administración - desarrollo de escenarios competitivos

5/12/2018 Administración - Desarrollo de escenarios competitivos - slidepdf.com

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Desarrol lo de Escenarios Desarrol lo de Escenarios I ng Carlos A. Cont i I ng Carlos A. Cont i – – 2007 2007 - - [email protected]@yahoo.com.ar



CONTEXTO

GLOBAL

CCOONNTTEE

XXTTOO

GGLLOOBBAALL

CONTEXTO

GLOB

AL

CCOONNTTEEXXTTOO

GGLLOOBB

A ALL

Accionistas

AccionistasRR.HH.

RR.HH.

EMPRESA

EMPRESAEMPRESA

Directivos

Directivos

GobiernoBancos /

ServiciosServiciosPúblicosPúblicos

Gremios / Agrup.Políticas

ONG’s y Cámaras

Empresariales

SOCIEDAD

Opinión Pública

SOCIEDADSOCIEDAD

Opinión PúblicaOpinión Pública

EcologíaEcología

Proveedores

Proveedores

Competidores

Competidores MERCADO

MERCADOMERCADO

Clientes

Clientes

Las empresas y el ent orno Las empresas y el ent orno Las empresas son sistemas abiertos que est Las empresas son sistemas abiert os que est á á n en permanente n en permanente interacci interacci ó ó n dentro de un sistema mayor que es su entorno ; n dentro de un sistema mayor que es su ent orno ;

somet idas a sus demandas,somet idas a sus demandas, pero a su vez, influyendo sobre el mismo pero a su vez, influyendo sobre el mismo ..

El t iempo genera la dinám ica de la organi zación El t iempo genera la dinám ica de la organi zación

2007 2009 2011 2013 2015 Ing Conti - 2007



Evaluando al Ent orno y la Organización A medida que el ent orno cambia... el fut uro es hoy...Evaluando al Ent orno y la Organizaci Evaluando al Ent orno y la Organizaci ó ó n n A medida que el ent orno cambia... el fut uro es hoy...A medida que el ent orno cambia... el fut uro es hoy...

ü Estructura: ¿Cómo está conformado el

entorno actual de la organización?

ü Dinámica: ¿Cuáles son los factores clave de éxito en dicho entorno...y cómo operan?

ü Atractivo: ¿Ofrece el entorno actual buenas

oportunidades de negocio?

¿Cómo est á la Organización

en el ent orno actual?

üü Estructura Estructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el

entorno actual de la organización?entorno actual de la organización?

üü Dinámica Dinámica:: ¿Cuáles son los factores clave¿Cuáles son los factores clave de éxito en dicho entorno...y cómo operan? de éxito en dicho entorno...y cómo operan?

üü Atractivo Atractivo:: ¿Ofrece el entorno actual buenas¿Ofrece el entorno actual buenas

oportunidades de negocio? oportunidades de negocio?

¿Cómo est á la Organización ¿Cómo est á la Organización

en el ent orno act ual? en el ent orno actual? Ing. Carlos A. Conti - 2007



“ Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el f inal está a la vist a ”

Jack Welch, ex CEO de G.Elect r ic

“ Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el f inal está a la vist a ”

Jack Jack Welch, ex CEO de G.Welch, ex CEO de G.Electric Electric



ElEl contexto contexto atraviesa todas las fuerzasatraviesa todas las fuerzasdeldel entorno..entorno.. y su velocidad de cambio hace cada vez más import ante su

inf luencia sobre el macro sist ema:

“ “ empresa empresa y y entorno entorno ” ”

PESTELCO PESTELCO = = 7 vectores actuales 7 vectores actuales (‘ (‘ drivers’ drivers’ ) )

Son las fuentes de cambio del Son las fuentes de cambio del entorno entorno

11.. PPolíticoolítico -- 2.2. EEconómicoconómico -- 3.3. SSocialocial --

4.4. TTecnológicoecnológico -- 5.5. EEcológicocológico -- 6.6. LLegalegal --

7.7. CoComunicacionesmunicaciones ..

CONTEXTO global CONTEXTO CONTEXTO global global

Ing. Carlos A. Conti - 2007



ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO

Década pasada

1996 - 2007 ¿Qué impact o dejaron los cambios

que sucedieron en el Cont ext o? ¿En el país.. la región.. el mundo.?

