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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ANÁLISE ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS CONSTRUTORAS E SUBEMPREITEIRAS DE OBRAS RODOVIÁRIAS
Adriano Gustavo Lacerda Souza
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos como parte dos requisitos para a conclusão da graduação em Engenharia Civil. Orientadora: Profa. Dra. Sheyla Mara Baptista Serra
São Carlos 2012
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho de conclusão de curso aos meus pais, que me deram o afeto e
o suporte para chegar até esta maravilhosa etapa de minha vida, a de estar prestes a me
tornar um engenheiro civil.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus, que acima de tudo e de todos, tem me guiado durante toda a vida
e me permitido a graça de chegar até este grandioso momento.
Agradeço também aos meus pais, que desde sempre lutaram para me possibilitar
boas condições de estudo para que eu me tornasse cada vez mais capaz de lutar pelos
meus sonhos e que me proporcionaram ainda todo o suporte para que, durante toda a
graduação, eu estudasse em tempo integral e não me preocupasse com mais nada além
dos estudos. Ao meu irmão, agradeço pelo companheirismo e pelos anos compartilhados
morando juntos em São Carlos, me permitindo ter sempre o gostinho de lar e de
proximidade com a família, onde quer que estivéssemos morando.
Sou grato ainda aos amigos de estudo pelos momentos felizes e agradáveis juntos e
cuja amizade e companheirismo tornaram ainda maior a vontade de vencer tantos
momentos difíceis da graduação.
Por fim, agradeço à Profa. Dra. Sheyla, por ter me guiado, dado atenção e tido
paciência comigo durante todo o desenvolver deste trabalho.
SOUZA, A,.G.L. Análise Organizacional de Empresas Construtoras e Subempreiteiras
de Obras Rodoviárias. São Carlos: Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) /
Departamento de Engenharia Civil, 2012. 128p. Trabalho de Conclusão de Curso.
RESUMO
A administração de empresas é uma ferramenta estratégica importante para a busca de
vantagens competitivas em um mercado concorrido, como o da construção civil, formado por
um número crescente de empresas de diferentes portes e setores. Por isso, este trabalho
tem por objetivo o estudo das estruturas organizacionais das empresas executoras de obras
de construção rodoviária, a qual pertence ao subsetor de construção pesada do setor da
construção civil. Tal estudo se justifica na medida em que muitas das empresas construtoras
e subempreiteiras são administradas de modo ineficiente, ineficaz e sem perspectivas
objetivas de crescimento, devido, em grande parte, ao desconhecimento dos conceitos e
ferramentas da administração. Desta forma, se faz importante a realização de um estudo
que possa entender, diagnosticar e caracterizar as estruturas organizacionais destas
empresas, uma vez que isto influencia no sucesso empresarial das mesmas. Entre os tipos
de empresa estudados estão uma construtora, um consórcio de construtoras e uma
subempreiteira. Ao final do estudo, foi possível diagnosticar a relação entre as empresas
que participam da construção deste tipo de empreendimento, de obras rodoviárias. Também
foram identificadas algumas deficiências na estrutura organizacional da subempreiteira e
propostas algumas sugestões que possibilitaram melhorias em sua estrutura organizacional.
Palavras-‐chave: Estrutura organizacional. Organograma. Construtora. Subempreiteira.
Obras Rodoviárias.
SOUZA, A,.G.L. Organizational Analysis of Construction Companies and
Subcontractors of Highway Works. São Carlos: Federal University of São Carlos
(UFSCar) / Civil Engineering Department, 2012. 128p. Final Paper.
ABSTRACT
The business administration is an important strategic tool to seek competitive
advantage in a crowded marketplace, such as construction, formed by a growing number of
companies of different sizes and sectors. Therefore, this paper aims to study the
organizational structures of companies executing road construction works, which belongs to
the heavy construction subsector of the construction industry. This study is justified to the
extent that many of the construction companies and subcontractors are managed
inefficiently, ineffective and without objective perspectives of growth, due in large part to the
lack of the concepts and tools of administration. Thus, it becomes important to conduct a
study to understand, diagnose and characterize the organizational structures of these
companies, since it influences the business success of them. Among the types of studied
companies are a construction company, a consortium of construction companies and a
subcontractor. At the end of the study, it was possible to diagnose the relationship between
the companies that participate in the construction of this kind of enterprise, the road works.
Also some shortcomings in the organizational structure of subcontractor were identified and
some suggestions that enabled improvements in its organizational structure were proposed.
Key-words: Organizational structure. Organizational chart. Construction company.
Subcontractor. Road Works.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 8 1.1 Justificativa ........................................................................................................................................ 9 1.2 Objetivos ......................................................................................................................................... 10 1.3 Método de pesquisa ..................................................................................................................... 11 1.3.1 Tipo de pesquisa ...................................................................................................................................... 11 1.3.2 Pesquisa bibliográfica ............................................................................................................................ 11 1.3.3 Estudo de casos ......................................................................................................................................... 11 1.3.4 Análise dos resultados ........................................................................................................................... 12
1.4 Estrutura do trabalho ................................................................................................................. 13 2. ANÁLISE ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 14 2.1 Classificação das empresas construtoras e subempreiteiras ....................................... 14 2.2 Desempenho e mortalidade ..................................................................................................... 17 2.3 Organização da ação empresarial .......................................................................................... 18 2.4 Desenho organizacional ............................................................................................................. 20 2.4.1 Tipos tradicionais de organização .................................................................................................... 22
2.5 Desenho departamental ............................................................................................................ 27 2.5.1 Tipos tradicionais de departamentalização ................................................................................. 29
2.6 Modelagem do trabalho ............................................................................................................. 37 2.6.1 Abordagem Clássica ................................................................................................................................ 39 2.6.2 Abordagem Humanística ...................................................................................................................... 40 2.6.3 Abordagem Contigencial ....................................................................................................................... 41
3. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS E OBRAS ............................................................... 43 3.1 Observação direta ........................................................................................................................ 43 3.2 Construtoras .................................................................................................................................. 44 3.2.1 Construtora ................................................................................................................................................ 44 3.2.2 Obra 1: O Rodoanel ................................................................................................................................. 45 3.2.3 Consórcio de duas construtoras ........................................................................................................ 48 3.2.4 Obra 2: O Sistema Viário Jacu-‐Pêssego ........................................................................................... 48 3.2.5 Subempreiteira ......................................................................................................................................... 50
3.3 Entrevistas ...................................................................................................................................... 50 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................................... 52 4.1 Construtora .................................................................................................................................... 52 4.1.1 Desenho organizacional ........................................................................................................................ 52 4.1.2 Desenho departamental ........................................................................................................................ 55 4.1.3 Modelagem do trabalho ........................................................................................................................ 56
4.2 Consórcio ........................................................................................................................................ 56 4.2.1 Desenho organizacional ........................................................................................................................ 56 4.2.2 Desenho departamental ........................................................................................................................ 58 4.2.3 Modelagem do trabalho ........................................................................................................................ 59
4.3 Subempreiteira ............................................................................................................................. 60 4.3.1 Desenho organizacional ........................................................................................................................ 60 4.3.2 Desenho departamental ........................................................................................................................ 65 4.3.3 Modelagem do trabalho ........................................................................................................................ 68
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................. 71
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................. 73 FONTES CONSULTADAS .............................................................................................................. 75
Apêndice A -‐ Questionário aplicado ....................................................................................... 76
Apêndice B -‐ Entrevista com a Construtora ......................................................................... 83
Apêndice C -‐ Entrevista com o Consórcio ............................................................................. 92
Apêndice D -‐ Entrevista com a Subempreiteira ............................................................... 100 Anexo A – Questionário para descrição e análise de cargo .......................................... 109
Anexo B -‐ Descrição e análise do cargo de almoxarife segundo a CBO ..................... 111
LISTA DE FIGURAS Figura 1: A interligação entre desenho organizacional, desenho departamental e
desenho de cargos e tarefas .................................................................................... 19 Figura 2: Estrutura Linear ......................................................................................................... 22
Figura 3: Estrutura Funcional .................................................................................................. 24
Figura 4: Estrutura linha-‐staff .................................................................................................. 26 Figura 5: Mapa de Localização dos Acessos e Serviços de Apoio do Rodoanel ........ 46
Figura 6: Mapa de descrição do Trecho Leste do Rodoanel e do Sistema Viário Jacu-‐Pêssego ................................................................................................................. 47
Figura 7: Foto área de parte da obra da Terceira fase do Sistema Viário Jacu Pêssego ........................................................................................................................... 49
Figura 8: Foto de parte da obra da Terceira fase do Sistema Viário Jacu Pêssego . 49
Figura 9: Organograma Geral – Construtora ....................................................................... 53 Figura 10: Organograma da obra estudada – Construtora ............................................. 54
Figura 11: Organograma – Consórcio .................................................................................... 57
Figura 12: Organograma Geral -‐ Subempreiteira .............................................................. 62 Figura 13: Organograma de Obra -‐ Subempreiteira ........................................................ 62
Figura 14: Novo Organograma Geral -‐ Subempreiteira ................................................... 64
Figura 15: Novo Organograma de Obra – Subempreiteira ............................................. 64 Figura 16: Organograma do Departamento de Engenharia, com foco na seção de
Gerenciamento ............................................................................................................ 66 Figura 17: Organograma Geral – Construtora .................................................................... 83
Figura 18: Organograma da obra estudada – Construtora ............................................. 84
Figura 19: Organograma – Consórcio .................................................................................... 92 Figura 20: Novo Organograma Geral -‐ Subempreiteira ................................................. 100
Figura 21: Novo Organograma de Obra -‐ Subempreiteira ............................................ 101
LISTA DE QUADROS Quadro 1: Classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável a
todos os setores ........................................................................................................ 15 Quadro 2: Classificação do porte das empresas do setor de serviços ........................ 15
Quadro 3: Categorização da indústria da construção civil segundo a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) ................................................... 16
Quadro 4: Categorização do grupo de Construção de Edifícios e Obras de Engenharia segundo a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) .......................................................................................................................... 16
Quadro 5: A organização da ação empresarial nos três níveis da empresa. ............ 19
Quadro 6: Exemplo de desenho de cargo de pintor e manutenção ............................. 39 Quadro 7: Descrição das tarefas e responsáveis da seção de Gerenciamento
proposta ...................................................................................................................... 66 Quadro 8: Desenho do cargo de almoxarife ........................................................................ 68
Quadro 9: Almoxarife – Descrição ........................................................................................ 111
Quadro 10: Almoxarife – Características de Trabalho ................................................... 112 Quadro 11: Competências Pessoais ...................................................................................... 113
Quadro 12: Recursos de Trabalho ........................................................................................ 114
Quadro 13: Relatório de Áreas de Atividade -‐ Geral ....................................................... 115 Quadro 14: Relatório de Áreas de Atividade -‐ A ............................................................... 116
Quadro 15: Relatório de Áreas de Atividade -‐ B ............................................................... 117 Quadro 16: Relatório de Áreas de Atividade -‐ C ............................................................... 118
Quadro 17: Relatório de Áreas de Atividade -‐ D .............................................................. 119
Quadro 18: Relatório de Áreas de Atividade -‐ E ............................................................... 120 Quadro 19: Relatório de Áreas de Atividade -‐ F ............................................................... 121
Quadro 20: Relatório de Áreas de Atividade -‐ G ............................................................... 122
Quadro 21: Tabela de Atividades – Página 1 ..................................................................... 123 Quadro 22: Tabela de Atividades – Página 2 ..................................................................... 124
Quadro 23: Tabela de Atividades – Página 3 ..................................................................... 125
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1. INTRODUÇÃO O setor da construção civil apresenta grande importância para o desenvolvimento
econômico e social brasileiro, pois tem grande participação no Produto Interno Bruto (PIB),
além de elevados investimentos anuais e geração de milhões de empregos diretos,
indiretos e induzidos.
Dados da Pesquisa Anual da Indústria da Construção (PAIC) (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), 2011) mostram que, em 2009, o universo de empresas com
uma ou mais pessoas ocupadas na indústria da construção abrangeu em torno de 64 mil
empresas ativas que empregaram cerca de 2,0 milhões de pessoas. As empresas de
construção realizaram incorporações, obras e serviços no valor de R$ 199,5 bilhões,
registrando em termos reais expansão de 12,1% na comparação com o ano anterior. Os
gastos com salários, retiradas e outras remunerações representaram, em 2009, cerca de
20,0% do total dos custos e despesas da construção, participação superior à assinalada no
ano de 2008 (19,4%).
São diversos os tipos de empresas atuantes neste setor, podendo ser citadas, por
exemplo, as empresas construtoras, subempreiteiras, fabricantes de materiais, fabricantes
de equipamentos e máquinas utilizados no setor, escritórios de projetos, entre outras.
Sendo assim, tornar as empresas mais competitivas é um dos fatores que possibilitam
também o desenvolvimento da economia.
Para Serra (2001), diversas empresas na construção civil usufruem da estratégia
competitiva da subempreitada ou da subcontratação, visando também o nivelamento da
mão-de-obra, o acesso às novas tecnologias de execução, a busca de especialização do
serviço, a diminuição do risco empresarial com a desverticalização, entre outros fatores.
Para esta autora, existem evidências de que grandes empresas praticam a
subcontratação, sendo que o seu tamanho pequeno é evidenciado apenas pelo número de
empregados, e não pelo seu capital ou faturamento.
Assim, torna-se comum o arranjo organizacional onde mais de uma empresa
compartilhada o objetivo de sucesso do empreendimento.
De acordo com Casseb Júnior (2002), uma das formas de propiciar o
desenvolvimento do setor seria aumentar o grau de conhecimento das técnicas
administrativas e indicar para as empresas, os meios pelos quais essas empresas devem
buscar as informações. A definição e formalização de estratégias competitivas, o
conhecimento das forças atuantes no mercado, a correta estruturação da organização são
exemplos de práticas ainda não consolidadas nas empresas.
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Para Barros Neto et al. (2005), durante muito tempo a prioridade competitiva da
função produção pelas construtoras foi a busca incessante da eficiência. Porém, verificou-
se que dependendo do mercado e das necessidades dos clientes, outras poderão ser mais
valorizadas que a busca da redução dos custos (aumento da eficiência). Assim, pode ser
entendida também como importante a existência de uma ligação entre a visão de negócio
e a visão operacional das empresas.
Ressalta-se assim, a necessidade de um conhecimento sistêmico do setor da
construção aliado às práticas de gestão empresarial para o sucesso do empreendimento.
Para isso, torna-se importante refletir e demonstrar os benefícios oriundos da
aplicação das práticas de gestão, visto que algumas empresas ainda não desenvolvem a
boa administração, nem conhecem os efeitos advindos. Em especial, pode ser citada a
carência de informações de pesquisas realizadas no subsetor de construção pesada.
Dessa forma, neste trabalho, são estudadas as estruturas organizacionais das
empresas construtoras e subempreiteiras com foco nas obras de construção rodoviária.
1.1 JUSTIFICATIVA
Conforme Vivancos (2001), são vastos os estudos sobre os recursos físicos
empregados na construção civil (materiais), a tecnologia envolvida nos processos de
produção, a gestão dos processos de produção, a viabilidade econômico-financeira de
empreendimentos, entre outros aspectos relacionados às atividades que as empresas
construtoras desenvolvem. No entanto, os aspectos relacionados às estruturas
organizacionais destas empresas não têm sido estudados com o mesmo afinco.
De acordo com Serra (2001), é importante ressaltar que não existe uma
padronização ideal da representação organizacional de uma empresa. Esse arranjo,
muitas vezes, é consequência de alterações e necessidades que a empresa vai sofrendo e
sentindo ao longo do tempo, bem como da composição necessária para atender aos
requisitos de um determinado contrato ou licitação. Outras vezes, é resultado das
estratégias empresariais implantadas e da definição de novos objetivos a serem
alcançados.
Segundo Casseb Junior (2002), a determinação do desenho organizacional não é
simplesmente um meio para implementar a estratégia empresarial, mas uma importante
parte dela. Segundo este autor, em pesquisa realizada, observou-se que a centralização
das empresas era evidenciada através de organogramas verticalizados nos quais o nível
hierárquico mais elevado era ocupado pelo proprietário, que toma a maioria das decisões,
caracterizando uma estrutura organizacional linear e vertical. Porém, observou-se que em
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nível operacional, essa centralização é predominantemente variável, dependente do
serviço que está sendo executado.
Outra estratégia importante é a forma de organização das empresas em
departamentos. Em alguns casos, esta estratégia precisa ser mais estudada.
Como exemplo, para Sacomano et al. (2004), as atividades do departamento de
compras é, em muitos casos, um dos principais resultados da falta de visão holística da
empresa, gerando acúmulos de controle burocráticos, sem atender à eficiência do
processo. Para estes autores, a departamentalização deve tornar as relações do
departamento com os demais níveis da empresa mais eficientes e dinâmicas,
direcionando-as para o comprometimento e a complementariedade de cada etapa do
empreendimento.
Como forma de facilitar a gestão, entende-se também como importante a descrição
das funções envolvidas em cada departamento ou setor da empresa.
Segundo Harada (2003), o cargo é o ponto de mediação entre a empresa e o
indivíduo. Para esta autora, quando a empresa tem definido o papel do ocupante, seus
deveres e responsabilidades, reduzem-se as incertezas, turbulências, coações e
contingências entre o indivíduo com suas atribuições e a empresa passa a ter mais
consciência de suas estratégias. A empresa deve aproveitar toda a capacidade, aptidões,
conhecimento que seus funcionários possuem. No entanto, o indivíduo pode ter mais
autonomia, e liberdade para a escolha pelos métodos de executar a tarefa.
Entretanto, nem sempre os cargos não estão bem definidos, fazendo com que as
pessoas se tornem profissionais multifuncionais, realizando várias atividades ao mesmo
tempo, induzindo ao erro e à confusão.
Desta forma, se faz importante a realização de um estudo que possa diagnosticar e
caracterizar as estruturas organizacionais de empresas do setor da construção civil,
visando verificar a formalização de seu processo administrativo, bem como os
procedimentos existentes.
1.2 OBJETIVOS
Este trabalho tem por objetivo o estudo das estruturas organizacionais das
empresas executoras de obras de construção rodoviária na indústria da construção civil.
Foram identificados três diferentes tipos de organização empresarial: uma construtora, um
consórcio formado por duas construtoras e uma subempreiteira.
Os principais aspectos relacionados a estrutura organizacional que foram
estudados em cada uma das empresas são o desenho organizacional, as formas de
departamentalização e o desenho de seus cargos.
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1.3 MÉTODO DE PESQUISA
1.3.1 TIPO DE PESQUISA Os estudos de caso, experimentos, levantamentos, pesquisas históricas são alguns
exemplos de como se realizar uma pesquisa científica (YIN, 2001). Para o
desenvolvimento do presente trabalho adotou-se a estratégia de pesquisa baseada no
estudo de casos.
Yin (2001) sugere que o uso de estudos de caso como estratégia de pesquisa deve
ocorrer quando se utilizam questões do tipo “como” e “por que” e quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos.
Para Merriam (1998), o estudo de casos deve focar em uma situação ou evento
particular. Assim, esta especificidade torna o estudo de casos um tipo de pesquisa
adequada quando deseja analisar problemas práticos, decorrentes das intrincadas
situações individuais e sociais presentes nas atividades, nos procedimentos e nas
interações cotidianas.
A pesquisa, a qual se propõe este trabalho de conclusão de curso, é do tipo
aplicada, porque busca soluções para problemas práticos existentes nas estruturas
organizacionais e funcionamento das construtoras e subempreiteiras; descritiva, pelo fato
de buscar descrever, analisar e interpretar tal estrutura afim de compreender o
funcionamento das empresas e, quando aplicável, propor melhorias; e interdisciplinar
porque utiliza conceitos da administração de empresas e aplica-os à engenharia civil.
1.3.2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA Para alcançar os objetivos deste trabalho, foi realizada pesquisa bibliográfica
baseada em trabalhos e livros citados, a qual buscou fazer um breve resgate histórico da
evolução do pensamento administrativo, um estudo da teoria, processo e prática da
administração de empresas atual.
Observou-se a preponderância e a facilidade do entendimento das informações de
Chiavenato (2007), sendo que grande parte do texto está baseado neste autor, apesar de
terem sido encontrados outros.
Desta forma, pôde se adquirir o conhecimento necessário para identificar a questão
de pesquisa e a concepção de como se daria o estudo de casos, o qual será explicado
adiante.
1.3.3 ESTUDO DE CASOS A amostra desta pesquisa engloba as empresas do setor de obras rodoviárias da
indústria da construção civil, atuantes como contratadas - uma construtora e um consórcio
e as subcontratadas - uma subempreiteira.
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O processo de escolha e seleção das empresas seguiu a estratégia de facilidade de
contato e convivência. O autor foi estagiário da subempreiteira estudada, que prestava
serviços de mão-de-obra para as duas contratantes estudadas em duas obras. A obra 1 da
construtora estudada é o Rodoanel Trecho Leste na região metropolitana de São Paulo. Já
a obra 2 do consórcio de construtoras estudado é a terceira fase do Sistema Viário Jacu
Pêssego, também localizada na região metropolitana de São Paulo.
Assim, como a obra 2 estudada é gerenciada por um consórcio de duas empresas
construtoras parceiras que trabalham em conjunto na obra estudada, neste caso foi
analisada apenas a estrutura organizacional presente no canteiro de obras, identificando
os setores que são de responsabilidade de cada um dos parceiros atuantes.
As principais ferramentas utilizadas para a realização do estudo de casos foram a
observação direta das empresas mencionadas durante um período de tempo de quatro
meses e a coleta de dados por meio de entrevistas com os representantes das empresas
no nível técnico.
Segundo Yin (2001), as entrevistas permitem que seja possível indagar aos
intervenientes chaves dos processos sobre fatos, sendo estas fontes essenciais de
informação para o estudo de casos.
Para facilitar e organizar o processo de investigação foi necessária a elaboração de
um questionário o qual foi utilizado para direcionar entrevistas com representantes das
empresas. Deste modo, tornou-se possível a apresentação, análise e discussão das
estruturas organizacionais da construtora, do consórcio e da subempreiteira estudadas. No
caso, optou-se por um questionário com perguntas estruturadas com as principais
questões a serem investigadas, e que se encontra no Apêndice A. A fim de subsidiar o
desenvolvimento do questionário, o mesmo foi elaborado com base em estudos já
realizados, como Casseb Júnior (2002).
1.3.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS Após a observação das obras durante o período de estágio do autor deste trabalho
e após a realização das entrevistas, foi possível a compreensão das estruturas
organizacionais das empresas estudadas, o que possibilitou a análise do funcionamento
destas. Assim, a análise dos resultados trata da análise e do entendimento das estruturas
organizacionais das construtoras e da subempreiteira estudadas, sendo que houve a
proposta e aplicação de melhorias para a última.
13
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho de conclusão de curso é composto por três capítulos, além desta
Introdução.
No segundo capítulo – análise organizacional – são descritos os conceitos da
administração de empresas relativos à organização da ação empresarial, a saber: desenho
organizacional, departamentalização e desenho de cargos.
O terceiro capítulo – caracterização das empresas e obras – tem a finalidade de
descrever sobre a observação das empresas e de explicar sobre o desenvolver das
entrevistas nas empresas, bem como sobre a elaboração do questionário pelo autor deste
trabalho.
Na análise de resultados, o quarto capítulo, é realizada uma análise da estrutura
organizacional das empresas através do conteúdo adquirido pela aplicação do questionário
nas respectivas entrevistas. Além disso, este capítulo aborda também o processo de
melhoria da estrutura organizacional da subempreiteira estudada.
Após o quarto capítulo disserta-se sobre as considerações finais. Em seguida são
citadas as referências bibliográficas e as fontes consultadas. Por fim, o material elaborado
pelo autor e utilizado neste trabalho é organizado no apêndice, que é seguido pelos
anexos.
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2. ANÁLISE ORGANIZACIONAL Conforme Scheweder; Rocha Lima Jr. (1992), o processo produtivo na construção
civil é de alto risco, pois, no momento de decidir pelos objetos a serem produzidos é
necessário simular todo o processo, que é de longo prazo e de resultado altamente
sensível a qualquer variação nas hipóteses iniciais de comportamento estipuladas.
Entretanto, nem sempre as empresas entendem os fatores intervenientes no
decorrer do processo, adotando, muitas vezes, uma forma de administração baseada no
empirismo e na falta de planejamento estratégico.
Serra (2001) menciona que os métodos de gerenciamento devem ser adequados à
previsão de riscos de cada empresa e têm como objetivo prevenir, minimizar ou evitar
problemas entre os diversos agentes atuantes no ciclo de um empreendimento. Sendo
assim, torna-se importante conhecer as ferramentas de administração que podem ajudar a
empresa a se preparar para competir num mercado concorrido, minimizando os riscos de
um negócio.
As empresas construtoras e as subempreiteiras, devido principalmente à dificuldade
organizacional, acabam sendo vítimas de um processo produtivo ineficiente, ineficaz e,
muitas vezes, sem perspectivas objetivas de crescimento. Este capítulo objetiva contribuir
para o conhecimento e análise da estrutura organizacional de empresas, considerando que
a organização deve se conhecer para buscar novas formas de vantagem competitiva.
