administracion de recursos humanos y liderazgo

Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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Guía Metodológica

Asignatura

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y

LIDERAZGO


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Estimados alumnos: En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: la globalización, el permanente cambio del entorno y la valoración del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización. Hoy en día se considera que el Recurso Humano es el capital principal de una organización, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda la organización, por lo que el término más empleado es Talento Humano. En esta Guía, se analizará algunos de los aspectos que dicen relación con la Gestión del Recursos Humano y cómo el Liderazgo puede potenciar la productividad de cada persona hacia el logro de los objetivos organizacionales. Estudia cada unidad detenidamente, analiza los links sugeridos y responde los temas solicitados.

Comencemos a trabajar…


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Esta Guía, pretende desarrollar las siguientes competencias de acuerdo al Perfil Profesional del Técnico en Administración de Empresas mención Recursos Humanos:

Competencias Profesionales

Competencias de Egreso

Describir el comportamiento

operativo de los distintos subsisitemas de Recursos Humanos e identificar problemáticas para darle solución eficiente.

Describen la naturaleza de los

distintos problemas de Recursos Humanos y su sistematización en términos de sistemas y procedimientos.

o Diferencian el énfasis operativo y

estratégico de la unidad de Recursos Humanos dependiendo de su tipo de estructura y ubicación en la organización.

o Identifican las funciones que deben

ser ejecutadas por el Departamento de Recursos Humanos de una organización.

Para lo anterior, la Guía se ha dividido en las siguientes unidades de estudio con sus respectivos Objetivos de Aprendizaje y Contenidos:


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UNIDAD I

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 Introducción. 1.1.1 Importancia de los Recursos Humanos. 1.1.2 Características de los Recursos Humanos.

1.2 Los Gerentes y el Departamento de Recursos Humanos. 1.2.1 Autoridad del Gerente de Recursos Humanos. 1.2.2 Funciones del gerente de Recursos Humanos.

1.3 Ubicación de la función Personal en la organización. 1.3.1 Objetivos. 1.3.2 Departamento de Personal. 1.3.3 Ubicación del Departamento de Recursos Humanos.

1.4 Políticas de Recursos Humanos. 1.5 El área de Recursos Humanos como proceso. UNIDAD II

OBTENCIÓN DE LRECURSO HUMANO

2.1 Subsistema de obtención del recurso humano. 2.1.1 Identificación del Talento Humano. 2.2 Selección de Personal. 2.3 Contratación. 2.4 Inducción. 2.4.1 El Proceso de Inducción. UNIDAD III MANTENCIÓN DEL RECURSO HUMANO

3.1 Retribución al recurso humano. 3.2 Compensación. 3.3 Administración de salarios. 3.4 Evaluación y Clasificación de Cargos. 3.4.1 Métodos de Evaluación de Cargos. 3.4.2 Comité de Evaluación de Cargos.


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3.4.3 Clasificación de Cargos. 3.5 Investigación Salarial. 3.6 Política Salarial. 3.7 Planes de Beneficios sociales. 3.8 Higiene y Seguridad en el Trabajo. UNIDAD IV DESARROLLO DE PERSONAL

4.1 Conceptos Fundamentales. 4.2 Capacitación y Desarrollo. 4.3 El Proceso Administrativo de la Capacitación. 4.4 Etapas del Proceso de Capacitación y Desarrollo. 4.5 Vías para el desarrollo de los Recursos Humanos.

UNIDAD V

LIDERAZGO

5.1 Concepto de Líder. 5.2 Liderazgo Situacional, Coaching y Trabajo en Equipo.

5.2.1 Liderazgo Situacional. 5.2.2 Coaching. 5.2.3 Trabajo en Equipo.


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OBJETIVOS APRENDIZAJES ESPERADOS

CONTENIDOS RELEVANTES

Explicar al interior de las organizaciones, el desarrollo del recurso humano.

Describen el rol del Departamento de Personal en un organización.

Identifican la función asesora del departamento de recursos humanos.

o Introducción. o Los Gerentes y el

Departamento de Recursos Humanos.

o Ubicación de la función Personal en la organización.

o Políticas de Recursos Humanos.

o El área de Recursos Humanos como proceso.


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I.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 INTRODUCCIÓN

El término Recursos Humanos se refiere a “las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales”.

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La importancia de las labores de los recursos humanos se hace evidente, cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento común a toda organización; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones. Aunque las actividades de los recursos humanos contribuyen al éxito de una organización en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compañía. Esta Administración Estratégica de los Recursos Humanos requiere que los Gerentes utilicen sus recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas de que disfrute la organización y contribuir (en los casos de entidades lucrativas) a su éxito financiero. Estos aportes deben llevarse a cabo en un marco ético y de responsabilidad social. 1.1.1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e 11

Chiavenato, Adalberto (2011): ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES. México. Edit, Mc Graw Hill.11ª. edición.Pág. 2.

“Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidad”.

Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y sus tareas, buscan facilitar los aportes que las personas efectúen al objetivo común de alcanzar las metas de la organización a que pertenecen.


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instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa, se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos, que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo, es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. 1.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos. B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apuntó voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que ese actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces, aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico, cuya existencia está condicionada a lo anterior. C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las

Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente.


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organizaciones. Los miembros de ellas, prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los recursos humanos. D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación, se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación. E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades sólo es poseído por un número inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales entre más escaso resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman le demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.

Para mayor información, revisa los siguientes links: http://www.google.cl/search?q=mantencion+del+recurso+humano+chiavenato8hl=es-4198prmd=ivns8ei http://galeon.com/crakenado/talento.ppt http://www.google.cl/search?q=MANTENCION+DEL+RECURSO+HUMANO+CHIAVENATO&hl=es-419&prmd=ivns&ei=iKCTTp7QHZCltwfsodyOBw&start=30&sa


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“El propósito de la administración del capital humano es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la organización en formas que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Éste es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.”

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1.2 LOS GERENTES Y EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (RRHH)

El Gerente de Personal requiere una visión de conjunto de campos tales como la psicología, la sociología, la filosofía, la economía y la administración. Se encontrará a menudo con problemas y asuntos que con frecuencia carecen de respuesta acertada, pues no son tan obvios. Requerirán habilidad para entender situaciones no muy lógicas, capacidad para ponerse en el lugar de los demás y aptitud para predecir el comportamiento humano.

Figura 1.1. Interrelación entre los diversos equipos de una organización.13

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Werther, William B. y Davis, Keith (2008): ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL DE LAS EMPRESAS. México. Edit. Mc Graw Hill. 6ª. Edición. Pág. 8. 13 http://www.google.cl/imgres?imgurl=http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/humanad.gif&imgrefurl=http:/

Para mayor información, revisa los siguientes Vídeos: http://www.youtube.com/watch?v=usHpbKA-ek0


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1.2.1 AUTORIDAD DEL GERENTE DE RRHH La autoridad es el arte de conseguir que las personas hagan voluntariamente lo que tu quieras debido a tu influencia personal. Estas personas logran ser líderes y conformar las autoridades formales que se mencionan a continuación: La gerencia de recursos humanos produce una serie de impactos profundos en las personas y en las organizaciones. La manera de tratar el recurso humano, buscarlos en el mercado, integrarlos y orientarlos, hacerlos trabajar, desarrollarlos, recompensarlos o monitorearlos y controlarlos, es decir, gerenciar en la organización, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.

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1.2.2 FUNCIONES DEL GERENTE DE RRHH 1) Función de línea: el gerente de personal desempeña una función de línea al dirigir las actividades de su propio departamento. 2) Función implícita: es la autoridad ejercida debido a que los demás gerentes reconocen sus sugerencias por su cercanía con la alta gerencia. 3) Control funcional: es el control ejercido por un gerente de personal como coordinador de las actividades de su área. 4) Función de staff: es la función de un gerente de personal en cuanto al apoyo y asesoría, que éste debe ofrecer a la gerencia de línea.

Autoridad de línea en la administración de RRHH:

Colocar a la persona indicada en el puesto adecuado. 14

CHIAVENATO, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Pág. 158.

Tipos de autoridad: De línea: el gerente está autorizado a dirigir el trabajo de los subordinados y responsable de cumplir con las metas de la organización. De Staff: el gerente apoya y asesora a los gerentes de línea en la consecución de las metas de la empresa.


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Iniciar a los nuevos empleados en la organización (inducción).

Capacitar a los empleados para los puestos.

Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo.

Mejorar el desempeño en el trabajo de los empleados.

Interpretar las políticas y procedimientos de la empresa.

Controlar los costos de mano de obra.

Desarrollar las capacidades potenciales de cada persona.

Mantener la moral de la empresa

Proteger las condiciones de salud de los empleados.

1.3 UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

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La primera alternativa a decidir cuando se diseña la estructura de la organización, consiste en determinar si Personal tendrá su propia estructura o si formará parte de la estructura de otro departamento. En el caso que el volumen de tareas y el tamaño de la estructura lo justifique, la unidad de Personal se organizará en forma separada de los demás departamentos. La base de agrupación de puestos habitualmente usada en Personal es la base funcional. La importancia de cada función del tamaño de la estructura, las habilidades del personal y la filosofía de la alta dirección en cuanto a la importancia que dé al aspecto de personal. Una alternativa más evolucionada, es la utilización de un criterio de servicios para agrupar las unidades. En este caso dividimos las funciones "higiénicas" y las funciones "motivadoras". Dentro de las tareas motivadoras incluimos: 15 http://www.google.cl/search?q=Stanley+Sokolik+en+espa%C3%B1ol&hl=es&prmd=ivnso&ei=pNaQTonOM4Tk0QH


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a) Una función educativa, b) Un diseño de puestos de trabajo en función del interés y de la satisfacción del trabajador, c) Una función que sirve de antídoto, mediante el entrenamiento y la educación para que prevenga la obsolescencia tecnológica. 1.3.1 OBJETIVOS La Gestión de Recursos Humanos que es la que debe gestionar un Jefe de Personal hace referencia a las estrategias, políticas y prácticas relacionadas con los individuos, que la organización establece para alcanzar sus objetivos.

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Los objetivos de la función personal se desprenden de los objetivos generales de la organización. Los objetivos de personal pueden ser monetarios y no monetarios. En estos tiempos, los directivos han llegado a dar particular importancia a los objetivos no monetarios de la gente. Cuando la remuneración es razonable, otros deseos vienen en seguida y ellos son la base de las relaciones humanas de hoy. Puede darse el caso de que un individuo acepte una baja remuneración con el fin de ganar más prestigio, reconocimiento, seguridad, o algún otro tipo de ingreso psíquico parecido. Sobre la dirección de personal, descansa la responsabilidad de asegurar la realización satisfactoria de los objetivos personales de los empleados. Si los objetivos de todos los grupos que forman la organización no son razonablemente alcanzados, los objetivos de Ia organización pueden sufrir alteraciones. 1.3.2 DEPARTAMENTO DE PERSONAL

IMPORTANCIA EN LAS DISTINTAS FORMAS ESTRUCTURALES La importancia relativa del departamento de Personal va cambiando en los cinco 16

http://www.google.cl/imgres?imgurl=http://s2.subirimagenes.com/otros/957056personaje.jpg&imgrefurl=http://clase


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modelos que resumen el espectro actual de las estructuras organizacionales. 1) En la estructura simple, la responsabilidad de las tareas del departamento de

personal recae sobre el que ejerce la conducción.

2) En la burocracia maquinal, las tareas son repetitivas, por lo que existe un alto grado de normalización.

3) En las burocracias, la tarea clave es la selección ya que se incorpora el personal

ya capacitado.

4) La forma divisional, es en realidad un grupo de estructuras, en el cual el personaje más importante es el Jefe de división, ya que es el que tiene la responsabilidad de conseguir los resultados.

5) La democracia, es la estructura más flexible y la que menos respeta los principios

clásicos de administración. La tarea clave del departamento de personal es la selección, ya que el personal, además de su alta capacitación, debe tener una personalidad que le permita adaptarse al trabajo en grupo.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL « Etapa Pasiva o de los Registros:

Es la etapa embrionaria. Concluye después de la finalización de la primera guerra mundial. Personal lleva registros y liquida jornales, pero no interviene en la fijación de las políticas de personal.

« Etapa de los servicios y beneficios:

Se ubica en la tercera década del siglo pasado. Como respuesta a la presión sindical, las empresas comienzan a otorgarles beneficios a los trabajadores.

« Etapa Activa o de la toma de decisiones:

La ubicamos en la cuarta década del siglo pasado: La empresa pierde la batalla contra el sindicato. Surgen conflictos por la poca preparación de la línea de mando para enfrentar esta nueva realidad. Las empresas contratan especialistas en el manejo de personal y el departamento de personal pasa a tener poder de decisión.


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« Etapa Staff

Desde fines de la Segunda Guerra Mundial El deterioro del poder del supervisor se reflejó en una merma de los volúmenes producidos. En esta etapa, Personal asesora, presta servicios y controla. El especialista tiene acceso a la Dirección, pero el que decide es el asesorado.

1.3.3 UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

En las organizaciones dispersas geográficamente, la Administración de Recursos Humanos (ARH) puede centralizarse pero esto trae, como todo, una ventaja y desventaja. La ventaja de este tipo de organización es que facilita la unidad en las funciones y hay un acuerdo de opiniones para aplicar las técnicas en las diferentes instalaciones; sin embargo, su desventaja es que la relación y comunicación se encuentran a distancia, lo que trae como consecuencia demoras en las líneas de información y que las decisiones que toma el órgano superior de la empresa, o sea el presidente, se toman sin un conocimiento amplio de los problemas locales de las diferentes áreas de la empresa, además de que existe una sola persona en éste caso el residente que da la última palabra de autoridad. Observe la Figura 1.2 en la que el departamento de RH de su respectiva planta aún cuando está en diferentes lugares está subordinado a la gerencia de RH de otro sitio y mantienen el control sobre ellos. Una cosa más a observar, es que los departamentos de RH no están conectados directamente con sus plantas sino con su gerencia, además de que el jefe del departamento de RH de la planta tres maneja información que el gerente de la planta uno no conoce y que la gerencia de RH tiene control sobre sus departamentos de RH aún ubicados en diferentes sitios. Cabe señalar que solo una persona da la última palabra de autoridad.


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Figura 1.2. Estructura organizacional en que la función de RH esta centralizada.

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También existen organizaciones dispersas donde su ARH es descentralizada. Observe la Figura 1.3, donde manifiesta que los departamentos de RH de cada planta reportan directamente a su respectiva planta (hay información directa) además de que estos departamentos reciben asesoría staff por parte de la gerencia de RH, y órdenes de sus respectivas plantas y tiene también la obligación de comunicarle acciones que realizará al gerente de su respectiva planta y a la gerencia.

