adopción buenas prácticas gestión tics-mario-monsalve-2013-02-21

7/29/2019 Adopcin buenas prcticas gestin TICs-Mario-Monsalve-2013-02-21

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Mario Javier Monsalve HazbnArquitecto Empresarial, Gerente de Proyectos & Consultor en CMMi, SOA, BPM, ITIL, COBIT & ISO 27001

Preparativos y factores crticos de xito para unproceso de adopcin de buenas prcticas de gestin

de las TICs

Bogot, Febrero 21 de 2013

[email protected](57)300-210-98-46


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PREPARATIVOS PARA LA ADOPCIN DE BUENAS PRCTICAS DE GESTIN DE LAS TICsPresentacin Preparada por: Mario Javier Monsalve Hazbn ([email protected]) Diapositiva 2

PROPSITO

El propsito de esta conferencia espresentar las caractersticas masrelevantes de los modelos de adopcin delas buenas practicas de gestin de las TICspara que a travs de ellos se mitiguen losriesgos asociados al proceso de innovacinde las mismasLa capacidad de innovar constituye un recursoms de la empresa al igual que sus capacidadesfinancieras, comerciales y productivas y debeser gestionado de una manera rigurosa yeficiente

..Tomado de Pavn e Hidalgo
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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AGENDA

1.Justificacin & Contexto2.Principales caractersticas de los

modelos de Adopcin e Innovacin

3.Preparando el Terreno para unaadopcin

4.Algunas lecciones aprendidas5.Conclusiones & Desafos


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INTRODUCCIN& CONTEXTO


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Justificacin Cuando los recursos Tecnolgicos son de alta productividad

(TICs) y no se dan los resultados adecuados de negocio, lomas probable es que no se han hecho las cosasacertadamente. MALAS PRACTICAS

Empezar a migrar de la gestin artesanal de las TICs amodelos mucho mas efectivos, maduros y gobernables. CERRAR BRECHAS

Preparar a nuestras organizaciones para poder capitalizar

las recomendaciones y bases de conocimiento de las buenaspracticas de gestin que capitalicen los avances de las TICs. La Innovacin requiere Gestin (No es Plug & Play)

Efectiva gestin del Cambio

La relevancia del empoderamiento e influencia de la Alta direccin


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LOS MODELOS DE GESTION DE TICs YA NO SON UNASUNTO TCNICO

LAS TICs SON RECURSOS DE CARCTERESTRATGICO, TCTICO Y OPERATIVO

GESTIONAR LAS TICs ES TAN RELEVANTE COMOGESTIONAR LOS RECURSOS FINANCIEROS,

COMERCIALES, HUMANOS, PLANTA FSICALAS TICs NO SE GERENCIAN SOLAS Y EL MODELO DE

GESTION DE ELLAS NO DEBE QUEDAR ATENDIDO PORPERFILES TCNICOS CUYO FOCO ES LO OPERATIVO

EL CARCTER ESTRATGICO DE LAS TICs DEMANDAPRACTICAS QUE ASEGUREN ALTOS NIVELES DELOGRO (SENTIDO DE URGENCIA) Y DE

SOSTENIBILIDAD


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Habilitando con servicios de TICs la ArquitecturaEmpresarial

Estrategia &

Normatividad

Procesos de

Negocio

Estructura(Jerarqua, Roles y

Competencias

Internos & Externos)

Servicios de TICsOferta de ServiciosProcesos Gestin

RecursosSistemas de Informacin

Bases de datos

Humanos

Tecnolgicos


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REFLEXIN

QU AJUSTES LE DEBEMOSPRACTICAR A NUESTROSMODELOS DE GESTION

PARA QUE SE LOGREN LORETOS Y DESAFOS DEL

NEGOCIO Y SE CAPITALICEEL PORTENCIAL DE LASTICs?


