advisory consulting Эффективность розничной торговли ......2.500 0 +7%...

Advisory Consulting

Эффективность розничной торговли Какой потенциал есть в России и как его раскрыть?

28 февраля 2013

Strictly Private and Confidential

Draft

PwC


Раздел 1 Розничная среда – обоснование перемен

1

Эффективность розничной торговли • Какой потенциал есть в России и как его

раскрыть?

PwC


Продовольственная розница росла в последние годы, в то время как средняя заработная плата отставала от уровня некоторых Европейских стран, создавая тем самым благоприятную структуру затрат Российских торговых сетей

2


раскрыть?

Раздел 1 – Розничная среда – обоснование перемен

4.832

2010

13,9

4.567

2009

13,3

4.307

2008

13,0

4.249

2007

12,5

0

Руб. млрд

7.500

5.000

2.500

0

+7%

2012

14,7

5.238

2011

14,0

Руб. м

15

10

5

3.779

Среднедушевые доходы

Оборот продовольственной розницы

130%

106%

50%

2011

250%

131%

100%

73%

2010

249%

130%

95%

%

280%

240%

200%

160%

120%

80%

40%

0

2012

242%

75%

2009

245%

128%

90% 77%

Словения Польша Россия Румыния

Оборот продовольственной розничной торговли в России, среднедушевые доходы (в ценах 2007 года)

Реальная средняя заработная плата в час по отношению к уровню России 2011

Источник: Федеральная служба государственной статистики, Всемирный Банк

+3%

PwC


Низкий уровень конкуренции и концентрации создают благоприятную среду для роста

3


раскрыть?


65% Англия

35% Польша

Россия

71%

22%

Германия

Доля 5-топ проводольственных розничных сетей (в денежном выражении), 2011

Топ-10 торговых розничных сетей представлены локальными и международными игроками, 2012

98%

2%

Польша

40%

Россия Чехия

77%

23%

85%

15%

Румыния

60%

Международная сеть Национальная сеть

Источник: Евромонитор 2012

1 Розничная среда – обоснование перемен 1

2 Эффективность торговых сетей в России 7

3 Как повысить эффективность без ущерба сервису? 12

4 Примеры мер по улучшению 21

5 Что можно достичь? 25

Page Section Overview

Table of Contents

PwC


Также низкое присутствие современного формата торговли и низкая обеспеченность торговыми площадьми указывают на более низкий конкурентный уровень

5


раскрыть?


54%

33%

Словения

100%

Чехия

67%

95%

Россия

5%

Польша

21%

46%

79%

Соотношение современного и традиционного каналов распределения (в денежном выражении), 2011

378

673

537

348

380

263

281

620

451

358

Ø 429

Гамбург

Варшава

Прага

Франкфурт

Будапешт

Мадрид

Амстердам

Санкт-Петербург

Берлин

Москва

Торговая площадь, приходящаяся на 1000 человек, кв.м

Соотношение современного и традиционного каналов распределения (количество магазинов), 2011

Словения

47%

100%

Чехия

76%

Польша

82%

Россия

9%

53%

24%

91%

18%

Традиционная торговля Современная торговля Источник: Евромонитор 2011, Jones Lang LaSalle 2012, PwC анализ

PwC


Это начинает меняться…

6


раскрыть?


9,37 ,97 ,5

1 2,31 2,61 4,51 5,6

- 32

- 24

- 1 6

- 8

0

8

1 6

3Q

12

2,5

2Q

12

2,4

1Q12

2,2

4Q

11

2,6

3Q

11

2,3

2Q

11

2,2

1Q11

2,0

% Руб трлн.

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

4Q

12

10,6

2,8

Годовой рост, %

Оборот продуктовой розничной торговли

Оборот продовольственной розницы

-32,0

-8,0

-6,0-7 ,0

-7 ,0-1 0,0

-1 3,0

-1 0,0

-1 1 ,0-7 ,5

-1 0,0

-20,0-25,0

- 40

- 30

- 20

- 1 0

0

3Q

10

2Q

10

1Q10

4Q

09

3Q

09

2Q

09

-4,0

1Q12

-5,6

4Q

11

3Q

11

2Q

11

1Q11

4Q

10

1Q0

9

-35,0

4Q

12

3Q

12

2Q

12

Индекс потребительской уверенности

16

2012

57

16

2011

49

2010

44

2009

38

2008

33

2013

67

2007

18

Источник: Федеральная служба государственной статистики, исследовательское агентство Infoline

