administracion de recursos humanos chiavenato 8va

1. Administracin de recursos humanos El capital humano de las organizaciones PRELIMINARES.indd iPRELIMINARES.indd i 9/4/06 9:27:24 AM9/4/06 9:27:24 AM

2. PRELIMINARES.indd iiPRELIMINARES.indd ii 9/4/06 9:27:28 AM9/4/06 9:27:28 AM 3. PRELIMINARES.indd iiPRELIMINARES.indd ii 9/4/06 9:27:28 AM9/4/06 9:27:28 AM 4. Administracin de recursos humanos El capital humano de las organizaciones Octava edicin MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA DELHI NUEVA YORK SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO SO PAULO SIDNEY SINGAPUR TORONTO IDALBERTO CHIAVENATO Maestro y doctor en Administracin City University of Los Angeles Traduccin Pilar Mascar Sacristn Mara del Carmen Hano Roa Traductoras profesionales Francisco Solares Altamirano Jefe de la Licenciatura en Administracin Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico Jos Luis Rodrguez Tepezano Coordinador de Recursos Humanos Facultad de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico Revisin tcnica PRELIMINARES.indd iiiPRELIMINARES.indd iii 9/4/06 9:27:28 AM9/4/06 9:27:28 AM 5. Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayn Editor sponsor: Jess Mares Chacn Editora de desarrollo: Marcela I. Rocha Martnez Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las organizaciones Octava edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS 2007, respecto a la octava edicin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736 ISBN 970-10-6104-7 (ISBN 958-41-0037-8, quinta edicin en espaol) Traducido de la octava edicin de: RECURSOS HUMANOS. O Capital Humano das Organizaes Copyright MMIV by Editora Atlas, S.A. All rights reserved. 85-224-3873-0 1234567890 09865432107 Impreso en Mxico Printed in Mexico McGraw-Hill Interamericana PRELIMINARES.indd ivPRELIMINARES.indd iv 9/4/06 9:27:28 AM9/4/06 9:27:28 AM 6. A Rita Detrs del trabajo de un hombre siempre est la presencia de una mujer. Aunque en realidad, t no ests detrs, siempre ests a mi lado o frente a m. Ms que un pequeo homenaje, este libro representa el resultado de tu presencia y de tu fascinacin. PRELIMINARES.indd vPRELIMINARES.indd v 9/4/06 9:27:28 AM9/4/06 9:27:28 AM 7. PRELIMINARES.indd viPRELIMINARES.indd vi 9/4/06 9:27:28 AM9/4/06 9:27:28 AM 8. Prefacio, xv Parte I LA INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS, 1 1 Las organizaciones, 5 2 Las personas, 42 3 Las personas y las organizaciones, 76 Parte II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 93 4 La administracin de recursos humanos, 111 Parte III SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 129 5 Reclutamiento de personal, 148 6 Seleccin de personal, 168 Parte IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS, 195 7 Diseo de puestos, 202 8 Descripcin y anlisis de puestos, 225 9 Evaluacin del desempeo, 241 Parte V SUBSISTEMA DE RETENCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, 275 10 Remuneracin (administracin de sueldos y salarios), 281 11 Planes de prestaciones sociales, 318 12 Calidad de vida en el trabajo, 331 13 Relaciones con las personas, 356 Parte VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS, 379 14 Capacitacin y desarrollo del personal, 384 15 Desarrollo organizacional, 416 Parte VII SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS, 441 16 Sistemas de informacin de recursos humanos, 449 17 tica y responsabilidad social, 466 Contenido breve PRELIMINARES.indd viiPRELIMINARES.indd vii 9/4/06 9:27:28 AM9/4/06 9:27:28 AM 9. PRELIMINARES.indd viiiPRELIMINARES.indd viii 9/4/06 9:27:29 AM9/4/06 9:27:29 AM 10. Prefacio, xv Parte I LA INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS, 1 1 LAS ORGANIZACIONES, 5 El concepto de organizacin, 6 La complejidad de las organizaciones, 6 Las diferentes eras de la organizacin, 8 Era de la industrializacin clsica, 8 Era de la industrializacin neoclsica, 8 Era de la informacin, 8 Las organizaciones como sistemas sociales, 10 Las organizaciones como sistemas abiertos, 11 El enfoque de Katz y Kahn, 15 El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnico, 16 Los participantes de las organizaciones, 18 Misin organizacional, 20 Visin organizacional, 21 Objetivos organizacionales, 22 Racionalidad de las organizaciones, 23 Eciencia y ecacia, 24 Niveles organizacionales, 25 Las organizaciones y el ambiente, 27 Ambiente en general o macroambiente, 27 Ambiente de trabajo o microambiente, 28 Dinmica ambiental, 29 Complejidad ambiental, 30 Concepto de ecacia organizacional, 32 Medidas de ecacia organizacional, 34 Capital humano y capital intelectual, 36 Caso: El proyecto supersnico de Embraer, 39 Resumen, 40 Conceptos clave, 40 Preguntas de anlisis, 40 Ejercicio, 40 2 LAS PERSONAS, 42 Variabilidad humana, 44 Cognicin humana, 45 Teora de campo de Lewin, 45 Teora de la disonancia cognitiva, 46 La compleja naturaleza humana, 47 La motivacin humana, 47 Ciclo motivacional, 49 Contenido PRELIMINARES.indd ixPRELIMINARES.indd ix 9/4/06 9:27:29 AM9/4/06 9:27:29 AM 11. x Jerarqua de las necesidades de Maslow, 50 La teora de los dos factores de Herzberg, 53 El modelo situacional de motivacin de Vroom, 54 Teora de las expectativas, 56 Clima organizacional, 58 Comunicacin, 59 Percepcin, 62 Barreras en la comunicacin, 63 La conducta humana en las organizaciones, 65 Concepto de hombre complejo, 66 Homo digitalis, 69 Capital humano, 69 Para analizar: El HP way, 71 Resumen, 71 Conceptos clave, 71 Caso: Bosch: el modelo de competencias, 72 Preguntas de anlisis, 75 Ejercicio, 75 3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES, 76 Reciprocidad entre individuo y organizacin, 79 Las relaciones de intercambio, 80 Concepto de incentivos y contribuciones, 82 Cultura organizacional, 83 Clima organizacional, 86 Para analizar: La ruptura organizacional, 87 Caso: Natura: La fbrica transformada en comunidad, 89 Resumen, 90 Conceptos clave, 90 Preguntas de anlisis, 90 Ejercicio, 90 Parte II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 93 4 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 111 Carcter multivariado de la ARH, 112 El carcter situacional de la ARH, 114 La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff, 116 ARH como proceso, 118 Polticas de recursos humanos, 120 Objetivos de la ARH, 122 Dicultades bsicas de la ARH, 124 La funcin de la ARH, 125 Resumen, 125 Caso: La competencia organizacional de Kodak, 126 Conceptos clave, 127 Preguntas de anlisis, 127 Ejercicio, 128 Parte III SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 129 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL, 148 Investigacin interna de las necesidades, 150 Planeacin de personal, 150 Investigacin externa del mercado, 154 El proceso de reclutamiento, 155 Medios de reclutamiento, 156 Reclutamiento interno, 158 Reclutamiento externo, 160 Reclutamiento mixto, 164 Resumen, 165 Conceptos clave, 165 Preguntas de anlisis, 166 Caso: Eli Lilly: Una fbrica de nivel mundial gracias a las personas, 166 Ejercicio, 167 6 SELECCIN DE PERSONAL, 168 El concepto de seleccin de personal, 169 Seleccin como un proceso de comparacin, 170 Seleccin como un proceso de decisin, 171 Bases para la seleccin de personal, 174 Obtencin de la informacin sobre el puesto, 174 Eleccin de las tcnicas de seleccin, 176 Entrevista de seleccin, 177 Contenido PRELIMINARES.indd xPRELIMINARES.indd x 9/4/06 9:27:29 AM9/4/06 9:27:29 AM 12. Etapas de la entrevista de seleccin, 180 Pruebas o exmenes de conocimientos o de habilidades, 182 Tests psicolgicos, 185 Tests de personalidad, 188 Tcnicas de simulacin, 188 El proceso de seleccin, 189 Evaluacin y control de los resultados, 190 Resumen, 192 Conceptos clave, 192 Caso: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevas personas, nuevos lderes, 192 Preguntas de anlisis, 193 Ejercicio, 194 Parte IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS, 195 7 DISEO DE PUESTOS, 202 Concepto de puesto, 203 Concepto de diseo del puesto, 204 Modelos de diseo de puestos, 205 Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos, 205 Modelo humanista o de relaciones humanas, 209 Modelo situacional, 210 Enriquecimiento del puesto, 214 Enfoque motivacional del diseo de puestos, 216 Equipos de trabajo, 220 Resumen, 222 Caso: La delegacin de autoridad (empowerment) en Semco, 223 Conceptos clave, 224 Preguntas de anlisis, 224 Ejercicio, 224 8 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS, 225 Descripcin de puestos, 226 Anlisis de puestos, 227 La estructura del anlisis de puestos, 228 Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos, 230 Mtodo de la observacin directa, 231 Mtodo del cuestionario, 232 Mtodo de la entrevista, 232 Mtodos mixtos, 233 Etapas en el anlisis de puestos, 234 Etapa de planeacin, 234 Etapa de preparacin, 235 Etapa de realizacin, 235 Objetivos de la administracin y anlisis de puestos, 235 Resumen, 236 Caso: Chrysler Corporation, 238 Conceptos clave, 239 Preguntas de anlisis, 239 Ejercicio, 239 9 EVALUACIN DEL DESEMPEO, 241 Qu es la evaluacin del desempeo?, 243 Responsabilidades en la evaluacin del desempeo, 244 Objetivos de la evaluacin del desempeo, 247 Benecios de la evaluacin del desempeo, 248 Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo, 249 Mtodo de evaluacin del desempeo mediante escalas grcas, 249 Mtodo de eleccin forzosa, 254 Mtodo de evaluacin del desempeo mediante investigacin de campo, 257 Mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos, 259 Mtodo de comparacin de pares, 260 Mtodo de frases descriptivas, 261 Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo, 262 Administracin del plan de carrera, 267 La entrevista de evaluacin del desempeo, 268 Resumen, 269 Caso: Texas Instrument, ganadora del Premio Baldrige a la Calidad, 269 Conceptos clave, 272 Contenido xi PRELIMINARES.indd xiPRELIMINARES.indd xi 9/4/06 9:27:29 AM9/4/06 9:27:29 AM 13. xii Preguntas de anlisis, 273 Ejercicio, 273 Parte V SUBSISTEMA DE RETENCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, 275 10 REMUNERACIN (ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS), 281 El carcter variado de los mltiples salarios, 283 Qu es el salario para las personas, 285 Qu es el salario para las organizaciones, 285 Composicin del salario, 286 Concepto de administracin de sueldos y salarios, 286 Valuacin y clasicacin de