2.1 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS CONSTRUTORAS E SUBEMPREITEIRAS
Quanto a classificação do setor, segundo o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas de São Paulo (SEBRAE/SP, 2000), este pode ser considerado como setor de
serviços, pois geralmente diversas empresas participam da produção de uma obra,
assumindo cada uma, partes específicas das etapas produtivas, o que forma um sistema
de empresas prestadoras de serviços especializados.
Quanto ao porte das empresas do setor da construção civil, a classificação ainda é
um tanto quanto contraditória. São dois os tipos de classificação empregados na tentativa
de dimensionar e classificar o porte das empresas: a classificação por faturamento e a
classificação por número de funcionários, as quais são ilustradas pelos Quadros 1 e 2
respectivamente.
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Quadro 1: Classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável a
todos os setores
Classificação Receita operacional bruta anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões
Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões
Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300
milhões
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões
Fonte: BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL (BNDES,
2011)
Quadro 2: Classificação do porte das empresas do setor de serviços
Porte da empresa Número de empregados
Micro empresa até 9
Pequena empresa de 10 a 49
Média empresa de 50 a 99
Grande empresa 100 ou mais
Fonte: Adaptado de SEBRAE/SP (2000)
Para Montaño (1999), a primeira classificação é falha pelo fato da grande
possibilidade de omissão dos dados reais da empresa, que na maioria das vezes não tem
interesse em divulgar seus números. Já a segunda é também um pouco falha, pois,
segundo Montaño (1999), existe a possibilidade de uma empresa, que por ventura tenha
atingido um alto nível tecnológico, tendo automatizado sua produção, ou ainda, uma
empresa que tenha praticado terceirização de atividades e emprega um baixo número de
funcionários, ser classificada como de pequeno porte, mas na realidade atingir um
faturamento considerável.
Mesmo assim, conforme Filippi e Pereira (1999), a classificação mais usual, tanto
no Brasil quanto no exterior, é a classificação por número de funcionários.
Outra categorização importante do setor é a Classificação Nacional de Atividades
Econômicas (CNAE) que ordena as atividades econômicas segundo as categorias
compostas por Seção, Divisão, Grupo, Classe e Subclasse (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), 2006). Um exemplo da construção civil pode ser observado
no Quadro 3.
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Quadro 3: Categorização da indústria da construção civil segundo a Classificação
Nacional de Atividades Econômicas (CNAE)
Seção Divisão Grupo F - CONSTRUÇÃO 45 - CONSTRUÇÃO 451 - Preparação do terreno
452 - Construção de edifícios e obras de engenharia civil 453 - Obras de infraestrutura para energia elétrica e para telecomunicaçoes 454 - Obras de instalações 455 - Obras de acabamento 456 - Aluguel de equipamentos de construção e demolição com operários
Fonte: IBGE (2006)
O detalhamento do grupo 452 – Construção de edifícios e obras de engenharia civil,
em classe e subclasse, pode ser observado no Quadro 4 a seguir.
Quadro 4: Categorização do grupo de Construção de Edifícios e Obras de
Engenharia segundo a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE)
Grupo Classe Subclasse 452 Construção de edifícios e obras de engenharia civil
4521-7 Edificações (residenciais, industriais, comerciais e de serviços)
4521-7/01 - Edificações (residenciais, industriais, comerciais e de serviços) 4521-7/02 - Administração de obras
4522-5 Obras viárias
4522-5/01 - Obras viárias (rodovias, vias férreas e aeroportos) 4522-5/02 - Pintura para sinalização em pistas rodoviárias e aeroportos 4522-5/03 - Obras de urbanização e paisagismo
4523-3 Obras de arte especiais
4523-3/00 - Obras de arte especiais
4525-0 Obras de montagem
4525-0/01 - Montagem de estruturas metálicas, exceto temporárias 4525-0/02 - Montagem e desmontagem de andaimes e outras estruturas temporárias 4525-0/03 - Obras de montagem industrial
4529-2 Obras de outros tipos
4529-2/01 - Obras marítimas e fluviais 4529-2/02 - Obras de irrigação 4529-2/03 - Construção de redes de agua e esgoto 4529-2/04 - Construção de redes de transportes por dutos 4529-2/05 - Perfuração e construção de poços de aguas 4529-2/99 Outras obras de engenharia civil
Fonte: IBGE (2006)
17
Com base nesta classificação, a empresa é instituída legalmente e todos os dados
referentes ao seu desempenho são categorizados para análise da economia no Brasil. No
estudo de caso desta pesquisa serão estudadas empresas que se classificam nas
subclasses 4522-5/01 - Obras viárias (rodovias, vias férreas e aeroportos) e 4523-3/00 -
Obras de arte especiais, compondo o subsetor de construção pesada.
2.2 DESEMPENHO E MORTALIDADE
Todo empreendimento empresarial propõe a si próprio um retorno financeiro e
social, para o qual a continuidade da empresa é o objetivo básico. Ocorre que, algumas
vezes, devido a diversos fatores, as empresas não conseguem se manter em
funcionamento durante o tempo que foi almejado pelos empresários. É chamada
“mortalidade” das empresas o fato de, quando já não suportam mais a concorrência e os
encargos tributários, estas fecharem devido a falta de alternativa.
Entre os anos de 1995, 1996 e 1997, SEBRAE (1999) analisou empresas nascidas
nestes anos no estado de São Paulo. Chegou-se aos seguintes dados, a partir do
levantamento de campo:
• A taxa de mortalidade média das empresas paulistas foi de 35% no primeiro
ano de atividade;
• Em termos acumulados, cerca de 46% das empresas não chegaram a
completar o segundo ano de atividade;
• 56% das empresas encerraram suas atividades antes de completarem o
terceiro ano de atividade.
No entanto, segundo Gonçalves; Koprowski (1995), os dados apresentados não
retratam fielmente a realidade, uma vez que, muitas empresas que não existem mais,
ainda não encerraram legalmente suas atividades, devido ao alto custo despendido para
isso. Segundo estes autores, esse fato diminui as expectativas quanto a porcentagem
exata de sobrevivência das empresas.
Á partir de entrevista desenvolvida no SEBRAE/SP regional de São Carlos, um
período de cinco anos apresenta melhor precisão dos dados coletados para analisar a
mortalidade das empresas. Pesquisas atualizadas revelam que 71% das micro e pequenas
empresas não sobrevivem a um período de cinco anos após sua abertura.
O baixo desempenho apresentado pelas empresas de pequeno porte do setor da
construção civil, em detrimento do alto desempenho obtido pelas grandes empresas, pode
ser justificado, segundo SEBRAE (2000), pelo fato de as primeiras investirem menos em
qualidade, produtividade e consolidação da marca que as empresas maiores. Soma-se a
18
isto, ainda, o fato de as empresas de pequeno porte apresentarem maiores dificuldades
administrativas e atuarem em extensão geográfica reduzida.
2.3 ORGANIZAÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL
Segundo Chiavenato (2007), quando se fala em organização, tal palavra remete a
dois sentidos: organização como uma entidade social ou organização como uma função
administrativa. O mesmo autor descreve os dois sentidos desta palavra da seguinte forma:
1) Organização como uma entidade social: remete a entidade constituída por pessoas
que interagem entre si e que visa alcançar objetivos específicos, como o lucro, a
satisfação social, o atendimento as necessidades dos cidadãos, entre outros. Ainda
dentro deste sentido da palavra organização, esta pode ser visualizadas sob dois
aspectos:
• Organização formal: a organização planejada e que transmite a todos os seus
participantes o seu funcionamento em termos de divisão racional do trabalho e
diferenciação e integração dos participantes por meio de manuais de
organização, descrições de cargos, organogramas, regras e regulamentos.
• Organização informal: formada naturalmente dentro da organização formal a
partir das interações sociais entre as pessoas de acordo com suas atividades
na organização formal. São por exemplo as amizades no ambiente de trabalho,
que podem ou não transcender a duração (horário de trabalho), localização
(espaço físico) e assuntos (interesses comuns das pessoas envolvidas) da
organização formal.
2) Organização como função administrativa: remete ao sentido de ação da palavra
organização, que será o sentido a ser utilizado desta parte do texto em diante. É a
ação de dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lógica, selecionar as
pessoas para sua execução, alocar os recursos necessários e coordenar os esforços.
Sendo a segunda das quatro funções administrativas que compõem o processo
administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar, é a organização que
representa todos os meios que a empresa utiliza para por em prática o planejamento, a
direção e o controle.
Ainda conforme o mesmo autor, como função administrativa, a organização
abrange os três níveis organizacionais de uma empresa, que são os níveis institucional,
intermediário e operacional, conforme mostram a Figura 1 e o Quadro 5. No nível
institucional abrange a totalidade da empresa, através do seu desenho organizacional. Já
no nível intermediário, com o desenho departamental, agrupa as tarefas e pessoas em
19
unidades ou subsistemas como divisões ou departamentos. Por fim, no nível operacional,
foca cada tarefa, atividade ou operação em específico, estruturando as posições e
atividades em cargos através do desenho de cargos e tarefas.
Figura 1: A interligação entre desenho organizacional, desenho departamental e
desenho de cargos e tarefas
Fonte: Chiavenato (2007, p.192)
Quadro 5: A organização da ação empresarial nos três níveis da empresa.
Fonte: CHIAVENATO (2007, p.193)
Para Caravantes et al. (2005), as organizações desenvolvem diferentes tipos de
estruturas, de modo que as pessoas possam se articular e realizar suas tarefas. Esta
estrutura pode ser aberta e flexível, sem descrição clara e precisa das tarefas a serem
executadas, ou pode seguir padrões tradicionais, com regras e regulamentos formais e
claramente definidos. Para estes autores, “não importa o tipo, mas toda organização
sempre necessita e apresentará uma estrutura”.
NÍVEIS ORGANIZAÇÃO CONTEÚDO Institucional Desenho organizacional Superestrutura da empresa.
Formato organizacional e processos de comportamento.
Intermediário Desenho departamental Agrupamento de unidades em subsistemas, como departamentos ou divisões.
Operacional Desenho de cargos e tarefas Estrutura das posições e das atividades em cargos.
20
Assim, torna-se importante no contexto de análise organizacional entender como as
empresas interagem internamente para atender aos seus propósitos.
2.4 DESENHO ORGANIZACIONAL
O conceito de estrutura organizacional - desenho organizacional ou formato
organizacional - ao contrário do que muitas pessoas pensam, vai muito além da
representação gráfica de um organograma funcional. Segundo Vivancos (2001), a
estrutura organizacional representa a forma como são agrupados e coordenados os
recursos (humanos, físicos e financeiros) empregados nos diversos processos
desenvolvidos na organização com o intuito de se atingirem seus objetivos.
Para Caravantes et al. (2005), o desenho organizacional é a configuração dos
cargos e inter-relações entre as funções dentro de uma organização. O organograma pode
ser imaginado como um retrato ou mapa da organização, informando a pessoas de fora ou
mesma internas à organização o seu esquema de funcionamento.
Conforme Chiavenato (2007, p.195), o desenho organizacional deve reunir e
compatibilizar quatro características principais, a saber: diferenciação, formalização,
centralização e integração. Tais características são explicadas a seguir.
A diferenciação é um sinônimo de especialização dentro do desenho organizacional
da empresa e ocorre de duas maneiras distintas: a diferenciação horizontal e a
diferenciação vertical. A primeira refere-se à divisão do trabalho em termos da
especialização dos diversos tipos de tarefas executadas pela organização, desdobrando a
empresa em departamentos ou divisões, dentro de um mesmo nível hierárquico. A
segunda refere-se à divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade,
desdobrando e empresa em camadas de diferentes níveis hierárquicos.
(CHIAVENATO, 2007) A diferenciação horizontal será tratada mais adiante, na parte desta
revisão bibliográfica que aborda o desenho departamental.
A formalização, segundo Robbins (2005), diz respeito ao grau em que as tarefas
são padronizadas dentro da organização. Conforme o mesmo autor (p.355 e 356):
Em organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de
tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalização é baixa,
os comportamentos são relativamente não-programados e os funcionários
têm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho... A
padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários
21
adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a
necessidade de eles buscarem alternativas.
A centralização, também conforme Robbins (2005), se refere ao grau em que o
processo de tomada de decisão está concentrado em um único ponto da organização.
Conforme Chiavenato (2007), uma situação extrema de centralização implica a
concentração das decisões no topo da organização, ou seja, no nível institucional, com
pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário, ocorrendo de todas as decisões
serem levadas hierarquia acima para o dirigente aprovar ou decidir. Já uma situação
extrema de descentralização implica em delegação da autoridade nos níveis mais baixos
da hierarquia e as decisões são tomadas pelos próprios executores das tarefas.
Por fim, a integração refere-se aos meios utilizados para coordenar e entrosar as
unidades da organização para manter a convergência de esforços (CHIAVENATO, 2007).
Há uma razão pela qual muitas empresas estão migrando da centralização para a
descentralização. Esta razão é a vantagem, que ocorre na descentralização, de a
organização utilizar todos os cérebros envolvidos e não apenas o do dirigente e os das
pessoas mais próximas a ele, deixando assim, a empresa, de desperdiçar seu capital
intelectual. Não se pode deixar de mencionar que, para que a descentralização funcione
desta maneira, esta deve ser acompanhada de três aspectos fundamentais. O primeiro é
que todas as pessoas envolvidas devem ter pleno conhecimento da missão da
organização, assim como das estratégias globais para realizá-la. O segundo é a
capacitação profissional das pessoas para que aprendam a diagnosticar as situações,
tomar as decisões adequadas e ajustá-las aos objetivos da organização. O terceiro
aspecto diz respeito a motivação pessoal para que as pessoas se esforcem para alcançar
os objetivos da organização da melhor maneira possível (CHIAVENATO, 2007).
Percebe-se finalmente que, para que o sistema de uma organização seja coerente
e integrado, as quatro características do desenho organizacional precisam ser sintonizadas
e dimensionadas adequadamente. O segredo está em como tais características são
arranjadas e utilizadas no conjunto e não no manejo individual de cada uma delas. Assim,
cada empresa escolhe inicialmente e modifica ao longo do tempo a forma com a qual
consegue lidar com estas quatro características, fazendo a mistura e a composição mais
adequada para alcançar seus objetivos em um contexto específico e particular
(CHIAVENATO, 2007).
Enfim, de acordo com Chiavenato (2007), para resumir a função do desenho
organizacional, podemos dizer que serve para definir autoridade e responsabilidade, unir
os recursos, convergir as competências, aumentar a eficiência e eficácia das operações,
tratar a organização como um todo e dar a esta um sentido de missão organizacional.
22
2.4.1 TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO
Há três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear,
a organização funcional e a organização linha-staff. Embora nem sempre esses tipos
ocorram de maneira pura na realidade das empresas, Chiavenato (2007) os descreve
separadamente.
2.4.1.1 Organização linear
A organização linear é a mais simples e antiga estrutura organizacional e é
baseada na autoridade linear (CHIAVENATO, 2007). Em detalhes, suas características
são: (a) autoridade linear ou única, que consiste em um princípio decorrente da unidade de
comando, no qual cada superior tem autoridade única e exclusiva sobre seus
subordinados; (b) linhas formais de comunicação, nas quais as comunicações são lineares,
formais e limitadas exclusivamente as linhas existentes no organograma, chamadas canais
de comunicação. Cada superior centraliza as comunicações em linha ascendente; (c)
centralização das decisões no topo do organograma, onde se encontra a autoridade linear
que comanda toda a empresa; (d) formato piramidal, pois conforme se sobe na escala
hierárquica, diminui o número de unidades ou posições em cada nível. A Figura 2 mostra o
modelo de organograma típico da organização linear.
Figura 2: Estrutura Linear
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)
Conforme Chiavenato (2007), as vantagens da organização linear são: (i) estrutura
simples e de fácil compreensão; (ii) clara definição das responsabilidades; (iii) facilidade de
implantação; (iv) ideal para pequenas empresas, pela fácil operacionalização e pela
economia que esta simples estrutura pode oferecer; (v) ideal para situações de
23
permanência e estabilidade, na qual o ambiente de tarefa é estável e previsível e a
tecnologia é definitiva, não havendo variabilidade alguma.
Por outro lado, suas desvantagens, segundo o mesmo autor, são: (i) exagero da
função de chefia e de comando, que pressupõe a existência de chefes capazes de fazer e
saber tudo; (ii) unidade de comando, que exige que com relação a tudo o chefe deve tomar
conhecimento; (iii) congestionamento dos canais de informação, na medida que a empresa
cresce, devido à centralização das decisões e da autoridade no topo da organização; (iv)
falta de adaptabilidade, pois nas situações em que o ambiente muda a organização linear
entra em colapso por não ter condições de acompanhar tal mudança e de se adaptar a ela.
Percebe-se, portanto, que a organização linear funciona bem apenas para uma
empresa imersa em um ambiente estável e rotineiro e quando quase nada muda. Em
função dessa falta de flexibilidade que é indispensável à organização competitiva e
inovadora, e que leva ao fracasso da organização linear, surge um tipo de organização
bem menos frequente nas empresas, a organização funcional (CHIAVENATO, 2007).
2.4.1.2 Organização funcional
De acordo com Chiavenato (2007), este tipo de estrutura organizacional aplica o
princípio da especialização das funções – ou princípio funcional – pois baseia-se na
especialização de todos os órgãos ou cargos em todos os níveis da organização. As
características da organização funcional são: (a) autoridade funcional ou dividida, na qual
cada subordinado se reporta simultaneamente a vários superiores, cada qual especializado
em um assunto, prevalecendo portanto, a subordinação múltipla e, desta maneira, nenhum
supervisor tem autoridade total, mas sim parcial, que é relativa apenas a sua
especialidade; (b) linhas diretas de comunicação, pois busca do contato direto e a maior
rapidez possível nas comunicações entre os níveis e áreas da organização, ignorando a
comunicação única e exclusiva por meio da intermediação hierárquica; (c)
descentralização das decisões, pois as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos que
detêm o conhecimento para melhor implementá-las. Assim o processo decisório não
depende da hierarquia de autoridade, mas sim da especialidade do conhecimento; (d)
ênfase na especialização, na qual cada órgão ou cargo contribui com a sua especialidade
para a organização como um todo. A Figura 3 mostra o modelo de organograma típico da
organização funcional.
24
Figura 3: Estrutura Funcional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)
As vantagens da organização funcional são, conforme Chiavenato (2007): (i)
fornecer o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização,
permitindo que se concentrem única e exclusivamente sobre o seu trabalho e sua função;
(ii) permitir a melhor supervisão técnica possível, pois cada subordinado se reporta a
especialistas nos respectivos campos de especialização; (iii) desenvolver comunicações
diretas e sem intermediação; (iv) separar as funções de planejamento e de controle das
funções de execução, ocorrendo uma especialização do planejamento e do controle, bem
com da execução, que permite a plena concentração em cada atividade.
As desvantagens deste tipo de organização, segundo este mesmo autor, são: (i)
perda da autoridade de comando, pois ao receber orientações de dois ou mais órgãos
especializados diferentes, o subordinado nem sempre faz o que é solicitado a fazer,
podendo ocorrer ainda de tais orientações poderem ser contraditórias ou incompatíveis; (ii)
subordinação múltipla, que traz problemas quanto a delimitação de responsabilidades, pois
nem sempre o subordinado sabe exatamente a qual superior recorrer para resolver seus
problemas, causando portanto perdas de tempo e confusões imprevisíveis; (iii) tendência à
concorrência entre os especialistas, podendo ocorrer de cada especialista buscar defender
o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas, o que
leva a uma perda da visão de conjunto da organização; (iv) tendência à tensão e conflitos
dentro da organização, ocorrendo uma certa concorrência entre os especialistas, devido a
divergência dos objetivos gerada pela perda de visão em conjunto; (v) confusão quanto
aos objetivos prioritários da organização, o que pode levar à quebra da unidade e da
disciplina.
25
Logo, é perceptível que a organização funcional sozinha, apesar de algumas
melhorias obtidas em relação a organização linear, devido a priorização da especialização
própria da segunda em detrimento da hierarquia própria da primeira, não funciona bem
devido aos diversos conflitos que sua estrutura tem o potencial de gerar (CHIAVENATO,
2007).
2.4.1.3 Organização linha-staff
Conforme Chiavenato (2007), como resultado da combinação entre os tipos de
organização linear e funcional, surge a organização linha-staff, que busca incrementar as
vantagens das duas anteriores e reduzir suas desvantagens. A organização linha-staff é o
tipo de organização que reúne as características do tipo linear e do tipo funcional na
tentativa de fornecer um tipo organizacional mais completo e mais complexo. Para este
autor, trata-se do tipo de organização mais utilizado nas empresas atualmente.
Conforme este mesmo autor, na organização linha-staff os órgãos de linha (órgãos
de comando e execução) coexistem e mantêm relações com os órgãos de staff ou
assessoria (órgãos de apoio, suporte e consultoria). Os primeiros se caracterizam pela
autoridade linear e pelo princípio escalar da hierarquia, próprios da organização linear,
enquanto os segundos se caracterizam pela prestação de serviços especializados e de
assessoria, próprios da organização funcional. Para que isso tudo ocorra, a distinção entre
os órgãos de linha e os órgãos de staff pode ser feita por dois critérios, que são: o
relacionamento com os objetivos da organização e o tipo de autoridade. O modelo de
organograma típico da organização linha-staff é mostrado pela Figura 4.
Segundo o primeiro critério, as atividades de linha estão diretamente ligadas aos
objetivos básicos da organização, pois são as atividades básicas e fundamentais, ou seja,
as atividades-fim da organização, enquanto que as demais atividades, as atividades de
staff, ligadas indiretamente a tais objetivos básicos, são complementares e subsidiárias, ou
seja, as atividades-meio da organização. Já pelo segundo critério, os órgãos de linha têm a
autoridade para decidir e executar as atividades principais ou atividades-fim da
organização (autoridade linear), enquanto que os órgãos de staff têm a autoridade de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade
funcional (CHIAVENATO, 2007).
Para este autor, o staff tem, como principais funções: (1) serviços, como atividades
especializadas de contabilidade, de compras e abastecimento, de pessoal, de pesquisa e
desenvolvimento, processamento de dados e propaganda entre outros; (2) consultoria e
assessoria, como assistência jurídica, consultoria trabalhista, elaboração de contratos e
negociações comerciais; (3) monitorização, como acompanhamento, avaliação e controle
de uma determinada atividade sem nela intervir ou até mesmo influenciar, apenas
26
levantando dados, elaborando relatórios e pesquisas, acompanhando processos entre
outros; (4) planejamento e controle, como planejamento e controle financeiro, de despesas,
da produção, de manutenção de máquinas e equipamentos, controle de qualidade etc..
A organização linha-staff tem as seguintes características: (a) fusão da estrutura
linear com a estrutura funcional, mas com predomínio da primeira, pois a autoridade única
(ou unidade de comando) se mantém, com cada órgão se reportando a apenas um órgão
superior, característica típica da organização linear, porém, cada órgão recebe, dos órgãos
de staff, assessoria e serviços especializados; (b) linhas formais de comunicação
coexistindo com linhas diretas de comunicação, na qual as linhas formais de comunicação
entre superiores e subordinados se mantêm, representando as relações de hierarquia, mas
existem também linhas diretas que ligam os órgãos e o staff, representando a oferta de
assessoria e serviços especializados; (c) separação entre órgãos operacionais (linha) e
órgãos de apoio e suporte (staff); (d) hierarquia versus especialização, na qual a hierarquia
assegura o comando e a disciplina enquanto a especialização fornece os serviços de
consultoria e assessoria (CHIAVENATO, 2007).
Figura 4: Estrutura linha-staff
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)
Segundo Chiavenato (2007), as vantagens da organização linha-staff são duas: a
garantia de assessoria especializada e inovadora e atividade conjunta e coordenada de
órgãos de linha e de staff. A primeira significa, em resumo, que o staff proporciona a
assessoria, serviços pessoal especializado, consultoria, recomendação e orientação, o que
traz para a empresa profundidade, perícia e expertise à empresa, e ao mesmo tempo alivia
a linha das tarefas acessórias permitindo que esta se concentre sobre as principais
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atividades e responsabilidades da empresa. A segunda vantagem significa que, com os
órgãos de linha, responsáveis pela execução das atividades fundamentais da empresa, e
os órgãos de staff, responsáveis pela execução de serviços especializados (como
comprar, financiar, gerir recursos humanos, planejar e controlar), a realização da tarefa
organizacional passa a ter muito mais eficiência e eficácia do que teria nos tipos
organizacionais linear e funcional.
As desvantagens desta organização também são duas: a possibilidade de conflitos
entre órgãos de linha e de staff e a dificuldade na obtenção e na manutenção do equilíbrio
entre linha e staff. A primeira desvantagem se refere principalmente ao fato de o assessor
de staff não ter autoridade linear sobre os executores e de o gerente de linha não ter
tempo nem preparo profissional para se especializar. Um dos motivos destes conflitos
entre a linha e o staff é a rejeição de ideias do staff pelo pessoal de linha, como ocorre, por
exemplo, na clássica situação em que o homem de linha, com pior formação escolar que o
assessor – o qual geralmente é um técnico com bom preparo profissional – desmerece a
teoria do segundo em detrimento de sua experiência prática adquirida ao longo dos anos.
Quanto a segunda desvantagem, consiste, em outras palavras, na dificuldade de alcançar
e de manter a perfeita sinergia entre a linha e o staff, salvaguardando um comportamento
cooperativo e integrativo dos mesmos (CHIAVENATO, 2007).
