administracin de obra

7/29/2019 Administracin de Obra

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ndice

1.1.- Qu es la administracin?

1.2.- principales exponente de la administracin.

1.3.- teora de la administracin.

1.4.- planeacin.

1.5.- organizacin.

1.6.- direccin.

1.7.- control.

2.1.- el proyecto ejecutivo arquitectnico.

2.2.- diagrama de Gantt

2.3.- el mtodo C.M.P.


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2.4.- el mtodo P.E.R.T.

2.5.- cuantificacin de la obra.

3.1.- ley de INFONAVIT.

3.2.- ley federal del trabajo.

3.3.- ley de obras pblicas y servicio relacionado con la mimas.

3.4.- ley del IMSS.

3.5.- reglamento de construccin del estado de tabasco.


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La administracin surge como ciencia a principio del siglo pasado y

desde su inicio est marcada por una gran preocupacin de los

administradores por el control en las empresas. Muchos han sido

los criterios de los tericos de la administracin sobre lo que sta

es, su objetivo y sus funciones, pero ninguna de las teoras ha

pasado por alto la importancia del control empresarial, aunque los

diferentes conceptos que de l han desarrollado han estado muy

vinculados a las concepciones sobre las empresas y el papel de sus

administradores en el momento en que han desarrollado sus

teoras. Precisamente con la necesidad de llevar la productividad a

los resultados esperados es que surge el tema que abordaremos en

nuestro trabajo, nos referimos a la teora de la Administracin o

Escuela Cientfica. Daremos a conocer en qu consiste, suscaractersticas, sus principios y sus crticas, entre otros.


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La administracin, como la integracin dinmica y ptima de las

funciones de planeacin, direccin y control alcanzar un fin grupal,

de la manera ms econmica y en el menor tiempo posible.

La creacin de una fuente de trabajo acarrea consigo las

responsabilidades de gran trascendencia, principales al aceptar que

est vinculada estrechamente a la supervivencia de un nmero de

personas que aumentara conforme esta se consolide.

La Administracin de Empresas es una disciplina que estudia la

forma en que las empresas u organizaciones obtienen y utilizan los

recursos que tienen a disposicin para el logro de determinados

fines y objetivos. Tambin suele definirse como la disciplina que

estudia a la Organizacin, y la manera como se gestionan losrecursos, procesos y resultados de sus actividades.

Existen cuatro procesos o funciones administrativas principales, que

son:

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar


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Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino

que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin

elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la

ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma

simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de

la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las

causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado

puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el

proceso.

Las funciones principales del empresario es la creacin de una

organismo estable, en continua superacin y tericamente

perdurable.

El buen empresario es en ocasiones mal administrador y por tanto

su creatividad, valenta y trajo puede ser anulados por su falta de

tcnicas de administracin.


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El objetivo de todo administrador debera ser, el profundo estudio

del desarrollo del grupo y su ordenacin para alcanzar metas

comunes, lo ms rpidamente posible.

Todo administrador debe estudiar el desarrollo del grupo y su

organizacin para alcanzar metas comunes y que sean alcanzablesse deben de estructurar en acciones bsicas: planear, organizar,

dirigir y controlar resultados, estos sirven para alcanzar sus fines.

intangibles

inmediatos mediatos

beneficios

empresa


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Desde el hombre primitivo, que al agruparse indicia el proceso de

culminacin de metas comunes, pasando por los constructores de

las ciudades egipcias, olmecas, incas mayas, etc. Hasta los pases

ms desarrollado, todos necesitaron planear, organizarse, dirigir y

evaluar resultados, acuerdos, y cuanto mejor lo realizaron, ms

pronto alcanzaron su fines.


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Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la

administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la

administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo

por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,

considerado el fundador de la moderna TGA.

(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero

mecnico y economista estadounidense, promotor de laorganizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la

Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras

observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del

acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre


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tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales

puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear

una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos

conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en

1903 llamado Shop Management.

Teoras:

A travs de la observacin sistemtica de las actividades de todo

proceso productivo, seleccionar segn actitudes a las personas

para ocupar los puestos, recompensando tareas y sancionandoaquellas no realizadas, establecimiento normas mnimas, medias y

mximas, para calidad de materiales y productividad de la mano de

obra.

Al igual que unos de sus objetivos era incrementar la productividad

a travs de normas, premios y castigos.

