Tenemos que colaborar, hemos dehacer cosas juntos. Lo decimoscon frecuencia porque somos

conscientes de que es necesario hacerlo,porque sabemos que, compartiendo elmismo tipo de objetivos y de actividades,ganaremos todos en eficacia si actuamosde forma coordinada, si nos unimos paradesarrollar proyectos conjuntos. Además,la situación de crisis que atravesamos nosobliga a buscar y a encontrar vías de cola-boración que nos ayuden a dar respuestasadecuadas a la dimensión de los problemasy demandas sociales de nuestro tiempo.

En el contexto actual, en el que los recursosde las fundaciones se ven limitados, el re-planteamiento de la estrategias de financia-ción de nuestras entidades y el estableci-miento de alianzas con otras fundacionespueden representar una oportunidad paramantener y reforzar el buen desarrollo desus programas y actividades, así como paraampliar el número de potenciales beneficia-rios. Hemos de hacer de la necesidad virtud.

Con el paso del tiempo, cobra cada vezmayor relevancia para nuestro sector el es-tablecimiento de alianzas y acuerdos de co-laboración entre fundaciones, la coopera-ción en proyectos de interés común, el in-tercambio de experiencias de éxito y defracaso que nos ayuden a aprender y a me-jorar la coordinación de nuestras iniciativascon fines similares. Cuanto más capacesseamos de compartir, más ganaremos, in-dividual y colectivamente, como institu-ciones con fines de interés general.

Cooperar entre nosotros exige que la con-fianza sea un valor compartido y esto noserá posible si no nos mostramos tal comosomos, si no somos transparentes para losdemás. Por el contrario, si lo hacemos, lasociedad confiará en nosotros.Y ya sabe-

mos que la confianza de la sociedad esesencial para el desarrollo de nuestro tra-bajo. Mantenerla y acrecentarla es una res-ponsabilidad que afecta a fundadores, do-nantes, patronos, voluntarios y gestores.Exige que estemos convencidos de que losfines y actividades de nuestras entidadesson relevantes y que somos capaces de ha-cerlos realidad. Reclama que seamos ca-paces de trabajar juntos, de forma coordi-nada. Debemos ser ejemplo de buen go-bierno, implicación colectiva, eficacia ytransparencia. Pero también debemos deser referencia y modelo a seguir por nues-tra capacidad de trabajar unidos.

En el XII Encuentro Iberoamericano de laSociedad Civil, celebrado el pasado mes deoctubre en la ciudad de Puebla (México), setrataron los principales temas que preocupany ocupan en la actualidad a las organizacio-nes del llamado tercer sector: medición deimpacto, gestión eficaz, transparencia, mar-cos jurídicos, incidencia en las políticas pú-blicas, buen gobierno… Pero sobre todo sehabló de alianzas, de acuerdos, de colabora-ción. Se presentaron casos innovadores, deéxito, de alianzas entre las empresas privadasy el sector no lucrativo para lograr incremen-tos significativos en los proyectos e iniciati-vas de interés general. Se mostraron algunosposibles caminos a seguir para cimentar lo-grar una relación adulta, respetuosa y fecun-da entre los tres sectores: administracionespúblicas, empresas y organizaciones de lasociedad civil. Porque se considera que, ennuestro tiempo, esa es la clave de éxito parala más adecuada construcción de lo público.

La colaboración es también uno de los ejestemáticos de nuestra 5ª Conferencia Gene-ral. Porque entendemos que en nuestro sec-tor, el de las fundaciones y las asociacio-nes, el de la generosidad y el altruismo,debe prevalecer la cooperación sobre la

competencia, el compromiso con el bienpúblico y la eficacia en la gestión sobre losintereses particulares. Porque considera-mos que la colaboración es uno de losgrandes retos de nuestro sector: no surgepor generación espontánea, es el resultadode un proceso de relación y aprendizajeentre entidades, es el producto de una re-flexión estratégica compartida, esla conse-cuencia lógica de una decidida voluntad deestablecer conexiones virtuosas y enrique-cedoras entre nuestras organizaciones.

Nos llegan cada vez más noticias de fun-daciones que trabajan con otras fundacio-nes y con otras entidades, en ambiciososproyectos culturales y sociales. Es unabuena señal, la mejor señal. Porque tene-mos que promover y cultivar entre todos lacultura de la colaboración, el trabajo enred.Ese es el camino, esa es la vía para sermás eficientes y eficaces.

Las fundaciones y la colaboración eficaz

En clave: La colaboración en las entidades no lucrativas: ¿Integramos la colaboración en la estrategia? Ignasi Carreras, Maria Iglesias y Maria SuredaEvolución del sector fundacional español (2008-2012). Juan José RubioEl liderazgo en la filantropía. Henry BermanDelegación de fundaciones a EE UU. Amadeo Petitbò

Ana Millán, directora de la Fundación Accenture:“La colaboración para la generación de empleo”

Javier García Cañete. Las fundaciones y la colaboración eficaz

Fundación Mercedes Calles y Carlos Ballestero. La voluntad donante de ..su fundadora, mecenas de la cultura y benefactora de la sociedad

XII Encuentro Iberoamericano de la Sociedad Civil: Nuevos roles y expresiones de la Sociedad CivilEl origen de los Encuentros IberoamericanosPrincipales conclusionesParticipación española en el encuentro de puebla

La AEF organiza la primera delegación institucional de fundaciones españolas a EEUUDía europeo de fundaciones y donantes

Porque hay que contar lo que hacemos. Rosa GallegoLas fundaciones españolas duplican su participación en el Día europeo de fundaciones y donantesBarry Gaberman (Wings): “La filantropía requiere un ambiente propicio para el cumplimientode los fines de interés general”

Las ONG españolas ante la crisis (2007-2013). Análisis de la evolución de las ONG de la Guía de la TransparenciaAnuario de Derecho de Fundaciones 2013

Guía GrantCraft sobre colaboración entre fundaciones en Europa: organizarse para la colaboración

Asociación Española de Fundaciones, C/ Rafael Calvo, 18 – 4º B - 28010 - Madrid - Tel.: 913 106 309 - Fax.: 915 783 623 asociacion@fundaciones.org - www.fundaciones.org - Realiza.: Servimedia S.A. C/ Almansa 66, 28039 Madrid - www.servimedia.es Imprime.: Indutrias Gráficas Afanias, C/ Aeronáuticas 15, 28923 Alcorcón (Madrid) Depósito legal.: M-49459-2003 ISSN.: 2254-0490

Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones no se identifica necesariamente con las opiniones vertidas por sus colaboradores

¿Integramos la colaboración en la estrategia?

Las fundaciones, así como el resto deorganizaciones no lucrativas, se hanpresentado tradicionalmente como

entidades propensas a la colaboración, yasea dentro del sector, con otras organizacio-nes, como también con otros sectores. Es unsector que no trabaja de manera aislada y sevincula con múltiples actores para desarro-llar su labor, y es un hecho la existencia demúltiples redes y plataformas a diferentesniveles, pero, ¿podemos decir que las ONGson realmente colaborativas?

Enel contexto actual es clave el potenciar lascolaboraciones y alianzas para poder opti-mizar los recursos disponibles en el sector –especialmente debido a las limitaciones exis-tentes- pero es igualmente imprescindibleplantear una clara estrategia en este ámbitoy definir bien con quién colaborar, para qué,cuándo, etc. Aunque toda organizaciónpueda estar vinculada con múltiples entida-des, es necesario reflexionar sobre el peso decada una de nuestras alianzas o participacio-nes en redes, para determinar cómo desarro-llarlas, qué recursos invertir en cada una deellas, qué potenciar y qué no es tan necesariopara nuestra misión.

A raíz de un estudio realizado el curso pa-sado1 en el que analizamos las colaboracio-nes en el sector no lucrativo y hasta qué

punto son estratégicas y beneficiosas paralas entidades que participan, pudimos ex-traer algunas conclusiones importantespara la mejora del sector y el desarrollo decolaboraciones efectivas.

En primer lugar como indicábamos, es ne-cesario tener presente que el entorno actualha hecho que la colaboración y el trabajoen red (o incluso las posibles fusiones en al-

gunos casos) se presenten como una posi-ble oportunidad para muchas entidades in-capaces de conseguir sus objetivos o man-tener sus actividades de manera individual.Aunque siempre han existido vínculos entreONG, o entre organizaciones y otros secto-res, esta necesidad es creciente y se visua-

liza como la opción para conseguir objeti-vos como obtener recursos, ser más eficien-tes, ganar escala o ampliar el alcance a nue-vos sectores o ámbitos o, incluso en algu-nos casos, poder sobrevivir. Las colabora-ciones surgen entonces como un mecanis-mo para ser más eficaz y eficiente en unmomento en que las demandas sociales cre-cen, los problemas son más complejos y lospresupuestos se reducen. Pero no solo eso,

las colaboraciones permiten también refor-zar la legitimidad de las ONG.

Otra conclusión es sin embargo, la necesi-dad de analizar de manera coherente las re-laciones existentes y potenciales, paraidentificar cuáles pueden considerarse co-

Toda entidad debe revisar el valor que tiene el enfoque colaborativo dentro de la estrategia global de la organi-zación, analizar las propias colaboraciones actuales e identificar potenciales aliados con esta visión estratégica.Es necesario definir una estrategia de colaboración propia, y determinar qué tipos de colaboraciones puedenser los más interesantes y eficientes para conseguir los resultados perseguidos.

En clave

Aunque muchas entidades afirman estarvinculadas o trabajar con otras, o pertenecera entidades de segundo o tercer nivel, ¿esto les ayuda a conseguir su misión?¿Facilita su eficacia o aumenta su impacto?¿Les permite ser más eficientes en su labor?

laboraciones significativas, que seránaquellas que crean valor estratégico paralos participantes, y los resultados superanel valor de las contribuciones individuales,además de crearse con la voluntad de irmás allá de las capacidades de cada enti-dad. Serán significativas si cuentan con laimplicación de los líderes de las organiza-ciones que participan, y también del com-promiso organizativo para no convertirseen un simple intercambio de informacióno recursos.Las entidades deben reflexionar sobre elvalor de sus colaboraciones, analizandotanto las actuales como posibles nuevasvinculaciones, según su interés estratégicoy nivel de eficiencia. Así, interesa reforzary asignar (o mantener) esfuerzos y recursosen aquellas más interesantes a nivel estra-tégico, mejorando las que no funcionen de

manera eficiente. Y por otro lado es nece-sario revisar las que en cambio no se vin-culan a la estrategia de la entidad, para de-terminar si es necesario abandonarlas o, almenos, evitar que representen una dedica-ción excesiva.

Podemos diferenciar cinco diferentes tiposde organizaciones según el enfoque cola-borativo que adopten (ordenadas de mayora menor nivel colaborativo):

1) Networked ONG2) ONG colaborativas3) ONG con enfoque colaborativo

en algunos ámbitos estratégicos4) ONG con colaboración como

línea estratégica5) ONG centradas en su organización

Los dos primeros ven la colaboracióncomo núcleo estratégico, por lo que centratoda su actividad y las entidades se cons-truyen y definen a través de estas vincula-ciones con otros; mientras que en los otrostipos la colaboración es un elemento com-plementario.

Para determinar una estrategia de colabo-ración, las entidades deben reflexionarsobre los objetivos de la misma, determinarqué competencias clave pueden aportar ycuáles deben buscar en su(s) aliado(s), ade-más de determinar los ámbitos en los quese desarrollará esta estrategia (temas ytipos de colaboración) y establecer los cri-terios para identificar los posibles socios(o descartarlos).

Existen diferentes tipos de colaboraciones,

y dependerá de cada situación unos encaja-rán mejor que otros con los objetivos perse-guidos. Podemos concretar tres principalesformas que pueden adoptar las colaboracio-nes significativas: las alianzas estratégicas,las integraciones institucionales y el trabajoen red.Si bien algunos son más ágiles degestionar y conseguir resultados a cortoplazo, a veces dificultan el poder integrar losaprendizajes en el seno de la ONG, como sísucedería en procesos más largos y que im-plican un cambio estructural.

Las alianzas estratégicas, tanto entre dife-rentes ONG como alianzas con otros sec-tores, son aquellas colaboraciones que secaracterizan porque sus participantes ponenen juego competencias clave para la conse-cución de unos objetivos compartidos, eltema tiene un valor estratégico, y suponenun compromiso en principio temporal yvinculado al desarrollo de una tarea, obje-tivo o resultado claramente delimitado.

Las integraciones institucionales consistenen otro tipo de colaboración que, a diferenciade las alianzas, tienen impacto en el control-gobierno o la estructura de una organización.En su mayoría suponen la creación de nuevasentidades a partir de otras ya existentes, ―manteniendo o no las originales―, y portanto se incluyen, entro otros, las fusiones yabsorciones. Se trata de un tema relevante enel contexto actual, especialmente en los casosde entidades de menor tamaño. Por otro lado,son procesos que pueden suponer la pérdidade autonomía o identidad, y que pueden pre-sentar obstáculos a la hora de integrar dife-rentes culturas si no se han analizado previa-mente las similitudes/diferencias entre ellas.

El último tipo de colaboraciones es el trabajoen red, formalizado a través de redes, fede-raciones o plataformas de segundo y tercernivel. Se trata de un elemento incorporado enel discurso habitual de las ONG, aunque tam-bién son muchas las que cuestionan su efica-

cia y se preguntan si la inversión en tiempoy otros recursos que implica su participaciónen ellas es realmente rentable. Las platafor-mas son una vía de colaboración que puedeaportar valor estratégico si se realiza unabuena identificación y selección de aquellasque realmente son significativas.Permiten demanera fácil y ágil el acceder y compartir ainformación y conocimiento, aprovechar re-cursos mutuos y generar innovación. Ade-más, en muchas ocasiones son una vía quepermite reforzar la legitimidad y acceder adeterminados interlocutores, amplificando lavoz y acción que tendría una ONG por sepa-rado. Sin embargo, no siempre se acaba in-teriorizando el trabajo de la red en las entida-des, y puede suponer una pérdida de la visi-bilidad individual.

