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ADMINISTRACION DE CONFLICTOS PODER Y POLITICA

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  • ADMINISTRACION DE CONFLICTOS PODER Y POLITICA
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  • DE QU HABLAREMOS? Conflictos Organizacionales Poder en las Organizaciones Poltica Organizacional Conflictos Organizacionales Poder en las Organizaciones Poltica Organizacional
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  • CONFLICTO ORGANIZACIONAL Es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las del otro grupo Es el choque que ocurre cuando un grupo tiene un comportamiento dirigido hacia las metas que bloquea o estorba las del otro grupo Grupo A Metas e intereses propios, no idnticos grupo B Grupo B Metas e intereses propios, no idnticos grupo A Grupo B Metas e intereses propios, no idnticos grupo A
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  • POR QU UN POCO DE CONFLICTO ES BUENO PARA LA ORGANIZACIN? SUPERA INERCIA ORGANIZACIONAL Al tener visiones diferentes, perciben los problemas de diferente manera CONDUCE AL APRENDIZAJE Y CAMBIO Revelan nuevas formas de examinar un problema o suposiciones falsas o errneas que distorsionan la toma de decisiones. Revalan puntos de vista
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  • POR QU CUANDO EL CONFLICTO SE VUELVE CRNICO ES MALO PARA LA ORGANIZACIN? Los gerentes dedican mucho tiempo a luchar y negociar. Se estancan en el proceso de toma de decisiones, son lentas y pesadas, el cambio tarda en llegar. Provoca inercia organizacional Todo cuerpo que no est sometido a ninguna fuerza permanecer en reposo La innovacin se hace imposible
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  • CONCLUSIONES 1. Las organizaciones deben estar abiertas al conflicto 2. Reconocer el valor de los conflictos como ayuda a la identificacin de los problemas y contribucin a soluciones alternativas que mejoran toma de decisiones 3. Hay que explotar los aspectos funcionales del conflicto y evitar los disfuncionales, aprender a como controlarlos
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  • MODELO PONDY Proporciona muchas pistas de cmo controlar y administrar el conflicto en una organizacin. Tiene 5 Etapas: No existe ningn conflicto. Sin embargo, el potencial de que surja esta presente. Surge porque: Diferenciacin horizontal y vertical conduce a las diferentes reas funcionales a tener diferencias en metas y percepciones de la forma de llevarlas a cabo. FUENTES DE CONFLICTO 1. Interdependencia 2. Diferencia en metas y prioridades 3. Factores Burocrticos 4. Criterios incompatibles de desempeo 5. Competencia por recursos ETAPA 1 CONFLICTO LATENTE ETAPA 1 CONFLICTO LATENTE
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  • FUENTES DE CONFLICTO INTERDEPENDENCIA Conflicto entre deseo de autonoma de cada subunidad con el deseo de coordinacin de la organizacin. Valoracin inters particular sobre el general . Si la interdependencia de la tarea es elevada, mayor probabilidad de conflicto. DIFERENCIA EN LAS METAS Y PRIORIDADES Cada subunidad busca metas diferentes que son incompatibles e inconsistentes con el resto de la organizacin Las metas de una subunidad frustran la capacidad de otra para lograr las suyas
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  • FUENTES DE CONFLICTO FACTORES BUROCRATICOS Relaciones de tareas: formas en que se desarrollan. FUNCION DE LINEA Participa directamente en la produccin de los resultados de la organizacin FUNCION DE PERSONAL Aconsejan y apoyan la funcin de lnea e incluyen funciones contables, compras, personal. CONFLICTO Funcin de lnea usa supuesto estatus superior para justificar y anteponer sus intereses sobre las dems funciones CONFLICTO Funcin de lnea usa supuesto estatus superior para justificar y anteponer sus intereses sobre las dems funciones
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  • FUENTES DE CONFLICTO CRITERIOS INCOMPATIBLES DE DESEMPEO Surge por la manera como la organizacin monitorea, evala y premia las diferentes reas. Ej. Ventas vs. produccin La manera como se disea la estructura para coordinar subunidades es potencial de conflicto. Ej. Fusiones entre empresas Solucin: Redisear sistema de recompensas COMPETENCIA POR LOS RECURSOS ESCASOS Cuando son escasos hay que tomar decisiones sobre su asignacin y las subunidades compiten por su participacin. Se promueven intereses e importancia funcional a expensas de las otras.