Sus puntos de apoyo eran:

1.Observacin sistemtica de los hechos de la produccin.2.Separacin de trabajos mentales y manuales.3.Seleccin de las personas adecuadas a los puntos.4.Definicin de rendimientos estndar.5.

Introduccin de los conceptos y movimientos.

6.Establecimientos de una liga indispensable entre laproduccin.

7. Establecimientos de una responsabilidad compartida entre laadministracin y la mano de obra.


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8.Establecimiento de una dira tarea grande, con recompensa alefectuarla y con un castigo o sancin por no alcanzarla.

(Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue uno de los principales

contribuidores al enfoque clsico de la administracin, naci en

Constantinopla en el seno de familia burguesa, vivi las

consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera

Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos en

el ao 1860 e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera,


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donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado

gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la

Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces

se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En

1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable

estabilidad.

Teora:

Establecer en forma conceptual los primeros de loa administracin

de cualquier gestin empresarial y definir tambin las fusiones msimportantes de la misma.

En su objetivo establece elevar a sistema, la practica administrativa.

Sus principales puntos de apoyo eran

Las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

1.Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bieneso de servicios de la empresa.

2.Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta eintercambio.

3.Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda ygerencia de capitales.

4.Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin ypreservacin de los bienes de las personas.


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5.Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios,registros balances, costos y estadsticas.

6.Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin delas otras cinco funciones. Las funciones administrativas

coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,

siempre encima de ellas.

organizacion

integracionplaneacion

control direccion


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Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de

administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el

comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la

administracin:

1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas

para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la Autoridad es el

derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia de los

Empleados; la responsabilidad es una consecuencia natural de laautoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar

equilibradas entre s.

3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y

respeto de las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un

slo superior. Es el principio de la autoridad nica.

5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada

grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los

intereses generales deben estar por encima de los intereses

particulares.

7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin)

satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la

organizacin.


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8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula

jerrquica de la organizacin.

9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al

ms bajo. Es el principio de mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe

estar en su lugar, es el orden material y humano.

11. Equidad entre blancos y negros: amabilidad y justicia para

conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo

en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca

una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar

personalmente su xito.

14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas

constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

1. Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad

2. Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender

3. Cualidades morales: Energa, firmeza, valor para aceptar

responsabilidades


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4. Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no

solamente el de su funcin

5. Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la funcin, ya

sea tcnica o comercial

6. Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la prctica.

Es indudable de los concepto administrativo de Henry Fayol son

comunes a todas las empresas y que en la industria de la

construccin, sus principales generales se desarrollen en forma

natural.

(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de

1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial

especializado en teora de las organizaciones, las relaciones

humanas y el movimiento por las relaciones humanas.


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Teora:

Las condiciones fsicas del trabajo, son secundaria en comparacin

a las relaciones sociales dentro y fuera del mbito del mismo,

asimismo la gran influencia que tiene en la productividad, el inters

por la persona a dirigir.

Su objetivo era incrementar la productividad, a travs del anlisis y

mejoramiento de las condiciones psicolgicas y sociales de

individuo.

Su punto de apoyo era

1.Fase de afecto de la laminacin.2.Fase sala de prueba de armado de rels.3.Fase programa de entrevista.4.Fase sala de observacin de montajes de terminales.

La aplicacin al lugar de trabajo del director de la empresa

constructora, tiene a nuestro juicio tres objetivos principales, el

primero es conocer el avance y calidad de la obra, el segundo prever

futuros problemas y el tercero tal vez el ms importante (aunque

desconocido por algunos ejecutivos), el de motivar al personal a

travs de interesarse por el trabajo especfico de cada operario ogrupo.


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(Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 PaloAlto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido como

uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa

humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de

una tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se

manifestara como una serie de procesos de bsqueda de

autoactualizacin y autorrealizacin. Su posicin se suele clasificar

en psicologa como una tercera fuerza, y se ubica terica y

tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el

psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero

de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido

de Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea

una jerarqua de las necesidades humanas, en la que la satisfaccin

de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar a la

generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.

Teora:


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El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales

como el desafo laborado, las oportunidades de progreso y la

autorrealizacin, son sus mayores motivaciones.

En su objetivo incrementa la produccin a travs de la satisfaccin

personal del individuo.

La existencia de estos valores del ser agrega una serie de

complicaciones a la estructura de la autorrealizacin. Estos valores

funcionan como necesidades y han sido denominados

metanecesidades.