los puestos, 287 Los mtodos de valuacin de puestos, 288 Mtodo de jerarquizacin (job ranking), 289 Mtodo de escalas por grados predetermina- dos (job classication), 292 Mtodo de comparacin de factores (factor comparison), 292 Mtodo de valuacin por puntos (point rating), 295 Comisin de valuacin de puestos, 302 Clasicacin de los puestos, 302 Encuesta salarial, 303 Seleccin de los puestos de referencia, 303 Seleccin de las empresas participantes, 304 Recopilacin de datos, 304 Tabulacin y tratamiento de los datos, 305 Poltica salarial, 306 Consecuencias de los salarios, 307 Nuevos planteamientos de la remuneracin, 309 Remuneracin variable, 309 Remuneracin por habilidades, 311 Remuneracin por competencias, 312 Planes de incentivos, 312 Caso: La bsqueda de resultados como base para remunerar al personal, 314 Resumen, 315 Conceptos clave, 316 Preguntas de anlisis, 316 Ejercicio, 316 11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES, 318 Origen de las prestaciones sociales, 319 Tipos de prestaciones sociales, 320 Planes de seguridad social privada, 323 Benecios exibles, 323 Costos de las prestaciones sociales, 324 Criterios para planear las prestaciones y la seguridad social, 325 Principio del rendimiento de la inversin, 326 Principio de la responsabilidad mutua, 326 Otros principios, 326 Objetivos del plan de prestaciones sociales, 327 Caso: Las empresas invierten para contrarrestar la fuga de cerebros, 328 Resumen, 329 Conceptos clave, 329 Preguntas de anlisis, 330 Ejercicio, 330 12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO, 331 Higiene laboral, 332 Objetivos de la higiene laboral, 333 Condiciones ambientales del trabajo, 334 Seguridad laboral, 336 Prevencin de accidentes, 338 Estadsticas de accidentes, 339 Cmo identicar las causas de los accidentes, 342 Costos directos e indirectos de los accidentes, 343 Prevencin de robos (vigilancia), 343 Prevencin de incendios, 344 Clasicacin de los incendios, 344 Mtodos de extincin de incendios, 346 Tipos de extintores, 346 Calidad de vida en el trabajo, 349 Administracin de riesgos, 349 Principales factores que determinan la CVT, 352 Caso: Serasa: As se construye una sede, 353 Resumen: 354 Contenido PRELIMINARES.indd xiiPRELIMINARES.indd xii 9/4/06 9:27:29 AM9/4/06 9:27:29 AM 14. xiii Conceptos clave, 354 Preguntas de anlisis, 354 Ejercicio, 354 13 RELACIONES CON LAS PERSONAS, 356 Relaciones con los empleados, 357 Movimientos del personal, 357 Polticas de despidos, 358 Disciplina, 359 Conictos, 360 Nocin de conicto, 360 Condiciones que predisponen al conicto, 361 Condiciones que desencadenan el conicto, 362 Resultados del conicto, 363 Resultados constructivos del conicto, 363 Resultados destructivos, 363 Administracin del conicto, 364 Reivindicaciones en los conictos laborales, 365 Contrato colectivo, 366 Negociacin colectiva, 366 Polticas de relaciones laborales, 368 Poltica paternalista, 368 Poltica autocrtica, 368 Poltica de reciprocidad, 369 Poltica participativa, 369 El sindicalismo, 370 Medios para la accin sindical, 370 La huelga, 370 Grupos de activistas en favor de un movimiento, 372 Formas ilcitas de presin sindical, 372 Medios para la accin patronal, 373 Cierre temporal (lockout) o huelga patronal, 373 Lista negra, 374 Representacin de los trabajadores en la organizacin, 374 Resumen: 375 Caso: Spring Carrier Gacha, 376 Conceptos clave, 377 Preguntas de anlisis, 378 Ejercicio, 378 Parte VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS, 379 14 CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL, 384 Conceptos y tipos de educacin, 385 Capacitacin, 386 Contenido de la capacitacin, 386 Objetivos de la capacitacin, 387 La capacitacin como una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, 387 Ciclo de la capacitacin, 388 Deteccin de las necesidades de capacitacin, 390 Programa de capacitacin, 397 Implementacin de la capacitacin, 402 Evaluacin de los resultados de la capacitacin, 403 Educacin a distancia, 405 Educacin corporativa, 405 Competencias bsicas, 407 Administracin del conocimiento, 408 Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal, 410 Resumen, 412 Conceptos clave, 413 Caso: Educacin a distancia en Embratel y en Xerox, 414 Preguntas de anlisis, 415 Ejercicio, 415 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL, 416 Supuestos bsicos del desarrollo organizacional, 417 Concepto de organizacin, 417 Concepto de cultura organizacional, 418 Concepto de cambio organizacional, 418 Necesidad de una continua adaptacin al cambio, 419 Interaccin entre la organizacin y el ambiente, 419 Contenido PRELIMINARES.indd xiiiPRELIMINARES.indd xiii 9/4/06 9:27:30 AM9/4/06 9:27:30 AM 15. xiv Interaccin entre el individuo y la organizacin, 419 Objetivos individuales y objetivos organizacionales, 420 Caractersticas del DO, 421 Procesos de DO, 422 Tcnicas de intervencin en el DO, 422 Intervencin del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad, 422 Intervencin del DO para dos o ms personas: anlisis transaccional, 423 Intervencin del DO para equipos y grupos: consultora de procedimientos, 424 Intervencin del DO para relaciones intergru- pales: reuniones de confrontacin, 425 Intervencin del DO para la organizacin en su conjunto: retroalimentacin de datos, 426 Modelos de DO, 427 Rejilla gerencial (Managerial grid), 427 Objetivos del DO, 430 Organizaciones de aprendizaje, 431 Cambio organizacional, 435 Caso: Visteon se prepara para ser una organizacin de aprendizaje, 436 Resumen, 438 Conceptos clave, 438 Preguntas de anlisis, 438 Ejercicio, 438 Parte VII SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS, 441 16 SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS, 449 Concepto de datos y de informacin, 450 Banco de datos de recursos humanos, 450 Procesamiento de datos, 451 Sistema de informacin administrativa (SIA), 452 Sistemas de informacin de recursos humanos, 454 Planeacin de un sistema de informacin de recursos humanos, 456 Principales aplicaciones del sistema de informacin de recursos humanos, 457 Disciplina, 460 Administracin del conocimiento: informacin y comportamiento, 461 Caso: General Motors, el ejemplo brasileo, 463 Resumen, 464 Conceptos clave, 464 Preguntas de anlisis, 464 Ejercicio, 464 17 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL, 466 Responsabilidad social de la organizacin, 467 Balance social, 467 Clasicacin de las cuentas sociales, 471 Auditora de recursos humanos, 474 Estndares de evaluacin y control de los recursos humanos, 474 Fuente de informacin para la auditora de recursos humanos, 475 Amplitud y profundidad de accin de la auditora de recursos humanos, 477 Caso: Terceros ganan status en Petrobras, 478 Caso: El banco ABN Amro Real. Valores para valer, 479 Resumen, 480 Conceptos clave, 481 Preguntas de anlisis, 481 Ejercicio, 481 Bibliografa, 483 ndice, 493 Contenido PRELIMINARES.indd xivPRELIMINARES.indd xiv 9/4/06 9:27:30 AM9/4/06 9:27:30 AM 16. La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea extremadamente sensible a la mentalidad que impe- ra en las organizaciones, razn por la cual es contingente y situacional. Depende de la cultura que exista en cada organizacin, as como de la cultura organizacional que se adopte. E igualmente depende de las caractersticas del contexto ambiental, del giro de la organizacin, de las caractersticas internas, de sus funciones y procesos y de un sinnmero de otras variables importantes. En una poca llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dicultades de toda ndole, en la que se acenta la inacin, la recesin y el desempleo, la administracin de recursos organizacionales se hace cada vez ms compleja y desaante. Especialmente la ARH, donde la reduccin de gastos parece ser ms fcil y de efectos ms inmediatos y visibles desde el punto de vista estrictamente nanciero; a muchos administra- dores les resulta fcil lograr una reduccin de costos por medio de implacables recortes de nmina o de los benecios otorgados a los empleados. As, en tiempos de austeridad, la ARH suele ser el rea ms afectada: una especie de reserva a costa de la cual algunas empresas suelen hacer sus ahorros o re- ducciones para salvaguardar sus resultados a corto plazo, poniendo en riesgo la salud organizacional y los resultados a mediano y largo plazo. Tal estrategia se debe casi siempre, en la mayora de las empresas, al descono- cimiento de las caractersticas, proporciones y naturaleza del rea de RH y, sobre todo, a la falta de considera- cin a las personas: personas como recursos y personas como personas. Sin embargo, la ARH tiene grandes cambios e inno- vaciones. Especialmente, en este tercer milenio, debido a la creciente globalizacin de las empresas y a la gradual exposicin a la fuerte competencia mundial; actualmente, cuando las palabras de moda son productividad, calidad y competitividad. En este nuevo contexto, las perso- nasyanosonunproblemaparalasorganizacionessinola solucin de sus problemas. Las personas ya no son un desafo sino una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que saben manejarlas. Las personas ya no son el recurso organizacional ms importante sino el socio principal del negocio, el que le da dinamismo, vigor e inteligencia. Este libro constituye una modesta contribucin para que los estudiantes de administracin en general, y de recursos humanos en particular, tengan una visin ms humana y estratgica de la ARH en nuestras organizaciones. Esta edicin es el resultado de una reformu- lacin de la edicin compacta. Para los profesores que adopten este libro como texto bsico, existe el Manual del profesor que puede solicitarse a travs de nuestro sitio www.chiavenato.com. Idalberto Chiavenato Prefacio PRELIMINARES.indd xvPRELIMINARES.indd xv 9/4/06 9:27:30 AM9/4/06 9:27:30 AM 17. PRELIMINARES.indd xviPRELIMINARES.indd xvi 9/4/06 9:27:31 AM9/4/06 9:27:31 AM 18. La interaccin entre personas y empresas Parte I La expresin recursos humanos se reere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones. Las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando en las organizaciones. stas necesitan a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos nancieros, materiales y tecnolgicos. De ah la denominacin de recursos humanos para describir a las personas que trabajan en las organizaciones. En el mundo industrializado de hoy, la