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  • MODELO PONDY Inicia cuando una subunidad o grupo de partes interesadas percibe que sus metas se estn frustrando por las acciones de otro grupo. Cada subunidad comienza a definir por qu surge un conflicto y analizar los sucesos de su surgimiento. Conflicto se incrementa conforme las partes interesadas comienzan a luchar por la causa del problema Respuesta emocional hacia la otra subunidad. Hay polarizacin del conflicto Cooperacin y efectividad organizacional se ven disminuidas. Si el problema no se maneja a tiempo crecer y ser ms difcil de manejar. ETAPA 2 CONFLICTO PERCIBIDO ETAPA 2 CONFLICTO PERCIBIDO ETAPA 3 CONFLICTO SENTIDO ETAPA 3 CONFLICTO SENTIDO
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  • MODELO PONDY Una subunidad de venga de la otra, intentando hacer fracasar sus metas. Agresin entre personas y grupos. Agresin Pasiva: frustrar las metas de la oposicin no haciendo nada, efectividad organizacional disminuye. Coordinacin e integracin en la organizacin se desintegra. Hay fracaso en la comunicacin y se generan fuertes secuelas Se da de 2 maneras: Con espritu combativo: venganza, sino se resolvi a tiempo o en absoluto. Cooperacin : ayuda mutua, buena relaciones futuras, si se resuelve antes de la etapa de conflicto manifiesto. ETAPA 4 CONFLICTO MANIFIESTO ETAPA 4 CONFLICTO MANIFIESTO ETAPA 5 SECUELAS DEL CONFLICTO ETAPA 5 SECUELAS DEL CONFLICTO
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  • CMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS? o QU ESTRATEGIAS SE PUEDEN APLICAR PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS? QU ESTRATEGIAS SE PUEDEN APLICAR PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS?
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  • ESTRATEGIAS El mtodo depende de la fuente del problema. Dos estrategias usadas:. Actuar a Nivel de Estructura. Actuar a Nivel de Actitudes y de los Individuos Fuentes de Conflictos: Interdependencia de tareas y diferencias en las metas. Solucin: Alterar nivel de diferenciacin e integracin en las relaciones de tareas Usar: Funciones de vinculacin, fuerza de tarea y mecanismos de integracin. Asegurar que el diseo de la jerarqua esta en lnea con sus necesidades segn la etapa por la que atraviesa. Allanar estructuras y descentralizar toma de decisiones Fuentes de Conflictos: Interdependencia de tareas y diferencias en las metas. Solucin: Alterar nivel de diferenciacin e integracin en las relaciones de tareas Usar: Funciones de vinculacin, fuerza de tarea y mecanismos de integracin. Asegurar que el diseo de la jerarqua esta en lnea con sus necesidades segn la etapa por la que atraviesa. Allanar estructuras y descentralizar toma de decisiones A NIVEL DE ESTRUCTURA:
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  • MECANISMOS DE INTEGRACIN Papeles de Vinculacin Fuerza o Equipo Operante Papel o Departamento de Integracin I & D Produccin Marketing Fuerza de Tarea I & DProduccin MarketingIngeniera Ventas Divisin Software Informtico Divisin de Aplicaciones Funcin o Depto. Integracin Divisin Hardware informtico
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  • AREAS DE MANUFACTURA Y MARKETING DONDE EXISTE UN CONFLICTO POTENCIAL DE METAS MARKETING vs MANUFACTURA Meta en Conflicto La meta operativa es la satisfaccin del cliente La meta operativa es la eficiencia de la produccin rea en conflicto 1. Amplitud de la lnea de produccin 2. Introduccin de un nuevo producto 3. Programacin de productos 4. Distribucin fsica 5. Calidad Comentario Tpico Nuestros clientes demandan variedad Los nuevos productos son nuestra razn de ser Se necesita una respuesta ms rpida. Los tiempos de entrega al cliente son demasiado largos Por qu nunca tenemos la mercanca correcta en inventario? Por qu no podemos tener una calidad razonable a un costo bajo? Comentario Tpico La lnea de productos es demasiado amplia: todo lo que conseguimos son corridas ms cortas y poco econmicas Los cambios innecesarios y del diseo son prohibitivamente costosos Necesitamos compromisos realistas que no cambien segn las circunstancias No podemos pagar el costo de mantener inventarios tan grandes Por qu debemos ofrecer opciones que son tan costosas y de poca utilidad para el cliente?