En resumen, consideramos que toda enti-dad debe revisar el valor que tiene el enfo-que colaborativo dentro de la estrategiaglobal de la organización, analizar las pro-pias colaboraciones actualeseidentificarpotenciales aliados con esta visión estraté-gica. Es necesario definir una estrategia decolaboración propia, y determinar quétipos de colaboraciones pueden ser los másinteresantes y eficientes para conseguir losresultados perseguidos.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

•

INTEGRACIONES INSTITUCIONALES

TRABAJO EN RED (PLATAFORMAS)

El conocimiento del sector y sus características por parte dela sociedad española es fundamental para poner en valorla gran generosidad y el esfuerzo solidario de las personas

que conforman el sector en el desarrollo colectivo, dando respues-ta a las necesidades sociales que sin las fundaciones tendrían es-casa o nula cobertura, especialmente, en un contexto económicoy social crítico como el que sufre España en estos momentos.

Para llevar a cabo el estudio que sirve de base a este artículo sehan seguido los mismos pasos desde el punto de vista metodoló-gico que en el primer informe1 con el fin de homogeneizar losdatos, proceder a su revisión y favorecer comparaciones interes-paciales e intertemporales para conseguir una radiografía del sub-sector lo más real posible. A partir de él se han obtenido un con-junto de resultados relevantes que pasamos a comentar.

Características básicas de las fundaciones españolas

El número de Fundaciones activas efectivas, es decir, aquéllas conalgún tipo de actividad real en función de su objeto social se haincrementado hasta alcanzar las 9.823 fundaciones efectivas en2009 para iniciar una caída hasta las 8.743; es decir, en un períodode 3 años han desaparecido en torno a 1080 fundaciones con algúntipo de actividad, lo que significa que ha desaparecido más de un10% del universo fundacional en España2.

Madrid es la Comunidad Autónoma con mayor número de fun-daciones activas en los años 2010, 2011 y 2012, y junto con las

de Cataluña, suponen alrededor del 45% del total de las funda-ciones activas españolas. Por otro lado, las Comunidades Autó-nomas con mayor densidad fundacional en 2011 fueron Navarray Madrid, con 34 fundaciones por 100.000 habitantes, mientrasque en 2012 mantienen esta posición Madrid y Cantabria, con32. Sin embargo, la Comunidad con menor densidad fundacio-nal, si exceptuamos el caso especial de Ceuta y Melilla, es An-dalucía, ya que según el avance de 2012 sería la única regióncon una densidad fundacional inferior a 10 fundaciones por100.000 habitantes.

Por lo que respecta a su adscripción administrativa, mientras queen 2010, el 72,47% de las fundaciones activas españolas estabanvinculadas a Protectorados autonómicos, en 2012 se sitúa en el67,82%, como consecuencia de la extinción de Fundaciones Públi-cas de las CC.AA. debido al redimensionamiento del sector públicoautonómico. Por su parte, en 2012 el 32,18% de las fundaciones es-taban adscritas a Protectorados estatales, siendo los principales porvolumen de fundaciones los de los Ministerios de Educación, Cul-tura y Deporte y Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad .Comparando el inicio y el final de período estudiado (2008-2012),se puede observar que son las grandes fundaciones las que expe-rimentan un incremento en su participación relativa respecto alperiodo inicial, especialmente aquellas cuyos ingresos se com-prenden entre 2,4 y 10 millones de euros siendo las pequeñas fun-daciones las que presentan un mayor descenso, dado que les estáafectando en mayor medida las cuestiones de supervivencia tantoa nivel público como privado por razones tanto financieras comode ajuste presupuestario.

Si nos atenemos a su área de actividad, Cultura y recreo, Medioambiente y servicios sociales, y Religión han sido las actividadesque han ido perdiendo peso relativo durante el periodo 2008-2012,

mientras que Educación e investigación, Desarrollo y vivienda,y Sanidad, lo han ganado. Se trata de un comportamiento típicode períodos de crisis donde la cobertura de servicios vinculadosa bienes superiores se ha sacrificado en aras a mantener los ser-vicios sociales de primera necesidad y protección social.

Beneficiarios del Sector FundacionalDurante el periodo considerado, los beneficiarios directos netos delas fundaciones españolas se han ido incrementando paulatinamenteen los años de referencia, lo que nos indica la relevancia alcanzadapor su impacto social, aunque en 2012 se comienza a vislumbrarcierto agotamiento para hacer frente al conjunto de necesidades so-ciales, con una caída del 5,7% en el número de beneficiarios en re-lación a 2011, año en el que se alcanza el máximo de la serie.

Beneficiarios netos de las fundaciones españolas (millones de personas)

Asimismo, se ha producido un cambio cualitativo relevante pa-sando de fundaciones finalistas con un número reducido de bene-

ficiarios a fundaciones generalistas con un amplio número de beneficiarios.

Impacto económico: dotación fundacional, presupuestos ymacromagnitudes

La dotación fundacional agregada de las fundaciones operativasse ha reducido en 406 millones, es decir, un 5% desde 2009. Igualtendencia muestran el resto de las partidas, ya que los activos sereducen en un 15%, y los ingresos en un 30%, mientras que losgastos lo han hecho en un 8%.

Datos económicos del sector fundacional (millones de euros)

Por lo que se refiere a las principales macromagnitudes del sectorfundacional, lo más llamativo es el mantenimiento del excedentebruto de explotación. Ello se debe a los ajustes en las remunera-ciones a asalariados que han permitido salvar un excedente bruto

de explotación mínimo para hacer frente a las amortizaciones ylos gastos financieros derivados del endeudamiento de gran partedel sector y compensar parcialmente la reducción experimentadaen este período en la dotación fundacional.

De esta información cabe concluir que en 2012, su participaciónen valor añadido total de la economía española se ha mantenidoen el 0,32%, y su participación en el producto nacional bruto semantiene en torno al 0,8%.

Por último señalar que respecto a la fuentes de ingresos, el 85%de la financiación de las fundaciones españolas procede de manosprivadas, mientras que en torno al 15% lo hace de fuentes públi-cas, con leve tendencia a ganar peso la financiación privada como

consecuencia de la menor disponibilidad de recursos públicos debido al proceso de consolidación fiscal seguido en España porlas Administraciones Públicas.

El cuadro anterior pone de manifiesto queaunque se han mantenido los recursos hu-manos globales utilizados por las funda-ciones, se ha conservado una estructurafuncional critica a través de una leve caídadel personal profesional y asalariado, queha tenido que desarrollar un esfuerzo adi-cional para mantener y, en muchos casos,incrementar la cobertura de servicios de-mandados por la sociedad. Respecto alcomportamiento del empleo en el sector

fundacional referido exclusivamente aaquellas fundaciones que tienen empleadospodemos observar dos períodos: entre2008 y 2010 se produce un incrementomuy potente del empleo medio, reducién-

dose en 2011 y 2012, en 2,05 empleos y0,46 empleos respectivamente, lo que su-pone una reducción de un 8,5 % en el nú-mero medio de empleados por fundaciónactiva con empleo.

Los recursos humanos de las fundaciones: tipología y datos básicos

El liderazgo en la filantropía

La filantropía tiene gran fuerza en laactualidad, visible en Estados Uni-dos y en otros lugares del planeta. La

practican donantes, patronos y profesionalesdel sector que apuestan por organizacioneságiles eficientes y pequeñas para obtener elmáximo de sus recursos. Su estilo de dona-ción es único: personal, apasionado, ágil y re-ceptivo a los cambios. Y está consiguiendoun gran impacto en comunidades de EstadosUnidos y de otros países del resto del mundo.

En Exponent Philanthropy, una asociaciónde distintos grupos de donantes que apues-

tan por la eficiencia, nos orgullecemos encompartir las historias de nuestros miem-bros. Como Director General de ExponentPhilanthropy y patrono de una de sus fun-daciones asociadas, permitidme por favorque comparta la mía.

Nuestra fundación se unió a la asociaciónen el 2003, año en el que se constituyó trasla muerte de un amigo de la familia. Desdeentonces he estado aprendiendo: sobrecómo donar y especialmente sobre lo quehace falta para convertirse en un líder fi-lantrópico.

El estado de Nuevo México siempre meha tratado bien. Aunque originario deMassachusetts, he pasado más de 45 añosaprendiendo y desarrollándome en la Tie-rra del Encanto. Empecé en la escuela se-cundaria, cuando trabajaba los veranos enun programa educativo experimental alaire libre en el noroeste del estado. En-contré compensaciones en la experienciaaprendida, los chicos de los que fui res-ponsable, y, lo que es más significativo,la persona que me contrató.

Hillis Howie era un educador en el mejorsentido del término. Cualquier momento erapara él una oportunidad para plantear unapregunta profunda o para compartir cono-cimiento. Como Kurt Vonnegut Jr, señalósobre Howie: “Parte de la experiencia ame-ricana es encontrarte de repente con una per-sona realmente valiosa, que aunque nuncase vuelve rica o famosa, beneficia a todosaquellos que le rodean.

El Sr Howie fue un gran líder para todosaquellos que le rodearon. Nos transmitió eldeseo de crecer y desarrollarnos; de probary experimentar; y de no temer el fracaso,siempre y cuándo aprendiéramos de la ex-periencia. Aunque no lo dijera exactamentecon estas palabras, siempre le he vinculadocon este consejo: no hay reglas, hasta quelas rompes.

Esta sencilla frase “no hay reglas hastaque las rompes”, ofrece oportunidad, mo-deración, libertad y responsabilidad, entus propios términos. Como Tom Tierneyy Joel Fleishman señalan en su libro GiveSmart: “La ausencia de una rendición decuentas externa es lo que ofrece a la fi-lantropía la libertad de experimentar, asu-mir riesgos y perseguir iniciativas a largoplazo en nombre de la sociedad. Almismo tiempo, también implica que si note pides excelencia a ti mismo, nadie lohará por ti”.

En otras palabras, la excelencia es autoim-puesta. ¿Pero qué es, y como definimos laexcelencia?

La filantropía nos ofrece la oportunidad de experimentar, asumir riesgosy perseguir iniciativas a largo plazo en nombre de la sociedad. Para apro-vechar bien esta oportunidad es necesario un liderazgo cuyos elementosfundamentales son la pasión, la búsqueda de la excelencia, la visión y la capacidad para encontrar lo positivo en los fracasos.

Aunque es difícil encontrar una definiciónque sirva para cualquier situación, propongoalgunas ideas para que las consideres:

Es complicado lograr la excelencia en filan-tropía,en aficiones, o prácticamente en cual-quier aspecto de la vida si no hay pasión, pueses el combustible clave del motor de la exce-lencia. Piensa en tus objetivos filantrópicos,tu misión, y lo que esperas conseguir. ¿Nacende la pasión o de la obligación?.Por favor noconfundas la gestión de las donaciones conel liderazgo necesario para reconocer en quémomento puede ser necesario un cambio.

A continuación está el fracaso. Un lugarcomún nos señala que todos tememos elfracaso. ¿Pero tenemos miedo de compartirel fracaso o de aprender de él?. Los mejo-res profesores que he tenido-como el Sr.

Howie-utilizaban cualquier error míocomo una oportunidad de aprendizaje paralos dos. De la misma forma que el ecosis-tema de aprendizaje se compone tanto deprofesores como de estudiantes, el sistemade impacto filantrópico está compuesto pordonantes y receptores.

¿Y si aplicáramos el mismo sentido de res-ponsabilidad y oportunidad compartida conlos destinatarios de las donaciones?. Si fra-casaran, y a veces eso puede ocurrir, ¿quépasaría si en vez de alejarte de ellos, te acer-caras para analizar juntos lo que se podríacambiar para aumentar las probabilidadesde éxito para la próxima vez?. De hecho,con qué frecuencia se ofrece una “próximavez” tras un fracaso?.

Por último, lograr la excelencia se basaen el liderazgo; tu liderazgo. Todos los

que donamos fondos tenemos una incre-íble oportunidad. Quizás, como en micaso, a ti se te concedió este regalo dedar, o quizás te lo ganaste por tus propiosmedios. En cualquier caso, nadie va ahacer que ocurra por ti. Necesitas ser ellíder en tu comunidad que reúna a do-nantes y a entidades no lucrativas; invo-lucrados y gente que hay que involucrar;los que pueden dar y los que lo necesi-tan. No desperdicies tu oportunidad paraliderar.

Pero para un liderazgo efectivo y una dona-ción de fondos con impacto falta todavía unelemento: visión.

La visión es lo que focaliza tu pasión y tepermite avanzar. Necesitas ver con claridadposibilidades, incluso adelantarte a algo que

todavía no existe. Como líder, tienes esepoder, esa capacidad. Y, añadiría, esa res-ponsabilidad.

Pasión, encontrar lo positivo de los fraca-sos, compartir la responsabilidad con losdestinatarios de los fondos y visión, sontodos elementos del liderazgo. Y lo mejores que no dependen del dinero. No impor-ta si tienes miles o millones de euros o dó-lares a dar. El liderazgo no tiene tanto quever con la cantidad que tu des. Tiene quever con la forma en la que das.

No hay reglas hasta que las rompes.

No hay fronteras hasta que las fijes.

Te animo a que consideres estos conceptosa medida que sigas tu visión y que continúesescribiendo tu propia historia.

Exponent Philanthropy es una asociación defundaciones donantes. Logramos nuestra mi-sión de capacitación de los filántropos, pormedio del empoderamiento de las personasy el óptimo aprovechamiento de los recursospara un mayor impacto, promoviendo nues-tra visión de un mundo mejor por medio deuna filantropía apasionada e informada. Loconseguimos aportando los recursos y las co-nexiones que los donantes necesitan para quecada dólar y cada minuto cuente.