Figura 1.3. Estructura organizacional en la cual la función de RH esta descentralizada.

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La ventaja de este esquema es que hay rápida solución de los problemas, se presta asesoría técnica y se pone en práctica planes de la casa matriz adaptados a las necesidades de las diferentes plantas, y su desventaja es que hay información de diversa naturaleza y variedad de criterios que se hacen presentes al adaptarse los planes a las necesidades locales. De estas dos formas de estructuras organizacionales, a un punto de vista personal, la que más conviene es la descentralizada debido a que hay conexión entre el departamento de RH con su planta y su matriz. En algunas organizaciones el área de ARH se encuentra en un nivel institucional; observe la Figura 1.4: esto significa que tiene un nivel de gerencia y por lo tanto tiene mayor poder de decisión.

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Chiavenato, Adalberto (2011): ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES. México. Edit, Mc Graw Hill.11ª. edición.Pág. 98. 18

Idem anterior. Pág. 99.


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Figura 1.4. Estructura organizacional simple, en que la función de RH es el nivel institucional.

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A diferencia de las figuras 1.2 y 1.3, la figura 1.4 no tiene subordinados y es solo un organigrama sencillo con un lugar físico. Un antagonismo entre las figuras 1.4 y 1.5, es que esta última debe pasar los niveles de comunicación para obtener una respuesta de la presidencia y viceversa; además, de que el departamento de RH carece de poder de decisión por estar en un nivel intermedio. Cuando gerencia de RH de la Figura 1.4 está en un nivel institucional como ya se había dicho antes tiene más autoridad y capacidad de tomar decisiones.

19

Idem anterior.


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Figura 1.5. Estructura organizacional simple, en que la función de RH esta en el nivel intermedio.

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En ocasiones la ARH es un órgano staff de la presidencia, es decir que ofrece asesoría y consultoría como es el caso de la figura 1.6 donde el departamento de RH todas las acciones que realiza tienen que estar avaladas por presidencia en relación con las gerencias. Además, de que cada acción, plan, estrategia o políticas, deben estar adaptadas a las necesidades de cada gerencia, que éstas de cierto modo tienen capacidad o poder de autoridad.

Figura 1.6. Estructura organizacional simple, en que la función de RH esta posición de asesoría.

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1.4 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

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Hay cinco políticas de RH que se convierten en un proceso para la filosofía, cultura y motivo racional de la organización. Las políticas son las reglas para dar un seguimiento a las funciones y asegurar su buen desempeño y de acuerdo a los objetivos de la empresa. Están orientadas a los empleados en sus funciones acerca de los que deben o no hacer para el éxito de su trabajo individual y organizacional. Ayudan también a resolver dudas o problemas que los empleados tengan y que es obligación de los supervisores aclararles por medio de esas políticas. A continuación se da una breve explicación personal de esas cinco políticas. Política de Integración de recursos humanos: Ésta nombra las acciones que se hacen para atraer e integrar la nuevo personal apegándose a procedimientos de calidad tomando en cuenta aptitudes, experiencia, `potencial y la diversidad de cargos, todo esto con rapidez y eficacia. 20

Idem anterior. Pág. 100. 21

Idem anterior. 22

Idem anterior.


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Políticas de Organización de recursos humanos: Habla de ubicar a las personas en su área de desempeño guiándose a través de una planeación y evaluación de posibles alternativas oportunidades futuras y ver si cumplen con las reglas de trabajo. Políticas de Retención de recursos humanos: Menciona el como hacerle para que los trabajadores no se vayan de la organización, dándoles atención a través de incentivos y programas sociales además de ofrecerles estímulos para sostener motivada la fuerza del trabajo a través de ambientes adecuados entre la organización, sindicatos y empleados. Políticas de Desarrollo de recursos humanos: Trata de la implementación de situaciones de aprendizaje y todo aquello que sirva para que la persona crezca y se desarrolle dentro de la organización a través de la iniciativa. Para que esto ocurra hay que darle oportunidad de conocer todos los cargos de organización, contribuyendo a la empresa a su desarrollo continuó y observando su cambio de comportamiento dentro de la organización. Políticas de Evaluación de recursos humanos: Radica en dar seguimiento a la fuerza de trabajo disponible para saber que hacen las personas, esto se logra a través de la paliación de bases de datos y auditorias por parte de RH. Las políticas son clave de los valores éticos de una organización por que determina con autoridad como lo hace una ley en vigencia, las relaciones entre los empleados, accionistas, ejecutivos, clientes y proveedores. Las políticas dan a conocer los procedimientos de cómo caminara la empresa para orientarla en las actividades que realizan dentro de esta tomando en cuanta la visión de los objetivos de la compañía. En pocas palabras las políticas son planes que crea la empresa para determinar su éxito. 1.5 EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO

Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco:

Integrar

Organizar

Retener

Desarrollar y,

Evaluar a las personas.


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Figura 1.7. La Administración de Recursos Humanos y sus Subsistemas.23

Como se observa en la figura 1.7, la administración de recursos humanos se divide en cinco subsistemas que constituyen un proceso global y dinámico mediante el cual los recursos humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interacción de los subsistemas y a que los cinco no se relacionan entre sí de una sola y específica manera, pues son eventuales, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnológicos, humanos, entre otros.

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FUNCIÓN DE SERVICIOS DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes y a sus empleados. El de recursos humanos, es un departamento de servicio. Incluso en los casos en que las compañías se ven obligadas a reducir sus gastos, con frecuencia las organizaciones se esfuerzan por identificar técnicas que les permiten mantener los mismos servicios a toda la empresa, aunque el número de sus integrantes sea menor. Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otros 23

Idem anterior. Pág. 103. 24

Idem anterior.


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departamentos. En su lugar, ejercen autoridad corporativa o de Staff, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros gerentes. La autoridad lineal o directa consiste en la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de una organización. Las personas que ejercen la autoridad lineal en ocasiones reciben el título de Gerentes de Línea u Operativos. Estos gerentes de línea toman las decisiones respecto a la producción, desempeño y personal. Determinan las promociones, a quién le corresponde determinado puesto y otros aspectos de la administración de recursos humanos. Los especialistas en Recursos Humanos asesoran a los gerentes operativos y a otros integrantes del equipo ejecutivo, quienes son los verdaderos responsables del desempeño de su personal. Aunque la autoridad corporativa es esencialmente de asesoría, su rango y sus implicaciones son muy amplias e importantes. Cuando el departamento de recursos humanos asesora a un gerente sobre un tema o aspecto de personal, el gerente puede ejercer el privilegio de rechazar ese punto de vista. Sin embargo, cuando opta por esa actitud asume toda responsabilidad de los resultados. Si éstos causan problemas en la relación de la empresa con los empleados, por ejemplo, las consecuencias recaen sobre ese gerente. A fin de evitar consecuencias negativas, los gerentes toman en cuenta la asesoría de recursos humanos, y en la mayor parte de los casos la siguen. Como Resultado, el departamento de personal ejerce considerable influencia en las acciones que efectúan otros departamentos. "Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional, su función deja de ser asesoría y se convierte en autoridad operativa. Como en todas los organizaciones, las decisiones que pueda tomar siempre estarán supeditadas a la aprobación de la Dirección".

Objetivos Divergentes: Cuando un gerente expresa un desacuerdo con las sugerencias del Departamento de Personal, tiene la facultad de recurrir a la Dirección de la empresa; pero lo contrario, es también cierto. El Departamento de Personal puede recurrir a la Dirección cuando las decisiones que se toman en ciertas áreas están en

desacuerdo con sus criterios.


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El objetivo general de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos:

Objetivos sociales: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo n (a sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.

Objetivos corporativos: El Administrador de Recursos Humanos debe reconocer

Responsabilidad Recursos Humanos El hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de recursos humanos. Tanto los gerentes de línea como los de personal tienen responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad creando métodos para mejorar el entorno laboral de la compañía. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el trabajo.


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que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir n la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye n la organización para cumplir con sus objetivos.

Objetivos funcionales: Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.

Objetivos personales: La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Pare que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera, es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.

1. Explique cuál es el problema que se presente normalmente entre el departamento de Recursos Humanos y los Departamentos de línea de una organización.

2. Explique por qué se dice que el Departamento de Personal cumple una función dual.

3. ¿Cuál sería. la posición más adecuada del departamento de personal, en una empresa PYME? Justifique su respuesta.

4. ¿Qué funciones son las que debe efectuar el Departamento de Personal. Para complementar su respuesta., visite los links mencionados y bibliografía citada.


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Si comprendiste la primera unidad, puedes pasar a la siguiente.


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Describir los diferentes procesos y procedimientos que se involucran en la obtención de personal.

Describen el proceso de reclutamiento de talento humano.

Identifican el proceso de selección de recursos humanos como elemento esencial en la obtención de este recurso productivo.

Analizan la inducción como elemento de socialización del recurso humano incorporado a una organización.

o Subsistema de obtención del recurso humano.

o Identificación del Talento Humano.

o Selección de Personal. o Contratación. o Inducción.


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II.- OBTENCIÓN DEL RECURSO HUMANO 2.1 SUBSISTEMA DE OBTENCION DE RECURSOS HUMANOS

Las funciones principales que se realizan en el subsistema de mantención son las de reclutamiento y selección de personal además de la posterior integración de éstos a la organización.

2.1.1 IDENTIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO25

Se llama identificación de talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de identificación del talento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, y permite obtener solicitantes de trabajo, de los cuales se seleccionará a los nuevos empleados. El proceso de selección es independiente del de identificación del talento. Los departamentos de recursos humanos suelen tener a su cargo función de identificación del talento. Los métodos de reclutamiento son muy variados, y los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. Por ejemplo, los reclutadores de un país como México o Venezuela deben tener en cuenta las leyes nacionales en lo que toca al empleo de ciudadanos extranjeros. Los de un país como Estados Unidos deben operar dentro del marco legal que prohíbe toda discriminación de carácter religioso o racial. La única norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional, los reclutadores deben actuar de manera ética, veraz y competitiva. Ya que el talento adecuado para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad, tanto en el campo profesional, compuesto por los graduados universitarios, como en el caso de personal de otros niveles, el administrador de 25

Werther, William B. y Davis, Keith (2008): ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL DE LAS EMPRESAS. México. Edit. Mc Graw Hill. 6ª. Edición. Pág. 152-153.

Las organizaciones están constantemente en busca de los candidatos potenciales para que formen parte de ésta; el proceso no es simple ya que involucra la atracción y elección del recurso más importante y complejo de la organización: las personas.


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recursos humanos encontrará considerables desafíos para lograr concluir una adecuada labor de reclutamiento. En las organizaciones actuales, cada vez se recurre más al reclutamiento internacional. A medida que más compañías operan en dos o más países, el proceso de identificar y atraer a personal de diversas nacionalidades para trabajar en con compañías diversificadas, así como el proceso de atraer trabajadores locales para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos profesionales.

RECLUTAMIENTO INTERNO COMPARADO CON EL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si llevará a cabo un reclutamiento interno (entre las personas que ya se encuentran laborando para la corporación), o externo (entre capital humana disponible fuera de la organización). Cada forma de reclutamiento presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe analizar qué conviene en cada situación.

Reclutamiento Interno El reclutamiento interno tiene entre sus ventajas la creación de un clima positivo dentro de la organización, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer carrera en ella. Otra ventaja es que disminuye la necesidad de familiarizar al empleado con su nuevo entorno; bastará prepararlo para sus responsabilidades específicas, sin tener que introducirlo a la cultura organizacional. Entre las desventajas del reclutamiento interno están que pueda propiciar un clima de frustración entre las personas que no logran alcanzar el ascenso.

Reclutamiento Externo Por otro lado, el reclutamiento externo tiene las ventajas de que aporta conocimientos, sangre y perspectivas nuevas. Otra gran ventaja es que puede ayudar a romper la inercia de determinadas circunstancias indeseables. En un grupo afectado por absentismo crónico, por ejemplo, la incorporación de personal nuevo, comprometido a cumplir las jornadas de trabajo, puede tener un efecto saludable sobre el resto del personal. Entre las desventajas se cuentan: un proceso de reclutamiento externo siempre es más costoso, complejo y toma más tiempo. Además, es más inseguro, pues no se tiene la certeza de que quien lo ocupará permanezca en el puesto mucho tiempo.


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PASOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO En general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos, descritos en la figura 2.1. El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía, mediante la planeación de los recursos humanos o (en la mayoría de los casos) a petición específica de los gerentes de línea. Para cumplir bien su responsabilidad, el reclutador debe considerar tanto las necesidades del puesto como el perfil de la persona que lo desempeñará. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional, poniéndose en contacto con el gerente que solícita el nuevo empleado. El reclutador debe completar varias etapas antes de emprender la acción. Su labor se relaciona de manera directa con los siguientes temas: el entorno en que se lleva a cabo el reclutamiento, los canales mediante los cuales se identifica el talento y se atrae a los candidatos potenciales y la naturaleza de las solicitudes de empleo.

Figura 2.1. Proceso de Identificación de Talento.

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FUENTES DE RECLUTAMIENTO Una vez que se cuenta con los datos que dicen relación con las necesidades, presentes y futuras de recursos humanos de la organización y que se han obtenido a partir de la descripción y análisis de cargos, se puede dar inicio al proceso de reclutamiento. 26

Idem anterior. Pág. 153.

Planeación de

recursos humanos

Solicitudes de

recursos humanos

IDENTIFICA

CIÓN

DE UNA

VACANTE

Identificación

del Análisis

del puesto

Comentarios

Del gerente

REQUISITOS DEL

PUESTO MÉTODOS DE

RECLUTAMIENTO

CONJUNTO DE

CANDIDATOS SATISFACTORI

OS

Para mayor información, revisa el siguiente link: http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/566/DEFINICIONES_.ppt#267,13,Diapositiva 13


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El reclutamiento se inicia con la investigación e intervención de las fuentes de reclutamiento, concentrando los esfuerzos de obtención de personal en un sector determinado del mercado de recursos humanos. Las fuentes pueden ser primarias (cuando existe contacto directo entre la empresa y el mercado de trabajo) o secundarias (cuando existe un contacto indirecto entre la empresa y el mercado de trabajo, involucrando intermediarios, como agencias, asociaciones gremiales, sindicatos) Los requisitos que deberán cumplir los candidatos se obtienen de la descripción y análisis de cargos, junto con los antecedentes que se obtienen de las políticas de personal vigentes.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO El mercado de recursos humanos está constituido por un conjunto de candidatos que pueden estar ocupados (empleados en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos ocupados y los disponibles pueden, a su vez, ser reales (están buscando empleo o quieren cambiar aquel en el que están) o potenciales (que no están interesados en cambiar de empleo)

El reclutamiento se denomina “externo” cuando considera candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otra empresa y su consecuencia es un input de recursos humanos para la organización. Por otra parte, el reclutamiento se denomina “interno” cuando considera candidatos reales o potenciales ocupados únicamente en la propia empresa y por lo tanto, su consecuencia es el procesamiento de recursos humanos.