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  • ESTRATEGIAS Establecer un sistema de procedimientos que permita a las partes en conflicto transmitir sus quejas y or los puntos de vista de otros grupos. Estructurar la actitud: proceso diseado para influir en las actitudes de la parte opositora y animar a una relacin gana- gana. Buscar un tercero, arbitro, interno o externo para dirimir conflictos. Intercambiando y rotando personal entre subunidades para animar a los grupos a aprender los puntos de vista de los dems. Si la actitud no cambia porque se han desarrollado durante mucho tiempo, hay que cambiar a las personas: transfirindolas, promovindolas o despidindolas. Establecer un sistema de procedimientos que permita a las partes en conflicto transmitir sus quejas y or los puntos de vista de otros grupos. Estructurar la actitud: proceso diseado para influir en las actitudes de la parte opositora y animar a una relacin gana- gana. Buscar un tercero, arbitro, interno o externo para dirimir conflictos. Intercambiando y rotando personal entre subunidades para animar a los grupos a aprender los puntos de vista de los dems. Si la actitud no cambia porque se han desarrollado durante mucho tiempo, hay que cambiar a las personas: transfirindolas, promovindolas o despidindolas. A NIVEL DE LAS ACTITUDES Y LOS INDIVIDUOS: A NIVEL DE LAS ACTITUDES Y LOS INDIVIDUOS:
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  • ESTRATEGIAS DIRECTOR GENERAL FUERTE: Administra el conflicto y abre el debate, permitiendo a cada grupo expresarse. Crea consenso para llegar a una solucin y una decisin participativa. Motiva para la cooperacin y para el logro de metas DIRECTOR GENERAL FUERTE: Administra el conflicto y abre el debate, permitiendo a cada grupo expresarse. Crea consenso para llegar a una solucin y una decisin participativa. Motiva para la cooperacin y para el logro de metas A NIVEL DE LAS ACTITUDES Y LOS INDIVIDUOS: A NIVEL DE LAS ACTITUDES Y LOS INDIVIDUOS: DIRECTOR GENERAL DEBIL: Permite aumento del conflicto Genera un vaco a nivel superior, permitiendo a los ms fuertes competir por el control. Sino logra el consenso y la rivalidad aumenta, el conflicto se vuelve destructivo. DIRECTOR GENERAL DEBIL: Permite aumento del conflicto Genera un vaco a nivel superior, permitiendo a los ms fuertes competir por el control. Sino logra el consenso y la rivalidad aumenta, el conflicto se vuelve destructivo.
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  • PARA ENTENDER CMO Y POR QU EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL SE RESUELVA A FAVOR DE DIFERENTES SUBUNIDADES Y PARTES INTERESADAS, HAY QUE EXAMINAR EL PODER. QU ES EL PODER Y CUL ES SU FUNCIN EN EL CONFLICTO? QU ES EL PODER Y CUL ES SU FUNCIN EN EL CONFLICTO?
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  • PODER ORGANIZACIONAL Capacidad de una persona o grupo para superar la resistencia de otros a resolver un conflicto y lograr un objetivo o resultado deseado. Capacidad de una persona o grupo para superar la resistencia de otros a resolver un conflicto y lograr un objetivo o resultado deseado. Capacidad de A para que B haga algo que B, de otra manera, no habra hecho. Capacidad de A para que B haga algo que B, de otra manera, no habra hecho. Poder = Coaccin. Con poder se provocan resultados que se desean por encima de la oposicin de otros actores La posesin de poder influye en la clase de decisiones que resuelven el conflicto: decisiones sobre los recursos o asignacin de responsabilidades La posesin de poder influye en la clase de decisiones que resuelven el conflicto: decisiones sobre los recursos o asignacin de responsabilidades. De dnde obtienen el poder las personas?. Qu le da a la persona o grupo el poder para influir, moldear o controlar el comportamiento de otros?
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  • FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL AUTORIDAD Poder que es legitimado por los fundamentos legales y culturales en los que se basa una organizacin. Ejemplo: Autoridad del gerente dada por los estatutos para uso de recursos y creacin de valor. Descentralizacin Centralizacin El otorgamiento de poderes es la descentralizacin deliberada de autoridad para animar a los subordinados a asumir responsabilidades en las actividades organizacionales Empoderamiento. CONTROL SOBRE LOS RECURSOS Si toman decisiones que benefician la organizacin, aumenta el poder. Si se toman decisiones de control y de asignacin de recursos, poder aumenta. Financieros, I&D, Marketing, entre otros.