Por medio de un mercado dinámico de re-cursos y de ideas, guiamos a nuestros miem-bros, ayudándoles a aumentar su conoci-miento, liderazgo, intencionalidad y otrascuestiones que necesiten para lograr la ex-celencia en todas las fases y aspectos de lafilantropía. En reconocimiento a la existen-cia de distintos estilos y preferencias deaprendizaje, lo hacemos por medio de todauna variedad de formatos, lo que incluye re-cursos on line, publicaciones electrónicas eimpresas, guías de discusión, herramientasde asesoramiento, programas de aprendizajepresencial o a distancia.

Como espacio de encuentro paras expertosy profesionales, conectamos a nuestros aso-ciados con sus colegas, pasiones, tenden-cias relevantes, expertos, recursos y con elpersonal de Exponent Philanthropy para re-novar y reforzar el trabajo y el impacto denuestros socios. Los contactos se facilitande forma muy personal, por medio de nues-tro equipo de gestión y por la tecnología.

Usando nuestra voz y defendiendo este es-tilo de filantropía, promovemos una com-prensión y un reconocimiento del poder dela filantropía eficiente. Creemos que estoayuda a los asociados y otros involucradosa aumentar su impacto y liderazgo.

“La visión es lo que focaliza tu pasión y te permite avanzar. Necesitas ver conclaridad posibilidades, incluso adelantartea algo que todavía no existe”

Delegación de fundaciones a Estados Unidos

Cuando la actual Junta Directiva dela Asociación Española de Funda-ciones inició su mandato entendió

que la labor de la Asociación a nivel inter-nacional era una de las áreas de trabajo aconsolidar y expandir. La expansión teníaun ámbito claro: Estados Unidos, país que,por tradición y tamaño, tiene un sector fi-lantrópico del que emanan tendencias y enel que pueden encontrarse referencias va-liosas para el trabajo de las fundaciones.Partiendo de esa premisa, en octubre de2013, la AEF co-organizó con la Funda-ción Ramón Areces y la Fundación Conse-jo España – EEUU el 1er Encuentro Bila-teral de Fundaciones España – EstadosUnidos. Aquel encuentro, que congregó a más decien personas, nos permitió constatar dos

cuestiones clave: la primera, el interés delas fundaciones españolas por el sector fun-dacional estadounidense; la segunda, la si-militud en los temas de interés y en lascuestiones por resolver para las fundacio-nes de ambos países. Los ponentes ameri-canos incidieron en temas nada ajenos anuestro sector: Unos, de carácter generalcomo cuál es el papel que las fundacionespueden jugar en tiempos de crisis, la incor-poración de la innovación o la medicióndel impacto de nuestras acciones. Otrostemas tratados fueron la sensibilización dela ciudadanía y de la administración públi-ca en el apoyo a la ciencia y la promocióndel emprendimiento en la educación. El encuentro sirvió, además, para identifi-car otras instituciones interesadas en cola-borar con la Asociación: la embajada de

España en Washington y la de EEUU enMadrid. Tanto el embajador Ramón GilCasares como el embajador James Costosparticiparon en el acto y nos ofrecieron suapoyo.La constatación del interés del sector y laidentificación de temas en los que podíahaber intercambio y aprendizaje mutuosentaban las bases para la siguiente etapade trabajo que tendría por objetivo facilitarel acceso de las fundaciones asociadas alconocimiento del sector fundacional ame-ricano y a abrir oportunidades de colabo-ración con fundaciones de Estados Unidos.Con ese doble objetivo, la AEF organizóun programa de una semana de duraciónque brindó a representantes de fundacionesasociadas la oportunidad de asistir en Was-hington, el pasado mes de junio, al congre-

La visita de la delegación de fundaciones asociadas a Estados Unidos ha servido para intercambiar conocimiento yexperiencias y para establecer numerosos contactos, relaciones de trabajo y oportunidades de colaboración entrefundaciones de los dos países.

so del Council on Foundations así como auna serie de visitas organizadas en elmarco del programa de liderazgo interna-cional del Departamento de Estado Ame-ricano.Por primera vez, una delegación interna-cional organizada acudía al Congreso delCouncil on Foundations, evento que duran-te tres días reúne a más de mil doscientosrepresentantes de fundaciones estadouni-denses. Además de la asistencia a las nu-merosas conferencias y mesas redondas, laAEF, en colaboración con el CoF, elaboróagendas individualizadas para todos los in-tegrantes de la delegación, que permitieronla celebración de cerca de cuarenta reunio-nes bilaterales con fundaciones activas endiversas áreas: educación, cooperación aldesarrollo, innovación, ciencia etc. El sector fundacional en EEUU está inmer-so en un variado ecosistema de institucio-nes con las que se relaciona y que confor-man su forma de actuar. Conocer esemarco general y a otras organizaciones queparticipan en el negocio filantrópico, cons-tituyó el contenido de la segunda etapa delviaje. Organizado por el departamento deEstado y por la embajada de EEUU en Ma-drid, durante tres días tuvimos la oportuni-dad de presentar a las fundaciones españo-las y de conocer otras organizaciones quenos permitieron mejorar nuestro conoci-miento del sector.El sector fundacional americano compuestopor más de ochenta y una mil fundacionesotorga anualmente en torno a cuarenta ynueve mil millones de dólares en ayudas.

En el año 2012, las ayudas concedidas porfundaciones alcanzaron el quince por cientodel total de las contribuciones para fines nolucrativos. La suma de los activos de lasfundaciones norteamericanas supera losseiscientos sesenta mil millones de dólares.Más allá de las cifras, el sector fundacionalen EEUU es un sector en constante evolu-ción, siendo uno de sus mayores retos,según palabras de Vikki Spruill, presidentadel CoF, la colaboración intersectorial, enel que ciudadanos, administraciones públi-cas y empresas trabajen de manera conjun-ta. La colaboración es el reto.Este reto – u oportunidad – para el sector,sucede a la vez que la sociedad crea y par-ticipa en nuevas actividades de filantropía,en los últimos años, la incorporación de latecnología de forma masiva en el día a día,la aparición de nuevos actores en filantro-pía, jóvenes filántropos, mujeres, que pre-fieren optar por mecanismos diferentes delas fundaciones tradicionales, están hacien-do cambiar el paisaje de la filantropía enEEUU. Cómo las fundaciones entienden

estos cambios sociales y cómo participano no de ellos, es otro de los retos inminen-tes para el sector.Una semana de largas jornadas tiene unefecto colateral positivo que no es necesa-riamente el esperado de una actividad inter-nacional. Ese efecto es la oportunidad de co-nocer mejor a las fundaciones españolas queparticiparon en el viaje, y eso, en muchasocasiones es el caldo de cultivo necesariopara iniciar actividades de colaboración. La positiva evaluación por parte de los par-ticipantes en la delegación y sus más queinteresantes observaciones para mejorar enel futuro, confirman la estrategia de trabajode la AEF en este ámbito. Seguiremos tra-bajando para traer a las fundaciones aso-ciadas el conocimiento y la informaciónque puedan ser relevantes en su trabajo yprofundizaremos en las relaciones estable-cidas con diversas organizaciones con elfin de facilitar contactos y oportunidadesde colaboración a aquellas fundaciones quedecidan incorporar a su quehacer aquelloque de interés podemos importar y adaptar,habiendo aprendido que, también, las fun-daciones americanas se interesan por cola-borar con entidades españolas que sean re-ferentes en su área de actividad.

“La colaboración es necesariapara la generación de empleo”Ana Millán, directora de la Fundación Accenture, apuesta por la colaboración como medio para mejorar laeficacia en la resolución de grandes desafíos tales como la generación de empleo, que necesitan de la sumade esfuerzos y perspectivas de numerosos actores con distintos roles, capacidades y visiones. En su expe-riencia, las claves de éxito se basan en la fijación de objetivos comunes, en una comunicación y relaciónconstante entre todos los actores, la delimitación de lo que debe hacer cada una de las entidades colaboradorasy en la medición del impacto del proyecto.

Existen más de 9.000 fundaciones acti-vas en España con una gran diversidadde actividades, ¿por qué es necesariala colaboración?En nuestra opinión, la suma de los esfuer-zos individuales siempre va a ser menorque realizar un esfuerzo colectivo. Poresto, creo que como filosofía, indepen-dientemente del número de fundaciones,la colaboración es una máxima en la queconfío. Hay grandes desafíos que afron-tar, que son muy complicados, con mu-chas aristas, y que muchos actores losven de forma diferente; por eso para re-solverlos se requiere afrontarlos de otramanera. Por no hablar de los recursos limitadosque todos tenemos y no solo limitados,sino también específicos porque cada unose dedica a lo que se dedica, y la soluciónrequiere una complejidad y un conjuntode acciones que a lo mejor, yo como fun-dación, no puedo dar, ya que necesito dela suma del resto de actores.Poner a disposición nuestros recursos in-dividuales, para ponerlos en común conlos demás, es un acto de responsabilidadque consigue maximizar el esfuerzo. Te-nemos que ser conscientes de que el fu-turo nos juzgará por ello.

¿Qué fórmulas hay para la colabora-ción entre distintas entidades?En Accenture somos “fans” del impactocolectivo. Es la bandera que hemos cogi-do con la iniciativa de “Juntos por el em-pleo” porque creemos que es la forma decolaborar.

¿Cuáles son las claves de éxito paraconseguir que una colaboración seaeficaz?Centrándonos en el concepto de impactocolectivo, podríamos decir que la primeraes poder convocar a la mesa a todos los ac-tores que tengan una participación impor-tante en la solución de un problema o ne-

cesidad social. En segundo lugar, identifi-car y entender o diagnosticar las necesida-des de forma conjunta, para llegar a unacuerdo entre todos a partir de la puesta encomún de los distintos puntos de vista. Tras esta puesta en común y sabiendodónde hay que atacar, es necesario fijarunos objetivos comunes, también deforma conjunta, porque de lo contrario elnorte seguirá puesto en lo que cada unove o cree más importante, y hay que evo-lucionar hacia la visión compartida y elobjetivo común que debemos perseguir.Por otro lado, como clave de éxito, tam-bién es necesario tener una comunicacióny trato constantes todos los actores, paraque todos, al final, seamos ser uno; queno es una tarea fácil.Asimismo, por supuesto, ir midiendoavances que hagan ver que el proyectoprogresa, que se mueve, y que se trans-forma en acciones.Todo esto siempre partiendo de la base deque cada uno de los involucrados tienenmucho que dar, que puede estar dándolodesde el momento cero, o ir aportandopoco a poco, porque no hay que asfixiara la gente para que se comprometa, sinodejar que vaya saliendo y, que en eseclima de confianza, poco a poco cada unovaya liberando y canalizando recursoshacia los objetivos comunes.

¿Qué beneficios ofrece?En general, cuando un conjunto de distin-tos actores con distintos roles, capacidadesy visiones trabajan en la generación de unproducto concreto o de un objetivo colec-tivo que se haya fijado, ese producto quesale es mejor y está, sobre todo, más acep-

“Colaboras para que la solución se implante,para que sea aceptada por todos, o para que hagacambiar las ‘formas de hacer’ de cada uno”

tado por todos, lo cual también es un puntomuy importante de la colaboración. Cola-boras para que la solución se implante,para que sea aceptada por todos, o para quehaga cambiar las “formas de hacer” decada uno. Es de esta forma de generaciónconjunta de donde salen productos que en-tendemos que aportan más valor y son másaceptados.Por no hablar de las nuevas metodologíasde trabajo, otro beneficio importantísimo,ya que te acostumbras a trabajar de formadistinta: llega un momento en el que nece-sitas colaborar, en el que necesitas compar-tir tu visión con otros, contrastarla, hacercosas juntos y minimizar los riesgos. Esas formas distintas de relacionarte contu entorno, no sólo con la intención de se-guir haciendo lo mismo, sino con la volun-tad de querer hacer algo conjuntamentetambién es un beneficio importantísimo:acceder a otros puntos de vista que puedenmodificar tu forma de ver las cosas. En definitiva hablamos de romper esasbarreras de colaboración que existen, queson innatas, ya que a todos nos cuesta co-laborar

¿Cómo se rompen estas barreras?¿Cómo se promueve la colaboración?El secreto no lo tengo, pero sí creo que“el roce hace el cariño”, por lo quedesarrollar y lanzar iniciativas conjunta-mente, experimentar y conocerse puedeser la solución: no hay que tener miedo ahacer cosas juntos, algunas saldrán mejory otras peor, pero nos vamos perfeccio-nando y entrenando para luego ya poderhacer “la carrera perfecta”.

¿En qué tipo de proyectos es especial-mente aconsejable plantear una cola-boración?Creo que es una filosofía que puede sercomún para cualquier tipo de proyecto. Sise pretende una excelencia en el fin, noconcibo que se pueda conseguir de otramanera que compartiendo y abriendo todolo que haces a la colaboración de losdemás, porque se enriquecen los proyectoscon la inclusión de más puntos de vista.

podemos impulsar la idea de la innova-ción social que es necesario incluir en losprogramas de empleo y autoempleo depersonas con más vulnerabilidad; y queesa innovación social no la crea una solaentidad, sino todas en conjunto a partir dela puesta en común de las distintas visio-nes y experiencias. En segundo lugar, el haber sido capacesde traducir en acciones los objetivos queentre todos habíamos marcado, y que yaestán empezando a necesitar de la cola-boración de empresas, organizaciones so-ciales, etc. En el área de empleo, observamos quehabía que adaptar más la formación a lasnecesidades reales de la empresa y, paraello, lanzamos tres proyectos colectivos. Enprimer lugar, un observatorio de empleopara las personas con más vulnerabilidad,donde se están volcando datos de todas lasorganizaciones para al final entre todostener una foto de por dónde va este tipo deempleo, y que las organizaciones puedancentrar sus programas de formación. Por otro lado, vimos que era necesarioprofundizar en cómo estas personas conmás vulnerabilidad o demandantes deempleo adquieren habilidades trasversa-les necesarias para el desarrollo de un tra-bajo, y conjuntamente con entidades so-ciales, empresas y con el mundo de la ad-ministración pública, hemos desarrolladouna metodología para favorecer la adqui-sición de este tipo de competencias, quees un punto clave en la obtención y man-tenimiento del empleo, sobre la base delos datos que nos facilitan todas estas en-tidades. Así, estamos desarrollando contenidos e-learning específicos y métodos de eva-luación online en este área, para ayudar

También creo que el mundo donante, lasgrandes fundaciones y el mundo públicodeberían de alguna manera que promoveresta idea de colaboración, incluyéndolocomo condición en la propia solicitud desubvención.