Consulta a archivos de candidatos:

Cada candidato que se presenta espontáneamente deja antecedentes curriculares que deben ser archivados por la unidad de reclutamiento. Lo fundamental es que la empresa tenga siempre las puertas abiertas para recibir a los candidatos que se presentan espontáneamente, aunque en el momento no haya cargos vacantes. No se debe olvidar que el reclutamiento debe ser una actividad continua e interrumpida. La organización debe hacer el esfuerzo por estimular la presentación espontánea e incluso tratar de mantener contactos esporádicos con los candidatos procurando mantener el interés de ellos. Se debe tener en cuenta que es una técnica bastante eficiente y que es la de más bajo costo.

Presentación de candidatos por parte de funcionarios de la empresa:


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Se trata de un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bastante rapidez. Este medio presenta la importante ventaja de generar un sentimiento de prestigio, ante el recomendado y ante la propia empresa, en el empleado recomendador. El empleado recomendador se siente comprometido con su recomendación y se convierte en co-responsable, junto con la empresa, por el recomendado.

Avisos en portería de la empresa: Esta técnica es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez están sujetos a una serie de factores como la localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya circulación de personas, proximidad de las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los anuncios, etc. Generalmente esta técnica se utiliza en los casos donde es necesario reclutar gente para cargos de bajo nivel.

Contactos con sindicatos y asociaciones:

Esta técnica cuenta con la ventaja de incluir a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin incurrir en mayores costos.

Contactos con Universidades, Institutos Profesionales, Centros de Formación Técnica, Liceos Industriales, bolsas de trabajos de instituciones educacionales, etc.:

Algunas empresas utilizan este sistema en forma continua, esperando lograr con ello una mejor imagen institucional.

Conferencias y charlas en instituciones educacionales:

Esta técnica también es frecuentemente utilizada como forma de realizar promoción institucional y permite captar a personas directamente en instituciones de formación profesional de prestigio reconocido.

Anuncios en periódicos y revistas: Esta es considerada una de las formas más eficientes de atraer candidatos, porque se dirige a un público masivo y poseyendo el más amplio espectro de cobertura, dependiendo su determinación del grado de selectividad que se quiera aplicar. La elaboración de un aviso de reclutamiento debe estructurarse considerando cuatro partes imaginarias:


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La primera debe incluir el nombre de la empresa y en forma destacada, incluir el nombre del cargo vacante o la profesión solicitada.

La segunda debe incluir lo que la empresa ofrece, por ejemplo,

remuneración, beneficios, perspectivas de desarrollo, capacitación, etc. La tercera parte debe incluir lo que la empresa requiere del candidato, por

ejemplo, profesión, experiencia, conocimientos especiales, dominio de algún idioma, etc.

La cuarta parte debe incluir la solicitud para que se haga llegar un currículo

actualizado del postulante y además debe incluir la dirección donde enviar los antecedentes si se consideró identificar la empresa, en caso contrario, debe incluirse la casilla del periódico que publica el aviso.

Agencias de reclutamiento:

La utilización de esta técnica es una de las más costosas, aunque su costo puede ser compensado por el rendimiento y rapidez que presenta, dado que las agencias ponen a disposición, un equipo altamente especializado para la ejecución del proceso.

Viajes de reclutamiento:

Esta técnica resulta aplicable en casos muy puntuales, especialmente cuando el mercado de recursos humanos está ubicado o presenta mejores condiciones en otra zona. En la práctica, las empresas no realizan reclutamiento interno o externo en forma pura, aunque sea parte de la política de la empresa. Si se opta por el reclutamiento interno, el desplazamiento genera una nueva vacante, de manera que en algún punto de la estructura organizacional será necesario recurrir al reclutamiento externo.

Para mayor información, revisa los siguientes links: http: // jrochac.files.wordpress.com/2009/09/s2-analisis-de-cargos-y-reclutamiento.ppt·265

http://relatividad.galeon.com/aficiones88621.html

En la utilización de avisos en periódicos y revistas serán importantes las decisiones que se tomen respecto del medio de comunicación que será definido para este proceso, el formato que tendrá el aviso, su tamaño, tipos de letra, gráficos, colores, etc. y el día o días que será publicado el aviso.


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2.2 SELECCION DE PERSONAL

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para lo puestos disponibles en la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, la selección pretende solucionar dos problemas básicos:

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La selección de personal, básicamente, es un proceso de comparación y decisión, como se observa en la Figura 2.2. Por una parte se cuenta con una relación de requisitos necesarios para ocupar el cargo, información que se obtiene de la descripción y análisis del cargo, y por otra se tiene un conjunto de características propias de cada candidato que se intenta obtener a través de la aplicación de las técnicas de selección.

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Especificaciones de puestos Características del candidato

Lo que requiere el puesto

Lo que ofrece el candidato

Análisis y descripción de puestos para

determinar los requisitos que el puesto exige a su

ocupante

Técnicas de selección Para identificar los requisitos

Personales para ocupar El puesto deseado

En comparación con

La adecuación de la persona al trabajo.

Eficiencia y Eficacia de la persona en el puesto.


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Figura 2.2 Selección de personal como comparación.

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En este proceso de comparación se escoge entre los candidatos reclutados, a aquellos que mejor cumplen los requisitos que exigen los cargos vacantes, tratando de aumentar o mantener la eficiencia y rendimiento del personal.

Si todas las personas tuvieran las mismas aptitudes o condiciones este proceso no sería necesario, pero existen diferencias, tanto físicas como psicológicas, que influyen en la capacidad de aprendizaje y rendimiento, dos variables importantes que mediante la comparación y la decisión determinarán a el o los candidatos para ocupar el puesto requerido.

Tal como se planteó anteriormente, la selección de personal es una función de staff y una responsabilidad de línea. La unidad a cargo del proceso de selección sólo recomienda a la unidad solicitante determinados candidatos que fueron elegidos a través del proceso de comparación, sin que esté dentro de sus facultades el poder imponer su elección a la unidad solicitante. La decisión de aceptación o de rechazo del candidato, debe ser asumida por la unidad solicitante. A partir del proceso de comparación que constituye la selección de personal, se pueden dar tres situaciones en forma alternativa: o Modelo de colocación: El tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato, puesto que se trata de un candidato único que debe ser admitido o Modelo de Selección: Existen varios candidatos, cada uno de los cuales es comparado con los requisitos exigidos para el cargo en cuestión. Si el candidato es rechazado, simplemente es eliminado del proceso. o Modelo de Clasificación: Este modelo es similar al anterior, pero aquí si el candidato es aprobado pasa a ser comparado con los requisitos de otros cargos disponibles, hasta agotar los cargos vacantes. Así, no se considera al candidato como dirigido y determinado para un único cargo, sino como un candidato que será colocado en la posición más adecuada a sus características. De esta manera no sólo se cumple con el requisito de obtener el mejor 28

Idem anterior. Pág145.


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candidato para el cargo, sino que se cumple también con la idea de ubicar al candidato en el cargo más adecuado para él.

a) TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL La escogencia de una técnica es una decisión que depende fundamentalmente de cada situación, del cargo, de sus requisitos, del tipo de candidatos, del tiempo disponible, etc. El criterio de elección de la técnica debe ser tan bien definido, que permita que la técnica escogida represente realmente el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo. Para resolver sobre las técnicas de selección a ocupar, se deberá considerar en primer lugar, el análisis de la Ficha de Especificaciones del Cargo o Ficha Profesiográfica, que consiste en un formulario que resume en forma esquemática los requerimientos esenciales de cada cargo. El objetivo es facilitar al analista, la tarea de obtener información de las exigencias que plantea la descripción y análisis del cargo utilizando un sólo formato.

Las técnicas básicas de selección de personal, que se muestran en la Figura 2.3, son las siguientes:

ENTREVISTAS

PRUEBA DE

CONOCIMIENTO

PRUEBAS PSICOMETRICAS

PRUEBAS DE

PERSONALIDAD

TECNICAS DE

SIMULACION

FICHA DE ESPECIFICACIONES DEL CARGO O

PROFESIOGRAFICA

RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO


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FIGURA 2.3: Técnicas de selección de personal.29

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL La entrevista de selección es una de las técnicas más utilizadas en los procesos de selección, aún reconociendo que adolece de un alto grado de subjetividad, razón por la cual ha sido bastante criticada. Sin embargo se recomienda su uso por un analista entrenado, ya que esto será siempre mejor que nada. Algunos autores recomiendan la modalidad de entrevista en grupo para combatir la subjetividad y facilitar la influencia de ciertos factores, tales como iniciativa, agresividad, equilibrio, adaptabilidad, tacto, trato, etc. El grupo de entrevistadores puede ser más certero en la percepción y evaluación de aspectos del candidato, inclusive siendo estos tan difíciles de medir. Estos aspectos contrastan con la crítica que hacen otros autores, que reconocen el problema que se presenta al entrevistado que considera estar en desventaja ante más de un entrevistador, lo que le afectaría psicológicamente. Por otra parte, parece reconocerse que la subjetividad de esta técnica puede disminuirse cuando se realiza una entrevista estandarizada y técnicamente bien estructurada, lo que permite destacar algunas ventajas:

Permite la cobertura total y sistemática de la información necesaria para predecir el éxito probable del candidato en el cargo.

Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de la información referida al candidato.

Permite minimizar las distorsiones y preconcepciones de los entrevistadores de manera de disminuir la subjetividad.

Permite preparar la entrevista, determinando los objetivos específicos de ella, el método a utilizar para alcanzar dichos objetivos y obtener la mayor cantidad posible de información acerca del entrevistado. El entrevistador debe llegar a la entrevista con un conocimiento de los antecedentes que ha presentado el postulante en su currículo.

Permite definir el lugar y ambiente en que deberá desarrollarse la entrevista, considerando que podrá ser efectuada en una sala de reuniones pequeña y no en la oficina del entrevistador, que puede ser ostentosa, con muchos distractores y prestarse para muchas interrupciones.

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Adaptación de I. Chiavenato (2005): Administración de recursos humanos, Edit. Mc Graw Hill. Pág. 150


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Sin embargo, es necesario considerar algunas recomendaciones que permitan orientar una aplicación eficaz:

La entrevista debe ser privada.

Dado que la espera puede ser inevitable, es necesario considerar la disponibilidad de una sala de espera adecuada.

El desarrollo de la entrevista debe constituirse en una etapa fundamental de ésta, dado que ambos componentes, entrevistador y candidato, obtienen la información deseada.

La entrevista puede ser dirigida o libre. Es dirigida cuando el entrevistador sigue una pauta, un plan preestablecido (check list) que va verificando.

La entrevista es libre cuando sigue el curso de pregunta–respuesta– pregunta, sin que exista un itinerario preestablecido. El entrevistador no se preocupa por la secuencia, sino por la profundidad que la entrevista permitirá.

Por otra parte, la entrevista debe cumplir también con el propósito de proporcionar al candidato información relativa al cargo al cual postula, incluyendo posibilidades de promoción, beneficios, etc. , teniendo en cuenta que no es conveniente, entregar al candidato una idea equivocada o sobredimensionada acerca del cargo al cual postula.

El cierre de la entrevista debe considerar informar al candidato del próximo curso de acción en relación a su postulación y responder las inquietudes que este pueda manifestar.

La evaluación del entrevistado se realizará inmediatamente después que el candidato deje la sala, para evitar el olvido de antecedentes de la entrevista que puedan ser relevantes.

PRUEBAS O TEST DE CONOCIMIENTOS Esta técnica busca evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a través de la preparación académica, el ejercicio profesional y/o la experiencia. Las pruebas o test de conocimiento se pueden clasificar de acuerdo a distintos criterios: o Según la manera como son aplicadas, pueden ser orales, escritas o mixtas. o Según el área de conocimientos que abarquen, pueden ser generales cuando evalúan nociones de cultura general y específicas cuando evalúan el grado de


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conocimientos técnicos y particulares relacionados directamente con el cargo en cuestión. o Según la forma en que son elaboradas pueden ser tradicionales, si son de tipo expositivo o disertativo, incluyen pocos ítemes y contemplan pocas preguntas que exijan respuestas largas. Este tipo de pruebas presenta ventajas porque cubren intensamente un área menor de conocimientos, evalúan la capacidad de organización de ideas y permiten una rápida estructuración. Sin embargo este tipo de pruebas tradicionales, presentan algunas desventajas relacionadas con su corrección subjetiva y lenta, que requiere de especialistas para corregir y abarcan un campo de extensión muy limitado. También pueden ser objetivas o tipo test, si son de respuesta rápida bajo la forma de selección simple (verdadero o falso), selección múltiple (alternativas) o completación de espacios en blanco. Incluyen un gran número de preguntas y una amplia área de conocimientos. Estas pruebas presentan ventajas porque cubren una extensa área de conocimientos, permiten una rápida y fácil corrección y presentan un grado de objetividad relativamente alto. Estas pruebas presentan algunas desventajas debido a que su organización y preparación es difícil y lenta, permiten el acierto casual, limitan la capacidad de expresión del candidato y no miden profundidad de conocimientos.

TEST PSICOMÉTRICOS Los test psicométricos se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano en condiciones estandarizadas para verificar la aptitud o la capacidad y así poder extrapolar y prever el comportamiento en determinado trabajo. Generalmente este tipo de test busca determinar y cuantificar niveles de capacidad mental, de aprendizaje e intelectual, aptitudes, destreza y coordinación, conocimientos, intereses ocupacionales y otros, personalidad, temperamento y otras características propias del comportamiento del candidato. La finalidad que persiguen este test es facilitar la predicción de lo que una persona hará en el futuro. En realidad aquí se juzga lo que se considera una muestra representativa del comportamiento del candidato, usando ese resultado para predecir el probable comportamiento en el desempeño de las labores en el cargo. Es necesario aclarar que capacidad se entiende como la habilidad actual de la persona para realizar un determinado trabajo o tarea, es adquirida a partir del desarrollo de una aptitud por medio del entrenamiento o la práctica y hace posible la colocación inmediata del candidato en determinado cargo. Por aptitud se entiende aquella potencialidad o predisposición natural de una persona para un determinado trabajo o tarea, permite pronosticar el futuro del candidato en la profesión y hace posible el encaminamiento futuro para un determinado cargo.


