administracion financiera y cuantificación de riesgos operativos

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ADMINISTRACION FINANCIERA YADMINISTRACION FINANCIERA Y CUANTIFICACION DE RIESGOS OPERATIVOSRIESGOS OPERATIVOSFernando Romero Morán17 de septiembre de 201309h30 a 13h00

Fernando Romero [email protected]

CONSIDERACIONES EN CASO DE EMERGENCIA:2

En caso de un incendio o sismo, por favor tomar en cuenta las siguientesreglas:

S li l• Salir en calma.• Mujeres embarazadas y colaboradores discapacitados tendrán

prioridad en la salida.prioridad en la salida.• Coordinar con un compañero el apoyo necesario.• De ser posible mujeres no utilizar tacos para evacuar.• No lleve consigo ningún material ni objeto.• Salir en calma con los brazos sobre la cabeza.• Evacuación en filas cruzadas, no empujarse.• Salir por la puerta hasta punto de encuentro, enumerarse.


CV InstructorCurriculum AcadémicoIngeniero en Finanzas - Universidad Tecnológica Empresarial de GuayaquilM.Sc. Economía - Universidad de GuayaquilDiploma en NIIF - Instituto Tecnológico Superior de Monterrey

3

Cursos RealizadosCurso de Valoración de Empresas - IDE Business SchoolCurso de Evaluación de Proyectos - ICHE-ESPOLCurso de Formulación de Proyectos - CORPEI-ONU

Reconocimientos AcadémicosReconocimientos AcadémicosUTEG 2005: Mejor graduado de la especialidad FinanzasU. Guayaquil 2009: Mejor tesis de grado, recomendada su publicación

Logros Académicos destacadosInstructor de la Superintendencia de Compañías del Ecuadorp pCo-autor del Manual de Obligaciones Tributarias (Hansen-Holm & Co.)Profesor de Tributación a nivel de postgrado en varias universidades del paísProfesor invitado de Valoración de Empresas en maestría de U. ESAN (Perú)

Curriculum Profesional2005 - CONSULTOR FINANCIERO INDEPENDIENTE2011 - 2012 Hansen-Holm Partners: Gerente de Consultoría2010 - 2011 CORPEI: Administrador de Inversiones FDE2009 - Roadmak Solutions: Consultor2008 - 2010 CORPEI: Coordinador de Inversiones FDE2008 Constructora Conalba: Consultor reestructurador2008 Constructora Conalba: Consultor reestructurador2005 - Hansen-Holm & Co.: Consultor asociado, coautor MOT2005 - 2007 CORPEI: Miembro de la red de consultores de inversión2003 - 2004 Romero & Asociados: Auditor

Actividades Actuales


Consultor Financiero especializado en Valoración de EmpresasProfesor universitario a nivel de postgradoInvestigador académico especializado en Costo de CapitalAutor de textos y papers académicos

Contenido4

1. Los Riesgos en las Finanzas2. Riesgos Operativos

1. Riesgo de Liquidez2. Riesgo de Crédito3. Riesgo de Apalancamiento Operativo4. Riesgo de Apalancamiento Financiero5. Riesgos derivados de la estructura de capital (deuda/patrimonio)


El Riesgo5

• Palabra derivada del latín Risicare, que significa “transitar por un senderopeligroso”N l t ti i ifi d ti l i d li d ñ• Normalmente tiene un significado negativo, relacionado con peligros, daños,siniestros o pérdidas

• El riesgo es parte inevitable de los procesos de tomas de decisiones enlgeneral

• Una toma de decisión implica que existen por lo menos dos alternativas,opciones o soluciones. El riesgo está relacionado con qué tan bien o qué tan

l i í l lt ti idmal nos iría con la alternativa escogida• El riesgo está presente en todo aspecto de la vida y por tanto influye en la

racionalidad humana, por lo que afecta a toda decisión que se tome,i l d l d i i fi iincluyendo las decisiones financieras


Decisiones Vs Riesgos6

• Si desea viajar, en qué medio lo hará?

• En cuál llega más rápido?g p• En cuál existen menos probabilidades de accidente?• En cuál tiene más probabilidades de sobrevivir en caso de accidente?


Principios de Racionalidad7

Principio de Aversión al Riesgo• Siendo todos los demás factores iguales, las personas prefieren la opción de

imenor riesgo

• Dado que el riesgo se asocia con factores negativos, se busca la opción quereporte el menor riesgo (y de ser posible, cero riesgos)

• El decisor elegirá la alternativa de alto riesgo solo si ésta le genera unaventaja muchísimo más alta que la alternativa de bajo riesgo

• Las personas aceptarán una reducción en las ventajas a cambio de unareducción en el riesgo

• Se aplica igual en las Finanzas: las personas prefieren la opción financiera deSe aplica igual en las Finanzas: las personas prefieren la opción financiera demenor riesgo (y de mayor rentabilidad)


Principios de Racionalidad8

Principio de Relación Riesgo-Rendimiento• Para obtener mayores ventajas, se debe estar dispuesto a asumir mayores

iriesgos

• En Finanzas, un alto riesgo va acompañado de una mayor probabilidad de unbuen rendimiento, junto con una mayor probabilidad de un mal rendimiento.