¿Cuál es su valoración sobre la formaen la que las entidades colaboran enEspaña? ¿Cuáles son sus obstáculos?Por nuestra experiencia con el proyecto“Juntos por el empleo”, en que hay másde 90 entidades involucradas, hemos per-cibido una gran voluntad de todos de co-laborar. Y que las organizaciones, a me-dida que se han ido sumando, compren-dieran esta filosofía no ha sido difícil, Loque luego si es más difícil es la traduc-ción en acciones concretas, porque siem-pre es complejo llegar al punto en queesté definido qué parte puede aportarcada institución. Este es un camino de largo recorrido, enel que las organizaciones van entendien-do poco a poco el porqué es necesaria sucolaboración, y como existe esa voluntad,irá fluyendo.

Hemos nombrado en varias ocasionesel proyecto “Juntos por el Empleo”,puesto en marcha por Accenture conun marcado espíritu de colaboración.¿Qué resultados está obteniendo?Nos encontramos iniciando el tercer añodel proyecto, y nuestro primer gran logroha sido el reunir a un gran número de aso-ciaciones sociales y empresas de muydistinta índole, que son competidorasentre ellas incluso en su actividad habi-tual, a fundaciones empresariales y a ins-tituciones del mundo donante privado ypúblico, en torno a esta idea de que juntos

“Llega un momento en el que necesitascolaborar, en el que necesitas comparar tu visión con otros, hacer cosas juntos y minimizar los riesgos”

a los demandantes de empleo. En el terre-no del autoempleo, nos hemos centradoen mejorar las competencias de los em-prendedores, también poniendo el foco

¿Cuál es el rol de Fundación Accentureen este proyecto?Lo cierto es que hemos tomado el rol deimpulsores de la iniciativa, mediante ladisposición de muchísimos recursos pornuestra parte y tomando ese papel de líderque también es necesario que exista en unproyecto colaborativo. Un papel de líderno con el afán de ser el primero de la fila,sino con la convicción de figurar el últimoaunque se ponga más, “tirando del carro”.

¿Qué otras experiencias de colabora-ción se están desarrollando? Todo lo que hacemos está basado en la cola-boración, está en nuestro ADN. Tenemos dosgrandes proyectos que responden tambiénesta filosofía, que son las horas de consultoríagratuita por parte del Grupo Accenture, quese canalizan en un 80-90% a Juntos por elEmpleo, y otra iniciativa en la que, aunqueaún no está lanzada oficialmente, llevamosmás de un año trabajando, y que pretende es-timular la generación de empleo en España. Esta nueva iniciativa, que estamos ponien-do en marcha con entidades como Funda-ción Garrigues, Fundación Barrie de laMaza, el ICEX, el Banco de España, lasCámaras de Comercio, o la CEOE, entreotros, ayudará al crecimiento de las peque-ñas y medianas empresas mediante la pres-tación de servicios profesionales de mane-ra gratuita por parte de los colaboradores,además de con la puesta en marcha de ac-tividades de formación o networking.

Como miembro de la Junta Directivade la AEF, ¿qué trabajo o directrices seestán impulsando desde la Asociación?Desde el equipo directivo creemos firme-mente en el valor de la colaboración y cons-tituye nuestra filosofía de trabajo. En esteaspecto, todo ese trabajo de “detrás deltelón”, en que la asociación actúa como unHUB, poniendo en contacto a fundacionesafines, es fundamental, y sólo se hace “si telo crees”. En mi opinión, supone la más im-portante de las distintas labores que se rea-lizan desde la AEF.

Redacción de Cuadernos

en las competencias transversales, o en laidentificación de sistemas de microcré-ditos sostenibles que ayuden a poner enmarcha sus ideas.

“Todo lo que hacemos está basado en la colaboración: está en nuestro ADN”

El Laboratorio de la FundaciónAlternativas ha presentado Elimpacto de la crisis sobre el te-jido social solidario de Espa-ña: efectos y reacción de lasONGD, un documento de tra-bajo elaborado por Kattya Cas-cante y Érika Rodríguez, edita-do en colaboración con la Fun-dación de Iniciativas para laPaz (Fundipax). Las autoras, acreditadas exper-tas en relaciones internacionales

y cooperación internacional yayuda al desarrollo, analizan lasituación de las organizacionesno gubernamentales (ONGD)en la España de la crisis. De fi-gurar como séptimo mayor do-nante antes de desatarse la crisis,España ha dilapidado su tejidosocial solidario a base de recor-tes y reformas legislativas (leyesde Subvenciones a ONGD, Se-guridad Ciudadana, Transparen-cia y Educación).

Cascante y Rodríguez lamen-tan la desgana de los poderesgubernamentales y sus incum-plimientos mientras aplaudenla voluntad de la sociedad es-pañola, que mantiene su con-fianza en las ONGD pese a lacrisis.Las expertas concluyen el es-tudio con una batería de reco-mendaciones en orden a pro-fundizar en la interlocución delos problemas de desarrollo en

la sociedad española, incluir yapoyar a la sociedad civilcomo un actor de pleno dere-cho en la política de ayuda aldesarrollo e invertir en educa-ción e incidencia política sobretemas de desarrollo ya que per-mite “tener conciencia delmundo que nos rodea”. .

Más información:www.falternativas.org

Más información:www.fundacionestutelares.org

La Fundación Caja Rural Castilla LaMancha ha puesto en marcha LAZA-RUS, un programa de acompañamientode tres años de duración, con interesan-tes premios.LAZARUS ofrece al emprendedor el ta-lento y la experiencia de grandes expertosdel mundo del lanzamiento y la consoli-dación de empresas, con el fin de contro-lar los riesgos, facilitar la andadura de suproyecto y hacerlo más sólido. Para ello,el emprendedor podrá formar parte de laplataforma LAZURUS de creación yacompañamiento de empresas innovado-ras durante tres años, en los que recorrerádiferentes fases deformación en metodo-logías de Lean Startup y acompañamien-to para la realización del plan de negocio.

En este programapuede participarcualquier personafísica que esté inte-resado en contar

con el apoyo de la Fundación CajaRural Castilla-La Mancha y seguir elprograma completo cumpliendo lascondiciones establecidas en las bases dela convocatoria. El programa tiene una vigencia de tresaños: comenzó en junio de 2014 y finali-za en mayo de 2017.

Más información:www.fundacioncajaruralcastilla

lamancha.es/lazarus

La Fundación General CSIC lanzaScienSeek, una herramienta informáticapara buscar contenidos web relaciona-dos con la investigación científica. El nuevo buscador ya se encuentra adisposición, de forma gratuita, de todaslas personas e instituciones interesadas:www.fgcsic.es/csebuscadorid. La bús-queda de información científica en losbuscadores generalistas conlleva para elusuario un exceso de información no re-levante, la aparición de gran cantidad dereferencias de credibilidad no contras-tada y la necesidad de disponer de tiem-po para seleccionar la información útil.El valor de ScienSeek como buscador es

que proporciona resultados focalizadosen la ciencia, ya que se filtran medianteuna base de datos propia de institucionesy recursos de carácter científico, lo queevita el exceso de ruido procedente dedirecciones web no científicas. Además,este buscador de la Fundación GeneralCSIC destaca por ser una herramientacolaborativa y poder integrarse en cual-quier web o blog sin ningún tipo decoste, mediante un widget de códigohtml sencillo.

Más información:www.fgcsic.es

La Fundación ANAR participa en lacampaña “No te cortes” de la Comu-nidad de Madrid, dirigida a prevenirla violencia de género entre los ado-lescentes y que hace especial hinca-pié en las redes sociales y en las nue-vas tecnologías, alertando de posi-bles formas de ejercer violencia oacoso por estos soportes, de uso fre-cuente entre adolescentes. A través de carteles y trípticos repar-tidos en las instalaciones de la red deMetro, bibliotecas, asociaciones dejóvenes, colegios y otros puntos mu-nicipales, la campaña tiene comoobjetivo sensibilizar a los jóvenescon información acerca de las seña-les a tener en cuenta para detectarpresuntos síntomas de violencia degénero. La campaña también incluyeun vídeo de concienciación que serádifundido a través Facebook y Twit-ter, con el hashtag #notecortesllama. En este sentido, además del TeléfonoANAR – confidencial, gratuito yatendido por psicólogos- los posi-bles afectados de violencia de géne-ro entre jóvenes contarán con unalínea de ayuda online disponible enla web de la Dirección General de laMujer de la Consejería de AsuntosSociales, que cuenta con informa-ción práctica para adolescentes y familiares.

Más información:www.anar.org

La Universitat de Valènciaha recibido el premio a lamejor Buena Práctica delCriterio ‘Procesos, Produc-tos y Servicios’ por la pues-ta en marcha y desarrollodel Observatori d’InsercióLaboral i AssessoramentLaboral (OPAL), servicioinscrito en la Fundació Ge-neral de la Universitat deValència. El premio ha sidootorgado por la CátedraUNESCO de DirecciónUniversitaria - Sede de Te-lescopi España de la Uni-versitat Politècnica de Ca-talunya. Recogió el galar-dón, perteneciente a la se-gunda edición de los pre-mios a las mejores BuenasPrácticas de Dirección yGestión de las Universida-des Españolas, el directordel OPAL, Vicent GonzálezRomà.

Telescopi España galardonaa las mejores Buenas Prác-ticas seleccionadas entre elperiodo 2010 y 2013, lascuales presentan la mejorpuntuación en todos losCriterios de Excelencia queexige el premio: liderazgo;estrategia; personas; alian-zas y recursos; procesos,productos y servicios;clientes; y responsabilidadsocial. Además, la organi-zación ha concedido el pre-mio a la mejor Buena Prác-tica de la edición por haberobtenido la mayor puntua-ción entre todas las selec-cionadas a la UniversitatRovira i Virgili.

Más información:www.fundacio.es/index.as

p?pagina=709¬icia=3651&idioma=cas

La Fundación ATRESMEDIA y Pinardi han firmadoun convenio con el objetivo de completar la forma-ción práctica de los alumnos del Proyecto PRO, la es-cuela audiovisual para personas con discapacidad cre-ada en 2010 por la Fundación para facilitar su inte-gración social y laboral. Esta colaboración se inicia con el curso Especialistaen gestión de redes sociales y a tales efectos se ofre-cerá a los alumnos la posibilidad de realizar dosmeses de prácticas en Pinardi, prorrogables medianteun acuerdo entre ambas partes, con una duración deun máximo de 40 horas semanales.A la firma del convenio, celebrada en la sede deATRESMEDIA, asistieron el representante legal dePinardi, Luis Alberto Guijarro, y la directora de laFundación ATRESMEDIA, Carmen Bieger. En virtudde este acuerdo, Pinardi facilitará a la Fundación lascaracterísticas de las plazas para las prácticas que seponen a disposición del alumnado del curso, inclu-yendo puesto, horarios, funciones y lugar. Asimismo,realizará la selección de los alumnos, de forma con-junta con la Fundación, entre aquellos que estuvieraninteresados en la realización de las prácticas realiza-das por los alumnos.

Más información:www.antena3.com/fundacion/

La Obra Social ”la Caixa” y laFundación Bill & Melinda Gateshan lanzado un programa conjunto destinado a eliminar lamalaria del sur de Mozambiqueen un periodo de cinco años(2015-2020). El nuevo programa, ”la Caixa”contra la malaria, será imple-mentado por el Instituto de SaludGlobal de Barcelona (ISGlobal),junto con su socio en Mozambi-que, el Centro de Investigaciónen Salud de Manhiça (CISM). Mozambique se convertirá asíen un país pionero en la elimina-ción de la malaria en el Áfricasubsahariana, donde se concen-tra más del 80 % de la incidenciade esta enfermedad en el mundo,y se reforzaran los esfuerzos re-gionales para eliminar la malaria

en 8 países del sur de África. Para este programa, la Obra Social ”la Caixa” se ha compro-metido a aportar 5 millones deeuros a lo largo de cinco años, lamisma cantidad que, como mí-

nimo, invertirá la FundaciónBill & Melinda Gates, aunque elpresupuesto final irá evolucio-nando con el tiempo. Se trataráde fondos catalíticos que permi-tirán involucrar en el futuro a

otros socios como la Organiza-ción Mundial de la Salud(OMS) y el Fondo Mundial deLucha contra el Sida, la Tuber-culosis y la Malaria.

Más información:www.lacaixa.es/obrasocial

Este movimiento vecinal estárepresentado por 16 asociacio-nes sin ánimo de lucro y tresprofesionales que colaboran einterrelacionan unas con otrasy muchos de sus socios lo sonde varias.