Количество магазинов

Ашан, Ашан-Сити, Наша-Радуга магазины Реала

Экспансия в регионы

Москва

26

Санкт-Петербург

7

На конец 2012 «Ашан» представлен в 22 городах

Новосибирск

3

Уфа

1

Воронеж

1 Екатеринбург

2

Омск

1

Челябинск

1

Самара

3

Казань

1

Ростов

3

Краснодар

2

Рязань

1

Ярославль

1

Кострома

1

Ульяновск

1

Н. Новгород

2

магазины, открытые в 2011 магазины, открытые в 2012

интенсивно развивает свой бизнес в России

PwC


Раздел 2 Эффективность торговых сетей в России

7


раскрыть?

PwC


Наши международные сравнения показывают, что торговые сети в России в среднем значительно менее эффективны в сравнении с некоторыми торговыми сетями Центральной и Восточной Европы

8


раскрыть?

Раздел 2 – Эффективность торговых сетей в России

Выручка, приходящаяся на 1 сотрудника в год ($, топ 10 розничных торговых сетей в России)

Выручка, приходящаяся на 1 кв.м торговой площади в год ($, топ 10 розничных торговых сетей в России)

C&C

119.152

Dixy Group**

X5**

129.120 Holiday Classic*

321.672

Ashan*

Metro Group*

224.944

359.635

Lenta*

214.799 O’Key**

158.481 Sedmoi Kontinent**

125.251

118.022

Magnit **

203.248

Maria Ra*

Гипермакет Супермаркет Дискаунтер

7.464

30.400

11.627

12.860

18.050

23.591

19.646

11.073

9.662

35.867

** официальная информация * открытые источники

Магазин у дома

PwC


Для сравнения мы выбрали компании-бенчмарки из нашей базы данных

9


раскрыть?


256.522

Metro Group** 492.135

Carrefour** 284.582

Aldi** 538.784

Lidl** 317.618

Mercator** 270.552

Spar**

Tuš** 351.581

Выручка, приходящаяся на 1 сотрудника в год ($, зарубежные розничные торговые сети)

C&C

7.773 Spar

6.456

7.306

13.669

17.475

Выручка, приходящаяся на 1 кв.м торговой площади в год ($, зарубежные розничные торговые сети.)

Магазин у дома Гипермаркет Дискаунтер

** официальная информация

Супермаркет

PwC


Российские торговые сети отстают от Европейских компаний-бенчмарков по выручке, приходящейся на одного сотрудника, не смотря на то, что имеют сопоставимую выручку на квадратный метр

10


раскрыть?


C&C

214.799

158.481

Lenta*

Sedmoi Kontinent**

359.635 Ashan*

Metro Group*

224.944

118.022

X5**

Dixy Group**

Maria Ra*

203.248

Magnit **

125.251

119.152

O’Key**

129.120 Holiday Classic*

321.672

Дискаунтер Компания - бенчмарк Супермаркет Магазин у дома Гипермакет

11.627

9.662

7.464

11.956

11.073

23.591

12.860

18.050

10.133

19.646

** официальная информация * открытые источники

Выручка, приходящаяся на 1 сотрудника в год ($, топ 10 розничных торговых сетей в России)

Выручка, приходящаяся на 1 кв.м торговой площади в год ($, топ 10 розничных торговых сетей в России)

PwC


Это весьма актуально, т.к. расходы на персонал в среднем составляют около одной трети полученной прибыли в продовольственной рознице

• С одной стороны персонал играет решающую роль при обеспечении клиентов услугами

• Однако с другой стороны, средняя розничная сеть тратит приблизительно 1/3 полученной прибыли на персонал в магазине

• К тому же, “утруски-усушки” и уценки в магазинах понижают получаемую прибыль на 2-3%

• Таким образом, баланс между услугами и затратами играет решающее значение в предприятиях розничной торговли

11


раскрыть?


Распределение прибыли, продовольственная розница (индикативно)

20%

50%

Операционная прибыль

Затраты на персонал

Другие затраты

30%

100%

Комментарии

PwC


Раздел 3 Как повысить эффективность без ущерба сервису?

12


раскрыть?