Segundo Caravantes et al. (2005), a distinção tradicional entre funções de linha e
funções de staff está desaparecendo à medida que os gerentes das empresas adquirem
mais especialização, melhor nível educacional e se tornam mais experientes.
Por todo o exposto, conclui-se que, uma organização pode combinar diferentes
estruturas de forma o obter as principais vantagens de cada uma. O importante é que a
mesma se organize adequadamente para atender aos seus objetivos empresariais,
conforme já mencionado.
2.5 DESENHO DEPARTAMENTAL
O desenho departamental nada mais é que a organização da empresa em seu nível
intermediário. Também chamado de departamentalização, ou diferenciação horizontal, se
refere a divisão das atividades da empresa em termos da diferenciação (ou especialização)
entre os diversos tipos de tarefas executadas por esta, desdobrando a empresa em
departamentos ou divisões no sentido horizontal, ou seja, dentro de um mesmo nível
hierárquico. É o desenho departamental que estabelece a relação dos objetivos e
estratégias do nível institucional da empresa com a realização das tarefas em seu nível
operacional (CHIAVENATO, 2007).
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Conforme o mesmo autor, a departamentalização ocorre nas empresas à medida
em que estas crescem e passam a envolver atividades mais variadas e diversificadas,
tornando-se difícil para o proprietário ou diretor supervisionar diretamente tais atividades.
Desta maneira, utilizando a departamentalização, a responsabilidade pelas diferentes
fases ou aspectos das atividades podem ser atribuídas a diferentes departamentos, e o
proprietário passa a se preocupar com a supervisão dos resultados e não mais com
detalhes sobre as atividades. Tais detalhes ficam sob a responsabilidade dos
departamentos, que são supervisionados pelos seus resultados.
Ainda, segundo Chiavenato (2007, p.234) “conforme ocorre a especialização com o
trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de
coordenação dessas diferentes atividades e, para tanto, agrupa-as em unidades maiores”,
ou departamentos. Ao agrupar as diferentes atividades, especializadas, em unidades
maiores, a empresa garante uma adequada coordenação e integração. É importante
destacar que, o agrupamento das atividades em unidade maiores, ou departamentos, deve
seguir o princípio da homogeneidade de conteúdo, que diz que, para serem agrupadas em
uma mesma unidade, as funções e atividades devem ter conteúdos semelhantes entre si,
isto é, devem possuir conteúdo ou assuntos correlatos. Assim, a empresa alcança
operações mais eficientes e econômicas.
Para facilitar o entendimento dos termos referentes a departamentalização,
Chiavenato (2007, p.234) descreve o seguinte:
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma
empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe,
supervisor, entre outros) tem autoridade para o desempenho de atividades
específicas. Logo, o termo departamento ou divisão é utilizado com um
significado genérico aproximativo: pode ser o departamento de produção,
a divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e
desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a
terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas
bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de
um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor, de um setor.
Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco
ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.
Deste modo, a terminologia a ser seguida para este trabalho será a seguinte:
departamento se divide em seções; seção se divide em setores.
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2.5.1 TIPOS TRADICIONAIS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O desenho departamental, ou departamentalização, apresenta uma variedade de
tipos. Conforme Chiavenato (2007), estes tipos são:
• Funcional;
• Por produtos e serviços;
• Por base territorial;
• Por clientela;
• Por processo;
• Por projeto;
Estes tipos de departamentalização são tratados à seguir.
2.5.1.1 Departamentalização funcional
A departamentalização funcional é feita na base das funções que requerem
atividades similares e são agrupadas juntas. Sendo assim, os departamentos são
identificados de acordo com alguma identificação funcional, por exemplo – finanças,
recursos humanos, produção, comercial, etc. Este tipo de departamentalização reforça a
especialização funcional das pessoas, pois encoraja a especialização das funções, “seja
estabelecendo carreiras para os especialistas dentro de sua área de especialização para
supervisioná-los por meio de pessoas de sua especialidade, seja encorajando sua
interação social, por trabalharem no mesmo ambiente funcional” (CHIAVENATO, 2007,
p.235).
Segundo Robbins (2007), “a departamentalização funcional busca a economia de
escala ao juntar pessoas com habilidades e orientações comuns em uma mesma unidade”.
Conforme Chiavenato (2007), suas vantagens são: (i) permite agrupar especialistas
sob uma chefia comum, concentrando-os nos departamentos de sua especialidade; (ii)
garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas; (iii) permite forte
economia de escala; (iv) orienta e aglutina as pessoas para uma específica atividade ou
especialidade, concentrando sua competência com eficácia; (v) permite distinguir e manter
o prestígio das funções principais da empresa;
Conforme o mesmo autor, suas desvantagens são: (i) enfoque introvertido, uma vez
que a empresa se preocupa mais com seu arranjo organizacional interno do que mirar seu
contexto ambiental; (ii) inadequação a mudanças quando as condições ambientais
externas mudam, devido ao enfoque introvertido (iii) subjetivação dos departamentos, pois
cada área funcional passar a focalizar exclusivamente seus objetivos funcionais deixando
de lado os objetivos organizacionais mais amplos; (iv) pressão sobre o nível institucional
que, devido a subjetivação dos departamentos, passa a ter que coordenar integrar as
ações departamentais para que elas possam convergir para os objetivos globais da
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empresa; (v) bitolamento das pessoas, que se tornam superespecialistas focados apenas
nos interesses de seus departamentos, deixando de ter um comportamento sinérgico e de
buscar os interesses globais da empresa; (vi) impedimento do desenvolvimento das
pessoas no que diz respeito a uma abordagem mais ampla da empresa; (vii) conflitos de
interesses e de objetivos entre os departamentos, pela falta de coordenação, que ao invés
de buscarem juntos os objetivos globais da empresa, buscam cada qual seus interesses.
Apesar de tantas limitações, a departamentalização funcional ainda é a mais
utilizada pelas empresas. Isto porque, segundo Chiavenato (2007, p.237), ela tem diversas
aplicações, a saber:
(1) indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança, que requeiram
desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras; (2) aconselhada
para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e
permaneçam inalteradas por longo tempo; (3) reflete um dos mais altos
níveis de auto-orientação e de introversão administrativa, demonstrando a
preocupação da empresa com a própria estrutura interna e coma a
eficiência de suas atividades internas.
2.5.1.2 Departamentalização por produtos ou serviços
Este tipo de departamentalização, segundo Chiavenato (2007), tem como base a
diferenciação e o agrupamento das atividades se acordo com o produto ou serviço
realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço de ciclo de
vida longo, deverão ser agrupadas no mesmo departamento, mesmo sendo dissimilares.
Sendo assim, este tipo de departamentalização não segue o princípio da homogeneidade.
Conforme Gibson et al. (2006), a departamentalização por produtos é uma
importante consequência do capitalismo moderno. Segundo o mesmo, “as divisões
baseadas no produto são, muitas vezes, unidades independentes que podem desenvolver,
produzir e comercializar seus próprios produtos, mesmo competindo com outras divisões
da mesma empresa”.
Consoante Chiavenato (2007), as vantagens da departamentalização por produto
ou serviço são: (i) fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produto ou serviço, sendo o departamento avaliado pelo sucesso do produto ou serviço; (ii)
facilita a coordenação interdepartamental, pelo fato de as diversas atividades funcionais se
tornarem secundárias e precisarem se sujeitar ao objetivo principal, que é o produto; (iii)
facilita a inovação, pelo fato de requerer a cooperação de vários grupos que contribuem
para a criação, produção e comercialização do produto; (iv) indicada para circunstâncias
31
externas mutáveis, pois induz à cooperação entre diferentes especialistas e à coordenação
de seus esforços para um melhor desempenho do produto; (v) permite flexibilidade, já que
os departamentos podem ser maiores ou menores, conforme as condições externas
mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo;
Segundo o mesmo autor, suas desvantagens são: (i) duplicação de recursos e de
esforços, uma vez que dispersa os especialistas em diferentes subgrupos orientados para
diferentes produtos; (ii) risco de obsolescência técnica, ou seja, enfraquecimento na
excelência técnica, já que a competência técnica de um especialista depende da interação
com outros especialistas da mesma área e, neste tipo de departamentalização, tal
interação não acontece; (iii) contra-indicada para situações de ambiente externo estável,
pois não é um bom tipo de departamentalização para atividades rotineiras; (iv) contra
indicada para empresas com poucos produtos, pois apresenta elevado custo operacional;
(v) melhora a coordenação mas prejudica a especialização; (vi) o futuro profissional dos
envolvidos depende do ciclo de vida do produto, pois os profissionais ficam inseguros com
a possibilidade de perder o emprego quando o ciclo de vida do produto for encerrado ou
este sair de produção; (vii) carreira profissional profundamente ligada às condições do
produto/serviço: se o produto é excelente está tudo bem, já se o produto estiver à mercê
do mercado, a carreira profissional começa a balançar. Tais incertezas podem trazer
angústia aos envolvidos;
A departamentalização por produtos ou serviços é indicada: (1) em ambientes
instáveis e mutáveis, por induzir à cooperação entre diferentes especialistas e
coordenação de esforços para melhor desempenho do produto/serviço; (2) quando a
autonomia e auto-suficiência dos departamentos é fundamental; (3) quando a tecnologia é
adaptativa ou mutável, este tipo de departamentalização associada a uma forte área de
staff é a mais apropriada (CHIAVENATO, 2007).
Um exemplo de empresas que usam deste tipo de departamentalização é o das
indústrias automobilísticas.
2.5.1.3 Departamentalização por base territorial
Tendo como base a localização geográfica ou territorial, este tipo de
departamentalização diferencia e agrupa as atividades de acordo com a localização onde o
trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. É
presumido, pela departamentalização geográfica, que onde os mercados estão dispersos,
a eficiência será melhorada se todas as atividades forem agrupadas em uma área
geográfica específica (CHIAVENATO, 2007).
A departamentalização geográfica “é utilizada por empresas que cobrem grandes
áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para
32
empresas de larga escala e cujas atividades são física e geograficamente dispersas”
(CHIAVENATO, 2007, p.240).
Segundo o mesmo autor, este tipo de departamentalização apresenta duas
características que a distinguem das demais, a saber: (a) cada departamento ou divisão
opera em um território, como se fosse uma empresa independente, pois cada gerente pode
tomar decisões adaptadas às circunstâncias locais tendo por fundamento a proximidade e
o conhecimento dos problemas locais; (b) extroversão administrativa: a organização
territorial está predominantemente voltada para o seu ambiente territorial, focalizando o
domínio ou a manutenção do mercado mais do que os aspectos internos da empresa
(como na departamentalização funcional) ou seus produtos/serviços (como na
departamentalização por produtos/serviços).
Conforme Gibson et al (2006),
as divisões geográficas são vantajosas porque a separação física das
atividades dificulta a coordenação centralizada. Por exemplo, é
extremamente difícil para um gestor em Nova York supervisionar os
vendedores de Kansas City. Faz mais sentido designar essa tarefa a
alguém também localizado em Kansas City.
Para Chiavenato (2007), as vantagens deste tipo de departamentalização são: (i)
quando existem setores geográficos de mercado com diferentes características no
ambiente de tarefa da empresa é este o tipo de departamentalização mais indicado; (ii)
encoraja os executivos da empresa a pensar em termos de sucesso do território, mais do
que de um departamento especializado ou de determinado produto/serviço; (iii) permite
fixar a responsabilidade de lucro e desempenho para um departamento, que é tratado
como se fosse um centro de custo separado; (iv) pode acompanhar as variações regionais
e locais sem grandes problemas, já que está mais voltada para seu ambiente territorial e
para seu mercado do que para seus aspectos internos.
Ainda segundo este autor, suas desvantagens são: (i) devido a autonomia e
liberdade oferecido às regiões ou filiais, a coordenação entre os departamentos fica em
segundo plano, o que pode prejudicar de certo modo o comportamento global da empresa;
(ii) pode levar a um desequilíbrio de poder dentro da empresa, uma vez que as áreas que
forem geograficamente mais amplas poderão ter mais influência em decisões importantes
que as áreas geograficamente menos amplas; (iii) ocorrência de duplicação de certos tipos
de recursos para serem distribuídos entre as diversas regiões cobertas pela empresa,
significando maiores investimentos; (iv) dificulta o controle no nível institucional da
empresa.
33
A departamentalização geográfica é utilizada nos seguintes casos: (1) empresas
voltadas para o consumidor, como o varejo, por exemplo, desde que certas funções como
compras, finanças e recursos humanos possam permanecer centralizadas na matriz; (2)
quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da empresa depende do seu
ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais do mercado; (3) ocorre
principalmente nas áreas de marketing (filiais e agências distribuídas territorialmente) e de
produção/operações (fábricas e instalações distribuídas territorialmente para melhor
utilização dos recursos locais); (4) quando a empresa pretende cobrir efetivamente um
mercado de consumidores ou usuário (por meio da área de marketing descentralizada) ou
a um mercado de fornecedores de recursos de produção (por meio da área de produção
descentralizada); (v) empresas multinacionais a utilizam para suas operações fora do país
onde estão sediadas; (vi) indicada para a área de produção/operações e de vendas, mas
pouco utilizada pela área financeira, que dificilmente permite descentralização
(CHIAVENATO, 2007).
2.5.1.4 Departamentalização por clientela
Neste tipo de departamentalização a diferenciação e agrupamento das atividades
acontecem de acordo com o tipo de pessoa ou agência para quem o trabalho é realizado.
Assim, a base que constitui a departamentalização por clientela é totalmente centrada no
cliente, sendo as estratégias empresariais todas voltadas para características dos clientes
como idade, nível socioeconômico, hábitos de compras, etc. O cliente pode ser um
indivíduo, uma organização ou o próprio governo (CHIAVENATO, 2007).
Segundo Gibson et al. (2006), “as organizações com departamentos baseados em
clientes conseguem satisfazer melhor as necessidades identificadas dos clientes do que as
organizações com departamentos baseados em outros fatores”.
De acordo com Chiavenato (2007), as principais características da
departamentalização por clientela são: (a) ênfase no cliente: a estratégia reflete a ênfase
no consumidor do produto/serviço oferecido pela empresa; (b) divisão do trabalho em
função do cliente, para que cada departamento possa servir a um tipo diferente de cliente;
(c) extroversão administrativa: ajusta a estrutura organizacional da empresa para satisfazer
às necessidades específicas de cada tipo de clientela.
Conforme o mesmo autor, as vantagens da departamentalização por clientela são:
(i) foco no cliente: a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização; (ii)
adequação aos tipos de clientes; (iii) o cliente é o mais importante: a empresa está mais
preocupada com o cliente do que consigo mesma; (iv) cultura de atendimento ao cliente:
os executivos e todos os participantes da organização têm a tarefa de satisfazer as
34
necessidades e requisitos dos clientes; (v) conhecimento do cliente, pois busca o
conhecimento sobre as distintas necessidades e exigências dos diferentes mercados.
Suas desvantagens são: (i) devido a preocupação compulsiva pelo cliente, as
demais atividades da empresa podem se tornar secundárias; (ii) devido ao mesmo motivo
do item anterior, a lucratividade, eficiência e produtividade podem ser sacrificados em
função da satisfação do cliente; (iii) o processo decisório da empresa fica dependente das
decisões do cliente, o que aumenta a incerteza vinda do ambiente externo, prejudica o
planejamento do negócio e prejudica a visão de futuro da empresa; (iv) devido as razões
dos itens anteriores, é frequentemente utilizada apenas no nível operacional da empresa
(CHIAVENATO, 2007).
As aplicações deste tipo de departamentalização são, segundo Chiavenato (2007):
(1) comércio em geral, seja no tacado ou varejo; (2) maior aplicação na área de marketing,
envolvendo vendas e crediário; (3) quase sempre departamentalização por clientela é
restrita ao nível operacional do negócio.
2.5.1.5 Departamentalização por processo
É o tipo de departamentalização focado no processo, na qual a diferenciação e
agrupamento acontecem em função do processo, das fases do processo, por
processamento ou ainda por equipamento. Segundo Chiavenato (2007), sua utilização é
quase sempre restrita ao nível operacional de empresas industriais e de serviços,
principalmente nas áreas produtivas ou de operações, além de ser restrita ao tipo de
tecnologia utilizada, que geralmente é de porte ou é permanente e inflexível.
Robbins (2005) cita o seguinte exemplo:
Na fábrica de tubulações da Alcoa em Nova York, a produção está
organizada em cinco departamentos: fundição, prensagem, modelagem,
acabamento e inspeção, embalagem e expedição. Esse é um exemplo de
departamentalização por processo porque cada departamento é
especializado em uma fase específica do processo de produção dos tubos
de alumínio.
Conforme Chiavenato (2007), a departamentalização por processo tem como
características: (a) foco na sequência do processo produtivo ou operacional; (b) depende
do arranjo físico dos equipamentos para definir o agrupamentos de pessoas e de materiais
para processar as operações; (c) foco na tecnologia utilizada, pois representa a influência
pura da tecnologia na estrutura organizacional da empresa; (d) o processo é o mais
importante: existe uma ordenação de ponta a ponta das atividades de trabalho no tempo e
no espaço, com um começo, um meio e um fim claramente identificados; (e) ênfase na
35
ação integrada, pois o processo, que é uma sequência horizontal de atividades e ações
que se repetem, não tem dono ou responsável em sua totalidade, já que cada área
participa apenas de uma parte do processo.
Suas principais vantagens são: (i) obtenção do maior rendimento possível do
equipamento ou da tecnologia utilizada; (ii) a tecnologia é o foco e o ponto de referência
para o agrupamento de unidades e posições; (iii) tipo de departamentalização que fez
surgir o conceito de reengenharia, que procura reinventar a organização pelo total
redesenho dos processos empresariais.
Já as desvantagens são: (i) ideal apenas para tecnologia permanente e fixa:
apresenta falta de flexibilidade e de adaptação a grandes mudanças na tecnologia
utilizada, pelo alto custo em que isto implica; (ii) ideal apenas para produtos estáveis e
permanentes, pois é inflexível quando a empresa necessita mudar produtos ou serviços
que dependam da tecnologia utilizada.
As aplicações da departamentalização por processo, de acordo com Chiavenato
(2007), são: (1) em empresas de tecnologia intensiva, nas quais as instalações são
complexas e possuem alto custo; (2) quando o arranjo físico das máquinas e
equipamentos é permanente, definindo o agrupamento de pessoas e materiais para
processar as operações.
Exemplos de empresas que utilizam este tipo de departamentalização em seus
níveis operacionais são as siderúrgicas, indústrias químicas e petroquímicas, cimenteiras e
industrias de papel e celulose.
2.5.1.6 Departamentalização por projeto
A departamentalização por projeto tem a diferenciação e agrupamento das
atividades realizadas de acordo com um ou vários projetos da empresa. É utilizada em
empresas que geram produtos com grande concentração de recursos e prazo prolongado
para seu projeto e produção. Neste tipo de departamentalização as unidades e grupos de
empregados são destacados e concentrados durante um longo período de tempo em
projetos específicos e os recursos necessários são alocados em cada projeto. “A
administração por projetos está centrada na adaptação de certos segmentos da empresa a
um produto complexo e manufaturado a partir de uma enorme concentração de recursos e
de especialistas diferentes para atender a especificações predeterminadas voltadas quase
exclusivamente para atender a exigências e necessidades de clientes” (CHIAVENATO,
2007, p.246).
Segundo Chiavenato (2007), os produtos são de grande porte neste tipo de
departamentalização e, sendo assim, necessitam de planejamento individual e detalhado,
além de um extenso período de tempo para execução, pois cada produto é tratado com um
projeto especial e sob encomenda. Para este autor as características deste tipo de
36
departamentalização são: (a) adequação da empresa aos projetos que ela se propõe a
construir; (b) requer flexibilidade e capacidade de adaptação rápida às necessidades de
cada projeto a ser desenvolvido e executado, sem consequências imprevistas; (c) elevado
grau de coordenação entre as partes envolvidas, as quais deixam suas posições anteriores
para se envolverem totalmente em determinado projeto; (d) união de competências: cada
projeto requer a convergência de esforços de profissionais com diferentes habilidades e
especialidades e com diferentes programações de trabalho nas diferentes etapas de
projeto.
As vantagens da departamentalização por projetos são, de acordo com Chiavenato
(2007): (i) maneira integrada e intensiva de convergir diferentes habilidades,
conhecimentos e competências sobre um produto de grande porte; (ii) meio econômico de
alocar diferentes recursos na produção de um produto de grande porte; (iii) solução
inteligente quando o produto a ser executado é complexo e necessita de um período
prolongado para ser executado e implementado.
Conforme o mesmo autor, suas desvantagens são: (i) limita-se ao nível operacional
das empresas, sendo raramente utilizada no nível intermediário; (ii) é provisória e
passageira, pois depois de concluído o projeto, a equipe se dissolve ou é transferida para
um novo projeto; (iii) como o projeto tem um início, meio e fim, isso gera uma certa
angústia aos participantes, que ficam preocupados com a permanência no emprego, pois
ficam inseguros se serão aproveitados em outros projetos ou serão demitidos; (iv) a vida
útil de recursos ou competências pode ser curta e restrita a um projeto específico e sem
aplicação a projetos futuros; (v) como o foco exclusivo é no projeto, o enfoque dos níveis
institucional e intermediário se reduzem a partes específicas do negócio e não ao negócio
com um todo. “Como na maioria das vezes o projeto faz parte de alguma encomenda feita
por um cliente – organização ou governo – quem dita as normas é o cliente e não a
empresa que produz e constrói. Isso pode provocar dependência.” (CHIAVENATO, 2007,
p.247); (iv) necessidade de outros tipos de departamentalização – como a funcional, por
produtos/serviços, geográfica – para impulsionar os negócios;
Para Chiavenato (2007), a departamentalização por projeto tem as seguintes
aplicações: (1) indicada para situações em que a complexidade técnica do
empreendimento é grande e nas quais o empreendimento acaba em si mesmo, tal como
ocorre nas indústrias de construção (civil, de maquinaria pesada e de produtos de grande
porte; (2) indicada para atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico – como é o
caso de empresas do ramo de eletrônica, de energia nuclear, de astronáutica, de
aeronáutica, farmacêutico – quando o projeto se refere a pesquisa e desenvolvimento de
um novo produto a ser colocado futuramente em linha de produção; (3) é a mais indicada
se a tecnologia é autossuficiente e não depende de outras atividades ou órgãos para o seu
37
desenvolvimento, mas apesar disso exige tecnologia sofisticada, pessoal especializado e
reunião de recursos diferentes ao longo do produto, como é o caso de estaleiros navais
(navios), obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas).
2.6 MODELAGEM DO TRABALHO
Segundo Chiavenato (2007, p.253), “a modelagem do trabalho significa o modo
como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade
organizacional, independente de ser um departamento ou divisão”. A base
tradicionalmente predominante da modelagem do trabalho das pessoas nas empresas, a
qual predominou em toda a era industrial e ainda é atualmente utilizada por muitas
empresas, é o conceito de cargo. Ainda, conforme Chiavenato (2007, p.253):
Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e ocupam
uma posição formal no organograma. Um cargo é uma unidade da
organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos outros cargos.
Segundo este autor, em resumo, os cargos servem para:
• Definir o que as pessoas devem fazer;
• Delimitar as responsabilidades envolvidas no trabalho;
• Recrutar e selecionar os futuros ocupantes;
• Definir como treinar as pessoas;
• Especificar padrões de remuneração e salários;
• Avaliar o desempenho das pessoas
Sendo assim, a maneira através da qual os cargos são definidos e passam a existir
dentro das empresas é o desenho de cargos. O desenho de cargos (job design) nada mais
é que a especificação do conteúdo de cada tarefa, dos métodos para executá-la e das
relações entre cargos, na busca de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais,
sociais e pessoais de uma empresa. É a maneira pela qual os cargos individuais são
projetados, estruturados e combinados em unidades, departamentos e divisões
(CHIAVENATO, 2007).
No Brasil, conforme o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE, 2002), existe uma
identificação das ocupações no mercado de trabalho, realizada pela Classificação
Brasileira de Ocupações (CBO), que segue a nomenclatura internacional da Organização
Internacional do Trabalho (OIT). Segundo o mesmo:
38
A Classificação Brasileira de Ocupações - CBO é o documento
normalizador do reconhecimento, da nomeação e da codificação dos
títulos e conteúdos das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. É ao
mesmo tempo uma classificação enumerativa e uma classificação
descritiva.
Classificação enumerativa: codifica empregos e outras situações de
trabalho para fins estatísticos de registros administrativos, censos
populacionais e outras pesquisas domiciliares. Inclui códigos e títulos
ocupacionais e a descrição sumária. Ela também é conhecida pelos
nomes de nomenclatura ocupacional e estrutura ocupacional.
Classificação descritiva: inventaria detalhadamente as atividades
realizadas no trabalho, os requisitos de formação e experiência
profissionais e as condições de trabalho.
Segundo Serra (2001), a descrição de cargos consiste na enumeração de tarefas
ou atribuições que compõem um cargo e o torna distinto de todos os outros cargos
existentes da organização. Um exemplo do que seria um desenho de cargo é apresentado
no Quadro 6, seguinte, para o cargo de pintor de manutenção. Como base para desenho
de um cargo qualquer, podem ser usados o “Questionário para Descrição e Análise de
Cargo” (CHIAVENATO, 2004, p.212), que pode ser visualizado no Anexo A, e/ou a CBO.