FUNDACIÓN MAPFRE presen-tó el 23 de septiembre, la exposi-ción “Sorolla y Estados Unidos”,que podrá visitarse en la Salas Re-coletos, en el Paseo de Recoletos23, en Madrid, hasta el día 11 deenero de 2015.Dicha muestra presenta una nuevavisión sobre la obra del pintor Joaquín Sorolla (1863-1923), ymuestra su gran triunfo en el contexto artístico norteamericano.Se trata de una oportunidad ex-cepcional para contemplar unaparte fundamental de la produc-ción del artista valenciano, reali-zada en Estados Unidos.Más de un centenar de obras, ape-nas conocidas en Europa, mostra-rán al mejor Sorolla y permitiránreconstruir las facetas de su pinturaque tuvieron un mayor impacto enel público americano, como susplayas y jardines, su pasión por An-dalucía, y, sobre todo, los grandesretratos que realizó a destacadaspersonalidades de este país como elde Mrs. William H. Gratwick oLouis Comfort Tiffany, entre otros.

La exposición ha sido organizadapor el Meadows Museum, SMU,The San Diego Museum of Art yFUNDACIÓN MAPFRE. Lacontribución de The Hispanic So-ciety of America ha sido crucialpara el éxito de la muestra. El pro-yecto ha podido llevarse a cabogracias a la generosa donación deThe Meadows Foundation.Con motivo de la exposición seha editado un catálogo en el quela comisaria de la muestra, Blan-ca Pons-Sorolla, y otros recono-cidos especialistas profundizansobre los diversos aspectos de larelación del pintor español con elescenario artístico estadouniden-se. El volumen reproduce la to-talidad de las obras presentes enla exposición y cuenta con dis-tintos apéndices documentales yuna bibliografía específica sobrela materia. .

Más información:www.exposicionesmapfrearte.c

om/sorolla_estadosunidos/es/

La Fundación Prosegur, junto a la funda-ción Deporte y Desafío, organizó el 25 deoctubre una nueva ruta de senderismo adap-tado para personas con discapacidad en laVía Verde de Llobregat, en Barcelona.Más de 40 asistentes disfrutaron de un re-corrido de diez kilómetros entre las loca-lidades de Berga y La Colonia. Esta rutaes apta para personas con movilidad redu-cida, lo que la convierte en una alternativade ocio inclusiva, fomentando su integra-ción social.La actividad, que contó con la asistenciade empleados de Prosegur y personas condiscapacidad, forma parte del Voluntaria-do de la Compañía y permite que los vo-luntarios puedan conocer de primeramano la realidad de este colectivo. Ade-más, Prosegur impulsa a través de su Fun-dación distintas iniciativas para potenciarla inclusión laboral de personas con dis-capacidad intelectual, ofreciéndoles así unfuturo más estable a través del empleo.

Más información:www.fundacionprosegur.com

Jornada sobre Big Data en la Fundación Ramón Areces

Fundación Mercedes Calles y Carlos Ballestero

Doña Mercedes Calles Martín-Pe-drilla, (Cáceres 1915-Madrid2001), mecenas de la ciudad de

Cáceres, creó la Fundación que lleva sunombre y el de su esposo, don Carlos Ba-llestero Sierra. A lo largo de su vida hizopequeñas y grandes obras de solidaridadcon los más necesitados, pero siempre deforma anónima. Durante muchos años al-bergó la idea de realizar a su muerte unafundación que contribuyera al desarrollointegral de Cáceres. Puso su ilusión y pa-trimonio para hacer realidad su gran sueño:

la prosperidad de los cacereños a través dela cultura, el entendimiento, la formación,el conocimiento propio del mundo. Final-mente, se constituye en 2003 y abre suspuertas al público en abril de 2006, tras larehabilitación de su sede, la Casa Palaciode los Becerra. En cuanto a la operativa de la Fundación,sigue líneas acordes con el buen gobiernode instituciones privadas sin ánimo delucro, basada en ofrecer colaboración,transparencia y visibilidad de su organiza-ción y de sus actividades.

Actividades propias y en colaboración El primer proyecto realizado por la Fun-dación fue la restauración y rehabilita-ción de la sede, la Casa-Palacio de losBecerra. Sus orígenes datan del sigloXV, prototipo de la arquitectura civil ca-cereña de finales de la Edad Media ycuya singularidad arquitectónica y técni-ca es la que caracteriza al casco históricode Cáceres, ciudad declarada por laUNESCO Patrimonio de la Humanidaden 1986. Consta de tres plantas y una su-perficie de 1.000 m2. La planta baja se

destina a exposición permanente de unaselección de pinturas, colecciones, mue-bles, cristales y antigüedades de la fun-dadora. Las dos plantas superiores tienenun uso polivalente como salas de expo-siciones temporales, reuniones, congre-sos, formación, conferencias…La rehabilitación y posterior uso de esteedificio singular, contribuye a uno de losfines más importantes de la Fundación: de-fensa, mejora, conservación, proyecciónnacional e internacional de la Ciudad Mo-numental de Cáceres.La fundación Mercedes Calles-Carlos Ba-llestero recibe un promedio de más de150.000 visitas al año desde que fue inau-gurada su sede en la céntrica plaza de Sa-Jorge, convirtiéndose en unos de los encla-ves más visitados de la ciudad. La Fundación realiza numerosas activida-des culturales de diferente índole como laconvocatoria anual del Premio Internacio-nal de Periodismo ‘Ciudad de Cáceres’.Dicho galardón se concede al mejor artícu-lo o reportaje presentado que ponga de re-lieve alguno de los valores sociales, huma-nos, culturales, artísticos o monumentalesde la ciudad. En los últimos tres años hanrecaído en Juan Manuel de Prada, CarmenPosadas y Carlos Marzal.

Las exposiciones temporales organiza-das por la Fundación son un referente enExtremadura. Lejos de especializarse endeterminados siglos, estilos, movimien-tos o corrientes artísticas, la programa-ción ha seguido la línea de arte global,cuyo nexo entre una exposición y otra esúnicamente que los autores hayan sido,cada uno en su momento, artistas desta-cados y reconocidos de primer nivel.Por sus salas ha pasado, entre otros muchosartistas: Rembrandt, Francisco de Zurbarán,Bartolomé Esteban Murillo, José de Ribera,Pedro de Mena, Francisco Salcillo, Goya,Fortuny, Pradilla, Tiziano, Veronés, Il Guer-cino, Ricchi, Fumiani, Johannes Hispanus,Artemisia Gentileschi, Bononi, Morazzone,Vivarini, Cantarini, Cagnacci, Lorenzo diCredi, Sorolla, Zuloaga, Rusiñol, Picasso,Duchamp, Andy Warhol, Lichtenstein,Masson, Pissarro, Albers, Erró, Miró, Ale-chisky, Roualt, Matta, Vuillard, Saul, Kien-holz, Rauschenberg y Lindner, Albert Glei-zes, Le Corbusier, Natalia Goncharova, Ro-bert Delaunay, Oscar Domínguez, Palazue-lo, Gustavo Torner, Carmen Casey, JulioGonzález y Kandinsky. Todos ellos confor-man una muestra del mejor arte intemporal.También se han sucedido muestras temáti-cas como El patrimonio artístico de la dió-cesis de Coria-Cáceres; Pintura rusa delsiglo XX; Santa María la Mayor- de parro-quia a concatedral; Premio Nacional de Fo-toperiodismo 2013; Historia de los WorldPress Photo y Pulitzer en la Anigp-TV; Elencuentro con la mirada. Carmen Casey;De extranjeros a ciudadanos. PresidenciaIrlandesa de la UE.Consciente de la importancia de la colabo-ración, entendimiento, y hermandad conPortugal, la Fundación ha colaborado en lasexposiciones que se han llevado a cabo ennuestra sede como: Portugal y España.Veinte años de integración en Europa, con

la asistencia de los presidentes de España yPortugal; El azulejo en Portugal. Lugar deencuentro de culturas, Museu Nacional doAzulejo; Exposición de Belenes del Museode la Presidencia de la República Portugue-sa. Además se han organizado encuentroshispano-lusos de fundaciones en un intentode unir a través de la cultura a estos países.Siguiendo los pasos de doña Mercedes Ca-lles, la Fundación está también al lado losmás necesitados mediante la organizaciónde actividades asistenciales, actos benéfi-cos a favor de Cáritas y comedores sociales,entre los que destaca los presididos perso-nalmente por doña María Cavaco Silva, pri-mera dama de la República de Portugal.Preocupada por la formación de los jóvenesuniversitarios, la Fundación mantiene unconvenio de cooperación educativa con laUniversidad de Extremadura con el fin deque alumnos de último curso, realicen prác-ticas profesionales de preparación y ejecu-ción de actividades museísticas propias, depropiciar el acercamiento de la comunidadeducativa a la Fundación así como la firmade convenios de educación. Sus actividadesabarcan también al ámbito de I+D, como elproyecto de digitalización de la sede quepermite al visitante realizar un paseo virtuala través del Palacio, deteniéndose y recre-ándose en las piezas que forman parte delpatrimonio de la Fundación, y de sus expo-siciones temporales. Fundación Mercedes Calles y Carlos Ba-llestero completa sus actividades cultura-les-museísticas con publicaciones de todaslas exposiciones temporales que han alber-gado sus salas y de la colección permanen-te. Para ello, se editan libros y catálogospropios que amplían al visitante la ofertacultural de la Fundación, impulsando la for-mación y el conocimiento en el mundo delarte y de la cultura.La entrada al Palacio y a todas sus expo-siciones es gratuita, por lo que el esfuer-zo económico que realiza la Fundaciónpara mantener sus puertas abiertas es enbeneficio de la cultura, la formación, yla proyección internacional de Cáceres,ciudad declarada Patrimonio de la Hu-manidad en 1986.

Organizado por el Centro Mexicano para laFilantropía (CEMEFI), en el Encuentro dePuebla participaron organizaciones civiles,fundaciones, empresas, entidades de go-bierno, legisladores, universidades y me-dios de comunicación de Iberoamérica paraanalizar las nuevas formas en las que la so-ciedad civil se está manifestando, así comoel contexto y los escenarios que intervienendesarrollando sus programas y actividadesLa ceremonia de inauguración estuvo enca-bezada por el presidente de México, Enri-que Peña Nieto, acompañado por diversasautoridades, representantes de las entidadesorganizadoras, la presidenta del Consejo Di-rectivo de los Encuentros Iberoamericanos

de la Sociedad Civil, Luisa Mariana Pulido,y el presidente de la AEF, Javier Nadal.En su discurso, el presidente del ConsejoDirectivo del CEMEFI, Jorge FamiliarHaro, afirmó que, en los últimos años, “lasociedad civil y el gobierno han podidoconstruir una relación crítica y autónoma.Sin embargo, es urgente que ambos secto-res trabajen de manera conjunta para hacerfrente a los grandes problemas que aquejan

al país”. Jorge Familiar hizo un llamamien-to para establecer y desarrollar una colabo-ración más estrecha y corresponsable entrelas organizaciones de la sociedad civil.Por su parte, el presidente de la República,Enrique Peña Nieto, reconoció “el trabajocomprometido y permanente que realizanlas organizaciones de la sociedad civil parahacer conciencia ciudadana, impulsar unanueva y vigorosa cultura en favor de losderechos humanos, y ser factores decisivosen la reconstrucción del tejido social”…Por eso, “dentro de la política social denueva generación, que estamos siguiendoy aplicando, se privilegia la participaciónde la sociedad civil, desde el diseño hastala evaluación de los programas”.

El origen de los Encuentros IberoamericanosEn octubre de 1992 se celebró en España,en Cáceres, el primer Encuentro Iberoa-mericano promovido y organizado por elCentro Español de Fundaciones, con elapoyo y la colaboración de la FundaciónSan Benito de Alcántara.Este primer Encuentro se convocó con ellema: “I Encuentro de fundaciones ibero-

americanas. El reto de la sociedad ibero-americana”. En él se puso de manifiestola necesidad de establecer vínculos entrelas fundaciones iberoamericanas; se acor-dó que estos encuentros se realizasencada dos años; se creó una primera basede datos de fundaciones iberoamericanasy una red de contactos para intercambiosde conocimientos y experiencias.Los Encuentros Iberoamericanos de la So-ciedad Civil son un foro consolidado en ex-pansión que está sirviendo para crear unaintensa y extensa comunicación y colabo-ración entre las instituciones vinculadas alos Encuentros y para analizar y valorar susaspiraciones y sus posibilidades de desarro-llo, en un momento en que se reclama unamayor participación de la sociedad civil.Se trata de una realidad que crece y seconsolida, como se dijo en una de las reu-niones de su Consejo Directivo de losEncuentros Iberoamericanos “porque notiene ninguna ambición de poder, sino deamistad, de conocimiento y de tolerancia,en aras de fines de interés general”.

Entre los días 8 y 13 de junio, 16 represen-tantes de 11 fundaciones españolas de laAsociación Española de Fundaciones(AEF) viajaron a Washington DC (EEUU)en una iniciativa promovida por la AEF, laprimera de estas características que se or-ganiza en España.El contenido y programa de esta visita seconfeccionó en colaboración con la emba-

jada de EEUU en Madrid y con el Councilon Foundations con el fin de dar a conocerel sector fundacional español, así como fa-cilitar el contacto con otras fundacionesnorteamericanas con elementos comunes,y aprender técnicas y conocimientos delsector fundacional norteamericano.La delegación participó en la ConferenciaAnual del Consejo de Fundaciones de

EEUU, los días 8 a 10 de junio. Ademástuvo lugar un encuentro con el consejerocultural de la Embajada española enWashington y antes responsable del pro-tectorado de fundaciones culturales, Gui-llermo Corral, seguido de una recepcióndel Embajador de España en Estados Uni-dos, Ramón Gil-Casares Satrústegui.Dentro de la agenda, que se prolongó hastael 13 de junio, se celebraron una treintenade encuentros bilaterales entre las funda-ciones que forman parte de la delegacióny entidades norteamericanas con las quecomparten intereses.La delegación de fundaciones españolasrepresenta el 12 por ciento de los activosdel sector fundacional español en su con-junto, así como 0,45 por ciento del empleoy el siete por ciento de los gastos del mismo.Entre sus iniciativas más importantes, laAEF tiene como objetivo acercar el sectorfundacional español al americano y euro-peo, con la puesta en marcha de accionesque fomenten el intercambio de experien-cias, conocimiento, así como acuerdos quefavorezcan su actividad.