produccin de bienes y servicios no puede ser realizada por personas que trabajen individualmente. Cuanto ms industrializada es una sociedad, tanto ms depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, el efecto que tienen sobre la vida y la calidad de vida de las personas es enorme y perdurable. La razn es senci- lla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten dentro de ellas. Las organizaciones, cuales- quiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos, religiosos, polticos, sociales, lantrpicos, econmicos, etc.), atrapan como tentculos a las personas, que al mismo tiempo se vuelven cada vez ms dependientes de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican requieren un mayor nmero de personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento. El contexto sobre el que opera la administracin de recursos humanos (ARH) est constituido por las organizaciones y por las personas que forman parte de ellas. Las organizaciones estn formadas por personas y dependen de stas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen un medio para lograr diversos objetivos personales con un costo mnimo en cuanto a tiempo y esfuerzo, y con un mnimo de problemas. Muchos de los objetivos personales no se podran lograr jams mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen, precisamente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan coordinada y conjun- tamente. Breve historia de la ARH La ARH es una especialidad que surgi debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el nombre de Relaciones Industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, CHIA V RH 1.indd 1CHIA V RH 1.indd 1 8/25/06 12:35:05 PM8/25/06 12:35:05 PM 19. para aminorar sus diferencias. Ese interlocutor era un rea que reciba el nombre de Relaciones Industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conicto. Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambi radicalmente, sufri una ex- traordinaria transformacin. Alrededor de la dcada de 1950, se le llam administracin de personal. Ya no se trata- ba slo de mediar en las desavenencias y de aminorar los conictos, sino, principalmente, de administrar personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y administrar los conictos que surgan continuamente. Poco despus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral se vol- vi gradualmente obsoleta, mientras que los desafos de las organizaciones crecan desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos funda- mentales para el xito organizacional; como los nicos recursos vivos e inteligentes de que disponen las organizaciones para hacer frente a los desafos. As, a partir de la dcada de 1970, surgi el concepto de administracin de recursos humanos (ARH), aunque to- dava sufra de la vieja miopa de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organizacin. A pesar de que la ARH abarcaba todos los procesos de administracin de personal que se conocen ahora, parta del principio de que las personas deban ser administradas por la organizacin o por un rea central de ARH. Sin embargo, con las nuevas caractersticas del tercer milenio (globalizacin de la economa, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rpidos e imprevisibles y el dinamismo del ambiente), las organizaciones que tienen xito ya no administran recursos humanos ni tampoco administran a las personas, ya que eso signica tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora administran con las personas. Eso signica tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no slo de capacidades manuales, fsicas o artesanales. Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario, las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. As, nos parece que es mejor hablar de administracin de personas para resaltar la administracin con las personas, como socios; y no de las personas, como recursos. En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fun- damentales: a) Las personas son diferentes entre s, estn dotadas de una personalidad propia, tienen una historia personal particular y diferenciada; son poseedoras de habilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecuada administracin de los recursos organizacionales. Las diferencias individuales deben ser resaltadas y no eliminadas o estandarizadas ni homogeneizadas. Esto es, conside- rar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no como meros recursos de la organizacin. b) Las personas son los elementos vivos y los impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas poseen un increble don de crecimiento y de desarrollo personal; por lo tanto, deben ser vistas como fuente de impulso propio y no como agentes inertes o estticos. c) Las personas son socios de la organizacin y los nicos capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Co- mo socios, las personas hacen inversiones en la organizacin (en forma de esfuerzo, dedicacin, responsabilidad y compromiso) esperando obtener ganancias de estas inversiones (en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversin slo se justica si produce una ganancia interesante. A medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inversin tender a aumentar. En es- to reside el carcter de reciprocidad en la interaccin persona-organizacin, as como el carcter de actividad y autonoma, y no ms de pasividad e inercia de las personas. Personas como socios de la organizacin y no como meros sujetos pasivos dentro de la organizacin. Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se conserva la denominacin de ARH, debido a la adopcin mundial del trmino. Sin organizaciones ni personas, ciertamente no habra ARH; en realidad es difcil separar las organizaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras denidas entre lo que es y no es una organizacin, as como no se pueden determinar exac- tamente los lmites de la inuencia de cada persona en una organizacin. Enfoque sistmico Para facilitar tanto el estudio de las relaciones entre individuos y organizaciones como el estudio propio de la administracin de recursos humanos, se considerarn a las organizaciones, a los grupos y a las personas como siste- 2 Parte I La interaccin entre personas y empresas CHIA V RH 1.indd 2CHIA V RH 1.indd 2 8/25/06 12:35:08 PM8/25/06 12:35:08 PM 20. mas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biologa, en el estudio de la dependencia y adaptacin de los seres vivos al ambiente. Sin embargo, este concepto ha invadido rpidamente otras disciplinas cientcas como la psicologa, la sociologa y la administracin. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. As, en la biologa, el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con la fertilizacin de la clula, que despus se reproduce, mediante la nutricin, siempre a travs de acciones e interacciones con su ambiente. El concepto de sistemas se utiliza porque proporciona una manera ms completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. Con este concepto no slo se vi- sualizan los factores ambientales internos y externos como un todo integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen. A pesar de que las organizaciones sean complejas, este concepto proporciona una forma de pensar que supera la complejidad y reconoce la naturaleza de los problemas complicados. El enfoque sistmico, en la administracin de recursos humanos, puede dividirse en tres niveles de anlisis, a saber: a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como ma- crosistema): permite visualizar la compleja e intrin- cada sociedad de organizaciones y la trama de interaccin entre ellas. Este nivel retrata las relaciones de la organizacin como un todo con la sociedad. El nivel social funciona como la categora ambiental del comportamiento organizacional. b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como un sistema): visualiza la organizacin como un todo, dentro del cual sus componentes interactan entre s y tambin con los elementos rele- vantes del ambiente. c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como un microsistema): permite una sntesis de varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y una mejor comprensin de la naturaleza humana. Este nivel reeja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin. En algunos aspectos, estos tres niveles pueden so- breponerse. Desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre personas y organizacin se visualiza en una dimensin ms amplia y dinmica. El contexto de la ARH El contexto de la ARH es al mismo tiempo dinmico y cambiante. La primera caracterstica de este contexto es la complejidad. La manera en que las personas y las organizaciones se relacionan para alcanzar sus objetivos vara de una organizacin a otra. Algunas organizaciones se caracterizan por una visin democrtica y abierta para tratar a las personas, mientras que otras parecen haberse detenido en el tiempo y en el espacio con la adopcin de polticas anacrnicas y retrgradas. La segunda caracterstica es el cambio. El mundo atraviesa por grandes cambios y transformaciones en los aspectos econmicos, sociales, tecnolgicos, cultura- les y demogrcos. Estos cambios y transformaciones ocurren de manera cada vez ms rpida e imprevisible. Las organizaciones no siguen la creciente velocidad de cambio, ya que tardan en incorporar a su comportamiento y a su estructura organizacional las innovacio- nes que ocurren a su alrededor. El problema es que muchas organizaciones no tienen la menor idea de que el mundo se modica y se olvidan de cambiar. La primera parte de este libro trata de la convivencia e interaccin entre personas y organizacin. Por lo tanto, el captulo 1 est dedicado al estudio de algunas caractersticas bsicas de las organizaciones; en tanto que en el captulo 2 se exponen las cualidades ms importantes de las personas, concebidas como seres dotados de inteligencia, habilidades, conocimientos y competencias indispensables para la adecuada administracin de los recursos organizacionales. En el captulo 3 se aborda la interaccin entre personas y organizaciones dentro del ambiente laboral. La convivencia entre personas y organizaciones puede ser extremadamente ecaz, til, satisfactoria y sinrgica, esto depende de la manera en que las organizaciones traten de relacio- narse e interactuar con las personas que forman parte de ellas. La interaccin entre personas y empresas 3 CHIA V RH 1.indd 3CHIA V RH 1.indd 3 8/25/06 12:35:08 PM8/25/06 12:35:08 PM 21. Empresa A Empresa B Empresa E Depar- tamento A Empresa C Empresa D Individuo A Individuo D Individuo E Individuo B Individuo C Individuo F Individuo A Puesto E Puesto A Puesto D Seccin E Seccin A AMBIENTE EMPRESA MERCADO DE TRABAJO SECCIN PUESTO DEPARTAMENTO Puesto C Puesto B Figura I.1 Un ejemplo de sistemas y subsistemas. Depar- tamento E Depar- tamento B Depar- tamento C Depar- tamento D Seccin D Seccin C Seccin B 4 Parte I La interaccin entre personas y empresas CHIA V RH 1.indd 4CHIA V RH 1.indd 4 8/25/06 12:35:09 PM8/25/06 12:35:09 PM 22. 