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Los test psicométricos deben poseer por lo menos dos características básicas: o Validez: Es decir deben tener la capacidad de pronosticar correctamente el comportamiento de la variable que debe medir, de manera que un test de selección es válido cuando pronostica correctamente el desempeño del individuo. o Precisión: Se refiere a su capacidad para presentar resultados semejantes en sus aplicaciones en el mismo individuo. Es necesario reconocer la necesidad de que la aplicación de este tipo de herramientas sea realizada por profesionales psicólogos que se han especializado en este campo.

TEST DE PERSONALIDAD Este tipo de test tratan de analizar las diversas características determinadas por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Existen dos importantes clasificaciones que es necesario considerar: o Test Genéricos: Son aquellos que revelan rasgos generales de personalidad en una síntesis global y son llamados también psicodiagnósticos. Se pueden considerar los siguientes test pertenecientes a esta clasificación:

PMK de Mira y López (Psicodiagnóstico Miocinético): En este test se analizan cuidadosamente algunos rasgos registrados durante su implementación. Esta técnica postula que el ser humano tiene conectado siempre su cerebro con su sistema nervioso central, de manera que ante determinadas situaciones el candidato genera inconscientemente ciertos movimientos musculares. De esta manera, una persona al mentir, genera ciertos movimientos faciales involuntarios.

Test Z: Es una prueba objetiva de manchas de tinta que trata de sustituir al más conocido Test de Rorscharch, economizando tiempo. Este test se basa en el hecho de que los individuos reaccionan de distinta manera ante las manchas y la interpretación de esas reacciones comprende un complejo proceso que sólo puede ser realizado por los profesionales del área de la psicología.

Test del Arbol de Karl Koch: Este es un test muy simple de aplicar, que consiste en pedir al candidato que dibuje un árbol. En la interpretación se asume que el árbol es la proyección de la auto-imagen corporal en un contexto simbólico del espacio y de los objetos. De esta manera, un árbol sano corresponde al plano normal, con raíces, tronco y ramas.


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Test de la Figura Humana de Karen Machover: En este test se pide al candidato que dibuje la figura de un hombre y de una mujer y luego de realiza una entrevista de evaluación de las figuras. Este test asume que la figura humana es una referencia concreta y substancial del yo y por lo tanto del análisis de esas figuras se puede obtener información respecto de la auto-imagen y sirve de proyección de la personalidad, de los problemas, impulsos, necesidades, expectativas, conflictos y ansiedades. o Test Específicos: Son aquellos que investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, los intereses, las frustraciones, la ansiedad, la agresividad, el nivel de motivación, etc. Se incluyen aquellos que preguntan directamente a través de un cuestionario los intereses vocacionales de un candidato, si se quiere determinar ciertas preferencias, sin que el encuestado perciba que es lo que se le está preguntando.

TÉCNICAS DE SIMULACIÓN Estas técnicas se fundamentan en las bases del psicodrama planteadas por el médico rumano Jacob L. Moreno, que consideran desde el tratamiento individual y aislado y del método verbal o escrito, al tratamiento colectivo y al método de la acción. En esta técnica el candidato revive el pasado como si fuera el presente y lo actúa. Al actuar en la dramatización, cada persona pone de relieve los papeles más característicos de su comportamiento individual e interactivo. Luego este comportamiento simulado puede ser proyectado para prever el comportamiento futuro y por lo tanto, para verificar su adecuación al cargo. b) PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de selección de personal considera la aplicación de una o más técnicas de selección, dependiendo de las características del cargo al cual postula el candidato, de los respectivos requisitos, y de las políticas y normas que define la empresa para este efecto. Se espera que para cargos de mayor nivel y responsabilidad, la organización será más acuciosa y exigente en la determinación de que técnicas aplicará para resolver cual de todos los postulantes será seleccionado. El proceso de selección de personal no termina con la admisión del candidato, sino que debe considerar un necesario seguimiento para determinar las orientaciones que correspondan al desempeño del candidato en el cargo y la retroalimentación al propio sistema de selección, para implementar las medidas correctivas cuando sea necesario.


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2.3 CONTRATACIÓN

Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de interpretación (solicitud, pruebas, entrevistas, exámenes médicos, etc.), el candidato puede ser contratado. La contratación consiste en formalizar, con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Este proceso, supone la vinculación del trabajador con la empresa. El objetivo de la contratación es incorporar al trabajador más adecuado a un puesto de trabajo.

NOTA: Todo lo relacionado con los aspectos legales de la contratación fueron analizados en el módulo de Derecho Laboral.

Para mayor información, revisa los siguientes links: http://jrochac.files.wordpress.com/2009/09/s2-analisis-de-cargos-y-reclutamiento.ppt#256,1, http://www.google.cl/search?q=MANTENCION+DEL+RECURSO+HUMANO+CHIAVENATO&hl=es-419&prmd=ivns&ei=TZqTTqLMEY-utwfKspSIBw&start=20&sa=N

Revisa el siguiente Vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=Xs9m3-JiG5I http://www.youtube.com/watch?v=NfQuTgm14OA

http://www.youtube.com/watch?v=Xs9m3-JiG5I

http://www.youtube.com/watch?v=NfQuTgm14OA


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2.4 INDUCCIÓN

2.4.1 EL PROCESO DE INDUCCION

Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto. Es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones.

El proceso de inducción incluye una serie de etapas que consideran la inducción al departamento de personal y la inducción al puesto en particular.

La inducción puede contener:

➢ Palabras de bienvenida

➢ Historia de la empresa

➢ Misión

➢ Valores

➢ Visión

➢ Teoría de la empresa

➢ Descripción de instalaciones

➢ Fotografías

➢ Objetivos generales

➢ Políticas generales

➢ Distribución de planta

➢ Productos y/o servicios

➢ Planes de desarrollo Contribución a la sociedad


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PROGRAMA DE INDUCCION

Objetivo general : Facilitar el proceso de adaptación e integración del personal que ingrese a la empresa así como proporcionar el desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa

Objetivos Específicos : ➢ Establecer las relaciones que mantendrá el nuevo empleado con la empresa. ➢ Dar a conocer al personal la filosofía y políticas de la empresa. ➢ Dar a conocer al personal las normas de disciplina y de seguridad industrial. ➢ Incrementar la integración grupal. ➢ Mejorar los procesos de comunicación. ➢ Maximizar la calidad de las contribuciones individuales. ➢ Crear una actitud favorable hacia la empresa. ➢ Impulsar la intensificación personal con la visión y objetivos de la empresa. ➢ Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa.

CONTENIDO DEL PROGRAMA DE INDUCCION

1) Bienvenida

2) La empresa: Historia de la empresa Filosofía misión y valores Organigrama general Políticas generales de la empresa

La INDUCCIÓN

Informa de:

Aspectos de Recursos Humanos.

Manuales de operación.

Instructivos.

Entrevistas.

Orientación al empleado sobre su trabajo.

Fecha en que deberá presentarse a trabajar.

Localización de su área de trabajo.

Horario de trabajo.

Nombre de su jefe inmediato.


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Principales accionistas

3) Productos de la empresa:

Materia prima Producto terminado

4) Proceso:

Proceso general Calidad Sistemas de trabajo

5) Relaciones de trabajo

Clases de relaciones de trabajo Calidad e intensidad de trabajo Jornadas de trabajo Salarios e incentivos Días de descanso y vacaciones Capacitación y adiestramiento Ascensos y vacantes Permisos y faltas Seguridad social y servicios médicos Sanciones Prestaciones Contrato colectivo de trabajo

6) Seguridad e higiene industrial

7) Rutina diario del empleado

8) Recorrido de las instalaciones

9) Presentación del supervisor

10) Presentación ante el supervisor

11) Descripción del trabajo

TÉCNICAS DEL PROGRAMA DE INDUCCION

De lo general a lo particular:

Empresa en general


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Relaciones industriales Su departamento Su sección Su puesto

Películas:

Motivacionales De seguridad Sobre la empresa

Transparencias / Power point

Asignación del ángel de la guarda

Manual de bienvenida

Entrevistas evaluativas


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Investigue en la bibliografía solicitada y desarrolle los siguientes temas:

1. Describa las etapas del Proceso de Selección de personal establecido por Adalberto Chiavenato.

2. En Nuestro país, describa los diversos tipos de contrato que acepta la legislación chilena.

3. Mencione los componentes que debe contener un Contrato Individual de Trabajo.

Si resolviste correctamente estos temas, te felicito. Continúa ahora con la unidad siguiente.


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Describir las consecuencias de establecer un programa inadecuado de compensaciones. Valorar la importancia de la Administración de salarios efectiva como eje primordial de un eficiente desempeño laboral.

Explicar los principales factores que afectan la compensación. Explicar la importancia

de una adecuada descripción y evaluación de cargos al momento de establecer las remuneraciones del personal.

o Retribución al recurso humano.

o Compensación. o Administración de

salarios. o Evaluación y

Clasificación de Cargos. o Investigación Salarial. o Política Salarial. o Planes de Beneficios

sociales. o Higiene y Seguridad en

el Trabajo.


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III.- MANTENCIÓN DE LRECURSO HUMANO

3.1 RETRIBUCIÓN AL RECURSO HUMANO

La Compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las

gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administración está a cargo del departamento de recursos humanos y su fin es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva..

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RECOMPENSAS Y CASTIGOS El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvían de las rutas esperadas, así como impedir que se repitan; o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar de la compañía de los demás al responsable (desvinculación de la organización). La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas:

1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos individuos –directores y gerentes-, este criterio encierra, en potencia, un valor motivacional auténtico.

2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se

conceden de manera automática en ciertos intervalos.

Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas:

3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciación en el desempeño e implican mejoramiento salarial con auténtico valor motivacional.

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4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.

Un individuo puede ser recompensado no sólo en función de su contribución personal en la consecución de las metas de la organización para la cual trabaja, sino también en función de su contribución a las otras dos actividades esenciales en la organización: el mantenimiento del sistema interno y la adaptación de la organización al ambiente que lo rodea.

La filosofía recomendada en un sistema de recompensas y castigo debe fundamentarse en los siguientes principios:

1. Retroalimentación: refuerzo positivo del comportamiento deseado. 2. Concatenación de las recompensas y de los castigos con los resultados

esperados. 3. Concatenación de las recompensas y de los castigos con una concepción amplia

del cargo. Con base en el concepto de Skinner, según el cual “el comportamiento está

determinado por sus consecuencias”, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos básicos:

1. Las personas desempeñan sus actividades de la manera que les permita

obtener mayores recompensas. 2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez más, el mejoramiento

del desempeño.

Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el Desempeño. Cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempeño, muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener cierto desempeño. La recompensa o incentivo es alguna gratificación, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se hacen miembros de la organización (decisión de participar) y, una vez en la organización, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos válidos (decisión de producir). Cualquiera que sea el propósito, el producto o la tecnología de la organización, es fundamental mantener el equilibrio incentivos/contribuciones.


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TEORÍA DE LA INEQUIDAD Las personas y las organizaciones están inmersas en un sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de ésta reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas.

Mis recompensas Recompensas de los demás =

Mis contribuciones Contribuciones de los demás

Cuando los dos miembros de la ecuación son equivalentes, se da una situación de equidad. Cuando ocurre equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfacción. Cuando los dos miembros de la ecuación no son iguales, se presenta una situación de inequidad. Cuando hay inequidad la persona experimenta un sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Si el salario está muy por debajo, genera disgusto; y si está muy por encima, ocasiona culpa. En tal situación de tensión, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté en condiciones de modificar.

COMPENSACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Jaques propone un sistema de normas para lograr un justo pago. El problema está en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el período máximo durante el cual el subordinado puede realizar su trabajo –bajo su propio arbitrio e iniciativa- que el superior le asignó, sin que esos elementos sean sometidos a la evaluación del superior: este tiempo se denomina lapso de arbitrio. La productividad es una relación entre el producto obtenido y los recursos empleados en la producción. Depende no sólo del esfuerzo realizado y del método racional, sino, sobre todo, del interés y de la motivación de las personas.

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL

En algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de personal porque se aproximan al modelo de hombre económico (que trabaja exclusivamente a cambio del salario), porque son rígidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan, tratando de igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la organización.


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En otras organizaciones, a estos procesos se les da mucha importancia porque se aproximan al modelo de hombre complejo, porque son flexibles y adaptables a las personas, y porque respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al éxito de la organización son diferentes. El reto consiste en llevar las características de estos procesos de mantenimiento de personal, de modo gradual y con firmeza, a este último tipo de organizaciones.

3.2 COMPENSACIÓN

En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. Como puede observar, en la siguiente figura, cada uno de estos socios de la organización contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno por su contribución.

Socios de la Organización Contribuyen con: Esperan retorno de: Materias primas, servicios, Proveedores Utilidades y nuevos negocios Tecnologías Capital y créditos Inversionistas y Accionistas Utilidades y dividendos Conocimientos, esfuerzos y Empleados Salarios, beneficios y Habilidades retribuciones Adquisición de los bienes Clientes Calidad, precio y satisfacción o servicios

Cada socio está dispuesto a invertir en la organización, a medida que sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. Tradicionalmente las organizaciones han dado prelación al socio considerado más importante: el accionista o inversionista; sin embargo, en la actualidad esa asimetría está sustituyéndose por una visión integrada de los socios del negocio, ya que todos son indispensables para alcanzar el éxito. El socio más cercano a la organización es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la organización pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y demás obligaciones derivadas de éstos.

EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO

Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensa financieras y no


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financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensación financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante. Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado período. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. En el caso de empleados que trabajan por horas, corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido. La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participación en las utilidades, horas extras, así como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Así, la remuneración es género y el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema de compensación. La compensación incluye la remuneración en todas sus formas posibles. El trabajo puede ser algo más que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiológicas de las personas. La compensación define el nivel de importancia de una persona para la organización. También existe distinción entre salario nominal y salario real: El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato

individual por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir

con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. De aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).


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El salario para las personas: El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.

El salario para las organizaciones: El salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un factor de producción –el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos.

EL COMPUESTO SALARIAL: Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial.

Factores internos:

-Tipología de los cargos en la organización. -Política salarial de la organización. -Capacidad financiera y desempeño general en la organización. -Competitividad de la organización.

Factores externos:

-Situación del mercado de trabajo. -Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida). -Sindicatos y negociaciones colectivas. -Legislación laboral. -Situación del mercado de clientes. -Competencia en el mercado. 3.3 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

En una organización, cada cargo tiene un valor individual. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás cargos de la organización y a la situación del mercado.

El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

Es el pago de un trabajo. Constituye una medida de valor de un individuo en una organización. Da estatus jerárquico en la organización.