La II edición del Día europeode fundaciones y donantes, ce-lebrada el 1 de octubre, ha du-plicado la participación de fun-daciones con respecto a la edi-ción de 2013. 96 fundacionesespañolas se han unido a la ce-lebración con más de 60 acti-vidades celebradas por todo elpaís. La organización de con-cursos, jornadas de puertasabiertas, exposiciones gratuitasy conferencias se encuentranson las más destacadas.Las redes sociales, además delas web corporativas, han sidoel canal de difusión mayorita-riamente elegido por las fun-daciones. El hashtag #DíaEu-ropeoFundacionesyDonantes

creado por la AEF para el se-guimiento de esta actividad,ha tenido cerca de 150 parti-cipantes y generado 263 twe-ets con un alcance superior alos 250.000 seguidores.

La AEF considera que launidad del sector y su parti-cipación en las cuestionesque le compete son un factornecesario para ganar en re-presentatividad.

En el marco del Día europeo de fundacionesy donantes, se celebró en la sede de la Asocia-ción Española de Fundaciones (AEF) la con-ferencia "Colaboración: oportunidades paralas fundaciones españolas en EEUU y Brasil".Inaugurada por Javier Nadal, presidente de laAEF, y moderada por Raimundo Pérez-Her-nández y Torra, director de la FundaciónRamón Areces y miembro de la Junta Direc-tiva de la Asociación, participaron represen-tantes de la Junta Directiva de Wings (World-wide Initiatives for Grantmaker Support), lared de asociaciones de filantropía y de apoyoa la filantropía más importante a nivel inter-

nacional: Barry Gaberman, presidente eméritode Wings; Ruth Jones, directora ejecutiva deServicios Sociales Venture Partners Interna-tional (SVPI); y André Degenszajn, secretariogeneral de la GIFE (Grupo de Institutos Fun-dações e Empresas).Barry Gaberman destacó que “La filantropíarequiere un ambiente propicio para el cumpli-miento de los fines de interés general”, puestoque “la sociedad civil es fundamental para eldesarrollo y la salud de nuestras sociedades”.Entre los días 28 de septiembre y 1 de octubre,la Junta Directiva de Wings estuvo reunida en Madrid.

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Distribución geográficaPor comunidades autóno-mas,Madrid es la ComunidadAutónoma con mayor númerode fundaciones activas en losaños 2010, 2011 y 2012, quejunto con las de Cataluña, su-ponen alrededor del 45 % deltotal de las fundaciones activasefectivas españolas.

Las fundaciones españolas mantienen su actividad y el empleo pese al impacto de la crisis económica

Cuarto Indicador de ActividadFundacional (IAF)

La Asociación Española de Funda-ciones (AEF), desde el Instituto deAnálisis Estratégico de Fundaciones(INAEF), publica, por cuarta vez, losresultados de su nuevoIndicador deActividad Fundacional (IAF), que re-coge trimestralmente las opinionesde directores o gerentes de las funda-ciones sobre la marcha de su activi-dad en el trimestre anterior y sus ex-pectativas para el trimestre entrante.En lo que refiere a la opinión sobre eltrimestre pasado, las fundaciones es-pañolas presentan una valoración másdesfavorable que la reflejada en el tri-mestre anterior, siendo un 36,4 % delas fundaciones las que tienen unaopinión favorable sobre la marcha pa-sada de su actividad (reduciéndose en1,8 puntos porcentuales respecto altrimestre anterior), un 15,4 % las queopinan desfavorablemente (que au-mentan en 1,8 puntos) y situándoseun 47,7 % en una posición neutralque afirma que la marcha del pasadotrimestre ha sido normal.Aún con dicho descenso en el opti-mismo de los gestores fundaciona-les, el sector sigue situándose muypor encima del resultado del conjun-to de la economía.

Más información: www.fundaciones.org/es/publica-

ciones-inaef

Reforma de la Ley de Mecenazgo: LaAEF considera necesario el reconoci-miento definitivo del micro mecenasLa AEF ha valorado positivamente la re-forma de los incentivos fiscales al mece-nazgo planteada por Hacienda, dado quecontempla un incremento de las deduc-ciones por donaciones. Considera parti-cularmente relevante que se haya reco-nocido la figura del micro mecenas y, portanto, del ciudadano medio que contribu-ye con pequeños donativos, que sumadosa los de otros, representan la financiaciónmás estable de las entidades sin fin delucro.La reforma fiscal se encuentra en tramita-ción parlamentaria, de ahí que la AEF hayatrasladado a los grupos, tanto en el Con-greso como recientemente en el Senado,sus propuestas de mejora de los incentivosplanteados inicialmente, que pasan pormayores incrementos, similares a otros pa-íses de nuestro entorno.De todas las propuestas, recogidas por elgrupo parlamentario socialista y por CIUcomo enmiendas en ambas cámaras, laAEF considera muy relevante que se re-coja finalmente una deducción del 100% para los primeros 150 euros donadospor personas físicas, deducción que elproyecto sitúa ahora en el 75 %: el incre-mento reconocería definitivamente elpapel de los ciudadanos en la realizaciónde fines de interés general.

Reforma del mecenazgo en las Comunidades AutónomasAlgunas Comunidades Autónomas comola Comunidad Valenciana o la Comuni-dad de las Islas Baleares han planteadosus propias normas de mejora del mece-nazgo que pasan, en algunos casos, porel incremento de las deducciones por do-naciones para algunos fines, en el tramoautonómico del IRPF. La AEF trasladarátambién sus propuestas a estos proyectosque están a disposición de las fundacio-nes asociadas.

Anteproyecto de Ley de Fundacio-nes: "la transparencia y el buen go-bierno deben lograrse a través demedidas efectivas"En el mes de agosto el Consejo de Mi-nistros aprobó un anteproyecto de Leyde Fundaciones. Este anteproyecto, quedebe volver al Consejo de Ministrosantes de enviarse a las Cortes, ha reci-bido una valoración negativa de la AEF:los objetivos de la ley son plenamentecompartidos, pero los mecanismos quecontempla el texto difícilmente contri-buirán a lograrlo.La tramitación de esta nueva norma,que el sector no ha pedido, sólo retra-sará la puesta en marcha de un protec-torado único de fundaciones de ámbitoestatal dotado de recursos y la creacióndel registro único de fundaciones. Eltexto burocratiza aún más el funciona-miento de las fundaciones introducien-do medidas puramente formales que re-presentan un paso atrás en el desarrollodel sector y del derecho a fundar reco-nocido constitucionalmente.

El Consejo Económico y Social ha se-ñalado muchos de estos aspectos críti-cos. La AEF ha pedido al nuevo equipodel Ministerio de Justicia "retomar elproceso de interlocución para trasladarsus propuestas”.

Ley de Fundaciones de Asturias: ElGobierno asturiano traslada al Con-sejo Autonómico de Fundaciones delPrincipado de Asturias el antepro-yecto de Ley de Fundaciones de As-turias

Este proyecto, demandado por el sectordesde el año 2009, regula el funciona-miento de las fundaciones y el régimende obligaciones de aquellas que des-arrollen sus actividades principalmenteen el ámbito territorial del Principadode Asturias.

Al cierre del número 31 deCuadernos, el 18 de noviem-bre estaba prevista la presen-tación en la sede de la AEF delas principales conclusionesEstudio del Perfil del Do-nante, el primero que se rea-liza en España.Ha sido promovido por la Aso-ciación a través del INAEF(Instituto de Análisis Estratégi-co de Fundaciones) y elabora-do por los investigadores JuanJosé Rubio, Simón SosvillayMaría Teresa Méndez.El objetivo esencial de estainvestigación es la caracteri-zación del donante típico es-pañol, su comportamiento ysu evolución en el período2002-2010 para el cual sedispone estadísticas tributa-rias homogéneas.Entre sus principales conclu-siones destacan:• El promedio de la cuantía

de la donación media sesitúa en 192,95 euros parael período 2002-2010. Apartir de esta información, seha estimado la cuantía de ladonación media para el pe-ríodo 2002-2010. La dona-ción media se ha ido incre-mentando año a año desdelos 169,51 euros en 2002hasta los 279,40 euros en2008, para reducirse hastalos 201,29 euros en 2009 y150,45 euros en 2010.

• El valor promedio de lacuantía de la donaciónmedia anual de las empre-sas para el período 2004-2010 ha ascendido a24.625 euros.

En el próximo número sedesarrollará el contenido delEstudio

Más información: www.fundaciones.org

La Asociación Española de Fundaciones (AEF) ha abierto unacuenta en la red social Twitter con el fin de ampliar y modernizarlas vías de comunicación con las fundaciones asociadas, dar másvisibilidad a las acciones que desarrolla la Asociación y promo-cionar el sector fundacional en su conjunto.Con el objetivo de ampliar nuestra red de seguidores y de reforzarla difusión de la actividades que realiza la Asociación, os invita-mos a seguirnos y retwittear (RT) nuestros comentarios en la red.Ya tenemos más de 700 seguidores, únete a nosotros y podrás in-formarte de todo lo referente al sector y crear comunidad en tornoa las fundaciones.

https://twitter.com/AEF_fundaciones/favorites

El presidente de la Asocia-ción Española de Funda-ciones (AEF), JavierNadal, en un comunicadoremitido a todas las entida-des asociadas, invita a lasfundaciones a reforzar susprácticas en materia detransparencia.Javier Nadal subraya en estanota que “uno de los com-promisos asumidos por laJunta Directiva de la Aso-ciación, desde que asumiósus funciones, es el fomentode iniciativas encaminadasa mejorar el gobierno, lagestión y la transparencia delas fundaciones”. A este res-pecto, el presidente de laAEF señala que la transpa-rencia es un requisito sinegua non de la legitimidaddel sector, así como unapráctica imprescindible paralograr un marco regulatorioflexible que permita a lasfundaciones, bajo la respon-sabilidad de sus patronos,

desarrollar sus actividadescon autonomía y libertad. En esta línea, sostiene que“Desde la AEF estamos ha-ciendo grandes esfuerzospara defender ante las auto-ridades del poder ejecutivoy del poder legislativo la ne-cesidad de disponer de unmarco regulatorio flexibleque permita a las fundacio-nes, bajo la responsabilidadde sus patronos, desarrollarsus actividades con autono-mía y libertad. Lograrlo soloserá posible si demostramoscon hechos, no solo nuestravocación hacia los fines deinterés general, sino tambiénnuestro compromiso con latransparencia”.Por todo ello, la AEF animaa las fundaciones a publicarsu información económicay a colaborar en el fomentode esta buena práctica nosolo en beneficio del sectorfundacional sino de todoslos ciudadanos.

“La transparencia es unrequisito sine qua non dela legitimidad del sector”

II Ciclo de Jornadaspara Patronos

La Asociación Españo-la de Fundaciones(AEF) y e-conomic hanfirmado un acuerdo decolaboración para ofre-cer a las fundacionesasociadas la adaptacióndel software contable ala normativa específicadel tercer sector. Con ellanzamiento de estaversión del software,

adaptado al Plan Gene-ral Contable específicodel sector, fundaciones,asociaciones, federa-ciones y ONG podránrealizar a través de lanube la elaboración delmodelo 182, la emisióndel certificado de dona-ciones y la presentaciónde cuentas anuales.En el acto de la firma

participaron JavierNadal, presidente de laAEF, y Mogens Elsberg,CEO de e-conomic.La AEF promueve lafirma de convenios conempresas o entidadesproveedoras de bieneso servicios para que losofrezcan en condicio-nes especiales a las fun-daciones asociadas.

La Asociación Española de Fundaciones y la Fun-dación Universitaria San Pablo CEU organizan esteciclo de jornadas para Patronos que tendrá lugar losdías 25 de noviembre de 2014, 28 de enero, 25 demarzo y 27 de mayo de 2015 en la sede de la AEF(calle Rafael Calvo, 18 -4ª, Madrid).Este ciclo tiene como objetivo analizar de formapráctica y debatir el estado y necesidades del go-bierno del sector fundacional, así como los retosde los patronatos y de sus miembros.La primera sesión el próximo 25 de noviembreversará sobre “El Código de buen gobierno comoelemento de responsabilidad social fundacional”.Asistencia gratuita. Plazas limitadas.

Más información:www.fundaciones.org

Convenio con e-conomic paraofrecer al tercer sector su softwarede contabilidad en la nube

El 23 de septiembre tuvo lugarla presentación del nuevo núme-ro del Anuario de Derecho deFundaciones, publicación pro-movida por la AEF y editadapor IUSTEL con el patrociniode la “Caixa”, en CaixaForum.En el acto intervinieron los dosdirectores de la obra y miem-bros del Consejo Asesor de laAEF, Santiago Muñoz Macha-do, catedrático de Derecho Ad-ministrativo de la UniversidadComplutense de Madrid, y José

Luis Piñar Mañas, catedráticode Derecho Administrativo dela Universidad CEU San Pablode Madrid; Fernando Moroy, di-rector de Relaciones Institucio-nales de "la Caixa", y el presi-dente de la AEF, Javier Nadal.Este nuevo número cuenta conla colaboración de destacados ycualificados juristas y expertosen el sector. El Anuario de De-recho de Fundaciones es ya unapublicación de referencia en elDerecho de Fundaciones en la

que se analizan y actualizan losasuntos de mayor relevanciapara el sector fundacional.Uno de los objetivos priorita-rios de la AEF es representar ydefender los intereses de nues-tro sector contribuyendo a sumejor conocimiento y a su ade-cuada profesionalización. ElAnuario de Derecho de Funda-ciones nos proporciona la infor-mación precisa y los conoci-mientos teóricos acreditadospara cumplir con este objetivo.