1 Las organizaciones El concepto de organizacin. Las diferentes eras de las organizaciones. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones como sistemas abiertos. Misin organizacional. Niveles organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Concepto de ecacia organizacional. Las competencias organizacionales. Discutir el concepto de organizacin y su complejidad. Aprender a situar las organizaciones en sus distintas eras. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos. Describir los niveles organizacionales y la inuencia ambiental. Presentar los indicadores de ecacia organizacional. Objetivos de aprendizaje Lo que ver en este captulo CHIA V RH 1.indd 5CHIA V RH 1.indd 5 8/25/06 12:35:09 PM8/25/06 12:35:09 PM 23. La ARH se mueve en un contexto formado por organizaciones y personas. Administrar personas signica trabajar con las personas que forman parte de las organizaciones. Ms an, signica administrar los dems recursos con las personas. As las organizaciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que se mueve la ARH. EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN La vida de las personas est conformada por una in- nidad de interacciones con otras personas y con organizaciones. El ser humano es eminentemente social e in- teractivo; no vive aislado sino en convivencia y en relacin constante con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual, aislada, no podra alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.1 La cooperacin entre estas personas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin existe slo cuando: 1. Hay personas capaces de comunicarse, que 2. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta, 3. A n de alcanzar un objetivo comn. La disposicin a contribuir con la organizacin signica, principalmente, la capacidad de sacricar el control sobre la propia conducta en benecio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir con la organizacin vara de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto signica que el sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la contribucin de cada integrante a la organizacin vara enormemente, en funcin no slo de las diferencias individuales existentes entre los integrantes, sino tambin en funcin del sistema de recompensas que emplee la organizacin para incrementar las contribuciones. Recuerde: La fuerza de las organizaciones Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En el fondo las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no pueden alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar ecientemente en equipo. Qu opina sobre esto el lector? La complejidad de las organizaciones Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, empresas comerciales, empresas de servicios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.), organizaciones militares, pblicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pueden estar enfocadas tanto a la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) como a la produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas como manejo de dinero, medi- cina, divulgacin del conocimiento, planeacin y control del trco, etc.). As, existen organizaciones industriales, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educati- vas, sociales, polticas, entre otras. La inuencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental: la manera en la que las personas viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y convicciones son profundamente in- CASO INTRODUCTORIO Roberto Prez es el presidente de Masterpiece, empresa que se dedica a la produccin y comercializacin de partes para automviles. l sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican productos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desafo de ser mejor que aqullas en trminos de calidad, productividad y precio. Para competir no basta poseer mquinas y equipos, instalaciones y tecnologa, recursos al alcance de los competidores, ya que se pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesita contar con talento humano para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmen- te, una empresa viva es ms que un conjunto de locales, mquinas e instalaciones; una empresa est hecha de personas. Cmo evaluar su empresa desde el punto de vista humano? La nueva organizacin de Masterpiece 1 BARNARD, Chester I., As funes do executivo, So Pau- lo, Atlas, 1971. Parte I La interaccin entre personas y empresas6 CHIA V RH 1.indd 6CHIA V RH 1.indd 6 8/25/06 12:35:09 PM8/25/06 12:35:09 PM 24. Captulo 1 Las organizaciones 7 uidos por las organizaciones. Y viceversa, tambin las organizaciones son inuidas por la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.2 stas son sistemas extremadamente complejos, compuestos de actividades humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pequeos, relaciones inter- grupales, normas, valores, actitudes, todo esto existe ba- jo un modelo complejo y multidimensional. Sin embargo, esa complejidad constituye la base de la comprensin de los fenmenos organizacionales que, por otro lado, hace difcil la vida al administrador.3 En la medida en que las organizaciones tienen xito, tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo mediante el aumento del nmero de personas y de recursos. Para que ese volumen de personas pueda ser administrado, se produce, a su vez, un aumento en el nmero de niveles jerrquicos. A medida que ste aumenta, se da un distanciamiento gradual entre las personas (y sus objetivos personales) y la alta direccin de la organizacin (y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento, casi siempre, conduce a un conicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizacionales de la alta direccin. Nota interesante: Caractersticas de las organizaciones complejas A las grandes organizaciones se les llama organizaciones complejas por poseer las caractersticas siguientes:4 1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su complejidad estructural, la cual se reere a la existencia de distintos niveles horizontales y verti- cales dentro de ella. Amedida que hay divisin del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organizacin, y conforme surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor control y regulacin, aumenta la complejidad vertical. As, muchos autores se reeren a organizaciones altas (con muchos niveles jerrquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles jerrquicos). Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan cara a cara, en las organizaciones altas se requiere de intermediarios para coordinar e integrar las actividades de las personas. La interaccin se vuelve indirecta. 2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operacin sea realizada, no importa quin la realice. 3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin. A pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones presentan la tendencia a la formacin de grupos infor- males personalizados dentro de las mismas. 4. Estructuras personalizadas no ociales. Constitu- yen la organizacin informal que funciona pa- ralelamente a la estructura formal. 5. Tendencia a la especializacin y a la diversica- cin de funciones. Tiende a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica. 6. Tamao. El tamao es un elemento nal e in- trnseco de las grandes organizaciones, ya que resulta del nmero de participantes y de las reas que forman su estructura organizacional. Las organizaciones constituyen una de las ms no- tables instituciones sociales que la creatividad e inge- nio humano hayan creado. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer y, probablemente, maana en el futuro distante presentarn diferencias an mayo- res. No existen dos organizaciones iguales, pues pueden tener diferentes tamaos y estructuras organizacionales. Existen organizaciones para los ms diversos ramos de actividades, mediante diferentes tecnologas para producir bienes o servicios de los tipos ms diversos, que se venden y distribuyen de diferentes formas Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones Empresas industriales Hospitales y laboratorios Cine y teatro Bancos y nancieras Radio y televisin Empresas de publicidad Escuelas y universidades Empresas periodsticas Clnicas Tiendas y comercios Empresas de consultora Restaurantes Iglesias Empresas de auditora Centros comerciales 2 BOULDING, Kenneth E., The organizational revolution, Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32. 3 ARGYRIS, Chris, A integrao indivduo-organizao, So Paulo, Atlas, 1975, p. 23. 4 ROME, Beatrice K. y Rome, Sydney C., Leviathan: an experimental study of large organizations with the aid of computers, en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in behavior on organizations: a re- search symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257- 258. 7 CHIA V RH 1.indd 7CHIA V RH 1.indd 7 8/25/06 12:35:09 PM8/25/06 12:35:09 PM 25. en los ms variados mercados, a n de que sean utilizados por los ms diversos clientes. Adems, las organizaciones operan en ambientes diferentes, con las ms va- riadas inuencias y contingencias, que se modican de acuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados diferentes. Todo esto hace que las organizaciones presenten, adems de una enorme diversidad, una sorprendente complejidad. LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la introduccin de tecnologas nuevas o diferentes, modicando sus productos o servicios, con la alteracin del comportamiento de las personas o el cambio de sus procesos internos. Las organizaciones presentan caractersticas diferentes en su estructura y en sus procesos. Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales que ms adelante veremos. En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas distintas: la era de la industrializacin clsica, la era de la industrializacin neoclsica y la era de la informacin. Era de la industrializacin clsica Abarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa medio siglo en el que se intensic el fenmeno de la industrializacin, que se inici con la Revolucin Industrial. La estructura organizacional tpica de este periodo se caracteriza por el formato piramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional, el modelo burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes. La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las personas eran consideradas recursos de produccin, junto con otros recursos organizacionales como las mquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepcin de los tres factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo. Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre era considerado un apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien an lentamente: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles. Era de la industrializacin neoclsica De 1950 a 1990. Se inicia a nales de la Segunda Guerra Mundial. El mundo empez a cambiar rpidamente; los cambios se hicieron ms rpidos e intensos y poco previsibles. La velocidad de cambio aument. Las transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron gradualmente ms complejas. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para dar forma a las estructuras organizacionales, result lento y demasiado rgido frente a los movimientos que se producan en el ambiente. Las organizaciones probaron nuevos modelos de estructuras que les pudieran proporcionar mayor innovacin y mejor adaptacin a las nuevas situaciones. Surgi la organizacin matricial para tratar de adaptar y revivir la vieja y tradicional organizacin funcional. Ade- ms del enfoque matricial, se le agreg un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar y funcionar como un turbo capaz de proporcionar una estructura con caractersticas de innovacin y dinamismo, y as, alcanzar una mayor competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora necesaria en la arquitectura, pero no la suciente, pues no elimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin embargo, sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios que resultaron ms fciles de administrar y ms giles. Amedida que el conservadurismo dio lugar a la innovacin, la cultura organizacional dej de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse en el presente. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visin de administracin de recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de produccin. La tecnologa pas por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a inuir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eran muy rpidos y acelerados. Era de la informacin Comienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. Drucker5 previ esa poderosa transformacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos 5 DRUCKER, Peter F., Uma era da descontinuidade: adminis- trando em tempos de grandes mudanas, So Paulo, Pioneira, 1995; DRU- CKER, Peter F., Sociedade ps-capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993. 8 Parte I La interaccin entre personas y empresas CHIA V RH 1.indd 8CHIA V RH 1.indd 8 8/25/06 12:35:10 PM8/25/06 12:35:10 PM 26. Captulo 1 Las organizaciones 9 por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr recorrer el pla- neta en milsimas de segundo. La tecnologa de la informacin provoc el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se transform en economa mundial y global. La competitividad entre las organizaciones se hizo ms intensa. El mercado de capitales pudo emigrar en cuestin de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca de nuevas oportunidades de inversin, aunque transitorias. La estructura organizacional matricial se hizo insuciente para proporcionar a las organizaciones la agilidad, mo- vilidad, innovacin y el cambio necesarios para hacer frente a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas que constituyen la organizacin, a su vez, stas (ya sean departamentos o divisiones) se volvieron transitorias y no denitivas, los puestos y funciones tienen que denirse y redenirse continuamente en razn de los cambios del entorno y de la tecnologa, los productos y servicios se ajustan constantemente a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hbitos cambiantes y exigentes. En las organizaciones ms expuestas a modicaciones del entorno, la estructura predominante se fundament ya no en reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones especcas y con objetivos denidos. La organizacin del futuro funcionar sin lmites de tiempo, espacio o distancia. Se har un uso distinto del espacio fsico, las ocinas privadas da- rn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que las funciones de apoyo sern realizadas en casa por los empleados. Existir la organizacin virtual interconectada electrnicamente y sin papeleo, que funciona mejor, de manera ms inteligente y cerca al cliente. El recurso fundamental ya no es el capital nanciero, ahora lo es el conocimiento. El dinero sigue siendo importante, pero ms importante an es el conocimiento de cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza a migrar del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con lo que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacional recibi un fuerte impacto del mundo exterior, con el que empez a privilegiar el cambio y la innovacin en- focados hacia el futuro y el destino de la organizacin. Los cambios se volvieron rpidos, sin continuidad con Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX Industrializacin clsica Industrializacin neoclsica Era de la informacin Periodo 1900-1950 1950-1990 1990- Estructura organizacional predominante Funcional, burocrtica, piramidal, centralizada, rgida e inexible. nfasis en las reas. Matricial y mixta. nfasis en la departamentalizacin por productos, servicios u otras unidades estratgicas de negocios. Fluida y exible, totalmente descentralizada. nfasis en las redes de equipos multifuncionales. Cultura organizacional Teora X. Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores. nfasis en el mantenimiento del statu quo. Valor a la experiencia. Transicin. Orientada al presente y a lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente. Teora Y. Orientada al futuro. nfasis en el cambio y en la innovacin. Valora el conocimiento y la creatividad. Ambiente organizacional Esttico, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafos ambientales. Intensicacin de los cambios. Los cambios se dan con mayor rapidez. Cambiante, imprevisible, turbulento. Modo de tratar a las personas Personas como factores de produccin inertes y estticos, sujetos a reglas y reglamentos rgidos que los controlen. Personas como recursos organizacionales que necesitan ser administrados. Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben ser motivados e impulsados. Visin de las personas Personas como proveedoras de mano de obra. Personas como recursos de la organizacin. Personas como proveedoras de conocimiento y competencias. Denominacin Relaciones industriales. Administracin de recursos humanos. Gestin del talento humano. 9 CHIA V RH 1.indd 9CHIA V RH 1.indd 9 8/25/06 12:35:10 PM8/25/06 12:35:10 PM 27. Parte I La interaccin entre personas y empresas10 el pasado, creando un contexto ambiental de turbulencia y de imprevisibilidad. As, la ARH representa la manera en que las organizaciones tratan de alternar con las personas que participan en ellas, en plena era de la informacin. Ya no como recursos organizacionales que necesitan ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. ste es el nuevo espritu y la nueva concepcin. Ese caudal de las personas ser la riqueza del maana. La moneda del futuro ya no ser nanciera, ser capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontra- r en la cabeza de las personas. Por lo tanto, un capital muy especial que no puede ni debe ser tratado como mero recurso organizacional. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO Roberto Prez decidi convocar a los directivos de Masterpiece para hacer una evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa para compararla con la competencia. Quera equiparar las ventajas y las desventajas con respecto a sus competidores. Al poner el asunto sobre la mesa para la discusin y la comparacin con el mercado, Prez se dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa debera estar en las personas. Cmo? LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. As, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfer- medades, obtener todos los productos y servicios que necesita. Desde un punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos especcos. Esto signica que se cons- truyen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se rede- nen. Una organizacin no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes cambios. Recuerde: Organizaciones lucrativas y no lucrativas La organizaciones pueden tener objetivos lucrativos onolucrativos.Existenorganizacionesexplcitamen- te creadas para lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentarse mediante el excedente de resultados nancieros y de la obtencin de ganancias de inversiones o de capital. Tambin existen organizaciones que no necesariamente tienen el lucro como objetivo principal. Las empresas son ejemplos tpicos de organizaciones lucrativas, pues cualquier denicin de empresa considera necesariamente el objetivo de lucro. Empresa es la actividad humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos nancieros, materiales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), con la nalidad de lograr objetivos de autosustento y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios. El autosustento es el objetivo obvio, pues da continuidad y permanencia a la actividad. La utilidad representa la remuneracin a la actividad y el estmulo que asegura la libre iniciativa de continuar o incrementar esa actividad. La nueva organizacin de Masterpiece CHIA V RH 1.indd 10CHIA V RH 1.indd 10 8/25/06 12:35:10 PM8/25/06 12:35:10 PM 28. Captulo 1 Las organizaciones 11 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Siste- ma es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o propsito. Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda ope- rar. Esos recursos son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan de competencias. Hamel y Prahalad7 argumentan que en el futuro, la habilidad de gestin crtica ser identicar, cultivar y explorar las competencias esenciales que hagan posible el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como la identicacin y venta de actividades y marcas no esenciales, as como la aparicin de una red de alian- zas estratgicas, en la que cada socio aporta sus competencias esenciales para la formacin de una oferta de mercado. Las competencias tienen que ser identicadas, reforzadas y difundidas en la organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar congruentemente. La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un deter- minante signicativo para la satisfaccin y benecio del cliente, adems debe ser difcil de imitar por los competidores. Respecto a estas tres caractersticas identicadas por Hamel y Prahalad8 (acceso, satisfaccin del cliente y dicultad para ser imitada por otros) es importante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades para crear una ventaja nica para los clientes. Puede ser que la competencia sola no rena los criterios citados, pero que combinada con otras competencias se vuelva un ingrediente esencial para denir la singularidad de la organizacin. 6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das organizanes, So Paulo, Thompson Lear- ning, 2004, p. 23. 7 HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., The core competence of corporation, Harvard Business Review, Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91. 8 Ibidem, pp. 79-91. Qu son: Qu tienen: Qu hacen: Personas Comportamiento humano Satisfacen necesidades Desarrollan grupos Crean accin organizada Motivan a las personas Desarrollan actitudes Contribuciones Organizadas Estructura organizacional Nacen Crecen Se transforman Acuerdan Se dividen Personas que realizan alguna actividad Procesos organizacionales Producen productos y servicios Contribuyen al bien de la sociedad Comunican Toman decisiones Figura 1.1 Lo que constituye a las organizaciones.6 Organizaciones CHIA V RH 1.indd Sec1:11CHIA V RH 1.indd Sec1:11 8/25/06 12:35:11 PM8/25/06 12:35:11 PM 29. Parte I La interaccin entre personas y empresas12 Nota interesante: Concepto de sistema Un sistema se dene como: a) un conjunto de elementos (partes o reas componentes del sistema); b) dinmicamente relacionados, esto es, en interaccin (formando una red de comunicacin cu- yos elementos son interdependientes); c) que realizan una actividad (operacin o proceso del sistema); d) para alcanzar un objetivo o propsito (nalidad del sistema); e) que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que opere el sistema); f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta dinmicamente); g) para producir informacin, energa o materia (que constituyen las salidas o resultados de la actividad del sistema). Por lo tanto, un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales: a) Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del ambiente externo. A travs de las entradas (inputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operacin y conso- lidacin. b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente, est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema. c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema. A travs de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operacin. d) Retroalimentacin: signica la accin que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La retroalimentacin (feedback) constituye, por lo tanto, una accin de retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y ampla la entrada incrementando la operacin del sistema. La retroalimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada deprimiendo la operacin del sistema. De esta manera, la retroalimentacin mantiene al sistema en funcionamiento dentro de ciertos lmites. Cuando el sistema no alcanza tales lmites ocurre la retroalimentacin positiva; cuando el sistema los sobrepasa ocurre la retroalimentacin negativa. Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que envuelve a un sistema; ste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente tambin es una fuente de amenazas y contingencias para el sistema. Figura 1.2 El sistema y sus cuatro elementos esenciales. Ambiente Ambiente (Importacin) (Exportacin) Entradas o insumos Salidas o resultados Proceso u operacin (Conversin o transformacin) Retroalimentacin CHIA V RH 1.indd Sec1:12CHIA V RH 1.indd Sec1:12 8/25/06 12:35:11 PM8/25/06 12:35:11 PM 30. Captulo 1 Las organizaciones 13 Dependiendo de la manera en que se relacionen con su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada deter- minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determi- nada. Por esta razn el sistema cerrado es tambin llamado sistema mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado son las mquinas, los motores y casi toda la tecnologa inventada por el hombre. Entre el sistema y su ambiente existe una separacin ntida, esto es, las fronteras del sistema son cerradas. En realidad, no existe un sistema totalmente cerrado (que sera hermtico), ni totalmente abierto (que sera evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de relacin o de dependencia del ambiente. El sistema cerrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin con el ambiente. El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relacin con el ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto es tambin llamado sistema orgnico. El mejor ejemplo de sistema abierto son los organismos en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, principalmente, el hombre. En estas organizaciones no existe una separacin muy ntida entre el sistema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trminos, un sistema abierto presenta una gran interdependencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obedece a las leyes deterministas de la fsica. El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en una relacin dinmica con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas formas y exporta productos. Los insumos los recibe en forma de materiales, energa e informacin, con lo que evita el proceso de entropa9 tpico de los sistemas cerrados. Este sistema no solamente es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su ambiente, modicando la estructura y los procesos de sus componentes internos. La organizacin constituye un modelo genrico de sistema abierto. El sistema abierto est en continua interaccin con su ambiente y alcanza un estado estable o un equilibrio dinmico, en tanto conserve su capacidad de transformacin de energa o trabajo. La supervivencia del sistema no sera posible sin ese continuo ujo de entrada, transformacin y ujo de salida. As, un sistema social o biolgico es bsicamente un proceso continuo de reciclaje de material, energa o informacin. El sistema debe recibir la entrada suciente de recursos que le per- mita mantener sus operaciones y, tambin, exportar al ambiente recursos transformados en cantidad suciente para continuar el ciclo. Recuerde: La organizacin como sistema abierto La idea de tratar a la organizacin como un sistema abierto no es nueva. Herbert Spencer armaba que un organismo social se asemeja a un organismo individual en rasgos esenciales como: El crecimiento. El hecho de que se vuelve ms complejo a medida que crece. El hecho de que al hacerse ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia mutua. En que su vida tiene una duracin extensa com- parada con la vida de sus componentes. En que en ambos casos hay una creciente integracin acompaada por una creciente hetero- geneidad.10 Miller y Rice explican que toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con caractersticas comunes a un organismo biolgico. Un sistema abierto existe, y slo puede existir, mediante el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales, los transforma por medio de procesos de conversin, consume parte de los productos de conversin para su mantenimiento interno y exporta el resto. Directa o indirectamente, inter- cambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos insumos (entradas), con la inclusin de recursos adiciona- les para poder mantenerse. Estos procesos de importacin, conversin, exportacin constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir.11 9 La entropa es la segunda ley de la termodinmica que se aplica a los sistemas fsicos. Es la tendencia que tiene un sistema cerrado a moverse en direccin de un estado catico y de desintegracin, en el que pierde todo su potencial para la transformacin de energa en trabajo. 10 SPENCER, Herbert, Autobigraphy, Nueva York, McMi- llan, 1904, v. 2, p. 56. 