Década pasada Década pasada

1996 1996 - - 2007 2007 ¿Qué impacto dejaron los cambios ¿Qué impact o dejaron los cambios

que sucedieron en el Cont exto? que sucedieron en el Cont ext o? ¿En el país.. la región.. el mundo.? ¿En el país.. la región.. el mundo.?




1.1. DesregulaciónDesregulación –– F&AF&A-- Grandes jugadores globalesGrandes jugadores globales

2.2. GlobalizaciónGlobalización –– ConvergenciaConvergencia--VelocidadVelocidad-- Consumismo crecienteConsumismo creciente

3.3. Menor tiempo protección de patentes. Mercados ‘commodities’Menor tiempo protección de patentes. Mercados ‘commodities’

4.4. >> DesintermediaciónDesintermediación ––>acceso a proveedores primarios>acceso a proveedores primarios -- Logistica on line.Logistica on line.

5.5. Competidores mundiales globales, pero focalizados localmente.Competidores mundiales globales, pero focalizados localmente.

6.6. Fusión de nuevo y viejo conocimientoFusión de nuevo y viejo conocimiento -- Nuevas tecnologias y NuevosNuevas tecnologias y Nuevos

mercadosmercados-- Limites industriales borrososLimites industriales borrosos-- >Volatilidad.>Volatilidad.

7.7. < ‘Time to market’< ‘Time to market’ -- Corto ciclo de vida de productos y servicios.Corto ciclo de vida de productos y servicios.

8.8. Clientes multiconectados, sobreClientes multiconectados, sobre--informados y sobreinformados y sobre--ofertados. Másofertados. Más

demandantes de experiencias y sensaciones nuevas...demandantes de experiencias y sensaciones nuevas...

9.9. Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.

10.10. > Desconfianza de la sociedad> Desconfianza de la sociedad. MásTranparencia y Control de GestiónMásTranparencia y Control de Gestión

ANÁLI SI S PESTELCO Mundo Actual - Características

ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO Mundo Actual Mundo Actual -- CaracterísticasCaracterísticas

Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti -- 2007 2007



2006 - Mundo Actual - 2007 Ing. Carlos A. Conti – 2007

GANAMOS

PBI per capita

Disponibilidad alimenticia

Expectativa de vida

Educación para adultos

Mortalidad infantil

Acceso a servicios de saludMatricula escolar

Acceso a agua potable

PERDEMOS

Emisiones en CO2Desempleo

Desforestación

Número de gente pobre

Ampliación Brecha SocialEndeudamiento de países emergentes

Inseguridad por violencia y terrorismo

Muertes por SIDA



Cuant o más regional o global Cuant o más regional o global

es una empresa...es una empresa...más le import a la visión ‘macro’ más le import a la visión ‘macro’

(el contexto global) .(el context o global) .

Cuánt o más local es una empresa...Cuánt o más local es una empresa...

más le int eresa la visión ‘micro’ más le int eresa la visión ‘m icro’

(el ent orno (el ent orno ).).

Pero a la larga... el cont ext o global Pero a la larga... el cont ext o global

inf lu e sobre el entorno inf lu e sobre el entorno Ing. Carlos A. Conti - 2007



Década 2008 - 2017

¿Qué podría ¿Qué podría suceder con c/ u suceder con c/ u de los vectores de los vectores del Cont ext o ? del Cont exto ?

¿En el país,¿En el país,

la región,la región,

el mundo...? el mundo...?

ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO ANÁLI SI S PESTELCO


TECNOLÓGICO

LEGAL

POLÍTICO

ECOLOGICO

SOCIAL

COMUNICACIONES

ECONÓMICO



El obj et ivo del El obj et ivo del PESTELCO PESTELCO es detect ar es detectar

cu cu á á les de los vectores in t errelacionados del les de los vectores in t errelacionados del context o var context o var í í an... y con que velocidad var an... y con que velocidad var í í an,an,

y qu y qu é é grado de inf luencia ej ercer grado de inf luencia ej ercer á á n n

sus var iaciones sobre las fuerzas sus var iaciones sobre las fuerzas

del entorno que rodean a la organizaci del entorno que rodean a la organizaci ó ó n,n,

ident if icando las variables relevant es ident if icando las variables relevant es ( ( drivers drivers ) ) que pueden in f luir que pueden influir

en el en el é é x it o o f racaso de la organizaci x it o o f racaso de la organizaci ó ó n.n.




¿Qué sobre el Futuro...? ¿Qué sobre el Futuro...?




Prior idades est ratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argent inas fines del 2006 con vistas 2007/2008

Prior idades est ratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argent inas fines del 2006 con vistas 2007/2008


••Evaluación de escenar ios Evaluación de escenar ios

•Gest ión de riesgos

•Crecimiento con rentabilidad

•Defender el l iderazgo alcanzado

•Desarrollo de bienes y servicios

para consum idores de bajos ingresos •Crecer con export aciones

•R.S.E. y crecimient o sustentable



Exige a la empresa Exige a la empresa aplicar las energías aplicar las energías necesarias en t ratar de necesarias en t ratar de

vislumbrar el fut uro...vislumbrar el fut uro...Y en crear las Y en crear las

condiciones que le condiciones que le

perm it an sobrevivir perm it an sobrevivir ante cont ingencias y ante cont ingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas opor t unidades de ese opor t unidades de ese

futuro futuro .. Ing. Carlos A. Conti - 2007

Desarrollo Desarrollo

de Escenarios de Escenarios



EscenariosEscenariosEscenariosq Herramienta para ordenar las

percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo.

q Son historias acerca de ‘cómo va a ser el mundo en el futuro’..., historias que pueden ayudar en la adaptación al vertiginoso cambio del contexto.

q NO son predicciones sobre el futuro, sino que son la‘percepción del futuro’ en el presente.




El por qué del Desarrol lo de Escenar ios El por qué del Desarrol lo de Escenarios

ParámetrosParámetros

de medidade medida

GENTEGENTE

CapacidadCapacidad

Escenario 1- HoyExtender

y defenderel negocio ppal

Escenario 2Mediano plazo

Desarrollarnegocios

emergentes

Escenario 2Mediano plazo

Desarrollarnegocios

emergentes

Escenario 3

Crearopcionesviables

Escenario 3

Crearopcionesviables

Hoy Mediano plazo Largo Plazo

TIEMPO

RENTA

RentaROI – EVA

Defensoresdel negocio

Plataformade capacidades

coordinadas

Ingresos V.P.N.

Creadoresde Negocios

Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas

Ingresos V.P.N.

Creadoresde Negocios

Las capaciddaesson adquiridas

ó desarrolladas

Valorde la

Opción

Campeonesy visionarios

Requerimientosde Capacidades

pueden ser inciertos

Valorde la

OpciónCampeonesy visionarios

Requerimientosde Capacidades

pueden ser inciertos



Evaluacion

Formulacion de

estrategias

FormulaciónDe un Plan

Implementacion

Monitoreo

Visualizacion

Formulación deestrategias

Crearconciencia Finalizar visión

y escenarios

Desarrollarestrategias

globalesProbar lasestrategias y la visión

Seleccionarescenarioprimario

Desarrollo deestrategiasdetalladas

Visualizacion

Crear

conciencia

Identificar los

problemas

Desarrollo devision futura

Desarrollo inicialde escenarios

El ciclo de DirecciónEl ciclo de Direcciónestratégicaestratégica




RR.HH.RR.HH.CapacitaciónCapacitacióny desarrolloy desarrollo

Estrategia Estrategia que que sat isface a las Part es satisface a las Part es

I nt eresadas ( I nt eresadas ( clientes,clientes, empleados empleados ,,a a ccionistas ccionistas y proveedores y proveedores ) ) ..