• Financieramente, el riesgo es todo tipo de variación, sea positiva o negativa,Financieramente, el riesgo es todo tipo de variación, sea positiva o negativa,en los rendimientos o rentabilidades esperadas.

Por tanto en Finanzas no todo riesgo es malo• Por tanto, en Finanzas no todo riesgo es malo.


Riesgos en Finanzas9

• Todo lo que ofrece la inversión es la Rentabilidad• Todas las variaciones (+/-) que pueda sufrir la Rentabilidad, se conoce como

RiRiesgo

60%

80%

0%

20%

40%

60%

Riesgo

-80%

-60%

-40%

-20%

Riesgo Rentabilidad

esperada

-80%1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007


Administración de Riesgos10

• En Finanzas, toda variación de valores monetarios, con respecto a su valorpromedio esperado, contiene un grado de riesgo y a su vez un grado deincertidumbreincertidumbre.

• Por ello, es adecuado identificar que:

RIESGO

El Riesgo es una incertidumbre medible, por cuanto se dispone de todoslos posibles resultados y de sus probabilidades de ocurrencia

RIESGO

los posibles resultados y de sus probabilidades de ocurrencia

INCERTIDUMBRE

La incertidumbre propiamente dicha NO es medible, por cuanto no secuenta con la suficiente información para estimar un resultado


Administración de Riesgos11

• Dado que la incertidumbre no es medible o cuantificable, la administración deriesgos se centra en aquella incertidumbre, o riesgo, el cual sí es posible demedición o cuantificaciónmedición o cuantificación.

• Por tanto, a continuación se identifican los diversos riesgos medibles y lasté i i t t tifi iótécnicas existentes para su cuantificación.


Riesgos Operativos12

• Básicamente, se determinan tres tipos de riesgos que pueden afectar laoperación del día a día de un negocio:

1Riesgo de Liquidez

Cobertura de las Necesidades Operativas de Fondos

Riesgos 2 Riesgo de Crédito

Operativas de Fondos

Operativos 2 Consecución efectiva de la Cobranza de la Cartera

3 Riesgo de ApalancamientoUso efectivo de los Costos Fijos


Riesgos de Liquidez13

• Cuando una empresa entra en operaciónempieza a vender. Cuando la empresacomienza a vender se generancomienza a vender, se generanespontáneamente cuentas que representa eluso de fondos que realiza la empresa parapoder realizar la venta, tales como:poder realizar la venta, tales como:

• Efectivo mínimo para operaciones diarias ocontratiempos

• Cuentas por cobrar de clientes que compran aplazo

• Inventarios de mercaderías



• Al mismo tiempo que la empresa vende, genera también de formaespontánea cuentas que representa fuentes de fondos que permiten cubrir eluso de fondos que hace la empresa para poder vender, tales como:q p p p ,• Cuentas por pagar a proveedores de mercaderías

• Gastos por pagar a empleados

• Impuestos por pagar al fisco sobre las ventas

• Estos hechos indican que una parte de los activos corrientes (que• Estos hechos indican que una parte de los activos corrientes (querepresentan uso de fondos) se financian de forma espontánea por pasivoscorrientes (que representan fuentes de fondos).

• Por ende la parte de los activos corrientes que son uso de fondos que no se• Por ende, la parte de los activos corrientes que son uso de fondos, que no seencuentra cubierta o financiada por los pasivos corrientes espontáneos,indicará cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresa



Caja Cuentas por Pagar

Activos Pasivos

por Pagar

Cuentas por Cobrar

Gastos porPagar

Pasivo Espontáneo

PasivosImpuestos

por Pagar

Deuda a

Activos Corrientes

Pasivo

Pasivos Corrientes

Inventarios Corto Plazo

Deuda aLargo Plazo

Negociado

Activo FijoNeto Recursos

Propios



De la explicación y del gráfico anterior se puede observar que:

• Dado que hay una parte de los activos corrientes que se financia de formaq y p qespontánea con pasivos corrientes que también surgen de forma espontáneaa medida que la empresa sigue en operaciones, una empresa deberá buscarla forma de cubrir financieramente, la parte de los activos corrientes que nose financia de forma espontánea con los pasivos espontáneos

• Dado que la Deuda de Corto Plazo (DCP) no se genera de forma espontáneasino que surge de alguna negociación (entre la empresa y alguna instituciónsino que surge de alguna negociación (entre la empresa y alguna instituciónfinanciera), entonces ésta debe ser utilizada para financiar la parte nocubierta de los activos corrientes

C ól i t l ti i t í t d f d• Como sólo interesan los activos corrientes que sí representan uso de fondos,en el análisis se deben excluir los excedentes de efectivo, puesto que talesfondos son dinero sobrante y no fondos necesarios para la operación.