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  • FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL CONTROL SOBRE LA INFORMACIN El acceso a la informacin estratgica y el control del flujo de informacin a, desde y entre las subunidades es fuente considerable de poder en la toma de decisiones y en el proceso de cambio Informacin crtica: quin la tiene se lleva la mejor parte. INSUSTITUIBLE Si nadie ms puede desempear las tareas que una persona o subunidad desempea, se hace insustituible, poder alto. CENTRALIDAD El poder lo tiene quien esta en el centro del proceso de manejo de la informacin y toma de decisiones. Determinar subunidad esencial. Coca-cola Marketing
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  • FUENTES DE PODER ORGANIZACIONAL CONTROL SOBRE LA INCERTIDUMBRE La subunidad que pueda controlar las fuentes principales de incertidumbre o las contingencias a las que se enfrenta la organizacin, tienen un poder significativo. Ej. I&D en biotecnologa. PODER NO MOLESTO: CONTROL SOBRE LAS PREMISAS DE LA TOMA DE DECISIONES Poder de la coalicin dominante para controlar el proceso de toma de decisiones, de tal forma, que stas tomadas en una situacin de conflicto, favorezcan sus intereses. El poder que fluye de la capacidad de controlar las premisas detrs de la toma de decisiones, es el PODER NO MOLESTO, los dems no saben que la coalicin est moldeando su percepcin o interpretacin en una situacin. Poder de la coalicin dominante para controlar el proceso de toma de decisiones, de tal forma, que stas tomadas en una situacin de conflicto, favorezcan sus intereses. El poder que fluye de la capacidad de controlar las premisas detrs de la toma de decisiones, es el PODER NO MOLESTO, los dems no saben que la coalicin est moldeando su percepcin o interpretacin en una situacin.
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  • PODER INDIVIDUAL COMPARADO CON PODER ORGANIZACIONAL PODER LEGITIMO Es la autoridad que le confiere la organizacin al puesto formal que un directivo detenta PODER DE RECOMPENSA Radica en la capacidad de otorgar premios (una promocin, un aumento salarial o felicitaciones) PODER COERCITIVO Autoridad de castigar o recomendar un castigo (memorando, sancin por das no remunerados) PODER EXPERTO Deriva de una capacidad o conocimiento superiores de una persona en cuanto a las tareas que se estn desarrollando. PODER REFERENTE Se deriva de las caractersticas personales: la gente desea ser como el director o identificarse con l debido al respeto y a la admiracin.
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  • TIPOLOGIA DE ETZIONI Tipos de OrganizacionesTipo de Poder Control Utilizado Ingreso y permanencia de los participantes a travs de Compromiso personal de los participantes COERCITIVASCoercitivoPremios y castigos Coaccin, imposicin, fuerza, amenaza, miedo Alienativo ( Es una respuesta altamente negativa, de rechazo a lo ordenado. Se obedece porque no se ven alternativas ) NORMATIVASNormativoMoral y tico Conviccin, fe, creencia, ideologa Moral y motivacin UTILITARISTARemunerativo Incentivos econmicos Inters, ventaja percibida Calculador
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  • COMPARACION ENTRE PODER Y AUTORIDAD La AUTORIDAD tambin es una fuerza para lograr la obtencin de los resultados deseados, pero slo est determinada por la jerarqua formal y las relaciones de subordinacin. Existen tres propiedades que caracterizan la autoridad: 1. La autoridad se confiere a posiciones gerenciales La gente tiene autoridad debido a los puestos que detentan 2. La autoridad es aceptada por los subordinados Los subordinados cumplen debido a que creen que los detentadores del puesto tienen un derecho legtimo para ejercer la autoridad 3. La autoridad fluye de manera descendente en la jerarqua vertical La autoridad existe con base en la cadena general de mando, en la cima jerarqua de autoridad ms formal. El PODER ORGANIZACIONAL se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y de manera horizontal en las organizaciones. La AUTORIDAD formal se ejerce hacia debajo de la jerarqua es la misma que el poder legtimo.