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En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras deberán ser equitativas y justas con relación a: 1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca

el equilibrio interno de los salarios. 2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el

mercado de trabajo; así se busca un equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la información interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de los cargos, basadas en un programa previo de descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a través

de la información externa obtenida de la investigación de salarios. Con esta información, la organización define una política salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneración del personal.

Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: a) Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. b) Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación. c) Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. d) Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la

movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera. e) Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la

empresa. f) Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política

de relaciones con los empleados.

3.4 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS

La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración salarial que guardan equilibrio interno de los salarios. La Evaluación de Cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluación de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración. La evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo.


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La evaluación de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organización. En rigor, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de los salarios en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad. 3.4.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS

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Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc. Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia. El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluación de cargos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de cargos.

Método de jerarquización (Job Ranking) Se denomina también método de comparación simple. Cada cargo se compara con los demás, en función de un criterio elegido como base de referencia. El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos. Existen dos maneras de aplicar el método de jerarquización:

a. Mediante la definición previa de los límites superior e inferior de la jerarquización. Presupone las siguientes etapas:

1. Se define el criterio de comparación entre los cargos.

31

Chiavenato, Adalberto (2011): ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES. México. Edit, Mc Graw Hill.11ª. edición.Pág. 239-244.


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2. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquización:

-El límite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. -El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. Después de determinar los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de variación constituido por ellos.

3. Se comparan los demás cargos entre sí, en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio.

4. Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.

b. Mediante la definición previa de los cargos de referencia del criterio escogido. Presupone las siguientes etapas:

1. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos. 2. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades

variadas del criterio escogido. Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.

3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente o descendente.

4. Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

5. La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre sí.

Método de categorías predeterminadas (Job Classification) Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas características comunes. Después de definir la estructura organizacional y de efectuar el análisis de cargos, este método comienza por definir previamente las categorías de cargos. Algunas pueden ser: Cargos por meses: -de supervisión; -de ejecución. Cargos por horas:


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-especializados; -calificados -no calificados o de obreros. Una vez determinado el número de categorías, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en el grado apropiado.

Método de comparación de factores (Factor Comparison) Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos: Requisitos intelectuales / Habilidades exigidas / Requisitos físicos / Responsabilidad / Condiciones de trabajo. Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

1. Elección de los factores de evaluación. 2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. 3. Elección de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los

demás cargos. 4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se

evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.

5. Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los

cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Dicha evaluación puede hacerse en porcentaje o dinero.

6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.

7. Escala comparativa de cargos. Consiste en transformar esta matriz de

jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos.


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Método de evaluación por puntos (Point Rating) También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos. Se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:

a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.

b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante.

c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.

d. Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo.

2. Ponderación de los factores de evaluación. Se hace de acuerdo a su

importancia relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos.

3. Montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos)

a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. El siguiente paso es la asignación a los grados B, C, D, y así sucesivamente. Se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión arbitraria. En la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta a través de un valor constante; en la progresión geométrica, el valor de cada grado aumenta 100% con relación al grado anterior. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial.

4. Montaje del manual de evaluación de cargos. Definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.


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5. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor.

6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en

valores monetarios.

El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se señalan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y). El método de correlación por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. Se trata del proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos. En la determinación de la línea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la línea deberá ser igual a cero, y la suma de cuadrados de las desviaciones observadas deberá ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la línea obtenida será única. Implica el análisis de correlación lineal simple de dos variables: Variable independiente (variable x): los puntos Variable dependiente (variable y): los salarios La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es: yc= a + bx + cx

2

Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación Yc= a + bx En estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes (parámetros), en tanto que x e yc representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial; el parámetro b, la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea de tendencia.

7. Definición de franjas salariales. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la línea. Se calcula porcentualmente (por ejemplo, +/- 5% o +/- 10%).


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Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única clase de puntos).

3.4.2 COMITÉ DE EVALUACIÓN DE CARGOS La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación, constituido por el responsable de la administración de salarios y los analistas, los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda. El comité de evaluación tiene 2 objetivos:

a. Objetivo técnico. El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

b. Objetivo política. Al contar con la participación de elementos pertenecientes a

todas las áreas de la organización, las evaluaciones se aceptarán sin restricciones.

El comité de evaluación de cargos estás constituido por lo general, por: -Miembros permanentes o estables. Miembros que deberán participar en todas las evaluaciones de la organización. Por ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios. -Miembros provisionales. Miembros que deberán opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisión.

3.4.3 CLASIFICACIÓN DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la administración salarial, sino permitir también que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc.


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3.5 INVESTIGACIÓN SALARIAL

La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios en relación con el mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podrá:

a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. c. Promover su propia investigación salarial.

La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:

1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia). 2. Cuáles son las compañías participantes. 3. Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad).

La clasificación de cargos se realiza de manera arbitraria. Existen varios criterios para la clasificación de cargos: a. Clasificación por puntos. b. Clasificación por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III

c. Clasificación por grupo ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista / Ingeniero químico

d. Clasificación por área de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador / Cajero

e. Clasificación por categoría: Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilingüe / Secretaria ejecutiva

La investigación de salarios puede hacerse por medio de: -Cuestionarios. -Visitas a empresas. -Reuniones con especialistas en salarios. -Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.


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SELECCIÓN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA Pueden ser: -Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa. -Cargos fácilmente identificables en el mercado. -Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa. Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por la otra.

SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a participar en la investigación salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes:

a. Localización geográfica de la empresa. b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan a para sus

investigaciones otras del mismo sector industrial. c. Tamaño de la empresa. Muchos cargos están relacionados con el tamaño de la

empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc.

d. Política salarial de la empresa. Cuando la empresa pretende seguir una política

salarial agresiva, tiende a escoger empresas con políticas salariales más avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras.

Cuando se trata de una investigación salarial amplia, es común escoger

muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar.

La empresa que investiga y obtiene información de las demás se compromete a entregarle los resultados de la investigación debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la información. Cada empresa deberá recibir los resultados con su identificación, pero con la identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.


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RECOLECCIÓN DE DATOS Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar información para la investigación. En una investigación salarial, la recolección de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios:

a. Cuestionario, que deberán diligenciar las empresas participantes. b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de información, mediante

entrevistas o reuniones. c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d. Cartas, cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes. e. Llamadas telefónicas.

El principal medio de recolección de información es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y registro de los datos.

TABULACIÓN Y TRATAMIENTO DE LOS DATOS Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulará y les aplicará el tratamiento estadístico de los datos para posibilitar la comparación con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones. 3.6 POLÍTICA SALARIAL

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.

b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión

para empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o espontánea.

Los reajustes salariales pueden ser:


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1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real

de los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. 2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden

clasificarse en: -Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior. -Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo. -Reajustes por mérito. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño superior al normal.

Patton afirma que una política de compensación deber tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y el sindicato.

2. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.

3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total razonable de recompensas.

4. Eficacia en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.

5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.

6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. 7. Aceptable para los empleados.

ORGANIZACIÓN SIN CARGOS DEFINITIVOS

La evaluación de cargos constituye un examen sistemático que especifica cuál es el valor relativo de cada cargo para la organización. El proceso de evaluación de cargos es contingente. Sin el análisis de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluación de cargos, ¿el sistema de determinación de salarios es precario y obsoleto?. Parece que sí. La evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En vez de centrarse en los cargos en sí, tiende a focalizar las personas que los ocupan. El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organización. Cuanto más competencias de éstas posean las personas, serán mejor remuneradas. Estas competencias específicas exigidas en las personas


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deben ser detalladas en la planeación estratégica de RH para que la organización pueda remunerar específicamente aquellas “actividades” que la ayudan a conseguir los objetivos.

NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIÓN Muchas organizaciones están implementando nuevos sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño, y abandonando los métodos tradicionales de remuneración fija. Incluyen planes de remuneración flexible.

CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS Sobre los salarios inciden los cálculos de previsión social, y otras prestaciones soportadas y pagadas por la organización cuando ésta remunera a sus empleados.

REMUNERACIÓN VARIABLE Por ser fija, la remuneración tradicional no motiva a las personas a desempeñarse mejor, en especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempeños, desiguales. La productividad de las personas sólo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen interés en producir más. En consecuencia, la remuneración variable puede activar la productividad de las personas. Remuneración variable es la porción de la remuneración total que se el paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el área, el departamento o el cargo) en determinado período mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. Se denomina remuneración variable, participación en los resultados. El diseño del programa también varía, pero el objetivo es siempre el mismo: convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la empresa. La remuneración variable no presiona el costo de las empresas, pues éstas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de costos. Ella resume todas las exigencias para un empleado moderno, pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espíritu empresarial. Una de las grandes ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos:

1. La planificación estratégica de la empresa debe estar orientada hacia una administración por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrática y


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amplia. La APO es un poderoso instrumento para la evaluación del desempeño y el rendimiento cuando:

a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin

presiones o normas coercitivas. b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio. c. Es un “contrato” vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.

2. Proceso sencillo y de fácil comprensión y seguimiento que permita la cuantificación objetiva del desempeño de la empresa, de las unidades y de los empleados.

3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios. 4. Transparencia en los criterios de premiación, que deben negociar y aceptar

todos los empleados involucrados en el proceso. 3.7 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

Una considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal. La remuneración directa –el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración indirecta –servicios y beneficios sociales- es común para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc. Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.

ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES

Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores:

1. Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales. 2. Exigencias de los sindicatos. 3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea

para atraerlos o para mantenerlos.


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5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios.

6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lícitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

Se orientaron un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupación de retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Además de la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

Los planes de beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado a tres áreas de su vida:

1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.).

2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.).

3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).

Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con

sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. 1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, según su exigibilidad.

a. Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como:

Prima anual / Vacaciones / Pensión / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por enfermedad / Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por trabajo nocturno, etc.

b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no

son exigidos por la ley ni por la negociación colectiva. También se denominan beneficios marginales. Incluyen: Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Préstamos / Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementación de la pensión, etc.

2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no

monetarios.

a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la nómina:


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Prima anual / Vacaciones / Pensión / Complementación de la pensión / Bonificaciones / Planes de préstamos / Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad / Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.

b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o

comodidades para los usuarios: Servicio de restaurante / Asistencia médico-hospitalaria y odontológica / Servicio social y consejería / club o asociación recreativa / Seguro de vida colectivo / Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa / Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina, etc.

3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden

clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.

a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o voluntad. Incluyen:

Asistencia médico-hospitalaria / Asistencia odontológica / Asistencia financiera mediante préstamos / Servicio social / Complementación de pensión / Complementación de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad / Seguro de vida colectivo / Seguro de accidentes personales, etc.

b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado

condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen:

Asociación recreativa o club / Áreas de descanso en los intervalos de trabajo / Música ambiental / Actividades deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc.

c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los

empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:

Transporte o conducción del personal / Restaurante en el lugar de trabajo / Estacionamiento privado para los empleados / Horario móvil de trabajo / Cooperativa de productos alimenticios / Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc.

Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendría que buscarlas por sí mismo. Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados.


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COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

La remuneración global que la empresa concede a los empleados está constituida por dos grande factores:

1. La remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones, bonificaciones y todos los demás beneficios recibidos en dinero.

2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.

De aquí se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen también investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los salarios investigados.

Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales equivalentes que son más reales que las realizadas mediante la sola comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varían enormemente, según la empresa, en función de variables como: número de empleados; nivel socioeconómico del personal; política salarial de la empresa; distribución del persona por edades; proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados; localización de la empresa; condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.

CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES

Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a corto y largo plazos, con relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderación del programa. Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de servicios y beneficios sociales que la organización pretende implantar o desarrollar. Principio del retorno de la inversión En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador plantea que no debe concederse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organización, haya rendimiento en términos de productividad y moral por parte del empleado. Todo beneficio debe contribuir a la organización, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algún retorno.


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Principio de responsabilidad mutua Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organización y los empleados beneficiados. La responsabilidad mutua es la característica de las personas que cooperan entre sí para alcanzar un propósito de grupo. Por lo general, los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar interés: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de éstos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior. Otros principios

1. los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.

2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es más eficiente que el individuo.

3. El beneficio debe extenderse a la base más amplia posible de personas. 4. La concesión del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo

benevolente. 5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una

financiación sólida y garantizada para evitar implicaciones políticas. Todo plan de servicios y beneficios sociales deberá cumplir los siguientes requisitos:

1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados.

2. Ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse. 3. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo referente a

tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administración de los servicios.

OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado, así como extenderse a la comunidad. Otro aspecto importante es su relativa disfunción cuando no son bien planeados ni administrados. Los objetivos básicos de los planes de beneficios sociales son:

-Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados. -Mejoramiento del clima organizacional. -Reducción de la rotación de personal y del ausentismo. -Facilidad de atracción y el mantenimiento de recursos humanos. -Aumento de la productividad en general.


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3.8 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO32

Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal. Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de enfermedad.

HIGIENE EN EL TRABAJO

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:

1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.

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http://belgrano.org.elserver.com/apuntes/dptoAdministracion/Varios/454/Adm.%20Personal%20-%20Libro%20Adm.%20de%20RRHH%20-%20Chiavenato%20-%20Cap.1%20al%2017.doc

1. Investigue respecto de los beneficios sociales que otorgan las empresas chilenas a sus trabajadores.

2. ¿Qué conceptos son incluidos, de acuerdo al Código del Trabajo en el concepto de Remuneración?

3. ¿A cuánto asciende el monto de ingreso mínimo para mayores de 18 años en nuestro país?

4. Identifique los componentes que no constituyen remuneración según el código del trabajo.


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2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros

auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:

a. Exámenes médicos de admisión. b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades

profesionales. c. Primeros auxilios. d. Eliminación y control de áreas insalubres. e. Registros médicos adecuados. f. Supervisión en cuanto a higiene y salud. g. Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo. h. Utilización de hospitales de buena categoría. i. Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.

3. Prevención de riesgos para la salud.

a. Riesgos químicos. b. Riesgos físicos. c. Riesgos biológicos.

4. Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad; éstos incluyen:

a. Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar

asuntos de higiene y de salud. b. Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para

la prestación de servicios de radiografías, programas recreativos, conferencias, etc.

c. Verificaciones interdepartamentales –entre supervisores, médicos y ejecutivos- sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.

d. Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo.

e. Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.

Objetivos de los higiene en el trabajo

La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.


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Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están: -Eliminación de las causas de enfermedad profesional. -Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos. -Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones. -Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.

CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de condiciones: -Condiciones ambientales de trabajo. Iluminación, temperatura, ruido, etc. -Condiciones de tiempo. Duración de la jornada, horas extras, períodos de descanso, etc. -Condiciones sociales. Organización informal, estatus, etc. La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias físicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo. Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.

