensioni operanti nello stesso settore.

Identificazione e convalida di qualsiasi assunto di iniziativa per il miglioramento gestionale quando queste siano alla base del Business Plan della Società target dell’acquisizione. Deve quindi essere controllata la capacità dell’azienda di mettere in pratica le iniziative previste. La Due Diligence operativa metterà in luce eventuali piani strategici assurdi ed assolutamente irrealizzabili strutturati da manager troppo creativi.

Dopo la conclusione della transazione

Identificare e mettere in luce tutte quelle aree operative dove i

miglioramenti possono davvero essere ottenuti innalzando di conseguenza la produttività e la redditività e lavorare con il gruppo dirigenziale per accelerare questo processo.

Principali funzioni chiave

La capacità operativa di una Società potrebbe essere uno dei

motivi principali alla base di una intera acquisizione e deve quindi essere adeguatamente monitorata e controllata lungo l’intera catena del valore.

I passaggi necessari a portare a termine questi controlli variano a seconda della Società che viene considerata per l’investimento.

In ogni caso dovrebbero includere una visita in loco per verificare come funzioni nella quotidianità la produzione dell’azienda target e quali sistemi di gestione vengano utilizzati.




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l’analisi dovrebbe includere il calcolo della capacità produttiva, i flussi di materie prime in entrata, l’inventario delle scorte nei magazzini e tutti gli altri fattori che sono fondamentali alla normale conduzione della gestione quotidiana.

La chiave per fare una buona valutazione

La Due Diligence operativa, permettendo di avere una visione

completa di tutti quegli aspetti della Società target che non sono adeguatamente analizzati nel corso di una Due Diligence strettamente finanziaria, può rivelarsi uno strumento davvero utile nell’identificazione del valore di una azienda e conseguentemente nella determinazione del prezzo.

La Due Diligence finanziaria tipicamente analizza soltanto il rendiconto finanziario dell’azienda da acquisire e presenta delle previsioni di vendite e profitti futuri basate su assunzioni legate ai dati storici e alle tendenze attuali. La ODD va invece molto più a fondo nell’analisi delle funzioni chiave che costituiscono la gestione caratteristica e delle loro interazioni.

Le informazioni che si acquisiscono grazie a queste verifiche spesso costituiscono la base per il calcolo di gran parte del valore di una azienda target oppure, al contrario, per azzerarne la valutazione.




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Allegato B) La nuova legge sul lavoro Il presente allegato è la sintesi di un documento pubblicato da

China Briefing nel numero 12/2007, a cura di .da Richard Hoffmann, Senior Associate, e Stefanie Knirsch, Dezan Shira & Associates Ufficio di Pechino

L’intero documento è scaricabile gratuitamente al sito

www.China-briefing.com Il 29 giugno 2007 la Commissione Permanente del Congresso

Nazionale del Popolo ha varato la nuova legge sui contratti di lavoro della Repubblica Popolare Cinese, entrata in vigore l’1 gennaio 2008.

La legge si applica a tutti i datori di lavoro operanti nella RPC, alla stessa sono infatti assoggettate, oltre alle Società commerciali, anche le agenzie governative, le istituzioni pubbliche e le organizzazioni sociali. La nuova normativa disciplina tutte le fasi del rapporto di impiego: l’instaurazione, l’esecuzione e la conclusione dello stesso. La ratio della disciplina è di scoraggiare la conclusione di contratti a termine di breve durata, per fare ciò la stessa avrà un impatto diretto sul costo del lavoro. Obiettivo prefissato della stessa è di migliorare i rapporti di lavoro, chiarificando diritti e doveri dei dipendenti e dei datori di lavoro, e di garantire maggiore stabilità e sicurezza per i lavoratori in Cina.

In questo articolo ci concentreremo in particolare sulle implicazioni della nuova normativa per le imprese a partecipazione straniera (FIEs). La nuova legge modificherà considerevolmente la posizione sia dei dipendenti che dei datori di lavoro e comporterà per numerose Società, sia straniere che domestiche, la necessità di rivedere i propri contratti di lavoro.

In questo senso la nuova disciplina costituisce un ulteriore passo avanti nel processo di uniformazione normativa tra Società ad investimento straniero e Società cinesi, anche se molti temono che il breve termine di implementazione e le prescrizioni particolarmente restrittive della disciplina potrebbero causare per le FIEs una situazione di svantaggio nei confronti dei concorrenti locali.