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A DONDE SUELEN LLEVAR LAS MALAS PRACTICAS

ASUMIR DEMASIADOS RIESGOS

PERDIDA DE INVERSIONES

LIDERES FRUSTRADOS DETERIORAR LA IMAGEN INSTITUCIONAL

PERDIDA DE CREDIBILIDAD EN EL POTENCIAL DELAS TICs

PERDIDA DE OPORTUNIDADES

DISCUSIONES IMPRODUCTIVAS ESCEPTICISMOS, CAPRICHOS, ETC

REZAGOS Y SUBDESARROLLO FRENAR/HUNDIR EN LUGAR DE APALANCAR


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IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

1. Instituciones.2. Infraestructura.3. Estabilidad macroeconmica.4. Salud y educacin primaria.5. Educacin secundaria y formacin.6. Eficiencia mercados productos.7. Eficiencia en el sector laboral.8. La sofisticacin mercado financiera.9. Preparacin tecnolgica.10. Tamao del mercado.

11. La sofisticacin de los negocios.12. La innovacin.

Competitividad sigue siendo esquiva para ColombiaSe requiere Ms inversin, ms crecimiento, ms productividad y msempleo. Colombia pas del puesto 68 al 69

Revista Dinero

La competitividad de una empresa aumenta cuando sta aprende a aprovechar de la mejormanera la tecnologa con la que cuenta, y cuando es capaz de comprender como funciona y

mejorarla segn sus necesidades y segn los requerimientos del mercado


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MUCHAS OPORTUNIDADES DE MEJORA !!


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CORRELACIN ENTRE DESARROLLO ECONMICO &ADECUADA ADOPCIN TICs

El premio Nobel de Economa Michael Spence sostiene que

si bien la acumulacin de activos fijos da cierta cuenta deldesarrollo de una economa, son los activos intangibles elconocimiento a disposicin de la sociedad los realmentedeterminantes (Spence, 2010).

Las Tecnologas de la Informaciny las Comunicaciones (TIC)constituyen el vehculo a travsdel cual tiene lugar latransferencia de dicho

conocimiento.Estas permiten un mayor flujo deinformacin que mejora laeficiencia de los mercados yreduce los costos de transaccin.


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HAY MAS OPORTUNIDADES DE INNOVACIN QUE DEINVESTIGACIN EN NUESTRAS INSTITUCIONES


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CONTRARRESTANDO LAS MALAS PRACTICAS


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COMPETENCIAS QUE FORTALECEN LAS MEJORES PRACTICAS

ADMINISTRACIN / GOBIERNO

LIDERAR UNIDADES ORGANIZACIONALES DE TICs QUE SE ENFOQUEN EN RESULTADOS SENSIBILIDAD A LAS METAS Y DESAFOS DE NEGOCIO ((SENTIDO DE URGENCIA) & ALINEAMIENTO) INNOVACIN, VISIN ESTRATGICA, BUEN RELACIONAMIENTO, SINERGIA DE EQUIPOS

DISEOS IDNEOS ORGANIZACIONAL, PROCESOS, SOLUCIONES, SOFTWARE, SERVICIOS, DEPENDENCIAS,

INFRAESTRUCTURA

PROGRAMAS & PROYECTOS EFECTIVOS (TIEMPO, COSTO, ALCANCE) STAKEHOLDERS, ALCANCE, TIEMPO, COSTOS, GENTE, CALIDAD, RIESGOS, ADQUISICIONES, COMUNICACIONES, INTEGRACIN

ADQUISICIONES EFECTIVAS (TRMINOS DE REFERENCIA, ESTUDIOS MERCADO,LICITACIONES, NEGOCIACIN, CONTRATACION, ADMINISTRACIN CONTRATO)

CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS (CONCEPTUALIZACIN, DISEO, CONSTRUCCIN,PUESTA EN MARCHA, ESTABILIZACIN)

SISTEMAS DE INFORMACIN (SOFTWARE) GESTION DE SERVICIOS

ENFOQUE DE SERVICIOS DE VALOR PARA LOS INTERESADOS (ACUERDOS DE NIVELES DE SERVICIOS) SOPORTE, MANTENIMIENTO, MEJORA CONTINUA

INCIDENTES, PROBLEMAS CAPACIDAD, CONTINUIDAD, SEGURIDAD


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MEJORES PRACTICAS PARA TODO !!!