El doctor maslow basa su teora en idea que existe una jerarqua de

necesidades con relaciones a los seres humanos, dando preferencia

a la primera, y una vez que ha sido satisfecha, la segunda adquiere

una caracterstica dominante y asi sucesivamente.

La lista de maslow es la siguiente:

1.Necesidades filosficas.2.Necesidades de seguridad.3.Necesidades de afiliacin o social.4.Necesidades de estimacin.


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5.Necesidades de autorrealizacin.La aplicacin de maslow en la relacin a la imperiosa necesidad de

satisfacer las necesidades fisiolgicas, antes de continuar con las de

seguridad, afiliacin, Etc.; ratificacin su aplicacin a la mano de

obra de la industria de la construccin.

(Detroit, 1906 - 1964), economista de Estados Unidos. Fue profesor

en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y

presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ense


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tambin en el Instituto Indio de Gestin de Calcuta. Su libro El lado

Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda

influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific

un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten

motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la

integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y,

respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de Dr.

Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la

psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin cientfica.

Teora:

El administrador debe aprovechar lo mejor de cada hombre, usar de

sus puntos fuertes y no de sus puntos dbiles y no ir en contra de

su naturaleza, a esta teora se le ha denominado tambin

administracin por cualidades.

Su objetivo era modificar la posicin el general autocrtico yunilateral y supeditar las necesidades de la organizacin sobre las

necesidades de los individuos.

Los puntos de apoyo utilizan dos condiciones extremas del

individuo. En una de ellas contempla a un individuo aptico e

irresponsable y, en el sentido opuesto, todo lo contrario segn:

Teora X:

1.Supuestos.


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a)A la persona no le gusta trabajar.b)La gente trabaja nicamente por dinero.c) La gente es irrespetuosa y carece de iniciativa.

2.Polticas.a)Se debe dar a la gente tareas simple y repetitiva.b)Se debe vigilar de cerca a la gente y establecer control

estrecho.

c) Se deber establecer reglamentos y sistemas rutinarios.3.Exceptivas.

a)Controlad estrechamente a la gente, alcanzaron losestndares fijados.

Teora Y:

1.Supuesto.a)La gente tiene iniciativa y es responsable.b)

La gente ayuda a alcanzar los objetivos que consideravaliosos.

c) La gente es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.d)La gente posee mayores posibilidades que las que

actualmente usa.

2.Polticas.a)Disear el ambiente propicio para que los subordinados

contribuyan con todo su potencial a la organizacin.

b)Los subalternos deben participar en las decisiones.c) El jefe debe tratar que sus colaboradoras amplen sus reas

de autocontrol y autodireccin.


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3.Expectativasa)La administracin mejorada por las aportaciones de los

subordinados.

b)Los objetivos de la empresa ser alcanzados en conjunto.c) La satisfaccin de la gente se incrementara con el resultado

de su propia contribucin.

De donde podemos recapitular que nunca nadie se ha dedicad en

forma entusiasta a algo que no desea, que no le interesa o que no

est dentro de sus aspiraciones.

En la aplicacin algunas ocasiones, cuando uno de los ejecutivos de

nuestra empresa cuyo perfeccionar y consecuencia fatal de la

delegacin, nos provoca dificultades internas con otras tectnicos,

pasiva

baja

alta

entusiasta

minimo

exelente

Rendimiento


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pretendemos subsanar a travs de seminarios, curso y laboratorios

psicolgico, para cambiar la forma de actuar de un hombre.

Son, respectivamente, Presidente y Vicepresidente de Scientific

Methods, Inc., una organizacin que proporciona servicios de

consultora en ciencias del comportamiento a la industria. Ambos

son psiclogos, entrenados en universidades de los Estados Unidos.

Blake fue quien dise y prob la Rejilla Gerencial (Managerial

Grid) durante su trabajo aplicado en la industria manufacturera.

Blake y Mouton parten de la conjetura de que la tarea de un gerente

es nutrir las actitudes y el comportamiento que promueven el

desempeo eficiente, estimular y usar la creatividad, generar el

entusiasmo por la experimentacin y la innovacin, y aprender de la

interaccin con otros.

Teora:

La organizacin es una cambiante red de trabajos personal

interdependientes y que debe adaptarse a la dinmica actual de las

condiciones internas y externas.

Unos de los objetivos hacen que el director conozca sus propiastendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas.