Um exemplo de descrição de cargo segundo a CBO pode ser visualizado no Anexo B.
Para Chiavenato (2007), os cargos e as tarefas, bem como os departamentos,
constituem os meios pelos quais a empresa utiliza seus recursos para alcançar seus
objetivos e, assim como o desenho organizacional e departamental, o desenho de cargos é
também orientado pelos objetivos e estratégias da empresa. O desenho de cargos possui
três diferentes abordagens: a abordagem clássica, a abordagem humanística e a
abordagem contingencial, as quais são discutidas logo a seguir.
39
Quadro 6: Exemplo de desenho de cargo de pintor e manutenção
Descrição e Análise de Cargo
Título: Pintor de manutenção Seção: Industrial Descrição sumária: pintar a revólver ou pincel, superfícies metálicas e de madeira que compõem o patrimônio da sociedade.
Descrição do Cargo • Preparar as superfícies a pintar, raspando-as e lixando-as, removendo impurezas e a tinta velha. Passar camadas de massa rápida e sintética; • Preparar as tintas a utilizar, efetuando misturas de outras tintas, diluentes, secantes e pigmentos em quantidades convenientes até atingir cor e viscosidade ideais. Introduzir a tinta em recipiente de pulverizador de ar comprimido. Isolar com tiras de papel ou com fitas colantes as superfícies que não devem ser pintadas. Dirigir o revólver sobre as partes a pintar, (...); • Utilizando-se de pincéis, brochas, escovas, trinchas, pintar manualmente paredes e fachadas de prédios e placas; • Conservar e limpar todo o equipamento utilizado; • Executar outras tarefas correlatas às já descritas, a critério de seu superior.
Análise do cargo Requisitos mentais: • Instrução: curso primário: cálculo com números inteiros
(...); • Experiência: mínimo de um ano (...); • Aptidões: inteligência, iniciativa, espírito crítico e
criador, acuidade visual etc.; Requisitos físicos: • Esforço físico: constante movimento de pernas e braços; coordenação de movimentos braçais, verticais, horizontais e circulares; firmeza de pulsos (...)
Responsabilidades envolvidas:
Patrimônio: perdas parciais ou totais podem ser verificadas no que diz respeito ao material empregado e à mão-de-obra desperdiçada; danos causados aos equipamentos são pouco provável;
Condições de trabalho: Ambiente: condições insalubres: odores, ruídos, frio e calor (ambiente externo); Segurança: condições consideradas às vezes perigosas, possíveis quedas em trabalho sobre andaimes; torções, escoriações e pequenos cortes sem gravidade.
Fonte: Chiavenato1 (1997, p.328) apud Serra (2001)
2.6.1 ABORDAGEM CLÁSSICA Esta abordagem é, segundo Chiavenato (2007, p.255) “fundamentada no trabalho
pioneiro desenvolvido por Taylor e pelos engenheiros da Administração científica. Constitui
a primeira tentativa sistemática de definir os princípios capazes de orientar a colocação
ótima do indivíduo no cargo e sua execução eficiente.”
1 CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 4. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 1997. 643 p.
40
Segundo o mesmo autor, tal abordagem, ou desenho, partia da pressuposição de
que a simplificação e fragmentação das tarefas facilita sua execução, sua programação,
seu controle, sua seleção e seu treinamento, permite a padronização dos movimentos,
aumenta a eficiência e diminui os custos de produção. Esperava-se, portanto, que, desde
que racionalizado o método de trabalho, selecionado e treinado o operário, estabelecido
um plano de incentivos salariais para estimular o operário e eliminadas as condições
capazes de provocar fadiga, o resultado seria a máxima eficiência possível na execução
das tarefas. Entretanto, tais benefícios esperados não chegaram a realizar-se
completamente e, sendo assim, as vantagens esperadas não corresponderam aos
resultados alcançados.
Ocorre que, nesta abordagem, “o operário passou a ser confinado em um cargo
isolado, no qual a tecnologia, os controles administrativos, regras e imposições e o próprio
comando do supervisor restringem a sua atuação como pessoa” (CHIAVENATO, 2007,
p.256). Poucas das aptidões do operário são aproveitadas, sendo utilizadas somente
aptidões manuais ou musculares.
Para Chiavenato (2007), a principal crítica a esta abordagem é que seu desenho de
cargos trata o trabalhador e seu cargo como máquinas.
2.6.2 ABORDAGEM HUMANÍSTICA Como uma forte reação ao mecanismo da abordagem clássica, surge a abordagem
humanística que focaliza mais o contexto que envolve externamente o cargo e as
condições sob as quais este é desempenhado. Nesta abordagem o conteúdo do cargo e
os métodos para sua execução são deixados para segundo plano (CHIAVENATO, 2007).
Conforme Chiavenato (2007), no desenho humanístico o ocupante do cargo passa
a receber atenção especial, não sendo tratado como máquina ou robô, como no desenho
clássico. O superior é estimulado a desenvolver um espírito de equipe, entre os seus
subordinados, que seja capaz de proporcionar um grupo de trabalho coeso, uma atmosfera
amigável e cooperativa e minimizar os conflitos, entre estes, que possam prejudicar o
desempenho do departamento.
Consoante o mesmo autor, este modelo considera importante ainda algumas
atividades extras voltadas para o lazer, condições físicas e condições de conforto. A ideia
destas atividades é reduzir o aborrecimento e a monotonia e incrementar sentimentos de
amizade e cooperação. Percebe-se, portanto, que o objetivo do desenho humanístico é
motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com isso, aumentar sua
produtividade ou pelo menos mantê-la em níveis elevados.
41
Para este autor, a principal crítica a abordagem humanística é que ela busca a
realização pessoal na medida do possível, mas omite o essencial, que é a maneira como
as pessoas trabalham.
2.6.3 ABORDAGEM CONTIGENCIAL Na tentativa de prestar a máxima eficácia à organização como um todo, surge a
abordagem contingencial, a qual, segundo Chiavenato (2007), parte da premissa de que o
desenho de cargos deve ter um enfoque sistêmico. Este enfoque trata a organização como
um sistema – um conjunto de unidades ou partes, com relações entre elas, formando um
todo complexo – o qual enfatiza as relações entre as suas partes e ainda como estas
relações afetam o desempenho do todo. Desta maneira, esta abordagem não se restringe
nem à ênfase nas tarefas nem à ênfase nas pessoas, exclusivamente, mas procura ser
mais abrangente.
Segundo Chiavenato (2007), um cargo pode ser estudado como um sistema
composto de entradas, operações, saídas e retroação. As entradas constituem os
suprimentos que possibilitam a operação do sistema, os quais podem ser informações
(ordens, instruções, conhecimentos, orientação, metas e objetivos) matérias-primas
(materiais ou dados), recursos (máquinas, equipamentos, tecnologias e ferramentas) e
contatos (verticais, como entre chefes e subordinados, ou horizontais, como entre colegas
ou clientes externos). Operação é a execução das tarefas do cargo pelo seu ocupante, ou
seja, os processos de transformação executados por este que convertem as entradas em
saídas, para o cliente interno, que é o próximo cargo ou unidade a utilizar as saídas dentro
de todo o processo. As saídas são o resultado do trabalho do ocupante do cargo, seja em
termos de produtividade, qualidade, realização pessoal ou satisfação no cargo. A retroação
é a monitoração do resultado e sua comparação com os padrões de desempenho
esperados.
Conforme o mesmo autor, a abordagem contingencial pressupõe ainda que o cargo
deve ser desenhado e constantemente redesenhado para reunir as seguintes quatro
dimensões: (i) variedade, no que diz respeito à diversidade de operações e/ou uso de
diferentes equipamentos e procedimentos para executar as tarefas, pois quanto maior a
variedade, mais desafiante se torna o cargo, pelo fato de as pessoas poderem usar mais
amplamente suas habilidades e capacidades; (ii) autonomia, relativa ao grau de liberdade
que o ocupante do cargo tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento a
usar e decidir quais procedimentos seguir; (iii) identidade com a tarefa, que se refere à
possibilidade de o ocupante executar uma atividade inteira e global e de identificar
claramente o resultado de seu trabalho; (iv) retroação, relativa à informação recebida pelo
ocupante, que lhe revela como está desempenhando sua tarefa.
42
Assim, ainda conforme Chiavenato (2007), quanto mais presentes essas quatro
dimensões no desenho do cargo, maior a satisfação do ocupante em relação ao conteúdo
de sua tarefa e, consequentemente, maior a sua produtividade. Logo, o desenho
contingencial consiste em adequar cada uma dessas dimensões em função do ocupante,
como pessoa, e da tarefa a ser executada, procurando sintonizar uma combinação
adequada que resulte na maior satisfação do ocupante no desempenho do seu cargo.
Por todo o exposto ao longo deste capítulo, ressalta-se mais uma vez a importância
da análise organizacional segundo as teorias da administração de empresas para que as
empresas da construção possam alcançar seus objetivos de sucesso. O estudo de casos
será baseado na revisão bibliográfica realizada neste capítulo, segundo três aspectos
principais: desenho organizacional, desenho departamental e desenho de cargos.
43
3. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS E OBRAS
O estudo de casos se desenvolveu através da observação direta do cotidiano e
documentos das empresas, bem como da realização das obras executadas pelas
empresas durante o período de quatro meses. Também foram realizadas entrevistas com
as empresas para subsidiar a análise dos dados.
3.1 OBSERVAÇÃO DIRETA
A observação direta possibilitou o conhecimento de como as estruturas
organizacionais das empresas funcionava para atender as diversas e distintas etapas de
construção de suas respectivas obras. Além disso, possibilitou o conhecimento de cada
uma das obras, dos sistemas construtivos empregados nestas e da importância de cada
uma destas para a infraestrutura de transporte rodoviário do Estado de São Paulo, como
será visto mais à frente.
Como as entrevistas aconteceram ao final dos quatro meses de interação, foi
possível ter uma visão prática do funcionamento das empresas mesmo sem conhecer seus
organogramas, o que possibilitou uma primeira análise crítica da atuação destas empresas
em suas respectivas obras sem a interferência dos dados coletados nas respectivas
futuras entrevistas.
O tipo de obra que foi acompanhado na pesquisa realizada foi construção
rodoviária, a qual, dentre os subsetores da construção civil, pertence ao subsetor da
construção pesada. Neste tipo de obra, observou-se que as construtoras têm a mesma
prática de, para facilitar a gestão da obra, utilizar as diferentes etapas de construção como
divisão nos organogramas, dividindo as frentes de trabalho em:
i. Terraplenagem;
ii. Pavimentação;
iii. OAC (Obra de arte corrente);
iv. Drenagem;
v. OAE (Obra de arte especial).
Estas etapas de trabalho distintas funcionam como divisões do departamento de
produção ou execução da empresa, cada qual possuindo um gerente sob o qual se
encontra uma nova ramificação do organograma de acordo com as especialidades destas.
44
Entre as etapas de trabalho identificadas, a etapa acompanhada de fato foi a de
Obras de Arte Especiais (OAE), já que se constituía na maior parte dos serviços
executados pela subempreiteira na qual o autor esteve estagiando.
Segundo Ferreira (2009), classifica-se como Obra de Arte Especial a “estrutura tal
como ponte, viaduto ou túnel, que, pelas suas proporções e características, requer um
projeto específico”. Em menor escala nestas obras, a subempreiteira executa também
serviços de Obra de Arte Corrente (OAC) e Drenagem, mas o autor não acompanhou a
execução de tais tipos de serviço.
A título de curiosidade, ainda conforme Ferreira (2009), classifica-se como Obra de
Arte Corrente a “estrutura tal como bueiro ou pontilhão, que se repete com características
semelhantes ao longo de uma estrada, em geral obedecendo a um projeto padronizado.” O
projeto padronizado para execução deste tipo de serviço utilizado nestas obras, incluindo
também os serviços de Drenagem, são os projetos padrão fornecidos pelo
Desenvolvimento Rodoviário S/A (DERSA), que é uma empresa de economia mista, sendo
seu principal acionista o Governo do Estado de São Paulo.
3.2 CONSTRUTORAS
Na execução de obras rodoviárias, assim como em outros tipos de obra, as
construtoras terceirizam ou subcontratam alguns serviços conforme estratégia frequente de
competitividade no setor, sendo que as mesmas possuem necessidades e/ou vantagens
em fazê-lo. No caso das obras acompanhadas, as construtoras subcontrataram a mão-de-
obra especializada para executar parte dos serviços que compõe a obra, contudo, sem
deixarem de ser as principais responsáveis por estes.
De acordo com o contrato realizado com o dono da obra, normalmente um órgão de
governo, mesmo fazendo esta divisão, a construtora não deixa de ser a principal figura
empresarial da obra, pois é ela a contratada direta, que deve administrar tudo o que diz
respeito à obra. O contrato normalmente é firmado após um processo de licitação pública,
onde o ganhador deve demonstrar competência e capacidade para realizar o objeto do
contrato. Entretanto, devido a uma clausula contratual específica, é possível ocorrer a
subcontratação, sendo a construtora responsável por qualquer fato decorrente disso.
3.2.1 CONSTRUTORA A obra da construtora estudada é o Rodoanel Trecho Leste, uma das obras que
compõem o Rodoanel Mário Covas. Uma breve explicação sobre o Rodoanel será dada
mais adiante.
45
Para a obra do Rodoanel Leste, a construtora tem um enorme canteiro instalado na
cidade de Suzano, que se encontra em um grande espaço à margem de uma estrada da
cidade e que se localiza próximo ao ponto médio do trecho em construção. Neste canteiro
são estocados grande parte dos recursos da obra e são fabricadas uma parcela das peças
pré-moldadas de algumas Obras de Arte Especiais, além de existir também uma central de
concreto própria. Quanto a sede da construtora, esta se localiza em uma importante
avenida da cidade São Paulo e contém a administração geral da empresa, além de ser a
principal interface comercial física com os clientes e fornecedores.
Para a obra estudada, a construtora escolheu executar com mão-de-obra própria os
serviços de terraplenagem, pavimentação e uma parte dos serviços de OAC e Drenagem e
dos serviços de OAE. A outra parte dos serviços de OAC e Drenagem, bem como parte
dos serviços de OAE, tiveram a mão-de-obra subcontratada, sendo estes serviços
repassados para a subempreiteira estudada.
3.2.2 OBRA 1: O RODOANEL O Rodoanel, ou SP-012, é uma rodovia de duas pistas, cada uma contendo três
faixas, que contorna o centro da região metropolitana de São Paulo interligando todas as
dez rodovias que chegam a capital paulista (Figura 5), a saber:
1. Bandeirantes (SP 348)
2. Anhanguera (SP 330)
3. Castello Branco (SP 260)
4. Raposo Tavares (SP 270)
5. Régis Bittencourt (BR 116)
6. Anchieta (SP 160)
7. Imigrantes (SP 150)
8. Ayrton Senna (SP 070)
9. Dutra (BR 116)
10. Fernão Dias (BR 381)
Segundo DERSA (2012) o objetivo da construção do Rodoanel é eliminar o trânsito
de passagem, isto é, os caminhões vindos do norte e sul do Brasil que atravessam a
cidade de São Paulo para chegar aos seus destinos.
O Rodoanel, devido a sua grande extensão e grande complexidade de execução,
foi dividido em quatro partes construídas em fases diferentes, que são:
1. Trecho Oeste, com 32 km de extensão e interligando as rodovias
Bandeirantes, Anhanguera, Castello Branco, Raposo Tavares e Régis
Bittencourt. Foi inaugurado no ano de 2002.
46
2. Trecho Sul, com 57 km de extensão e interligando o trecho oeste e as
rodovias Imigrantes e Anchieta. Foi inaugurado no ano de 2010.
3. Trecho Leste, que pode ser melhor visualizado na Figura 6 a seguir, possui
43,5 km de extensão e interliga os trechos anteriores e as rodovias Ayrton
Senna e Dutra. Se encontra em fase de construção e com previsão de
inauguração para o ano de 2014.
4. Trecho Norte, com 44 km de extensão, interligando enfim todas as rodovias
anteriormente mencionadas com a rodovia Fernão Dias, com ligação ainda
para o Aeroporto Internacional de Guarulhos. Sua construção ainda não foi
iniciada e não há previsão de inauguração.
Figura 5: Mapa de Localização dos Acessos e Serviços de Apoio do Rodoanel
Fonte: http://www.dersa.sp.gov.br/rodoanel/imagens/MAPA_ZOOM.jpg
47
Figura 6: Mapa de descrição do Trecho Leste do Rodoanel e do Sistema Viário Jacu-
Pêssego
Fonte: http://www.dersa.sp.gov.br/rodoanel/trecholeste/trecholeste.asp#
48
3.2.3 CONSÓRCIO DE DUAS CONSTRUTORAS A obra 2 em construção estudada é a chamada Terceira fase do Sistema Viário
Jacu Pêssego. Trata-se da última fase do sistema que integra a cidade de Mauá, os
municípios do ABC e a zona leste da cidade de São Paulo com o Rodoanel Sul.
Para a obra em estudo, o consórcio escolheu conduzir com mão-de-obra própria
apenas a execução dos serviços de terraplenagem e pavimentação, subcontratando a
subempreiteira estudada para a execução dos serviços de OAC, Drenagem e de OAE.
Uma peculiaridade da obra 2 é que esta é, na verdade, gerenciada por um
consórcio de duas empresas construtoras que trabalham em parceria na obra estudada.
Como será visto posteriormente, um consórcio une as estruturas de duas empresas
construtoras para execução de uma determinada obra, pelos interesses da alta cúpula de
seus níveis institucionais, criando uma nova empresa. Esta situação também pode ter sido
gerada devido aos requisitos do edital de licitação, que pode levar as empresas a se
unirem para terem mais vantagem competitiva.
Sobre suas instalações, o consórcio possui um canteiro de obras próximo ao local
de execução de sua obra e também um escritório, localizado na mesma cidade de
execução desta. No canteiro fica todo o pessoal da produção do consórcio e também o
pessoal de produção subempreiteira, sua subcontratada. Já no escritório, fica todo o
pessoal de staff, que dá apoio as atividades de execução.
3.2.4 OBRA 2: O SISTEMA VIÁRIO JACU-PÊSSEGO Trata-se da interligação entre o lote 1 do Empreendimento Jacu-Pêssego Sul – obra
rodoviária que liga as avenidas Jacu-Pêssego (São Paulo-SP) e a Avenida Papa João
XXIII (Mauá-SP) – e a Avenida do Estado (São Paulo e ABC Paulista – SP). A Figura 6,
identifica também o Sistema Viário Jacu-Pêssego onde foi realizado o estudo de caso da
obra 2.
Através da via já pronta na segunda fase deste sistema, os caminhões vindos das
rodovias Ayrton Senna e Dutra conseguem chegar, ainda que com alguma dificuldade de
trânsito, ao Rodoanel Trecho Sul. Acaba sendo a opção dos caminhões das rodovias
Ayrton Senna e Dutra para a rodovia Anchieta e Imigrantes até o porto de Santos,
enquanto o Rodoanel Leste fica pronto.
A terceira fase teve o destaque de incluir um acesso à Avenida do Estado – que sai
da cidade de São Paulo, cruza os municípios do ABC paulista e chega até Mauá – para a
Avenida Papa João XXIII, que tem acesso direto ao Rodoanel Sul, eliminando um acesso
anterior que passava por uma cancela da linha do trem, na estação de Capuava - Mauá,
como mostram as Figuras 7 e 8.
49
Figura 7: Foto área de parte da obra da Terceira fase do Sistema Viário Jacu Pêssego
Fonte: http://globotv.globo.com/rede-globo/sptv-2a-edicao/t/edicoes/v/terceira-fase-do-
complexo-jacu-pessego-e-inaugurada-nesta-sexta-23/2258192/
Figura 8: Foto de parte da obra da Terceira fase do Sistema Viário Jacu Pêssego
Fonte: http://www.saopaulo.sp.gov.br/spnoticias/salaimprensa/home/imprensa_lenoticia.ph
p?id=224452#0
50
3.2.5 SUBEMPREITEIRA A subempreiteira possui um escritório central e um galpão localizados na cidade de
Mauá, SP, os quais atendem as obras em andamento nesta região. Cada obra em
andamento possui um canteiro de obras, do qual fazem parte as seguintes instalações,
fornecidas pela construtora contratante:
• Escritório da Construtora (Container)
• Escritório da Subempreiteira (Container)
• Almoxarifado da Subempreiteira (Container)
• Refeitório Coletivo
• Vestiário da Subempreiteira
• Central de Armação
• Central de Carpintaria
No escritório se encontram as pessoas ligadas à administração da empresa, sendo
que algumas ficam permanentemente no escritório e outras alternam seu local de trabalho
entre escritório e obras. Também no escritório, a empresa estoca alguns equipamentos,
dentre os quais os Equipamentos de Proteção Individual.
Há ainda um galpão, onde são estocados grande parte dos equipamentos de
forma/moldagem de concreto, de propriedade da empresa, e diversos outros equipamentos
e ferramentas. É também onde algumas de suas máquinas de escavação são guardadas
quando não estão em uso.
Para as obras acompanhadas, a subempreiteira é a fornecedora de mão-de-obra
especializada para a execução dos serviços de OAC e Drenagem e de OAE. No caso de
OAE, esta fornece mão-de-obra especializada para execução de estruturas do sistema
construtivo em concreto armado, isto é, fornece os recursos humanos envolvidos na
construção deste tipo de estrutura. Na execução de estruturas de concreto armado, os
serviços realizados pela subempreiteira são, basicamente, os serviços de armação, forma
e concretagem de cada uma das peças ou partes que constituem uma estrutura de
concreto armado de uma OAE.
Sendo assim, a grande maioria dos recursos físicos envolvidos, como materiais e
equipamentos, além de toda estrutura de engenharia – como o planejamento e
gerenciamento da obra – e a responsabilidade técnica para a execução de uma OAE, são
fornecidos pela construtora contratante.
3.3 ENTREVISTAS
Na tentativa de conhecer melhor a estrutura organizacional de cada uma das
empresas envolvidas, em cada construtora, foi entrevistada uma pessoa ocupante de um
51
cargo que estivesse em um nível hierárquico intermediário, e que, ao mesmo tempo, fosse
um cargo que tivesse experiência e visão ampla da estrutura organizacional da empresa.
Na obra 1, a entrevista foi realizada na sede na construtora e o contato foi a gestora do
departamento de Suprimentos e Contratos. Para a obra 2, o entrevistado foi o chefe da
Divisão de Medição, pertencente ao departamento Comercial/Engenharia/Contratual do
consórcio. Por fim, para a subempreiteira, que atuava nas duas obras, o entrevistado foi o
proprietário da mesma, atuando no cargo de Diretor Técnico.
Assim, para direcionar esta entrevista e conseguir tirar bom proveito do tempo que
tais pessoas disponibilizassem para colaborar com o desenvolvimento deste trabalho, fez-
se necessária a formulação de um questionário.
Foi criado então um questionário contendo quarenta questões, em sua grande
maioria de múltipla escolha, e dividido em três partes, com algumas subdivisões, conforme
Apêndice A. Na formulação deste questionário buscou-se sintetizar os assuntos abordados
na revisão bibliográfica de uma forma simples e prática, para que a linguagem facilitasse o
entendimento por parte dos entrevistados. Assim, mesmo com os termos típicos da teoria
da administração, a simplicidade da linguagem utilizada fez com que o entrevistado
entendesse facilmente o conteúdo e contexto do termo teórico aplicado na prática
empresarial do dia-a-dia.
Na primeira parte do questionário, buscou-se conhecer mais sobre o desenho
organizacional da empresa, na tentativa de obter e entender seu organograma e de
entender como se dá a compatibilização das quatro características principais do desenho
organizacional, a saber: diferenciação, formalização, centralização e integração.
Já na segunda parte do questionário, a busca pelo entendimento do desenho
departamental utilizado pela empresa é o principal foco. Esta parte tem por objetivo coletar
informação como número de departamentos, separação entre órgãos de linha e órgão de
staff e tipos de departamentalização utilizados pela empresa.
A terceira e última parte é voltada para a modelagem do trabalho na empresa.
Busca conhecer sobre os aspectos ligados ao desenho de cargos – como especificação do
conteúdo, métodos e relações de cargos – e sobre os esquemas de integração entre
cargos, além de uma rápida abordagem sobre o conceito de equipes.
A observação das obras durante o período de quatro meses e a coleta de dados
resultante das entrevistas, para cada uma das empresas, possibilitou a análise do ponto de
vista do nível operacional (observação) e também do ponto de vista do nível intermediário
(entrevistas) das mesmas. Tal análise é o conteúdo do próximo capítulo deste trabalho.
52
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS A partir das informações obtidas em cada uma das entrevistas e da observação
direta, foi possível dissertar sobre a estrutura organizacional, departamental e de cargos de
cada uma das empresas estudadas, conforme objetivo inicial.
4.1 CONSTRUTORA
4.1.1 DESENHO ORGANIZACIONAL A construtora possui uma sede, na qual se situam o presidente e os gestores dos
departamentos, os quais administram todas as obras. Além disso, para cada obra, a
construtora possui um canteiro, o qual contém a administração local específica da obra,
com os níveis intermediário e operacional.
A respeito da estrutura organizacional da construtora, pôde se entender que na
sede se situam o nível institucional – o presidente da empresa – e o nível intermediário que
supervisiona simultaneamente todas as obras – departamentos destacados na cor azul da
Figura 9 – além de algum pessoal de nível operacional que auxilia o nível intermediário na
administração geral de todos os empreendimentos da empresa. É na sede que nascem os
departamentos, logo abaixo do nível institucional, cada qual com seu gestor, que controlam
e recebem informações de todas as obras.