DISEO & DESARROLLO ORGANIZACIONAL ARQUITECTURA EMPRESARIAL

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

GERENCIA DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

GOBERNABILIDAD GESTION DEL SERVICIO CICLO DE VIDA DE LAS APLICACIONES

CICLO DE VIDA DEL SOFTWARE

SEGURIDAD DE LA INFORMACION GESTION DE LA INFRAESTRUCTURA GESTION DE LAS REDES & TELECOMUNICACIONES

. ETC


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LAS CRECIENTESNECESIDADES DEAPALANCAMIENTOTECNOLGICO EN

LOS NEGOCIOS


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ANLISIS DE BRECHAS EN ADOPCIN DE MODELOS DE GESTIONAPLICABLES A LAS TICs

Fuente:Valoraciones Consultoras

Consolidado Sectores:Banca, Gobierno, Telco, Serv.Pub.,

Educacin, Industria & RetailRaginwald Consulting, 2012


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REFLEXIN

ENFRENTAR EL FUTURO CON LOSPARADIGMAS, PRACTICAS Y HERRAMIENTASDEL PASADO NO GARANTIZA LA EFECTIVIDADEN LAS ESTRATEGIAS

Se puede definir la gestin de la innovacintecnolgica como el proceso orientado aorganizar y dirigir los recursos disponibles,tanto humanos como tcnicos y econmicos,con el objetivo de aumentar la creacin de

nuevos conocimientos, generar ideas quepermitan obtener nuevos productos,procesos y servicios o mejorar los existentes,

y transferir esas mismas ideas a las fases defabricacin y comercializacin.


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ESTA NUEVA POCA DEMANDA NUEVOS MTODOS MUCHOMAS DINMICOS Y CONFIABLES Y NUEVAS COMPETENCIAS


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Actitud hacia las Mejores Prcticas

2/21/2013

PasivaNo Hacer Nada!!

Ignorar Oportunidades y Amenazas

Reactiva / ImprovisadaApagar Incendios

Por el camino se arreglan las cargas

ProactivaDejarse orientar, Actuar coherentemente,

Definir una Hoja de Ruta Viable

Anlisis / Parlisis


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GOBERNANDO ADECUADAMENTE LAS TICs

Cada vez mas, las organizaciones se enfrentan al

reto de adaptarse a las demandas dinmicas delnegocio al mismo tiempo de manejar los riesgos ycomplejidades relacionados con la tecnologa.1. Alinear TI con el Negocio

2. Mantener TI en marcha3. Generar Valor

4. Optimizar Costos

5. Controlar la complejidad6. Cumplimiento Regulatorio7. Administrar la Seguridad


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DE GESTION DE RECURSOS A GESTION DERESULTADOS


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NECESIDAD DE MODELOS DE GESTION QUE ASEGUREN EL LOGRO DELOS OBJETIVOS DEL LDER DE TICs (CIO Chief Information Officer)


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GENERALIDADES DELOS MODELOS DE

ADOPCIN DEMEJORES PRACTICAS


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Adopcin de tecnologa

La tecnologa comprende la habilidad de reconocer los problemas tcnicos,

la habilidad para desarrollar nuevos conceptos y soluciones tangibles a losproblemas tcnicos, los conceptos y activos tangibles desarrollados pararesolver los problemas tcnicos, y la habilidad para hacer productivos yrentables los conceptos y tangibles de un modo eficaz.