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Le responsabilità del datore di lavoro

I datori di lavoro sono responsabili per eventuali danni causati da

contratti di lavoro invalidi, per la mancanza del contenuto minimo obbligatorio dei contratti, per l’emanazione di regolamenti aziendali contrari alla legge o per il mancato rilascio del certificato di lavoro al termine del rapporto. La legge prevede la possibilità per le autorità di irrogare sanzioni pecuniarie a carico dei datori di lavoro nel caso in cui questi trattengano i documenti di identità dei propri dipendenti, richiedano agli stessi il versamento di un deposito di sicurezza, non provvedano in tempo al pagamento delle retribuzioni o nel caso in cui queste siano al di sotto del salario minimo determinato a livello locale. Lo stesso tipo di sanzioni sarà applicabile anche in caso di mancato pagamento, o riconoscimento del corrispondente numero di ore libere, degli straordinari e per il mancato versamento della liquidazione dovuta a fine rapporto.

Il contenuto obbligatorio di un contratto di lavoro comprende:

o) Nome della Società, indirizzo e rappresentante legale p) Nome del dipendente, indirizzo e numero del documento

di identità q) Termine r) Descrizione delle mansioni e luogo di esecuzione s) Orario di lavoro, giorni di riposo e permessi t) Retribuzione u) Condizioni di lavoro v) Misure di sicurezza e protezione del luogo di lavoro w) Assicurazioni sociali

Obbligo di forma scritta Accertatevi che tutti i vostri contratti di lavoro siano stipulati in

forma scritta e sottoscritti da entrambe le parti. Nell eventualità in cui un rapporto di lavoro che si protragga in

assenza di un contratto scritto per un periodo superiore ad un mese




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ma inferiore ai dodici, il datore di lavoro sarà obbligato a versare al dipendente il doppio del salario pattuito per ogni mese di durata del rapporto in assenza di contratto.

La conclusione di contratti verbali è ammessa solo nel caso di lavoro part-time.

Periodo di prova

Le parti possono accordarsi sullo svolgimento di un unico

periodo di prova, la cui durata non è prolungabile. La legge stabilisce l’obbligo di versamento di una retribuzione pari almeno all’80% di quella contrattualmente prevista è non inferiore al minimo salariale stabilito a livello locale. La durata massima del periodo di prova è determinata in base ai termini del contratto, così:

Non può essere determinato alcun periodo di prova se la durata del contratto è inferiore ai tre mesi; Un mese, per i contratti stipulati per un periodo che va da tre mesi ad un anno; Due mesi, per i contratti stipulati per un periodo che va da un anno a tre anni; Sei mesi, per i contratti di durata superiore ai tre anni. In caso di violazione delle regole sul periodo di prova, il datore di

lavoro è soggetto all’obbligo di versamento di una retribuzione pari al salario applicabile al termine dello stesso. In determinate circostanze il lavoratore ha diritto a terminare il rapporto con effetto immediato (per esempio nel caso in cui le condizioni di lavoro effettive non corrispondano a quelle determinate nel contratto oppure nel caso di ritardo o inadempimento nel pagamento della remunerazione). In questo caso il dipendente avrà diritto al pagamento della liquidazione.

La situazione è differente nel caso in cui sia il lavoratore a voler interrompere il rapporto durante il periodo di prova, questi è infatti




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obbligato a darne comunicazione al datore di lavoro con un preavviso di tre giorni.

Nel caso di contratti a progetto o con una durata determinata inferiore ai tre mesi non è previsto alcun periodo di prova.

Obbligo di confidenzialità

È prevista la possibilità di inserire nel contratto clausole di

confidenzialità relative agli obblighi di segretezza a carico del dipendente in relazione alle informazioni sensibili della Società ed a quelle relative a diritti di proprietà intellettuale. Qualsiasi violazione delle stesse che causasse una perdita al datore di lavoro, comporterebbe la responsabilità per danni a carico del lavoratore.

Obbligo di non concorrenza

Le parti possono stipulare clausole comportanti l’obbligo di non

concorrenza, le stesse devono però essere circoscritte a dirigenti ed ingegneri senior o altri dipendenti con particolari obblighi di confidenzialità. Non ci sono limitazioni relative alla portata, all'ampiezza territoriale o ai termini del medesimo.

La durata massima del vincolo è di due anni. Quella della non concorrenza è una tematica piuttosto sensibile per le FIEs, dal momento che le loro operazioni coinvolgono spesso un significativo know-how e trasferimenti di tecnologia.

La legge stabilisce a carico del datore di lavoro l’obbligo del versamento di un indennità mensile, a titolo di compensazione, a favore del lavoratore per tutta la durata del periodo in cui questi è vincolato dall’obbligo di non concorrenza, a partire dalla data di interruzione o dal termine del contratto.