PwC


Прежде чем принимать значительные усилия по оптимизации, розничной сети необходимо понять своё ценностное предложение и его релевантность для клиентов

• В первую очередь ритейлеру необходимо понять, какие особенности сервиса релевантны для его целевой аудитории и насколько хорошо он их оказывает (ценностное предложение)

• На этом простом примере мы можем видеть анализ ценностного предложения торговой сети:

• Уровень обслуживания разбит на основные компоненты

• Клиентов опрашивают, чтобы оценить текущее и желаемое состояние каждого компонента

• Мы видим, что некоторые особенности лучше ожидаемого уровня (чистота), а некоторые ниже, например ширина ассортимента (выбор различных категорий)

• Наибольшие пробелы наблюдаются в качестве отделов свежей продукции и времени ожидания (в отделах с обслуживанием и на кассах), это именно те сферы, на которых ритейлеру стоит сосредоточиться и внедрить их в систему мониторинга

• В реальности требуется более детальный анализ

• Ценностное предложение формирует маневренное поле для любых оптимизационных попыток и показывает, куда необходимо направить усилия персонала (что означает затраты для нас), и где мы можем оптимизировать (и сэкономить деньги)

13


раскрыть?

Раздел 3 – Как повысить эффективность без ущерба сервису?

Анализ ценностного предложения (индикативно) Комментарии

0,0

0,5

1 ,0

1 ,5

2 ,0

2,5

3 ,0

3 ,5

4,0

4,5

5,0

Время ожидания

Качество отдела свежей

продукции

Глубина ассортимента

Ширина ассортимента

Чистота Парковка

Реальный уровень Желаемый уровень

PwC


Операциями в магазине нужно управлять на сбалансированной основе , чтобы гарантировать эффективную доставку обещанного ценностноего предложения


14


раскрыть?

Гибкость • Кадры (изменение количества рабочих

часов в соответствии с прогнозируемым спросом)

• Мотивация (награждение лучших магазинов/людей и применение санкций за низкую производительность)

• Цена (изменение цен на продукцию с целью предотвращения убытков в связи с истечением срока годности или для повышения оборачиваемости запасов неходового ассортимента)

Эффективность • Планирование транзакций и

соответственное изменение количества рабочих часов

• Поддержка процессов, укрепление эффективности (упорядочение процессов, внедрение информационных систем, информирование)

• Заказ и управление стоимостью материалов и услуг

Качество • Какое качество стандартов существует? • Каким образом эти стандарты

контролируются? • Каким образом учитываются отзывы

клиентов в организации операционной деятельности магазинов?

• Как происходит обучение персонала? • Каким образом отслеживается

удовлетворенность сотрудников?

Мониторинг • Ключевые показатели эффективности

(КПЭ), которые оцениваются на региональном уровне, уровне магазина и на индивидуальном уровне

• Отчетность (своевременная информация людям, которым она необходима)

• Сравнительный анализ (как это используется для увеличения производительности)

• Контроль запасов и скидок

PwC


Гибкость - необходимое условие эффективной работы магазина

Почему гибкость важна?

Этот параметр показывает, насколько клиент может изменить свою деятельность по следующим направлениям:

• Кадры (изменение количества рабочих часов в соответствии с прогнозируемым спросом)

• Мотивация (награждение лучших магазинов/людей и применение санкций за низкую производительность)

• Цены (изменение цен на продукцию с целью предотвращения убытков в связи с истечением срока годности или для повышения оборачиваемости запасов неходового ассортимента)

15


раскрыть?


PwC


Эффективность показывает, как разработка основных процессов магазина обеспечивает эффективное управление основными факторами затрат

Почему эффективность важна?

• Этот параметр показывает, как эффективно устроен процесс в магазине. Магазины, показавшие высокий рейтинг, не обязательно действительно эффективны

• Но, это означает, что в них есть все базовые условия для эффективной работы (особенно, если показатели по гибкости высоки)

• Мы измеряем следующие направления, соотносящиеся с основными факторами затрат в магазине (труд, эксплуатационные расходы и «утруска-усушка» и другая потеря товара):

• Планирование транзакций и изменение количества рабочих часов в соответствии с этим

• Поддержка процессов, укрепление эффективности (упорядочение процессов, внедрение информационных систем, информирование)

• Заказ и управление стоимостью материалов и услуг

16


раскрыть?


PwC


Последовательное управление качеством имеет важное значение в балансе издержек и уровне сервиса магазинов

Почему качество важно?