El Ciclo de vida de la adopcin de la tecnologa describe el modelo de la

aprobacin o aceptacin de un nuevo producto o la innovacin, de acuerdoa las caractersticas demogrficas y psicolgicas de los grupos definidosadoptantes

El proceso de adopcin a travs del tiempo es tpicamente ilustrada comouna distribucin normal o clsica "curva de campana

Transferencia tecnolgica La transferencia de tecnologa es un mecanismo de propagacin de

capacidades, normalmente de entre pases con diferente nivel dedesarrollo. La transferencia puede ser de objetos tcnicos y artefactos,como de conocimientos.


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EL CAMINO DE LA ADOPCIN DE MEJORESPRACTICAS Y MARCOS DE REFERENCIA

PRACTICAS

ACTUALES

NUEVAS

PRACTICAS

Punto de Partida

Punto de Destino

MEJORESPRACTICAS


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UN PROBLEMA GERENCIAL

Nuestras organizaciones tienden a enfocar los

problemas a corto plazo en lugar de adoptarestrategias a largo plazo y tiende a ser reactiva enlugar de proactiva a los cambios del entorno.

Con relacin a la tecnologa, y como apuntaDankbaar (1998), la mayora de nuestrasorganizaciones tienden a gestionar la tecnologacomo una contingencia, algo que aparece de repente

y necesita ser tratado si no puede evitarse.Un problema de mayor envergadura es el rechazo de

los gerentes para enfrentar los problemas detecnologa de una manera proactiva.


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Problemas asociados con a la Transferencia deTecnologa

Barreras Tecnolgicas:

La Tecnologa Objetivo no resuelve los problemas. Barreras Organizativas:

Mala planificacin y/o ejecucin.

Barreras Personales :

Rechazo de la nueva Tecnologa o del proceso de adopcin

Hay que resolverlos con las interacciones entre: Proveedores, Adaptadoresy Receptores de Tecnologa.

El xito o fracaso no depende de la Tecnologa si no de cmo se Incorpora(3 Fases):

Fase Preparatoria: Decisin del cambio tecnolgico => Grupo deTransicin.

Fase Ejecutora: Fases progresivas, se extrae informacin, revisin ycorreccin. Proyectos pilotos o demostrables tecnolgicos.

Fase Difusin: Difusin de los resultados.


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LOS MODELOS DE ADOPCINEL CICLO DE VIDA ASOCIADO

Adoption Wheel

Steps1. Alineamiento - Cmo la adopcin juega unpapel relevante en la Gestin de las empresas?

2. Apropiacin - Cmo los individuosdesempean un papel en la integracin de la

innovacin?3. Autoridad / Rendicin de cuentas - Cmo nos

aseguramos de que el proceso de innovacin seest siguiendo para alcanzar los resultadosesperados?

4. Valor - Cmo sabemos que el proceso deinnovacin est produciendo el retorno de lainversin esperado?

5. Sostenibilidad - Cmo el proceso deinnovacin mantiene el foco en el xito

continuo?
mailto:[email protected]:[email protected]://www.impactinsights.com/wp-content/uploads/2012/05/Adoption.jpghttp://www.impactinsights.com/wp-content/uploads/2012/05/Adoption.jpghttp://www.impactinsights.com/wp-content/uploads/2012/05/Adoption.jpghttp://www.impactinsights.com/wp-content/uploads/2012/05/Adoption.jpgmailto:[email protected]


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The Innovators Way Change Roadmap Tener un plan slido que definir la innovacin y cmo

se alinea con la estrategia de negocio, identificar elequipo y evaluar la preparacin para el cambio

Perfeccionar el plan para desarrollar una visin,construir un caso de negocio convincente, y crearestrategias de comunicacin a las partes interesadas

Alinear las actividades empresariales e implementar lainnovacin utilizando a un piloto para evaluar lasnecesidades de otros antes del lanzamiento/desplieguecompleto

Sostener el esfuerzo por establecer medidas crticas yla creacin de mecanismos de informacin que revelanlas necesidades futuras de xito, incluyendo el impactoy la tasa de adopcin en el uso diario

Expandir la innovacin a travs del anlisis y elaprendizaje de los esfuerzos hasta la fecha, y construircapacidad organizacional adicional

Innovation distinguishesbetween a leader and a

follower.,Steve Jobs (1955 - 2011)


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FUNCIONES BSICAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN

Toda buena gestin de la innovacin debe contener una serie de funcionesbsicas que aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en elesfuerzo por una innovacin potente y slida.