Lavoro a tempo parziale

I lavoratori a tempo parziale non dovrebbero lavorare più di

quattro ore giornaliere e ventiquattro ore a settimana. Il pagamento può avvenire con cadenza al massimo bisettimanale.

I contratti di lavoro a tempo parziale non necessitano la forma




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scritta e possono essere interrotti in ogni momento senza l’obbligo di pagamento di alcuna indennità di compensazione.

Pagamento delle retribuzioni

Il datore di lavoro è obbligato a provvedere al pagamento delle

retribuzioni, conformemente alle regolamentazioni nazionali ed a quanto previsto dal contratto di lavoro, in tempo e per l’intero ammontare.

Ai sensi della normativa precedente, le denunce per il mancato pagamento delle retribuzioni dovevano essere presentate dai lavoratori al Tribunale Arbitrale del Lavoro; a partire dal 2008, in modo progressivo, queste potranno essere presentate direttamente ai tribunali ordinari per l’ottenimento di una condanna.

Scadenza e interruzione dei contratti di lavoro

Da parte del lavoratore

Come detto in precedenza, durante il periodo di prova il lavoratore può interrompere il rapporto di lavoro dandone comunicazione al datore di lavoro con un preavviso di tre giorni. Dopo il periodo di prova invece il lavoratore ha il diritto di interrompere il rapporto senza alcun preavviso nel caso in cui il datore di lavoro utilizzi violenza, minacce o intimidazioni per forzare i dipendenti a lavorare oppure impartisca ordini comportanti la violazione di norme applicabili e/o la messa a rischio della loro integrità fisica.

La medesima regola vale se non è garantita la sicurezza del luogo di lavoro, se la remunerazione e gli oneri assicurativi non sono versati pienamente, se il regolamento aziendale vìola la legge oppure se il contratto di lavoro risulta essere invalido.

Al di fuori di questi casi il lavoratore può interrompere in ogni tempo il rapporto di lavoro tramite comunicazione scritta al datore di lavoro con un preavviso di trenta giorni.

Da parte del datore di lavoro




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Il rapporto di lavoro può venire interrotto da parte del datore di

lavoro con effetto immediato se: durante il periodo di prova il lavoratore si dimostra incapace di adempiere alle mansioni assegnategli; se vìola in modo significativo le regole aziendali; se commette serie negligenze nell’adempimento dei suoi doveri o se è coinvolto in pratiche concussive; se viene riconosciuto colpevole di un reato, se intrattiene un rapporto di lavoro con un altra Società che influisce materialmente sul completamento degli incarichi per il datore di lavoro o, quando richiestogli, si rifiuta di risolvere la questione.

Il datore di lavoro può inoltre porre termine al rapporto di lavoro, dando al dipendente una comunicazione scritta con un preavviso di trenta giorni, o corrispondendogli una un indennità pari alla retribuzione del periodo di preavviso non concesso (una mensilità), se:

Nel caso in cui avvenga un mutamento consistente delle circostanze oggettive su cui si era fatto affidamento al momento della stipula del contratto che lo renda irrealizzabile e, in seguito a consultazione, emerga che il datore di lavoro ed il lavoratore non sono in grado di raggiungere un accordo.

Divieto di licenziamento

Se il lavoratore soffre di un infortunio lavorativo, è sotto

osservazione medica o può essere provato che ha perso la propria capacità lavorativa a causa di un rischio o di una malattia legata alla sua occupazione, scatta il divieto di licenziamento.

Per assicurare la diagnosi delle suddette patologie, i lavoratori esposti a rischi professionali in caso di licenziamento sono obbligatoriamente sottoposti a visita medica. I datori di lavoro non dovrebbero interrompere i rapporti di lavoro durante periodi di cure mediche, gravidanza, degenza o allattamento.

Liquidazione ed indennità di compensazione dopo la scadenza dei contratti a tempo determinato




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Nel caso di scadenza e mancato rinnovo di un contratto a termine è previsto il pagamento di una indennità di liquidazione, il cui importo viene determinato sulla base della durata del rapporto di impiego e dell’ammontare del salario medio percepito nei dodici mesi antecedenti alla conclusione dello stesso.

Per ogni anno di lavoro completato presso l’azienda, il lavoratore matura il diritto al pagamento di un importo pari ad un mese di salario, se il periodo di lavoro è compreso tra sei mesi ed un anno il lavoratore ha diritto al pagamento di un unica mensilità, mentre per un periodo inferiore ai sei mesi il datore di lavoro deve corrispondere solo mezza mensilità. Il tetto massimo all’importo della liquidazione corrisponde al salario annuale mentre quello all’ammontare del salario medio mensile è fissato moltiplicando per tre il salario medio pubblicato ufficialmente relativo all’area in cui è localizzato il luogo di lavoro.