• Этот параметр измеряет уровень качества сервиса, чтобы обеспечить предоставление сервиса во всех магазинах, соответствующего уровню качества, установленному руководством

• Он отражает другую сторону параметра эффективности - даже если эффективность на данный момент высока, но качество управления низкое, можно предсказать, что клиенты станут менее удовлетворенными тем ценностным предложением, которое они получают, что негативно отразится на обороте и позже повлияет на параметр эффективности

• Издержки могут быть уменьшены только до определенного уровня при уменьшении оборота, так как некоторые переменные издержки (такие как, рабочая сила) по факту являются частично постоянными (например, требуется определенное количество сотрудников, чтобы открыть магазин, даже если гипотетически вовсе не будет клиентов)

17


раскрыть?


PwC


Мониторинг важен в предоставлении актуальной и своевременной информации, которая является основой для принятия решений

Почему мониторинг важен?

• Этот параметр содержит информацию, которая является основой для измерения и контроля других параметров

• Если ранее упомянутые параметры не измеряются соответствующим образом и если результаты не сообщаются регулярно в стандартной форме соответствующим людям, то есть большая вероятность, что рано или поздно возникнут проблемы, которые менеджмент заметит слишком поздно

• Фокусные направления:

• Ключевые показатели эффективности (если не оцениваются правильные КПЭ на региональном уровне, уровне магазина и на индивидуальном уровне, то могут возникнуть проблемы)

• Отчетность (нужная информация своевременно людям, которым она необходима)

• Сравнительный анализ (как это используется для увеличения производительности)

• Контроль запасов и скидок

18


раскрыть?


PwC


По данному методу оценки мы получаем четкую картину процессов торговой сети по всем четырем параметрам, которую сравниваем с имеющимися стандартами

• График «Паутина» показывает нам, по какому параметру ритейлер имеет наибольшие пробелы по сравнению с передовым опытом

• Нижний график показывает нам общую оценку, полученную ритейлером, которая сравнивается с имеющимися стандартами, где оценка 5 - наивысший балл

• Данный метод оценивания был применен несколькими ритейлерами в России и за рубежом, и большинство ритейлеров получили оценки между 3 и 4

• Наряду с этим методом оценивания процессов в магазине, нужно использовать подходящие ключевые показатели эффективности компании-бенчмарк для оценки ритейлера в количественном выражении

19


раскрыть?


1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

3,1

Базовый

Не доразвитый

Плохое исполнение

Продвинутый

Компания-Бенчмарк

Мировой опыт

Общая оценка клиента

Общая оценка деятельности клиента по сравнению с уровнями зрелости

0

1

2

3

4 Гибкость

Управление качеством

Эффективность

Мониторинг

Оценка деятельности клиента по четырем параметрам Комментарии

PwC


В дополнение к розничным операциям, персонал головного офиса и затраты на материалы и услуги часто скрывают огромный потенциал для оптимизации

• Имея инструменты бенчмарка, такие как PwC Saratoga, мы можем оценить эффективность функционирования головного офиса

• Saratoga содержит базу данных по персоналу и информацию по эффективности функционирования головного офиса

• Информация разделена по странам и отраслям, поэтому мы всегда можем сравнивать сопоставимые компании

• Как правило, мы видим потенциал для оптимизации затрат на сотрудников в головном офисе и затрат на услуги и материалы в диапазоне до 33%

• Можно провести более подробный анализ, если нужно проверить, насколько этот потенциал можно реализовать за короткий срок и какие инвестиции для этого потребуются

• Типичные меры по оптимизации численности персонала :

• Установить цели по эффективности и качеству для персонала головного офиса

• Мотивировать хорошую производительность, сравнивая с поставленными целями

• Упрощение процессов, снижение дублирования и ненужной бюрократии

Типичные меры по оптимизации расходов на материалы и услуги:

• Формализовать и централизовать процесс закупок

• Объединять объемы

• Переоценка реальных потребностей

20


раскрыть?


Оптимизация численности персонала головного офиса (пример клиента)

Оптимизация затрат на материалы и услуги (пример клиента)

PwC


Раздел 4 Примеры мер по улучшению

21


раскрыть?

PwC


Самый сильный инструмент – это эффективная деятельность системы управления

22


раскрыть?