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ADOPTANDO TECNOLOGAS


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ESCALANDO EL PASO A PASO DE LA INNOVACION !!

1. FAMILIARIZACIN,EXPLORACIN,CONOCIMIENTO BSICO

2. SELECCIN Y DESARROLLARCOMPROMISO CON LA

ADOPCIN3. COMPRENSIN Y

CONOCIMIENTO

4. CONVICCIN, AFIANZAMIENTO

5. LEGITIMACIN6. PUESTA EN PRACTICA


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Adoptar, adaptar y aplicar las buenas prcticas


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FACTORES CRTICOS DE XITO EN LA INNOVACIN

Factores de xito ms importantes y claves bsicas en la gestin de la innovacin. 1. ENFOQUE DEL NEGOCIO 2. ADAPTABILIDAD 3. COHESIN ORGANIZATIVA 4. CULTURA EMPRESARIAL 5. SENTIDO TICO 6. ALTA DIRECCIN QUE PARTICIPA

Actitudes que contribuyen al xito en la gestin de la innovacin, como son: Preocupacin por evaluar la eficiencia de la innovacin.

Establecer buenos canales de comunicacin internos y externos.

Integrar la innovacin a nivel corporativo, involucrando a todas las reas funcionales dela organizacin.

Implantar procesos de planificacin y control de proyectos.

Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el desarrollo de tareas. Fuerte orientacin al mercado involucrando al consumidor en el proceso de desarrollo

del producto.

Proporcionar un buen servicio de atencin al cliente.

Desarrollar un estilo de direccin basado en el liderazgo, motivacin y el compromisocon el desarrollo del capital humano de la organizacin.


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La necesidad de definir e implementar una poltica deinnovacin

La Definicin de la poltica de innovacin mediante reuniones de trabajopor parte del equipo directivo con la finalidad de definir o revisar dichapoltica.

Como material de soporte para la definicin de la poltica de innovacinse propone: Informacin de los estudios de prospectiva tecnolgica.

Informacin de la vigilancia tecnolgica.

Informacin de los clientes. Estudios de mercado.

Anlisis de la competencia.

Anlisis interno y externo.

Definicin de los productos.

Informacin de la demanda de clientes y proveedores. Informacin de la demanda de los accionistas.

Informacin de los cambios tecnolgicos e innovaciones que requiere el mercado


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PREPARANDO ELTERRENO PARA UNA

ADOPCINTECNOLGICA


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FACTORES CRTICOS DE XITO ANTES DE UNA INNOVACIN

BUSCAR UN REFERENTE QUE MOTIVE / INSPIRE EL CAMBIO

FAMILIARIZARSE CON LA COMPLEJIDAD DE LA ADOPCIN (MTODO) SELECCIN PRIORITARIA DE LAS MEJORES PRACTICAS A ADOPTAR(VALORACIONES DE CONVENIENCIA E IMPACTO)

PROPONER UNA VISIN DE ALTO NIVEL DEL PLAN DE ADOPCIN CON SUSIMPLICACIONES

FORMULAR EL CASO DE NEGOCIOS (Busiess case) y ELEMENTOS MOTIVADORES BENEFICIOS TANGIBLES, PRESUPUESTO, TIEMPOS, RIESGOS E IMPLICACIONES