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El apoyo tomando como base las tcnicas inters por la gente,

inters por la produccin, definen en forma cartesiana, las

tendencias gerenciales segn:

Direccin 1.9. Se anteponen las condiciones laborales (comodas y

amistosas) a la productividad.

Direccin 9.1. Se anteponen la necesidad de producir a cualquier

otro inters.

Direccin 1.1. Se entiende las necesidades del personal en forma

mnima y en la misma escalas las necesidades de produccin.

Direccin 5.5. Se trata de considerar mediana importancia a las

necesidades de la gente y mediante importancia a las necesidades

de la produccin.

Direccin 9.9. Los trabajos y empleados estn forma y

conscientemente involucrados en objetivos de las empresa, tanto en


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productividad como en relaciones laborales.

(Viena, 19 de noviembre de 1909 Claremont, 11 de noviembre de

2005) fue un abogado y tratadista austraco, quien es considerado

el ms grande filsofo del management en el siglo XX. Fue autor de

ms de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creacin de la

Corporacin moderna. Drucker escribi mltiples obras reconocidas

mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las

organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del

conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor

en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dej huella en sus obras de

su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado

ampliamente como el padre del management como disciplina y


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sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de

negocios.

Teora:

Era de involucrar en las organizaciones aspectos sociolgicos,

tcnicos y administrativos, en un entorno balanceado y global,

fincado las bases filosficas de la administracin por objetivos.

En su objetivo era contrarrestar la burocracia a travs de resultados.

En su punto de apoyo:

1.Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo msefectivos.

2.Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo aquello en loque contribuyen ms, para los resultados de su empresa.

3.La mayora de los ejecutivos planea y vive en la perspectiva delpasado o del presente, rara veces en la del futuro.

4.La mayora de los ejecutivos dedican la mayor parte de sutiempo a la solucin de problemas, no obstante que el nico

beneficio que se logra el volver a la normalidad.

5.Los ejecutivos tienen la tendencia a en cerrar en sus negocioscorrigiendo errores en vez da salir a buscar oportunidades.

6.Los ejecutivos trabajan mucho pero logran poco, porque notiene conciencia de sus resultados.

7.Las empresas lderes son aquellas que innovan ms.8.Las empresas lderes son las que hacen crecer su mercado.


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Esto lo placaba a la indudablemente los 8 puntos de apoyo de Peter

f. Drucker, tiene una validez definitiva en la empresa constructora.


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El enfoque clsico de Frederick Winslow Taylor es muy similar a de

su contemporneo Henri Fayol. Ambos proponen el siguiente

modelo.

Planificar.

Administracin.

Supervisin.

Coordinar.

Evaluar.

Como es evidente las etapas citadas forman un ciclo de innegable

validez. Taylor practico una administracin basada en el estudio de

la relacin ente tiempos y movimientos con clara tendencia

descentralizada, descomponer el fenmeno en sus mnimos

expresiones estructurales, a fin de conocer, controlar, supervisar y

evaluar el proceso de trabajo. Se esforz en definir los mecanismos

y estrategias para el crecimiento y desarrollo de su empresa.

Taylor fue pionero en la configuracin de la teora administrativa,

reconoca y utilizo elementos cotidianos de la propia organizacin,

para integrarlos como instrumentos de anlisis y sntesis en

estrategias de accin para incrementar la produccin; por tanto,

resulta relevante indicar la importancia que le brindo al

conocimiento de este campo.

A todo integrante le demandaba las siguientes caractersticas:


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* Esforzarse por realizar una tarea superior a la acostumbrada

* Producir hoy ms que ayer

* Salario mayor a mayor esfuerzo (pago de incentivos salariales)

A los administradores de su organizacin les inculco el siguiente

ideario:

* La administracin garantiza ganancias a todos

* Cuidar el equilibrio entre los salarios y los costos de produccin

* Organizar racionalmente

* Uso de instrumentos y de la tcnica adecuada para cada caso

* Observacin mxima de los tiempos y movimientos que se

desarrollan para la produccin

* Vigilar la relacin tiempo-rendimiento va para llegar a la

especializacin

* El asesor es un supervisor permanente /debe saber orientar y

auxiliar para el logro constante de mayores niveles de produccin

A este modelo se le conoce como administracin cientfica.

El enfoque de sistemas en la administracin; se basa en la teora

general de los sistemas. La principal premisa de esta teora es que


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para comprender totalmente la operacin de una entidad, esta debe

ser vista como un sistema. Esto requiere comprenderse la

interdependencia de sus partes.