Necesidades Operativas de Fondos (NOF)17

NOF = (AC - Excedentes) - (PC - DCP)• Es la parte de los AC que no se encuentra financiada

por los PC espontáneos• La parte no financiada será la que requiera fondosCaja Cuentas

Activos Pasivos

• La parte no financiada será la que requiera fondospara su financiamiento

• No toma en cuenta ni los Excedentes ni la DCP• Permite presentar el Balance en la forma de ‘Inversión

Real con Financiamiento con Costo’

por Pagar

Cuentas por Cobrar

Gastos porPagar

Real con Financiamiento con Costop

Impuestos por Pagar

Deuda a Deuda a

Necesidades Operativas de Fondos (NOF)

Inventarios Corto Plazo

Deuda aLargo Plazo

NOF Corto Plazo

Deuda aLargo PlazoLargo Plazo


Propios

Activo FijoNeto

g

Recursos Propios


NOF y Riesgos de Liquidez18

La lógica detrás de las NOF• Por mucho tiempo se ha utilizado el concepto de capital de trabajo para

determinar cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresadeterminar cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresa• Este concepto determina que los AC deben ser superiores a los PC para que

la empresa esté en una buena posición financiera: CT = AC - PCN b t t i l AC d f d l PC f t d f d• No obstante, si los AC son uso de fondos y los PC son fuentes de fondos,entonces lo correcto sería que las fuentes sean superiores a los usos defondos y no al revés.La única forma en que la empresa esté en una buena posición financiera• La única forma en que la empresa esté en una buena posición financieracuando el AC es superior al PC, es que todo el AC sea dinero en efectivo.

• Por tanto, CT no mide las necesidades operativas de fondos, sino que midelos fondos que tiene la empresa para financiar las NOFlos fondos que tiene la empresa para financiar las NOF.

• Tales fondos son de largo plazo (capital) para financiar operaciones de cortoplazo (trabajo)


Fondo de Maniobra19

Fondo de ManiobraFondos a largo plazo disponibles para financiar lasNOF una vez que se ha financiado el AFN



NOF una vez que se ha financiado el AFNCuentas

por Cobrar

Gastos porPagar

Impuestos

Cuentas por Cobrar

Gastos porPagar

Impuestos Financiamiento de

las NOFpor Pagar

InventariosDeuda aCorto Plazo

por Pagar

InventariosDeuda aCorto Plazo

NOF

Deuda aCorto Plazo

las NOF

Deuda aLargo Plazo

Activo Fijo

Deuda aLargo Plazo

Activo Fijo

NOF

FM


Propios

AC – PC (inc. Exc. y DCP)


Propios

(DLP + PT) - AFN


NOF y Fondo de Maniobra20

NOF

Crédito

1NOF > FM =Hueco!!

Financiamiento de las NOF

FM1Hueco!!

NOF

Deuda aCorto Plazo

las NOF

FM

Excedente

NOF2

NOF < FM =$$$ sobrante

NOF

FMExcedente Crédito

3NOF > FM

Crédito > Hueco =NOF

FM3Crédito > Hueco =

Hueco y luego sobrante


Riesgo de Liquidez21

• Razones financieras como ‘razón corriente’ y ‘prueba ácida’ no indicarían unbuen grado de cobertura de las NOF. Por ende, un buen indicador de laliquidez del negocio sería:liquidez del negocio sería:

n

n

NOFFM

Cobertura de las NOF =

• Nivel ideal: mayor a 1 o al 100%• Para mejorar este índice, se puede aumentar el FM o disminuir las NOF

n

Para mejorar este índice, se puede aumentar el FM o disminuir las NOF• Aumentar el FM es complicado por cuanto los elementos del FM (DLP, PT,

AFN) son controlados por alta gerencia/directorio/junta de accionistasDisminuir las NOF es relativamente más sencillo por cuanto sus elementos• Disminuir las NOF es relativamente más sencillo por cuanto sus elementosdependen de los mandos medios

• Se puede disminuir las NOF disminuyendo el ciclo de conversión de efectivo


Ratios de OperaciónRotación de Clientes - Días de Cobro

22

n

n

ClientesNetasVentasRotación:

No. veces en un periodo

Rotación Óptima:Mayor a la rotación de Proveedores

Rotación de Clientes Días de Cobro

V tP i dDías:

Clientes.RotVentasPeriodoNo. días que se demora

en repetir el proceso

n VentasPeriodoClientes

nNetasVentas

n

diariasnetasVentasClientes

Días Óptimos:

n

n

Pr omedioClientesPr omedio Ventas

ndiariasnetasVentasMenor a los días de pago


Ratios de OperaciónRotación de Inventario - Días de Existencias

23

Rotación:No. veces en un periodo

Rotación Óptima:Mayor a la rotación fijada por políticasn

n

sInventarioVentasCosto

Rotación de Inventario Días de Existencias

Días:

p p

VtasCostoPeriodoNo. días que se demora

en repetir el proceso Inventario.Rot.VtasCostoPeriodo

n PeriodoInventario

Días Óptimos:

nVentasCosto

n

diarioVentasCostoInventario

Menor a los días fijados por políticas

ndiarioVentasCosto

n

n

VentasCostoomedioPrInventarioomedioPr


Ratios de OperaciónRotación de Proveedores - Días de Pagos

24

Rotación:No. veces en un periodo

Rotación Óptima:Menor a la rotación de clientesn

n

oveedoresPrNetasCompras

Rotación de Proveedores Días de Pagos

Días: ComprasPeriodo

Compras =Costo de ventas- Inventario inicial

No. días que se demora en repetir el proceso oveedoresPr.Rot

ComprasPeriodo

n PeriodooveedoresPr

Inventario inicial+ Inventario final

Días Óptimos:

nCompras

n

diariasComprasoveedoresPr

Mayor a los días de cobro

ndiariasCompras

n

n

ComprasomedioProveedoresPromedioPr


Ratios de Operación

25

Ciclo de Conversión del Efectivo:

PagosDías

sExistenciaDías

CobrosDías

Significado:

PagossExistenciaCobros

Significado:• Permite saber cuánto tiempo se demora la empresa para generar efectivo.• Meta: acortar este ciclo lo menos posible sin alterar las operaciones• Si se acorta el ciclo, se acortarán las NOF• ∆ ciclo, ∆ NOF, ∆ financiamiento (∆ DCP)


Criterios para la determinación del Efectivo Mínimo26

Mínimo en Caja/Bancos como % de Ventas• El saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o Bancos, será igual a un porcentaje

d l t d l i d Ej 1% d l t lde las ventas del periodo. Ej: 1% de las ventas mensuales.• Se puede establecer pisos y techos para mantener la fluctuación del saldo.

Ej: 1% de las ventas, mín. US$ 1.000,00; máx. US$ 50.000,00

Saldo Promedio a mantener• El saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o bancos, es un valor específicoEl saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o bancos, es un valor específico

previamente fijado por la administración. Ej: US$ 5.000,00• Se puede establecer un saldo promedio en razón del número de cifras

monetarias en los saldos (aplicable sobre todo en bancos) Ej: mantener unmonetarias en los saldos (aplicable sobre todo en bancos) Ej: mantener unmínimo de 5 cifras bajas = US$ 10.000,00


Criterios para la determinación del Efectivo Mínimo27

Mínimo en Caja por rotación• Se calcula el mínimo en caja y/o bancos a través de fórmula que determina

l dí d t b ilos días de gastos a cubrir.

CajaRotaciónGeneralesGastosCajaMin CCE

GastosdePeriodoCajaRotación CajaRotación CCE

CCEGeneralesGastosCaja CCEGastosdePeriodo

CajaMin

CCEomedioPrGastosCajaMin


Riesgo de Crédito28

• Las condiciones en que se realicen las ventas delos productos inciden de manera directa en la formade cobrar las deudas que se puedan originar.q p g

• Las condiciones de venta impuestas, suelenresponder a varios parámetros de mercado delsector o de la política de la empresa, pero que encualquier caso, siguen una misma lógica:

• El vendedor tratará de cobrar antes si sus clientes• El vendedor tratará de cobrar antes si sus clientesestán involucrados en operaciones de riesgo

• Los descuentos por pronto pago suelen ser muyimportantesS d fij di i d l i• Se pueden fijar como condiciones de venta, el preciode las ventas al contado y el tipo de interés al que secarga el crédito.


Riesgo de Crédito29

Consecuencias financieras para la empresaSe debe analizar el impacto financiero del aumento o disminución de loscréditos por cuanto puede significar:créditos, por cuanto puede significar:

• Importante inversión (en NOF) para la mayoría de empresas• Concesión del crédito cuando la rentabilidad marginal del otorgamiento sea

superior a su costo marginal• Políticas liberales de crédito proporciona rentabilidad mediante el aumento dep p

las ventas y las utilidades brutas• Costos inherentes a la concesión, como:

• Costo de fondos adicionalesCosto de fondos adicionales• Costo de cheques• Provisiones incobrables


Evaluación de Créditos30

El enfoque de evaluación más conocido es el Enfoque de las cinco ‘C’:

• Carácter: Refiere a la integridad, honradez y reputación del cliente• Capacidad: Refiere a la capacidad de generación de fondos para hacer

frente al pago de sus obligaciones• Capital: Refiere al patrimonio del cliente (PN: declaraciones de bienes, PJ:

Patrimonio valorado a valor de mercado)• Colateral: Refiere a las exigencias de garantías que avalen la devolución delColateral: Refiere a las exigencias de garantías que avalen la devolución del

crédito (no es un factor crítico)• Condiciones: Refiere a la situación del entorno del cliente, la cual puede

afectar su capacidad de pagoafectar su capacidad de pago


Modelo para realizar evaluación crediticia de clientes31

• Un modelo para establecer la clasificación de un cliente en términos de unaescala de grados de confianza, se basaría en establecer varios criterios deevaluación y fijar a priori coeficientes de ponderación para cada uno de ellosevaluación y fijar a priori coeficientes de ponderación para cada uno de ellos.

• Cada uno de estos criterios sería evaluado por diferentes factores, cadafactor en una medida del 1 al 10 Finalmente el promedio de todos losfactor en una medida del 1 al 10. Finalmente, el promedio de todos losfactores, multiplicado por el coeficiente de ponderación de cada criterio, daríacomo resultado el promedio ponderado de cada criterio.