ILUMINACIÓN No se trata de la iluminación general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La iluminación deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de iluminación debe cumplir los siguientes requisitos:

a. Ser suficiente b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los

ojos.


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La distribución de luz puede ser: 1. Iluminación directa. 2. Iluminación indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada

mediante la reflexión en paredes y techos. Es la más costosa. 3. Iluminación semiindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de

bombillas translúcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes.

4. Iluminación semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el techo.

c. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes acomodaciones.

RUIDO

El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos características principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el número de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminución en el desempeño del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audición es poderosa. Cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido, mayor será el grado de pérdida de audición. El efecto desagradable de los ruidos depende de:

a. La intensidad del sonido. b. La variación de los ritmos e irregularidades. c. La frecuencia o tono de los ruidos. d.

El nivel máximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es 85 decibelios. Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre.

El control de ruidos busca la eliminación o, al menos, la reducción de los sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser:

a. Continuos (máquinas, motores o ventiladores). b. Intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas). c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).

Los métodos más ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una de las cinco categorías siguientes:

a. Eliminación del ruido en el elemento que lo produce. b. Separación de la fuente del ruido.


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c. Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido. d. Tratamiento acústico de los techos, paredes y pisos para la absorción de ruidos. e. Equipos de protección individual, como el protector auricular.

CONDICIONES ATMOSFÉRICAS

Temperatura Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de proximidad de hornos siderúrgicos, de cerámica y forjas. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigoríficos. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la característica principal de estos ambientes de trabajo. Humedad

SEGURIDAD EN EL TRABAJO

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:

a. La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización.

b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

c. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.

d. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección de personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), además de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al órgano de recursos humanos.


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e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios.

f. Es importante la aplicación de los siguientes principios:

-Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo; discusión con la supervisión, en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados por los supervisores. -Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. -Instrucciones de seguridad para cada trabajo. -Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas los supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la sección de seguridad. -Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. Son las personas clave en la prevención de accidentes. -Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Deben emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgación para que los empleados lo acepten y asimilen. -Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañía. Busca la seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en extensión y profundidad, a los ocurridos en la empresa. -No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad.

La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a saber:

Prevención de accidentes La Organización Mundial de la Salud define accidente como “un hecho no premeditado del cual resulta daño considerable”. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que ocasiona la

1. Prevención de accidentes. 2. Prevención de robos. 3. Prevención de incendios.


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muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en: -Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, además de presentado en las estadísticas mensuales. -Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:

a. Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día de accidente o que se prolongue durante un período menor de 1 año. A su regreso, el empleado asume su función sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva designación; se considerará accidente con inasistencia al trabajo. Se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes.

b. Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la capacidad de trabajo. Generalmente está motivada por:

Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo / Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo / Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.

c. Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de trabajo. Está motivada por:

Pérdida de la visión de los 2 ojos / Pérdida anatómica de más de un miembro (mano o pie) / Pérdida de la audición de ambos oídos.

d. Muerte.

Estadísticas de accidentes Por medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para controlar y evaluar accidentes.

1. Fórmula del coeficiente de frecuencia (CF):

Nº de accidentes con inasistencia al trabajo * 1.000.000

Nº de horas/hombre trabajadas Es un índice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tamaños de empresas. Para el cálculo se necesitan los siguientes datos:


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-Número medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de tiempo (día, mes o año). -Horas/hombre trabajadas. Son horas en que los empleados están sujetos a accidentes de trabajo. Deben incluirse horas extras y excluirse las horas remuneradas no trabajadas (ej. licencias, vacaciones, enfermedades, etc.).

2. La Fórmula del coeficiente de gravedad (CG) es:

Días perdidos + Días computados * 1.000.000 Nº de horas/hombre trabajadas Relaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada millón de horas/hombre trabajadas. Se necesita los siguientes datos para calcularlo: -Días perdidos. Total de días en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado temporalmente para el trabajo a consecuencia del accidente. Se incluyen domingos, feriados, o cualquier otro día en que no haya trabajo en la empresa. -Días perdidos trasladados. Días perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de meses anteriores. -Días debitados o computados. Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte, incapacidad permanente, total o parcial, y que representan la pérdida total o la reducción de la capacidad de trabajo.

Identificación de las causas de accidentes Las principales causas de accidentes son:

1. Agente. Se define como el objeto o la sustancia (máquinas, local o equipo que podrían protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesión, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc.

2. Parte del agente. Aquella que está estrechamente asociada o relacionada con la lesión, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.

3. Condición insegura. Condición física o mecánica existente en el local, la máquina, el equipo o la instalación (que podría haberse protegido y reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc.

4. Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, caídas, resbalones, etc.

5. Acto inseguro. Violación del procedimiento aceptado como seguro. Dejar de usar equipo de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en área prohibida.


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6. Factor personal de inseguridad. Cualquier característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visión defectuosa, fatiga o intoxicación, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.

Costos directos e indirectos de los accidentes El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia médica y hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compañías de seguros. El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricación, gastos generales, lucro cesante, daño emergente, y demás factores cuya incidencia varía según la empresa. El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo, además de la tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo. Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al empleador, en los casos de dolo o culpa.

Prevención de robos (vigilancia) El servicio de vigilancia de cada empresa tiene características propias. Además, las medidas preventivas debe revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes. En general, un plan de prevención de robos (vigilancia) incluye:

a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portería de la empresa, cuando entra o sale el personal. Este control puede ser visual o basarse en la revisión de cada individuo que entra o sale de la fábrica. Puede ser un control muestral o total.

b. Control de entrada y salida de vehículos. Cuando se trata de vehículos de la

empresa, como camiones y otros automotores, la portería anota las horas de entrada y salida, el contenido, el nombre del conductor y veces el kilometraje del vehículo.

c. Estacionamiento fuera del área de la fábrica. En general, las empresas

mantienen fuera del área de la fábrica el estacionamiento de los automotores y vehículos en general de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o herramientas.


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d. Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma. En especial se efectúan fuera del área de trabajo no sólo para efectos de vigilancia sino también para verificar la prevención de incendios.

e. Registro de máquinas, equipos y herramientas. Las máquinas, los equipos y las

herramientas se inventarían con periodicidad. f. Controles contables. Se efectúan principalmente en las áreas de compras,

almacén de herramientas, expedición y recibo de mercaderías. Estos controles contables son verificados periódicamente por empresas externas de auditoría. La detección de casos de sobrefacturación, subfacturación o pago de facturas sin el correspondiente registro hace posible la localización de pérdida de mercaderías.

Prevención de incendios La prevención y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderías, equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeación cuidadosa. Disponer de un conjunto de extintores adecuados, conocer el volumen de los depósitos de agua, mantener un sistema de detección y alarma y proporcionar entrenamiento al personal (brigadas especializadas) son los puntos clave. El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estén presentes: -Combustible (sólido, líquido o gaseoso). -Comburente (generalmente el oxígeno de la atmósfera). -Catalizador (la temperatura del medio ambiente).

Administración de riesgos La administración de riesgos abarca: la identificación, el análisis y la administración de las condiciones potenciales de desastre. El riego el imprevisible, pero probable. Además del sistema de protección que ya hemos visto, la administración de riesgos exige un esquema de pólizas de seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio de la empresa.


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Si respondiste correctamente las preguntas, te felicito. Puede continuar con la unidad siguiente que trata del tema de Desarrollo de Personal.

1. Diferencie entre los conceptos de Acción Insegura y condición Insegura. 2. ¿Qué tipo de accidentes son los más recurrentes en las empresas de

servicios como por ejemplo, la Educación? 3. Identifique el organismo existen en nuestro país relacionado con las

Accidentes Laborales. Identifique su Visón.


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Describir la importancia de la Capacitación del recurso humano.

Analizar el concepto de Desarrollo del Personal y las implicancias d e ésta en la eficiencia del recurso humano.

.Identificar las ventajas de la capacitación, tanto para el personal como para la organización.

Distinguir entre capacitación de capital humano y desarrollo de capital humano.

˚ Conceptos Fundamentales.

˚ Capacitación y Desarrollo.

˚ El Proceso Administrativo de la Capacitación.

˚ Etapas del Proceso de Capacitación y Desarrollo.

˚ Vías para el desarrollo de los Recursos Humanos.


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IV.- DESARROLLO DE PERSONAL

4.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

En todo tipo de organizaciones las personas (los seres humanos) se destacan

por ser el único elemento vivo e inteligente, por su carácter eminentemente dinámico y por su potencial de desarrollo.

Los dos primeros estratos o sea el entrenamiento y el desarrollo de personal se

basan en la denominada psicología industrial, en tanto que los estratos mas amplios del desarrollo organizacional se basan en la psicología organizacional. O sea los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual en tanto que el estrato mas amplio o sea el desarrollo organizacional aborda la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones.

En el ámbito empresarial actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más importante de una organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo de una organización” y verdaderamente cada día esto en la práctica se refuerza más. Ahora bien, esta realidad no llegaría a ser una ventaja competitiva, en cualquier organización, si las personas no tuvieran los conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como habilidades, valores, actitudes y experiencia, que no existiera una propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes adecuadas; estos activos intangibles son de gran importancia.

APRENDIZAJE

La personalidad humana esta constituida por dos factores importantes: el hereditario y el ambiental (aprendizaje).

El Aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir

conocimiento de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. El

Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ahí que sea necesario que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus capacidades de aprendizaje, su creatividad, la innovación, así como aprovechar al máximo su capacidad intelectual.


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aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento de la persona, en respuesta a una experiencia anterior. El aprendizaje es un cambio o modificación permanente del comportamiento de un individuo que tomo como base su experiencia. El aprendizaje es un concepto relacionado con la práctica, el refuerzo, la retención y el olvido.

1. El aprendizaje obedece a la ley del efecto. Según la ley del efecto, la persona

tiende a repetir el comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el comportamiento que no corresponde a las expectativas. Una recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje mas rápido que una recompensa retardada o aplazada.

2. El aprendizaje obedece a la ley del estimulo. La recompensa estimula el

aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser más rápido y efectivo; por el contrario, si es pequeña, no atrae ni mantiene la atención de la persona.

3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los ejercicios y

de las prácticas determina el aprendizaje. 4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las prácticas y

los ejercicios tiende a servir de refuerzo al aprendizaje. 5. El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. Si la práctica y el ejercicio no

son constantes, el aprendizaje da paso al olvido. 6. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Aprender algo nuevo

significa olvidar por supuesto algo viejo que existía en nuestra memoria. 7. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. El proceso de

aprendizaje debe comenzar por los aspectos más sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de manera paulatina, hacia los mas complejos, mediatos y abstractos.

El aprendizaje seria mejor y surtiría mas efecto si se consideraran estas

condiciones: producir efecto, estimular con recompensa inmediata, intensificar las prácticas y volverlas frecuentes y constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido, descongelar viejos paradigmas y estándares de comportamiento, así como tener en cuenta la complejidad creciente de lo que debe aprenderse. Si se pretende cambiar algún comportamiento individual u organizacional, estos aspectos son fundamentales. Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y así poder implementar una verdadera Gestión del Conocimiento.


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Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y ocupación constantes hacia el aprendizaje, con el objetivo de crear un Capital Intelectual, que no existe la menor duda que será la base fundamental para la creación de bienes productivos y/o servicios en función de las características de la organización. De la Era de la Información debemos pasar a la Era del Conocimiento, donde las organizaciones tendrán como basamento lo que saben, esto por supuesto lleva implícito un cambio cultural, así como en la forma de pensar y actuar. Atendiendo a lo expresado, la política debe estar encaminada a lograr una coherencia entre las necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la organización en cuanto a la adquisición de niveles superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el cumplimiento de los objetivos trazados. Verdaderamente la política de capacitación y desarrollo de los recursos humanos debe comenzar desde que el trabajador inicia sus labores en la organización, manteniéndose ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad. Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, se debe incluir de manera diferenciada lo relacionado con el período inicial del trabajador en la organización. Este periodo, los autores lo nombran de distintas maneras, tales como: incorporación, adaptación, orientación, acogida, integración, inducción y otros. En nuestro caso lo denominaremos inducción.

DEFINICIONES FUNDAMENTALES

Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante el cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra actuación.

Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para mantener o mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.

Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el crecimiento profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.

Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes, valores que tiendan a modificar el comportamiento de las personas.


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Ahora veremos otras definiciones importantes recogidas de33

Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de la práctica. Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo y vivencial. Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede y se debe enseñar. Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien. Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. El talento no se enseña. No es cosa exclusiva de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento, aunque no todos iguales, Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no. 4.2 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

El proceso de Capacitación y Desarrollo es complejo en sí, no sólo en su desarrollo integral sino también por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo correspondiente. De hecho además, este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo, continuo y que todos participen como actores y no como espectadores. El programa que se desarrolle, debe garantizar un adecuado aprendizaje de conocimientos (técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al desarrollo de la organización. Aspectos esenciales a tener en cuenta La Capacitación y Desarrollo no debe basarse en elementos tomados al azar, o 33

Buckincham, M., Coffman, C.(2000) Primero, Rompa todas las Reglas. Edit. El Ateneo.


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sin estar fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no serían los adecuados. Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:

Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como futuras.

Estar en concordancia con la estrategia de la organización.

Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilación del cambio organizacional.

Tener en cuenta en el análisis inicial a todo el personal de la organización.

Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias para los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, así como para los que se preparan para el futuro en dependencia del caso.

Garantizar la motivación del personal, destacando el compromiso de la alta dirección y demás jefes en esta tarea.

Que se garantice la evaluación del proceso y de los resultados alcanzados por éste.

La capacitación, a todos los niveles, constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

Beneficios de la Capacitación a las Organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Se promueve la comunicación a toda la organización.

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la Promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Beneficios de la Capacitación al Personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.


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Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

CAPACITACIÓN La Capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecúe al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitación no debe confundirse con el Adiestramiento; este último, que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

DESARROLLO

El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.

La globalización de la economía, ha propiciado una fuerte competencia entre países e instituciones. Competitividad es el término que se repite con frecuencia, porque en la formulación del plan estratégico y en la toma de decisiones siempre se tomará en cuenta el efecto competitivo.