11 MILLER, E.J. y RICE, A.K., System of organization: the control of task and sentient boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3. CHIA V RH 1.indd Sec1:13CHIA V RH 1.indd Sec1:13 8/25/06 12:35:12 PM8/25/06 12:35:12 PM 31. Parte I La interaccin entre personas y empresas14 La teora de sistemas ofrece un esquema concep- tual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente complejo y dinmico. Las partes o reas de la organizacin se con- sideran subsistemas interrelacionados dentro de un suprasistema. Estas interrelaciones provocan una integracin sinrgica del sistema de manera que el todo es mayor que la suma de sus partes o, por lo menos, diferente de sta. Por otro lado, la organizacin es un sistema abierto que interacta dinmicamente con el ambiente. Recuerde: Las caractersticas de la organizacin Ya en 1957,12 Douglas McGregor indicaba las caractersticas de una organizacin: Una organizacin industrial es un sistema abierto que realiza transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Algunas entradas se presentan en forma de personas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzas polticas y econmicas provenientes del sistema mayor. Las salidas se presentan en forma de productos, servicios y retribuciones a sus miembros. De manera similar, en los subsistemas de la organizacin, los individuos son sistemas abiertos. Una organizacin industrial es un sistema orgnico y exible, en el sentido de que su naturaleza cambia como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptacin pasiva; el sistema afecta al sistema mayor y ste es afectado por el primero. El sistema coopera con el ambiente, as como el individuo coopera con el sistema. Es dinmico, en el sentido de que sufre cambios constantes como resultado de la interaccin entre los subsistemas y como resulta- 12 McGREGOR, Douglas M., Characteristics of an organization, Management Review, julio de 1957, p. 80. Figura 1.3 El sistema abierto: el flujo de recursos/informacin/energa. EMPRESA (Varios subsistemas, cada uno especializado en procesos de recursos/informacin/ energa especficos) RESTRICCIONES AMBIENTALES Legislacin y exigencias legales Mercado de oferta y demanda Coyuntura econmica Coyuntura poltica Cultura y educacin Condiciones geogrficas y climatolgicas Densidad de poblacin Estndar de vida RECURSOS/INFORMACIONES/ENERGA PROCESO RESULTADOS RETROALIMENTACIN Productos y servicios Residuos, desechos y basura Investigacin y desarrollo Compras Personas Empleados despedidos Aumento de capital Facturacin Cuentas por pagar Utilidades y prdidas Entregas a clientes Promocin y propaganda Ventas Informacin al mercado Recursos materiales Recursos humanos Recursos financieros Recursos de mercadotecnia Maquinaria y equipo Materias primas Tecnologa y proceso Energa elctrica y combustibles Personas y servicios Empleados Capital e inversiones de terceros Prstamos y financiamientos Crditos y cuentas por cobrar Pedidos de clientes Investigacin de mercado Informaciones del mercado CHIA V RH 1.indd Sec1:14CHIA V RH 1.indd Sec1:14 8/25/06 12:35:12 PM8/25/06 12:35:12 PM 32. Captulo 1 Las organizaciones 15 do de la accin del sistema ambiental mayor. Por ltimo, una organizacin industrial es un sistema sociotcnico. No es un mero conjunto de instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y procesos. El sistema sociotcnico consiste en la organizacin de personas que aplican diversas tecnologas. Esto signica, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas opcionales de una organizacin, son una propiedad intrnseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motiva- do de las personas. Las relaciones humanas y el comportamiento de stas determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema.13 El enfoque de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y completo mediante la aplicacin de la teora de sistemas. En el modelo propuesto por estos autores, la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un sistema abierto, a saber:14 1. Importacin-transformacin-exportacin de energa La organizacin recibe insumos del ambiente, requiere suministros renovados de energa de otras instituciones, de personas o del ambiente. Ninguna estructura social es autosuciente o autocontenida, depende de insumos obtenidos del ambiente. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos terminados, en servicios prestados, en personas capacitadas, etc. Estas actividades ocasionan una reorganizacin de los insumos. Los sistemas abiertos exportan productos o resultados (salida u output) al ambiente. El ciclo importacin- proceso-exportacin constituye la base de la interaccin del sistema abierto con el ambiente. 2. Los sistemas son ciclos de eventos Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El producto que la organizacin exporta al ambiente abas- tece las fuentes de energa para la repeticin de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa deposi- tada en el ambiente retorna a la organizacin para la repeticin de sus ciclos de eventos. Son los eventos, y no las cosas, los que se estructuran; de modo que la estructura social es un concierto dinmico, y no esttico. Las actividades estn estructuradas en ciclos de eventos, que se repiten y se armonizan. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, transformaciones y salidas. 3. Entropa negativa La entropa es el proceso mediante el cual toda forma organizada tiende al agotamiento, a la desorganizacin, a la desintegracin y, nalmente, a la muerte. Los sistemas abiertos, para sobrevivir, necesitan ponerse en movimiento con objeto de detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa para mantener su estructura organizacional. A este proceso de la obtencin de reser- vas de energa se le da el nombre de entropa negativa o negentropa. 4. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y codicacin Los sistemas abiertos reciben como insumo materiales que contienen energa y que son transformados o mo- dicados por el trabajo que realizan. Pero tambin reciben insumos de carcter informativo que proporciona a la estructura seales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relacin con el ambiente. El tipo ms sencillo de entrada de informacin es la retroalimentacin negativa (feedback negativa) que le permite al sistema corregir desviaciones de la lnea correcta. Los componentes del sistema envan de regreso, a algn mecanismo central o subsistema, informacin sobre los efectos de su operacin; el subsistema acta sobre esta informacin y mantiene al sistema en la direccin adecuada. Cuando la retroalimentacin negativa se interrum- pe, la estabilidad del sistema desaparece, y sus fronteras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en el curso correcto sin absorber energa en exceso ni gastarla demasiado. Por otro lado, el proceso de codicacin permite al sistema reaccionar de manera selectiva ante las seales de informacin para las cuales est sintonizado. La codicacin es un sistema de seleccin de entradas, por medio del cual los materiales son rechazados o aceptados y asimilados a la estructura. La complejidad del ambiente se simplica en algunas categoras signicativas para el sistema. 5. Estado estable y homeostasis dinmica Un sistema abierto trata de mantener cierta constancia en su intercambio de energa importada y exportada con el ambiente, asegurando as su carcter organizacional y evitando el proceso entrpico. As, los sistemas abiertos se caracterizan por el equilibrio: existe una auencia 13 McGREGOR, Douglas M., Characteristics of an organization, en DAVIS, Keith, Organizational behavior: a book of readings, Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222. 14 KATZ, Daniel y Robert L. KAHN, Psicologia social das organizaes, So Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35. CHIA V RH 1.indd Sec1:15CHIA V RH 1.indd Sec1:15 8/25/06 12:35:13 PM8/25/06 12:35:13 PM 33. Parte I La interaccin entre personas y empresas16 continua de energa del ambiente exterior y una exportacin continua de los productos del sistema, pero el co- ciente de intercambios de energa y las relaciones entre las partes continan siendo las mismas. Un estado estable se observa en el proceso homeosttico que regula la temperatura del cuerpo humano; las condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la temperatura del cuerpo sigue siendo la misma. Nota interesante: El equilibrio cuasiestacionario Aunque la tendencia ms simple del estado en equilibrio sea la homeostasis, su principio bsico es lapreservacindelcarcterdelsistema:el equilibrio cuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin. Segn este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por medio del crecimiento con el que asimilan a sus estructuras las nuevas entradas de energa. Las altas y bajas de este ajuste continuo no siempre llevan al sistema de nuevo a su nivel original. As, los sistemas abiertos presentan un crecimiento, o expansin, con el cual maximizan su carcter bsico, importando ms energa de la necesaria para sus salidas, a n de garantizar su supervivencia y obtener un margen de seguridad ms all del plano inmediato de existencia. 6. Diferenciacin La organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, esto es, a la multiplicacin y elaboracin de funciones que le acarrean, tambin, multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. Patrones difusos y globales son sustituidos por funciones especializadas. La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracin de la estructura. 7. Equinalidad Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equinalidad propuesto por Von Bertalanffy: un sistema puede alcanzar el mismo estado nal por diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iniciales. En la medida en que los sistemas abiertos de- sarrollen mecanismos de regulacin (homeostasis) para, precisamente, regular sus operaciones, la cantidad de equinalidad puede reducirse. Sin embargo, sta persis- te: existe ms de una manera en la que el sistema produce un determinado resultado o, en otras palabras, existe ms de un mtodo para el logro de un objetivo. La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales diferentes y a travs de medios diferentes. 8. Lmites y fronteras Como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el sistema y el ambiente. Los lmites no slo denen la esfera de accin del sistema, sino tambin su grado de apertura (receptividad de insumos) en relacin con el ambiente. En resumen, las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman una clase de sistemas abiertos, que tambin participan de las caractersticas de entropa negativa, retroalimentacin, homeostasis, diferenciacin y equinalidad. No se encuentran en reposo, tienden a la transformacin y a la diferenciacin, tanto en virtud de la dinmica de los subsistemas, como por la relacin entre crecimiento y supervivencia. Recuerde: Sabe lo que es la entropa negativa? Todos los sistemas sociales, incluyendo las organizaciones, son la suma de actividades estandarizadas que realizan las personas. Estas actividades son complementarias o interdependientes respecto a una salida (output) o resultado comn; son repetiti- vas, relativamente duraderas y estn interrelacionadas en el espacio y el tiempo. La estabilidad o recu- rrencia de las actividades se relaciona con la entrada (input) de energa al sistema, con la transformacin de energa dentro del sistema y con el producto re- sultante o salida (output) de energa. Mantener esta actividad estndar requiere la renovacin constante del ujo de energa, lo que en los sistemas sociales queda garantizado por el retorno de la energa del producto o resultado. El sistema abierto no se ago- ta, porque puede importar ms energa del mundo que lo rodea; la entropa se contrarresta mediante la importacin de energa; un sistema abierto se caracteriza por la entropa negativa y no por la positiva. Es lo que los autores llaman negentropa. El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnico El modelo sociotcnico de Tavistock fue propuesto por so- cilogos y psiclogos del Instituto Tavistock de Londres. Trist15 arma que toda organizacin es una combinacin administrada de tecnologa y personas, de manera que 15 TRIST, E.L. et al., Organizational choice: capabilities of groups at the coal face under changing technologies, Londres, Instituto Ta- vistock, 1963. CHIA V RH 1.indd Sec1:16CHIA V RH 1.indd Sec1:16 8/25/06 12:35:13 PM8/25/06 12:35:13 PM 34. Captulo 1 Las organizaciones 17 ambas partes se encuentran en interrelacin recproca. La organizacin, adems de ser considerada como un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, se entiende tambin como un sistema sociotcnico estructurado.16 Las organizaciones tienen una doble funcin: 1. Tcnica (relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con ayuda de la tecnologa disponible). 