Criterios de Evaluación PonderaciónPosicionamiento en el mercado 0.3Situación económica financiera 0.5

Prestigio externo 0.2



Finalmente, la calificación final deeste cliente será la suma de todos lospromedios ponderados:

Financiera

Posicionamiento en el mercado

Evaluación de Criterios

SituaciónEconomica Prestigio

promedios ponderados:10 10 109 9 98 8 87 7 76 6 65 5 5

07,52,02,65,06,43,04,7Cliente

Esta calificación debe ser evaluadamediante una tabla previamentedefinida por la empresa:

5 5 54 4 43 3 32 2 21 1 1

A B C D E F G H I J K L M N O

A Antigüedad F Liquidez K BancosB Recursos G Endeudamiento L ProveedoresC Mercado H Gestión M ClientesD Solvencia I Rentabilidad N EmpleadosE Solvencia de J Crecimiento O Otros mediosE Solvencia de J Crecimiento O Otros medios

Accionistas

7,4 4,6 6,2

ValoraciónPromedio

ValoraciónPromedio

ValoraciónPromedio



CalificaciónFinal

Grado de Confianza

Tiempo máximo de crédito

% Provisión Incobrable

8,5 a 10,0 Excelente 36 meses 10%6,5 a 8,4 Bueno 24 meses 30%4,5 a 6,4 A controlar 12 meses 50%2 5 a 4 4 Condicionado 6 meses 70%2,5 a 4,4 Condicionado 6 meses 70%1,0 a 2,4 Descartado Al contado 90%



Consideraciones Contables• Las NIIF establecen que el análisis de cartera y los porcentajes de estimación

incobrable debe hacerse por cliente, independientemente que estén vencidos o no,p , p q ,y no se recomienda por grupos de clientes a menos que tal estimación sea fiable

CLIENTE Valor Clasificación Días Vencido % Provisión ProvisiónCliente A 817 545 Por Vencer 0 0 5% 4 062

Detalle de Clientes

Cliente A 817.545 Por Vencer 0 0,5% 4.062 Cliente B 116.216 Por Vencer 0 0,0% - Cliente C 93.601 Vencido 180 15,7% 14.725 Cliente D 90.950 Por Vencer 0 1,0% 904 Cliente E 74.954 Vencido 270 37,8% 28.303 Cli t F 69 415 P V 0 0 0%Cliente F 69.415 Por Vencer 0 0,0% - Cliente G 55.426 Por Vencer 0 2,0% 1.102 Cliente H 46.835 Vencido 240 27,8% 13.031 Cliente I 46.212 Por Vencer 0 1,1% 511 Cliente J 44.743 Vencido 360 47,7% 21.341 Cliente K 36.955 Por Vencer 0 0,0% - Cliente L 35.327 Vencido 420 70,0% 24.729 Otros 888.087 Por Vencer 0 0,5% 4.412 Total 2.416.266 4,7% 113.120


Riesgo de Apalancamiento35

• La estructura de costos de una empresa puede causarque, ante un mismo nivel de ingresos, una empresapuede obtener un mayor o menor nivel de utilidades.p y

• Si de acuerdo a esta estructura, una empresa puedehacer crecer sus utilidades en un porcentaje específicohacer crecer sus utilidades en un porcentaje específicopor cada punto porcentual que aumente en ingresos,esto también significará que sus utilidades se reduciránen la misma medida, por cada punto porcentual quedisminuya en ingresos.

• El riesgo de la empresa estará en la estructura deg pcostos a adoptar, puesto que la estructura que lereporte mayores utilidades, le reportará tambiénmayores pérdidas, y viceversa.


Clasificación de los Costos36

Clasificación de los costos por su comportamiento:

C t Fij C t V i blCostos FijosCostos que no resultan

i di t t f t d

Costos VariablesCostos que cambian de

f di t tinmediatamente afectados por el Causante de los

Costos

forma directamente proporcional a los

cambios en el Causante

Causante del Costo

Costos cambios en el Causante del Costo

Causante del CostoMedida de utilización de recursos y actividades


Contribución Marginal37

Concepto Total Por unidad PorcentajeVentas (50.000 unid) 1,000,000 20,00 100%Costos Variables 600,000 12,00 60%Contribución Marginal 400,000 8,00 40%Costos Fijos 300,000Utilidad 100,000

La contribución marginal puede ser expresada en tres maneras:• Contribución marginal en dólares• Contribución marginal unitaria• Razón de contribución marginal


Punto de Equilibrio38

• Es el punto de actividad o volumen de ventas donde los ingresos totales y losgastos totales son iguales, es decir que no existe utilidad o pérdida.

• Es un punto de referencia que influye para diseñar actividades que permitanposicionarse en el lugar donde se obtiene mayor proporción de utilidades

Mét d d

Método Algebraico

Métodos de Cálculo del Punto de Equilibrio

Margen de Contribución en unidades monetarias (PE en unidades físicas)

q

Margen de Contribución porcentual (PE en unidades monetarias)


Punto de Equilibrio y Contribución Marginal39

Concepto Total Por unidad PorcentajeVentas (50.000 unid) 20,00 100%Costos Variables 12,00 60%Contribución Marginal 300,000 8,00 40%Costos Fijos 300,000

/ o

Utilidad 0

PE (Unidades) = 300,000 / 8 = 37,500 unidadesPE (Unidades) 300,000 / 8 37,500 unidades

PE (Dólares) = 300,000 / 40% = 750,000 dólares

Los costos fijos más la utilidad objetivo es igual a la contribución marginalrequerida


Modelo Costo-Volumen-Utilidad40

500450400

Ventas Totales

Margen de Contribuciónmile

s)

350300250200

g

Costo Variable

stos

(US

$

200150100

50ntas

y C

os

Precio Unitario 50,00 100%

00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ven

Ventas en cantidades (miles)