Disponible el Anuario de Derecho de Fundaciones 2013

Seminario: Elaboración del Plan de actuación. Planifica-ción económica y de actividades.El seminario “Elaboración del plan de actuación. Planificacióneconómica y de actividades” organizado por la AEF con elapoyo de F. Ramón Areces, F. Rafael del Pino, Banco Santander,CE Consulting y e-conomics tendrá lugar el próximo 2 de di-ciembre en la sede de la AEF (c/ Rafael Calvo, 18, 4 planta).Suobjetivo es proporcionar orientaciones básicas sobre la planifi-cación de actividades y la planificación económica y ayudar aelaborar el modelo de Plan de Actuación (aplicación del RealDecreto 1491/2011). Más información: www.fundaciones.org

Seminario: Convenios de colaboración, encomiendas y en-cargos de gestiónLa AEF, con el apoyo de Banco Santander, F. Ramón Areces,F. Rafael del Pino, FIASEP, e-conomics y CE Consulting, or-ganiza este seminario de convenio de colaboración, encomien-das y encargos de gestión que tendrá lugar el 26 de noviembreen la sede la AEF, C/ Rafael Calvo, 18, (Madrid).El objetivode este seminario analizar el régimen jurídico de los conveniosde colaboración y de las encomiendas o encargos de gestióncomo instrumentos de colaboración entre las fundaciones uni-versitarias y las universidades públicas. Se examinará la dife-rencia entre las figuras, sus requisitos, límites y efectos. Másinformación: www.fundaciones.org

Consejos Autonómicos: • 25 de noviembre, Valencia. Reunión del Consejo Autonó-

mico de Fundaciones de la Comunidad Valenciana.• 26 de noviembre,Asturias. Presentación de los datos del

sector fundacional en el Principado de Asturias.• 3 de diciembre,Tenerife. Reunión del Consejo Autonómico

de Fundaciones de las Islas Canarias• 4 de diciembre, Las Palmas. Reunión del Consejo Autonó-

mico de Fundaciones de las Islas Canarias.

Se trata de un espacio web creado por laAEF con el patrocinio de la FundaciónGrupo Mahou San Miguel con el fin deponer a disposición de la sociedad infor-mación del sector fundacional españolde una forma sistemática y organizada.En fundaciones.es se ofrece respuesta ala necesidad de conocer y dar a conocerel sector fundacional proporcionando ci-fras y datos fiables de su actividad yaportación al desarrollo socio económi-

co de nuestro país. Es un 'libro' que sereescribe cada día gracias a la colabora-ción de las propias fundaciones, revisan-do y actualizando sus datos, y a la infor-mación que nos proporcionan directa-mente los protectorados y las asociacio-nes autonómicas de fundaciones.También es un lugar para el intercambiode conocimiento y experiencia, dondelas fundaciones pueden informar de susproyectos, encontrar y desarrollar espa-

cios y vías de colaboración con otrasfundaciones, pero también con empre-sas y ciudadanos particulares.

¡Visítanos y participa! www.fundaciones.es

Conoce y participa en los servicios de fundaciones.es, el primer portal de las fundaciones.

FormaciónÚltimos días para la inscripción en la X Edición del Cursode Gestión y Administración de Fundaciones. La AEF y la UNED han convocado una nueva edición de estecurso que ofrece una completa formación en gestión de fun-daciones. Los interesados deberán realizar la matrícula aten-diendo a las instrucciones de la Fundación General de laUNED. Las fundaciones asociadas a la AEF tienen un des-cuento sobre el precio de la matrícula. Consultar plazo deinscripción en esta página: www.uned.es/experto-fundacio-nes/aulavir/marasig.htm

XI Edición del Curso de Especialización en Direcciónde Fundaciones. La AEF, la Fundación Rafael del Pino yla Universidad CEU San Pablo organizan la XI edición delCurso de Especialización en Dirección de Fundaciones queestá teniendo lugar en su Escuela de Negocios, del 16 deseptiembre al 18 de diciembre de 2014.

Estudiar todas las opcio-nes. Una vez los socioshayan decidido qué quierenhacer, hay temas prácticosque exigen atención: ¿Cómo

organizaremos el aprendiza-je y el intercambio? ¿Quere-mos una red cerrada o abier-ta? ¿Trabajaremos con ungrupo que solo implique a

fundaciones? ¿Cuánta flexi-bilidad debemos tener paraincluir a nuevos socios? Yen cuanto a los recursos, ¿losdestinaremos a financiar lasactividades de nuestra red detrabajo o será más adecuadoutilizar un mecanismo desubcontratar subvenciones?¿Puede alguno de los sociosofrecer un acuerdo intere-sante para la subcontrata-ción de subvenciones o ten-dremos que desarrollar unproceso totalmente nuevo?¿Hasta qué punto tienen queestar los socios implicadosen la toma de decisiones?¿Qué es preferible, un acuer-do temporal o un acuerdomarco a largo plazo para lapuesta en común de los fon-dos? ¿Nuestro proyecto uti-lizará una fundación total-mente nueva, operativa e in-

dependiente, o una funda-ción existente que concedesubvenciones?

Algunas de estas preguntasson más relevantes queotras, pero todas ellas me-recen una reflexión. Lo queintentas conseguir y lo quepuedes conseguir puedenser cosas muy distintas, co-moobservaba uno de nues-tros expertos: “Todos tene-mos necesidades diferentes;la concesión de subvencio-nes, el trabajo de campo, lamezcla de ambos… respon-den a lógicas distintas. Nosiempre es fácil englobarlas distintas lógicas y dise-ñar una estructura que tengasentido”.

Así, el modelo escogidotiene que encajar con los

La colaboración: Un valor añadidopara las fundaciones en Europa

La colaboración entre fundaciones europeas vamucho más allá de la captación de fondos paraconceder subvenciones. El aprendizaje, la investi-gación, el desarrollo de redes y la influencia sobrepolíticas nacionales, europeas e internacionales,son igual de importantes o más. Y cuando organi-zaciones con distintas estructuras y estrategias tra-bajan juntas por un objetivo común, tienden a sur-gir distintos modelos de colaboración. Pero inde-pendientemente del modelo por el que nos decida-mos, los siguientes pasos clave son encontrar es-tructuras y procesos de decisión y gestión que seanadecuados para poder lanzar la colaboración.

objetivos comunes y almismo tiempo con el fun-cionamiento de cada socio,así como con el tamaño y lanaturaleza de sus contribu-ciones. Cuando llegue elmomento de perfilar los úl-timos detalles, quizás ten-gamos que volver a estudiarla elección de socios y si laspersonas que se han embar-cado en el proyecto son lascorrectas. También tendre-mos que revisar nuestrosobjetivos. Es fundamentaldejar claras las expectativasdesde muy pronto, para evi-tar decepciones en el futuro:“Algunas fundaciones nopodían aportar fondos a unprograma general porquesus estatutos las obligabana invertir en su propio país.Así que después de haberadoptado el mensaje “estees un proyecto conjunto ylo decidimos todo en equi-po”,pasamos a afirmar quesolo podíamos financiar or-ganizaciones con sede en elterritorio de referencia decada donante.

Comprobar estructurasflexibles. Dado que losacuerdos de colaboraciónrequieren un diseño casopor caso, existe la posibili-dad de que la diversidad or-ganizativa lleve a intermi-nables debates sobre la es-tructura final. Algunos evi-tan esta discusión identifi-cando inmediatamente unaacción de colaboraciónconjunta en cuanto han lle-gado a un acuerdo sobre losaspectos más básicos, y de-

ciden elresto sobre la mar-cha. En al menos dos de loscasos más exitosos estudia-dos, las fundaciones impli-cadas se centraron en su ob-jetivo conjunto y global ycomenzaron con una es-tructura sencilla y flexible.La probaron durante untiempo a pequeña escalaantes de adoptar un enfoquemás estructurado.

Aportación de recursos yactivos. Aunque todos losparticipantes estén prepara-dos para trabajar conjunta-mente hacia un objetivo, eltema del dinero suele afec-tar una serie de cuestionescomplejas y delicadas. Elconsejo más repetido de losexpertos es que los sociossean claros y abiertos conrespecto al dinero.

Los activos con los quecontribuyan los socios notienen porque ser similaresni exclusivamente econó-micos. Las fundaciones congrandes patrimonios o in-gresos pueden aportar más;un socio con unos conoci-mientos técnicos, adminis-trativos o de comunicaciónpuede gestionar estos as-pectos del trabajo, mientrasque otro socio puede ofre-cer sus instalaciones paralas reuniones del grupo yocuparse de las necesidadeslogísticas: “como muchosotros aspectos de la colabo-ración, la gestión de las di-versas aportaciones exigeun diálogo auténtico, francoy directo por parte de los so-

cios para que estos puedancontribuir en la medida desus posibilidades”.

Dirigir la colaboración.Aunque ya hemos habladode confianza, el grado deformalismo relativo a losacuerdos que regulen elproyecto de colaboraciónno solo depende de ella,sino también del alcance dela actividad y de la gama desocios que participen.Todos los entrevistadoscoinciden en que no es ne-cesario un acuerdo cerradoy estricto: “No necesitasuna declaración de entendi-miento, el ingrediente másimportante de la colabora-ción es la confianza”. Sinembargo, aunque la infor-malidad funciona en algu-nos casos, no siempre es lomás adecuado “No habíaacuerdo formal, nuestra co-laboración se basaba soloen la confianza. Habría sidomejor que cada fundaciónpresentase un memorandode entendimiento o una de-claración de intenciones, asínos habríamos ahorradosorpresas desagradables”.

Los comités de direcciónson especialmente cons-tructivos en proyectos decolaboración que implicana muchas fundaciones. Sinembargo las estructuras dedirección a dos niveles tie-nen muchas desventajas,especialmente si tenemosun grupo heterogéneo:“Cuando establecimos elcomité de gestión, se con-

virtió en una especie deequipo interno y cerrado.Aquellos que no formabanparte del comité no se sen-tían tan implicados. Habíauna separación clara entreel grupo encargado de lagestión, formado por cincograndes fundaciones, y elresto. Hubo una gran pérdi-da de conocimientos y deinformación, y no pudimosbeneficiarnos de la expe-riencia ni de las redes decontacto de los miembrosde la junta de administra-ción de las fundaciones queno estaban en este grupo degestión”.

Cuando la colaboración su-pone la creación de unanueva organización com-pletamente nueva, tiene quequedar registrada y regula-da con sus correspondientesestatutos. Hasta que secomplete el diseño del Es-tatuto de Fundación Euro-pea, que supondrá una

única forma legal en todaEuropa, los socios interna-cionales tendrán que seguirponderando los pros y con-tras de los distintos países deEuropa donde pueden regis-trar las nuevas organizacio-nes.

Toma de decisiones inclu-siva. Los procesos de tomade decisiones así como loscriterios para la toma de de-cisiones, son esenciales. Losprocesos tienen que adaptar-se a los diferentes funciona-mientos y jerarquías de cadasocio:establecer qué asuntosexigen la participación detodos los socios y cuálespueden delegarse. La políti-ca “una fundación, un voto”parece ser el estándar en estesector, independientementedel tamaño de la fundaciónen cuestión y de su contribu-ción al fondo común. Un en-trevistado,implicado en ungrupo de defensa, argumen-taba: “Nuestra fuerza radica-ba en el número de funda-ciones. Todos teníamos lamisma capacidad de deci-sión, independientementedel tamaño de nuestra funda-ción. Este aspecto fue clave:todos, grandes y pequeños,teníamos el mismo poder”.

En los casos en que los fon-dos conjuntos y la concesiónde subvenciones sean laesencia de la colaboración,el sistema un hombre-unvoto también puede aplicar-se, ya que la participación detodos los socios en la tomade decisiones es un valorañadido para muchos. Como

reflexionaba un gestor deprogramas de una fundaciónmás grande: “A veces lasgrandesfundaciones se sien-ten frustradas, ¿por qué setarda tanto en tomar una de-cisión? Pero siempre merecela pena que todos los socioscontribuyan al proceso.

Otro entrevistado hablaba dela importancia de invertirtiempo en la toma de decisio-nes para evitar las continuasnegociaciones: “Una vez to-mada la decisión, hay quevivir con ella, y avanzar, aun-que sepas que hay cosas queno te van a gustar”.

Recursos administrativos.Ya sean miles o millones, laforma de administrar los re-cursos y los activos conjun-tos solo depende de lo quemejor funcione para nos-otros y nuestros socios. En elcaso de las operaciones in-ternacionales en Europa,habrá que encontrar procedi-mientos administrativos queencajen con la lógica opera-tiva de los socios, que puedeser muy distinta, y que ten-gan en cuenta todos los even-tuales obstáculos fiscales yfinancieros.

Hay que analizar los dife-rentes modelos disponiblesy sus implicaciones paracada miembro individual.Los acuerdos deberían in-cluir decisiones sobre:

Cómo escoger presta-tarios / beneficiarios— conjuntamenteentre todos los socios,

individualmente si-guiendo un procedi-miento estándar, o de-legando en una terce-ra parte.

Cómo administrarcontratos y recursos— cada fundaciónpor separado, dele-gando en uno de lossocios fundadores oen una tercera parterecientemente esta-blecida.

Algunas colaboracionesmezclan los diferentes me-canismos, ya sea porque lodecidan así, o bien paraadaptarse al funcionamien-to de uno o más de los so-cios. La creatividad tam-bién es fundamental:“Hemos conseguido em-barcarnos en un proyectoconjunto con ellos que vana financiar a través de unaestructura bastante rígidaporque no tienen otra formade hacerlo. Es increíble-mente complicado.”