Molte FIEs utilizzano contratti a tempo determinato. Queste dovranno verificare in tempo se sia necessario includere nel proprio budget il pagamento di eventuali indennità di liquidazione e per quale importo. Poichè un licenziamento ingiustificato fa sorgere in capo al lavoratore il diritto ad essere reintegrato oppure al riconoscimento di un ulteriore indennità a titolo di risarcimento, corrispondente al doppio dell’ammontare di liquidazione stabilito, anche in questo caso i datori di lavoro devono stare particolarmente attenti.

Nessuna liquidazione è dovuta se il lavoratore: ü dà le dimissioni;

ü vìola materialmente il regolamento aziendale;

ü non adempie ai suoi doveri o è licenziato durante il periodo

di prova per incapacità; ü intrattiene un rapporto di lavoro con un altra Società che

influisce materialmente sul completamento degli incarichi per il datore di lavoro, o si rifiuta di risolvere il problema dopo che questo è stato portato all’attenzione del datore di




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lavoro; ü è riconosciuto colpevole di une reato;

ü decede;

ü rifiuta un offerta di rinnovo del contratto alle stesse

condizioni o a condizioni più favorevoli.

Sindacati e rappresentanti dei lavoratori I sindacati ed i rappresentanti dei dipendenti proteggono gli

interessi dei lavoratori. Possono organizzare contrattazioni collettive e devono essere consultati in molte circostanze, anche se la loro approvazione non è necessaria. Devono inoltre essere obbligatoriamente coinvolti in caso di licenziamenti collettivi e nella determinazione delle politiche aziendali. I sindacati devono essere informati nel caso in cui il datore di lavoro decida unilateralmente di terminare rapporti di lavoro o di stabilire dei cambiamenti nei regolamenti e nelle politiche concernenti gli interessi diretti dei lavoratori come la remunerazione, l’orario di lavoro, i giorni di riposo, la sicurezza sul lavoro, l’assicurazione e la formazione.

Il sindacato fornisce inoltre supporto e assistenza ai lavoratori che presentano un istanza presso il Tribunale Arbitrale del Lavoro o intentano una causa.

Licenziamenti collettivi I licenziamenti collettivi (più di 20 lavoratori o più del 10% della

forza lavoro) sono permessi solo se il datore di lavoro ha preventivamente consultato il sindacato o i rappresentanti dei lavoratori, ed ha proposto la misura al dipartimento del lavoro in conformità alla legge.

È permesso procedere ad un licenziamento collettivo solo al verificarsi Di alcune particolari circostanze descritte dalla Legge.




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Regolamenti aziendali Per procedere alla valida adozione di un regolamento aziendale

deve essere seguita una procedura specifica. I termini e le condizioni devono essere discussi dal comitato dei rappresentanti dei lavoratori (ERC) o dal plenum dei dipendenti che potranno avanzare proposte o commenti. Dopo di che la dirigenza condurrà un negoziato con il sindacato o l’ERC al termine del quale comunicherà pubblicamente ai lavoratori i regolamenti e le politiche di nuova adozione. La medesima procedura deve essere seguita per ogni modifica o revisione del regolamento aziendale.

Assunzione tramite agenzie di lavoro governative

La nuova legge tocca direttamente anche gli uffici di

rappresentanza che obbligatoriamente usufruiscono dei servizi delle agenzie governative come il FESCO (Foreign Enterprise Service Corporation). I requisiti per le agenzie sono i seguenti: capitale sociale minimo pari a 500.000 RMB, contratto di lavoro biennale con il dipendente, versamento di una retribuzione mensile anche in assenza di reale occupazione.

Una Società che utilizza queste agenzie per le risorse umane dovrà pagare le ore di straordinario lavorate, i bonus, e i benefits basati sulle prestazioni, e applicare i medesimi standard di retribuzione e gli aumenti salariali a tutti i dipendenti. La Società non può trasferire il lavoratore ad un entità differente da quella prevista dal contratto. è importante notare, inoltre, che l’agenzia e l’impresa utilizzatrice sono entrambe ritenute responsabili per ogni violazione del contratto.




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Per contattare l’autore: [email protected] Per approfondimenti tecnici: www.keenscore.com http://keenscore.blogspot.com/ www.dezshira.com https://www.xing.com/net/Cina/



http://www.keenscore.com

http://keenscore.blogspot.com/


https://www.xing.com/net/Cina/



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