Estes gestores tem contato direto com o nível institucional da empresa – a
presidência – e, tem ainda, elevada autonomia na tomada de decisões, o que caracteriza a
construtora como sendo uma empresa descentralizada. A gestora entrevistada revelou
ainda que, além de todos os gestores estarem preparados para diagnosticar as situações,
tomar as decisões adequadas e ajustar tais decisões aos objetivos da organização, há
uma frase que deixa claro para todos eles a principal estratégia para sua tomada de
decisões: “buscar realizar as obras com a maior qualidade possível e pelo menor custo”.
O canteiro de obras contém todo o pessoal envolvido especificamente na
administração local e execução da obra do Rodoanel, ou seja, pessoas dos níveis
intermediário e operacional do organograma desta obra. Todo o pessoal pertencente ao
nível intermediário do organograma da obra tem seu trabalho orientado obrigatoriamente
pelo gestor de sua área, o qual se situa na sede. Assim, o departamento administrativo da
obra, mostrado na Figura 10, possui seções que respondem diretamente aos gestores das
respectivas áreas, na sede. Por exemplo: a seção de suprimentos do canteiro responde
diretamente ao gestor de Suprimentos / Contratos, situado na sede; a seção de Recursos
53
Humanos do canteiro responde diretamente ao gestor de RH, situado na sede; e assim por
diante.
As Figuras 9 e 10 mostram o organograma geral da empresa (sede) e o
organograma da obra estudada (canteiro), respectivamente. Para a elaboração da Figura
10 a empresa não forneceu as seções dos departamentos, sendo que as seções
mostradas para o Departamento Administrativo foram adicionadas segundo a observação
do autor durante o período de observação direta.
Figura 9: Organograma Geral – Construtora
Fonte: Entrevista com a construtora
54
Figura 10: Organograma da obra estudada – Construtora
Fonte: Entrevista com a construtora
Quanto à formalização na empresa, há uma espécie de manual que define as
normas de conduta para os seus funcionários. No momento em um funcionário é admitido,
este passa por um treinamento no qual são explicadas tais normas.
Com relação a execução das tarefas, existem, para cada departamento, os
chamados “Procedimentos”, que explicam como, quando e por quem as tarefas rotineiras
do departamento/área devem ser executadas. Estes procedimentos contêm também todos
os formulários e documentos padrões utilizados em cada área/departamento, bem como a
explicação de como utilizá-los. É importante destacar que estes formulários e demais
documentos são revisados e atualizados ao longo do tempo, devido a um processo natural
de adequação às necessidades de cada departamento/órgão que os utiliza.
A empresa utiliza ainda um sistema informatizado que, entre outras funções,
armazena todos os procedimentos e os respectivos formulários e documentos disponíveis
em suas últimas revisões. Assim, se uma pessoa de determinado cargo precisar realizar
algum procedimento que utiliza algum formulário ou documento qualquer, esta pode
acessar o sistema informatizado. Ao buscar pelo procedimento, terá informações de como
realizá-lo, quais formulários/documentos utilizar e como preenchê-los corretamente.
55
O software utilizado foi criado pela própria empresa, que possui um departamento
específico de TI (Tecnologia da Informação) com profissionais especializados na área para
cuidar de todo o sistema informatizado. Foi informado que o software foi customizado e
aprimorado ao longo dos anos para atender todas as necessidades da empresa. Segundo
a gestora da construtora entrevistada, a utilização do software é de fácil aprendizado, além
de ser prático de se utilizar no dia-a-dia.
4.1.2 DESENHO DEPARTAMENTAL Na sede a empresa possui oito departamentos no total, cada qual com algumas
seções. São estes: Comunicação, Jurídico, Planejamento e Controle, Gestão Comercial,
Gestão de obras, Gestão de Engenharia/Orçamento, Gestão Administrativa/Financeira,
Gestão de Suprimentos/Contratos, conforme mostra a Figura 9.
Segundo a entrevistada há uma clara delimitação das áreas de atuação de cada
departamento e isso é garantido pelo fato de que cada departamento tem o seu pessoal
comprometido apenas com assuntos referentes a área respectiva. Essa forma de
organização funcional vale para todos os cargos pertencentes ao departamento. Já o
gestor de um departamento é incentivado a interagir com os gestores dos outros
departamentos.
Esta interação entre os gestores é entendida como a maneira pela qual se busca
utilizar o conhecimento gerado no setor para o nível institucional da empresa, convergindo
assim os esforços de todos os departamentos para o alcance dos objetivos da empresa.
A entrevistada revelou também que as pessoas pertencentes aos departamentos
são quase sempre da área de conhecimento mais indicada para lidar com os respectivos
assuntos, contudo há uma flexibilidade da empresa em reconhecer que pode se realocar
um funcionário de determinado departamento para outro, dependendo do seu perfil,
capacidade e especialização.
Com relação à separação entre linha e staff, a empresa visualiza tal separação em
sua estrutura e costuma chamar os órgãos de linha de “executivo” e os órgãos de staff de
“apoio”. Para o organograma da sede os departamentos pertencentes à linha são: Gestão
Comercial, Gestão de obras, Gestão de Engenharia/Orçamento, Gestão
Administrativa/Financeira e Gestão de Suprimentos/Contratos. Para o mesmo
organograma, os departamentos pertencentes ao staff são: Comunicação, Jurídico e
Planejamento e Controle.
O tipo de departamentalização utilizado na empresa é o funcional, para o
organograma da sede, mas para as obras ocorre uma combinação de departamentalização
funcional com departamentalização por projeto. A construtora acredita ainda que os
56
agrupamentos que geram seus departamentos ocorrem de acordo com a abrangência em
escala de uma determinada especialidade.
4.1.3 MODELAGEM DO TRABALHO Sobre o desenho de cargos na empresa, a entrevistada afirmou que existem, para a
maioria dos cargos, tanto a especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada
como a especificação do método para isso. Uma observação a ser feita é que, mesmo
existindo o desenho de cargos para ambas as situações (linha e staff), os órgãos de linha
tem maior parte de seus cargos desenhados que os órgãos de staff.
Segundo a entrevistada, o desenho de cargos na empresa tem uma abordagem
não restrita à ênfase exagerada nas tarefas ou à ênfase exagerada nas pessoas. Na
verdade, a abordagem utilizada busca variedade, autonomia, identidade com a tarefa e
avaliação de desempenho para cada um de seus cargos, visando alcançar a maior
satisfação do trabalhador no desempenho de seu cargo e, com isso, maior produtividade.
Além disso, a representante da empresa afirmou que a maioria de seus departamentos
trabalha com o conceito de equipes, pois os gestores de cada departamento buscam
escolher e manter suas equipes inspirando o compromisso e a responsabilidade solidária
de seus envolvidos.
Sobre a delimitação clara das áreas de atuação de cada cargo, a empresa, além de
ter um cargo principal nomeado para lidar com determinados assuntos, procura deixar
também outras pessoas preparadas – através de treinamento – para assumirem esta
posição, caso o responsável principal venha a faltar ou se afastar por algum motivo.
A coordenação do trabalho operacional da empresa ocorre de maneira diferente
para a linha e para o staff. Para o primeiro, a empresa acredita que ocorre um ajustamento
mútuo das pessoas que trabalham lado a lado e que se adaptam uma à outra
informalmente, enquanto o controle do trabalho permanece nas mãos de um gerente. Já
para o segundo, acredita que este controle é obtido pelos padrões de processo de
trabalho, uma vez que as pessoas do staff são admitidas esperando-se destas habilidades
e conhecimentos específicos e que os resultados do trabalho são claramente transmitidos
no momento da admissão e treinamento.
4.2 CONSÓRCIO
4.2.1 DESENHO ORGANIZACIONAL Como dito anteriormente, o consórcio é, na verdade, uma sociedade entre duas
construtoras, sendo que uma delas é, no momento atual, uma das maiores construtoras do
país. Conforme o entrevistado, o consórcio é uma parceria entre as empresas construtoras
57
e foi definido pela mais alta cúpula das mesmas, isto é, seus níveis institucionais, visando
atender a interesses mútuos.
No caso da obra estudada, o entrevistado revelou ainda que a divisão dos
investimentos e lucros do consórcio foi estabelecida como sendo quarenta por cento (40%)
para a construtora menor, e sessenta por cento (60%) para a maior construtora.
A estrutura organizacional do consórcio, assim como sua economia, também é
dividida entre as construtoras parceiras. No caso da obra estudada, o departamento de
produção, fica sob a gestão de um gerente da construtora parceira menor, mas todo o
pessoal abaixo deste gerente é pertencente a construtora maior. Os demais
departamentos, incluindo todo pessoal pertencentes a estes, e o nível institucional (gerente
de obras) ficam sob a gestão da construtora maior. A seguir, na Figura 11, é mostrado o
organograma do consórcio, o qual contempla os três níveis hierárquicos na obra estudada.
Figura 11: Organograma – Consórcio
LEGENDA2: Adm.=Administrador; Aux.=Auxiliar; Enc.=Encarregado; Eng.=Engenheiro; Mec.=Mecânico; Téc.=Técnico.
Fonte: Entrevista com o consórcio
Como mencionado no estudo de casos, a construtora possui um escritório e um
canteiro de obras, sendo este bem próximo ao local de execução de suas obras. No
escritório fica todo o pessoal não ligado diretamente a execução das obras, tanto de nível
intermediário quanto de nível operacional. Este pessoal está distribuído entre os
58
departamentos Administrativo/Financeiro, QMSS (Qualidade, Meio-ambiente, Saúde e
Segurança do trabalho) e Comercial/Engenharia/Contratual.
Já no canteiro de obras fica todo o pessoal diretamente ligado a execução das
obras, entre os quais a equipe de execução própria do consórcio, utilizada nos serviços de
topografia, terraplenagem e pavimentação, e a equipe que coordena, dá as diretrizes e
controla o trabalho da subempreiteira contratada na execução dos serviços de OAC,
Drenagem e OAE.
Sobre a autoridade para tomar decisões, a empresa se considera descentralizada.
O entrevistador afirmou ainda que as pessoas envolvidas na tomada de decisão, além de
terem a capacitação profissional necessária para isso, tem pleno conhecimento da missão
da organização e das estratégias globais para realizá-la e que, em termos práticos, tal
missão pode ser resumida como: “buscar realizar a obra com qualidade e com custo igual
ou inferior ao custo previsto”. Assim, para motivar o pessoal no sentido de se esforçarem
para alcançar os objetivos da organização da melhor maneira possível, a empresa utiliza
também formas de motivação como plano de carreira e participação nos lucros, e ainda,
palestras e minicursos de temas importantes para a capacitação profissional de seus
envolvidos.
A respeito da integração, a principal forma de comunicação das informações entre
os departamentos é a utilização de sistema informatizado, que possibilita o consórcio estar
totalmente interligado. Este software é próprio da construtora maior, desenvolvido pelo seu
próprio departamento de TI, localizado na sede da mesma, tendo sido customizado e
constantemente adequado à realidade do consórcio. Segundo o entrevistado, o software é
bastante fácil de aprender e de utilizar no dia-a-dia.
4.2.2 DESENHO DEPARTAMENTAL Os departamentos da empresa são quatro, a saber: Administrativo/Financeiro,
Produção, QMSS (Qualidade, Meio-ambiente, Saúde e Segurança do trabalho) e
Comercial/Engenharia/Contratual. Cada um destes departamentos apresenta ainda
algumas seções, as quais são evidenciadas pela cor cinza no organograma da Figura 11.
O entrevistado revelou que na empresa há clara delimitação das áreas de atuação de cada
departamento e que isto é garantido pelo fato de cada membro de cada departamento ter
pleno conhecimento de quais são os assuntos sobre os quais deve atuar, não interferindo
nos assuntos que não lhe dizem respeito.
A empresa enxerga claramente a separação entre órgãos de linha e órgão de staff
e afirma que, para o organograma da obra estudada, a divisão se dá da seguinte maneira:
o departamento de Produção é de linha, o departamento de QMSS (Qualidade, Meio-
ambiente, Saúde e Segurança do trabalho) é de staff. Os departamentos
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Administrativo/Financeiro e Comercial/Engenharia/Contratual têm, ambos, algumas seções
pertencentes a linha e outras ao staff, a saber:
(1) Administrativo/Financeiro
(a) Linha: Caixa e Suprimentos.
(b) Staff: Departamento de Pessoal e RH, Serviços Gerais, Contabilidade e
Informática.
(2) Comercial/Engenharia/Contratual
(a) Linha: Medição, Engenharia e Administração Contratual.
(b) Staff: Controle e Planejamento.
O tipo de departamentalização predominante na empresa é, no geral, o tipo
funcional e, assim como as outras duas empresas estudadas neste trabalho, também
utiliza para suas obras uma combinação entre a departamentalização funcional e a por
projeto. Deste modo, percebe-se que os agrupamentos que geram os departamentos da
empresa são escolhidos de acordo com a abrangência em escala de uma determinada
especialidade.
4.2.3 MODELAGEM DO TRABALHO Sobre o desenho de cargos, o entrevistado afirmou que a maioria dos cargos da
empresa, tanto os pertencentes à linha quanto aos pertencentes ao staff, tem a
especificação das tarefas e métodos de trabalho a serem seguidos para executá-las
detalhados por escrito num procedimento, o que caracteriza um alto grau de formalização
utilizado na empresa.
Conforme o entrevistado, sobre as normas de conduta a serem seguidas pelos
funcionários da empresa, existe um manual chamado “Manual de Normas e
Comportamentos dos Funcionários” e, além disso, os principais pontos deste manual são
transmitidos no momento de integração dos funcionários admitidos. Segundo o mesmo,
para definir as rotinas e procedimentos a empresa possui, para a grande maioria dos seus
cargos, os chamados “Procedimentos Operacionais” (PO) e os “Padrões de Sistema” (PS),
que servem para prescrever como, quando e por quem as tarefas rotineiras da empresa
devem ser executadas, além de conter também explicações sobre os formulários,
documentos, aprovações, relatórios e demais formas de arquivamento de informações da
empresa. Os PO são mais voltados para o pessoal do nível operacional e os PS são mais
voltados para o pessoal do nível intermediário. Tanto o Manual de Normas e
Comportamentos dos Funcionários quanto os PO e PS, não foram cedidos pelo consórcio
para que pudessem ser adicionados neste trabalho.
Em seu desenho de cargos, a empresa afirma que a abordagem que utiliza não é
restrita nem à ênfase nas tarefas nem à ênfase nas pessoas, mas a combinação de ambas
60
para que haja variedade, autonomia, identidade com a tarefa e avaliação de desempenho
para cada um de seus cargos. Assim, acredita que seu pessoal se torna mais satisfeito
com o trabalho, o que aumenta seu rendimento.
Na empresa, as áreas de atuação de cada cargo são bem delimitadas, pois cada
área de conhecimento tem um cargo principal responsável cujo ocupante é nomeado para
lidar com determinados assuntos referentes a esta área de conhecimento. O entrevistado
afirmou que, na falta da pessoa que ocupa este cargo principal, a empresa recruta um outr
profissional que, entre os outros cargos da empresa, talvez possa ter algum conhecimento
para lidar com o assunto em questão.
Sobre o trabalho em equipe, a empresa acredita que o Departamento de Produção
é o que melhor utiliza tal conceito, pois é claro neste departamento o maior compromisso e
a responsabilidade solidária de seus envolvidos.
4.3 SUBEMPREITEIRA
4.3.1 DESENHO ORGANIZACIONAL Como foi mencionado, a subempreiteira possui um escritório – onde se encontram
as pessoas ligadas à administração da empresa – e um canteiro de obras para cada obra –
onde se encontra todo o pessoal que executa as obras.
No escritório da empresa há estações de trabalho para as pessoas que trabalham
permanentemente nele e para pessoas que trabalham parte do dia no escritório e parte do
dia percorrendo as obras. As pessoas que ficam fixas no escritório são basicamente do
nível operacional e ligadas aos departamentos de Recursos Humanos e Administração
(staff), enquanto que as pessoas que alternam entre escritório e obras são o diretor (nível
institucional) e algumas do nível intermediário (mestre de obras e estagiários) pertencentes
ao Departamento de Produção.
No canteiro de obras, permanece todo o Departamento de Produção, sendo que
existe um pessoal que alterna entre escritório e obra, já citados anteriormente, e todo o
nível operacional deste departamento (operários).
Um dos proprietários e principal fundador da empresa é quem ocupa o cargo mais
alto em sua hierarquia, o diretor. Como a subempreiteira é uma empresa bem menor que
as construtoras estudadas, o contato direto com o diretor fez parte da rotina do autor como
estagiário desta. Com isso, foi possível analisar mais de perto a estrutura organizacional e
até mesmo propor diversas melhorias, muitas das quais foram aceitas e concretizadas.
Uma vantagem deste contato próximo se deu no melhor entendimento de como a
empresa cresceu significativamente como subempreiteira na última década e de como,
mesmo crescendo desta maneira, não evoluiu significativamente em sua organização
61
como empresa, tendo algumas deficiências significativas em seu desenho organizacional,
departamental e de cargos.
Devido a sua história de vida e profissão, anteriores à abertura da empresa, pôde-
se observar que o diretor tem algumas facilidades e algumas dificuldades como
administrador de sua empresa. As facilidades se dão pela sua alta capacidade de liderar
equipes, elevado conhecimento de execução de sistemas construtivos em concreto
armado – uma vez que iniciou a vida profissional como ajudante de obras, passando por
carpinteiro e chegando a encarregado de carpintaria, tendo trabalhado por quase duas
décadas em uma grande construtora. Contribui também para isto a sua persistência e
energia em acompanhar de perto todos os serviços executados pela empresa, pois é o tipo
de pessoa que não deixa passar nem um detalhe de suas obras sem que ele esteja
sabendo.
Já as dificuldades do diretor se dão pelo conhecimento limitado do mesmo no que
diz respeito às questões administrativas como a estruturação organizacional da empresa, a
necessidade de criação de departamentos e a contratação de pessoas especializadas para
auxiliá-lo na administração. Uma parte desta deficiência se deve ao fato de o diretor ter tido
uma formação escolar incompleta, uma vez que ele não ultrapassou a quarta série do
ensino fundamental. Tal fato foi influenciado significativamente devido a que o diretor,
assim como grande parte dos operários da construção civil, ter tido a necessidade de
trabalhar enquanto criança para ajudar nas despesas de sua família, não conseguindo
exercer as atividades de estudo em paralelo.
Sendo assim, no início do período de estágio do autor, a subempreiteira não
possuía ainda um organograma e, um dos primeiros trabalhos do autor relacionados a este
tema foi tentar entender a estrutura organizacional vigente para poder desenhar um
organograma que representasse a atualidade da empresa. Os resultados desta tentativa
são mostrados nas Figuras 12 e 13, as quais representam o organograma geral e o
organograma da obra, respectivamente. Ao visualizar a Figura 13, cabe mencionar que o
mestre de obras identificado é o próprio diretor, que atua coordenando esforços em
diversas obras.
62
Figura 12: Organograma Geral - Subempreiteira
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 13: Organograma de Obra - Subempreiteira
Fonte: Elaborado pelo autor
63
Entre as principais melhorias propostas que causaram uma mudança significativa
na estrutura organizacional e nos negócios da subempreiteira, está a contratação de
profissionais especializados e a criação de novos departamentos no organograma geral da
empresa. Isto possibilitou que a subempreiteira ampliasse o número de obras que tinha
capacidade de executar simultaneamente, mais precisamente dobrando esta capacidade.
É importante frisar que tal capacidade não é aumentada somente com o acréscimo no
número de operários, mas contratando também especialistas de nível operacional, como
almoxarifes, técnicos de segurança e encarregados diversos, e também pessoas com
formação para trabalho de escritório, para aumentar a capacidade administrativa de
departamentos como o RH, por exemplo.
Além disso, devido a problemas de gerenciamento das obras que aconteciam
frequentemente – como falhas no gerenciamento de materiais fornecidos pela contratante,
a demora da entrega de materiais e equipamentos na obra – a execução dos serviços pela
subempreiteira era prejudicada, tendo como consequências os atrasos de execução e a
mão-de-obra ociosa devido à espera pelos materiais. Mesmo a construtora sendo a
responsável por prover todos os recursos necessários para que a mão-de-obra
especializada da subempreiteira apenas execute as estruturas de concreto armado, tais
recursos não estavam chegando à obra em tempo hábil.
Assim, como exceção à regra de gerenciar apenas os recursos humanos (mão-de-
obra) e deixar toda a gestão dos recursos físicos (materiais e equipamentos) para a
construtora contratante, a subempreiteira passou a investir em profissionais de engenharia
civil. Assim, foram contratados estagiários de engenharia civil, como é o caso do autor e de
mais outros dois estagiários, e um mestre de obra com vasta experiência de execução de
obras em concreto armado adquirida ao longo de décadas em uma das maiores
construtoras do país. A subempreiteira percebeu que os serviços técnicos de engenharia e
construção, proporcionados por tais profissionais trabalhando em conjunto, conferiram à
empresa melhor planejamento e gerenciamento de suas obras. Pois, mesmo que a
atividade-fim da subempreiteira seja apenas o fornecimento da mão-de-obra de execução
destas, o sucesso depende fortemente do gerenciamento dos recursos físicos providos
pela construtora contratante.
Após tais sugestões de melhoria aceitas e concretizadas, as mudanças na estrutura
organizacional da subempreiteira resultaram em um novo organograma geral e em um
novo organograma para as obras. O organograma desta estrutura organizacional
modificada é mostrado nas Figuras 14 e 15, as quais apresentam respectivamente o
organograma geral da empresa e o organograma da obra. Para facilitar a identificação, os
novos departamentos e seções criados estão representados com a fonte na cor azul
64
Figura 14: Novo Organograma Geral - Subempreiteira
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 15: Novo Organograma de Obra – Subempreiteira
Fonte: Elaborado pelo autor
65
Observando os novos organogramas, principalmente no de obra, verifica-se que a
empresa iniciou um pequeno processo de descentralização. Antes, nos primeiros
organogramas de obra, o diretor atuava como mestre de obras, coordenando os esforços
nas diversas obras, participando de tudo e tomando quase todas as decisões de nível
intermediário para o departamento de produção da empresa. Atualmente, na nova
estrutura organizacional, o diretor continua participando ativamente do departamento de
produção da empresa, mas passou a delegar o poder da tomada de decisão no nível
intermediário deste departamento para o mestre de obras e para os estagiários de
engenharia civil contratados.
Sobre a formalização na empresa, nenhuma das três questões do questionário teve
resposta positiva, ou seja, não há formalização na empresa nem quanto às normas, nem
quanto ao desenho de cargos e nem quanto aos formulários utilizados.
A integração na empresa é garantida pelos meios usuais de comunicação, como
comunicação verbal, telefone, Nextel e e-mail. Além disso, a empresa não utiliza nenhum
software que integre os diferentes departamentos compartilhando as informações entre
estes. Uma ferramenta mais básica utilizada para compartilhar arquivos entre os
departamentos têm sido o Dropbox (serviço de armazenamento de arquivos baseado em
“computação em nuvem”), que nada mais é que uma pasta compartilhada via internet.
4.3.2 DESENHO DEPARTAMENTAL Anteriormente ao novo organograma a empresa estava dividida em cinco
departamentos, a saber: Produção, Financeiro, RH, Administração e Comercial. Percebe-
se, porém, que alguns assuntos cotidianos da empresa eram todos aglomerados no
departamento administrativo e tratados como assuntos diversos. A empresa então verificou
a necessidade de criar mais dois departamentos, o Departamento de Engenharia e o de
Suprimentos. Desta maneira, a empresa passou a ter sete departamentos e, os assuntos
antes aglomerados na seção assuntos diversos, foram mais bem distribuídos entre os
departamentos Administração, Comercial, Suprimentos e RH. Conforme já mencionado, os
departamentos e seções criados no novo organograma geral são destacados com fonte na
cor azul, conforme as Figuras 14 e 15.
A criação do Departamento de Engenharia foi um destaque no novo organograma,
pois adicionou ao escopo da empresa os serviços de Planejamento e Gerenciamento de
obras, os quais não existiam e, devido às necessidades já explicadas anteriormente, estão
sendo de extrema importância para a evolução da subempreiteira como empresa. A seção
de Gerenciamento desdobra-se ainda nos seguintes setores: Gestão de Suprimentos
Fornecidos, Gestão do Canteiro e Gestão da Produção, conforme a Figura 16.
66
Figura 16: Organograma do Departamento de Engenharia, com foco na seção de
Gerenciamento
Fonte: Elaborado pelo autor
No Quadro 7, a seguir, encontra-se disponível a descrição das tarefas pertencentes
a cada um dos novos setores, destacando os respectivos cargos propostos.