2. Social (se reere a los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propsito de que trabajen en conjunto). El sistema tcnico o tecnolgico se determina por los requisitos de las tareas que se realizan en la organizacin. Vara mucho de una empresa a otra, y se conforma por la especializacin de conocimientos y habilidades que exigen mquinas, equipo y materias primas, y por la situacin fsica de las instalaciones. Casi siempre la tecnologa es la que determina el tipo de caractersticas humanas necesarias para la organizacin: ingenieros y especialistas para la tecnologa computacional o albai- les para la realizacin de una construccin civil. Tanto los conocimientos, como la experiencia, las cualidades personales, las habilidades o destrezas son aspectos que dependen de la tecnologa que se utilice en la organizacin. El sistema tcnico es el responsable de la eciencia potencial de la organizacin. Para que opere el sistema tcnico se requiere de un sistema social compuesto por personas que se relacionen e interacten profundamente. Ambos sistemas, el tcnico y el social, no se pueden ver de manera aislada, sino en el contexto de la organizacin completa. Cualquier alteracin en uno producir repercusiones en el otro. El sistema sociotcnico est constituido por tres subsistemas: 1. Sistema tcnico o de tarea, que comprende el ujo de trabajo, la tecnologa empleada, los puestos requeri- dos para la tarea y otras variables tecnolgicas. 2. Sistema gerencial o administrativo dene los objetivos, la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de remune- raciones y sanciones, la manera en que se toman las decisiones y otros procedimientos que facilitan los procesos administrativos. 3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional, con los valores y las normas, y con la satisfaccin de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran tambin la organizacin informal, el nivel de motivacin de los empleados y sus actitudes individuales. El sistema gerencial es responsable de la administracin y desarrollo de la organizacin y de sus procedimientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las relaciones entre los sistemas social y tcnico, en la medida en que trabajan orientados hacia metas y objetivos organizacionales. Nota interesante: El enfoque sociotcnico El enfoque sociotcnico considera a la organizacin, o a una parte de ella, como un concierto de tecnologa (exigencias de tarea, ambiente fsico, equipo disponible) y, al mismo tiempo, como un sistema social (un sistema de relaciones entre los que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgico y social se encuentran en interaccin mutua y recproca, uno inuye sobre el otro. La naturaleza de la tarea inuye (no determina) sobre la naturaleza de la 16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se encuentran: RICE, A.K., The enterprise and its environments, Londres, Tavistock, 1963; EMERY, F.E. y TRIST, E.L., Social technical systems, en CHURCHMAN, C. West y VERHULST, Michel (Org.), Management sciences: models and techniques, Nueva York, Pergamon, 1960; KATZ, E. y ROSENZWEIG, James E., Organization and management: a systems approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970. Sistema tecnolgico Sistema social Figura 1.4 El sistema sociotcnico. Interaccin entre sistema tcnico y social. Tareas a realizar, instalaciones fsicas, equipo e instrumentos utilizados, tecnologa, distribucin fsica, mtodos y procesos de trabajo. Responsable de la eficiencia potencial. Personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, relaciones sociales entre las personas que forman parte de la organizacin formal (exigencias de la tarea) y de la organizacin informal. Responsable de la transformacin de la eficiencia potencial en real. CHIA V RH 1.indd Sec1:17CHIA V RH 1.indd Sec1:17 8/25/06 12:35:13 PM8/25/06 12:35:13 PM 35. Parte I La interaccin entre personas y empresas18 administracin de las personas; asimismo, las caractersticas psicosociales de las personas inuyen (no determinan) en la manera en que se desempe- ar determinado puesto de trabajo. El fundamen- to de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de produccin requiere tanto de una organizacin tecnolgica (equipos y disposicin de los procesos), como de una organizacin de trabajo (que comprende a las personas que desempean las tareas necesarias). Las demandas tecnolgicas condicionan y limitan el tipo de organizacin del trabajo; sin embargo, la organizacin del trabajo presenta propiedades sociales y psicolgicas pro- pias, independientes de la tecnologa. Los participantes de las organizaciones Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que solamente pueden alcanzarse mediante la actividad organizada. A medida que las organizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que se vuelven independientes y hasta diferentes de los objetivos de las personas que las formaron. De manera tradicional, slo se reconocan como participantes de las organizaciones a sus propietarios, admi- nistradores y empleados; o sea, slo a sus participantes internos. Actualmente, la organizacin se concibe como un proceso estructurado en el que varios socios interactan para lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro de la organizacin. En este sentido, los socios de la organizacin son:18 a) Accionistas, propietarios o inversionistas. b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes. c) Gerentes y empleados. d) Proveedores (de materias primas, tecnologa, servicios, crditos, nanciamientos, etctera). e) Gobierno. f) Comunidad y sociedad. Tanto la organizacin como sus socios estn impli- cados en una mutua y constante adaptacin. A pesar de que continuamente se busca el equilibrio entre los socios y la organizacin, ste nunca se ha alcanzado completa- mente en virtud de los cambios en las necesidades, los objetivos y las relaciones mutuas de poder. As, la adaptacin es un proceso constante cuya regla es el cambio y el ajuste. Todos los socios causan un efecto sobre la adaptacin y sobre los procesos de toma de decisiones de la 17 KINGDOM, Donald Ralph, Matrix organization: mana- ging information technologies, Londres, Tavistock, 1973, p. 95. 18 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations: theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pp. 41-44. Figura 1.5 El sistema sociotcnico.17 SISTEMA GERENCIAL SISTEMA TCNICOSISTEMA SOCIAL 1 Administracin de la organizacin 2 Conceptos de sistemas 3 Ciencias de la conducta Desempeo de tareas Procesos de tareas Relaciones de tareas Riesgo Complejidad Incertidumbre CHIA V RH 1.indd Sec1:18CHIA V RH 1.indd Sec1:18 8/25/06 12:35:14 PM8/25/06 12:35:14 PM 36. Captulo 1 Las organizaciones 19 organizacin y viceversa. Los clientes pueden inuir en las decisiones del rea de mercadotecnia, mientras que los accionistas pueden inuir en las decisiones del rea nanciera. De esta manera, los lmites de la organizacin son exibles y no estn tan claramente denidos como en los organismos vivos.20 Estos lmites se expanden y se contraen, incluyendo a ciertos grupos de miembros y excluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adaptacin y de toma de decisiones de que se trate. La gura 1.7 ejemplica dos situaciones diferentes. 19 CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas, So Paulo, Prentice Hall, 2002, p. 50. 20 KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E., General systems theory: applications for organization and management, Aca- demy of Management Journal, diciembre de 1972, p. 450. 21 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations: theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 45. Socios (Participantes) Empleados Inversionistas o propietarios Proveedores Clientes Contribuciones (Inversiones hechas) Incentivos (Ganancias esperadas) Contribuyen con trabajo, esfuerzo, dedicacin personal, desempeo, conocimiento, habilidades, competencias. Estn motivados por el salario, los beneficios, los premios, los elogios, el reconocimiento, las oportunidades, la permanencia en el empleo. Contribuyen con dinero en forma de acciones, prstamos, financiamientos y crditos. Estn motivados por la rentabilidad, la utilidad, la liquidez, las ganancias sobre la inversin, los dividendos. Contribuyen con materiales, materias primas, tecnologa, servicios especializados. Estn motivados por los negocios, el precio, las condiciones de pago, la facturacin, la utilidad, la ganancia sobre la inversin. Contribuyen con dinero por la adquisicin de los productos o servicios que ofrece la organizacin y por su consumo o utilizacin. Estn motivados por el precio, la calidad, las condiciones de pago, la satisfaccin de las necesidades, el logro de las expectativas. Figura 1.6 Los socios o miembros de la organizacin.19 Clientes Sociedad GobiernoProveedores Accionistas Gerentes Empleados Acreedores Fronteras organizacionales en una decisin financiera Clientes Fronteras organizacionales en una decisin de empleo de personal Go

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