Costo Variable Unitario 30,00 60%

Contribución Marginal 20,00 40%

Costos Fijos 100,000



500450400

Ventas Totales

Costo Totalmile

s)

350300250200

Costo Variable

stos

(US

$

200150100

50Costo Fijo

ntas

y C

os


00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ven







Ventas Totales

Costo Total

500450400m

iles)

Área de Utilidades350300250200st

os (U

S$

Área de Pérdidas

200150100

50ntas

y C

os


Área de Pérdidas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100Ve

n







Ventas Totales

Costo Total

500450400m

iles)

Punto de Equilibrio

350300250200st

os (U

S$

200150100

50ntas

y C

os


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100Ve

n


000100$Costo Variable Unitario 30,00 60%



.unid000.520$

000.100$PE


Modelo Costo-Volumen-Utilidad con mejora en eficiencia44

Ventas Totales

C t T t l

500450400m

iles)

Costo Total

Punto de Equilibrio

350300250200st

os (U

S$

Punto de Equilibrio200150100

50ntas

y C

os


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100Ve

n


00080$Costo Variable Unitario 30,00 60%


Costos Fijos 80,000

.unid000.420$000.80$PE


Modelo Volumen-Utilidad45

Línea de Utilidades/Pérdidas

S$

mile

s)

Utilid d O ti

125100

7550

Pér

dida

(US Utilidades Operativas50

250

-25

Util

idad

/P Pérdidas Operativas

Máx. Pérdida = Costo Fijo

-50-75

-100125

Ventas 10.000 unid 50,00 500,000

Costo Variable 10.000 unid 30,00 300,000

Ventas en cantidades (miles)-125

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Contribución Marginal 10.000 unid 20,00 200,000


Utilidad 100,000


Modelo Volumen-Utilidad46

Línea de Utilidades/Pérdidas

S$

mile

s) 125100

7550

Punto de Equilibrio

Pér

dida

(US 50

250

-25

Util

idad

/P -50-75

-100125

Ventas 10.000 unid 50,00 500,000

Costo Variable 10.000 unid 30,00 300,000

Ventas en cantidades (miles)-125

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Contribución Marginal 10.000 unid 20,00 200,000


Utilidad 100,000


Apalancamiento47

• En Física, el apalancamiento explica la forma como una persona con pocafuerza, puede mover un objeto muy pesado, mediante una palanca y unpunto de apoyopunto de apoyo.

• En Finanzas, el apalancamiento representa la manera de alcanzar mayorestilid d i ióutilidades con menos inversión.

Apalancamiento OperativoUso eficiente de los Costos Fijos

Tipos de Apalancamiento Apalancamiento Financiero

Uso eficiente de los Pasivos

Apalancamiento Combinado


Apalancamiento48

Concepto 2011 2012 ∆%

Ventas 1 000 1 500 50%Ventas 1,000 1,500 50%

Costos Variables 400 600

Margen Contribución (MC) 600 900 50%Grado de Apalancamiento O ti (GAO)Costos Fijos 100 100

Utilidad Operativa (UO) 500 800 60%

Gastos Financieros 200 200

Operativo (GAO)

Grado de Apalancamiento Combinado (GAC) Gastos a c e os 00 00

Utilidad antes de impuestos (UAI) 300 600 100%

Impuestos 120 240

Utilid d t (UN) 180 360 100%

Grado de Apalancamiento Financiero (GAF)

( )

Utilidad neta (UN) 180 360 100%


Apalancamiento49

Concepto Fórmula 1 Fórmula 2 ResultadoGrado de

Apalancamiento 1 12UOen% MC

Apalancamiento Operativo (GAO)

1,12

Grado de Apalancamiento 1,67

Ventasen% UO

UOUNen%Apalancamiento Financiero (GAF)

1,67

Grado de Apalancamiento 2,00

UAI

UAIMC

UOen%

V%UNen%

Combinado UAIVentasen%Donde:MC = Margen de ContribuciónUO = Utilidad OperativaUO = Utilidad OperativaUAI = Utilidad antes de ImpuestosUN = Utilidad Neta


Interpretación de los Grados de Apalancamiento50

Grado de Apalancamiento Operativo (GAO)• Por cada punto porcentual que suban o bajen las ventas, la utilidad de

ió bi á b j á 1 20 t t loperación subirá o bajará 1.20 puntos porcentuales

Grado de Apalancamiento Financiero (GAF)• Por cada punto porcentual que suba o baje la utilidad de operación, la utilidad

neta subirá o bajará 1.67 puntos porcentuales

Grado de Apalancamiento Combinado (GAC)• Por cada punto porcentual que suban o bajen las ventas, la utilidad neta

subirá o bajará 2 00 puntos porcentualessubirá o bajará 2.00 puntos porcentuales


Riesgo Operativo51

• En empresas altamente apalancadas, es decir aquellas que tienen altoscostos fijos y bajos costos variables, pequeños cambios en las ventasresultan en grandes cambios en la utilidad netaresultan en grandes cambios en la utilidad neta.