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  • USO DEL PODER: POLITICA ORGANIZACIONAL A RAZ DE LOS BENEFICIOS QUE PUEDEN OBTENER LOS GERENTES QUE USAN EL PODER PARA PROVOCAR EL CAMBIO QUE RESUELVA CONFLICTOS A SU FAVOR, NO SORPRENDE QUE ESTOS ADQUIERAN TANTO PODER COMO PUEDAN USARLO PARA CONSEGUIR LO QUE DESEAN
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  • POLITICA ORGANIZACIONAL POLITICA ORGANIZACIONAL: Jeffrey Pfeffer: Actividades que se llevan a cabo en las organizaciones para adquirir, desarrollar y usar el poder y otros recursos, para obtener los resultados que un individuo desea en una situacin en la que hay incertidumbre o desacuerdo. GERENTE APOLITICOS No participan en poltica, obtienen asignaciones tediosas o responsabilidad en proyectos de poca envergadura y no hay promociones en sus carreras GERENTE APOLITICOS No participan en poltica, obtienen asignaciones tediosas o responsabilidad en proyectos de poca envergadura y no hay promociones en sus carreras GERENTES POLTICOS Consiguen proyectos visibles e importantes, que le permiten desarrollar su base de poder y promocionarse GERENTES POLTICOS Consiguen proyectos visibles e importantes, que le permiten desarrollar su base de poder y promocionarse
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  • TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA AUMENTAR LA INDISPENSABILIDAD Tctica de volver indispensable para la organizacin Posibilidad de no ser sustituido o de aumentar su centralidad AUMENTAR LA INDISPENSABILIDAD Tctica de volver indispensable para la organizacin Posibilidad de no ser sustituido o de aumentar su centralidad AUMENTAR LA CENTRALIDAD Hacindose ms esencial para la organizacin Aceptar responsabilidades que le pongan en contacto con muchas funciones y con gerentes, elevan reputacin.. Elevan capacidad de obtener informacin y de disminuir incertidumbre. Cultivan redes personales y de informacin para incrementar suministro de escasos recursos AUMENTAR LA CENTRALIDAD Hacindose ms esencial para la organizacin Aceptar responsabilidades que le pongan en contacto con muchas funciones y con gerentes, elevan reputacin.. Elevan capacidad de obtener informacin y de disminuir incertidumbre. Cultivan redes personales y de informacin para incrementar suministro de escasos recursos
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  • TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA ASOCIARSE CON GERENTES PODEROSOS Detectar las que tienen poder. Los indicadores incluyen la reputacin personal y la capacidad de: 1.Influir en los resultados de toma de decisiones 2.Controlar recursos significativos 3.Mostrar smbolos de prestigio, estatus 4. Aprovechar vnculos comunes: creen que los valores que comparten son evidencia de fiabilidad o veracidad. ASOCIARSE CON GERENTES PODEROSOS Detectar las que tienen poder. Los indicadores incluyen la reputacin personal y la capacidad de: 1.Influir en los resultados de toma de decisiones 2.Controlar recursos significativos 3.Mostrar smbolos de prestigio, estatus 4. Aprovechar vnculos comunes: creen que los valores que comparten son evidencia de fiabilidad o veracidad. FORMAR Y MANEJAR COALICIONES. De diferentes intereses, partes interesadas, individuos y subunidades alrededor de una cuestin comn.. Crear alianzas al interior y exterior de la organizacin FORMAR Y MANEJAR COALICIONES. De diferentes intereses, partes interesadas, individuos y subunidades alrededor de una cuestin comn.. Crear alianzas al interior y exterior de la organizacin
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  • TACTICAS PARA PARTICIPAR EN LA POLITICA AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO Desarrollar habilidades especializadas que le permiten solucionar problemas de otros gerentes Controlar contingencias cruciales. Capacidad de proponer soluciones que incrementen su estatus y prestigio AUMENTAR LA POSIBILIDAD DE NO SER SUSTITUIDO Desarrollar habilidades especializadas que le permiten solucionar problemas de otros gerentes Controlar contingencias cruciales. Capacidad de proponer soluciones que incrementen su estatus y prestigio INFLUIR EN LA TOMA DE DECISIONES Dos tcticas para controlar el proceso de toma de decisiones y que el uso del poder parezca poltico: CONTROLAR LA AGENDA: No incluir en la agenda aquellos asuntos que no apoyen o al contrario, que apoyen posiciones. INCORPORAR A UN EXPERTO EXTERNO: Punto de vista objetivo usado para apoyar la posicin de la coalicin en el poder INFLUIR EN LA TOMA DE DECISIONES Dos tcticas para controlar el proceso de toma de decisiones y que el uso del poder parezca poltico: CONTROLAR LA AGENDA: No incluir en la agenda aquellos asuntos que no apoyen o al contrario, que apoyen posiciones. INCORPORAR A UN EXPERTO EXTERNO: Punto de vista objetivo usado para apoyar la posicin de la coalicin en el poder