Quadro 7: Descrição das tarefas e responsáveis da seção de Gerenciamento
proposta Setor Tarefas Cargos propostos
Gestão de Suprimentos Fornecidos
• Solicitação junto a Contratante • Recebimento na obra • Estocagem • Organização do estoque • Lançamento dos suprimentos recebidos na planilha
de controle • Emissão de relatório semanal • Transferência para outras obras (ocasionalmente)
• Almoxarife • Estagiário de
Engenharia Civil
Gestão do Canteiro
• Limpeza e organização do: Container do Escritório (Subempreiteira); Container do Almoxarifado; Refeitório; Vestiário; Banheiro(s); Central de Armação; Central de Carpintaria
• Limpeza e organização das frentes de trabalho • Sinalização da obra (primeiro momento) • Manutenção da sinalização da obra
• Auxiliar de limpeza e organização
• Técnico de Segurança
Gestão da Produção
• Acompanhamento do ponto do pessoal • Diário de obra • Apropriação da Produção
• Apontador • Estagiário de
Engenharia Civil Fonte: Elaborado pelo autor
67
O setor de Gestão de Suprimentos Fornecidos – pertencente à seção de
Gerenciamento, do Departamento de Engenharia – diz respeito à administração dos
materiais que são fornecidos pela contratante, tais como: concreto, aço, madeiras diversas,
espaçadores plásticos, cimento, pregos, desmoldantes, entre outros – e equipamentos –
como formas metálicas, andaimes e escoramento.
Este setor possuirá estreita relação com o Departamento de Suprimentos existente.
Entretanto, o Departamento de Suprimentos do novo organograma tem o objetivo
de melhorar a eficiência dos processos de compra e da gestão dos estoques para os
suprimentos que são adquiridos pela própria subempreiteira, como: como ferramentas
manuais, Equipamentos de Proteção Individual (EPI), suprimentos para manutenção das
suas máquinas de terraplenagem, entre outros. Assim, este departamento divide-se nas
seções de Compras e Gestão de Suprimentos Próprios.
Vale ressaltar que a diferença básica entre o setor de Gestão de Suprimentos
Fornecidos e a seção de Gestão de Suprimentos Próprios é o processo de aquisição dos
suprimentos, que ocorre somente neste último.
Apesar de quase não haver pessoas com formação em nível superior (graduação) –
exceto pelos estagiários de engenharia civil há poucos meses de se formarem – as
pessoas que trabalham no escritório da empresa, como os profissionais de RH e de
Medição, ou têm curso técnico na área de atuação, ou adquiriram todo o conhecimento
que utilizam com a prática ao longo dos anos. Já as pessoas da área de produção, todos
eles, desde oficiais e encarregados a mestre de obras, adquiriram todo o conhecimento de
execução de obras com a prática ao longo de muitos anos de profissão, como é comum
dos operários de construção civil em todo o país até a década atual.
A separação entre órgãos de linha e órgãos de staff já existia na empresa e, com a
criação de um organograma, passou a ser mais clara para os níveis institucional e
intermediário. Assim, os departamentos de linha são os departamentos de Engenharia,
Financeiro e, é claro, o de Produção. Já os departamentos de staff são o Comercial, RH,
Administração e Suprimentos.
O tipo de departamentalização utilizado pela empresa é, no geral, o funcional e,
para o departamento de produção especificamente, uma combinação do tipo funcional com
o tipo por projeto, considerando que para obra contratada é montada uma estrutura
administrativa própria, que compartilha também recursos com outras obras. Além disso, os
agrupamentos que geram os departamentos da empresa são escolhidos de acordo com a
abrangência em escala de uma determinada especialidade.
68
4.3.3 MODELAGEM DO TRABALHO Apesar de todos os benefícios do desenho de cargos, a empresa utilizava apenas a
padronização de remuneração e salários e, alguma coisa, a respeito de delimitação de
responsabilidades envolvidas no trabalho. Por isso, tanto para seu nível intermediário,
quanto para seu nível operacional, a maioria dos cargos da empresa tinham suas tarefas
definidas informalmente e sem nenhuma especificação do método a ser seguido pelo
ocupante do cargo, sendo que o aprendizado de um cargo ocorre aos poucos com
ocupantes mais experientes do mesmo cargo.
Mesmo assim, a empresa acreditava que os cargos do departamento de Produção
eram bem definidos, pois na maioria das situações quase todos os assuntos relacionados
à execução se resolviam da melhor maneira. Entretanto, apesar disso, algumas vezes
existiam ainda alguns conflitos sobre quem deveria tomar a frente de determinados
assuntos, atrasando assim a tomada de decisão.
Já para os cargos ligados ao staff, a empresa acreditava que, na medida do
possível, as coisas se resolviam, mas as dificuldades quase sempre existiam e os
assuntos também não eram resolvidos em tempo hábil e da melhor maneira. Por isso, a
empresa enxergava a necessidade de utilizar melhor o desenho de cargos, principalmente
para os departamentos do staff, para os quais as tarefas são rotineiras e repetitivas.
Deste modo, com o apoio deste trabalho, a subempreiteira iniciou o trabalho de
desenhar seus cargos e, por enquanto, já tem o desenho do cargo de almoxarife, para a
seção de Gestão de Suprimentos Próprios, pertencente ao departamento de Suprimentos,
conforme o Quadro 8, mostrado a seguir.
Quadro 8: Desenho do cargo de almoxarife Título do cargo Almoxarife
Departamento Suprimentos
Seção Gestão de Suprimentos Próprios
Supervisor(es) Imediato(s) Auxiliar Administrativo, Engenheiro Civil
1. Sumário dos deveres Gerenciamento dos materiais, ferramentas e EPI’s utilizados na obra: • Recepção, conferência e estocagem; • Lançamentos de movimentação de entradas e saídas; • Controle do estoque; • Organização do almoxarifado para facilitar a movimentação dos
itens armazenados e a armazenar; • Previsão de estoque; • Requisição de suprimentos faltantes ou com previsão de
faltarem. 2. Equipamentos • Formulários;
• Caderno, caneta e alguns materiais de papelaria; • Computador; • Impressora.
3. Responsabilidades • Controle do estoque não permitindo o extravio;
69
• Cuidado e manutenção das ferramentas manuais; • Manter o almoxarifado abastecido.
4. Contatos • Operários: na distribuição e recolhimento de ferramentas ou EPIs;
• Auxiliar Administrativo: na requisição de suprimentos; • Engenheiro Civil: no gerenciamento dos suprimentos.
5. Supervisão exercida • Operários: no recebimento das ferramentas emprestadas a estes devidamente limpas e de acordo com como foram entregues;
• Auxiliar Administrativo: na conferência dos suprimentos recebidos.
6. Supervisão recebida • Auxiliar Administrativo: na previsão de estoque; • Engenheiro Civil: no gerenciamento dos suprimentos.
7. Decisões • Aceitar ou não a devolução de uma ferramenta ou EPI por um operário, de acordo com o exigido;
• Definir quantidades previstas no momento de elaborar requisições.
8. Condições de Trabalho • Ambiente coberto e ventilado, algumas vezes ruidoso e quente.
9. Requisitos exigidos
pelo cargo
a) Escolaridade: Ensino médio completo b) Experiência: Auxiliar de almoxarife c) Conhecimentos específicos: Noções de informática d) Habilidades / Competências pessoais:
• Demonstrar organização; • Comunicar-se com facilidade; • Demonstrar criatividade, agilidade e disciplina; • Tomar decisões; • Reciclar-se; • Ouvir atentamente (saber ouvir); • Demonstrar iniciativa, dedicação e liderança; • Manter-se dinâmico; • Demonstrar resistência física; • Demonstrar paciência; • Classificar itens por características; • Demonstrar honestidade.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nesta tentativa de desenhar seus cargos, a empresa afirma que não quer ser
restrita nem à ênfase nas tarefas – tratando as pessoas como máquinas e pouco utilizando
sua capacidade intelectual – nem à ênfase nas pessoas, deixando de lado o principal, que
é a execução dos serviços. Afirma que o que quer buscar, para o desenho de seus cargos,
é uma combinação adequada de variedade, autonomia, identidade com a tarefa e
avaliação de desempenho, para cada um de seus cargos, que resulte na maior satisfação
de seus ocupantes, o que consequentemente aumentará sua produtividade.
Na situação atual da subempreiteira, há uma preocupação para que haja a
delimitação das áreas de atuação de cada cargo. Algumas áreas até já possuem um cargo
principal responsável, cujo ocupante é o especialista nomeado para lidar com assuntos
referentes a esta área. Mas, apesar disso, ainda acontece de, muitas vezes, pessoas mais
resistentes, pertencentes a outros cargos, ao terem contato com um assunto que não é da
70
sua área, tentar resolvê-lo sem o conhecimento ou sem o auxílio do cargo principal
nomeado para isso, alegando que deste modo “as coisas se resolvem mais rápido”.
Quando ocorre da pessoa de um cargo principal nomeado para lidar com
determinados assuntos faltar por algum motivo, a empresa busca uma outra pessoa que,
entre os outros cargos da empresa, talvez possa ter algum conhecimento para lidar com o
assunto em questão e, não encontrando alguém para isso, deixa o assunto paralisado,
sem resolvê-lo até que a pessoa do cargo principal retorne ao trabalho. Isso acontece
principalmente no nível intermediário da empresa, pois no nível operacional a substituição
das pessoas é um pouco mais fácil, devido à existência de diversas pessoas que ocupam
o mesmo cargo.
Quanto à coordenação do trabalho no nível operacional, pode-se dizer que ocorre
uma combinação de: (i) ajustamento mútuo dos operários quando da execução dos
serviços, mantendo o controle dos serviços nas mãos do gerente, neste caso o
encarregado de frente de serviço; e (ii) atribuição da responsabilidade do trabalho dos
operários a um supervisor, neste caso o mestre e o engenheiro de obras (estagiário), no
caso do novo modelo organizacional.
A respeito do trabalho em equipe, o entrevistado considera que este enfoque está
enraizado na cultura de seus operários, no nível operacional do Departamento de
Produção da subempreiteira. Cada encarregado trabalha com as equipes previamente
determinadas e a maioria dos operários da equipe conhece a forma de trabalhar dos
demais envolvidos. Assim, verificou-se que todos assumem o compromisso e a
responsabilidade solidária, tanto na execução dos serviços, quanto na busca por atingir
metas de prazos pré-estipulados por seu encarregado.
Após a análise realizada ao longo deste capítulo, ressalta-se que as empresas na
área de construção de obras rodoviárias, bem como em outros setores da construção civil,
as construtoras possuem relação vertical com vários outros tipos de empresas, dividindo
com elas a responsabilidade sobre o sucesso do empreendimento. Além da submpreitada,
que é tão frequente na construção, foi observada também a formação do consórcio de
construtoras como forma de obter vantagem competitiva.
As empresas compartilham informações e recursos durante o prazo de
desenvolvimento da obra ou empreendimento realizado em conjunto.
Observou-se que as construtoras pesquisadas possuem uma estrutura
administrativa definida e formalizada, sendo que as pequenas e micro empresas,
caracterizada pela subempreiteira apresentada, ainda precisam se organizar mais
adequadamente para fins de competitividade.
O capítulo a seguir apresentará as considerações finais deste trabalho.
71
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso tornou possível o
conhecimento da teoria e da prática envolvidas nos desenhos organizacional,
departamental e de cargos, utilizados para organizar a ação empresarial.
A observação de duas obras pelo período de quatro meses somada ao contato com
as principais estruturas organizacionais envolvidas, possibilitou também o conhecimento
específico sobre os tipos de organização mais comuns das empresas executoras de
serviços do subsetor de construção pesada, pertencente a indústria da construção civil, ou
seja, construtora, consórcio e subempreiteira.
Apesar das empresas responsáveis diretamente pela obra serem formalmente
definidas e de grande porte, elas interagem com outras empresas que necessitam de apoio
gerencial para se organizarem. Entretanto, no estudo realizado, não foi verificado este tipo
de apoio, apesar do reconhecimento da importância de cada agente no processo produtivo
da construção.
Verificou-se que no início do período de estágio do autor, a subempreiteira sofria
constantemente com as falhas no gerenciamento de materiais por parte dos contratantes,
o que frequentemente resultava em mão-de-obra ociosa à espera pelos materiais. Com
base no conhecimento adquirido com a realização deste trabalho aliado à aceitação e
implantação das sugestões por parte do diretor da subempreiteira, houve melhorias
significativas em sua estrutura organizacional, o que refletiu diretamente no seu escopo
empresarial. As propostas foram discutidas e elencadas em ordem de prioridade para sua
implantação.
Dentre as melhorias propostas e implantadas estão: (i) contratação de estagiários e
almoxarifes para o gerenciamento dos materiais fornecidos pela contratante; (ii)
contratação de mestre de obras e de estagiários para a gestão de obras, iniciando um
processo de descentralização, permitindo que o diretor passasse a se preocupar mais com
a organização empresarial em si e delegasse muitas funções específicas; (iii) com mais
encarregados e operários contratados no nível operacional, foi aumentada a capacidade
de execução de obras simultaneamente. (iv) em paralelo às novas contratações foi feito o
desenho dos cargos, com a descrição das respectivas tarefas; inicialmente, se fez o
desenho do cargo de almoxarife, conforme já apresentado.
Com esta análise do cargo, foi possível comprovar a necessidade das contratações
feitas visando o aumento da eficiência da subempreiteira no gerenciamento de suas obras,
bem como a ampliação do número de obras possíveis de serem executadas ao mesmo
tempo.
72
A subempreiteira iniciou um processo de organização com base na teoria de
administração, reconhecendo a importância dos cargos e divisão de tarefas entre seus
funcionários. O desenho de um cargo deverá vir acompanhado de um processo de
capacitação, treinamento e definição de procedimentos gerenciais para facilitar o
desenvolvimento das tarefas criadas.
Para consolidar as estratégias adotadas de gestão empresarial, recomenda-se que
sejam estabelecidos momentos periódicos de reflexão sobre as modificações implantadas,
como forma de estabelecer um processo de melhoria contínua.
Sendo assim, a partir de todo o exposto, é possível compreender a extrema
importância da administração de empresas no que diz respeito ao sucesso empresarial e à
sobrevivência de uma organização, qualquer que seja seu tipo de negócio.
73
REFERÊNCIAS
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75
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76
Apêndice A -‐ Questionário aplicado A.1 DESENHO ORGANIZACIONAL
A.1.1 Representação do desenho organizacional (Organograma)
1. Existe organograma na empresa? Desenhar.
A.1.2 Diferenciação (vertical)
2. Qual o cargo mais alto da empresa? [ ] presidente [ ] diretor [ ] proprietário [ ] gerente [ ] outro(s): ________________________________________________________
3. O organograma da empresa se desdobra quantos níveis hierárquicos? [ ] 2 ou 3 níveis [ ] 4 ou 5 níveis [ ] 6 ou 7 níveis [ ] mais de 7 níveis
4. Quais níveis se encontram no nível institucional? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
5. Quais níveis se encontram no nível intermediário? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
6. Quais níveis se encontram no nível operacional? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
A.1.3 Formalização Uma breve contextualização sobre o assunto: A formalização é a característica do desenho organizacional que se refere à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas devem ser executadas, servindo portanto, para reduzir a influência da variabilidade humana. (CHIAVENATO, 2007)
7. Existe algum manual que defina regras, regulamentos ou normas de conduta a serem seguidas pelos funcionários da empresa? [ ] Sim, é chamado de _______________________________________________. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo.
77
8. Existe algum manual ou algo similar utilizado para definir as rotinas e procedimentos que prescrevem como, quando e por quem as tarefas rotineiras da empresa devem ser executadas, facilitando assim o treinamento do pessoal? [ ] Sim. ___________________________________________________________. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo.
9. Existe algum manual ou algo similar que contenha explicações sobre os formulários, documentos, aprovações, relatórios e demais formas de arquivamento de informações da empresa, facilitando assim o treinamento do pessoal? [ ] Sim. ___________________________________________________________. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo.
A.1.4 Centralização
10. Com relação a autoridade para tomar decisões, a empresa se considera centralizada ou descentralizada? [ ] centralizada [ ] descentralizada
11. A empresa acredita utilizar bem seu “capital intelectual”, ou seja, a empresa acredita utilizar a maioria dos cérebros envolvidos ou apenas os cérebros do dirigente e das pessoas mais próximas a ele? [ ] Sim, utiliza a maioria dos cérebros envolvidos. [ ] Não, utiliza apenas os cérebros do dirigente e das pessoas próximas a ele.
Se descentralizada, responder as questões 12, 13 e 14 abaixo.
12. As pessoas envolvidas na tomada de decisões tem pleno conhecimento da missão da organização e das estratégias globais para realizá-la? [ ] Sim. [ ] Não.
13. E quais são, em termos práticos para seus funcionários, a missão da organização e as estratégias globais para realizá-la? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
14. As pessoas envolvidas na tomada de decisões tem a capacitação profissional necessária para aprender a diagnosticar as situações, tomar as decisões adequadas e ajustar tais decisões aos objetivos da organização? [ ] Sim, a grande maioria tem a capacitação profissional necessária. [ ] Não, nem todos tem a capacitação profissional necessária ainda.
15. A empresa utiliza alguma forma de motivação pessoal para que os envolvidos se esforcem para alcançar os objetivos da organização da melhor maneira possível? [ ] Sim. Utiliza ______________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ [ ] Não.
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A.1.5 Integração
16. Quais são as principais formas de comunicação das informações entre os departamentos? [ ] sistema informatizado [ ] formulários [ ] outro(s): ________________________________________________________
17. É utilizado algum software de banco de dados que integre os diferentes departamentos e compartilhe informações entre estes? [ ] Sim, toda a empresa está interligada por um sistema informatizado que recebe e envia informações entre departamentos. [ ] Não, o relacionamento entre os departamentos no que diz respeito a compartilhamento de informações se dá somente através de ________________ ____________________________________________________________.
18. Se sim, qual é o software utilizado? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
19. Com relação ao software utilizado, este satisfaz as necessidades da empresa? [ ] Sim, o software é muito completo e a empresa utiliza todas as suas funções. [ ] Sim, o software é muito completo, mas a empresa não consegue aproveitar todos os seus recursos. [ ] Não, o software deixa a desejar em alguns aspectos.
20. Com relação ao software utilizado, qual a sua opinião sobre a facilidade e praticidade de uso deste? [ ] O software é fácil de aprender e prático de utilizar no dia-a-dia. [ ] O software não é muito fácil de aprender nem muito prático de utilizar no dia-a-dia. Outra resposta/Complemento: _________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
A.2 DESENHO DEPARTAMENTAL
A.2.1 Diferenciação horizontal
21. Quantos e quais são os departamentos existentes na empresa? São__________. A saber: _____________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
22. Há clara delimitação das áreas de atuação de cada departamento? [ ] Sim. [ ] Não.
23. Se sim, como isto é garantido? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
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24. Os departamentos possuem pessoas que são da área de conhecimento mais indicada para ocupar seus cargos? [ ] Sim, sempre. [ ] Sim, quase sempre. [ ] Às vezes sim. [ ] Não.
25. Existe uma separação entre os órgãos de linha, que são diretamente ligados as atividades-fim ou objetivos da empresa e órgãos de staff, que se resumem as atividades-meio e prestam apoio e suporte para assessorar os órgãos de linha? [ ] Sim. [ ] Não.
26. Quais seriam os departamentos pertencentes à linha? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
27. Quais seriam os departamentos pertencentes ao staff? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
28. Qual o tipo de departamentalização predominante na empresa? [ ] por função [ ] por produtos ou serviços [ ] por base territorial [ ] por clientela [ ] por processo [ ] por projeto [ ] informal [ ] outro(s): ________________________________________________________
29. Quais outros tipos de departamentalização que ocorrem na empresa, dependendo do tipo de empreendimento realizado pela empresa? (Marque quantos achar necessário) [ ] por função [ ] por produtos ou serviços [ ] por base territorial [ ] por clientela [ ] por processo [ ] por projeto [ ] informal [ ] outro(s): ________________________________________________________ [ ] não é utilizado outro tipo de departamentalização.
A.2.2 Critérios de interdependência
30. Os agrupamentos que geram os departamentos da empresa são escolhidos de acordo: [ ] com a sequência ou fluxo de trabalho de uma determinada tarefa [ ] com um processo, o qual é composto por várias tarefas [ ] com a abrangência em escala de uma determinada especialidade com o intuito de proporcionar um funcionamento eficiente do todo abrangido
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[ ] não com o trabalho a fazer, mas sim de acordo com as relações entre as pessoas que desenvolvem algum trabalho, agrupando-as na base do fazer juntos
A.3 MODELAGEM DO TRABALHO Uma breve contextualização sobre o assunto: Segundo Chiavenato (2007): A modelagem do trabalho significa o modo como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional, independente de ser um departamento ou divisão. A base tradicionalmente predominante da modelagem do trabalho das pessoas nas empresas é o conceito de cargo. Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e ocupam uma posição formal no organograma. É uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Em resumo, os cargos servem para:
• Definir o que as pessoas devem fazer; • Delimitar as responsabilidades envolvidas no trabalho; • Recrutar e selecionar os futuros ocupantes; • Definir como treinar as pessoas; • Especificar padrões de remuneração e salários; • Avaliar o desempenho das pessoas
A.3.1 Desenho de cargos Uma breve contextualização sobre o assunto: “O desenho de cargos (job design) é a especificação do conteúdo, dos métodos e relações de cargos, a fim de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais... Assim como o desenho organizacional ou departamental, é também orientado pelos objetivos e estratégias da empresa...” Logo, “os cargos e as tarefas, bem como os departamentos, constituem os meios pelos quais a empresa utiliza os recursos para alcançar seus objetivos por meio de determinadas estratégias.”(CHIAVENATO, 2007, p.254) Seguem as seguintes questões, a respeito dos cargos na empresa:
31. Existe a especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada? [ ] Sim, todo cargo tem a especificação das tarefas a serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas [ ] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificação das tarefas a serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas [ ] Não, a maioria dos cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo [ ] Não, todos os cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
32. Existe a especificação do método para executar cada tarefa?
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[ ] Sim, todo cargo tem a especificação do método a ser seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas [ ] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificação do método a ser seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas [ ] Não, a maioria dos cargos da empresa não tem a especificação do método a ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo [ ] Não, nenhum dos cargos da empresa tem a especificação do método a ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
33. Há clara delimitação das áreas de atuação de cada cargo, garantindo que a(s) pessoa(s) que realiza(m) as tarefas é(são) sempre especialista(s) da área de conhecimento mais indicada para lidar com o assunto? [ ] Sim, pois cada área de conhecimento tem um cargo principal responsável cujo ocupante é o especialista nomeado para lidar com assuntos determinados referentes a esta área de conhecimento. [ ] Não, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentará resolvê-lo e, tendo dificuldades com o assunto, buscará ajuda especializada. [ ] Não, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentará resolvê-lo e, tendo dificuldades com o assunto, resolverá da maneira que achar melhor, ao seu ver.
34. No caso de um cargo principal nomeado para lidar com um determinado assunto, na falta da pessoa que ocupa este cargo principal, a empresa: [ ] já tem uma outra pessoa preparada e nomeada, de um cargo similar ou próximo ao cargo principal, para agir e resolver tais assuntos. [ ] busca uma outra pessoa que, dentre os outros cargos da empresa, talvez possa ter algum conhecimento para lidar com o assunto em questão. [ ] deixa o assunto paralisado, sem resolvê-lo, até que a pessoa do cargo principal retorne ao trabalho.
35. Separando os cargos referentes aos departamentos/órgãos de linha dos cargos referentes aos departamentos/órgãos de staff, [ ] em ambas as situações existe o desenho de cargos. [ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/órgãos de linha. [ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/órgãos de staff. [ ] não existe desenho de cargos em nenhuma das situações.
36. No caso de utilizar pouco o desenho de cargos, a empresa acredita ter seus cargos bem definidos? [ ] Sim, pois a muitos anos a empresa trabalha desta maneira e acredita que sua organização tem funcionado bem assim, não necessitando maior utilização do desenho de cargos. [ ] Sim, pois na maioria das situações quase tudo se resolve da melhor maneira, apesar de algumas vezes existirem alguns conflitos sobre quem deverá tomar a frente de determinados assuntos, atrasando assim a tomada de decisão, o que poderia ser melhorado se houvesse maior utilização do desenho de cargos . [ ] Não, mas na medida do possível as coisas se resolvem, apesar de as dificuldades quase sempre existirem e os assuntos não serem resolvidos em tempo hábil e da melhor maneira, sendo clara a necessidade de maior utilização do desenho de cargos. [ ] Esta pergunta não se aplica, pois a empresa utiliza muito o desenho de cargos.
37. O desenho de cargos na empresa tem uma abordagem:
82
[ ] mais voltada para a busca da máxima eficiência na execução da tarefa, tornando o trabalhador um especialista em suas tarefas simples e específicas, aproveitando apenas parte de seu potencial. [ ] mais voltada para a motivação e incentivo das pessoas, buscando a realização pessoal na medida do possível e deixando de lado o conteúdo do cargo ou os métodos para execução das tarefas. [ ] não restrita nem à ênfase nas tarefas nem à ênfase nas pessoas, mas que busca uma combinação adequada de variedade, autonomia, identidade com a tarefa e avaliação de desempenho que resulte na maior satisfação do trabalhador no desempenho de seu cargo, aumentando consequentemente sua produtividade.
A.3.2 Esquemas de integração entre cargos
38. A coordenação do trabalho no nível operacional da empresa se dá por: [ ] ajustamento mútuo das pessoas que trabalham lado a lado, cada uma se adaptando à outra informalmente, enquanto o controle do trabalho permanece nas mãos de um gerente. [ ] atribuição de responsabilidade pelo trabalho das pessoas a um supervisor, que as supervisiona diretamente. [ ] especificação e programação das atividades de acordo com padrões pré-determinados ou de processo de trabalho, ou de resultados do trabalho ou de habilidades e conhecimentos dos executores.