Procesos Procesos que perm iten la que perm iten la entrega entrega de product os y servi cios de product os y servi cios

en forma efect iva en forma efect iva (eficaz y eficient e).(eficaz y eficient e).

EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal

RecursosRecursostangiblestangibles

Estrategia Estrategia

ProcesosProcesos

Recursos Recursos

Tangibles Tangibles adecuados para adecuados para desarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productos los productos y l os serv icios.y l os serv icios.

Estructura Estructura Organizacional Organizacional

que i que i n t e n t e g g re los re los recursos recursos

I nvolucrados y I nvolucrados y defina defina

su interacción.su interacción.

Marco concept ual Marco concept ual

Recursos Recursos Humanos Humanos capacitados capacitados y m ot ivados para l levar a cabo y m ot ivados para l levar a cabo

t odos los procesos t odos los procesos

Cómo estamos,Cómo estamos,

hacia donde vamos,hacia donde vamos,

y como lograrlo.y como lograrlo.




Desarrollo de Escenarios Avizorando el futuro

Desarrollo de Escenarios Avizorando el futuro

Planificar escenarios no es pararse

en el presente y mirar al futuro...

Planificar escenarios es posicionarse

en el futuro... cuestionando los

paradigmas y reglas actuales...

y preguntarse qué hizo la empresa

para llegar hasta ese escenario.

Se a o a en el PESTELCO

Planificar escenarios no es pararse

en el presente y mirar al futuro...

Planificar escenarios es posicionarseen el futuro... cuestionando los

paradigmas y reglas actuales...

y preguntarse qué hizo la empresa

para llegar hasta ese escenario.

Se apoya en el PESTELCO Ing. Carlos A. Conti - 2007



Desafíos

a tener en cuenta

Desafíos Desafíos

a tener a tener en cuentaen cuenta

uu La incertidumbre La incertidumbre como elemento central, una puerta como elemento central, una puerta

abierta a lo desconocido. abierta a lo desconocido.uu Complejidad Complejidad ... los escenarios se generan a partir de la ... los escenarios se generan a partir de la

confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc). tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).

uu Cambio en los paradigmasCambio en los paradigmas ... desafiando los modelos ... desafiando los modelos mentales y sacando a la superficie los supuestos claves. mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.

uu Definir escenarios más posibles Definir escenarios más posibles a partir de una síntesis de a partir de una síntesis delas variables más inciertas y relevantes de la industria.las variables más inciertas y relevantes de la industria.




Desarrol lo de Escenar ios Desarrol lo de Escenar ios q ¿Qué % del tiempo se dedica a cuestiones

externas (el entorno), y qué % a las internas ?.

q Del tiempo usado en mirar al entorno , ¿cuánto

tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó dicho entorno en los próximos 10 años?.

q Del tiempo usado en mirar afuera y adelante,

¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas conespecialistas, a fin de construir una adecuada visión del

futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?

q El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3% Ing. Carlos A. Conti - 2007



Enfoques en el uso de escenariosEnfoques en el uso de escenarios

uuEscenarios basados en el “dialogo” entre especialistasEscenarios basados en el “dialogo” entre especialistasde distintas disciplinas (intersecciones)de distintas disciplinas (intersecciones) – Énfasis en el empleo de información (cualitativa y

cuantitativa) – Se puede acudir a la modelación como herramienta de

apoyo – Escenarios narrativos que ayudan a visualizar

situaciones futuras

uuEscenarios basados en la modelación matemáticaEscenarios basados en la modelación matemática – Programación lineal – Modelos dinámicos – Modelos matemáticos