De acuerdo con von Bertalan hay dos tipos bsicos de sistemas,

cerrados y abiertos.

Sistemas cerrados no reciben influencia de, y no interactan con sus

ambientes. Estas son principalmente mecnicas y tienen

movimientos o actividades predeterminadas que deban ser

ejecutados independientes de su medio.

Sistema abierto, intenta interactuar continuamente con su ambiente

una planta es un ejemplo de un sistema abierto.

Sistema administrativo. Es un sistema abierto cuyos componentes

son los insumos, organizacionales, el proceso organizacional y el

resultado organizacional.

Partiendo de la definicin que el hombre es un ser organizado

eminentemente social, encontraremos que las relaciones humanas

son las actitudes afectivas que imperan en una organizacin que

pueden ser verdaderas o aparentes, buenas o malas dependiendo

stas se dividen en factores que se proyectan en la actuacin de

cada individuo.


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El comportamiento en los centros laborales revel un variado

abanico de motivaciones e impulsos, generados en buena medida

por la presencia de necesidades fundamentales, como alimentacin,

casa, escuela para los hijos, vestido y ms al percibir un salario el

sujeto puede satisfacerlas total o parcialmente per su espacio de

necesidades no se agota ah, tambin precisa reconocimiento a su

trabajo, ser aceptado y escuchado, sentirse integrado al medio, etc.

La escuela de las relaciones humanas propone entonces una poltica

tendiente a suministrar todos esos satis factores que daran

bienestar al trabajador, y por tanto y mejorara su rendimiento.

Busca la actualizacin de los criterios clsicos fundamentales de

esta teora son los siguientes:

1. - importancia de los aspectos prcticos de la administracin

2. - importancia a los aspectos prcticos de la administracin

3. - desarroll y actualizacin de los principios de Fayol

4. - empleo de otras teoras que se consideran de inters, como por

ejemplo la organizacin informa, la dinamia de grupos, la

comunicacin interpersonal, el liderazgo, a la apertura de la

direccin democrtica.


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La escuela estructuralista realiza una sntesis de los conceptos

expresados por Taylor, Fayol y Mayo. Adems considera algunos

elementos del anlisis de Mary y de Weber sobre organizacin.

Son aquellos que consideran un conjunto de datos como un sistema

interrelacionado, lo cual crean tambin una estructura mental

formada por esos datos o elementos ponen a consideracin que las

organizaciones del mismo tipo debern tener las mismas

estructuras y las mismas metas. Hay que decir que, en general, lateora de la organizacin no ha intentado hasta fechas recientes,

incorporar a su modelo ninguna consideracin sistemtica, de los

diferentes tipos de organizacin.

Cada teora es un modelo y las relacionas reales se acercan ms al

modelo cuanto mejor sea esta, da ah que el concepto de estructura

de un concepto dinmico. El estructuralismo amplio el estudio sobrelos grupos de la relacin humana, pasando de las relaciones entre

grupos a las relaciones entre empresas y otras organizaciones. Los

estructuralistas buscaran as la relacin entre la organizacin formal

y la informal.

1) Analiza los elementos formales e informales de la organizacin.


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2) As mismo analiza la dinmica social que se produce, considera

esta como organizacin.

3) Los estructuralistas analizan toda la organizacin desde este

punto de vista sobrepasan a Taylor y Mayol, que centro su anlisis

en algn aspecto de la organizacin.

4) Estudia todos los estmulos, tanto materiales como sociales.

5) Estudia las relaciones, interpersonales e influencias entre la

organizacin y su medio ambiente.

6) Estudia las organizaciones de todo tipo de Maynt.

Este estructuralista considera los siguientes tipos de organizacin

1 la estructura funcional de la organizacin.

2 formalizacin y burocratizacin.

3 la estructura de las comunicaciones.

4 la estructura de la autoridad.


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El estudio y seleccin de alternativas sobre pronsticos deoperaciones futuras, para las empresas constructoras constar de

tres etapas bsicas, la planeacin de su inicio, la de su

consolidacin y la del desarrollo de la misma.