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Competitividad es disponer de ventajas comparativas, contar con fortalezas, tener la aceptación creciente de los clientes externos; así como el ubicarse en una mejor posición que los competidores. A partir de la globalización, muchas instituciones canalizaron mayores cantidades de recursos a la investigación y desarrollo humano, para obtener una nueva generación de productos y servicios que le permita enfrentar a la competencia. Los recursos humanos continuamente están tomando decisiones en base de sus conocimientos, habilidades y actitudes para generar productos y servicios que satisfagan las necesidades o superen las expectativas de clientes externos e internos. Entonces, surgen preguntas como: ¿Qué necesitan saber los recursos humanos?, ¿ En qué se deben capacitar con el propósito de afrontar con éxito los procesos de la globalización ? Según Bentley Trevor, "La única forma de evitar la obsolescencia humana es mediante la capacitación y el desarrollo continuos del conocimiento, de las destrezas, de las actitudes y del comportamiento humanos". El éxito en los programas de capacitación orientados a conseguir incrementar los conocimientos, desarrollar las habilidades y modificar las actitudes del recurso humano, dependerá en gran medida del apoyo que brinden las instituciones a los centros de capacitación. 4.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACION

El proceso administrativo de la capacitación consta de cuatro etapas: 1) Diagnóstico de necesidades y planificación de la capacitación

Las necesidades de capacitación se establecen mediante el análisis y confrontación entre lo que sucede en el desempeño del trabajo y la actuación deseada presente o futura. La diferencia existente constituye la información básica para planear el tipo y la intensidad de la capacitación.

1. Diagnóstico de necesidades y planificación de la capacitación

2. Elaboración de programas de capacitación 3. Ejecución de la capacitación y, 4. Evaluación de la capacitación.


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La investigación de necesidades, ofrece una visión integral de los verdaderos requerimientos de capacitación de las áreas funcionales de la organización; así como de los diferentes niveles ocupacionales. Las necesidades de capacitación están conformadas por los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para que los empleados mejoren su nivel actual de efectividad y eficiencia. A continuación, se presentan los principales métodos utilizados para diagnosticar las necesidades de capacitación: Análisis de la organización Análisis del plan estratégico institucional Análisis de cargos Análisis de los recursos humanos Análisis de la cultura Organizacional Evaluación del desempeño Planificación de carrera Encuestas Entrevistas con ejecutivos y supervisores

Una vez que se han aplicado los diferentes instrumentos para diagnosticar las necesidades de capacitación, se contará con lineamientos para la orientación, énfasis y prioridades que debería tener el plan de capacitación y desarrollo de recursos humanos para lograr los objetivos institucionales. El plan de capacitación y desarrollo de recursos humanos, constituye una guía para las acciones que el centro de capacitación deberá desarrollar en un período determinado.

2) Elaboración de programas de capacitación

Los programas de capacitación constituyen valiosos instrumentos que ayudan a conocer con anticipación, a que grupo está dirigido el programa, que es lo que se espera de los participantes en términos de cambio del comportamiento (objetivos), que unidades temáticas y temas se tratarán, los métodos y medios de enseñanza – aprendizaje que se aplicarán, duración, etc. Los programas de capacitación, también contribuyen para que los centros de capacitación puedan realizar la ejecución, control, evaluación y seguimiento. 3) Ejecución de la capacitación

La ejecución de la capacitación consiste en llevar a la práctica todo lo planeado. Es lograr que los empleados del centro de capacitación, los instructores, los participantes y todos los elementos que tienen que ver con el sistema de capacitación actúen y se esfuercen por alcanzar los objetivos predeterminados.


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4) Evaluación y seguimiento de la capacitación

Es la última etapa del proceso que permite medir y evaluar el grado de efectividad y eficiencia de los programas de capacitación. La evaluación y seguimiento de la capacitación es un instrumento retro – alimentador para mejorar los programas de capacitación así como a eliminar aquellos que sean poco efectivos.

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA CAPACITACION La planificación estratégica constituye un valioso instrumento administrativo mediante el cual los centros de capacitación analizan información interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar el direccionamiento de la unidad de capacitación hacia el futuro. La planificación estratégica es el proceso que permite construir un "puente" entre el diagnóstico de la situación actual y el futuro deseado para el centro de capacitación. El proceso de planificación estratégica debe ser lo más participativo, de tal modo que todos los colaboradores se comprometan con la misión, visión, valores, objetivos y estrategias.

4.4 ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

El proceso de Capacitación y Desarrollo debe contar con cuatro etapas que son las siguientes: 1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de Capacitación y Desarrollo. 2. Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de Capacitación y Desarrollo. 3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa. 4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemático se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una comparación entre la situación actual y la anterior.


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ETAPA DE DIAGNÓSTICO Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de basamento para las posteriores, de su precisión dependerán en gran medida los resultados finales. Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de análisis que son: Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las necesidades de capacitación podemos utilizar los medios siguientes: Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organización para en dependencia de los resultados alcanzados determinar en que área sus miembros necesitan capacitación. Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo. Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripción del puesto que no sean dominadas por el empleado y sobre las cuales debe basarse la capacitación. Evaluación del desempeño. Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el cumplimiento de los objetivos y tareas de trabajo por parte de los empleados. Análisis de las personas. Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en su trabajo, así como qué capacitación necesitarían para solucionar éstas. En dependencia de las características o situaciones concretas de cada organización, además de los medios generales anteriores, se pueden utilizar otros tales como: Observaciones. Cuestionarios. Encuestas. Solicitudes por los jefes. Entrevistas. Reuniones ínter áreas. Análisis de problemas. Análisis de indicadores. Otros.

Análisis de la Organización. Análisis de los Recursos Humanos. Análisis de los puestos de trabajo o cargos.


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Para determinar y registrar las necesidades individuales de Capacitación y Desarrollo, se puede utilizar una guía en la que además de los datos generales, contenga aspectos tales como: las funciones principales que realiza el trabajador, formación especializada, proyección de trabajo, capacitación necesaria, así como su especificación y resultados previstos. Un modelo de esta Guía, es la siguiente:

GUIA PARA LA DETERMINACION DE LAS NECESIDADES INDIVIDUALES DE CAPACITACION Y DESARROLLO Nombre y Apellidos _________________________________________________________________ Puesto de Trabajo__________________________________________________ Especialidad ______________________________________________________ Experiencia Empresa _______________________________________________ Experiencia en el puesto ____________________________________________ Funciones Principales (Resumen de lo que la persona debe hacer en el puesto de trabajo. Sólo aspectos

esenciales) ______________________________________________

Formación especializada recibida (Relacionada directamente con las funciones principales que debe

desarrollar.)______________________________________________

Tareas principales (Tareas que debe realizar para cumplir con sus funciones principales) ___________________________________________________ Problemas con la calificación (Insuficiencias o dificultades) ___________________________________________________

Proyección de trabajo (Prever la evolución que tendrá el trabajo a corto, mediano, o largo plazo) ___________________________________________________ Capacitación necesaria (Precisar temas de los conocimientos teóricos y/o prácticos, tanto para su tarea actual,

como para la perspectiva) __________________________________________ Resultados Previstos (Beneficios) (Expresar la repercusión que tendrá la Capacitación y Desarrollo en el

desempeño del individuo (de ser posible cuantificarlos). __________________________


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ETAPA DE PROGRAMACIÓN El diagnóstico o determinación de las necesidades de Capacitación y Desarrollo nos debe suministrar la información para realizar la programación, o sea, determinar los medios o aspectos necesarios que den solución a las insuficiencias detectadas y de la cual debemos extraer los siguientes datos:

¿A quién debe capacitarse? ¿Quién realizará la capacitación? ¿El tema o contenido? ¿Dónde debe enseñarse? ¿Métodos para enseñar y recursos necesarios? ¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario? ¿Duración que debe tener, así como su intensidad? ¿Cuáles son lo objetivos o resultados esperados? ¿Cuál es el costo?

Ahora bien, no seria adecuada esta programación si la estrategia de Capacitación y Desarrollo no se encuentra integrada con la estrategia global de la organización. Para complementar el proceso se deben dar los pasos siguientes: Planeación: Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D hasta la elección de los métodos a utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el tiempo, horario, lugar, recursos a utilizar, evaluación de los resultados, entre otros. Técnicas de capacitación ** Aplicadas en el lugar de trabajo. ** Aplicadas fuera del lugar de trabajo. En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar distintas modalidades en dependencia del objetivo que se persiga, de las características del puesto, urgencia y posibilidades de la organización.


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Podemos además orientar el proceso de programación en dependencia de los principios de aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los trabajadores en: - 0rientada al contenido, la que debe estar diseñada para la información o transmisión de conocimientos.

- Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las relaciones interpersonales u otros.

** Una tercera variante mixta con las anteriores.

ETAPA DE EJECUCIÓN DEL PROGRAMA Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en cuenta algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia, tales como: · Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se cumple y éstos no participan de manera efectiva se verá en peligro la ejecución del programa. · Adecuación del programa a las necesidades de la organización. · Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite la comprensión del capacitado. · Calidad y buena preparación de los Instructores. · Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse. · Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el desarrollo del proceso. · Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes:

Instructor – capacitado Instrucción - aprendizaje

ETAPA DE EVALUACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos adquiridos, sino además verificar los cambios que se han producido en el comportamiento de los trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan los objetivos y metas de la organización.


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Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo cual permitirá un control sistemático de esta manera no sólo realizar una evaluación final sino en distintos momentos. (Antes, intermedios y al final del proceso). La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud que permita abarcar los siguientes niveles: Organizacional. Recursos Humanos. Tareas. En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como: Resultados para el nivel organizacional. Eficacia y eficiencia. Imagen ante los clientes. Relaciones organizacionales. Reacción ante los cambios. Resultados para el nivel de Recursos Humanos. Ausentismo. Relaciones interpersonales. Rotación del personal. Actitud y comportamiento de las personas. Resultados para el nivel concreto de la tarea. Producción y productividad. Calidad de la producción y/o los servicios. Mantenimiento de los equipos. Accidentes de trabajo. Dentro de los distintos métodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad de la capacitación, señalaremos uno basado en cuatro instancias o etapas las cuales son: a) Reacción: Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de

aquellos que intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo de la capacitación). La vía más utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos tales como: contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo del profesor y otros aspectos relacionados con el proceso.

b) Aprendizaje: En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos

por el capacitado. Se evalúa a través de las pruebas de contenidos. c) Conducta: Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo

del trabajo, de los capacitados o sea la modificación de actitudes.


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d) Resultados: En este aspecto se deben medir los resultados de la organización en distintos indicadores como: incremento de la producción; disminución de ausentismo, quejas de clientes, accidentes, rotación del personal, costos; incremento de la calidad; otros indicadores según las características de la organización.

Deben utilizarse informes comparativos de antes y después de la capacitación. Garantizar además un seguimiento adecuado del; jefe directo del capacitado. 4.5 VÍAS PARA EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Existen varias vías para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en dependencia de las condiciones y características de cada lugar:

El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy útil en entidades pequeñas con estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes.

El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de desempeñar nuevas funciones.

La rotación (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo.

El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran atención.

Las promociones o sea ascensos.

Conocimiento sobre el resultado de su desempeño.

Otros. Todos los puntos se consideran importantes, y deben utilizarse en dependencia de las características y necesidades de las organizaciones. Como elemento esencial se debe partir del criterio que cada jefe es responsable y debe atender la preparación y el desarrollo de los trabajadores que dirige.

Revisa los siguientes links: http://www.youtube.com/watch?v=Empejfwn7Go&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=YECX5XGAH60&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=Empejfwn7Go&feature=related


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Si lograste contestar correctamente todo, quiere decir que has logrado comprender los conceptos explicitados en la unidad, con lo cual puedes continuar con la última unidad.

1. Analiza los actuales procesos de Capacitación y Desarrollo del recurso humano, basad en el Modelo de Competencias Laborales.

2. Elabore un currículum Vitae, en donde se detalle los logros alzados por usted, durante su vida laboral.

3. Diferencie entre los conceptos de Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo del recurso humano.

4. Averigüe el procedimiento para tramitar un curso de capacitación reconocido por el SENCE. Mencione la documentación requerida.


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Analizan la importancia de identificar líderes al interior de una organización.

Diferencian entre los conceptos de Liderazgo, coaching y Trabajo en Equipo. Identifican el rol del

Coach como dirigente de un equipo humano

Concepto de Líder.

Liderazgo Situacional, Coaching y Trabajo en Equipo.

Liderazgo Situacional.

Coaching.

Trabajo en Equipo.


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V.- LIDERAZGO

5.1 CONCEPTO DE LÍDER

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.). Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión


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para lograr los objetivos. El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder. Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede. Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia. 5.2 LIDERAZGO SITUACIONAL, COACHING Y TRABAJO EN EQUIPO

Dada la cantidad de artículos, investigaciones y estudios que se han realizado desde distintos puntos de vista, hablar de liderazgo es un tema ya conocido por muchos, pero tan ignorado en la práctica por muchas organizaciones. Liderar es un arte que se debe cultivar, desarrollar y practicar. Un escritor, un disertante o un maestro podrán enseñar muy bien y darnos una cátedra sobre Liderazgo donde podamos entender con claridad distintos conceptos que el tema abarca. Pero, tal vez, dicha persona esté tan lejos de llevar a la práctica lo que ha enseñado. La teoría es muy buena en los papeles, pero si no se lleva a cabo solo será información. En la actualidad el conocimiento está en manos de aquellos que se proponen a indagar sobre ciertos temas, pero el éxito lo han encontrado solo unos pocos que han

Para mayor información, consultas los siguientes links: http://www.slidesshare.net/basy/liderazgo-compendio1ppt http://www.taekwondofenixchile.cl/archivos_word/liderazgo.ppt#272,17,Diapositiva 17 http://www.geocities.com/Athens/Crete/3108/cultura.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/wequchI.htm

http://www.slidesshare.net/basy/liderazgo-compendio1ppt


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pensado qué hacer con el conocimiento. Aquellos que han pensado cómo llevar a la práctica el contenido de manuales y libros muy buenos, hoy nos abren una brecha cada vez mas amplia dejándonos claro el camino hacia un liderazgo de éxito. Podríamos hacer una lista muy amplia de todos los factores que conllevan a un liderazgo eficaz. Pero una de las cuestiones más importantes a destacar en esta presentación será por comenzar a definir la palabra en sí. Tantas definiciones escritas, pero muchas de ellas han dado cerca de lo que creemos que es la esencia del liderazgo. Saber liderar es un proceso que se va adquiriendo, donde la teoría y la práctica se unen en un mismo criterio. Pensar en liderar no es tener un conjunto de aptitudes, conocimientos o habilidades. No se trata de tener un compendio en la cabeza de los últimos seminarios que se han dictado en los mejores congresos del mundo. Sino mÁs bien, comenzamos con una actitud inicial de saber por qué quiero yo liderar. De dónde nace mi idea de liderar a otros. Cuál es mi motivación al querer liderar a otras personas. Aquí, en este punto inicial, es importante que usted pueda definir y escribir en un papel por qué cree usted que quiere liderar. ¿Cree usted que existe una única manera de liderar? Esta pregunta podría tener solo 4 connotaciones: a) Sí. Si su respuesta fue afirmativa, es importante destacar algunas consideraciones que ampliarán nuestro concepto de Liderazgo. Podríamos pensar en un padre o en un profesor. Cada padre ha criado a sus hijos de diversas formas en distintas etapas de la vida, bajo distintos circunstancias que hallan transcurrido en su entorno. Por ende hasta un padre puede llegar a criar a sus propios hijos de diversas maneras. Si pensamos también en un profesor o maestro, veremos en sus disertaciones que cada uno tiene un estilo propio que es lo que lo caracterizan más allá que la materia sea la misma. Entendemos que cada persona es distinta y una persona liderando, intentará liderar bajo sus creencias, sus motivaciones y bajo un contexto que lo rodea. Por lo cual contestando a la pregunta esta respuesta queda en otra sintonía. Pasemos a ver las demás. b) No sé. Si no supo contestar, no se preocupe, creo que está bien encaminado a poner en un cuestionamiento interesante lo que usted cree sobre la esencia del