Un escenar io no es lo m ismo que una previsión

q “ El f onógrafo no t iene valor comercial” ... (Thomas Edison, 1880)

q “ Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores” ...(Thomas J Watson. Presidente de I BM, 1943)

q No hay ninguna razón para que los indiv iduos tengan un ordenador en su casa.... Ken Olsen. President e de DEC ( Digi tal Equipm ent Corpo, 1977)

q “ 64 k . deberían ser suf icient es para todo el mundo” ...(Bill Gates, 1981)

q “ AT&T es una red cerrada y cont rolada y las empresas confían en AT&T. ... I nt ernet , como red abierta, es insegura, y por eso ...

AT&T no hará uso de I nternet “ .Presidenta de Global Messaging Services de AT&T.- (1997)




Tendencia

LATENCIA LATENCIA

Manifiesto




SINTONÍA DE EPOCA

Seguir a los gurúesque están en

‘el estado del arte’

Estilo de vida

Cambió relación

consumo-ahorro

Cuidado Personal

HogarMUJER

Consumo

& Megatendencias

Activaciones

de MktgNuevos

productos



Agrupamiento de los dr ivers Agrupamient o de los dr ivers

LOS ELEMENTOS EN ESTECUADRANTE APARECEN

EN TODOS LOS ESCENARIOS

(ELEMENTOSPREDETERMINADOS)

LOS ELEMENTOS EN

ESTE CUADRANTE CREAN LAS DI FERENCI AS ENTRE

LOS ESCENARI OS (INCERTIDUMBRES CRITICAS)

LOS ELEMENTOS EN ESTE

CUADRANTE PROPORCIONANEL TRANSFONDO EN

TODOS LOS ESCENARIOS

LOS ELEMENTOS EN ESTE

CUADRANTE PROPORCIONANEL TRANSFONDO ENALGUNOS DE LOS

ESCENARIOS

MAS

INCIERTO

MENOS

INCIERTO

MAS

IMPORTANTE

MENOS

IMPORTANTE

ENTORNO

BASE DIVERSIDAD

DETALLES

Schwartz, 1991

Más importantes

y más inciertosMás importantes

y menos inciertos

Menos importantes

y menos inciertos

Menos importantesy más inciertos

Factores más

importantes

Para los escenarios



EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible

q Clientes

üCómo son? Quiénes son? üQué necesidades tienen?

üCómo se puede diferenciar la compañía?

q Competencia

üQuiénes son los competidores? Características

qRol de la Empresa en el mercado üüFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas

q Procesos y Capacidades: Importancias y características. Cadena de valor

-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH

-Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros

q Cultura y Organización üTipo de Organización y cultura más acorde

q Estructura Financiera

üCaracterísticas. Necesidades.

q CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresa




Escenarios Futuros divergentes basados en lat encias

y tendencias

Escenarios Escenarios Futuros divergentes Futuros divergentes basados en lat encias basados en lat encias

y tendencias y tendencias

Punto

de partida

HOY

2007

Planes Estratégicos estrategias convergentes

para alcanzar la visión

Planes Estratégicos estrategias convergentes

para alcanzar la visión

Escenario 1

20152015

VISIÓNCOMPARTIDA

Imagendeseada

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

Est rat egia A

Estrategia 4:Estrategia no realista

para alcanzarla visión original VISIÓN

AJUSTADA

Estrategia C

Estrategia B




El fu t uro no existe Será el que nosot ros queramos que sea,como result ado de lo que hagamos hoy.

Peter Drucker

Ing. Carlos A. Conti 2007 – [email protected]



...trabajando para crear una mejor sociedad para todos...

administración - desarrollo de escenarios competitivos

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