A.3.3 Equipes Uma breve contextualização sobre o assunto: Conforme Chiavenato (2007), grande parte das empresas está migrando do conceito de cargos para o conceito de equipes. O diferencial das equipes está no maior compromisso e na responsabilidade solidária de seus envolvidos.
39. Em algum departamento ou setor da empresa ocorre o trabalho em equipe? [ ] Sim, pois há maior compromisso dos envolvidos. [ ] Não.
40. Se a resposta é sim para a questão anterior, em qual(is) departamento(s)/setor(es) ocorre o trabalho em equipes na empresa? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
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Apêndice B -‐ Entrevista com a Construtora A.4 DESENHO ORGANIZACIONAL
A.4.1 Representação do desenho organizacional (Organograma)
1. Existe organograma na empresa? Desenhar. Este é o organograma geral da empresa, contendo os níveis institucional e intermediário:
Figura 17: Organograma Geral – Construtora
Fonte: Entrevista com a construtora
Já este, é um organograma específico da obra do Rodoanel Trecho Leste, contendo
o nível intermediário, mas sem o nível operacional.
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Figura 18: Organograma da obra estudada – Construtora
Fonte: Entrevista com a construtora
A.4.2 Diferenciação (vertical)
2. Qual o cargo mais alto da empresa? [x] presidente [ ] diretor [ ] proprietário [ ] gerente [ ] outro(s): ________________________________________________________
3. O organograma da empresa se desdobra quantos níveis hierárquicos? [ ] 2 ou 3 níveis [x] 4 ou 5 níveis [ ] 6 ou 7 níveis [ ] mais de 7 níveis
4. Quais níveis se encontram no nível institucional? Nível 1.
5. Quais níveis se encontram no nível intermediário? Níveis 2 e 3.
6. Quais níveis se encontram no nível operacional? Nível 4.
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A.4.3 Formalização Uma breve contextualização sobre o assunto: A formalização é a característica do desenho organizacional que se refere à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas devem ser executadas, servindo portanto, para reduzir a influência da variabilidade humana. (CHIAVENATO, 2007)
7. Existe algum manual que defina regras, regulamentos ou normas de conduta a serem seguidas pelos funcionários da empresa? [x] Sim, é chamado de _______________________________________________. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo. Ainda assim, no momento em qualquer funcionário é admitido, este passa por um treinamento no qual são explicadas as regras e regulamentos da empresa, além das normas de conduta exigidas pela empresa.
8. Existe algum manual ou algo similar utilizado para definir as rotinas e procedimentos que prescrevem como, quando e por quem as tarefas rotineiras da empresa devem ser executadas, facilitando assim o treinamento do pessoal? [x] Sim. Estes manuais são chamados de Procedimentos e cada área/departamento tem seus procedimentos. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo.
9. Existe algum manual ou algo similar que contenha explicações sobre os formulários, documentos, aprovações, relatórios e demais formas de arquivamento de informações da empresa, facilitando assim o treinamento do pessoal? [x] Sim. ___________________________________________________________. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo. Os procedimentos citados na questão anterior contém também todos os formulários e documentos padrões utilizados em cada área/departamento, bem como a explicação de como utilizá-los. É importante destacar que estes formulários e demais documentos são revisados e atualizados ao longo do tempo, devido a um processo natural de adequação às necessidades de cada departamento/órgão que os utiliza. A empresa utiliza ainda um sistema informatizado que, entre outras funções, armazena todos os procedimentos e os respectivos formulários e documentos disponíveis em suas últimas revisões. Assim, se uma pessoa de determinado cargo precisar realizar algum procedimento que utiliza algum formulário ou documento qualquer, esta pode acessar o sistema informatizado e, ao buscar pelo procedimento, terá informações de como realizá-lo, quais formulários/documentos utilizar e como preencher tais formulários/documentos.
A.4.4 Centralização
10. Com relação a autoridade para tomar decisões, a empresa se considera centralizada ou descentralizada? [ ] centralizada [x] descentralizada
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11. A empresa acredita utilizar bem seu “capital intelectual”, ou seja, a empresa acredita utilizar a maioria dos cérebros envolvidos ou apenas os cérebros do dirigente e das pessoas mais próximas a ele? [x] Sim, utiliza a maioria dos cérebros envolvidos. [ ] Não, utiliza apenas os cérebros do dirigente e das pessoas próximas a ele.
Se descentralizada, responder as questões 12, 13 e 14 abaixo.
12. As pessoas envolvidas na tomada de decisões tem pleno conhecimento da missão da organização e das estratégias globais para realizá-la? [x] Sim. [ ] Não.
13. E quais são, em termos práticos para seus funcionários, a missão da organização e as estratégias globais para realizá-la? Buscar realizar as obras com a maior qualidade possível pelo menor custo.
14. As pessoas envolvidas na tomada de decisões tem a capacitação profissional necessária para aprender a diagnosticar as situações, tomar as decisões adequadas e ajustar tais decisões aos objetivos da organização? [x] Sim, a grande maioria tem a capacitação profissional necessária. [ ] Não, nem todos tem a capacitação profissional necessária ainda.
15. A empresa utiliza alguma forma de motivação pessoal para que os envolvidos se esforcem para alcançar os objetivos da organização da melhor maneira possível? [x] Sim. [ ] Não. A empresa utiliza duas formas: o trabalho em equipe e o plano de premiação. A primeira é forma é alcançada pelo fato de a empresa dar a liberdade para, em cada área, o gestor poder escolher/montar sua equipe de trabalho buscando pessoas com compromisso e responsabilidade solidária, o que gera uma equipe mais coesa e entrosada. A segunda forma é um incentivo financeiro, similar a um plano de participação nos lucros.
A.4.5 Integração
16. Quais são as principais formas de comunicação das informações entre os departamentos? [x] sistema informatizado [ ] formulários [ ] outro(s): ________________________________________________________
17. É utilizado algum software de banco de dados que integre os diferentes departamentos e compartilhe informações entre estes? [x] Sim, toda a empresa está interligada por um sistema informatizado que recebe e envia informações entre departamentos. [ ] Não, o relacionamento entre os departamentos no que diz respeito a compartilhamento de informações se dá somente através de ________________ _________________________________________________________________.
18. Se sim, qual é o software utilizado? O software utilizado é um software criado pela própria empresa, que possui um departamento de TI (Tecnologia da Informação) com profissionais especializados
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na área e que cuidam de todo o sistema informatizado. Desta maneira, o software foi customizado e aprimorado ao longo dos anos para atender todas as necessidades da empresa.
19. Com relação ao software utilizado, este satisfaz as necessidades da empresa? [x] Sim, o software é muito completo e a empresa utiliza todas as suas funções. [ ] Sim, o software é muito completo, mas a empresa não consegue aproveitar todos os seus recursos. [ ] Não, o software deixa a desejar em alguns aspectos.
20. Com relação ao software utilizado, qual a sua opinião sobre a facilidade e praticidade de uso deste? [x] O software é fácil de aprender e prático de utilizar no dia-a-dia. [ ] O software não é muito fácil de aprender nem muito prático de utilizar no dia-a-dia. Outra resposta/Complemento: _________________________________________ __________________________________________________________________
A.5 DESENHO DEPARTAMENTAL
A.5.1 Diferenciação horizontal
21. Quantos e quais são os departamentos existentes na empresa? No organograma geral da empresa são 8 departamentos no total, cada qual com algumas seções. Os departamentos são: Comunicação, Jurídico, Planejamento e Controle, Gestão Comercial, Gestão de obras, Gestão de Engenharia/Orçamento, Gestão Administrativa/Financeira, Gestão de Suprimentos/Contratos
22. Há clara delimitação das áreas de atuação de cada departamento? [x] Sim. [ ] Não.
23. Se sim, como isto é garantido? É garantido pelo fato de que cada departamento tem o seu pessoal comprometido apenas com assuntos referentes a área deste departamento. Essa forma de pensamento vale para todos as pessoas pertencentes ao departamento, menos para o gestor deste, pois, apesar desta delimitação, o gestor de um departamento é incentivado a interagir com os gestores dos outros departamentos. Esta interação entre os gestores é maneira pela qual se busca utilizar todos os cérebros envolvidos no nível institucional da empresa, os dos gestores, convergindo assim os esforços de todos os departamentos para o alcance dos objetivos da empresa.
24. Os departamentos possuem pessoas que são da área de conhecimento mais indicada para ocupar seus cargos? [ ] Sim, sempre. [x] Sim, quase sempre. [ ] Às vezes sim. [ ] Não. Mas há uma flexibilidade da empresa em reconhecer que pode se realocar uma pessoa de determinado departamento em outro departamento, dependendo do perfil, capacidade e especialização desta.
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25. Existe uma separação entre os órgãos de linha, que são diretamente ligados as atividades-fim ou objetivos da empresa e órgãos de staff, que se resumem as atividades-meio e prestam apoio e suporte para assessorar os órgãos de linha? [x] Sim. [ ] Não. A empresa chama os órgãos de linha de “executivo” e os órgãos de staff “apoio”.
26. Quais seriam os departamentos pertencentes à linha? Para o organograma da sede os departamentos pertencentes à linha são: Gestão Comercial, Gestão de obras, Gestão de Engenharia/Orçamento, Gestão Administrativa/Financeira e Gestão de Suprimentos/Contratos.
27. Quais seriam os departamentos pertencentes ao staff? Para o organograma da sede os departamentos pertencentes ao staff são: Comunicação, Jurídico e Planejamento e Controle.
28. Qual o tipo de departamentalização predominante na empresa? [x] por função [ ] por produtos ou serviços [ ] por base territorial [ ] por clientela [ ] por processo [ ] por projeto [ ] informal [ ] outro(s): ________________________________________________________
29. Quais outros tipos de departamentalização que ocorrem na empresa, dependendo do tipo de empreendimento realizado pela empresa? (Marque quantos achar necessário) [ ] por função [ ] por produtos ou serviços [ ] por base territorial [ ] por clientela [ ] por processo [x] por projeto [ ] informal [ ] outro(s): ________________________________________________________ [ ] não é utilizado outro tipo de departamentalização.
A.5.2 Critérios de interdependência
30. Os agrupamentos que geram os departamentos da empresa são escolhidos de acordo: [ ] com a sequência ou fluxo de trabalho de uma determinada tarefa [ ] com um processo, o qual é composto por várias tarefas [x] com a abrangência em escala de uma determinada especialidade com o intuito de proporcionar um funcionamento eficiente do todo abrangido [ ] não com o trabalho a fazer, mas sim de acordo com as relações entre as pessoas que desenvolvem algum trabalho, agrupando-as na base do fazer juntos
A.6 MODELAGEM DO TRABALHO Uma breve contextualização sobre o assunto:
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Segundo Chiavenato (2007): A modelagem do trabalho significa o modo como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional, independente de ser um departamento ou divisão. A base tradicionalmente predominante da modelagem do trabalho das pessoas nas empresas é o conceito de cargo. Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e ocupam uma posição formal no organograma. É uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Em resumo, os cargos servem para:
• Definir o que as pessoas devem fazer; • Delimitar as responsabilidades envolvidas no trabalho; • Recrutar e selecionar os futuros ocupantes; • Definir como treinar as pessoas; • Especificar padrões de remuneração e salários; • Avaliar o desempenho das pessoas
A.6.1 Desenho de cargos Uma breve contextualização sobre o assunto: “O desenho de cargos (job design) é a especificação do conteúdo, dos métodos e relações de cargos, a fim de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais... Assim como o desenho organizacional ou departamental, é também orientado pelos objetivos e estratégias da empresa...” Logo, “os cargos e as tarefas, bem como os departamentos, constituem os meios pelos quais a empresa utiliza os recursos para alcançar seus objetivos por meio de determinadas estratégias.”(CHIAVENATO, 2007, p.254) Seguem as seguintes questões, a respeito dos cargos na empresa:
31. Existe a especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada? [ ] Sim, todo cargo tem a especificação das tarefas a serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas [x] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificação das tarefas a serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas [ ] Não, a maioria dos cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo [ ] Não, todos os cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
32. Existe a especificação do método para executar cada tarefa? [ ] Sim, todo cargo tem a especificação do método a ser seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas [x] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificação do método a ser seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas [ ] Não, a maioria dos cargos da empresa não tem a especificação do método a ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
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[ ] Não, nenhum dos cargos da empresa tem a especificação do método a ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
33. Há clara delimitação das áreas de atuação de cada cargo, garantindo que a(s) pessoa(s) que realiza(m) as tarefas é(são) sempre especialista(s) da área de conhecimento mais indicada para lidar com o assunto? [x] Sim, pois cada área de conhecimento tem um cargo principal responsável cujo ocupante é o especialista nomeado para lidar com assuntos determinados referentes a esta área de conhecimento. [ ] Não, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentará resolvê-lo e, tendo dificuldades com o assunto, buscará ajuda especializada. [ ] Não, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentará resolvê-lo e, tendo dificuldades com o assunto, resolverá da maneira que achar melhor, ao seu ver.
34. No caso de um cargo principal nomeado para lidar com um determinado assunto, na falta da pessoa que ocupa este cargo principal, a empresa: [ ] já tem uma outra pessoa preparada e nomeada, de um cargo similar ou próximo ao cargo principal, para agir e resolver tais assuntos. [x] busca uma outra pessoa que, dentre os outros cargos da empresa, talvez possa ter algum conhecimento para lidar com o assunto em questão. [ ] deixa o assunto paralisado, sem resolvê-lo, até que a pessoa do cargo principal retorne ao trabalho.
35. Separando os cargos referentes aos departamentos/órgãos de linha dos cargos referentes aos departamentos/órgãos de staff, [x] em ambas as situações existe o desenho de cargos. [ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/órgãos de linha. [ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/órgãos de staff. [ ] não existe desenho de cargos em nenhuma das situações. Uma observação a ser feita é que, mesmo existindo o desenho de cargos para ambas as situações (linha e staff), os órgãos de linha tem maior parte de seus cargos desenhados que os órgãos de staff.
36. No caso de utilizar pouco o desenho de cargos, a empresa acredita ter seus cargos bem definidos? [ ] Sim, pois a muitos anos a empresa trabalha desta maneira e acredita que sua organização tem funcionado bem assim, não necessitando maior utilização do desenho de cargos. [ ] Sim, pois na maioria das situações quase tudo se resolve da melhor maneira, apesar de algumas vezes existirem alguns conflitos sobre quem deverá tomar a frente de determinados assuntos, atrasando assim a tomada de decisão, o que poderia ser melhorado se houvesse maior utilização do desenho de cargos . [ ] Não, mas na medida do possível as coisas se resolvem, apesar de as dificuldades quase sempre existirem e os assuntos não serem resolvidos em tempo hábil e da melhor maneira, sendo clara a necessidade de maior utilização do desenho de cargos. [x] Esta pergunta não se aplica, pois a empresa utiliza muito o desenho de cargos.
37. O desenho de cargos na empresa tem uma abordagem: [ ] mais voltada para a busca da máxima eficiência na execução da tarefa, tornando o trabalhador um especialista em suas tarefas simples e específicas, aproveitando apenas parte de seu potencial.
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[ ] mais voltada para a motivação e incentivo das pessoas, buscando a realização pessoal na medida do possível e deixando de lado o conteúdo do cargo ou os métodos para execução das tarefas. [x] não restrita nem à ênfase nas tarefas nem à ênfase nas pessoas, mas que busca uma combinação adequada de variedade, autonomia, identidade com a tarefa e avaliação de desempenho que resulte na maior satisfação do trabalhador no desempenho de seu cargo, aumentando consequentemente sua produtividade.
A.6.2 Esquemas de integração entre cargos
38. A coordenação do trabalho no nível operacional da empresa se dá por: [x] ajustamento mútuo das pessoas que trabalham lado a lado, cada uma se adaptando à outra informalmente, enquanto o controle do trabalho permanece nas mãos de um gerente. (Órgãos de linha) [ ] atribuição de responsabilidade pelo trabalho das pessoas a um supervisor, que as supervisiona diretamente. [x] especificação e programação das atividades de acordo com padrões pré-determinados ou de processo de trabalho, ou de resultados do trabalho ou de habilidades e conhecimentos dos executores. (Órgãos de staff)
A.6.3 Equipes Uma breve contextualização sobre o assunto: Conforme Chiavenato (2007), grande parte das empresas está migrando do conceito de cargos para o conceito de equipes. O diferencial das equipes está no maior compromisso e na responsabilidade solidária de seus envolvidos.
39. Em algum departamento ou setor da empresa ocorre o trabalho em equipe? [x] Sim, pois há maior compromisso dos envolvidos. [ ] Não. Se a resposta é sim para a questão anterior, em qual(is) departamento(s)/setor(es) ocorre o trabalho em equipes na empresa? A empresa acredita ter a maioria de seus departamentos trabalhando com o conceito de equipes.
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Apêndice C -‐ Entrevista com o Consórcio A.7 DESENHO ORGANIZACIONAL
A.7.1 Representação do desenho organizacional (Organograma)
1. Existe organograma na empresa? Desenhar. Abaixo é mostrado o organograma do consórcio:
Figura 19: Organograma – Consórcio
LEGENDA2: Adm.=Administrador; Aux.=Auxiliar; Enc.=Encarregado; Eng.=Engenheiro; Mec.=Mecânico; Téc.=Técnico.
Fonte: Entrevista com o consórcio
A.7.2 Diferenciação (vertical)
2. Qual o cargo mais alto da empresa? [ ] presidente [ ] diretor [ ] proprietário [x] gerente de obras [ ] outro(s): ________________________________________________________
3. O organograma da empresa se desdobra quantos níveis hierárquicos? [ ] 2 ou 3 níveis [x] 4 ou 5 níveis
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[ ] 6 ou 7 níveis [ ] mais de 7 níveis
4. Quais níveis se encontram no nível institucional? Nível 1.
5. Quais níveis se encontram no nível intermediário? Níveis 2 e 3.
6. Quais níveis se encontram no nível operacional? Nível 4.
A.7.3 Formalização Uma breve contextualização sobre o assunto: A formalização é a característica do desenho organizacional que se refere à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas devem ser executadas, servindo portanto, para reduzir a influência da variabilidade humana. (CHIAVENATO, 2007)
7. Existe algum manual que defina regras, regulamentos ou normas de conduta a serem seguidas pelos funcionários da empresa? [x] Sim, é chamado de Manual de Normas e Comportamentos dos Funcionários. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo. Além disso, os principais pontos destas normas são transmitidos no momento de integração dos funcionários admitidos.
8. Existe algum manual ou algo similar utilizado para definir as rotinas e procedimentos que prescrevem como, quando e por quem as tarefas rotineiras da empresa devem ser executadas, facilitando assim o treinamento do pessoal? [x] Sim. São os chamados Procedimentos Operacionais e os Padrões de Sistema. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo. Os Procedimentos Operacionais (PO) são mais voltados para o pessoal do nível operacional e os Padrões de Sistema (PS) são mais voltados para o pessoal do nível intermediário.
9. Existe algum manual ou algo similar que contenha explicações sobre os formulários, documentos, aprovações, relatórios e demais formas de arquivamento de informações da empresa, facilitando assim o treinamento do pessoal? [x] Sim. Os PO e PS contém tais informações. [ ] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo.
A.7.4 Centralização
10. Com relação a autoridade para tomar decisões, a empresa se considera centralizada ou descentralizada? [ ] centralizada [x] descentralizada
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11. A empresa acredita utilizar bem seu “capital intelectual”, ou seja, a empresa acredita utilizar a maioria dos cérebros envolvidos ou apenas os cérebros do dirigente e das pessoas mais próximas a ele? [x] Sim, utiliza a maioria dos cérebros envolvidos. [ ] Não, utiliza apenas os cérebros do dirigente e das pessoas próximas a ele.
Se descentralizada, responder as questões 12, 13 e 14 abaixo.
12. As pessoas envolvidas na tomada de decisões tem pleno conhecimento da missão da organização e das estratégias globais para realizá-la? [x] Sim. [ ] Não.
13. E quais são, em termos práticos para seus funcionários, a missão da organização e as estratégias globais para realizá-la? Buscar realizar a obra com qualidade e com custo igual ou inferior ao custo previsto.
14. As pessoas envolvidas na tomada de decisões tem a capacitação profissional necessária para aprender a diagnosticar as situações, tomar as decisões adequadas e ajustar tais decisões aos objetivos da organização? [x] Sim, a grande maioria tem a capacitação profissional necessária. [ ] Não, nem todos tem a capacitação profissional necessária ainda.
15. A empresa utiliza alguma forma de motivação pessoal para que os envolvidos se esforcem para alcançar os objetivos da organização da melhor maneira possível? [x] Sim. Utiliza plano de carreira, participação nos lucros, palestras e mini-cursos. [ ] Não.
A.7.5 Integração
16. Quais são as principais formas de comunicação das informações entre os departamentos? [x] sistema informatizado [ ] formulários [ ] outro(s): ________________________________________________________
17. É utilizado algum software de banco de dados que integre os diferentes departamentos e compartilhe informações entre estes? [x] Sim, toda a empresa está interligada por um sistema informatizado que recebe e envia informações entre departamentos. [ ] Não, o relacionamento entre os departamentos no que diz respeito a compartilhamento de informações se dá somente através de
18. Se sim, qual é o software utilizado? Software próprio.
19. Com relação ao software utilizado, este satisfaz as necessidades da empresa? [x] Sim, o software é muito completo e a empresa utiliza todas as suas funções. [ ] Sim, o software é muito completo, mas a empresa não consegue aproveitar todos os seus recursos. [ ] Não, o software deixa a desejar em alguns aspectos.
95
20. Com relação ao software utilizado, qual a sua opinião sobre a facilidade e praticidade de uso deste? [x] O software é fácil de aprender e prático de utilizar no dia-a-dia. [ ] O software não é muito fácil de aprender nem muito prático de utilizar no dia-a-dia. Outra resposta/Complemento: _________________________________________ __________________________________________________________________
A.8 DESENHO DEPARTAMENTAL
A.8.1 Diferenciação horizontal
21. Quantos e quais são os departamentos existentes na empresa? São 4, cada um com suas respectivas seções. São estes: Administrativo/Financeiro, Produção, QMSS (Qualidade, Meio-ambiente, Saúde e Segurança do trabalho) e Comercial/Engenharia/Contratual.
22. Há clara delimitação das áreas de atuação de cada departamento? [x] Sim. [ ] Não.
23. Se sim, como isto é garantido? Cada membro de cada departamento sabe quais são os assuntos sobre os quais deve atuar, não interferindo nos assuntos que não lhe dizem respeito.
24. Os departamentos possuem pessoas que são da área de conhecimento mais indicada para ocupar seus cargos? [ ] Sim, sempre. [x] Sim, quase sempre. [ ] Às vezes sim. [ ] Não.
25. Existe uma separação entre os órgãos de linha, que são diretamente ligados as atividades-fim ou objetivos da empresa e órgãos de staff, que se resumem as atividades-meio e prestam apoio e suporte para assessorar os órgãos de linha? [x] Sim. [ ] Não.
26. Quais seriam os departamentos pertencentes à linha? Departamento de Produção.
27. Quais seriam os departamentos pertencentes ao staff? Departamentos Administrativo/Financeiro, QMSS (Qualidade, Meio-ambiente, Saúde e Segurança do trabalho) e Comercial/Engenharia/Contratual.
28. Qual o tipo de departamentalização predominante na empresa? [x] por função [ ] por produtos ou serviços [ ] por base territorial [ ] por clientela [ ] por processo [ ] por projeto
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[ ] informal [ ] outro(s): ________________________________________________________
29. Quais outros tipos de departamentalização que ocorrem na empresa, dependendo do tipo de empreendimento realizado pela empresa? (Marque quantos achar necessário) [ ] por função [ ] por produtos ou serviços [ ] por base territorial [ ] por clientela [ ] por processo [x] por projeto [ ] informal [ ] outro(s): ________________________________________________________ [ ] não é utilizado outro tipo de departamentalização.