• Compañías con menor apalancamiento, es decir aquellas que tienen bajost fij lt t i bl f t d i ifi ti tcostos fijos y altos costos variables, no son afectadas significativamente por

cambios en las ventas


GAO moderado52

Ventas Totales

Costo Totalmile

s) 500450400

Utilidades

Costo Variable

stos

(US

$ 350300250200

Costo Fijo

ntas

y C

os 200150100

50


Ven

Ventas en cantidades (miles)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100





GAO Agresivo53

Ventas Totales

mile

s) 500450400

Utilidades

Costo Total

stos

(US

$ 350300250200

Costo FijoCosto Variable

ntas

y C

os 200150100

50


Ven






GAO conservador54

Ventas TotalesCosto TotalCosto Variablem

iles) 500

450400

Utilidades

Costo Variable

stos

(US

$ 350300250200

Costo Fijontas

y C

os 200150100

50


Costo Fijo

Ven




Costos Fijos 50,000


Riesgo Operativo55

• El Riesgo Operativo comprende la sensibilidad o variabilidad de la utilidadoperativa ante cambios en los ingresos o en los costos y se define como elriesgo de que la empresa no logre cubrir sus costos de operaciónriesgo de que la empresa no logre cubrir sus costos de operación.

• Si la empresa opta por un GAO agresivo, obtendrá más utilidades operativasbi d t á l i ti E bi i ta cambio de aumentar más el riesgo operativo. En cambio, si se opta por un

GAO conservador, se reducirá el riesgo operativo a cambio de obtener menosutilidades.

• En empresas recién creadas, se espera que éstas tengan pérdidasoperativas, por efectos de los costos variables, pero que no obstante logre

b i d fijcubrir todos sus costos fijos.


Riesgos de Capital56

• La estructura de capital que tiene la empresa incide mucho en los riesgos alos que la empresa se enfrente

• No es lo mismo una empresa enteramente financiada con recursos propios(patrimonio) a una empresa financiada en una parte por recursos propios ypor otra parte con recursos ajenos (deudas contratadas)

• Las deudas contratadas generan un riesgo de que la empresa no puedaresponder ante tales obligaciones, sea que no tenga la suficiente utilidad parapagar los intereses o que no tenga el suficiente flujo de efectivo para pagarpagar los intereses o que no tenga el suficiente flujo de efectivo para pagartanto el capital como el interés

• No obstante, una estructura de capital donde se combina la deuda y elt i i t t j i t t t 100%patrimonio, trae una ventaja que no existe en una estructura 100%

patrimonial: la deuda origina un gasto financiero que es deducible paraefectos del impuesto a las ganancias


Ratios de Endeudamiento o Apalancamiento57

Endeudamiento sobre Activos (%):n

n

NetoActivotocosconDeudas

• indica la proporción de las deudas con respecto al total de activos netos

n

• Activos netos = Excedentes + NOF + Activos Fijos Netos

• No se analiza el total de pasivos, sino únicamente las deudas contratadascon tasa de interés. Por tanto: Activos Netos = Deuda + Patrimonio


Ratios de Endeudamiento o Apalancamiento58

Endeudamiento sobre Patrimonio (%):n

n

PatrimoniotocosconDeudas

Endeudamiento Sobre Patrimonio (i): nNetoActivo

n

• indica la proporción de las deudas con respecto al patrimonio. (Deudas > o < a RP)

nPatrimonio

• Originalmente expresado como %, también puede ser expresado como índice

AN = DCP + DLP + EE E E 1 + DCP + DLP

E


Análisis CombinadoMargen - Rotación - Apalancamiento

59

• El apalancamiento financiero contribuye a aumentar la utilidad a través delescudo fiscal, por ello el ROE mide la Rentabilidad Financiera del negocio:

Margen Rotación Apalancamiento

Margen Apalancamiento

1n

n

1n

1n

1n

n

n

nn Patrimonio

NetaUtilidadPatrimonio

NetoActivoxNetoActivo

VentasxVentas

NetaUtilidadROE 1n1n1nn PatrimonioPatrimonioNetoActivoVentas

Rotación


Punto de Equilibrio Financiero60

• En el Punto de Equilibrio Operativo (PEO), se busca una cantidad física omonetaria de ventas suficiente como para cubrir únicamente los costosvariables y los costos fijosvariables y los costos fijos.

• En cambio, en el Punto de Equilibrio Financiero (PEF), se busca una cantidadfísica o monetaria de ventas suficiente como para cubrir los costos variables,física o monetaria de ventas suficiente como para cubrir los costos variables,los costos fijos, los gastos financieros y los impuestos.

• En el modelo PEF, los gastos financieros son tratados como un costo fijo másy por ello en las formulas se agregan a los costos fijos totales.

• Los impuestos no son considerados en la fórmula por cuanto el efecto delPET á ilid d d i i l d ilid dPET será una utilidad antes de impuestos igual a cero y por ende una utilidadneta del mismo valor.