Es necesario investigar en que rea existe la mayor carencia desde

el punto de vista:

I. Necesidad habitacional

II. Necesidad de comunicacin

III. Necesidad de infraestructura

IV. Necesidad de industrializacin

V. Necesidad de servicios

VI. Necesidad de alternativas


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Necesidad Satisfactor

I. Habitacional Fraccionamientos, casas unifamiliares,Edif.

II. Comunicacin Carreteras vecinales, autopistas,helipuertos

III. Infraestructura Presa de almacenamientoIV. Industrializacin Fbricas, bodegas, plantas qumicasV. Servicios Escuelas, universidades, comerciosVI. Alternativas Proyectos de factibilidad, de hidrologa

Una ausencia de competencia en el rea escogida, garantizar la

permanencia de la empresa.

Entre menos rea de produccin contemple una empresa, ms

fcilmente alcanzar su especializacin y por tanto un incremento

sustancial en su productividad. El factor de innovacin, puede ser

decisivo para establecer una empresa permanente y constante

crecimiento.

En un futuro cercano a replantear nuestras consideraciones iniciales

en funcin de nuestros recursos reales para el momento del


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replanteamiento. Hay que conocer los nfasis competitivos, en qu

reas somos mejores; como por ejemplo:

Posicin preferencial en oportunidad

Posicin preferencial en costos de adquisicin de materia

prima.

Posicin preferencial en costos de adquisicin de mano de

obra

Los fenmenos ms importantes en el crecimiento de las empresas

es sin duda la formacin de grupos. En los grupos, el personal de

staff, es fundamental.

Debe reunir 4 elementos, sin los cuales sera imposible sudesarrollo

I. Clientes; sin ellos sera intil el producto

II. Recursos de capital; sin ellos no se podra realizar el producto

III. Recursos humanos; sin ellos sera imposible la fabricacin

IV. Conocimiento del proceso; sin ellos sera antieconmica larealizacin

Consideramos el elemento humano como definitivamente.


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Clientes y su retribucin

El cliente demandar una retribucin a travs de un servicio

eficiente en costo, en tiempo y calidad.

Recursos de capital y su retribucin

Elemento capital demanda una retribucin a travs de una

rentabilidad sobre el capital invertido, ser indispensable evaluar en

forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar

operaciones.

Los recursos humanos y su retribucin

Es el ms trascendente elemento de la empresa, su retribucin

desde un punto de vista simplista, pudiera ser nicamenteemolumentos a travs de sueldos y salarios, hay que contemplar la

satisfaccin, las necesidades sociales, de estimacin y de

autorrealizacin.

Una empresa sin conocimiento constructivo, no ser econmica


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Es conveniente jerarquizar objetivos y por tanto definir las polticas

de empresa, ser necesario jerarquizar y otorgar.

Servicio al cliente

Satisfaccin a recursos humanos

Rentabilidad al capital

Con el personal adecuado y la definicin clara del objetivo

primordial, creemos se deben dictar polticas consistentes,recomendamos, definir como objetivo primordial al servicio al

cliente.

El comn denominador de los objetivos empresariales, la

productividad. En una secuencia que termina en el valor de unproducto a nivel internacional y se inicia en el costo de la materia

prima del primer proceso de obtencin cuando la utilidad rebasa en

exceso los lmites adecuados o bien, cuando la productividad se

reduce en forma importante los resultados tendrn carcter irreal.

Por tanto en toda poltica de empresa, juzgamos indispensable la

necesidad de una alta productividad independiente de las

prioridades de rentabilidad.


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Es la forma de incrementar la productividad. La capacitacin en la

industria de la construccin debera dirigirse a sus mandos de

primera lnea empero su estacionalidad, dispersin y rotacin

constante, la hacen muy difcil. La capacitacin de mandos altos o

mandos intermedios y de estos a personal de primera lnea pudiera

ser la solucin.

Sacrificio de tiempo de trabajo de la empresa y sacrificio de tiempo

de descanso del personal, permite la consecucin del objetivo, demanera de no lesionar la productividad. secuencia y reas

siguientes.

A. Conocimiento profundo de la operacin de la empresa

B. Complementacin y reafirmaron de los conocimientos

indispensables

C. Exposicin de conocimientos actualizados necesarios

D. Exposicin de conocimientos actualizados convenientes

E. Intercambio de experiencias

F. Becas

reas y secuencias siguientes

Conocimiento general de la empresa


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Alfabetizacin

Acondicionamiento social

Conocimiento del uso de la herramienta

Mtodos y procedimientos de trabajo

Becas

Se har necesario buscar la forma de sociedad ms adecuada para

nuestros fines, de acuerdo a la legislacin.