EQUIPO DE TRABAJO Y CAPACIDADES REQUERIDAS

MODELO DE GESTION DE DESPLIEGUE & CAMBIO

VENDER LAS INICIATIVAS EN ALTA DIRECCION ALINENDOLAS A LAESTRATEGIA DEL NEGOCIO Y GANAR UN PATROCINIO INCONDICIONAL

UNA VEZ SE VENDA LA IDEA ES NECESARIO OFICIALIZAR SU IMPLEMENTACIN(KICK OFF, REQUEST OF WORK)

IMPLEMENTAR DESDE EL INICIO UN MODELO DE GOBIERNO QUE VELE POR ELCUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y QUE TOME LAS DECISIONES MAS RELEVANTESASOCIADAS AL PROYECTO Y POSTERIOR PROCESO DE SOSTENIBILIDAD


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ALGUNASEXPERIENCIAS &

LECCIONESAPRENDIDAS


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ALGUNAS EXPERIENCIAS Y LECCIONES APRENDIDAS

VISIBILIDAD ESTRATGICA DE LAS ADOPCIONES, NO SON

CONVENIENTES LOS PLANES SECRETOS (007) DE ADOPCIN DEBUENAS PRACTICAS VALE LA PENA

EL ALTO ESFUERZO DE ADOPTARLA SE SUELE RECOMPENSAR CON LOSBENEFICIOS DE ELEVAR EL NIVEL DE MADUREZ DE GESTIN

TEMPOS RAZONABLES DE ADOPCIN (TRES MESES BIEN ADMINISTRADOS)

DAR TESTIMONIO DEL ANTES DE Y DESPUS DE

CUIDADO CON LA INESTABILIDAD EN LOS LIDERESORGANIZACIONALES Y SUS PROGRAMAS DE GESTION TIMONAZOS EN LA VISIN, ESTRATEGIA Y TCTICA

CUIDADO CON LOS QUE QUIEREN EXPERIMENTAR, SINCONVICCIN Y NINGN COMPROMISO DE ADOPCIN ANIMMONOS Y VAYAN ...


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NO ARREBATAR LA ADOPCIN NI CAER EN CAMBIOSTOTALMENTE DISRUPTIVOS (DAR ESPACIO PARAASIMILAR GILMENTE LOS CAMBIOS)

SUELEN HABER COMO EN LAS GRANDES GUERRAS

ESFUERZO, SUDOR, LAGRIMAS Y SANGRE (Churchill 1940)NO CAER EN EL MISTICISMO O INADECUADOS

NIVELES DE SOFISTICACIN METODOLGICA

NO CONFUNDIR ENTRENAMIENTO &CERTIFICACIN DE CONOCIMIENTOS CONADOPCIN (DEL DICHO AL HECHO .)


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TODA ADOPCIN DEBE TENER UN MODELO DE GOBIERNO QUE

LA MONITOREE Y HABILITE CON LA PRIORIDAD Y PRUDENCIADEL CASO

TODA ADOPCIN DEBE TENER ASOCIADO UN CASO DENEGOCIO QUE IDENTIFIQUE BENEFICIOS CONCRETOS,

MOTIVACIONES, COSTOS ASOCIADOS A LA INVERSIN,TIEMPOS DE LOGRO, RIESGOS E IMPLICACIONES

NO DESCUIDAR LA SINERGIA EN LOS EQUIPOS DE ADOPCIN,CONSTRUIR, CAPITALIZAR TALENTOS, MOTIVAR AL LOGRO,RESPETO, RECONOCIMIENTOS

EL RETO NO ES ADOPTAR SOLAMENTE, HAY QUE SOSTENER. SEGUIR LOS BUENOS EJEMPLOS (REFERENTES DE QUIENES APRENDER) Y NO

CAER EN LA MEDIOCRIDAD DE LOS QUE CONTAMINAN CON SUESCEPTICISMO, PASIVIDAD Y RESIGNACIN


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DESAFOS &

CONCLUSIONES


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DESAFOS & CONCLUSIONES1. En un ambiente competitivo sobrevive el que mas rpido capitaliza los

beneficios de las mejores prcticas.