Раздел 4 – Примеры мер по улучшению

Мы должны следить за тем, что мы оцениваем деятельность по релевантным КПЭ

На основании предположения того, что если лучшие игроки могут достичь этих результатов, то и другие способны на это,

мы устанавливаем новые цели. Мы также должны указать, что именно успешные игроки делают лучше для достижения КПЭ

Мы можем сравнить единицы, которые имеют сопоставимый формат и работают в сопоставимых условиях

Мы получаем максимальный показатель по каждому КПЭ в каждом кластере

Мы должны понять, почему есть различия в показателях (есть или нет какие-либо объективные причины для этого)

Создать кластеры

Проанализировать различия в

показателях

Сравнить единицы внутри кластеров по

КПЭ

Определить КПЭ

Установить цели и продемонстрировать как их можно достичь на лучших примерах

действие результат

PwC


20-33% от затрат на рабочую силу в магазине вызваны работой кассира – это область, в которой улучшение может сэкономить много

Пример клиента, данные изменены

Затраты на рабочую силу Область

Параметр Эффективность

Инициатива

Текущая ситуация

Улучшить производительность кассира

Ситуация после

Бизнес кейс

Нет норм производительности кассира. Скорость – не измеряется, нет системы

мотивации

Развитая система измерения и отслеживания деятельности каждого кассира, связанная с

системой стимулирования. Барьеры, мешающие улучшению производительности,

убраны.

Текущее среднее время на транзакцию: 1,5 Бенчмарк время на транзакцию: 1

Количество покупателей за год: 30 м Потенциальная экономия: 300.000 часов

Потенциальная экономия в €: 1,5 м

4,0

2,5

Издержки до

улучшения

1,5

Экономия Издержки после

улучшения

-37,5%

Улучшение производительности кассира – бизнес кейс

(Ежегодные расходы на деятельность кассира, м €)

23


раскрыть?


PwC


«Утруска-усушка» и другая потеря товара часто упускается из виду, но поскольку это напрямую влияет на маржу, это может быть очень сильным фактором оптимизации затрат

Внутренние правила, инструкции, политики, процессы, процедуры и т.п., которые регулируют, что и как должно быть сделано в отношении управления

запасами

Какие меры должны быть выполнены, чтобы проконтролировать соблюдение

правил и процедур, кем, как часто, как это зафиксировать документально

24


раскрыть?


Отношение персонала

Правовая основа

Безопасность

Правила и процессы

Механизм контроля

Какие физические и технические меры безопасности использует компания, чтобы уменьшить

«утруску-усушку» и другую потерю товара

Какая правовая основа позволит обеспечить выполнение правил и

процедур, контроль механизмов, меры безопасности и вознаграждение или применение санкций за поведения

людей?

Как люди ведут себя по отношению к имуществу

компании и тем, кто пытается его повредить

PwC


Раздел 5 Что можно достичь?

25


раскрыть?

PwC


Разбор кейса- Aldi

Мера Зрелость Описание

Эластичность

Высокая гибкость персонала (неполный рабочий день, сезонность), легкость найма и увольнения, высокая автономность менеджеров в магазине, но в строго определенных рамках. Нет персональных поощрений, но высокие зарплаты


Почасовое планирование рабочей силы с учетом дохода, истории, особых дней, дополнительных мероприятий (таких как доставка…) Ручная система заказов, но очень простая и эффективная. Хорошие меры для предотвращения “утруски-усушки”


Стандарты качества существуют для всех частей работы, регулярно контролируются внутренними сотрудниками, не проводится Mystery Shopping. Отзывы клиентов принимаются, собираются и учитываются при управлении сервисом

Контроль

Отсутствует индивидуальный контроль и включение показателей качества в систему КПЭ. Однако проводится пристальное слежение за соответствием важных КПЭ, хорошо развит внутренний бенчмаркинг и используется для расстановки приоритетов

Результаты:

• Оборот, приходящийся на одного сотрудника: 538,000 $

• Расходы на персонал: приблизительно . 3% от оборота

• “Утруска-усушка” : 0,2% от оборота

• Операционная прибыль: приблизительно 5%

• Рыночная доля:

26


раскрыть?

Раздел 5 – Что можно достичь?