Sociedad En nombre colectivo

En comandita simple

De responsabilidad limitada

Annima

En comandita por acciones

Cooperativa

Las sociedades mercantiles reconocidas por la ley general de

sociedades mercantiles, publicadas en el diario oficial. El sentido

interpretativo de esta ley es indudablemente una proteccin entre


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socios, as como la proteccin de terceros. Los puntos

sobresalientes son:

Las sociedades mercantiles inscritas en el registro pblico de

comercio, tienen personalidad jurdica distinta a la de los socios

Los socios no culpables de la irregularidad podrn exigir daos

y perjuicios a los culpables y a los que actuasen como

representantes a mandatarios de la sociedad irregular.

Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma

forma se harn constatar sus modificaciones.

Se indica tambin, que toda escritura constituida deber contener:

Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios

Objeto de la sociedad

Su razn social o denominacin Su duracin

Importe de capital social etc.

Existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden

de modo subsidiario ilimitado y solidariamente de las obligacionessociales. Se podr formar con el nombre de uno o ms socios la

persona que haga figurar o permita que figure si nombre, quedar

sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria.


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De crdito, de produccin o de consumo, regidos por legislacin

especial y a los cuales no se les reconoce personalidad jurdica.

Las caractersticas comunes a la empresa edificadora

Fbrica de productos a la orden

No se puede realizar costos experimentales totales

Sus ventas estn condicionadas a las polticas de gobierno en

un 80%

La rotacin de su personal es la mas alta en la industria

latinoamericana

Disear una organizacin de tipo colapsible que pueda ampliarse

en pocas de aumento de demanda y con posibilidades de

reduccin en casos de disminucin de la misma, sin alterar su

productividad.

La forma de pago y los montos promedios de obra sern a nuestro

juicio los argumentos ms importantes a balancear. Al cliente se le

ha permitido confundir el carcter de la empresa constructora con el


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de la empresa financiera. Se deber iniciar una labor de

convencimiento al cliente, del costo adicional que tiene una obra

financiada.

El control de costos, depender primordialmente de la forma de

contratacin dominante.

Seleccionando los procesos que segn la ley de pareto definen el

80% de los efectos y solo cuando rebasen en mas o en menos los

lmites de la operacin normal, proceder a aplicar acciones

correctivas.

Definimos de comn acuerdo con las partes involucradas, las

mejores especficas y cuantificables. Tambin al evaluar su

consecucin, estaremos controlados por objetivos.

Requerimos una serie de parmetros, obtenidos a travs de la

operacin de compaas similares

La reglamentacin fiscal, nos obliga a registrar los fenmenos

econmicos de una empresa en una forma exacta y veraz. Otro


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objetivo paralelo es sin duda la informacin peridica a la empresa

para la toma de acciones correctivas.

Control complementario deductivo con caractersticas esenciales de

aproximacin y oportunidad con base en el control por excepcin y

por objetivos; nos permite in sistema consistente.

La constructora media ideal ser aquella en la que todos sus

integrantes fuesen capitalistas. Considerar un sistema operativo, en

el cual el incremento en la productividad pueda ser reflejable e

todos los internos a la empresa. Los elementos que constituyen una

empresa son:

Clientes

Recursos humanos

Recursos de capital

En base a ellos sugerimos repercutir los resultados, tanto positivos

como negativos.

Existen 2 grandes incgnitas:

1. Cul podr ser el volumen de obra que podemos ejecutar?


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2. Cul deber ser la planta administrativa para atender el

volumen de construccin esperado?

Primero con el personal disponible, la estructura tcnica-

administrativa, que sustenta la empresa y con posteandad definir el

volumen de ventas a realizar en forma eficiente.

Son aquellos que representan la estructura ejecutiva, tcnica,

administrativa y de staff de una empresa, tales como: honorarios y

sueldos

Gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles y servicios

necesarios para el buen desempeo de las funciones ejecutivas

como: Renta oficinas y almacenes, servicios.

Son aquellos gastos obligatorios para la operacin de la empresa y

convenientes para la dilucin de riesgos a travs de seguros que

impidan una sbdita descapitalizacin para siniestros.

Son aquellos gastos en artculos de consumo, necesarios para el

funcionamiento de la empresa tales como: Combustibles, gastos de

papelera etc.


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Se define como Asignacin suplementaria anexa a ciertos cargos

del estado, para su ms decoros desempeo. Debe considerarse

como consumo necesario y asimilarlo en este rubro.

administracin de obra

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