Algunos proyectos prefie-ren concentrar todas las ta-reas administrativas en unode los socios, pero esta op-ción también presenta des-ventajas ya que puede ocu-rrir que el proyecto conjun-to acabe por identificarsecon único socio. Otra op-ción es contratar a una ter-cera parte para realizar estastareas y externalizar la ges-tión de proyectos. La Redde Fundaciones Europeas(NEF, por sus siglas en in-glés) ofrece estos servicios

a los proyectos de colabo-ración en los que participansus socios. El Centro Euro-peo de Fundaciones (EFC,por sus siglas en inglés)gestiona una serie de recur-sos limitados que los miem-bros aportan para el funcio-namiento de ciertas redestemáticas.

En cuanto a la contrataciónde un gestor de programasdedicado al proyecto, noexiste una formula única y elenfoque puede incluso cam-biar a lo largo del ciclo devida de un proyecto de cola-boración. “En la segundafase tenemos una secretaría,esto cambia la dinámica ynos hace más eficaces y efi-cientes. Ahora nos podemoscentrar en lo que necesita-mos y el gestor de progra-mas nos podrá decir lo queestá ocurriendo en cada mo-mento y gestionar las sub-venciones. Creo que el pro-yecto sería un desastre sinesta estructura en esta fase”.

Comunicación, marca yderechos de reproduc-ción. Las estrategias de co-municación externas de-penden del objetivo del pro-yecto de colaboración. Al-gunos objetivos exigenunas relaciones públicas in-tensas, mientras que otrosfuncionan mejor fuera de laesfera pública. Cuando elobjetivo es conseguir darunidad a las voces de ungrupo diverso, tienes queser muy claro y saber queno todas las opiniones sonde consumo público: “A la

hora de comunicar, hayque pensar en los demás yen cómo se pueden verafectadas las imágenes decada socio. Nuestro memo-rando de entendimiento es-pecificaba que solo podía-mos hablar como un grupode ciertos temas”.

Algunas colaboracionesponen el énfasis en el granalcance de su proyectoconjunto y siempre identi-fican meticulosamente atodos los socios implica-dos, y sin embargo otrosproyectos buscan el des-arrollo de una nueva marcacolectiva: “El perfil y laidentidad de la iniciativa esmuy importante de mante-ner, aunque haya distintosactores implicados. En lamayoría de los casos,hemos dado el dinero a lasONGs y hemos dejado quese llevasen gran parte delmérito. Pero ahora sabe-mos que necesitamos cier-

ta imagen de marca paraser influyentes”.

La construcción de marcaes un tema delicado: “Tie-nes que aceptar un logocomún que convive con unaimagen de marca individualde cada una de las fundacio-nes participantes. Esto sig-nifica que el impacto indi-vidual disminuye. Esta si-tuación te fuerza a adaptartey tienes que estar dispuestoa renunciar a cierta visibili-dad”. Una marca conjuntatambién puede presentarventajas, especialmentepara fundaciones que pre-fieren el anonimato y noquieren revelar a quién fi-nancian ni su trabajo. Losderechos de propiedad inte-lectual también tienen queser objeto de debate y la li-cencia “creativecommons”puede ser una buena opcióncuando un proyecto de co-laboración crea contenidoconjunto.

Internet es evidentementeuna herramienta útil para laimagen de marca, pero va-rios de los proyectos de co-laboración analizados tam-bién lo utilizan para la co-municación interna y el in-tercambio de información,además de mantener con-versaciones telefónicas yreuniones presencialescuando es necesario. Porejemplo la Asociación deFundaciones Benéficas creóuna plataforma de aprendi-zaje para sus miembros; laLiga de Ciudades HistóricasAccesibles tiene una páginaweb, mientras que el Con-sorcio Europeo Fundacio-nes sobre Derechos Huma-nos y Discapacidad, ungrupo más amplio, utiliza laplataforma ARIADNE de laRed de Fundaciones paralos Derechos Humanos enEuropa, para compartir in-formación y crear redes detrabajo. El uso de las nuevastecnologías y comunicacio-

nes online es menos habi-tual en Europa que en Esta-dos Unidos, aunque el pano-rama está cambiando:“Cada vez será más habitualcelebrar seminarios online.Entre otras cosas, creo queson fundamentales paracompartir conocimientos yel aprendizaje. Podemos ce-lebrar seminarios online te-máticos no presenciales.Una hora, hora y media deseminario a los que puedesasistir sin moverte delamesa”.

Idas y venidas. Los reciénllegados aportan valor aña-dido a un proyecto conjuntoya existentecon sus fondos,habilidades, experiencia, re-putación y contactos. Losexpertos mencionan que laintegración de los recién lle-gados exige cierta atencióny flexibilidad por ambaspartes. Un socio reciente-mente incorporado a un pro-yecto ya formado afirmaba:“Tuvimos que escuchar ytrabajar con las ideas exis-tentes y adaptar las nuestraspara que encajasen”. El ca-mino de la adaptación nosiempre está despejado:“Hubo ocasiones en las quelos recién llegados teníanuna personalidad muy fuer-te, otras en que hubo uncambio en el personal de lasfundaciones. No fue siem-pre fácil. Tuvimos que dia-logar y llegar a nuevosacuerdos. Los nuevos so-cios a veces querían que lacolaboración adoptase unaforma diferente, mientrasque los socios antiguos es-

taban satisfechos con la es-tructura que teníamos por-que funcionaba”.

Un veterano de un proyec-to de colaboración entrefundaciones reflexionaba:“Tenemos inmediatamenteuna conversación con el re-cién llegado y le explica-mos por qué hacemos talcosa y por qué no hacemostal otra. Tenemos materia-les para que las nuevas fun-daciones que se unan sepanlo que hacemos, creo quees de mucha ayuda. Así, siuna fundación se implica amitad del proceso, ya sabeen qué consiste la colabo-ración y más adelante,cuando empiecen las nego-ciaciones sobre la siguientefase del proyecto, todos es-taremos al mismo nivel,antiguos y nuevos miem-bros. Todos evoluciona-mos al mismo tiempo”.Otro entrevistado sugiereque dedicar un tiempo avolver a analizar todo elproyecto de colaboración,si es posible en una sesióncerrada e intensa, tras lallegada de un nuevo socio,ahorra mucho tiempo.

En cuanto a los abandonos,especialmente a nivel de li-derazgo, exigen un esfuerzoextra por parte de las orga-nizaciones que permanecenen el proyecto, incluso en elcaso de las colaboracionesasentadas: “Hace falta unexperto muy sólido en elcampo del proyecto, quesea responsable de preparar,evaluar, que tenga contac-

tos… Cuando nuestro ex-perto se fue, no había nadieque tuviese la capacidad ylos conocimientos paratomar el relevo”. Un parti-cipante describió una situa-ción en la que una persona,considerada un pilar funda-mental de la colaboración,abandonó el proyecto. Susustituto era mucho másjoven y parecía menos inte-resado en el proyecto. Apesar de todo consiguieronsalir adelante.

Plazos temporales, soste-nibilidad y salida.Aunquelas fundaciones tenganrhorizontes temporales quedifieran, eso no impide quepuedan trabajar juntas. Lacoordinación no siempre esfácil y es fundamental serrealista. Un entrevistadoafirmaba: “Las organiza-ciones tienen que plantearse

un medio-largo plazo deentre cinco y diez años. Haymuchas personas impacien-tes que subestiman la canti-dad de tiempo necesariapara alcanzar un cambiosignificativo”.

Los socios pueden tenerdistintas perspectivas sobrela forma de finalizar o desalir de los procesos, asícomo sobre la importanciade fijar una fecha de salida:“Lo que he aprendido de lafinanciación de un proyectoconjunto o consorcio es quenecesita un objetivo muyclaro y un plazo temporal,porque sino la energíaacaba por agotarse y al finallo único que haces es inten-tar mantener vivo un pro-yecto que ya está muerto.No hay forma de ponerlefin. Sin embargo, si desde elprincipio está muy claro lo

que estamos haciendo, loque queremos conseguir, loque queremos financiar, esmás fácil dar continuidad alproyecto y los socios sabenen todo momento por quéestán implicados y se sien-ten vinculados con los ob-jetivos del proyecto. Así esposible mantener el proyec-to vivo y lleno de energía”.

Otro participante era parti-dario de que la estrategia desalida es un punto de la pla-nificación que hay que ex-plorar y discutir desde elprincipio y con regularidad,especialmente en el caso delas colaboraciones que notienen un plazo determina-do. “Al desarrollar una ini-ciativa, hay que tratar eltema de la salida del pro-yecto desde el principio.Este debería ser un princi-pio general para todas lasfundaciones, dado que la fi-nanciación perpetua es im-posible. Tenemos que libe-rar fondos y buscar nuevasideas que evolucionen conlos tiempos. Tener esta con-versación desde el principiote da la posibilidad de anun-ciar tu salida del proyecto”.

Sin embargo, obligar aaquellas personas que for-man parte de la colabora-ción a firmar una estrategiade salida desde el principiopuede ser contraproducentey perjudicar la coordinacióna corto plazo. En algunoscasos, la flexibilidad sobrela visión a largo plazo sirvepara enfocarse a un objetivocomún: “Todos estamos

comprometidos en estafase, pero sé que algunos denosotros queremos crecermás y continuar trabajandojuntos muchos años, mien-tras que otros tienen una vi-sión muy distinta y sóloquieren participar duranteun período de tiempo limi-tado. Como presidente, séqué opina cada uno, pero noes un tema fácil de tratar.Porque las ideas son muydistintas, especialmente lasperspectivas de crecimien-to, por ejemplo, que no mu-chos comparten… Demodo que tenemos claro elcorto y medio plazo, perono compartimos una visiónsobre el largo plazo”.

Abordar el proyecto conjun-to de esta forma tan abiertatambién puede dar lugar a re-sultados inesperados. Elejemplo del Programa deAsociación para la Capacita-ción de Jóvenes (YEPP, porsus siglas en inglés), ilustraque hay varias opciones yque posponer un debatepuede llevar a resultados in-teresantes e impredecibles.

YEPP: LA SALIDACOMO PROCESOYEPP es un proyecto con-junto en el que participanvarias fundaciones europe-as y americanas, cuyo ob-jetivo es mejorar las vidasde jóvenes en riesgo de ex-clusión en zonas desfavo-recidas europeas. Durantela fase inicial (2001-2006)los socios se centraron endiversos puntos de seis pa-íses europeos. Más tarde, el

programa se amplió hasta2011, se unieron nuevos so-cios y se desarrollaron nue-vos centros. YEPP es unbuen ejemplo de cómo unacolaboración entre funda-ciones puede derivar enuna colaboración entre be-neficiarios, fomentando asíla sostenibilidad a nivellocal: “A lo largo de losaños, las fundaciones fue-ron poco a poco abando-nando el proyecto, mientrascrecía la importancia de lasorganizaciones locales. Laspersonas que trabajaban anivel local decidieron quequerían seguir poniendo enpráctica el modelo YEPP ylos intercambios interna-cionales. Las fundacionesseguirían prestando suapoyo, al menos en la faseinicial de este nueva orga-nización. Desde 2012 yano es un programa dirigidopor fundaciones y el comi-té directivo no sólo estaráformado por fundaciones:el proceso de toma de de-cisiones estará en lasmanos de personas quehayan trabajado a nivellocal junto con un par depersonas que gestionaránel grupo transnacional detrabajo en Berlín”.

La salida gradual de las fun-daciones de YEPP fue eco-nómica, además de estraté-gica: “Algunas de las fun-daciones, especialmente lasmás pequeñas, fueron muyclaras y desde el principiose comprometieron sólo acinco años de colaboración.Además, durante estos diez

años hemos perdido algu-nos donantes porque no pu-dieron mantener un proyec-to durante tanto tiempo. Elotro motivo de esta evolu-ción está vinculado con elhecho de que los centros lo-cales se habían convertidoen centros cada vez más ac-tivos del proceso”.

Los centros locales constru-yeron una red, se convirtie-ron en expertos en la meto-dología, trabajaron con elinstituto encargado de la im-plementación y colaboraroncon ellos en la reflexión yremodelación del proyecto.Esto es exactamente lo queYEPP quería hacer: “Impli-car a las comunidades y losjóvenes en el proceso detoma de decisiones; habríasido contradictorio que elcontrol del proceso siguieseen nuestras manos”.

MÁS QUE DINEROLos entrevistados destaca-ron en varias ocasiones queuna fundación aportamucho más que recursoseconómicos a un proyectode colaboración. Algunasde las contribuciones no-económicas del trabajoconjunto de un grupo defundaciones son:

Conocimientos y experien-cia: “El cambio tiene quepartir de las personas quetrabajan en el terreno y quetienen la experiencia. Sibuscamos la mejor manerade sacar partido de nuestrosfondos, el camino es la co-laboración”.

Atributos de personalidad:“Tuvimos un compañeroque todavía hoy es muycercano a todas estas fun-daciones y que fue algo asícomo el padrino del pro-yecto”.

Redes y relaciones: “Apre-ciamos mucho su enfoque[juvenil]: estaban muy de-cididos y hubo muy buenarelación en el terreno”.

Tradición y repetición: “En supaís eran conocidos por susactuaciones en el terreno”.

Innovación y efecto catali-zador: “Nuestro objetivoera ser catalizadores. Que-ríamos dejar de ser la únicafundación que apoya el tra-bajo paneuropeo”.

Procesos de trabajo: “Ofre-cimos a una pequeña fun-dación la posibilidad desacar provecho de nuestrosistema de revisión entrehomólogos”.

Capacidades complemen-tarias: “La NEF, Red deFundaciones Europeas,desempeñó un papel admi-nistrativo y también nosbrindó la oportunidad dedialogar con otras funda-ciones. Finalmente fueronmuy activos en su bús -queda de contratos paranosotros en Bruselas”.

Infraestructura: “Los cen-tros de Mali y Francia estaban a nuestra disposi-ción paralas reuniones estratégicas”.