Punto de Equilibrio Operativo y Financiero61

En unidades En dólares

CFT CFTPEO

PVUCVUCFT Ventas

CVT1

GFCFTPEF

PVUCVUGFCFT

VentasCVT1

GFCFT

Donde:CFT = Costos Fijos TotalesGF = Gastos FinancierosGF = Gastos FinancierosCVU = Costo Variable UnitarioCVT = Costos Variables TotalesPVU = Precio de Venta Unitario


Punto de Equilibrio Operativo62

Ventas 50,00 250,000

Costo Variable 30,00 150,000

500450400m

iles)

Margen Contribución 20,00 100,000


Utilidad Operativa 0

350300250200st

os (U

S$

200150100

50ntas

y C

os

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100Ve

n


000.100$.unid000.5

20$000.100$PEO

000.250$

000.250$000.150$1

000.100$PEO


Punto de Equilibrio Financiero63

Ventas 50,00 300,000

Costo Variable 30,00 180,000

500450400m

iles)

Margen Contribución 20,00 120,000


Utilidad Operativa 20,000

Gastos Financieros 20 000

350300250200st

os (U

S$

Gastos Financieros 20,000

Utilidad antes Imp. 0

Impuestos 0

Utilidad Neta 0

200150100

50ntas

y C

os

Utilidad Neta 0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100Ve

n


000120$ 000300$000.120$PEO.unid000.6

20$000.120$PEO

000.300$

000.300$000.180$1

PEO


Riesgo Financiero64

• El Riesgo Financiero se define como la eventual incapacidad de la empresapara absorber los gastos financieros.Si l t GAF i bt d á á tilid d t• Si la empresa opta por un GAF agresivo, obtendrá más utilidades, por cuantomayor gasto financiero originará menor pago de impuestos. Esto es lo que seconoce como Escudo Fiscal. No obstante, la empresa tendrá que afrontar elriesgo de no tener capacidad de pagar los interesesriesgo de no tener capacidad de pagar los intereses.

EBIT Intereses EBT Impuesto U. Neta EBIT-Imp Dif. Acum.10,000 0 10,000 4,000 6,000 6,00010,000 1,000 9,000 3,600 5,400 6,400 40010,000 2,000 8,000 3,200 4,800 6,800 80010,000 3,000 7,000 2,800 4,200 7,200 1,20010,000 4,000 6,000 2,400 3,600 7,600 1,60010,000 5,000 5,000 2,000 3,000 8,000 2,000


Riesgo Financiero65

• Si se mantiene constante los plazos de las deudas, la tasa de interés de ladeuda, la tasa de impuestos corporativos, la utilidad antes de intereses eimpuestos y el total de activos la única forma en que crecerá el interés oimpuestos y el total de activos, la única forma en que crecerá el interés ogasto financiero (GF) es aumentando la proporción de deudas ydisminuyendo la proporción de patrimonio en el financiamiento de activos.Esta combinación es lo que se conoce como Estructura de Capital.Esta combinación es lo que se conoce como Estructura de Capital.

Activo Deuda Patrim. D/A D/P EBIT Interés Cobertura (EBIT/GF)50.000 0 50.000 0% 0% 10.000 0

50.000 10.000 40.000 20% 25% 10.000 1.000 10.0 veces

50.000 20.000 30.000 40% 67% 10.000 2.000 5.0 veces

50.000 25.000 25.000 50% 100% 10.000 2.500 4.0 veces

50.000 30.000 20.000 60% 150% 10.000 3.000 3.0 veces

50.000 40.000 10.000 80% 400% 10.000 4.000 2.5 veces


Riesgo Financiero66

Diferencia entre EBIT e impuestos Escudo

Fiscal

Estructura de Capital (%D %Pt)

6,000

sca

Intereses Impuesto Escudo Fiscal0 40% 0

Estructura de Capital (%D, %Pt)

A una mayor proporción 1,000 40% 4002,000 40% 8003,000 40% 1,200

y p pde Deudas,

manteniéndose constante la tasa de interés, se

origina un mayor escudo4,000 40% 1,6005,000 40% 2,000

origina un mayor escudo fiscal


Influencia de cobertura sobre tasa de interés67

• Si bien es cierto a mayor gasto financiero se obtiene un mayor escudo fiscal,también es cierto que ante los ojos del dueño de los recursos ajenos, unmayor gasto financiero se traduce en mayor riesgo por cuanto la capacidadmayor gasto financiero se traduce en mayor riesgo por cuanto la capacidaddel EBIT para cubrir el gasto financiero será cada vez menor. Por ende, amayor riesgo, el financista exigirá mayor rentabilidad y por ende añadirá unaprima de riesgo a la tasa de interés.prima de riesgo a la tasa de interés.

Activo Deuda Patrim D/A D/P GF EBIT Escudo Fiscal Cobertura50.000 0 50.000 0% 0% 0 10.000

50.000 10.000 40.000 20% 25% 1.000 10.000 400 10.0 veces

50.000 20.000 30.000 40% 67% 2.000 10.000 800 5.0 veces

50.000 25.000 25.000 50% 100% 2.500 10.000 1.000 4.0 veces

50.000 30.000 20.000 60% 150% 3.000 10.000 1.200 3.0 veces

50.000 40.000 10.000 80% 400% 4.000 10.000 1.600 2.5 veces


INFORMACION EN LINEA68


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ADMINISTRACION FINANCIERA YADMINISTRACION FINANCIERA Y CUANTIFICACION DE RIESGOS OPERATIVOSRIESGOS OPERATIVOSFernando Romero Morán17 de septiembre de 201309h30 a 13h00


administracion financiera y cuantificación de riesgos operativos

Economy & Finance