A.8.2 Critérios de interdependência
30. Os agrupamentos que geram os departamentos da empresa são escolhidos de acordo: [ ] com a sequência ou fluxo de trabalho de uma determinada tarefa [ ] com um processo, o qual é composto por várias tarefas [x] com a abrangência em escala de uma determinada especialidade com o intuito de proporcionar um funcionamento eficiente do todo abrangido [ ] não com o trabalho a fazer, mas sim de acordo com as relações entre as pessoas que desenvolvem algum trabalho, agrupando-as na base do fazer juntos
A.9 MODELAGEM DO TRABALHO Uma breve contextualização sobre o assunto: Segundo Chiavenato (2007): A modelagem do trabalho significa o modo como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional, independente de ser um departamento ou divisão. A base tradicionalmente predominante da modelagem do trabalho das pessoas nas empresas é o conceito de cargo. Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e ocupam uma posição formal no organograma. É uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Em resumo, os cargos servem para:
• Definir o que as pessoas devem fazer; • Delimitar as responsabilidades envolvidas no trabalho; • Recrutar e selecionar os futuros ocupantes; • Definir como treinar as pessoas; • Especificar padrões de remuneração e salários; • Avaliar o desempenho das pessoas
A.9.1 Desenho de cargos Uma breve contextualização sobre o assunto:
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“O desenho de cargos (job design) é a especificação do conteúdo, dos métodos e relações de cargos, a fim de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais... Assim como o desenho organizacional ou departamental, é também orientado pelos objetivos e estratégias da empresa...” Logo, “os cargos e as tarefas, bem como os departamentos, constituem os meios pelos quais a empresa utiliza os recursos para alcançar seus objetivos por meio de determinadas estratégias.”(CHIAVENATO, 2007, p.254) Seguem as seguintes questões, a respeito dos cargos na empresa:
31. Existe a especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada? [ ] Sim, todo cargo tem a especificação das tarefas a serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas [x] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificação das tarefas a serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas [ ] Não, a maioria dos cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo [ ] Não, todos os cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
32. Existe a especificação do método para executar cada tarefa? [ ] Sim, todo cargo tem a especificação do método a ser seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas [x] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificação do método a ser seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas [ ] Não, a maioria dos cargos da empresa não tem a especificação do método a ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo [ ] Não, nenhum dos cargos da empresa tem a especificação do método a ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo
33. Há clara delimitação das áreas de atuação de cada cargo, garantindo que a(s) pessoa(s) que realiza(m) as tarefas é(são) sempre especialista(s) da área de conhecimento mais indicada para lidar com o assunto? [x] Sim, pois cada área de conhecimento tem um cargo principal responsável cujo ocupante é o especialista nomeado para lidar com assuntos determinados referentes a esta área de conhecimento. [ ] Não, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentará resolvê-lo e, tendo dificuldades com o assunto, buscará ajuda especializada. [ ] Não, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentará resolvê-lo e, tendo dificuldades com o assunto, resolverá da maneira que achar melhor, ao seu ver.
34. No caso de um cargo principal nomeado para lidar com um determinado assunto, na falta da pessoa que ocupa este cargo principal, a empresa: [ ] já tem uma outra pessoa preparada e nomeada, de um cargo similar ou próximo ao cargo principal, para agir e resolver tais assuntos. [x] busca uma outra pessoa que, dentre os outros cargos da empresa, talvez possa ter algum conhecimento para lidar com o assunto em questão. [ ] deixa o assunto paralisado, sem resolvê-lo, até que a pessoa do cargo principal retorne ao trabalho.
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35. Separando os cargos referentes aos departamentos/órgãos de linha dos cargos referentes aos departamentos/órgãos de staff, [x] em ambas as situações existe o desenho de cargos. [ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/órgãos de linha. [ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/órgãos de staff. [ ] não existe desenho de cargos em nenhuma das situações.
36. No caso de utilizar pouco o desenho de cargos, a empresa acredita ter seus cargos bem definidos? [ ] Sim, pois a muitos anos a empresa trabalha desta maneira e acredita que sua organização tem funcionado bem assim, não necessitando maior utilização do desenho de cargos. [ ] Sim, pois na maioria das situações quase tudo se resolve da melhor maneira, apesar de algumas vezes existirem alguns conflitos sobre quem deverá tomar a frente de determinados assuntos, atrasando assim a tomada de decisão, o que poderia ser melhorado se houvesse maior utilização do desenho de cargos . [ ] Não, mas na medida do possível as coisas se resolvem, apesar de as dificuldades quase sempre existirem e os assuntos não serem resolvidos em tempo hábil e da melhor maneira, sendo clara a necessidade de maior utilização do desenho de cargos. [x] Esta pergunta não se aplica, pois a empresa utiliza muito o desenho de cargos.
37. O desenho de cargos na empresa tem uma abordagem: [ ] mais voltada para a busca da máxima eficiência na execução da tarefa, tornando o trabalhador um especialista em suas tarefas simples e específicas, aproveitando apenas parte de seu potencial. [ ] mais voltada para a motivação e incentivo das pessoas, buscando a realização pessoal na medida do possível e deixando de lado o conteúdo do cargo ou os métodos para execução das tarefas. [ ] não restrita nem à ênfase nas tarefas nem à ênfase nas pessoas, mas que busca uma combinação adequada de variedade, autonomia, identidade com a tarefa e avaliação de desempenho que resulte na maior satisfação do trabalhador no desempenho de seu cargo, aumentando consequentemente sua produtividade.
A.9.2 Esquemas de integração entre cargos
38. A coordenação do trabalho no nível operacional da empresa se dá por: [x] ajustamento mútuo das pessoas que trabalham lado a lado, cada uma se adaptando à outra informalmente, enquanto o controle do trabalho permanece nas mãos de um gerente. (Órgãos de linha) [ ] atribuição de responsabilidade pelo trabalho das pessoas a um supervisor, que as supervisiona diretamente. [x] especificação e programação das atividades de acordo com padrões pré-determinados ou de processo de trabalho, ou de resultados do trabalho ou de habilidades e conhecimentos dos executores. (Órgãos de staff)
A.9.3 Equipes Uma breve contextualização sobre o assunto: Conforme Chiavenato (2007), grande parte das empresas está migrando do conceito de cargos para o conceito de equipes. O diferencial das equipes está no maior compromisso e na responsabilidade solidária de seus envolvidos.
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39. Em algum departamento ou setor da empresa ocorre o trabalho em equipe? [x] Sim, pois há maior compromisso dos envolvidos. [ ] Não.
40. Se a resposta é sim para a questão anterior, em qual(is) departamento(s)/setor(es) ocorre o trabalho em equipes na empresa?
100
Apêndice D -‐ Entrevista com a Subempreiteira
A.10 DESENHO ORGANIZACIONAL
A.10.1 Representação do desenho organizacional (Organograma)
1. Existe organograma na empresa? Desenhar. Sim. Seguem os Desenhos:
Figura 20: Novo Organograma Geral - Subempreiteira
Fonte: Elaborado pelo autor
101
Figura 21: Novo Organograma de Obra - Subempreiteira
Fonte: Elaborado pelo autor
A.10.2 Diferenciação (vertical)
2. Qual o cargo mais alto da empresa? [ ] presidente [ ] diretor [x] proprietário [ ] gerente [ ] outro(s): ________________________________________________________
3. O organograma da empresa se desdobra quantos níveis hierárquicos? [ ] 2 ou 3 níveis [x] 4 ou 5 níveis [ ] 6 ou 7 níveis [ ] mais de 7 níveis
4. Quais níveis se encontram no nível institucional? Nível 1.
5. Quais níveis se encontram no nível intermediário? Níveis 2 e 3.
6. Quais níveis se encontram no nível operacional? Nível 4.
102
A.10.3 Formalização Uma breve contextualização sobre o assunto: A formalização é a característica do desenho organizacional que se refere à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas devem ser executadas, servindo portanto, para reduzir a influência da variabilidade humana. (CHIAVENATO, 2007)
7. Existe algum manual que defina regras, regulamentos ou normas de conduta a serem seguidas pelos funcionários da empresa? [ ] Sim, é chamado de _______________________________________________. [x] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo.
8. Existe algum manual ou algo similar utilizado para definir as rotinas e procedimentos que prescrevem como, quando e por quem as tarefas rotineiras da empresa devem ser executadas, facilitando assim o treinamento do pessoal? [ ] Sim. ___________________________________________________________. [x] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo.
9. Existe algum manual ou algo similar que contenha explicações sobre os formulários, documentos, aprovações, relatórios e demais formas de arquivamento de informações da empresa, facilitando assim o treinamento do pessoal? [ ] Sim. ___________________________________________________________. [x] Não, mas a empresa acredita que seria bastante útil ter algo do tipo. [ ] Não, e a empresa não vê necessidade em ter algo do tipo.
A.10.4 Centralização
10. Com relação a autoridade para tomar decisões, a empresa se considera centralizada ou descentralizada? [x] centralizada [ ] descentralizada
11. A empresa acredita utilizar bem seu “capital intelectual”, ou seja, a empresa acredita utilizar a maioria dos cérebros envolvidos ou apenas os cérebros do dirigente e das pessoas mais próximas a ele? [ ] Sim, utiliza a maioria dos cérebros envolvidos. [x] Não, utiliza apenas os cérebros do dirigente e das pessoas próximas a ele. Este modo de pensar está mudando aos poucos e tanto o dirigente quanto os mais próximos a ele estão buscando uma descentralização nos assuntos mais rotineiros da empresa. Isto está sendo iniciado com a criação de formulários e procedimentos para ordenar, regularizar e metodizar as tarefas que são rotineiras e “mecânicas” e suas respectivas decisões.
Se descentralizada, responder as questões 12, 13 e 14 abaixo.
12. As pessoas envolvidas na tomada de decisões tem pleno conhecimento da missão da organização e das estratégias globais para realizá-la? [ ] Sim. [ ] Não.
103
13. E quais são, em termos práticos para seus funcionários, a missão da organização e as estratégias globais para realizá-la? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
14. As pessoas envolvidas na tomada de decisões tem a capacitação profissional necessária para aprender a diagnosticar as situações, tomar as decisões adequadas e ajustar tais decisões aos objetivos da organização? [ ] Sim, a grande maioria tem a capacitação profissional necessária. [ ] Não, nem todos tem a capacitação profissional necessária ainda.
15. A empresa utiliza alguma forma de motivação pessoal para que os envolvidos se esforcem para alcançar os objetivos da organização da melhor maneira possível? [ ] Sim. Utiliza ______________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ [ ] Não.
A.10.5 Integração
16. Quais são as principais formas de comunicação das informações entre os departamentos? [ ] sistema informatizado [ ] formulários [x] outro(s): comunicação verbal, telefone, Nextel (sistema de comunicação rádio trunking) e e-mail. Como o escritório da empresa é único, os departamentos de apoio (staff) convivem no mesmo ambiente, o que possibilita a comunicação verbal entre as pessoas destes departamentos.
17. É utilizado algum software de banco de dados que integre os diferentes departamentos e compartilhe informações entre estes? [ ] Sim, toda a empresa está interligada por um sistema informatizado que recebe e envia informações entre departamentos. [x] Não, o relacionamento entre os departamentos no que diz respeito a compartilhamento de informações se dá somente através de e-mail ou Dropbox (serviço de armazenamento de arquivos baseado em “computação em nuvem”).
18. Se sim, qual é o software utilizado? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
19. Com relação ao software utilizado, este satisfaz as necessidades da empresa? [ ] Sim, o software é muito completo e a empresa utiliza todas as suas funções. [ ] Sim, o software é muito completo, mas a empresa não consegue aproveitar todos os seus recursos. [ ] Não, o software deixa a desejar em alguns aspectos.
104
20. Com relação ao software utilizado, qual a sua opinião sobre a facilidade e praticidade de uso deste? [ ] O software é fácil de aprender e prático de utilizar no dia-a-dia. [ ] O software não é muito fácil de aprender nem muito prático de utilizar no dia-a-dia. Outra resposta/Complemento: _________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
A.11 DESENHO DEPARTAMENTAL
A.11.1 Diferenciação horizontal
21. Quantos e quais são os departamentos existentes na empresa? No organograma geral da empresa existem 7 departamentos, a saber: Produção, Engenharia, Financeiro, RH, Administração, Comercial, Suprimentos.
22. Há clara delimitação das áreas de atuação de cada departamento? [ ] Sim. [x] Não.
23. Se sim, como isto é garantido? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
24. Os departamentos possuem pessoas que são da área de conhecimento mais indicada para ocupar seus cargos? [ ] Sim, sempre. [x] Sim, quase sempre. [ ] Às vezes sim. [ ] Não. Apesar de quase não haver pessoas com formação em nível superior (graduação), as pessoas não ligadas a área de produção ou têm curso técnico na área de atuação, ou adquiriu todo o conhecimento que utiliza com a prática ao longo dos anos. Já o pessoal da área de produção, todos eles, desde oficiais e encarregados a mestre de obras, adquiriu todo o conhecimento de execução de obras com a prática ao longo de muitos anos de profissão, como é comum dos operários de construção civil em todo o país até a década atual.
25. Existe uma separação entre os órgãos de linha, que são diretamente ligados as atividades-fim ou objetivos da empresa e órgãos de staff, que se resumem as atividades-meio e prestam apoio e suporte para assessorar os órgãos de linha? [x] Sim. [ ] Não.
26. Quais seriam os departamentos pertencentes à linha? Todos ligados à atividade principal da empresa, isto é, a mão-de-obra para execução de obras. A saber: Departamentos de _, _ e execução.
105
27. Quais seriam os departamentos pertencentes ao staff? Todos que não são diretamente ligados à atividade principais da empresa, mas que prestam suporte a esta, isto é, as atividades de apoio. A saber:
28. Qual o tipo de departamentalização predominante na empresa? [x] por função [ ] por produtos ou serviços [ ] por base territorial [ ] por clientela [ ] por processo [ ] por projeto [ ] informal [ ] outro(s): ________________________________________________________
29. Quais outros tipos de departamentalização que ocorrem na empresa, dependendo do tipo de empreendimento realizado pela empresa? (Marque quantos achar necessário) [ ] por função [ ] por produtos ou serviços [ ] por base territorial [ ] por clientela [ ] por processo [ ] por projeto [ ] informal [ ] outro(s): ________________________________________________________ [x] não é utilizado outro tipo de departamentalização.
A.11.2 Critérios de interdependência
30. Os agrupamentos que geram os departamentos da empresa são escolhidos de acordo: [ ] com a sequência ou fluxo de trabalho de uma determinada tarefa [ ] com um processo, o qual é composto por várias tarefas [x] com a abrangência em escala de uma determinada especialidade com o intuito de proporcionar um funcionamento eficiente do todo abrangido [ ] não com o trabalho a fazer, mas sim de acordo com as relações entre as pessoas que desenvolvem algum trabalho, agrupando-as na base do fazer juntos
A.12 MODELAGEM DO TRABALHO Uma breve contextualização sobre o assunto: Segundo Chiavenato (2007): A modelagem do trabalho significa o modo como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional, independente de ser um departamento ou divisão. A base tradicionalmente predominante da modelagem do trabalho das pessoas nas empresas é o conceito de cargo. Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e ocupam uma posição formal no organograma. É uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Em resumo, os cargos servem para:
• Definir o que as pessoas devem fazer;
106
• Delimitar as responsabilidades envolvidas no trabalho; • Recrutar e selecionar os futuros ocupantes; • Definir como treinar as pessoas; • Especificar padrões de remuneração e salários; • Avaliar o desempenho das pessoas
A.12.1 Desenho de cargos Uma breve contextualização sobre o assunto: “O desenho de cargos (job design) é a especificação do conteúdo, dos métodos e relações de cargos, a fim de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais... Assim como o desenho organizacional ou departamental, é também orientado pelos objetivos e estratégias da empresa...” Logo, “os cargos e as tarefas, bem como os departamentos, constituem os meios pelos quais a empresa utiliza os recursos para alcançar seus objetivos por meio de determinadas estratégias.”(CHIAVENATO, 2007, p.254) Seguem as seguintes questões, a respeito dos cargos na empresa:
31. Existe a especificação do conteúdo de cada tarefa a ser executada? [ ] Sim, todo cargo tem a especificação das tarefas a serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas [ ] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificação das tarefas a serem executadas pelo seu ocupante detalhadas e por escrito, facilitando assim o treinamento de pessoas [x] Não, a maioria dos cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo [ ] Não, todos os cargos da empresa tem suas tarefas definidas informalmente e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo Apesar disso, a empresa enxerga a necessidade de especificar o conteúdo das tarefas, principalmente para os departamentos do staff, para os quais as tarefas são rotineiras e repetitivas. Por isso, a mesma iniciou este trabalho e, por enquanto, só tem a especificação do conteúdo das tarefas referentes ao Departamento de Recursos Humanos (RH).
32. Existe a especificação do método para executar cada tarefa? [ ] Sim, todo cargo tem a especificação do método a ser seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas [ ] Sim, a maioria dos cargos da empresa tem a especificação do método a ser seguido pelo seu ocupante para executar as tarefas [x] Não, a maioria dos cargos da empresa não tem a especificação do método a ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo [ ] Não, nenhum dos cargos da empresa tem a especificação do método a ser seguido pelo ocupante para executar as tarefas e o seu aprendizado ocorre aos poucos com ocupantes mais experientes de um determinado cargo Apesar disso, a empresa enxerga a necessidade de especificar o método de execução das tarefas, também para os departamentos do staff. Por isso, a mesma iniciou este trabalho e, por enquanto, só tem a especificação do método de execução das tarefas referentes ao Departamento de Recursos Humanos (RH).
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33. Há clara delimitação das áreas de atuação de cada cargo, garantindo que a(s) pessoa(s) que realiza(m) as tarefas é(são) sempre especialista(s) da área de conhecimento mais indicada para lidar com o assunto? [x] Sim, pois cada área de conhecimento tem um cargo principal responsável cujo ocupante é o especialista nomeado para lidar com assuntos determinados referentes a esta área de conhecimento. [ ] Não, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentará resolvê-lo e, tendo dificuldades com o assunto, buscará ajuda especializada. [ ] Não, quem primeiro tiver contato com o assunto a ser resolvido tentará resolvê-lo e, tendo dificuldades com o assunto, resolverá da maneira que achar melhor, ao seu ver. Na situação atual da empresa, as coisas estão caminhando para que haja a delimitação das área de atuação de cada cargo, mas apesar disso, ainda acontece algumas vezes a opção dois (2).
34. No caso de um cargo principal nomeado para lidar com um determinado assunto, na falta da pessoa que ocupa este cargo principal, a empresa: [ ] já tem uma outra pessoa preparada e nomeada, de um cargo similar ou próximo ao cargo principal, para agir e resolver tais assuntos. [x] busca uma outra pessoa que, dentre os outros cargos da empresa, talvez possa ter algum conhecimento para lidar com o assunto em questão. [ ] deixa o assunto paralisado, sem resolvê-lo, até que a pessoa do cargo principal retorne ao trabalho. A empresa também vê a necessidade de buscar deixar pessoas preparadas como na opção um (1).
35. Separando os cargos referentes aos departamentos/órgãos de linha dos cargos referentes aos departamentos/órgãos de staff, [ ] em ambas as situações existe o desenho de cargos. [ ] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/órgãos de linha. [x] o desenho de cargos existe apenas nos departamentos/órgãos de staff. [ ] não existe desenho de cargos em nenhuma das situações. Lembrando que o desenho de cargos está começando a ser melhor utilizado, pois, dentre todas os outros benefícios do desenho de cargos a empresa utilizava apenas a padronização de remuneração e salários e alguma coisa a respeito de delimitação de responsabilidades envolvidas no trabalho.
36. No caso de utilizar pouco o desenho de cargos, a empresa acredita ter seus cargos bem definidos? [ ] Sim, pois a muitos anos a empresa trabalha desta maneira e acredita que sua organização tem funcionado bem assim, não necessitando maior utilização do desenho de cargos. [A] Sim, pois na maioria das situações quase tudo se resolve da melhor maneira, apesar de algumas vezes existirem alguns conflitos sobre quem deverá tomar a frente de determinados assuntos, atrasando assim a tomada de decisão, o que poderia ser melhorado se houvesse maior utilização do desenho de cargos . [B] Não, mas na medida do possível as coisas se resolvem, apesar de as dificuldades quase sempre existirem e os assuntos não serem resolvidos em tempo hábil e da melhor maneira, sendo clara a necessidade de maior utilização do desenho de cargos. [ ] Esta pergunta não se aplica, pois a empresa utiliza muito o desenho de cargos. A opção dois (2), marcada com a letra A, ocorre com maior frequência para o departamento ligados diretamente à execução (linha). A opção três (3), marcada com a letra B, ocorre com maior frequência para os departamentos de apoio (staff).
108
37. O desenho de cargos na empresa tem uma abordagem: [ ] mais voltada para a busca da máxima eficiência na execução da tarefa, tornando o trabalhador um especialista em suas tarefas simples e específicas, aproveitando apenas parte de seu potencial. [ ] mais voltada para a motivação e incentivo das pessoas, buscando a realização pessoal na medida do possível e deixando de lado o conteúdo do cargo ou os métodos para execução das tarefas. [x] não restrita nem à ênfase nas tarefas nem à ênfase nas pessoas, mas que busca uma combinação adequada de variedade, autonomia, identidade com a tarefa e avaliação de desempenho que resulte na maior satisfação do trabalhador no desempenho de seu cargo, aumentando consequentemente sua produtividade.
A.12.2 Esquemas de integração entre cargos
38. A coordenação do trabalho no nível operacional da empresa se dá por: [A] ajustamento mútuo das pessoas que trabalham lado a lado, cada uma se adaptando à outra informalmente, enquanto o controle do trabalho permanece nas mãos de um gerente. [B] atribuição de responsabilidade pelo trabalho das pessoas a um supervisor, que as supervisiona diretamente. [ ] especificação e programação das atividades de acordo com padrões pré-determinados ou de processo de trabalho, ou de resultados do trabalho ou de habilidades e conhecimentos dos executores. Pode-se dizer que ocorre uma combinação das duas primeiras opções. A primeira, marcada com a letra A, diz respeito ao ajustamento mútuo nos operários quando da execução dos serviços, para cada tipo de serviço, e ainda ao controle do serviço, que realmente fica nas mãos do gerente, neste caso o encarregado de frente de serviço. A segunda, marcada com a letra B, diz respeito a responsabilidade, que se concentra nas mãos do encarregado da frente de serviço e do engenheiro de obras, na qual este último faz o papel de supervisor.
A.12.3 Equipes Uma breve contextualização sobre o assunto: Conforme Chiavenato (2007), grande parte das empresas está migrando do conceito de cargos para o conceito de equipes. O diferencial das equipes está no maior compromisso e na responsabilidade solidária de seus envolvidos.
39. Em algum departamento ou setor da empresa ocorre o trabalho em equipe? [x] Sim, pois há maior compromisso dos envolvidos. [ ] Não. O departamento de produção tem este enfoque, principalmente no nível operacional, na qual cada encarregado trabalha com suas equipes já determinadas.
40. Se a resposta é sim para a questão anterior, em qual(is) departamento(s)/setor(es) ocorre o trabalho em equipes na empresa? No departamento de produção.
109
Anexo A – Questionário para descrição e análise de cargo
Nome: ______________________ Título do Cargo: ________________________
Departamento: _______________ Superior imediato: ______________________
__________________________________________________________________
1. Sumário dos deveres: escreva com suas próprias palavras tudo aquilo que
você faz:_________________________________________________________
2. Qualificações profissionais: relacione os conhecimentos que você utiliza em
seu trabalho: _____________________________________________________
________________________________________________________________
3. Equipamentos: relacione as máquinas ou instrumentos (calculadora,
computador, motor) que você opera como parte de seu trabalho:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. Responsabilidades: relacione todas as suas responsabilidades em ordem
decrescente de importância e a percentagem de tempo a elas dedicada por mês:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
5. Contatos: liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Defina os
deveres e responsabilidades envolvidos nesses contatos internos ou externos:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. Supervisão exercida: seu cargo tem responsabilidades por supervisão de
pessoas?
Sim ( ) Não ( ) Se a resposta é sim, relacione abaixo os cargos sob sua
supervisão direta: _________________________________________________
________________________________________________________________
7. Supervisão recebida: qual a frequência da supervisão que você recebe de seu
superior?
( ) Frequentemente ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
8. Decisões: explique abaixo as decisões que você toma no desempenho de seu
cargo: ___________________________________________________________
________________________________________________________________
110
9. Condições de trabalho: descreva as condições sob as quais você trabalha,
como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condições
desagradáveis: ___________________________________________________
________________________________________________________________
10. Requisitos exigidos pelo cargo: indique os requisitos mínimos necessários ao
cargo.
Escolaridade: _____________________________________________________
Experiência: ______________________________________________________
Conhecimentos específicos: _________________________________________
Habilidades: ______________________________________________________
11. Informação adicional: descreva abaixo toda informação adicional não incluída
nos itens anteriores:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Assinatura: _________________________ Data: _____ /_____ /_____
Fonte: Chiavenato (2004, p.212)
111
Anexo B -‐ Descrição e análise do cargo de almoxarife segundo a CBO
A.1 Descrição
Quadro 9: Almoxarife – Descrição
Fonte: MTE (2002)
112
A.2 Características de Trabalho
Quadro 10: Almoxarife – Características de Trabalho
Fonte: MTE (2002)
113
A.3 Competências Pessoais
Quadro 11: Competências Pessoais
Fonte: MTE (2002)
114
A.4 Recursos de Trabalho
Quadro 12: Recursos de Trabalho
Fonte: MTE (2002)
115
A.5 Relatório de Áreas de Atividade
Quadro 13: Relatório de Áreas de Atividade - Geral
Fonte: MTE 2002)
116
Quadro 14: Relatório de Áreas de Atividade - A
Fonte: MTE 2002)
117
Quadro 15: Relatório de Áreas de Atividade - B
Fonte: MTE (2002)
118
Quadro 16: Relatório de Áreas de Atividade - C
Fonte: MTE (2002)
119
Quadro 17: Relatório de Áreas de Atividade - D
Fonte: MTE (2002)
120
Quadro 18: Relatório de Áreas de Atividade - E
Fonte: MTE (2002)
121
Quadro 19: Relatório de Áreas de Atividade - F
Fonte: MTE (2002)
122
Quadro 20: Relatório de Áreas de Atividade - G
Fonte: MTE (2002)
123
A.6 Relatório Tabela de Atividades
Quadro 21: Tabela de Atividades – Página 1
41. Fonte: MTE (2002)
124
Quadro 22: Tabela de Atividades – Página 2
Fonte: MTE (2002)
125
Quadro 23: Tabela de Atividades – Página 3
Fonte: MTE (2002)