- Всегда лучшее соотношение цены и качества для всех категорий

- Фокус на свежести - Быстрое обслуживание

на кассе и простая навигация (один формат)

- Чистый, светлый простой магазин

- Всегда достаточно парковочного места

- Очень ограниченный выбор, около 800 SKU

- Почти отсутствуют бренды (90% СТМ)

- Практически отсутствуют промо акции, программы лояльности

- Отсутствует отдел обслуживания

- Ограниченное консультирование

- Частое отсутствие товаров в отделе свежей продукции

- Только один формат – нет близости, удобства

Ценностное предложение

PwC


Разбор кейса- Engrotus

Мера Зрелость Описание

Эластичность

Гибкость рабочего персонала умеренная, найм и увольнение значительно упрощены, высокая автономность менеджера в магазине, но с менее определенными рамками. Система индивидуального вознаграждения


Почасовое планирование рабочей силы с учетом дохода, истории, особых дней, дополнительных мероприятий (таких как доставка…), но не оптимальное. Автоматическая система заказа, сложная и неэффективная. Введены хорошие меры для предотвращение“утруски-усушки”


Стандарты существуют для всех частей работы, регулярно контролируются внутренними сотрудниками, проводится Mistery Shopping, контрольные визиты внешних экспертов (санитария…), Отзывы клиентов принимаются, но частями и не учитываются при управлении сервисом

Контроль

Индивидуальный контроль и включение показателей качества в систему КПЭ. Пристальное слежение за соответствием важных KPI, хорошо развит внутренний бенчмаркинг, который используется для расстановки приоритетов. Недостаточный контроль для предотвращения возможных мошенничеств (уценки, “утруски-усушки”)

Результат:

• Оборот, приходящийся на одного сотрудника: 351,000 $

• Расходы на персонал :9,6% 9,1% от оборота

• “Утруска-усушка”: 1,2% 0,8% от оборота

• Рыночная доля: стабильная (3ий на рынке)

27


раскрыть?


- Лучшие цены в период распродаж

- Продвинутая программа лояльности

- Различные форматы для различных потребностей

- Фокус на удобстве и доступности

- Современные привлекательные магазины

- Приветливый и отзывчивый персонал

- Не лучшее соотношение цены качества не в периоды распродаж

- Медленное обслуживание на кассе

- В отделе свежих продуктов продукты второй свежести

- Сложный процесс покупки для клиента

- Слишком большое количество промо акций делает сравнение цена/качество невозможным

Ценностное предложение

PwC


0 1 2 3 4

Гибкость



Мониторинг

Чтобы реализовать свой потенциал, ритейлерам нужен системный подход …

Получение оценки: 1 этап

КПЭ: • Оборот • Расходы на персонал • “Утруска-усушка” : • Операционная прибыль • Рыночная доля

Определение потенциала 2 этап

Меры по улучшению 3 этап

Внедрение улучшений 4 этап Эффективность розничной торговли • Какой потенциал есть в России и как его

раскрыть?

План действий

28


PwC


В PwC мы более чем рады помочь Вам!

Дэвид Ковачич Старший менеджер Отдел стратегии и коммерческого анализа Tel: +74952325506 [email protected]


раскрыть?

29


mailto:[email protected]

PwC


30


раскрыть?


Данная презентация предоставляется исключительно в связи с этим событием. Любая ответственность, которую возьмет на себя PricewaterhouseCoopers («PwC»), будет регулироваться согласованным договором. В то же время, данный отчет предоставляется на основании того, что PwC не берет на себя никакой ответственности (по контракту, деликту (включая небрежность) или иным образом) по отношению к любому лицу в отношении этого документа.

Наша работа не завершена и, как следствие, этот отчет не может представлять наше окончательное мнение или выводы.

Копия этой презентации не может быть предоставлена третьим лицам. Мы не принимаем никакую ответственность (по контракту, деликту (включая небрежность) или иным образом). Эта презентация не должна быть доступна или скопирована целиком или частями без нашего письменного разрешения.

PwC относится к PwC сети и / или одного или нескольких из ее фирм-участников, каждый из которых является отдельным юридическим лицом. Вместе эти фирмы образуют сеть PwC, которая включает в себя более 180000 сотрудников в 158 странах. Пожалуйста, посетите сайт www.pwc.ru/en/about/structure.jhtml для дополнительный информации.

© 2013 PricewaterhouseCoopers. Все права защищены

Спасибо!

http://www.pwc.ru/en/about/structure.jhtml

advisory consulting Эффективность розничной торговли ......2.500 0 +7%...

Documents