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liderazgo. Pensemos en dos personas que deben realizar una tarea para que ambos lleguen al mismo resultado. Tal vez, tenga usted que pensar cómo son ellos para entender cómo lograr que ambos, que son distintos, usted como líder pueda lograr que ambos logren con el objetivo propuesto. Seguramente, usted no va a poder liderar a los dos por igual sabiendo de que ellos son distintos. ¡Cuánto más así en una organización! c) No. Si usted llegó a esta conclusión, es alentador el camino que ha elegido. Tal vez, ha respondido desde su experiencia o simplemente desde un conocimiento que tiene sobre el tema. Grandes líderes como William Wallace, dirigiendo a sus soldados contra el enemigo que quería oprimirlos a él y a su pueblo; Winston Churchill, desafiando la amenaza nazi aun cuando la mayor parte de Europa había caído ante los alemanes; Mahatma Gandhi, conduciendo la marcha de las doscientas millas hacia el mar para protestar por el impuesto sobre la sal; Mary Kay Ash, surgiendo como una organización de categoría mundial y Martin Luther King, estando en pie ante el monumento conmemorativo a Lincoln y desafiando a la Nación mediante su sueño de reconciliación. Cada uno ha interpretado a su manera, bajo un contexto dado, en determinadas personas que ellos enfocaban su liderazgo con distintas visiones de ver la realidad. Cada uno de ellos con sus propios estilos, convicciones e ideales han desarrollado una creencia de vida sobre muchas personas para que actúen de distintas formas aceptando distintos patrones internalizados en cada uno de sus seguidores. d) Depende. Es una muy buena respuesta. Tal vez, usted por experiencia, ha tenido algunos enfoques sobre su liderazgo y siempre se ha manejo sobre ciertos estándares que han determinado su propio estilo de liderazgo. Pero aquí estamos haciendo hincapié en su reacción como líder frente a la oportunidad de liderar. Piense que usted tiene una persona que comparte sus ideas y otras que no. Y debe concretar ciertos objetivos que le han dado a usted para que logre junto a su equipo. ¿Pensará en un solo camino para entablar una conversación con los dos? ¿Los llamará a cada uno por separado y aplicará dos estilos distintos? ¿A uno sólo le dará instrucciones precisas de lo que se debe hacer y motivarlo al comenzar y al otro lo persuadirá para obtener su aprobación? Mas adelante plantearemos de qué depende un liderazgo de éxito. Qué hacer cuando debe liderar un equipo de trabajo. Qué cosas se deben tener en mente para tener buenos resultados. 5.2.1 LIDERAZGO SITUACIONAL

34

Dijimos anteriormente, que hablar de liderazgo es influenciar, pero aquí no basta con influenciar, sino en situar, orientar y focalizar ese liderazgo bajo distintos factores que se deben considerar. 34

MARIA ROSA GAGGERO (2005): Liderazgo Situacional.Edit. Mc Graw Hill.


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· TAREA: son aquellos comportamientos del líder que usa para comunicar lo que debe hacerse, el qué, el cuándo, el cómo y el dónde. · RELACION: es el apoyo integral dado por el líder a su colaborador estableciendo una comunicación bilateral. · MADUREZ: muestra el nivel de voluntad o aptitud que posee el colaborador y sus competencias y disposición (motivación) para dirigir el comportamiento. Cada líder debe tratar de ayudar a aumentar la madurez en la medida en que pueda y quiera el colaborador. El nivel de madurez del colaborador se encuentra estrechamente ligada al estilo de liderazgo a tener en mente. Observemos dicha relación con el siguiente cuadro.

M COLABORADOR E LÍDER

GRADO COMPETENCIA INTERÉS GRADO RELACIÓN TAREA ESTILO

M1 Poca Mucho E1 Bajo Elevado Dirigir

M2 Alguna Poco E2 Elevado Elevado Persuadir

M3 Mucha Variable E3 Elevado Bajo Participar

M4 Mucha Mucho E4 Bajo Bajo Delegar

Aquí, podemos ver claramente como un líder situacional debe enfocar su estilo según la madurez de su colaborador. En momentos, tendrá que dirigirlo ya que este necesita de todo su apoyo y seguimiento, ya sea en la tarea a realizar como en lo emocional. O talvez tenga el líder que motivarlo para que no solo el colaborador pueda rendir con la tarea sino con todo el desempeño midiendo actitudes, cooperación y el desarrollo de este observado desde los objetivos organizacionales. Existen ciertos mitos en cuanto al Coaching y el Liderazgo Situacional, sobre los cuales muchas personas, cuando escuchan estos términos, lo asocian muy rápidamente. Veamos cuales son estos mitos que suceden inconscientemente, que debemos tratar de erradicar en nuestras organizaciones.


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Existe un principio que dice: “En todo lugar de toda organización se puede liderar”. No existe un único lugar para liderar. Entendamos que liderar no es el uso del poder o las acciones desde una posición de autoridad. Observemos, en el siguiente gráfico, como un líder debe enfocar a la organización desde la óptima de este principio.

Mito # 1: El mito de la Posición. “No puedo dirigir si no estoy en la cima”

Mito # 2: El mito del Destino. “Cuando llegue a la cima, aprenderé a dirigir”.

Mito # 3: El mito de la influencia. “Si estuviera en la cima, la gente me seguiría”.

Mito # 4: El mito de la inexperiencia. “Cuando llegue a la cima, tendré el control”.

Mito # 5: El mito de la Libertad. “Cuando llegue a la cima, no tendré mas límites”.

Mito # 6: El mito del potencial. “No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima”.

Mito # 7: El mito del todo o nada. “Si no puedo llegar a la cima, entonces no trataré de dirigir”.


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Ahora bien, un líder nunca está solo. No se puede triunfar sólo en la vida. Es por esta razón que siempre estará relacionándose con equipos de trabajo para alcanzar ciertas metas. Trabajar en un equipo es una tarea donde el líder o coach debe desarrollar a cada miembro de su equipo individualmente. Un buen liderazgo es más que sólo realizar un trabajo. Realizar un trabajo lo hace tener éxito. Realizar un trabajo a través de los demás lo hace un líder. Desarrollar a las personas mientras les ayuda a realizar el trabajo en el nivel más alto lo hace un líder excepcional. Cuando usted desarrolla a los demás, usted también mejora, ellos hacen el trabajo mejor, y ambos se benefician. Todos ganan! ¿Cuál es el resultado? Usted se convierte en la clase de líder que otros buscan y desean seguir por la forma en que usted añade valor a las personas. Cabe aquí aclarar la diferencia entre capacitar a las personas y desarrollarlas. Cuando capacita a las personas, usted les enseña cómo hacer un trabajo. Si usted les muestra cómo usar una máquina o algún otro aparato, eso es capacitar. Un líder debe proveer de la capacitación necesaria para su equipo. La capacitación debe ser una normativa y no una excepción. El desarrollo es diferente. Cuando desarrolla a las personas, usted está ayudándoles a mejorar como individuos. Les está ayudando a adquirir cualidades personales que los beneficiarán en muchas áreas de su vida, no sólo en sus trabajos. Para empezar a desarrollar se debe comenzar con lo siguiente:

1) VEA EL DESARROLLO COMO UN PROCESO A LARGO PLAZO.


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Capacitar por lo general es un proceso rápido y directo. Pero el desarrollo siempre necesita más tiempo. ¿Por qué? Porque requiere cambio de parte de la persona que está siendo desarrollada y uno no puede apresurar eso. El desarrollo personal es un proceso continuo, no algo que se hace una vez solamente. 2) DESCUBRA LOS SUEÑOS Y LOS DESEOS DE CADA PERSONA. Cuando usted capacita a las personas, usted basa los que hace en su necesidad o en las necesidades de la organización. El desarrollo se basa en las necesidades de ellos. Usted les da lo que necesitan para que ellos puedan ser mejores. Para hacer eso correctamente, usted debe saber cuáles son los sueños y los deseos de su gente. 3) DIRIJA A LAS PERSONAS DE MANERA DIFERENTE. Uno de los errores que cometen los líderes novatos es tratar de dirigir a todas las personas de la misma manera. De este punto ya hemos hablado en Liderazgo Situacional. Pero cabe destacar aquí que un líder necesita responsabilizarse para conformar su estilo de liderazgo a las necesidades de las personas, sin esperar que ellos se adapten a usted. 4) USE METAS ORGANIZATIVAS PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL. Aquí se deben conjugar tres aspectos para que el líder lleve a su organización al éxito: a. Una meta: encuentre una necesidad o una función dentro de la organización que traería valor a la organización. b. Una fortaleza: encuentre a un individuo de su equipo como punto fuerte que necesita desarrollarse y que le ayudará a lograr la meta organizativa. c. Una oportunidad: provea el tiempo, el dinero y los recursos que necesita el individuo para lograr la meta. 5) AYÚDELES A CONOCERSE A SI MISMOS. En toda organización existe en cada persona un grado de desconocimiento de sí mismos. Una persona no puede ser realista acerca de su potencial hasta que sea realista con su posición. En otras palabras, usted debe saber dónde está antes de averiguar cómo llegar a otro lugar. Una de las primeras responsabilidad del líder es ayudarles a los demás a definir la realidad de quiénes son. A reconocer sus puntos fuertes y débiles, lo cual será vital si deseamos ayudarles.

6) PREPÁRESE PARA TENER CONVERSACIONES DIFÍCILES. No existe desarrollo sin lecciones difíciles. Entre más difícil sea el asunto que tenemos que tratar, más necesitamos presionar para poder crecer. El proceso no es generalmente muy placentero, pero siempre hay que pagar un precio para el desarrollo. 7) CELEBRE LOS TRIUNFOS. Los líderes que desarrollan a otros siempre desean ayudar a su personal a tener triunfos bajo la manga, especialmente cuando están empezando. Pero un triunfo estratégico tiene un mayor valor. Un buen triunfo es aquel que no sólo se logra sino que se logra de la forma correcta. La experiencia por sí sola no es un buen maestro, pero la experiencia evaluada sí


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lo es. 8) PREPÁRELOS PARA EL LIDERAZGO. En un contexto organizativo, ningún proceso de desarrollo estaría completo sin la inclusión del desarrollo de liderazgo. Entre mejor sea su personal dirigiendo, mayor será el impacto potencial que tendrán en y para la organización. Este será un proceso de llevarlos a una preparación para tomar el mando y dirigir. El proceso sería el siguiente: a) Yo lo hago b) Yo lo hago y usted observa c) Usted lo hace y yo observo d) Usted lo hace e) Usted lo hace y alguien más observa

5.2.2 COACHING ¿Qué relación tiene el proceso de Coaching frente al Liderazgo Situacional? Para entender esta implicancia, debemos antes definir a qué llamamos Coaching. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y equipos de personas. Pero en verdad, el factor liderazgo y trabajo en equipo es fundamental para que dicho sistema funcione. Su fin, será el de mejorar las destrezas, habilidades y actitudes de las personas a través de distintos métodos donde la retroalimentación es vital para el desarrollo de una comunicación bidireccional entre el coach y el coachee. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

Recuerde esta frase:

“Usted no sabe algo realmente hasta que lo enseña a alguien más.”

Revisa los siguientes Vídeos: http://www.youtube.com/watch?v=NNW-m_DsNog http://www.youtube.com/watch?v=yxc04H_BHdo

http://www.youtube.com/watch?v=NNW-m_DsNog

http://www.youtube.com/watch?v=yxc04H_BHdo


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El coaching se basa en una conversación en la que existen compromisos mutuos:

De parte del coachee: el compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo que se busca y su disposición hacia el logro.

De parte del coach: el compromiso con el resultado de su coachee, mayor que el del coachee mismo.

En las organizaciones se observa la implicancia que tiene este tema sobre el logro de los objetivos. Trae aparejado diferentes resultados: 1) Predispone a las personas para la cooperación, el trabajo en equipo y la creación de

consenso. 2) Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas sociales. 3) Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. 4) Moviliza valores centrales y los compromisos de ambas partes. 5) Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. El proceso de coaching, además, está centrado en evaluar y desarrollar el desempeño de las personas. Se pueden dividir en 4 fases: 1. Desarrollo de una relación de Sinergia. 2. Utilización de los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:

a. Entrenamiento b. Resolver Problemas c. Ajustar el desempeño d. Mantener el desempeño

3. Desarrollo de empleados. 4. Administración de recompensas que construyan compromiso y fomento del logro de resultados. 5.2.3 TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.


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El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante. Los Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo. Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista ardiovascular, enfermeras, etc.) sí forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello, sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 C":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

“El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales”.


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Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! “Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito”.

Henry Ford

TEST DE UN BUEN LIDER O COACH:

“Mire hacia atrás y vea si hay alguien que lo sigue”


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Desarrolle los siguientes temas:

1. Describa diversos tipos de liderazgo que existen en las organizaciones actuales.

2. Identifíquese con uno de los estilos de liderazgo descritos anteriormente, señalando las ventajas del mismo.

Si resolviste correctamente estos temas, te felicito. Finalizaste esta Guía Metodológica. Recuerda que debes profundizar estos temas en la bibliografía y links sugeridos.


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BIBLIOGRAFÍA CHIAVENATO, IDALBERTO (2000): Administración de Recursos Humanos. México.Editorial Mc Graw Hill. CHIAVENATO, (2003): Gestión del Talento Humano. México: McGraw Hill.

CHIAVENATO, I. (2000): Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill, México. Liderazgo. Conceptos. Estilos de liderazgo

BUCKINCHAM, M., COFFMAN, C. (2000): Primero, Rompa todas las Reglas. Edit. El

Ateneo.

MARIA ROSA GAGGERO (2005): Liderazgo Situacional.Edit. Mc Graw Hill.

LINKOGRAFÍA

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administracion de recursos humanos y liderazgo

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