Slo hay dos vas para ganarle a la competencia. Primero,preocupndose de los clientes. Segundo, innovando. Tom Peters

Afilando el Hacha!! Stephen R. Covey, 7 Hbitos Gente Efectiva

2. Nuestra brecha de rezago es sustancial, practicas muy artesanales para

la gestin de TICs3. No hay que reinventar la rueda en modelos de mejores prcticas, es

darse la oportunidad de conocerlas para conocerlas de cerca ycapitalizar o apropiarse de sus aportes

4. La correcta utilizacin de las mejores prcticas no solo fortalece sino

que genera confianza e influencia (liderazgo).5. De ninguna manera se debe perder de vista la perspectiva de negocio

Las mejores prcticas son un medio para lograr el objetivo de generar valor.

6. Garantizar sostenibilidad es posible con buenas practicas

Lo mas probable es que los resultados se den de manera mas articulada


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COMENTARIOS E INQUIETUDES ?


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Quines Somos? Raginwald Consulting fue fundada en mayo de 2007,

con el propsito de fortalecer la productividad ycompetitividad de la organizaciones latinoamericanasmediante estrategias innovadoras que involucrennuevos modelos de negocio, mejores prcticas de

gestin e innovaciones tecnolgicas

www.raginwald.com


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NUESTRO PORTAFOLIO


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MARIO JAVIER MONSALVE [email protected] (57)300-210-98-46

Consultor Empresarial, Especializado en las reas Organizacional y Tecnolgica, con estudios en EstadosUnidos en tcnicas de optimizacin de procesos industriales y nuevas tecnologas habilitadoras.

Ingeniero de Sistemas Cum Laude de la Universidad Industrial de Santander con especializacin enIngeniera de Software. reas de Competencia:

Arquitectura Empresarial & TOGAF Gestin Estratgica Corporativa, Balanced ScoreCard, Planeacin Estratgica de TICs,

Gobernabilidad de TI Aseguramiento de la Calidad en Ingeniera de Software (CMMi) Gerencia de Proyectos (PMO, PMI, Prince2) y Gestin de Asimilacin del Cambio

Arquitectura de Soluciones BPM & SOA, BI, ERP, CRM & HCM Adopcin de Modelos de Mejores Prcticas de Gestin de TI (CMMi, ITIL, Cobit, Iso 27000, eTOM)

Actualmente CEO, Gerente de Consultora de la FirmaRaginwald Consulting Ha sido director de departamentos de tecnologa informtica y de sistemas de varias compaas

Colombianas. Fue durante 6 aos Director de Control de Calidad de Software de la Divisin de Sistemas Corporativos

del GRUPO AVAL. Asesor de Varias Compaas y participante en proyectos de implementacin de nuevas tecnologas de las

siguientes Empresas: COLCIENCIAS, INVIAS, METROTEL,CitiCOLFONDOS, SECRETARIA MOVILIDAD BOGOTA,BANCO DE COSTA RICA, CONFAMILIARES DE CALDAS, ICONTEC, UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO,COMCEL, AV-VILLAS, DATA TOOLS, SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PUBLICOS, ATH, ETB, CERREJON,PRACO-DIDACOL, BANCO DE BOGOTA, BANCO POPULAR, CARULLA-VIVERO, TEXACO GAS UNIT,LABORATORIOS BAXTER, SECRETARIA DE HACIENDA DISTRITAL, SHELL, HOCOL, PORVENIR, JABONERIASHADA, TERPEL, LASMO OIL, LINALCA, CONGRUPO, FEDESOFT,

Profesor Invitado de Varias Universidades: ANDES, JAVERIANA, UNINORTE,UIS, UNIVALLE, UNAB,USTA, UNICAUCA, UNILIBRE, UCC, UDLA y EIN en programas de Postgrado y Maestras
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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