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  • PODER Y TACTICAS POLITICAS EN LAS ORGANIZACIONES TACTICAS PARA EL INCREMENTO DE LA BASE DE PODER TACTICAS POLITICAS PARA EL USO DEL PODER TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION 1.Ingresar en reas de alta incertidumbre 2.Crear dependencias 3.Suministrar recursos escasos 4.Cubrir las contingencias estratgicas 5.Realizar una solicitud directa 1.Construir coaliciones y expandir las redes 2.Asignar gente leal en puestos claves 3.Controlar las premisas de decisin 4. Realizar la legitimidad y pericia profesional 5.Crear metas superordenadas 1.Crear dispositivos de integracin 2.Utilizar la confrontacin y la negociacin 3.Programar una consulta intergrupal 4.Rotar a los miembros
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  • LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DE LA POLITICA La poltica organizacional es una parte integral de la toma de decisiones en una organizacin. Cuando se observen cambios en estrategias o estructura, se debe conocer la funcin que juega la poltica en esas decisiones. Para manejar la poltica y obtener beneficios la organizacin debe establecer un EQUILIBRIO DE PODER, donde se consideren soluciones y puntos de vista alternativos de todas las partes, incluyendo discrepancias. Importante que el poder cambie con el tiempo, hacia la parte que pueda manejar mejor la incertidumbre y las contingencias. As mismo, dar poder a los que promuevan el cambio, mejoren la efectividad organizacional y hagan asignacin de recursos donde generen ms valor. El poder debe fluir hacia aquellos que puedan ser de ms ayuda a la organizacin. Cuando el equilibrio de poder entre las partes no obliga a la asignacin de recursos a donde puedan crear mayo valor, la efectividad organizacional se ve perjudicada. La poltica organizacional es una parte integral de la toma de decisiones en una organizacin. Cuando se observen cambios en estrategias o estructura, se debe conocer la funcin que juega la poltica en esas decisiones. Para manejar la poltica y obtener beneficios la organizacin debe establecer un EQUILIBRIO DE PODER, donde se consideren soluciones y puntos de vista alternativos de todas las partes, incluyendo discrepancias. Importante que el poder cambie con el tiempo, hacia la parte que pueda manejar mejor la incertidumbre y las contingencias. As mismo, dar poder a los que promuevan el cambio, mejoren la efectividad organizacional y hagan asignacin de recursos donde generen ms valor. El poder debe fluir hacia aquellos que puedan ser de ms ayuda a la organizacin. Cuando el equilibrio de poder entre las partes no obliga a la asignacin de recursos a donde puedan crear mayo valor, la efectividad organizacional se ve perjudicada.
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  • TACTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACION ESTRATEGIA GANAR - GANARESTRATEGIA GANAR - PERDER 1.Definir el conflicto como un problema mutuo 2. Perseguir resultados conjuntos 3.Encontrar acuerdos que satisfagan a ambos grupos 4.Ser abierto, honesto y preciso cuando se expresen las necesidades, metas y propuestas del grupo 5.Evitar amenazas (a fin de reducir la actitud defensiva de la otra parte) 6.Comunicar una posicin de flexibilidad 1.Definir el problema como situacin ganar-perder 2. Perseguir los resultados beneficiosos para el propio grupo 3.Forzar la claudicacin del otro grupo 4.Ser deshonesto, impreciso y errneo al comunicar las necesidades, metas y propuestas del grupo 5.Usar amenazas (para forzar la claudicacin) 6.Comunicar un compromiso fuerte (rigidez) con respecto a la propia posicin.
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  • BIBLIOGRAFIA JONES, Gareth R. Teora Organizacional. Diseo y Cambio en las Organizaciones. Ed. Pearson, Prentice Hall. 5. edicin, 2008. DAFT, Richard. Teora y Diseo Organizacional. Ed. Cengage. Learning. 9. Edicin, 2007. JONES, Gareth R. Teora Organizacional. Diseo y Cambio en las Organizaciones. Ed. Pearson, Prentice Hall. 5. edicin, 2008. DAFT, Richard. Teora y Diseo Organizacional. Ed. Cengage. Learning. 9. Edicin, 2007.